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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

AUDITORA DE GESTIN
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE
CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA


OCTAVO SEMESTRE

SEPTIEMBRE 2014 - FEBRERO 2015


RIOBAMBA ECUADOR

El objetivo primordial de la auditora de gestin consiste en


descubrir deficiencias o irregularidades en las diferentes reas de la
empresa y apuntar sus probables remedios.
CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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EVOLUCIN DE LA AUDITORIA
En un inicio la auditoria se orientaba hacia las necesidades internas de las empresas de
asegurar el manejo del dinero con seguridad y registro exacto de las transacciones, como
servicio al dueo del capital invertido.
La Auditoria en el rea de la utilizacin del crdito a largo plazo como sustituto de parte del
capital del dueo, y la tendencia hacia sociedades annimas con mltiples dueos e
inversionistas, se dirigi hacia la necesidad de dar fe del contenido de los estados financieros,
en los cuales podan confiar los prestamistas y los dueos ausentes del negocio.
Paralelamente la auditoria Gubernamental evoluciono dirigida, inicialmente, a la
determinacin de la legalidad de las transacciones y la seguridad en el manejo del dinero
pblico, eventualmente, orientndose hacia la aplicacin de las tcnicas desarrolladas por la
profesin del Contador Pblico para examinar los Estados Financieros y de Control Interno, as
como tambin para dar fe la confiabilidad de transacciones efectuadas e informes financieros.
Hoy en da la Auditoria sigue evolucionando, tanto en el sector privado como en el pblico,
hacia una orientacin que, adems de dar fe sobre las operaciones pasadas, pretende mejorar
operaciones futuras a travs de la presentacin de recomendaciones constructivas tendientes
a aumentar la eficacia, eficiencia, economa, tica, ecologa y equidad de la entidad.

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A este nuevo enfoque se le ha denominado, entre otros, Auditoria de Gestin.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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DIFERENTES CONCEPTOS DE AUDITORIA DE GESTION Y


SU IMPORTANCIA

La auditora de gestin es un examen que consiste en evaluar lo que realiza la empresa con el
fin de establecer el grado de economa, eficiencia, eficacia est a su vez se basa en el control la
planificacin y el uso de los recursos con el fin de comprobar la observancia de las
disposiciones pertinentes con el nico objetivo verificar la utilizacin ms racional de los
recursos y mejorar las actividades de acuerdo con los objetivos y metas previstas.
Instrumentos para el control de gestin tenemos 6:
ndices, indicadores, graficas representacin de la informacin, anlisis comparativo comparar
el mejor para una mayor superacin.
ELEMENTOS DE LA GESTION
ECONOMIA,

EFICIENCIA,

EFICACIA,

ETICA,ECOLOGIA,EQUIDAD,EDUCACION,EXCELENCIA,EMANACIPACION,
OBJETIVOS

MEDIR EL GRADO DE CUMPLIENTO DE LOS PLANES DE ACCION Y PRESUPUESTO

VERIFICAR EL MANJEO EFICIENTE DE LOS RECURSOS.

DETERMINAR SI LOS OBJETIVOS Y METAS HAN SIDO ALCANZADOS

MEDIR EL GRADO

DE CUMPLIENTO Y ATRIBUCIONES POR PARTE DE LOS

COLABORADORES.

DETERMINAR SI LAS FUNCIONES SE HAN EJECUTADO DE FORMA VERAS Y EFICIENTE.

ALCANCE DE LA AD DE GESTION.

Logro de objetivos institucionales y estructura organizacional.


Verificacin del cumplimiento de la normativa
Mantener un acuerdo entre administradores y auditoria.

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Aspectos que se deben considerar en la auditoria:

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Para entender el concepto de AUDITORA DE GESTIN es necesario conocer los conceptos


tradicionales de auditora administrativa y auditora operacional, como se muestra a
continuacin:

Wiilliam P. Leonard presenta la siguiente definicin de Auditora administrativa:


La Auditora administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constructivo de la
estructura organizativa de una empresa de una institucin o departamento gubernamental; o
de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d
a sus recursos humanos y materiales

La Contralora General de Norte Amrica define: Una auditoria operativa es un examen


objetivo y sistemtico de evidencias con el fin de proporciona una evaluacin independiente
del desempeo de una organizacin, programa, actividad o funcin gubernamental que tenga
por objetivo mejorar la responsabilidad ante el pblico y facilitar el proceso de toma de
decisiones por parte de los responsables de supervisar o iniciar acciones correctivas.

Es un examen independiente con el fin de proveer a la legislatura una evaluacin e informe


sobre la marcha en que los administradores de las entidades y las dependencias del estado han
descargado sus responsabilidades de administrador los programas del estado de manera fiel.
Eficiente y efectiva Lennis M. kington. La Auditora Posterior al Rendimiento.

La Auditora Integral es la evaluacin multidisciplinaria, independiente, con enfoque de


sistemas del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una organizacin, de las
relaciones con su entorno, as como de sus operaciones, con el objeto de proponer alternativas
para el logro ms adecuado de sus fines y /o mejor aprovechamiento de sus recursos

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(Academia Mexicana de Auditoria Integral).

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Estados Unidos (Auditoria de Gestin y Desempeo) Da nfasis a la medida de la calidad de


los productos y servicios gubernamentales, comparten la opinin de que los funcionarios
gubernamentales deben dar seguridad a los contribuyentes de que los fondos pblicos son
utilizados con criterios de economa, eficiencia y eficacia.

Price Waterhouse.-La auditora integral es la ejecucin de

exmenes estructurados de

programas, organizaciones, actividades o segmentos operativos de una entidad pblica o


privada, con el propsito de medir e informar sobre la utilizacin econmica y eficiente de sus
recursos y el logro de sus objetivos.

La Contralora General del Estado Ecuador: AUDITORIA DE GESTION.- Esta dirigida a examinar
y evaluar el control interno y la gestin, midiendo la utilizacin recursos humanos de carcter
multidisciplinario, el desempeo de una institucin, ente contable, o la ejecucin de
programas y proyectos, con el fin de determinar si dicho desempeo o ejecucin, se est
realizando, o se ha realizado, de acuerdo a principios y criterios de economa, efectividad y
eficiencia.

Este tipo de auditora examinar y evaluar los resultados originalmente esperados y medidos
de acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeo pertinentes.
A diferencia de la auditora financiera, el resultado de la fiscalizacin mediante la auditora de
Gestin no implica la emisin de una opinin profesional, sino la elaboracin de un informe

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amplio con los comentarios, conclusiones y recomendaciones pertinentes.

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OBJETO DE LA AUDITORIA DE GESTIN


Constituirn objeto de la auditora de gestin: el proceso administrativo, las actividades de
apoyo, financieras y operativas; la eficacia, eficiencia, economa, tica, ecologa y equidad en el
empleo de los recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnolgicos y de
tiempo; y, el cumplimiento de las atribuciones y metas institucionales.

ALCANCE DE LA AUDITORIA DE GESTIN


En la auditora de gestin y resultados, el desarrollo concreto de un programa de
trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se
sealan a continuacin los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un
plan general, en los aspectos principales que conforman una entidad:
Auditora de la gestin global de la empresa:
Evaluacin de la posicin competitiva
Evaluacin de la estructura organizacional
Balance social
Evaluacin del proceso de la direccin estratgica
Evaluacin de los cuadros directivos
Auditora de la gestin del sistema comercial:
Anlisis de la estrategia comercial.
Oferta de bienes y servicios.
Sistema de distribucin fsica.
Poltica de precios.
Funcin publicitaria.
Funcin de ventas.
Auditora de gestin del sistema financiero:
Capital de trabajo.
Inversiones.
Financiacin a largo plazo.
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Planificacin financiera.
rea internacional

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Auditora de gestin del sistema de produccin:


Diseo del sistema.
Programacin de la produccin.
Control de calidad.
Almacn e inventarios.
Productividad tcnica y econmica.
Diseo y desarrollo de productos.

Auditora de gestin de los recursos humanos:


Productividad.
Clima laboral.
Polticas de promocin e incentivos.
Polticas de seleccin y formacin.
Diseo de tareas y puestos de trabajo.

Auditora de gestin de sistemas administrativos:


Anlisis de proyectos y programas.
Auditora de procedimientos administrativos y formas de control interno
en las reas funcionales.

Auditora de gestin a los sistemas de informacin:


Sistema de Planeacin Estratgica (Formulacin de Polticas)
Sistema de Informacin Gerencial

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Procesamiento electrnico de datos

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OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTIN


El objetivo primordial de la auditora de gestin consiste en descubrir deficiencias o
irregularidades en las diferentes partes de la empresa y apuntar sus probables remedios.
La finalidad es ayudar a la direccin a lograr la administracin ms eficaz. Su intencin es
examinar y valorar los mtodos y desempeo en todas las reas. Los factores de la evaluacin
abarcan el panorama econmico, la adecuada utilizacin de personal y equipo y los sistemas
de funcionamiento satisfactorios.
En la auditora de gestin se realizan estudios para determinar deficiencias causantes de
dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades, embotellamientos, descuidos,
prdidas innecesarias, actuaciones equivocadas, deficiente colaboracin fricciones entre
ejecutivos y una falta general de conocimientos o desdn de lo que es una buena organizacin.
Suele ocurrir a menudo que se produzcan prdidas por prolongados espacios de tiempo, lo
cual, a semejanza de las enfermedades crnicas, hace que vaya empeorando la situacin
debido a la falta de vigilancia.
Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, ste se encuentra en posicin
de determinar y poner en evidencia las fallas y mtodos defectuosos operacionales en el
desempeo. Respecto de las necesidades especficas de la direccin en cuanto a la planeacin,
y realizacin de los objetivos de la organizacin.
La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la direccin en la
determinacin de las reas en que pueda llevarse a cabo valiosas economas e implantarse
mejores tcnicas administrativas.
Enseguida de una investigacin definida y donde quieran que surjan aspectos o circunstancias
susceptibles de remedio o mejora, es obligacin del auditor examinar con mirada crtica y
valorar toda solucin que parezca conveniente.

objetivos, polticas, procedimientos, delegacin de responsabilidades, normas y realizaciones.

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La revisin de los mtodos y desempeos administrativos, comprende un examen de los

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La eficiencia operativa de la funcin o rea sometida a estudio, puede determinarse mediante


una comparacin de las condiciones vigentes, con las requeridas por los planes, polticas etc.
Objetivos principales de la auditora de gestin los siguientes:

Determinar lo adecuado de la organizacin de la entidad

Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas

Vigilar la existencia de polticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas

Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos

Verificar la existencia de mtodos o procedimientos adecuados de operacin y la


eficiencia de los mismos
Comprobar la utilizacin adecuada de los recursos.

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SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA DE


GESTION Y LA AUDITORIA FINANCIERA

AUDITORIA DE GESTION

LA AUDITORIA FINANCIERA

SIMILITUDES

Estudiar y evaluar el sistema de Control Interno.

DIFERENCIAS

Pretende ayudar a la administracin a

aumentar mediante la presentacin

sobre la razonabilidad de los Estados

de recomendaciones.

Financieros.

Utiliza los Estados Financieros como

un medio.

Emite una opcin mediante dictamen

Los Estados Financieros constituyen


un fin.

Promueve la eficiencia de la
operacin, el aumento de ingresos, la

reduccin de los costos y la

Da confiabilidad a los Estados


Financieros.

simplificacin de tareas, etc.

Es no solo numrica.

Es solo numrica.

Su trabajo se efecta de forma

Su trabajo se efecta a travs de

Puede participar en su ejecucin.

pruebas selectivas.

La realizan solo profesionales.

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detallada.

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QUE ES Y QUE NO ES LA AUDITORIA DE GESTION


NO ES

ES
1. La conclusin general del auditor sobre el

1. La opinin del auditor sobre la marcha de


la entidad sin base tcnica.

accionar contrastando 5es contra las pautas o


normas establecidas para una slida gestin,
para las operaciones especficas y para el campo
tcnico de actividad.
2. Una revisin por un auditor asesorada por
profesionales de otras disciplinas, cuando sea

2. Una revisin por un auditor de

necesario, aplicando criterio tcnico gerencial

actividades fuera de su capacidad tcnica.

sin extenderse a las reas muy especializadas, a


menos que la entidad lo requiera y se asigne
personal tcnico.

3. Un proceso de juicio sobre las decisiones


diarias de los administradores y
funcionarios.

4. Una evaluacin aislada de acciones


individuales.

3. Un proceso de evaluaciones que concluye con


la formulacin de una opinin sobre las 5es de
las decisiones de los administradores y
funcionarios de la entidad, durante un periodo.
4. Un examen y evaluacin global en forma
comprensiva de las 6 E de la administracin
integral de la entidad.
5. Un examen dirigido a asesorar a la entidad

administracin de las entidades.

que no ha logrado el cumplimiento de las 5es.

6. Un fiscalizador "administrativa" que

6. Un examen positivo de recomendaciones para

busca encontrar nicamente

posibles mejoras en las 6 E (eficiencia, eficacia,

irregularidades.

economa, tica, ecologa, equidad)

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5. Un examen dirigido a censurar la

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CONCEPTOS DE LAS 6 E:
EFICIENCIA, EFECTIVIDAD O EFICACIA, ECONOMA, TICA,
ECOLOGA Y EQUIDAD
Eficiencia: Consiste en lograr la utilizacin ms productiva de los recursos humanos,
financieros, tcnicos, tecnolgicos y tiempo, sin dejar de lado el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
Eficacia: Es el grado en que los programas estn consiguiendo los objetivos propuestos.
Economa: Se refiere a los trminos y condiciones conforme a los cuales se adquieren bienes y
servicios en cantidad y calidad, apropiadas en el momento oportuno y al menor costo posible.
tica: Parte de la filosofa que trata de la moral y las obligaciones del hombre.
La conducta del personal en funcin de sus deberes contemplados en la constitucin, las leyes,
las normas de buenas costumbres de la sociedad. El cdigo de la conducta o tica de la
entidad, son susceptibles de evaluarse en una entidad.
Ecologa: Podr definirse como el examen y evaluacin al medio ambiente, el impacto al
entorno y la propuesta de soluciones reales y potenciales.
Equidad: (del latn "aequitas", de "aequus", igual; del griego "", virtud de la justicia
del caso en concreto), segn la definicin de la Real Academia Espaola. Es un valor de
connotacin social que se deriva de lo entendido tambin como igualdad. Se trata de la
constante bsqueda de la justicia social, la que asegura a todas las personas condiciones de
vida y de trabajo digno e igualitario, sin hacer diferencias entre unos y otros a partir de la

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condicin social, sexual o de gnero, entre otras.

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COMPARACIN DE LA AUDITORA FINANCIERA CON LA


AUDITORIA DE GESTIN Y LAS 6E

PROPSITO

ALCANCE

AUDITORIA FINANCIERA
Formular y expresar una
opinin sobre la razonabilidad
de los estados financieros de
una entidad.

Las operaciones financieras.

AUDITORIA DE GESTION
Evaluar la eficiencia, eficacia,
economa, tica, ecologa y equidad
con la que se manejan los recursos de
una entidad, un programa o actividad;
el cumplimiento de las normas que
rigen la sociedad, el personal.
Puede alcanzar un sector de la
economa, todas las operaciones de la
entidad, inclusive las financieras o
puede limitarse a cualquier operacin,
programa, sistema o actividad
especfica.

ORIENTACIN

Hacia la situacin financiera y


resultado de operaciones de la
entidad desde el punto de vista
retrospectivo.

Hacia las operaciones de la entidad en


el presente con una proyeccin hacia
el futuro y retrospeccin al pasado
correcto.

MEDICIN

Aplicacin de los principios de


contabilidad generalmente
aceptados.

Aplicacin de los principios de


administracin.

MTODO

Las normas de auditoria


generalmente aceptadas.

No existen todava normas generales


aceptadas. El mtodo queda al criterio
del auditor.

TCNICAS

Las tcnicas de auditoria


establecidas por la profesin
de contador pblico.

Las tcnicas de auditoria establecidas


por la profesin del contador pblico.

INTERS

La gerencia, el direccin los


Los accionistas, el directorio,
accionistas. En el sector
los funcionarios financieros, los
gubernamental se hace extensivo a la
organismos prestatarios, y los
sociedad en general, para
inversionistas potenciales.
transparentar la gestin.

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CARACTERISTICAS

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CARACTERISTICAS

AUDITORIA FINANCIERA

Originalmente negativo,
dirigido a la bsqueda de
irregularidades o fraudes.
ENFOQUE
Actualmente determina la
razonabilidad de los estados
financieros examinadas.
Auditores, Contadores
ENCARGADOS
Pblicos.
Personal de auditoria en varias
etapas de entrenamiento
PERSONAL DE
APOYO
prctico y formal, siempre de
contador pblico.
Contiene el dictamen del
auditor y los estados
INFORME DE
AUDITORIA
financieros y todo su contenido
est relacionado con ellos.
Inciden sobre asuntos
CONCLUSIONES DEL financieros. El dictamen es la
AUDITOR
conclusin principal y puede
ser la nica conclusin.
Se refieren a mejoras en el
sistema financiero, sistema de
control interno financiero,
RECOMENDACIONES presentacin de estados
financieros.
DEL AUDITOR
Frecuentemente son
presentadas en forma separada
del informe.
Larga existencia, conceptos y
prcticas muy bien definidas en
textos y por medio de
organismos profesionales.
HISTORIA
Naci en la profesin del
auditor externo o contador
pblico independiente.

AUDITORIA DE GESTION
Eminentemente positivo, tendiente a
obtener mejores resultados, con ms
eficiencia, eficacia, economa, tica,
ecologa y equidad.

Auditores, Contadores Pblicos.


Personal profesional de otras
disciplinas tanto como personal en
varias etapas de entrenamiento
practico de contador pblico.
Puede o no presentar los estados
financieros. Su contenido est
relacionado con cualquier aspecto
significativo de la gestin de la entidad.
Inciden sobre cualquier aspecto de la
administracin y operacin de la
entidad.

Se refieren a mejoras en todos los


sistemas administrativos, el sistema de
control interno gerencial y cualquier
aspecto de la administracin y
operacin de la entidad.

Reciente, todava en sus fases iniciales.


Una evolucin de la auditoria
tradicional relacionada con el enfoque
de los sistemas (30 aos en el
Ecuador). Naci con la profesin del
auditor interno y el auditor
gubernamental.

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CARACTERISTICAS

CATALIZADOR

FRECUENCIA
IMPORTANCIA
INDEPENDENCIA
DEL AUDITOR

AUDITORIA FINANCIERA

AUDITORIA DE GESTION

La tradicin y diversos
dispositivos legales y
profesionales durante los
ltimos 100 aos.
Regular, preferiblemente
anual.
Absolutamente necesaria para
lograr y mantener un buen
sistema financiero.

Iniciativa de auditores dinmicos y/o


organismos superiores de control,
debido a la necesidad de un mejor
aprovechamiento de recursos.

Imprescindible.

Imprescindible.

Cuando se considere necesario.


Necesaria para lograr y mantener una
buena gerencia en general.

CARACTERSTICAS DE LA AUDITORIA DE GESTIN Y LA


DETERMINACIN DE RESPONSABILIDADES EN EL SECTOR
GUBERNAMENTAL
La auditora de gestin tiene un alcance muy limitado en cuanto al periodo examinado.

Los auditores sugieren un trimestre, salvo que evalen programas cuya efectividad
debe ser por medida en el tiempo planificado.

Al ser un examen para proponer mejoras a futuro no le interesa mucho la visin


retrospectiva.

Por estas dos razones existe el criterio que no debera derivarse responsabilidades de una
Auditoria de Gestin. Si en el transcurso del examen se establecen hechos que podra derivar
en responsabilidades bien podra hacerse un examen especial sobre el particular y continuar

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con el espritu constructivo de la Auditoria de Gestin.

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CARACTERSTICAS DE LA AUDITORIA DE GESTIN


Mide el cumplimiento de los planes y programas en un perodo de tiempo determinado.
Concentra el anlisis hacia actividades y procesos productivos o de prestacin de servicios
propios de cada entidad, aplicando indicadores que midan adecuadamente la gestin
realizada.
Mide la contribucin de la entidad en el desarrollo de la comunidad, estableciendo el
beneficio o prdida social.
Determina el comportamiento de las cifras durante un perodo de anlisis y sus variaciones
significativas.
Verifica tendencias, desviaciones y participaciones.
Contribuye a que las entidades pblicas mejoren la eficiencia, eficacia, economa, tica,
ecologa y equidad, administrativa y operativa, en el manejo de los recursos asignados para su
funcionamiento.
Garantiza vigilancia permanente a la delegacin que hace el estado de la funcin
administrativa.
Evala el impacto que genera el bien o servicio que produce o presta la entidad, en la

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comunidad que lo recibe.

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2.1 El control interno


El estudio y evaluacin del control interno se efecta con el objeto de cumplir con la norma de
ejecucin del trabajo que se requiere que "el auditor debe efectuar un estudio y evaluacin
adecuados del control interno existente, que le sirva de base para determinar el grado de
confianza que va depositar en l; asimismo, que le permita determinar la naturaleza, extensin
y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria.
Es conveniente sealar, con precisin, los objetivos del control interno, y ejemplificar los ciclos
en que se puedan agrupar las operaciones de una empresa. No es ocioso repetir y hacer
hincapi que los objetivos bsicos del control interno son:
La proteccin de los activos de la empresa.
La obtencin de informacin financiera veraz, confiable y oportuna.
La promocin de la eficiencia operativa del negocio.
Que la ejecucin de las operaciones se adhiera a las polticas establecidas por la
administracin de la empresa.
2.2 Objetivos Generales de control interno

2.2.1 Objetivos de autorizacin:


Todas las operaciones deben realizarse de acuerdo con autorizaciones generales o
especificaciones de la administracin.

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El control interno contable comprende el plan de organizacin y los procedimientos y registros


que se refieren a la proteccin de los activos y a la confiabilidad de los registros financieros.
Por lo tanto, el control interno contable est diseado en funcin de los objetivos, para
suministrar seguridad razonable de que todos los controles internos contables pueden
considerarse como controles administrativos.
Por otra parte, el plan de organizacin y los procedimientos y registros establecidos por la
gerencia para documentar o ayudar su proceso de toma de decisiones, puede incluir una serie
de controles que no existen en el sistema de contabilidad, al menos directamente.
La informacin operativa de tipo estadstico, registro de acceso a ciertas instalaciones de la
empresa o una buena parte de los archivos en un departamento personal, pueden
considerarse controles administrativos.
Precisando, se puede sealar como objetivos generales del control interno contable, los que
continuacin se sealan:

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Objetivos de procesamiento y clasificacin de transacciones: Todas las operaciones deben


registrarse, para permitir la preparacin de estados financieros de conformidad con los
principios de contabilidad generalmente aceptados o de cualquier otro criterio aplicable a
dichos estados y para mantener en archivos apropiados datos relativos a los activos sujetos a
custodia.
2.2.2 Objetivos de salvaguarda fsica:
El acceso a los activos solo debe permitirse de acuerdo con autorizaciones de la
administracin.
Manual de funciones.
2.2.3 Objetivos de verificacin y evaluacin:
Los datos registrados relativos a activos sujetos a custodia deben compararse con los activos
existentes a intervalos razonables y tomar las medidas apropiadas con respecto a las
diferencias que existan.
Asimismo, deben existir controles relativos a la ve-rificacin y evaluacin peridica de los
saldos que se informan en los estados financieros, ya que este objetivo complementa en forma
importante a los mencionados anteriormente.
2.3 Elementos del control interno.
Los elementos de control interno pueden agruparse en cuatro categoras:
5 COSO II
RIESGOS. 5-Coso ERM
Organizacin.
Procedimientos. sistemtica
Personal.
Supervisin. Se emite un informe de control interno
TECNICAS DE EVALUACION DE CONTROL INTERNO:
Flujogramas.
Cuestionarios
Entrevistas
Encuesta
2.4 Componentes del sistema de control interno
Los componentes orgnicos del sistema de control interno son:
1. Ambiente de Control
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2. Valoracin ce Riesgos

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3. Actividades de Control
Minimizar riesgos, eliminar
Modificadas
Creadas
4. Informacin y Comunicacin
Proponer al gerente, supervisores para que tomen las decisiones.
5. Monitoreo y Supervisin.
Aplicacin de las soluciones
Se entiende por sistema de control interno el conjunto de procesos continuos e
interrelacionados realizados por la mxima autoridad, funcionarios y empleados, diseados
para proporcionar seguridad razonable en la consecucin de sus objetivos.
El sistema de control interno tiene como finalidad coadyuvar con la Institucin en el
cumplimiento de los siguientes objetivos:
1. Lograr eficiencia, efectividad y eficacia de las operaciones
2. Obtener confiabilidad y oportunidad de la informacin
3. Cumplir con leyes, reglamentos, disposiciones administrativas y otras regulaciones
aplicables.

2.4.1

Normas relativas al ambiente de control

La mxima autoridad, los dems niveles gerenciales y de jefatura deben mantener y demostrar
integridad y valores ticos en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones as como
contribuir con su liderazgo y acciones a promoverlos en la organizacin, para su cumplimiento
por parte de los dems servidores.
Deben realizar las acciones que conduzcan a que todo el personal posea y mantenga el nivel de
aptitud e idoneidad que les permita llevar a cabo los deberes asignados y entender la
importancia de establecer y llevar a la prctica adecuados controles internos.

Deben establecer apropiadas polticas y prcticas de personal, principalmente las que se


refieran a contratacin, induccin, entrenamiento, evaluacin, promocin y acciones
disciplinarias.

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Deben desarrollar y mantener un estilo de gestin que le permita administrar un nivel de


riesgo, orientado a la medicin del desempeo y que promueva una actitud positiva hacia
mejores procesos de control.

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2.4.2

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Normas relativas a la valoracin de riesgos.


VALORES DE REIEGOS RELEVANTE, N O RELEVANTES,INTERNO Y EXTERNOS

Definir los objetivos y metas institucionales, considerando la visin y misin de la Organizacin


y revisar peridicamente su cumplimiento.
Que actividades de riegos y cual no
QUE PASA SI EN UNA MEPRES COCA COCO SE PONE UNA ETIQUETADA POR LLA LEY
ECUATORIANA?
SI AFECTA
OTRO EJMPLOO: QUE A PASA SI LOS JUGOS DE LA MERCED LE
NO EFCTA
La valoracin de los riesgos, como componente del sistema de control interno, debe estar
sustentada en un sistema de planificacin participativo y de divulgacin de los planes, para
lograr un compromiso para el cumplimiento de los mismos.

Deben identificar los factores de riesgos relevantes, internos y externos, asociados al logro de
los objetivos institucionales.

2.4.3

Normas relativas a las actividades de control

Deben documentar, mantener actualizados y divulgar internamente, las polticas y


procedimientos de control que garanticen razonablemente el cumplimiento del sistema de
control interno.
Las actividades de control interno deben establecerse de manera integrada a cada proceso
institucional.
2.4.4

Normas relativas a la informacin y comunicacin

ES DECIR SEN MODIFICADS O Alineadas siempre tienen que ir de acuerdo a los plnes
estratgicos.
Las Instituciones deben disear los procesos que le permitan identificar, registrar y recuperar
la informacin, de eventos internos y externos, que requieran.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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Los sistemas de informacin que se diseen e implanten deben ser acordes con los planes
estratgicos y los objetivos institucionales, debiendo ajustarse a sus caractersticas y
necesidades.

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Para lograr los objetivos de control y una estructura de control interno ordenado y eficaz, las
directrices de control interno estipulan normas detalladas referentes a los siguientes
elementos:
1. Documentacin
2. Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos
3. Autorizacin y ejecucin de las transacciones y hechos
4. Divisin de las tareas,
5. Supervisin, y
6. Acceso a los recursos y responsabilidad ante los mismos.
2.5 Riesgos
Es importante en toda organizacin contar con una herramienta, que garantice la correcta
evaluacin de los riesgos a los cuales estn sometidos los procesos y actividades de una
entidad y por medio de procedimientos de control se pueda evaluar el desempeo de la
misma.
Si consideramos entonces, que la Auditoria es un proceso sistemtico, practicado por los
auditores de conformidad con normas y procedimientos tcnicos establecidos, consistente en
obtener y evaluar objetivamente las evidencias sobre las afirmaciones contenidas en los actos
jurdicos o eventos de carcter tcnico, econmico, administrativo y otros, con el fin de
determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones, las disposiciones legales
vigentes y los criterios establecidos. Es aquella encargada de la valoracin independiente de
sus actividades. Por consiguiente, la Auditoria debe funcionar como una actividad concebida
para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como contribuir al
cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para
evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin.
Es necesario en este sentido tener en cuenta lo siguiente:

La evaluacin de los riesgos inherentes a los diferentes subprocesos de la Auditoria


La evaluacin de las amenazas o causas de los riesgos
Los controles utilizados para minimizar las amenazas o riesgo.
La evaluacin de los elementos del anlisis de riesgos

2.5.1
2.5.2
2.5.3

Riesgo de Control: Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las
actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno.
Riesgo de Deteccin: Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su
revisin no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno.
Riesgo Inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas del
Sistema de Control Interno.

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Pgina 20

Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evolucin de los Sistemas de


Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo:

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Sin embargo, los Riesgos estn presentes en cualquier sistema o proceso que se ejecute, ya sea
en procesos de produccin como de servicios, en operaciones financieras y de mercado, por tal
razn podemos afirmar que la Auditoria no est exenta de este concepto.
El criterio del auditor en relacin con la extensin e intensidad de las pruebas, tanto de
cumplimiento como sustantivas, se encuentra asociado al riesgo de que queden sin detectar
errores o desviaciones de importancia, en la contabilidad de la empresa y no los llegue a
detectar el auditor en sus pruebas de muestreo. El riesgo tiende a minimizarse cuando
aumenta la efectividad de los procedimientos de auditoria aplicados.
El propsito de una auditoria a los Estados Financieros no es descubrir fraudes, sin embargo,
siempre existe la posibilidad de obtener cifras errneas como resultado de una accin de mala
fe, ya que puede haber operaciones planeadas para ocultar algn hecho delictivo. Entre una
gran diversidad de situaciones, es posible mencionar las siguientes:

Omisin deliberada de registros de transacciones.


Falsificacin de registros y documentos.
Proporcionar al auditor informacin falsa.

a)

Cuando el auditor tiene dudas sobre la integridad de los funcionarios de la empresa; si


la desconfianza solamente es con relacin a la competencia y no con la honradez de los
ejecutivos de la compaa, el auditor deber tener presente que pudiera encontrarse
con situaciones de riesgo por errores o irregularidades en la administracin.

b)

Cuando el auditor detecte que los puestos clave como cajero, contador, administrador
o gerente, tienen un alto porcentaje de rotacin, existe la posibilidad de que los
procedimientos administrativos, incluidos los contables, presenten fallas que pueden
dar lugar a errores o irregularidades.

c)

El desorden del departamento de contabilidad de una entidad implica informes con


retraso, registros de operaciones inadecuados, archivos incompletos, cuentas no
conciliadas, etc. Esta situacin como es fcil comprender, provoca errores, tal vez
realizados de buena fe, o inclusive con actos fraudulentos. La gerencia tiene la
obligacin de establecer y mantener procedimientos administrativos que permitan un
control adecuado de las operaciones.

Dentro de las auditorias se debe verificar la funcin de elaboracin o proceso de datos, donde
se deben chequear entre otros los siguientes aspectos:

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A continuacin se exponen algunas situaciones que pueden indicar la existencia de errores o


irregularidades.

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Existencia de un mtodo para cerciorarse que los datos recibidos para su valoracin sean
completos, exactos y autorizados.
Emplear procedimientos normalizados para todas las operaciones y examinarlos para
asegurarse que tales procedimientos son acatados.
Existencia de un mtodo para asegurar una pronta deteccin de errores y mal funcionamiento
del Sistema de Cmputo.
Deben existir procedimientos normalizados para impedir o advertir errores accidentales,
provocados por fallas de operadores o mal funcionamiento de mquinas y programas .

2.6 Sistemas de Control de Riesgos


La estructura de Control de Riesgos pudiramos fundamentarla en dos pilares: los Sistemas
Comunes de Gestin y los Servicios de Auditoria Interna, cuyas definiciones, objetivos,
caractersticas y funciones se exponen a continuacin.
Los Sistemas Comunes de Gestin desarrollan las normas internas y su mtodo para la
valuacin y el control de los riesgos y representan una cultura comn en la gestin de los
negocios, compartiendo el conocimiento acumulado y fijando criterios y pautas de actuacin.
2.6.1

Objetivos

1) Identificar posibles riesgos, que aunque estn asociados a todo negocio, deben intentar ser
atenuados y tomar conciencia de los mismos.
2) Optimizar la gestin diaria, aplicando procedimientos tendentes a la eficiencia financiera,
reduccin de gastos, homogenizacin y compatibilidad de sistemas de informacin y
gestin.
3) Fomentar la sinergia y creacin de valor de los distintos grupos de negocio trabajando en
un entorno colaborador.
4) Reforzar la identidad corporativa, respetando todas las Gerencias, sus valores compartidos.
5) Alcanzar el crecimiento a travs del desarrollo estratgico que busque la innovacin y
nuevas opciones a medio y largo plazo.
Los Sistemas cubren toda la organizacin en tres niveles:

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a) Todos las Unidades de Negocio y reas de actividad


b) Todos los niveles de responsabilidad

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c) Todos los tipos de operaciones.


2.7 Gestin de riesgos
2.7.1

Servicios de Auditoria
La identificacin de los riesgos relevantes, tanto externos como internos y propios de
la organizacin, a partir de la definicin de los dominios o puntos clave de la
organizacin.
La estimacin de la frecuencia con que se presentan los riesgos identificados, as como
la valoracin de la probable prdida que ellos puedan ocasionar.
La determinacin de los objetivos especficos de control ms convenientes,
debidamente articulados con los objetivos globales y sectoriales previstos en la misin
de la entidad.

Los auditores internos deben evaluar la cantidad y calidad de las exposiciones al riesgo
referidas a la administracin, custodia y proteccin de los recursos disponibles, operaciones y
sistemas de informacin de la organizacin, teniendo en cuenta la necesidad de garantizar a
un nivel razonable los objetivos siguientes:

Confiabilidad e integridad de la informacin financiera y operacional;


Eficacia y eficiencia de las operaciones;
Control de los recursos de todo tipo a disposicin de la entidad; y
Cumplimiento de las leyes, reglamentos, polticas y contratos.
Medicin y Evaluacin del Riesgo

Al concebir los posibles Riesgos en la ejecucin de los diferentes subprocesos de la Auditoria


de una organizacin interna o externa, debe efectuarse la evaluacin de los mismos, con el fin
de conocer el Impacto, y el tratamiento que este requiere, as como la Probabilidad de
Ocurrencia.
Es necesario entonces, luego de conocer los posibles riesgos, tener en cuenta:
a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo
b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo.
Para ello:

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Las probabilidades de ocurrencia debern determinarse en:


a) Poco Frecuente (PF)

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b) Moderado (M)
c) Frecuente (F)
Poco Frecuente: cuando el Riesgo ocurre slo en circunstancias excepcionales.
Moderado: Puede ocurrir en algn momento.
Frecuente: Se espera que ocurra en la mayora de las circunstancias.
El Impacto ante la ocurrencia sera considerado de:
a) Leve (L)
b) Moderado (M)
c) Grande (G)
Leve: Perjuicios tolerables. Baja prdida financiera.
Moderado: Requiere de un tratamiento diferenciado: Prdida financiera media.
Grande: Requiere tratamiento diferenciado. Alta prdida financiera.
La evaluacin del Riesgo sera de:
Aceptable: (Riesgo bajo). Cuando se pueden mantener los controles actuales, siguiendo los
procedimientos de rutina.
Moderado: (Riesgo Medio). Se consideran riesgos Aceptables con Medidas de Control. Se
deben acometer acciones de reduccin de daos y especificar las responsabilidades de su
implantacin y supervisin.
Inaceptable: (Riesgo Alto). Deben tomarse de inmediato acciones de reduccin de Impacto y
Probabilidad para atenuar la gravedad del riesgo. Se especificar el responsable y la fecha de
revisin sistemtica.
Si quisiramos evaluar el Impacto de los Riesgos en un subproceso, slo tendramos que
analizar el Diagnstico efectuado.
A manera de ejemplo, analizaremos el subproceso de Exploracin previa diagnosticado en el
estudio de caso efectuado, para llegar a l.
Riesgos de control
Conocer las caractersticas de la entidad.
Lograr comprender el ambiente de control.
Comprender el flujo de las operaciones.
Estudiar Papeles de Trabajo archivados de la auditoria anterior.
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Tambin resulta interesante la bsqueda de informacin secundaria. Un estudio de mercado


debe aportar datos sobre las siguientes cuestiones:
Caractersticas demogrficas.
Localizacin geogrfica de los posibles compradores.
Estilo de vida.
Tendencias de compra.
Tamao y segmentacin del mercado.
1. Procedimientos y tcnicas de auditoria
Se requieren varios pasos para realizar una auditora. El auditor de sistemas debe evaluar los
riesgos globales y luego desarrollar un programa de auditoria que consta de objetivos de
control y procedimientos de auditoria que deben satisfacer esos objetivos.
El proceso de auditoria exige que el auditor de sistemas rena evidencia, evale fortalezas y
debilidades de los controles existentes basado en la evidencia recopilada, y que prepare un
informe de auditora que presente esos temas en forma objetiva a la gerencia. Asimismo, la
gerencia de auditoria debe garantizar una disponibilidad y asignacin adecuada de recursos
para realizar el trabajo de auditoria adems de las revisiones de seguimiento sobre las
acciones correctivas emprendidas por la gerencia.
1.

Tcnicas de evaluacin de Riesgos.

Al determinar que reas funcionales o temas de auditoria que deben auditarse, el auditor de
sistemas puede enfrentarse ante una gran variedad de temas candidatos a la auditoria, el
auditor de sistemas debe evaluar esos riesgos y determinar cules de esas reas de alto riesgo
debe ser auditada. Existen cuatro motivos por los que se utiliza la evaluacin de riesgos, estos
son: Permitir que la gerencia asigne recursos necesarios para la auditoria. Garantizar que se ha
obtenido la informacin pertinente de todos los niveles gerenciales, y garantiza que las
actividades de la funcin de auditoria se dirigen correctamente a las reas de alto riesgo y
constituyen un valor agregado para la gerencia. Constituir la base para la organizacin de la
auditoria a fin de administrar eficazmente el departamento. Proveer un resumen que describa
como el tema individual de auditoria se relaciona con la organizacin global de la empresa as
como los planes del negocio.

2.

Objetivos de controles y objetivos de auditoria.

El objetivo de un control es anular un riesgo siguiendo alguna metodologa, el objetivo de

eficaz, respetando las polticas de la empresa y los objetivos de la empresa. As pues tenemos
por ejemplo como objetivos de auditoria de sistemas los siguientes: La informacin de los

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auditoria es verificar la existencia de estos controles y que estn funcionando de manera

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sistemas de informacin deber estar resguardada de acceso incorrecto y se debe mantener


actualizada. Cada una de las transacciones que ocurren en los sistemas es autorizada y es
ingresada una sola vez. Los cambios a los programas deben ser debidamente aprobados y
probados. Los objetivos de auditoria se consiguen mediante los procedimientos de auditoria.

3.

Procedimientos de auditoria.

Algunos ejemplos de procedimientos de auditoria son: Revisin de la documentacin de


sistemas e identificacin de los controles existentes. Entrevistas con los especialistas tcnicos a
fin de conocer las tcnicas y controles aplicados. Utilizacin de software de manejo de base de
datos para examinar el contenido de los archivos de datos. Tcnicas de diagramas de flujo para
documentar aplicaciones automatizadas.

2. Desarrollo del programa de auditoria


Un programa de auditoria es un conjunto documentado de procedimientos diseados para
alcanzar los objetivos de auditoria planificados. El esquema tpico de un programa de auditoria
incluye lo siguiente:
1. Tema de auditoria: Donde se identifica el rea a ser auditada.
2. Objetivos de Auditoria: Donde se indica el propsito del trabajo de auditoria a realizar.
3. Alcances de auditoria: Aqu se identifica los sistemas especficos o unidades de organizacin
que se han de incluir en la revisin en un perodo de tiempo determinado.
4. Planificacin previa: Donde se identifica los recursos y destrezas que se necesitan para
realizar el trabajo as como las fuentes de informacin para pruebas o revisin y lugares fsicos
o instalaciones donde se va auditar.
5. Procedimientos de auditoria: Estos procedimientos se realizaran para lograr:
Recopilacin de datos.
Identificacin de lista de personas a entrevistar.
Identificacin y seleccin del enfoque del trabajo
Identificacin y obtencin de polticas, normas y directivas.
Desarrollo de herramientas y metodologa para probar y verificar los controles existentes.
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Procedimientos para evaluar los resultados de las pruebas y revisiones.


Procedimientos de comunicacin con la gerencia.

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Procedimientos de seguimiento.

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FASES DE LA AUDITORIA DE GESTIN SEGN VARIOS


AUTORES

ILACIF (INSTITUTO LATINOAMERICANO DE CIENCIAS FISCALIZADORAS)

A inicios de la dcada de los 70 se contaba con el Manual Latinoamericano de Auditoria


Profesional del Sector Publico editado por el Instituto Latinoamericano de Ciencias
Fiscalizadoras ILACIF, actualmente OLACEFS propuso 5 fases:
1.
2.
3.
4.
5.

Estudio preliminar.
Revisin de legislacin.
Polticas y normas.
Evaluacin de control interno.
Desarrollo de hallazgos, comunicacin de resultados.

INSTITUTO MEJICANO DE CONTADORES PBLICOS (IMCP)

El IMCP en cambio tiene una propuesta de tres fases y sus respectivas sub-fases:
Fase 1: Familiarizacin, que contempla el estudio del medio (que sera para el caso de una
auditoria externa), estudio de la gestin administrativa (breve visin) y visita las
instalaciones.
Fase 2: Investigacin y anlisis, contempla entrevistas, evaluacin de la gestin
administrativa t examen de la documentacin.
Fase 3: Diagnostico, con una fase creativa que considera ensayar el modelo conceptual de
la estrategia administrativa, prioridad que debe darse a los elementos del modelo y costobeneficio del modelo diseado. Una segunda sub-fase es la re verificacin de los hallazgos
y la ltima es el informe.

ACADEMIA MEXICANA DE LA AUDITORIA INTEGRAL

Esta organizacin mexicana propone 5 fases con sus respectivas sub-fases:

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Fase I: Anlisis general y diagnostico que comprende:

Evaluacin preliminar
Plan de trabajo
Ejecucin, y
Diagnostico

Fase II: planeacin estratgica con:

Determinacin de objetivos
Elaboracin del programa
Determinacin de recursos, y
Seguimiento del programa

Fase III: Ejecucin que contempla:

Obtencin de evidencias
Tcnicas y recursos, y
Coordinacin y supervisin

Fase IV: Informe de resultados que contempla:

Observaciones y oportunidades de mejora


Estructura, contenido y presentacin
Discusin con el cliente, y
Definicin de compromisos e informe ejecutivo

Fase V: Comprende:

Diseo,
Implantacin, y
Evaluacin

Definicin del problema y determinacin de estrategia.


Documentacin de la presente organizacin y determinacin de los perfiles de
talento requeridos.
Entrevistas individuales mltiples de ejecutivos y consolidacin de hallazgos.
Valoracin sistemtica de individuos, equipos y estructuras internas.
Conclusiones y recomendacin para el desarrollo individual del ejecutivo.
Retroaccin individual.

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Segn MICHAEL GRAIG-COOPER Y PHILIPPE DE BACKER en su obra AUDITORIA DE GESTION,


que est orientada a la auditoria de recursos humanos, sostiene las siguientes fases:

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EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO


Estudio y evaluacin del sistema de control interno
Es obvio que el auditor independiente debe centrar su trabajo en los controles contables por
las repercusiones que stos tienen en la preparacin de la informacin financiera y, por
consiguiente, a los efectos de las normas tcnicas, el control interno se entiende circunscrito a
los controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que ciertos controles administrativos
pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisin y
evaluacin.
La implantacin y mantenimiento de un sistema de control interno es responsabilidad de la
direccin de la entidad, que debe someterlo a una continua supervisin para determinar que
funciona segn est prescrito.
Todo sistema de control interno tiene unas limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al
aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensin de las
instrucciones, errores de juicio, falta de atencin personal, fallo humano, etc.
Fases del estudio y evaluacin del sistema de control interno
El estudio y evaluacin del control interno incluye dos fases:
1. La revisin preliminar del sistema con objeto de conocer y comprender los procedimientos y
mtodos establecidos por la entidad.
2. La realizacin de pruebas de cumplimiento para obtener una seguridad razonable de que los
controles se encuentran en uso y que estn operando tal como se disearon.

El grado de fiabilidad de un sistema de control interno, se puede tener por: cuestionario,


diagrama de flujo

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Revisin preliminar

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Cuestionario sobre control interno Un cuestionario, utilizando preguntas cerradas, permitir


formarse una idea orientativa del trabajo de auditora.
Debe realizarse por reas, y las empresas auditoras, disponen de modelos confeccionados
aplicables a sus clientes.
En diferentes captulos del trabajo por reas, y a modo de ejemplo, hemos puesto algunos
cuestionarios.
Representacin grfica del sistema La representacin grfica nos permitir realizar un
adecuado anlisis de los puntos de control que tiene el sistema en s, as como de los puntos
dbiles del mismo que nos indican posibles mejoras en el sistema.
Se trata de la representacin grfica del flujo de documentos, de las operaciones que se
realicen con ellos y de las personas que intervienen.
Este sistema resulta muy til en operaciones repetitivas, como suele ser el sistema de ventas
en una empresa comercial. En el caso de operaciones individualizadas, como la adquisicin de
bienes de inversin, la representacin grfica, no suele ser muy eficaz.
La informacin que debe formar parte de un diagrama de flujo, es: los procedimientos para
iniciar la accin, como la autorizacin del suministro, imputacin a centros de coste, etc.
La naturaleza de las verificaciones rutinarias, como las secuencias numricas, los precios en las
solicitudes de compra, etc.
La divisin de funciones entre los departamentos,
La secuencia de las operaciones,
El destino de cada uno de los documentos (y sus copias).

En la figura 2.1 se detalla un diagrama de flujo correspondiente a las diferentes fases que
conforman el aprovisionamiento de una empresa de carcter comercial.

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La identificacin de las funciones de custodia.

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Pruebas de cumplimiento
Una prueba de cumplimiento es el examen de la evidencia disponible de que una o ms
tcnicas de control interno estn operando durante el periodo de auditora.
El auditor deber obtener evidencia de auditora mediante pruebas de cumplimiento de:
Existencia: el control existe
Efectividad: el control est funcionando con eficiencia
Continuidad: el control ha estado funcionando durante todo el periodo.
El objetivo de las pruebas de cumplimiento es quedar satisfecho de que una tcnica de control

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estuvo operando efectivamente durante todo el periodo de auditora.

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Figura 2.1: Diagrama de flujo de aprovisionamiento

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Periodo en el que se desarrollan las pruebas y su extensin


Los auditores independientes podrn realizar las pruebas de cumplimiento durante el periodo
preliminar.
Cuando ste sea el caso, la aplicacin de tales pruebas a todo el periodo restante puede no ser
necesaria, dependiendo fundamentalmente del resultado de estas pruebas en el periodo
preliminar as como de la evidencia del cumplimiento, dentro del periodo restante, que puede
obtenerse de las pruebas sustantivas realizadas por el auditor independiente.
La determinacin de la extensin de las pruebas de cumplimento se realizar sobre bases
estadsticas o sobre bases subjetivas. El muestreo estadstico es, en principio, el medio idneo
para expresar en trminos cuantitativos el juicio del auditor respecto a la razonabilidad,
determinando la extensin de las pruebas y evaluando su resultado.
Cuando se utilicen bases subjetivas se deber dejar constancia en los papeles de trabajo de las
razones que han conducido a tal eleccin, justificando los criterios y bases de seleccin.
Evaluacin del control interno
Realizados los cuestionarios y representado grficamente el sistema de acuerdo con los
procedimientos vistos, hemos de conjugar ambos a fin de realizar un anlisis e identificar los
puntos fuertes y dbiles del sistema.
En esa labor de identificacin, influye primordialmente la habilidad para entender el sistema y
comprender los puntos fuertes y dbiles de su control interno.
La conjugacin de ambas nos dar el nivel de confianza de los controles que operan en la
empresa, y ser preciso determinar si los errores tienen una repercusin directa en los estados

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financieros, o si los puntos fuertes del control eliminaran el error.

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DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN DE REAS


CRTICAS
EXAMEN DETALLADO DE REAS CRTICAS
Tiene por objetivo evaluar los posibles hallazgos que puedan existir en el rea o reas crticas
seleccionadas, para determinar el grado de eficacia o efectividad, economa y eficiencia de las
operaciones y para formular recomendaciones para mejorar dicho grado.

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EL DESARROLLO DEL HALLAZGO


Conviene transcribir un criterio muy importante de un profesional Norteamericano
Scantlebury, en su artculo la Estructura de un hallazgo de auditoria operacional.
Autoridad: autoridad general para conducir la actividad bajo auditoria.
Meta: la que la actividad bajo examen est tratando de alcanzar.
Condicin: grado en que las metas estn siendo cumplidas.
Efecto: beneficios resultantes del cumplimiento de las metas o, si estas no se estn logrando la
perdida en dinero o en efectividad causada por el fracaso en el alcance de las metas.
Procedimientos*o Practicas: formas de hacer las cosas y que se han establecido para guiar a
los empleados hacia el logro de las metas prescritas.
Causa fundamental*: razones que hacen efectivos a los procedimientos o tcticas.
Si las metas se estn alcanzando o qu las hacen inefectivas.
Si no se estn logrando los propsitos deseados.
Conclusin*: argumento que justifica un cambio en los procedimientos o prcticas para lograr
el cumplimiento de las metas deseadas.
Si las metas se estn cumplimiento, la conclusin, sin duda ser no cambiar.

Estas caractersticas solo incluyen cuando el auditor encuentra que no se estn alcanzando
las metas. Caso contrario, pueden omitirse a menos que el auditor juzgue conveniente

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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Recomendacin*: pasos que deben darse para introducir los cambios necesarios que
conduzcan al cumplimiento de las metas deseadas.

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incluirlas para demostrar los procedimientos o practicas efectivas y las razones para tal
hecho.

Es conveniente insistir en los atributos del hallazgo, por esta razn se transcribe la parte
correspondiente del Manual Latinoamericano de Auditores Profesional del Sector Publico, del
ILACIF.
CONDICIN:
Es la situacin actual encontrada por el auditor con respecto a una operacin, actividad o
transaccin. La condicin refleja el grado en que los criterios estn siendo logrados. Es
importante que la condicin se refiera directamente al criterio o unidad de medida porque el
objetivo de la condicin es describir lo bien que se comporta la organizacin en el logro de las
metas expresadas como criterios. La condicin puede tomar tres formas.
EJEMPLO DE ATRIBUTOS DE UN HALLAZGO
Condicin: la unidad de abastecimiento est comprando inventario innecesario.
Criterio: la meta de la unidad de abastecimiento es suficiente inventario disponible para
asegurar que la produccin no se interrumpa y al mismo tiempo mantener la inversin en
inventarios tan baja como sea posible.
Efecto: se ha estimado el costo de inventario innecesario ordenando por la unidad de
abastecimiento durante el segundo semestre de 20x1 en $ 4500,00 USD.
Causa: los procedimientos prescritos no prevn los registros de los repuestos no usados
devueltos a la unidad de abastecimiento. Dichos repuestos no son aadidos a las cantidades
disponibles mostradas en las tarjetas de inventarios. Por lo tanto, los registros no muestran
correctamente lo disponible cuando se toma el saldo segn la tarjeta para fines de determinar
qu cantidades adicionales deben comprarse, la unidad compra en exceso de sus necesidades.
Presentacin de los hallazgos

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Un buen desarrollo de los hallazgos de la auditoria no solo incluir cada uno de los atributos
discutidos anteriormente, sino que tambin sern redactados para que cada uno sea
claramente distinguido de los otros. (Aqu termina la transcripcin del ILACIF).

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CUARTA PARTE: INDICADORES DE GESTIN


GUIA PARA LA DEFINICIN DE INDICADORES

QU SON LOS INDICADORES?


Los indicadores son parmetros de medicin que reflejan el comportamiento observado de un
fenmeno. Representan medidas sobre aspectos no directamente mensurables, como es el
caso de muchas de las actividades y propsitos gubernamentales: salud, educacin, bienestar
social, desarrollo econmico, etc.
Algunos ejemplos de indicadores pueden ser:

ndice de contaminacin ambiental.


Tasa de mortalidad hospitalaria.
ndice de crecimiento demogrfico.
Tasa de desempleo.
Costo promedio por alumno graduado de secundaria.

Los objetivos especficos que en el marco de la Administracin Publica se reconocen a los


indicadores de desempeo, son los siguientes:
1.- Analizar el desempeo de las dependencias y entidades, vinculndolo con el cumplimiento
de sus objetivos.
2.- Evaluar sistemticamente el costo de los servicios pblicos y de la produccin de bienes, as
como su calidad, su pertinencia e impacto social.

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3.- Verificar que los recursos pblicos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia.

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TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES ESTRATEGICOS
Son los parmetros de medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de los
programas sectoriales institucionales.
Ejemplo:
OBJETIVO ESTRATGICO

INDICADO

FORMAS DE MEDICIN
N de nacidos vivos mujer al ao 2000

Disminuir la tasa global de


fecundidad a dos hijos por

Tasa de fecundidad

N de mujeres de edad frtil (15-49 aos)


= 7.998.108 = 3 nios por mujer.
2.666.036

INDICADORES DE LOS PROYECTOS


Miden el logro de los objetivos. Permiten identificar la contribucin que el proyecto aportar
para el logro de los objetivos estratgicos.
Ejemplo:
PROYECTO

INDICADOR

FORMA DE MEDICION
N de BAJAS IMPUTABLES AL PROCESO

Incremento de la eficiencia

DE SELECCIN (100) -100

del proceso de seleccin para

ndice de efectividad

N DE BAJAS TOTALES.

ingresar a la licenciatura en

de seleccin.

(En el primer ao de la carrera)

entrenamiento deportivo.

= 10
60 (100)-100 0 40%.

*bajas imputables al proceso de seleccin: bajo rendimiento escolar por deficiente nivel pre
recurrente, insatisfaccin con la eleccin (no le gust la carrera).

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Indicador estratgico al que coadyuva: ndice de eficiencia terminal.

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INDICADORES DE GESTION
Proporcionan informacin sobre las funciones y procesos clave con los que opera la
dependencia o entidad. Mediante su consulta es factible detectar desviaciones que impidan
en ltimo trmino el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Ejemplo:

OBJETIVO ESTRATGICO
Abastecimiento

Reclutamiento de brigadas
de vacunacin.

INDICADOR
ndice de cumplimiento

ndice de
reclutamiento

FORMA DE MEDICIN
N DE ENTREGAS
OPORTUNAS.

COMPLETAS

N TOTAL DE REQUISICIONES.
N DE GENTE EN BRIGADAS.
N DE GENTE REQUERIDA.

INDICADORES DE SERVICIO
Miden el cumplimiento de los estndares definidos para los servicios.
Estndar de servicio: tiempo de conexin del servicio de energa elctrica a partir de la
solicitud del servicio (aplica a servicio domstico) = dos das.

Ejemplo:
Indicador de Servicio=
N de SOLICITUDES ATENDIDAS DENTRO DEL ESTANDAR X 100%
N de SOLICITUDES RECIBIDAS

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Indicador de Servicio = 3.700 x100 = 78%


4750

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1.- ILUSTRACION DE LOS CUATRO TIPOS DE INDICADORES APLICADOS EN UNA


INSTITUCION.

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CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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Los indicadores son necesarios para poder mejorar.

Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede


gestionar.

No se pueden tomar decisiones por simple intuicin.

Los indicadores mostrarn los puntos problemticos del proceso y nos ayudarn a
caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos.

Toda unidad debe contar con un conjunto entrelazado de indicadores para las diferentes
perspectivas con las cuales la organizacin interacta:

Para la perspectiva econmica,

Para la perspectiva de los usuarios,

Para la perspectiva de los procesos internos,

Para la perspectiva de innovacin y desarrollo y

Para la perspectiva de personal.

Un indicador siempre debe estar unido a la definicin de objetivos a alcanzar.


El indicador es una medida cuantitativa del desempeo, que slo cobrar significado si lo
ponemos en consonancia con el objetivo que previamente nos hayamos marcado.

No es cierto que existen indicadores a corto plazo e indicadores a largo plazo; lo que existen
son objetivos a corto y a largo plazo, ya que los indicadores se fijarn acordes al objetivo que
pretendamos alcanzar.

Una forma adecuada al definir el indicador es el identificar las variables crticas para alcanzar el
objetivo, tambin denominadas factores crticos de xito.
Equivale a preguntarse cmo sabremos que estamos logrando el objetivo?
Para cada indicador, adems de definir el qu se medir, debe quedar claro el cmo se
medir, quien lo medir, la frecuencia de medicin as como la frecuencia de revisin. Deben
contar con una meta numrica propuesta, preferiblemente, con un valor inicial, y una fecha en

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la cual se espera alcanzar.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DIMENSIONES A EVALUAR MEDIANTE LOS INDICADORES


Las dimensiones a evaluar por medio de los indicadores son:

Impacto

Cobertura

Eficiencia

Calidad

Alineacin de recursos

IMPACTO
Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y prioridades nacionales y sectoriales en el
contexto externo. Permite cuantificar valores de tipo poltico y social.
El impacto tambin puede medirse en forma interna, cuando los servicios que se otorga son
para clientes dentro de la misma institucin.
Objetivo Estratgico

Indicador

Preservacin de los recursos


forestales en el estado.

ndice de forestacin.

Forma de medicin
SUPERFICIE DESGRAVADA x 100
SUPERFICIE OBJETIVO
= 18 Ha. x 100= 50%
36 Ha.

COBERTURA
Mide el alcance de beneficios a la poblacin objetivo. La poblacin objetivo. La poblacion
objetivo debe ser considerada en su dimensin real.

Prevenir la morbilidad infantil


y reducir el ndice de
mortalidad.

Indicador

Cobertura de
vacunacin

Forma de medicin
POBLACIN VACUNADA x 100
POBLACIN OBJETIVO
= 1450.000 x 100 = 96.6%
1500.000
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Objetivo Estratgico

EFICIENCIA

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Mide costos unitarios y productividad. Refleja la racionalizacin en el uso de los recursos


financieros, materiales y humanos. Un proceso eficiente logra la mayor cantidad de productos
o servicios al menor costo y tiempo posibles.
Ejemplos:
Objetivos Estratgicos

Mejorar la productividad en
las instalaciones de lneas de
transmisin.

Indicador

Indicador de
productividad en
instalacin de lneas
de transmisin.
Eficiencia
administrativa.

Forma de medicin
Km DE LINEAS DE TRANSMISION
INSTALADAS =
NMERO DE TRABAJADORES
INVOLUCRADOS
1.000 = 40km por trabajador.
25

GASTO ADMINISTRATIVO x 100 =


GASTO TOTAL DE OPERACIN
3582.314 x 100 = 15%
23402.128

CALIDAD
Mide el grado en que los productos y/o servicios satisfacen las necesidades y expectativas de
los clientes y/o usuarios.
Ejemplo:
Objetivo Estratgico

Indicador

Prevenir la morbilidad infantil


y reducir el ndice de
mortalidad.

Nivel de
satisfaccin de
la poblacin.

Forma de medicin
PUNTUACIONES OBTENIDAS EN LAS
ENCUESTAS INDIVIDUALES x 100
TOTAL DE LA MUESTRA
538 x 100 = 77%
700

ALINEACIN DE RECURSOS
Congruencia entre recursos aprobados y suministrados (cantidad y oportunidad).
Este indicador se refiere a la medida de la SHCP o las reas administrativas que
controlan la asignacin que controlan la asignacin de recursos.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

Pgina 43

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Ejemplo:
Objetivo estratgico
Que se cuente con los
recursos negociados para el
logro de los objetivos y metas
propuestos
en
cada
dependencia y entidad.

Indicador
ndice de suficiencia de
recursos.

Forma de medicin
PRESUPUESTO (USD) OTORGADO
x 100
PRESUPUESTO (USD) APROBADO

ndice de oportunidad.

ndice de retraso en
asignacin (das de
retraso)

(USD) RECIBIDO
CALENDARIO X 100
(USD)
PROGRAMADOS

CONFORME
RECURSOS

DIFERENCIAL DE DAS
FECHA DE CALENDARIZACIN DE
ASIGNACIN Y FECHA REAL DE
ASIGNACIN

METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACION DE INDICADORES ESTRATEGICOS


Pasos a seguir:
1.- Entender el programa o actividad institucional.
2.- Identificar los objetivos estratgicos.
3.- Definir los componentes crticos de xito.
4.- Hacer una definicin preliminar de indicadores.

5.- Verificar si han quedado consideradas todas


las dimensiones de evaluacin.
6.- Establecer metas para los indicadores.

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7.- Validar los indicadores.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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En el cuadro siguiente vemos una representacin grfica del proceso global.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

INDICADORES DE GESTION CONAM-

INDICADORES O INDICES DE GESTIN


Son los elementos que medirn los efectos e impactos de las actividades institucionales en la
sociedad, sobre la base de los actuales estndares de los ndices biogeogrficos del pas,
produccin de bienes o generacin de servicios, accesibilidad a los servicios pblicos, etc. Son
los elementos de relacin aritmtica entre dos nmeros, que servirn para dar a entender o
sealar con indicios las acciones.

INDICADORES DE DESEMPEO
Se constituirn en los elementos que apoyen la medicin de las actuaciones individuales de los
servidores pblicos en el cumplimiento de sus funciones.

INDICES, INDICADORES
La necesidad de usar indicadores, parmetros o ndices, como los elementos fundamentales
para la planificacin y la programacin, debe partir del hecho de que una institucin tiene una
misin que cumplir, que le orienta en la fijacin de objetivos, metas, resultados e impactos,
enfrentando de este modo las inestables y cambiantes entornos (internos y externos) que
influyen en sus actividades.
Varias son las razones que pueden justificar el uso de indicadores para medir la gestin de las

Control de calidad del bien o servicio que se producen;

Asegura los registros de control;

Mejora la prctica administrativa;

Apoya la formulacin de estrategias, objetivos y metas;

Retroalimenta con informacin los procesos de planificacin y programacin


presupuestaria;

Impulsa la bsqueda de la equidad en la distribucin de los bienes y servicios.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

Pgina 46

entidades pblicas, y entre otras se citan:

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Los indicadores e ndices que se hayan definido, deben ser aplicables a las actividades, tanto
administrativas como productivas y de proyectos, los que permitirn medir la gestin y el
desempeo en todos los niveles institucionales y sus impactos.
Para conseguir los propsitos de control y medicin, se busca que los ndices puedan
proporcionar informacin en tres etapas.
1. En la asignacin de recursos (programacin y formulacin presupuestaria);
2. En la produccin (ejecucin), y,
3. En los resultados e impactos (evaluacin).

PARA QU ES UTIL LA MEDICIN DE LA GESTION


El objetivo fundamental, con la utilizacin de los indicadores para medir la gestin
institucional, es buscar la mayor rentabilidad social y econmica de los recursos pblicos. La
utilidad que se puede alcanzar con el uso de los indicadores permite, entre otras cosas, lo
siguiente:

RAZONES

1.

Genera registros y segura el control.

Crea una imparcial y objetiva manera de


valorar la gestin. La medicin permite en las
instituciones realizar una autoevaluacin
continua, que posibilita administrar su propia
actividad. Motiva al personal a ahorrar
tiempo y le orienta a alcanzar los resultados
previstos con anterioridad.

2.

Mejora la prctica administrativa.

Prioriza los objetivos y las metas y propone


emprender planes y actividades para realizar
cambios que mejoren la gestin.

Redefine polticas.

Al poseer registros que proporcionan


informacin
cuantificada,
brinda
la
posibilidad
de
redefinir
polticas,
lineamientos, estrategas e inclusive de
proponer modificaciones a normas legales y
tcnicas.

3.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

Pgina 47

USOS

ACREDITADA

4.

5.

6.

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Formulacin del plan y del


presupuesto.

Mejora la calidad del servicio y de los


servicios.

Contribuye a la equidad en la
distribucin, accesibilidad y
oportunidad en la entrega de los
servicios.

La informacin que proporciona la medicin


de la gestin es un factor importante para los
procesos de planificacin, programacin y
presupuestacin, ya que se constituye en la
base para proyectar la produccin de bienes
y/o servicios.
A travs de encuestas de opinin u otros
medios se podra obtener informacin sobre
las necesidades del usuario interno y del
consumidor
externo y sus niveles de
satisfaccin, lo que permitir tener pautas
sobre la calidad y cantidad de la produccin.
Ello revelar el impacto y aceptacin de las
actividades institucionales, lo que da margen
para tomar decisiones que, de ser
pertinentes, rectifiquen las acciones en
procura de lograr mejoras cualitativa y
cuantitativamente.
Permite tener informacin sobre la eficacia y
eficiencia en la entrega de los bienes y/o
servicios a quien ms los necesita,
posibilitando el uso y acceso con oportunidad
de lo generado por parte de las entidades de
la sociedad demandante.

Ejemplo:
Problema: abundante basura en las calles arrojada por los habitantes.
Objetivo: Mantener la ciudad limpia.
Meta: Llegar a reducir el 50% de la basura en las calles en el primer semestre del ao.

El Ilustre Municipio de Riobamba, tiene dos alternativas para tratar de solucionar el problema
del volumen de basura que se arroja en la va pblica.
1. Reforzar la recoleccin de basura contratando ms personal y equipos,
2. Emprender en una campaa publicitaria de educacin cuyo objetivo es evitar

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que la poblacin arroje basura en las calles.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ALTERNATIVA
1.

EFICACIA
Tiempo Real de
Recolecta
Tiempo Programado
Tiempo de basura
arrojadas a la va
publica
Tiempo arrojadas
antes de la campaa

2.

EFICIENCIA
Volumen recolectado x
hombre/Da(Maquina/Da)
Frente a la media, promedios
o estndares.
Costo campaa publicitaria
Disminucin de tiempo de
basura arrojada a la va
pblica.

EFECTIVIDAD
Nivel de reduccin
logrado de basura
acumulada en la va
publica/meta fijada
Nivel logrado de
reduccin de la
basura acumulada
en la va pblica
Meta fijada

Para efectos de este ejemplo se sitan las dos alternativas, sin desconocer que pueden ser
complementarias y actuar simultneamente.

CONSIDERACIONES ESPECIALES

OPERACIONAL

PROGRAMATICO

DIRECTIVO

ATRIBUCIONES
Experiencia, tcnica,
eficiencia, creatividad,
esfuerzos de equipo,
disponibilidad de recursos.
Combinacin de los factores
de produccin, calidad,
entregas, tiempos,
responsabilidades,
competencia, consumidor,
minimizacin del desperdicio.
Polticas, orientaciones,
visin, estratgica, misin,
objetivos metas.

AMBITO
Entradas/Produccin.

Resultados

Impactos

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NIVEL

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLAN TCTICO
ACTIVIDADES

Acciones
a
desarrolla
Definir en
rse para
la matriz
hacerle
FODA.
efectiva la
estrategia
.

OBJETIVOS

Propuesta de
solucin de
problemas y
fines a las que
se dirigen las
acciones
institucionale
s.

METAS

Expresin
cuantificad
a de los
objetivos

USUARIOS

PRODUCTOS

INSUMOS

GASTOS

Cuantificacin
en trminos
monetarios de
los valores a
pagarse por el
Bienes o
uso de los
servicios
Factores
factores
de
Demandante ofertados
empleado produccin.
s de los por
la
s en la Valores que
bienes
o instituci
producci presentados
servicios que n
en
n de los en
un
produce la funcin a
bienes o formato,
institucin.
la
servicios.
catlogos
y
demanda
clasificadores
.
se constituyen
en
la
formulacin
presupuestari
a.

PERIODO

Tiempo
de
duracin de
las acciones,
bsico para el
diseo
del
programa de
ejecucin
presupuestari
a.

RESPONSABLE

INDICADORES DE
GESTIN Y
DESEMPEO

Fijacin del
personal o
servidores
pblicos
a
cargo de las
actividades
programada
s.

Relaciones
numricas
que
permitirn
medir
la
eficacia,
eficiencia y
efectividad
de
las
acciones
pblicas y
de
los
servidores
del estado.

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ESTRATEGIAS

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

EJEMPLOS DE INDICADORES DE MEDICION DE GESTION INSTITUCIONAL

CARACTERSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO


TEMA
Conocer especificaciones de las necesidades.
Confianza.
Precisin.
Puntualidad.
Reconocimiento del conocimiento.

INDICADOR (Relacin)
Satisfaccin del consumidor.
Demanda de calidad especifica.
Reclamos atendidos.
Reclamos presentados.
Numero de errores
Total de la produccin.
Acciones realizadas en un lapso.
Acciones programadas en el mismo lapso.
Numero de reportes rediseados.
Numero de reportes requeridos.

CARACTERISTICAS DE CALIDAD DEL SERVICIO


TEMA
Efectividad de la programacin.

INDICADOR (Relacin)
Programas implementados.
Programas propuestos y planificacin.

Eficacia.

Proyectos completados a tiempo.


Proyectos completados.

Eficiencia.

Proyectos completados dentro del presupuesto.


Proyectos completados.

Programacin.

Proyectos completados.
Proyectos planificados o programados.

Reprocesos.

N de errores despus de los cambios en los


procesos.
N de errores antes de los cambios en los procesos.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

QUINTA PARTE: COMUNICACIN DE


RESULTADOS
COMUNICACIN DE RESULTADOS E INFORMES DE
AUDITORA
INFORME DE AUDITORA
Los informes de auditora son el producto final del trabajo del auditor en cualquier rea, este
informe es utilizado para indicar las observaciones y recomendaciones a la gerencia, aqu
tambin se expone la opinin sobre lo adecuado o lo inadecuado de los controles o
procedimientos revisados durante la auditoria, no existe un formato especfico para exponer
un informe de auditora de sistemas de informacin, pero generalmente tiene la siguiente
estructura o contenido:

Introduccin al informe, donde se expresara los objetivos de la auditoria, el perodo o


alcance cubierto por la misma, y una expresin general sobre la naturaleza o extensin
de los procedimientos de auditoria realizados.

Observaciones detalladas y recomendaciones de auditoria.

Respuestas de la gerencia a las observaciones con respecto a las acciones correctivas.

Conclusin global del auditor expresando una opinin sobre los controles y
procedimientos revisados.

COMUNICACIN EFICAZ E INFORMES EXITOSOS DE AUDITORIA


A continuacin se presentan algunos consejos relacionados con la comunicacin que
permanentemente debe mantener el auditor con la administracin y criterios que le pueden
servir al momento de redactar el informe.

1.- LA COMUNICACIN EFICAZ DE UN BUEN AUDITOR


EL AUDITOR DEL PASADO, segn Elbert Hubbard, filsofo ingls del siglo XVI:

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

El auditor tpico es un hombre de edad ms que madura, flaco, arrugado, inteligente, frio,
pasivo, no comunicativo, con ojos de pescado muerto, modales fros y al mismo tiempo
insensible, calmo, hecho de una mescla condensada a base cemento, yeso, una petrificacin
humana con corazn de granito y sin el encanto del germen de la amistad, sin vsceras o
sentido del humor. Afortunadamente, estos seres nunca se reproducen y, cuando mueren,
acaban en el infierno
Esta fuerte y extremadamente apreciacin va perdiendo vigencia en el mundo moderno en
donde el nuevo auditor tiene otra concepcin de la profesin y una imagen diferente por el
criterio constructivo de la auditoria.
De ah que el auditor, con un amplio criterio de ecuanimidad y ponderacin debe mantener
una actitud razonable, justa y objetiva. El paradigma del criterio constructivo y de mejoras para
el futuro de la Auditoria de Gestin debe siempre primar en el auditor.

PERFIL DEL GRAN AUDITOR


Qu es la buena comunicacin?
La respuesta puede darse definindose qu es lo que la caracteriza o cules son los factores
distintivos de aquellas personas que se comunican mejor que el promedio de la gente.

CARACTERISTICAS DE LA BUENA COMUNICACIN


Los valores idiosincrticos del buen comunicador son ciertas virtudes, aptitudes y actitudes
que conforman un cuadro personal altamente comunicativa.
Las virtudes son mucho ms innatas que adquisitivas en tanto que los dems elementos del
conjunto se forjan por aprendizaje y ejercicio.
Las aptitudes corresponden a lo cognitivo o intelectual, siendo unas facultades de reflexin y
otras de destrezas de expresin.
Las aptitudes reflexivas son:
La observacin: es la capacidad de examinar algo con mtodo prolijidad y
penetracin.
La condensacin: es la capacidad para sintetizar lo observado para captar lo esencial.
La abstraccin: est muy ligada a la condensacin, es la capacidad para generalizar por
inferencia ms all del objeto originalmente percibido, como cuando se llega a
conclusiones por anlisis de observaciones.
La lucidez: es la limpidez de razonamiento, la facilidad para la percepcin correcta de
hechos y comprensin veloz de ideas, as como la destreza para relacionar entre si
datos diversos de la realidad de iluminar al destinatario.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Las aptitudes expresivas (destrezas pertinentes a la produccin de mensajes) son:

La claridad: es la capacidad de expresarse en forma inteligible que evite ambigedad y


confusin.
El orden: es la capacidad de organizar las ideas de manera que sean percibidas sin
dificultad y tiendan a formar conciertos y secuencias en vez de ser presentadas
arbitrariamente y errticamente.
La coherencia: afn al orden, es la capacidad de forjar integracin entre los elementos
de los mensajes de manera que no se den discordancias entre ellos o se produzcan
aislamientos indeseables de algunos.

Las virtudes son:

La simpata: es el modo placentero de ser, la apertura cordial hacia los dems el


carcter amable que atrae a todos. Y, a veces, inclusive la vocacin de servicio al
prjimo.
La sensibilidad: es la finura espiritual que hace a la persona alerta, receptiva,
perceptiva y comprensiva y hasta compasiva respecto de los sentimientos de los otros.

La empata: -estrechamente vinculada con la sensibilidad- es la singular capacidad de


literalmente meterse en el pellejo del prjimo, sentir como los dems e identificarse
con ellos al punto de entenderlos con facilidad y de acondicionar, prestamente y por
anticipado, su conducta a la de los mismos.

El carisma: es la singular y a menudo inexplicable, capacidad espiritual que confiere a


una persona una suerte de magnetismo respecto de los dems. Este poco usual
atractivo le permite cobrar autoridad y ejercer influencia decisiva en la conducta de
muchos.

La concisin es la capacidad de decir mucho hablando poco, la aptitud para reducir los
mensajes a lo indispensable para su comprensin mediante la eliminacin de lo accesorio.
La precisin es la capacidad para describir algo con exactitud, la pericia para evitar la
ambivalencia, la habilidad de definir algo con correccin y meticulosidad. (La pericia
descriptiva conlleva la facultad de mostrar algo fehacientemente, as como con variedad,
mtodo y gracia.)
La concrecin es una capacidad para destacar lo real sobre lo imaginativo, lo verificable sobre
lo supuesto, lo particular y sustantivo sobre lo general y adjetivo y lo intangible sobre lo
abstracto.
El dominio del idioma es la riqueza propia del lxico sumada a la maestra en la aplicacin de
las normas de gratica, sintaxis y ortografa.

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La persuasin es la capacidad de ejercer influencia decisiva en el comportamiento de los


dems en trminos de convencerlos de ciertas actitudes y de provocar en ellos ciertos modos
de obrar.
Y la motivacin es la habilidad para apelar a factores sicolgicos profundos en el destinatario
de los mensajes de manera que lo hagan proclive a aceptar las propuestas del comunicador.
Las actitudes de equidad son la objetividad y ecuanimidad.

La objetividad: es la tendencia a basarse en hechos y descartar prejuicios al producir


informacin y emitir opinin.
La ecuanimidad: es la tendencia a ser justo y equilibrado en informacin y opinin
respecto de los intereses de parte opuestas.

Las actitudes de tica son:

Integridad moral: es la inclinacin a abstenerse por rectitud y honestidad- de abusar


del podero de la comunicacin en provecho propio y desmedro ajeno.
Respeto a la dignidad y a los derechos de los dems: es la inclinacin de abstenerse de
generar mensajes injustamente lesivos a las personas.
El apego de la verdad: es la tendencia a ser estrictamente fiel a los hechos evitando la
distorsin accidental y no incurriendo en manipulacin malintencionada de la
informacin.
El culto a la libertad de expresin: es la firme conviccin de que ningn ser humano
debe sufrir represin o inhibicin que coarten su derecho a comunicarse sin trabas,,
amenazas o censura.
El respeto a la opinin ajena, especialmente la colectiva pblica: es el saber escuchar al
prjimo y abstenerse de pretender imponer el juicio propio sobre los de los dems
desdendolos o rechazndolos injustificadamente.

En resumen, lo que define al BUEN COMUNICADOR es la presencia vigorosa en su


personalidad y cultura de un conjunto de rasgos de temperamento, habilidades,
inclinaciones que lo coloca claramente por encima del promedio de las personas en
materia de comunicacin.

ELEMENTOS ESENCIALES EN LAS COMUNICACIONES DEL AUDITOR:


Nunca olvide usted auditor deber destacarse en aspectos tales como:

Excelente presentacin personal.


Dinamismo, creatividad y motivacin hacia su actividad.
Usted es un individuo de recursos valiosos.
Y por lo tanto, con alta capacidad para mostrarse sereno y controlado en situaciones
difciles.
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ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Posee alto nivel de energa, seguridad y confianza en s mismo.


Con gran rapidez mental.
Y ante todo especiales aptitudes para lograr una comunicacin efectiva.

PUNTOS CLAVE QUE DEBE TENER EN CUENTA EL AUDITOR:

Sus actitudes y maneras determinaran el grado de cooperacin del auditado.


La percepcin se vuelve profeca porque las expectativas de las personas respecto a un
suceso hace que aumente la tendencia a que as ocurra.
Los objetivos conflictivos entre auditor y auditado son causa de hostilidad, pero si estos
coinciden, la cooperacin reemplaza la desconfianza.
El compartir con el auditado los objetivos y metodologa de la auditoria, puede minimizar
conflictos.
La crtica produce actitudes defensivas, temor, resentimiento y desarrollo de sentimientos
antagnicos.
No se glorifique como auditor, mediante sus recomendaciones, descrbalas de manera que
el auditado las considere sus hallazgos.
Produzca reportes balanceados en los cuales se d igual importancia a los aspectos
positivos y negativos encontrados.
Mencione las acciones correctivas tomadas por el auditado.

Monitoreo estratgico de recomendaciones junto con la administracin

Monitoreo tiene que ver con la supervisin y desarrollo de una inteligente estrategia para que
la administracin se involucre en la implantacin de recomendaciones. Las recomendaciones
deben buscar consensos y evitar conflictos de intereses. Tambin se pueden contemplar
alternativas de solucin a fin de que la entidad tenga varios caminos a escoger.

La implantacin debe tomar en cuenta la relacin costo / beneficio. Las recomendaciones


requieren que se disee un plan de trabajo que precise objetivos, alcance y resultados de lo
que ser necesario para implantar las recomendaciones.

Las siguientes son las estrategias en la implantacin de recomendaciones:

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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a. Instantneo, para aplicaciones relativamente sencillas


b. Del proyecto piloto: ensayo de las recomendaciones en solo una parte de la
organizacin o de un sistema
c. Implantacin en paralelo: apreciacin simultnea por un perodo determinado
del sistema actual y del que ser implantado
d. Implantacin parcial de aproximaciones sucesivas: seccionar en etapas la
implantacin del nuevo sistema y pasar de etapa en etapa solo hasta lograr
analizar la anterior.

Fase de monitoreo: Diseo, Implantacin y evaluacin de recomendaciones

A continuacin veremos las etapas de diseo, implantacin y evaluacin de las


recomendaciones con los respectivos procedimientos, a fin de comprender su importancia y el
modo como se los debe aplicar.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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ETAPAS
1. Diseo

PROCEDIMIENTOS
El diseo consiste en elaborar un plan de trabajo que permita precisar
los objetivos, el alcance y los resultados de lo que ser necesario
implantar de las recomendaciones del Informe de la Auditora de
Gestin, conjuntamente con la organizacin, para que cada proyecto
sea diseado con la calidad requerida, en el tiempo y costo
establecidos. El plan de trabajo comprende:

1. Definicin del lder del proyecto y de los miembros del equipo


encargados de implantar la alternativa seleccionada (auditora
de gestin)
2. Designacin especfica de responsables de cada etapa o
actividad, as como las fechas de conclusin
3. Programacin de reuniones peridicas de evaluacin de
avances, anlisis de problemas y toma de acciones correctivas.
4. Firma del plan propuesto por todos los participantes

Programas de ejecucin, presupuesto y equipos de


trabajo
1. Elaboracin del programa detallado de ejecucin, con las
actividades a llevarse a cabo y la secuencia de su realizacin
(ruta crtica), as como las fechas de iniciacin, terminacin y
presentacin de los informes de avance y control
2. Preparacin del presupuesto detallado, incluyendo los
2. Implantacin

requerimientos de recursos materiales y humanos.


3. Formacin de los equipos de trabajo, con la asignacin de
responsables y recursos por actividad.

Procesos de simulacin
Especialmente cuando se trata de sistemas computarizados,

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


desarrollar y ejecutar previamente a cualquier mtodo de
implantacin, pruebas de los programas que reproduzcan
todas las transacciones y controles que se hayan diseado,
para validar su correcto funcionamiento.

Mtodos de implantacin
Las formas de implantacin depende del problema que se
trate, o bien, al grado de complejidad de las mejoras
propuestas. Los mtodos ms utilizados son:
1. Instantneo: se aplica cuando las recomendaciones son
sencillas y no involucran un gran volumen de operaciones
o unidades administrativas. Es el ms aconsejable y
prctico.
2. Del proyecto piloto: es realizar un ensayo de las
recomendaciones en solo parte de la organizacin o
sistema para medir su funcionamiento, es aplicable
cuando hay relativa similitud en las condiciones que
prevalecen en la organizacin.
3. De implantacin en paralelo: es la operacin simultnea,
por un perodo determinado, tanto del sistema actual
como del que se va a implantar. Esto permite efectuar
modificaciones y ajustes sin crear graves problemas.
4. De implantacin parcial o de aproximaciones sucesivas:
consiste en seccionar y pasar de etapa en etapa solo hasta
que se haya consolidado adecuadamente la anterior. Es un
mtodo lento.

Factores que inciden en la implantacin:


a) La calidad y adaptacin de los estudios a las
condiciones de la organizacin
b) La participacin que haya tomado en el diseo
quienes estarn a cargo de la implantacin
CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


c) La elaboracin de proyectos y del programa de
implantacin, de tal manera que se obtengan
resultados concretos parciales, mientras el desarrollo
de los mismos avanza.
d) La venta que se haya hecho del programa de
implantacin dentro de la organizacin
e) La capacidad de los responsables de la implantacin
f)

La intervencin externa de especialistas en caso


necesario

g) El trabajo en equipo

Informes de avance y seguimiento


Se debe elaborar y revisar los informes de avance conjuntamente
con el cliente, vigilando la ruta crtica, para cumplir con las fechas
de terminacin establecidas.

Los informes deben incluir los

resultados de las medidas adoptadas para verificar las bondades de


las recomendaciones.
Ajustes y correcciones en la implantacin: significa evaluar
constantemente, por el grupo de implantacin, la eficacia de las
mejoras introducidas y en su caso, aplicar las medidas correctivas
necesarias.
Medicin y registro: de las variables previamente establecidas en la
etapa de diseo y planeacin una vez iniciada la operacin
Revisin peridica: asegurar el cumplimiento de los objetivos y
resultados esperados para la implantacin del proyecto.

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Ejemplo de un plan de monitoreo:


FLORECITA SUTIL CIA. LTDA
AUDITORIA DE GESTION
MONITOREO ESTRATGICO DE RECOMENDACIONES
PROYECTO ESTRATGICO PARA LA PLANTA DE Responsables: Jefe de Planta de Cultivo de
CULTIVO DE FLORES
Flores, Director de Comercio Exterior y ventas
locales
CODIGO: D.P.1234
Unidad estratgica: Departamento de
presupuesto, planificacin y auditora interna
RECOMENDACIONES PROPUESTAS
Reprogramar

el

presupuesto

de

METAS O RESULTADOS ESPERADOS


las Lograr que la planta de cultivo de flores

compras para el ao 2012

cumpla con los estndares internacionales

Redefinir el plan estratgico de ventas a

de ecologa.
Ampliar la cobertura a los mercados

Europa
Iniciar un proceso de destruccin de los

internacionales

qumicos que no renen las normas de Instalacin de la planta para producir


calidad INEN e ISO

abonos orgnicos

Proceder a la importacin directa y


emergente de los productos qumicos
europeos por lo menos para un trimestre a
travs del Dpto. de Comercio Exterior, lo
cual abaratar costos.
Contratar a un especialista para que
elabore un proyecto sobre produccin de
abonos orgnicos para aprovechar reciclaje
de desperdicios del procesamiento de
flores
Capacitar a los obreros en la utilizacin de
abonos orgnicos
Revisar el plan estratgico de la planta de
cultivo

de

flores

para

ajustar

el

presupuesto y considerar cambios en los


CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

qumicos y fertilizantes.

Ejemplo de un plan de monitoreo estratgico de recomendaciones aprobado con la


administracin de un hospital:
No.

Recomendaciones

Responsable

Plazo

Presupuesto

Observac

implantac
1

Instalacin de un botiqun en Jefatura


la sala de emergencias

Renovacin
quirfanos

$ 200.000

abastecimientos

paulatina

de Planificacin

abastecimientos

PROYECTOS
ESTRATGICOS

de 2 meses

1 ao

$ 1.000.000

Primera
etapa

Responsable......................................
CODIGO

Unidad estratgica
Indicador de xito global.................

CODIGO

ESTRATEGIA BASICA

Fecha de monioreo..........................

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MATRIZ DE RIESGOS: CARLOS SLOSSE


PLANILLA DE DECISIONES PRELIMINARES PARA LOS PRINCIPALES COMPONENTES

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CASO: SERIEDAD S.A.


COMPONENTES RIESGO ENFOQUE

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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CASO: COMPLICADA S.A. PRIMERA PARTECOMPONENTES RIESGO ENFOQUE

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CASO: COMPLICADA S.A. SEGUNDA PARTECOMPONENTES RIESGO ENFOQUE

Breve programa para planificacin preliminar:

Recorrido de instalaciones

Entrevista con directivos

Actualizacin de archivo permanente

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ACREDITADA

No.

Procedimiento

Ref. P/T

Hecho

Revisado

Observa-

por

por

ciones

Objetivos:

Familiarizarse con el entorno de la


fbrica La Internacional

Tener una breve visin de carcter


general de la organizacin

Actualizar el archivo permanente

Procedimientos:

Obtenga un plano de la fbrica y realice


un recorrido de visita a las instalaciones

Prepare

una

entrevista

con

los

siguientes funcionarios:
Gerente General, Gerente de planta,
contador general, contador de costos,
jefe de personal, con el objetivo de
comunicar el inicio de una auditora de
gestin a la planta y la recopilacin de
tipo general.
3

Revise el archivo permanente y prepare


una lista de los documentos que
deberan actualizarse en este legajo.

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Procedimiento 1
Programa I Fase I
Industria La Internacional
Resumen del recorrido de instalaciones
Auditora de Gestin

Se realiz el recorrido 5 minutos antes de la entrada del personal y se pudo observar


atrasos de los obreros de hasta 20 minutos. En tres casos los obreros timbraron 2
tarjetas (de compaeros atrasados y la suya). Un 10 % no usan cascos y un 20 %
uniforme. Ningn trabajador usa zapatos de seguridad.

El ltimo chequeo de extintores fue hace un ao.

El jefe de planta confes que no se han hecho simulacros de terremotos o incendios.

Aparentemente hay cuellos de botella en la seccin de telares.

Solo hay una persona para aseo en la planta que ocupa 300 m2

El ltimo estado de costos es de hace 6 meses.

La contabilidad se lleva por procesos

El departamento de control de calidad toma como referencia las normas INEN

La empresa fue multada en $ 10.000 por mal manejo de desechos en aguas mal
tratadas

En los basureros se encontraron botellas vacas de licor.

Procedimiento 2
Programa I Fase I
Industria La Internacional
Entrevista al: Gerente General
Auditora de Gestin

Nombre del Entrevistado: ..........................

Cargo:..................................

Entrevistador:..............................................

Auditor Jefe........................

Da previsto:...............................................

Hora solicitada:...................

Lugar:..........................................................

Telfono:.............................

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ACREDITADA

Objetivo de la entrevista: Hacer conocer el inicio de una auditora operacional a


la planta de conformidad con el plan anual de auditora que evaluar las 5 es:
eficiencia, efectividad, economa, tica y ecologa.
Tiempo estimado: 30 minutos

Explicar al Gerente General el objetivo y alcance de la auditora

Solicitar que firme las comunicaciones preparadas por auditora interna por el cual
se informa a los directivos el inicio y objetivos de la auditora y se dispone la ms
alta colaboracin sin ningn tipo de restricciones

Averiguar si la gerencia tiene alguna preocupacin o un tema de inters para esta


auditora

De ser positiva la respuesta anterior averiguar el por qu de esta apreciacin

Solicitar una opinin muy breve de la Gerencia respecto a:

Nmero de personas

Calidad de productos

Oportunidad en la produccin

Posibles cuellos de botella

Calidad de la maquinaria

Tecnologa

Oportunidad en la contabilidad de costos

En las entrevistas al Gerente de planta, contador de costos, gerente de recursos


humanos, etc., naturalmente que las entrevistas tienen que ser especficas sobre sus
reas de Inters.

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CONTROL
INTERNO

Importancia y
Definicin

Tipos

Proceso C.I.

mtodos y medidas:

Formulacin de objetivos
Medicin de resultados
Comparacin

Anlisis de causas de las

Plan de organizacin y

Salvaguardar recursos
Promover la eficiencia
de las operaciones
Verificar exactitud y
veracidad
Estimular la
observancia de la
poltica
Cumplimiento metas y
objetivos

C.I. Financiero

Rendimiento vs objetivo
diferencias

C.I. Administrat

Accin gerencial
adecuada
Toma de accin
Mejora continua

Niveles bsicos

Constitucin
Poderes Estado
O.S.C
Ministerios
Gobiernos
seccionales
Organismos de
control local

Condiciones

Sistematizacin

Personal compet

Documentacin
C.I. MKT

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Control Interno

Operaciones Bsicas

Informac vlida

Informac ntegra

Informac exacta

Elementos

1. Plan de organizac
2. Sistema de
autorizac y registros
3. Prcticas sanas
4. Idoneidad
5. Auditora interna

Formas de C.I

Controles de Validacin:

Autorizac
Comparac :
Verific Valid

Controles de perfeccin:

Numerac secuencial
Totales de control
Archivo de pendientes
Listado de recordatorios

Auditor y S.C.I

1.
2.
3.
4.

Confianza en el S.C.I
Revisin y evaluac C.I
Cuestionarios C.I
Influencia C.I en los
procedimientos
5. Influencia C.I en el
dictamen

Controles de re ejecucin:

Doble verificacin
Control previo

Controles disciplinados:

Segregacin de deberes
Acceso restringido
Supervisin
Auditora interna

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ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ACREDITADA

Ejemplo de Cuestionario de Control Interno

Empresa:
Auditora de Gestin. Fase II
Cuestionario de Control Interno
Area: Finanzas, Captacin de clientes

Cuestionario

Si

No

S/R

Observ

1. Tiene un sistema que le permita llevar un control


adecuado

de

la

cantidad

de

captaciones

mensuales.
2. Se capacita peridicamente al personal que se
encuentra trabajando en esta rea
3. Los empleados cumplen con las tareas planeadas
mensualmente
4. tienen un buen sistema de informacin
5. Cumplen con las metas propuestas cada mes
6. Tienen un control de los clientes que mayor
cantidad de depsitos efectan
7. Dan algn tipo de motivacin a los clientes para
que efecten inversiones
8. El sistema de contabilidad est acorde con las
necesidades del departamento
9. Tienen buenas relaciones con el resto del
departamentos
10. Hacen informes mensuales

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ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Ejemplo de narrativa de control interno

Muebles: El Eucalipto
Auditora de Gestin
Narrativa de Control Interno relacionada a la compra de materia prima

1. Los ingenieros forestales salen a comprar bosques con un fondo rotativo de $ 5.000 que no
se maneja en cuenta corriente abierta expresamente para el efecto
2. La empresa no cuenta con formatos, tipos de contratos para compra de bosques y los
ingenieros reportan los anticipos para explotacin de bosques en simples recibos. Hubo
un caso que el recibo se firmaba en una funda de papel
3. cuando llegan las trozas de madera a la planta, stas son medidas o cubicadas y se firman
una gua de recepcin por parte de: bodegas, transportista y visto bueno del ingeniero
forestal
4. El bodeguero maneja un control computarizado en cantidades de las materias primas
compradas
5. El kardex que se lleva por cada tipo de material no es conciliado con el kardex contable, ni
cruzada la informacin con los contratos de compra

Estas narrativas conforme van describiendo procedimientos, van haciendo referencia a


las debilidades o fortalezas del control interno, lo que le permiten al auditor irse
formando su opinin.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Ejemplo de Flujograma

HACER EL ALMUERZO

INICIO

ALMORZA
R

NO

HACER EL

SI

ALMUERZ
O

VOY AL
RESTAURANTE

VEO EL MENU

COMPRO EL

PIENSO QUE VOY


HACER DE ALMUERZO

ME PONGO A
COCINAR

ALMUERZO

ALMUERZO

FIN

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

INVESTIGACIN DE MERCADOS PARA EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO

INICIO

Identificacin Del Problema

Elaboracin del objetivo general,


necesidades de informacin
Elaboracin del objetivo
especfico
Planteamiento de Hiptesis

Definir tipo de informacin

Definir fuentes de
datos
Definicin de
procedimientos y
recoleccin de datos

Calculo de la
muestra
Encuesta piloto

NO
Reconstruccin de preguntas

Correct

SI

as

Trabajo de campo, recoleccin


de datos
Tabulacin de
datos
Anlisis e interpretacin de datos

LANZAMIENTO DE UNA CAMPAA


NO

Favorabl

SI

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

No se lanza el producto

Si se lanza el producto

Medidas correctivas hacia el


producto

FIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PUBLICITARIA PARA EL PRODUCTO YOGURT EL BOSQUE


INICIO
IDENTIFICACIN DE PBLICO
OBJETIVO

FIJAR LOS OBJETIVOS DE


COMUNICACIN

DEFINIR EL MENSAJE
LOS SABORES QUE TU
PREFIERES

MEDICION DEL NIVEL DE


SINTONIA (M.D)

DETERMINACION
DEL
FRECUENCIA Y COBERTURA
(M.D.)

SELECCIONAR LOS MEDIOS DE


COMUNICACION

TV. SULTANA
RADIO FORMULA 3
DIARIO LA PRENSA

DISTRIBUCION DEL
PRESUPUESTO

50% TV,
30% RADIO
20% PRENSA

DEFINIR EL MIX DE
COMUNICACION

PUBLICIDAD

PROMOCION
VENTA
PERSONAL

MEDICION DE RESULTADOS

SI

NO
FAVORABLE
GESTIONAR Y CORDINAR TODO EL
PROCESO

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

FIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Ejemplo de Cuestionario de Control Interno de tica

Cuestionario

SI

NO

1. Al ingreso a la institucin, usted recibi un curso de induccin?


2. Si la respuesta anterior es positiva, el curso destac asuntos
relacionados con su conducta tica y profesional?
3. Recibi algn documento que se relacione con reglas de
comportamiento:
a. Personal
b. tico
c. Profesional
d. Cvico
4. Sabe que debe guardar confidencialidad con la informacin que
maneja?
5. Cree usted que se filtra fraudulentamente informacin de la
institucin a terceras personas?
6. Si su respuesta es positiva, qu recomendara para superar esta
debilidad
........................................................................................................
7. En la universidad recibi las materias de:
tica empresarial

8. Conoce los deberes inherentes al servidor pblico contemplados en


la LOAFIC
9. Tiene una cabal comprensin de las acciones de la entidad, en caso
de quebrantamiento de normas disciplinarias?
10. Las normas disciplinarias de la entidad constan en un documento
formal?
11. Ha recibido instrucciones precisas de cmo actuar en caso de haber
conflicto de intereses en su trabajo?
12. La institucin enfatiza en la importancia de la integridad y
comportamiento tico en el caso de que no exista un cdigo de
conducta escrito
13. Debera la entidad contar con un cdigo de tica propio?
14. Brinda usted un trato igualitario al pblico?
15. Se comunican debidamente dentro de la entidad las acciones
disciplinarias que se toman?
16. El personal conoce que si le sorprende violando normas de
comportamiento sufrir las consecuencias?
17. Esta explcitamente prohibido hace caso omiso de los controles
establecidos?
18. Existen controles para reducir tentaciones que de otra manera

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

Pgina 48

tica pblica

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

pudieran existir

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE AREAS


CRTICAS

Hallazgo de auditora
El concepto de Hallazgo de auditora implica que tenga 4 atributos:
CONDICION: Es la situacin actual encontrada FORMAS DE LAS CONDICIONES:
por el auditor con respecto a una operacin,
Los criterios se estn logrando
actividad o transaccin
satisfactoriamente
Los criterios no se logran
Los criterios se estn logrando
parcialmente
CRITERIO: Es la norma con la cual el auditor CRITERIOS TIPICOS
mide la condicin. Son las metas que la
entidad est tratando de lograr o las normas 1. Disposiciones por escrito
a. Leyes
relacionadas con el logro de las metas.
b. Reglamentos
c. Instrucciones:
manuales,
directivas, procedimientos, etc
d. Objetivos
e. Polticas
f. Normas
g. Otras disposiciones
2. Sentido comn
3. Experiencia del auditor
4. Opiniones independientes de expertos
5. Prcticas comerciales prudentes
6. Instrucciones verbales
7. Experiencias administrativas
8. Prcticas generalmente observadas

CAUSA: Motivo, razn por el que se dio la CAUSAS TIPICAS:


desviacin o se produjo el rea crtica.
1. Falta de capacitacin
2. Falta de comunicacin
3. Falta de conocimiento de los requisitos
4. Negligencia o descuido
5. Normas
inadecuadas,
inexistentes,
obsoletas o imprcticas
6. Consciente decisin o instruccin de
desviarse de las normas
7. Falta de recursos humanos, materiales o
financieros.

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

8. Falta de buen juicio o sentido comn


9. Falta de honestidad
10. Inadvertencia del problema
11. Falta de escuerzos e inters suficientes
12. Falta de supervisin adecuada
13. Falta de voluntad para cambiar
14. Organizacin defectuosa
15. Auditora interna deficiente
EFECTO: Es el resultado adverso, real o EFECTOS TIPICOS:
potencial que resulta de la condicin
encontrada. Normalmente es la prdida en 1. Uso antieconmico de los recursos
dinero o en efectividad causada por el fracaso
humanos, materiales o financieros
en el logro de las metas.
2. Prdida de ingresos potenciales
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Violacin de disposiciones generales


Inefectividad en el trabajo
Gastos indebidos
Informes poco ties
Control inadecuados de recursos
Iseguridad
Desmoralizacin del personal

Ejemplos:
Condicin

La unidad
innecesario

de

abastecimiento

est

comprando

inventario

Criterio

La meta de la unidad de abastecimiento es suficiente inventario


disponible para asegurar que la produccin no se interrumpa y al
mismo tiempo mantener la inversin en inventarios tan baja como
sea posible

Efecto

Se ha estimado el costo de inventario innecesario ordenado por la


unidad de abastecimiento durante el segundo semestre del 2004 en
$ 1.450

Causa

Los procedimientos prescritos no prevn los registros de los


repuestos no usados devueltos a la unidad de abastecimientos.
Dichos repuestos no son aadidos a las cantidades disponibles
mostradas en las tarjetas de inventarios. Por lo tanto, los registros
no muestran correctamente lo disponible cuando se toma el saldo
segn la tarjeta para fines de determinar qu cantidades
adicionales deben comprarse, la unidad compra en exceso de sus
necesidades.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Condicin

Los estados financieros mensuales de la empresa pblica X estn


emitidos aproximadamente a 45 das del fin de cada mes

Criterio

Prcticas sanas de administracin financiera sealan que los


estados financieros mensuales deben ser emitidos dentro de los
cinco das posteriores al fin del mes

Efecto

La gerencia no tiene acceso a informacin sobre los resultados de


las operaciones del mes anterior, impidiendo el empleo de dicha
informacin en la toma de decisiones importantes

Causa

No se ha dado la suficiente importancia al establecimiento de


normas internas y prcticas a seguir sobre la emisin de estados
financieros mensuales

Condicin

Barcos de carga que tenan considerable espacio inutilizados estn


partiendo, mientras que considerables cantidades de carga estn en
espera de embarque

Criterio

Todo el espacio de carga disponible debera ser utilizado hasta el


mximo posible, para reducir los costos de embarque

Efecto

Se estn incurriendo en costos innecesarios de cerca de $ 5.000.000


al ao, porque no se est usando completamente el espacio de
carga

Causa

Se est subestimando la capacidad de carga de los barcos en el


planeamiento de los embarques al estar usando criterios antiguos
para el efecto.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA LA PRCTICA DE LA


AUDITORIA DE GESTION EN EL GOBIERNO
AUDITORA DE GESTIN: PROBLEMAS, LIMITACIONES Y ALTERNATIVAS
INTRODUCCIN
La pesada carga legal del sector pblico unida a la lenta actividad burocrtica conduce, entre
otros factores, al mal uso de los escasos recursos del gobierno. Larga e interminable es la lista
del desperdicio de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos que estn a la
luz pblica causando una permanente preocupacin a la ciudadana que no logra ver realizada
su aspiracin de mejores das. A esta crisis se suma la corrupcin administrativa que se
practica desde las ms altas esferas hasta los niveles bajos.

La Auditoria de Gestin es uno de los ms importantes mecanismos que se puede implementar


en la Institucin Superior de la Auditoria y las Auditoras Internas del Sector Publico, como una
eficaz labor que contribuya a solucionar muchos problemas del gobierno.

1. Control de legalidad vs. eficacia, eficiencia, economa, ecologa y tica (5es)


El precepto jurdico que en el sector publico deber hacerse nicamente lo que la ley dispone,
constituye en muchos casos una barrera que limita, impide o entorpece el accionar gerencial
del administrador pblico.
En nuestros pases, lamentablemente, la legislacin es muy abundante que llega a lmites de
exageracin, obsolescencia y contradiccin. La tendencia a legislar es propia de nuestros
parlamentarios y esa corriente es un serio impedimento para administrar con eficiencia
efectividad, economa, tica y proteccin ambiental; porque la moderna gerencia requiere
agilidad en la decisin antes que cumplimiento de largos y engorrosos trmites burocrticos y
legales.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

El administrador enfrenta el reto de lograr las 5 Es en su labor sin incumplir la lay; esta
alternativa es dificultosa por lo que se ve en la disyuntiva de inobservar la norma legal para
administrar con estos cinco requisitos: eficiencia, eficacia, economa, tica y ecologa.
En cambio, el auditor gubernamental esta ante la disyuntiva de vigilar el cumplimiento de la
ley sin preocuparse de los resultados o medir estos sin evaluar la observancia de las
disposiciones legales.
Definitivamente, las barreras impuestas por la ampulosidad de leyes no se superaran en el pas
y mximo se derogaran o actualizaran muchas de ellas, pero la corriente de legislar en exceso
es inevitable.

2. Conclusiones y recomendaciones relativas al campo legal y la auditoria de gestin


a) El administrador pblico, sin hacer tabla rasa de las disposiciones legales, debe buscar
los mecanismos para que, cindose lo que ms pueda a la ley, realice una gestin con
eficiencia, efectividad, economa, tica y de proteccin ambiental.
b) Se impone la necesidad que en sus acciones exista la conviccin de que ante la escasez
de recursos deben optimizarse para cumplir los planes y programas de un gobierno a
base de una gestin eficiente, efectiva, econmica, tica y de proteccin ambiental.
c) Si un administrador logra los cinco objetivos de la Auditoria de Gestin en su trabajo
sin observar formalidades legales, cuando estas son una traba, puede estar tranquilo
porque al evaluar su labor habr elasticidad en el auditor que compruebe que logro las
5 es.
d) Ser la ecuanimidad del auditor en sus apreciaciones la que le permita evaluar las
cinco Es sin descuidar el control de legalidad. Probablemente, se har un criterio
profesional generalizado que concordando las cinco Es con la ley logre que el espritu
de ella est al servicio de los intereses sociales.
3. De la Eficiencia
3.1. El difcil campo de en la evaluacin de los Recursos humanos
La administracin se idea una serie de medidas tendientes a comunicar al personal, que en
ciertas ocasiones son innecesarias o no producen el efecto deseado. A veces son medidas que

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ACREDITADA

en su poca fueron benignas, pero que, con el pasar del tiempo, se volvieron obsoletas,
rutinarias e ineficientes.
Indiscutiblemente el control del personal es el aspecto ms delicado en una administracin. A
los problemas propios de la burocracia hay que sumarle las trabas legales que tornan a la
administracin pblica en un sector sumamente lento y engorroso.
Probablemente es generalizado el criterio de que el sector privado paga mejor que el sector
pblico y all esta una de las razones principales de la ineficiencia burocrtica.
No obstante las tcnicas de administracin que preconizan una remuneracin justa y acorde
con el rendimiento y preparacin del personal, esta no se da en la mayora de las entidades
pblicas. En otras, la sindicalizacin ha logrado profundas conquistas laborales que han creado
un grupo de lite independientemente a su grado de rendimiento.
A manera de conclusiones y recomendaciones se podra manifestar lo siguiente:
a) El auditor tiene un amplio campo que auditar como son: la seleccin, Reclutamiento,,
capacitacin, medio laboral, evaluacin, promocin, rotacin, remuneracin, rgimen
disciplinario, etc. de los recursos humanos, que a la final con sus recomendaciones
contribuyan a mejorar cada uno de estos subsistemas con un gran marco conceptual
que estimule econmicamente al servidor pblico a base del incremento de la
produccin y la productividad.
b) Cabran hacerse algunas reflexiones antes de que se inicie una auditoria de gestin a
los recursos humanos, las mismas que son discutibles desde todo punto de vista por la
delicadeza del rea que se examina.

Debera crearse la necesidad de auditar los recursos humanos.

No valdra incursionar en esta rea si de por medio hay intenciones polticas,


persecutorias, de represalias o favoritismo a la burocracia.

Habra necesidad de contar con un respaldo total de la mxima autoridad


durante el examen y en la implantacin de las recomendaciones.

La auditora debe comprender al sistema de administracin del personal y no


a la gestin aislada de las personas.

Crear un ambiente de receptividad, comprensin de trabajo y colaboracin en


el examen.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ACREDITADA

Integracin al equipo de auditores de personal especializado en recursos


humanos.

c) La Auditoria de Gestin no debe prestarse para que contribuya a hacer de los cargos
pblicos el botn poltico de los gobernantes de turno.
d) Dentro del proceso de modernizacin de un estado, la reduccin de personal debe
hacerse a travs de la eliminacin del personal ineficiente para que el Estado quede
con los mejores servidores en la funcin pblica.
e)

Debe considerarse que la administracin moderna de recursos humanos ha


revolucionado el sistema en el sector empresarias, los paradigmas han cambiado
sustancialmente y se han tornado mas tcnica la gestin de personal, en donde
prevalece la capacitacin, el logro de objetivos, el ambiente propicio de trabajo, la
evaluacin del desempeo, el cumplimiento de estndares de trabajo, la evaluacin
del desempeo, el cumplimiento de estndares de calidad y proteccin del capital
humano.

El servidor pblico se debate con una hoja de remuneracin que le torna vulnerable al
cometimiento de actos corruptos; el ambiente laboral y la asignacin de recursos materiales y
financieros se han deteriorado; se mantienen controles obsoletos del personal; la
incertidumbre de continuar o no en el trabajo ha restado la moralidad y el trabajo.

Estos y otros factores deberan considerar la Institucin Superior de la Auditoria (ISA) para
incursionar en la Auditoria de Gestin de Recursos humanos a nivel institucional o de todo el
sector pblico.
3.2 Barreras al control de recursos financieros
La mala administracin de los recursos pblicos se debe a muchos factores como los
siguientes:
a) Falta de planificacin a largo plazo que permita emprender obras de envergadura que
satisfagan necesidades mediatas e inmediatas de la colectividad.
b) Dbiles programas de mediano plazo que no llegan a cumplirse a cabalidad;

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

ACREDITADA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

c) Poca atencin para trabajar con presupuestos anuales y dar paso a la improvisacin en
la ejecucin de obras y prestacin de servicios;
d) Incapacidad administrativa en los polticos de turno;
e) Pesada carga burocrtica y legal que resta dinamismo a la gestin pblica;
f)

Informacin financiera poco confiable, inoportuna e incompleta;

g) Ausencia o dbiles sistemas de control y evaluacin en la gestin pblica;


h) Dbil coordinacin interinstitucional y programtica por lo que se duplican o
desvanecen los esfuerzos;
i)

Incontrolable gasto pblico de tipo corriente con mengua del gasto de capital; y,

j)

Costumbres enraizadas de gastos superfluos, desperdicios y abusos;

Estas razones son factores que contribuyen al endeudamiento pblico con los caracteres
alarmantes que agobian la economa de un pas.
3.3 Control de recursos materiales
El gasto superfluo y vanidoso de la burocracia se da en la adquisicin de bienes y servicios
intiles que, dentro de un contexto global, implica ingentes sumas de dinero que podran
haberse dedicado a otras labores de utilidad indiscutible.
Otro tema que afecta a los bienes del estado son los largos y engorrosas tramites licitarios con
la clsica comisin y el consecuente encarecimiento de costos en consultora u oferta de
bienes y servicios.
Ms graves es la contratacin de obras pblicas o su paralizacin por falta de fondos, cambios
de polticas, reajustes de precios, fallas tcnicas, legales o financieras, etc.
Es crnica la falta de control fsico y contable de los activos fijos lo que da paso al abuso, robo,
prdida y uso indebido de los bienes.
3.4 Control de los recursos tecnolgicos
El desarrollo de la tecnologa ha permitido contar con equipos sofiticados y altamente costosos
que requieren de cuidado, mantenimiento y proteccin muy especiales; sin embargo, este
control no es el ms idneo.

CTEDRA: AUDITORIA DE GESTIN

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ACREDITADA

Prcticamente no hay un sistema de auditoria informtica en el sector pblico, frente a las


instituciones que poco a poco van computarizando sus sistemas, especialmente en el campo
financiero. Este descontrol significa un alto riesgo para todos los pases que requieren
urgentemente la preparacin intensiva de auditores informticos.
Por todas estas consideraciones convendra que las Instituciones Superiores de Auditoria
diseen una estrategia de largo plazo que le permita conjuntamente con las Auditoras
internas realizar Auditoras de Gestin, en las reas ms crticas de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos. En estas auditoras no solo sera importante evaluar las
5 Es, sino propiciar la incorporacin de controles clave a los sistemas que asegure la
salvaguardia de los bienes y de alguna manera se neutralice la corrupcin.
4. De la Eficacia o Efectividad
Probablemente la evaluacin de eficacia o eficiencia est rezagada en el sector pblico por una
serie de factores como:

Deficiente planificacin;

Incoherencia entre los planes de corto, mediano y largo plazo;

Inobservancia de la tcnica programtica;

Rigidez legal que dificulta la flexibilidad del presupuesto; e,

Indiferencia administrativa para trabajar con planificacin.

Para evaluar eficacia se requeran estndares que permitan la comparacin con la realidad de
las instituciones.
4.1 Parmetros de evaluacin de eficacia o efectividad
a) Planes de desarrollo a largo plazo. La brecha que separa a los pases desarrollos y los
que estaen vas de desarrollo se debe a la falta de planificacin a largo plazo por estos
ltimos. Es factible que la Auditoria de Gestin puede dar pautas slidas, a travs de
sus recomendaciones, para que el pas pueda planificar a largo plazo.
b) Planes de desarrollo a mediano plazo. De alguna manera nuestros pases cuentan
con planificacin a mediano plazo; que tiene limitaciones por:

Falta de experiencia planificadora.

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Falta de informacin estadstica.

Dbil informacin contable.

Inobservancia del ejecutivo del sistema planificador.

Debilidad poltica del organismo planificador.

Incoherencia de los planes a largo, mediano y corto plazo.

Inconsistencia de las cifras.

Descoordinacin entre organismos ejecutores y de planificacin.

Ante esta circunstancia, de alguna manera la informacin de los planes a corto plazo puede
servir de parmetro de evaluacin en la ejecucin de auditoria de gestin.
c) El presupuesto pblico. La mejor herramienta de corto plazo de planificacin,
ejecucin y control debe ser el presupuesto. Muy amplio es el camino recorrido en
presupuesto y es hora de emprender en la evaluacin programtica como parte de la
Auditoria de Gestin. En caso de que la auto evaluacin se haya practicad en una
entidad, corresponde al auditor analizar los criterios y parmetros utilizados, la
veracidad y exactitud

de las cifras, la objetividad en el trabajo. Cuando sea

satisfactorio este trabajo no requerir evaluar a profundidad el presupuesto.

d) ndices Financieros. El anlisis e interpretacin de estados financieros resulta ser


una herramienta muy til en la administracin de una entidad, dentro de la cual la
aplicacin de ndices o ratios contribuye a una evaluacin objetiva a determinada
gestin.
e) Los estados financieros de un ente pblico deben ser examinados bajo la ptica de
ndices o ratios y a su vez comparar estos resultados con ndices de estados financieros
proyectados o ratios presupuestarios para evaluar la eficacia.
Especialmente, para empresas publicas el anlisis e interpretacin de estados financieros es
una herramienta de suma utilidad y dentro de este contexto la determinacin del punto de
equilibrio y el apalancamiento financiero son aspectos importantes.
Cabe resaltar que en vez de transcribir los principales ndices para el anlisis e interpretacin
de estados financieros es mejor plantearse reglas de tres simples o divisiones de un elemento

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parcial por un monto total, con lo que se opta un porcentaje o un ratio. Lo importante en este
proceso es saber analizar e interpretar el contenido de las cifras obtenidas.
f)

Otros instrumentos de informacin. Los informes de proyectos para justificar un


emprstito internacional contienen valiosos y variados datos que pueden servir com
pueden servir como fuente de referencia para la evaluacin de efectividad o eficacia
respecto al logro de las metas previstas en el proyecto.

Los informes de labores que generalmente se presenta cada ao por los prximos ejecutivos
de las entidades tambin contienen datos que pueden constituir herramientas para la
Auditoria de Gestin.
El sistema de informacin gerencial, especialmente estados financieros y estadsticos son
fuente de consulta y a veces parmetros para evaluar la efectividad.
g) Bajo el enfoque de la Teora General de los Sistemas, al realizar Auditoria de Gestin
existe una variada gama de indicadores de gestin que pueden contribuir como
parmetros de eficacia y correlativamente de eficiencia y economa. Ms que hacer
una clasificacin de parmetros separados para cada una de las 5Es, lo que importa es
que el auditor recurre a todos aquellos que estn a su disposicin para su trabajo;
pues en el informe interesa al lector una apreciacin global de las reas crticas, un
comprensible desarrollo de los hallazgos, conclusiones objetivas y recomendaciones
oportunas y viables.

5. De la economa
Administrar con economa de recursos no necesariamente debe buscar el ms bajo costo con
sacrificio de calidad. El ahorro de recursos, la produccin sin desperdicio innecesario, la
oportunidad en el abastecimiento, evitar el despilfarro o el gasto innecesario y superfluo, el
mejor costo (que no necesariamente es el ms caro), la optimizacin de recursos, el
incremento de la productividad con los mismo insumos, son componentes del concepto
Economa que debe evaluarse en la Auditoria de Gestin.

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5.1 El costo beneficio


Desde el punto de vista jurdico se sostiene que el cumplimiento de la ley es sagrado, sin
considerar el costo que implique su aplicacin. Este criterio es uno de los ms graves factores
que implique su aplicacin. Este criterio es uno de los ms graves factores que implican altos
cotos al erario de un pas sin considerar el beneficio que se obtenga.
Sin tratar de hacer caso omiso de la ley, es muy importante para el administrador la
consideracin del costo-beneficio de las operaciones, aspectos que sirven de referencia al
auditor en su Auditoria de Gestin.
Las operaciones costosas son aspecto que deben compararse frente al beneficio conseguido
para sugerir cambios radicales en los sistemas o procedimientos administrativos de una
entidad.
Los ahorros sustanciales que se puedan lograr, la operacin al menor costo, la compra al mejor
costo, el criterio de valor agregado que debe caracterizar una operacin a un departamento o
una entidad, deben ser pautas que orienten el factor del costo-beneficio.
Por otro lado, las adquisiciones sobreestimadas y el desabastecimiento, son factores
antieconmicos que deben evaluarse por el auditor gubernamental.
5.2 El lucro cesante y el dao emergente
Una mquina parada, un vehculo daado, dinero sin uso y muchsimos casos de diversa ndole
dan por efecto altos valores de lucro cesante o dao emergente que afecta la economa de una
entidad.
Es obligacin del auditor al realizar Auditora de Gestin, evaluar los efectos derivados de estos
dos factores a fin de sugerir medidas correctivas.
5.3 Contabilidad de costos
Cada da se hace imperioso para el sector pblico llevar un a contabilidad de costos que le
permita conocer en forma confiable y oportuna el costo de su operacin con la debida
desagregacin a nivel departamental, programtico, por obra o servicio, etc. Segn la
organizacin que tenga y la funcin que desarrolle.

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5.4 Estndares del sector privado


Indiscutiblemente el sector privado labora con mayor eficiencia que el sector pblico y dentro
de su gestin ha desarrollado estndares de produccin que sirven de parmetros para medir
su rendimiento.
Estos parmetros deben servir de referencia a la Auditora de Gestin, y aunque resulten
normas muy elevadas frente al estndar normal del sector pblico, constituirn una pauta que
coadyuven que ayuden a incrementar las 5. Es de la administracin.
5. Conclusiones y recomendaciones
Son muchas las limitaciones de una Institucin Superior de Auditora (ISA) y las Auditoras
Internas en cuanto a la prctica de la Auditora de Gestin:

Falta de autonoma organizativa, legal y/o economa;

Poca experiencia en la ejecucin de este tipo de auditora;

Escasa la capacitacin del personal en nuevas tcnicas de control como: informtica,


mtodos cuantitativos, muestreo estadstico, etc.;

Falta de experiencia administrativa de los auditores para examinar, desde un punto de


vista gerencial, las actividades de la administracin pblica;

Resistencia del trabajo interinstitucional y multidisciplinario.

Estos y otros factores demoran considerablemente la ejecucin de la auditora y disminuyen la


oportunidad y calidad del informe.
Antes de estas circunstancias es importante que la ISA con el curso de las Auditoras Internas
procure soluciones como:
1. Mejorar la planificacin de la auditora en procura de optimizar sus recursos
humanos, materiales y financieros.
2. Un Manual de Auditora de Gestin deber contemplar sendos captulos para
desarrollar ampliamente los temas de eficiencia, efectividad o eficacia,
economa, tica y ecologa; con criterios bsicos para el establecimiento de
parmetros de evaluacin de los mismos, as como lineamientos

para

desarrollar hallazgos y las tcnicas a aplicarse, tomando muy en cuenta en

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costo benfico de la auditora y proponiendo a la conformacin de quipos


multidisciplinarios.
3.

Asignar un grupo especializado encargado de redactar informes de Auditora


de Gestin para lograr calidad, oportunidad y utilidad en la difusin de
recomendaciones y unidad de criterio de la ISA y las Auditoras Internas ante la
administracin pblica.

4.

Monitoreo estratgico para la implantacin de recomendaciones debe ser


parte fundamental del proceso de la Auditora de Gestin.

BASE NORMATIVA Y TCNICA PARA LA AUDITORA DE GESTIN EN EL


SECTOR PBLICO.
1.

Normas de Auditora de Gestin

Las normas de Auditora de Generalmente Aceptadas estn ampliamente difundidas por la


profesin y orientadas a la auditora financiera.
Debido al ejercicio relativamente nuevo de la Auditora de gestin y su amplia cobertura no ha
sido posible tener normas para esta disciplina, excepto a las promulgadas por algunos pases,
entre ellos Estados Unidos.
La ISA podra dictar sus propias normas de Auditora de Gestin a base de la experiencia
normativa de otros pases.
El texto de estas normas podra reforzarse con la adopcin del sector pblico de las Normas
Para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna (NEPAI) dictadas por el Instituto de
Auditores Internos.
2.

Algunos temas para la Auditora de Gestin

Son muchos los problemas que afronta un pas y que pueden ser objetos de una Auditora de
Gestin, en procura de soluciones prcticas.
En forma resumida se puede citar los siguientes temas que constituyen reas crticas un pas:
Deuda Pblica, Contratacin Pblica, Ingresos Pblicos, Rgimen Aduanero, Privatizacin,
Desburocratizacin, Moralizacin Administrativa, Control Ambiental y Valores.

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La temtica de Auditora de Gestin es muy amplia, y la ISA puede realizar acciones


conjuntas con la Auditoras Internas, en procura de soluciones a los graves problemas que
afectan al sector pblico.
La ISA con el aporte de auditores gubernamentales internos, puede desarrollar planes y
programas de Auditora de Gestin para los diversos temas que se han citado como rea
crticas en este tema. Al respecto, muchos trabajos de investigacin y temas de congresos
de la OLACEFES como del INTOSAI se han desarrollado y a base de esa bibliografa cabra
hacerse un plan de trabajo que permita:
a. Recopilar y preparar el plan de trabajo de la ISA para Auditoras de Gestin.
b. Difundir el plan de trabajo de la ISA a las Auditoras Internas a nivel nacional.
c. Puesta en la prctica a la Auditora de Gestin por cada Auditora Interna y la ISA,
conformando equipos multidisciplinarios e interinstitucionales.

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Bibliografa

MALDONADO E., MILTON K.; Auditora de Gestin, Segunda Edicin, Editora Luz de
Amrica, Ecuador 2001.

MIRA NAVARRO JUAN CARLOS., Apuntes de Auditoria, Espaa, Editorial Creative


Crommons, 2006.

FRANKLIN F. ENRIQUE BENJAMIN, Auditoria Administrativa, Gestin Estrategia del


Cambio, Mxico, Editorial Pearson Educacin., 2da Edicin, 2007.

PACHECO JUAN CARLOS, CASTEEDA WIDBERT, CAICEDO CARLOS HERNAN,


Instaladores Integrales de Gestin, Colombia, McGraw-Hill Interamericana, S.A., 2002.

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