Contrle de Gestion : Gestion prvisionnelle

PLAN
I.
II.

Gestion budgtaire
Gestion de projet

INTRODUCTION
Cadre historique : mouvement dvelopp aprs la 2me GM (annes 50) mais vraiment rpandue dans les annes 60/70.
Les 30 premire annes du 20me sicle est une priode taylo-fordiste = priode qui a invent vritablement la
croissance conomique. Cest le dbut de la production de masse, de la grande entreprise, donc du dveloppement
conomique. Priode importante car marque le concept de croissance conomique. Cette priode est donc linvention
du monde moderne.
Dans cette priode de croissance conomique, il y a eu des gains de productivit extraordinaire, naissance des usines,
des machines, travail la chaine, ce qui a permis la production de masse. Avnement des nouvelles machines
lectrique, vapeur, essence. Cest la priode o lingnieur est roi. Bond de productivit extraordinaire ce qui a
permis le dveloppement de lautomobile etc.
Mais on ne se proccupe pas de laspect vente. Car la production sest dveloppe beaucoup plus rapidement que le
pouvoir dachat.
La premire grande crise mondiale (dbute aux USA en 1929 arrive en Europe en 33) = crise de surproduction. On
confond besoin de la population et pouvoir dachat (mme erreur avec la Russie au dbut 1990). Ce qui est important
est le pouvoir dachat et non le besoin.
Cette crise de 29 a eu des consquences dramatiques et a provoqu une fermeture des frontires en Europe. Pays en
bonne position lpoque grce leurs colonies (Angleterre & France) ils pouvaient donc tout en fermant leurs
frontires continu commercer avec leurs colonies notamment. En revanche, il y avait des pays qui allaient mal dans
leur situation en particulier lItalie et lAllemagne = provoqu mont du racisme et fascisme.
Pour sortir donc de la guerre, on va faire des tudes pour prvoir ce que peut absorber dans le march et non pas faire
des prvisions laveugle et donc produire en consquence. Cest donc la priode o se sont dvelopps tous les grands
instituts dtude. La scurit sociale et lassurance chmage sont des dispositifs anti crise = pour enrayer le phnomne
pidmique dune crise ( lpoque le revenus tait strictement li au travail : pas de travail, pas de revenus = lorsquun
secteur est en crise il va y avoir des effets immdiat sur la production et sur la population = CA chute, beaucoup de
stocks donc la crise se propage de secteur en secteur = cercle vicieux = crise de surproduction). Donc on a cr la scu
et lassurance chmage = amortisseur de crise. Cest pourquoi on a plus connu de crise de ce type.

Prvoir ce que lon peut vendre avant de le produire.

Le marketing est le point de dpart de la prvision budgtaire car le point de dpart dune gestion prvisionnelle est
ltude du march pour prvoir les ventes.
Comment fait-on pour prvoir ?
Pour prvoir lavenir, on regarde le pass (ce qui a t enregistr) ! On va donc dcomposer les vnements (ex : CA) en
3 composantes :
-

La tendance (trend): si le phnomne (ex CA) augmente, diminue, lentement ou rapidement (avec des
graphiques).
Les cycles : il y a des choses qui se reproduisent (effets rptitifs) intervalles rguliers (ex : les saisons).
Evnement accidentel : vnement non rptitif et imprvisible (ex : tornade, crash boursier).

On sait manipuler (modliser mathmatiquement) la tendance et les cycles par le fait quils sont rguliers et rptitifs.
Lvnement accidentel est difficile prendre en compte. Le futur nest donc jamais semblable au pass. On prend les
1

rgularits du pass et on les corrige pour lavenir avec des calculs plus ou moins sophistiqus. Il faut donc tre prudent
sur les prvisions, on rduit seulement lincertitude.

Partie 1 : La gestion budgtaire

La gestion budgtaire cest la premire grosse technique du contrle de gestion. Cest partir de lutilisation dobjectifs,
de calculs dcarts dobjectifs quil y a eu vritablement un dbut de contrle de gestion.
Cette dernire une particularit = Chaque service possde un budget. La gestion budgtaire est donc indispensable
pour tous services dune entreprise.
Principe : on a un tableau programme et un tableau budget.
Ex : programme et budget des ventes

Programme

Produits
P1
P2

J
300
150

F
200

Pour passer du programme au budget ::

M
400

A
100

Nb de vente * prix unitaire

300*20 = 6000 30 jours fin de mois

Budget

Produits
P1
P2

F
6000

Du 1er au 30 janvier, on enregistrer les ventes et on les encaisses 30 jours aprs, donc ici fin fvrier. Il faut donc pour
passer de lun lautre multiplier par le prix unitaire et prendre en compte les conditions dencaissement.
La diffrence tient au fait que les 2 vont enregistrer les mmes ventes de lanne 2013 mais ne vont pas enregistrer les
mmes flux :
-

Le programme va enregistrer des flux conomiques ou flux rels de biens et de services, cest ce que lon vend,
ces flux vont tre nots lunit physique (en nombre) la date de lvnement conomique (date de la vente).
Dans le budget on ne va pas enregistrer des flux conomiques mais des flux de trsorerie(mouvement
montaire), cest--dire on encaisse ou on dcaisse de largent (chque, espce, virement..). Le flux de
trsorerie est la contrepartie des flux conomiques. Le programme enregistre lchange de biens et services et
le budget enregistre lchange montaire. Ces flux sont enregistrs en unit montaire la date dchance des
encaissements ou dcaissements.

Les flux de trsorerie sont la contrepartie des flux conomique.

Les budgets existent uniquement sur les budgets oprationnels = ce qui est directement sur la ligne achat-productionvente.
2

1. Budget de ventes
Le point de dpart de toutes dmarches budgtaire cest la prvision des ventes. On ne prvoit pas le budget de
production, on le dduit. A partir du programme des ventes, on va dduire le programme de production. Entre le
programme des ventes et le programme de production on a des stocks. A partir du programme/budget de production
(ce dont jai besoin) on va dduire le budget des approvisionnements et le budget des investissements (investissements
de croissance et de remplacement). On appelle a des fonctions oprationnelles. Le budget administratif (dpenses
faites par le secrtariat, la comptabilit, linformatique) lui nest pas proportionnel aux ventes et la production.
Ladministratif est indpendant. Le budget de TVA est un budget fictif puisque lentreprise nest que le collecteur de
lEtat, il collecte sur les ventes et dduit des achats. Tous les budgets sont des budgets de trsorerie, ils notent ou
comptabilisent des flux de trsorerie prvisionnels. Les budgets de trsorerie sont des budgets de synthse, on a un
bilan et un compte de rsultat prvisionnel.
Administration

P/B ventes

Budget TVA

P/B production
P/B investissement

prvision
dduction
P/B approvisionnement

dduction

Croissance/ remplacement
On appelle a des fonctions oprationnelles.

Tous les budgets comptabilisent des flux de trsorerie prvisionnels.

Dans le budget de trsorerie on distingue 3 grandes parties :
-

Lencaissement (banque) : ventes

Les dcaissements : salaires, approvisionnement, investissement, TVA payer
La situation : combien jai sur mon compte, on peut prvoir 2-3 lignes.
2013

Intitul
Janvier
fvrier
I.
encaissements
II.
dcaissements
III.
Situation
- Solde dbut du mois
- Flux du mois I-II
- Solde fin du mois
Ce tableau saccompagne du bilan et du compte de rsultat prvisionnel.

Mars

2. Prvision des ventes

La prvision des ventes est une extrapolation du pass (on repre ce qui est rgulier dans le pass et on le projette pour
lavenir). Cette extrapolation se fait sur 2 composantes (tendance et cycles).
Pour extrapoler la tendance, on utilise la mthode mathmatique de lajustement linaire, cest--dire remplacer un
ensemble de donnes discontinues, discrtes (ou nuage de points) par une fonction mathmatique. On ajuste le nuage
de point avec une droite (y=ax+b). Lcart dajustement est dfini par les phnomnes accidentels. Ce nest quune
estimation qui peut tre juste ou compltement fausse.

CA
12

CA ajust

extrapolation linaire (on ajuste la droite pour 2012)

* cart dajustement
*

rupture de la tendance
0

08
1

09
2

10
3

11
4

12
5

temps

Le problme cest que si les circonstances deviennent dfavorables il se peut quen ralit il y ait une rupture de
tendance et la tendance sera inverse. Il faut toujours en avoir conscience,
Si le nuage de point est discontinu, quil ne suit pas une droite, on ne peut pas lajuster avec une droite.

*
*

*
*

*
On commence lajustement partir dici, on garde uniquement cette partie l
Toujours faire le nuage de point avant de faire lajustement
Lajustement a un intrt pour le calcul des cots.
Ajustement par les moindres carrs :

(xi-x)=0

Xi
.
.
.
.
.
.
.
.
N
xi
(yi-)=0

Yi

xi yi

xi

yi

xi yi

xi

a= xiyi-nx
xi-nxi
x= xi
= yi
n
n
= ax+b
b= -ax
Extrapolation linaire : on prend en compte la tendance
4

Le cycle est un vnement qui se reproduit intervalle rgulier. Beaucoup de cycles sont construits de faon
parfaitement rgulire.
Trimestre moyen

Coefficient cycle

trimestre
T1

Anne 2010

2011

2012

T1 moyen

T2

T2 moyen

T3
T4

T3 moyen
T4 moyen
T moyen gnral

T1m/Tmg
Ex : -30% = coef
0,7
T2m/Tmg
+30% = coef 1,3
T3m/Tmg
T3m/tmg
=1

Trimestre moyen : CA annuel/4

METHODE DE PREVISION
Tendance pour calculer
Le CA 2013 par mois : cest ce qui nous faut comme budget des ventes. On extrapole donc le CA annuel de 2013.
CA13

*
*

y=ax+b o x= CA13

*
13
-

On calcule le CA mensuel moyen de 2013 : CA 2013/12

On multiplie par le coef du cycle

On peut galement utiliser la corrlation.

LA CORRELATION
On va avoir une variable quon maitrise et une autre quon ne maitrise pas.
1. Une variable maitrise Ex : budget publicitaire
Une variable non maitrise= CA
Ici il y a corrlation
2. Une variable que je ne sais pas prvoir, ex : vente de parapluies
Une variable que je sais prvoir : nb de jours de pluie (mto)
La corrlation va se dduire de 2 sries lmentaires
Pluie

parapluie

22j

40p

12j

25p

m1

m2

m1

m2

Comment faire un tableau avec les 2 :

Parapluie

40p
25p

* m2
* m1

Nb de jours de pluie
12j
22j
La corrlation est l, on va lanalyser. Es ce que cette corrlation est de bonne qualit ?
Pour le vrifier, on va utiliser le coefficient de corrlation
r= xi-yi-nx
Nxy
x= xi-x
n
Interprtation :
- Si r>0 alors x augmente et y augmente (ou ils baissent)
- Si r<0 alors x augmente et y baisse
Ici on dfinit le + et le
- Si r=0, il y a indpendance totale
- Si r=1 il y a corrlation parfaite
- Une corrlation de 0,5 est inutilisable
- Une corrlation devient utilisable partir de r=0,9
0,95, la corrlation est moyenne
0,98, la corrlation est bien
0,99, la corrlation est trs bien
LELASTICITE
Le taux dlasticit utilise la formule du taux de variation dun phnomne. Pour mesurer une variation entre 2
priodes, priode 1 et priode 2 on fait : (t2-t1)/t1 x100
Elasticit= (variation de x/x)/ (variation de y/y)
Elasticit Demande/prix
E= (var D/D) / (var P/P)
Si E= 1 proportion P augmente de 10% , D augmente de 10%
Effet de snobisme ou effet Veblen : on prend lexemple du luxe, plus le prix va augmenter, plus la demande va
augmenter, le prix lev fait toute la valeur.
P ET B DE PRODUCTION
On va voir comment on peut programmer la production. La base de la gestion de production cest les nomenclatures et
les gammes opratoires. On prend en compte que toutes les pices et toutes les oprations de montage sont
standardises, la nomenclature cest toutes les caractristiques de la pice. La gamme opratoire cest lensemble des
oprations pour fabriquer le produit. A partir de ces 2 piliers, on a construit un systme qui peut prvoir et anticiper la
fabrication.
6

Ensemble des ressources :

MRP 1 (MaterialsRequirements Planning): planification des besoins en composants
MRP2 (ManufacturingResources Planning) : planification des ressources et fabrication
Voir schma doc
Pourquoi y-a-t-il sous optimisation ? Car il y a un dsquilibre entre A31 et A21 (il y a 6 jours dattente). On a trop
dpens de ressources inutiles du ct de E13, on arrive 6jours trop tt.
Il faut avoir des branches quilibres (soit une baisse du rythme pour la branche qui va trop vite ou une augmentation
sur celle qui va trop lentement).
On a 3 types de dsquilibres
-

Dsquilibre structurel : solutions =

o investissement en matriel de production, on renforce les branches faibles. On peut retirer du
personnel ou du matriel si la branche est trop rapide, on rorganise lchelle en dplacement du
personnel ou du matriel.
o On peut essayer dobtenir des gains de productivit (augmenter la production avec les mmes moyens)
sur les maillons faibles, on peut amliorer la formation par exemple.
o On peut utiliser le travail post, cest--dire lorganisation du travail est fait en 3 x8h (3 personnes se
succdent pendant 8h) ou 4x6h ou 2x8h, les personnes se succdent, souvent cest des activits qui ne
doivent pas sarrter, elles doivent tourner 24h/24h.
Dsquilibre saisonnier (cyclique): solutions=
o il y a des fortes et des basses activits. Une entreprise peut avoir diffrents produit qui nont pas la
mme saisonnalit. Ce dsquilibre peut se prvoir. il faut anticiper par stockage sur les maillons faibles,
stocker des produits, cest stocker du temps. Dans les moments creux, on va produire plus quil ne faut
et on va stoker, quand on arrive au moment fort on peut dstocker, les creux et les bosses on va les
lisser. Si on a des saisonnalits multiples (avec diffrents produit), dans ce cas-l on rorganise les
chaines selon les produits, quand on a un produit en forte demande et un produit en faible demande,
on va ajuster et rorganise les chaines en fonction de ces produits.
o Lannualisation des horaires de travail : par exemple on va plus parler de 35h/ semaine mais on va
annualiser. On va organiser selon les moments de lanne, le nombre dheures par semaine.
Dsquilibre ponctuel, conjoncturel ou accidentel : solutions=
o Cest un dsquilibre court terme, qui ne se renouvle pas, cest le plus difficile et le plus coteux
pallier. Le moyen le plus facile cest les heures supplmentaires.
o On peut faire appel de la sous-traitance ou du travail temporaire. Dans certain cas on peut anticiper
par stockage mais avoir un dlai long entre la commande et la livraison
o Le r-ordonnancement des priorits sur lchelle de travail, cest--dire on a des plans de production, on
sait quand est utilis tel ou tel produit

REGULATION DES STOCKS

Lapprovisionnement peut provenir soit des fournisseurs externes, soit dunit de production interne (production des
ateliers, ventes).
On est toujours dans le domaine oprationnel, on a une double reprsentation, qui commence par la programmation
(en terme de trsorerie, ce sont des programmes oprationnels).
Il faut des matires quand il faut, o il faut !
A quoi sert des stocks ? (Puisque aujourdhui on essaie de faire en sorte davoir 0 stock)
- Pour anticiper une forte augmentation ponctuelle
7

Stocker des matires, cest stocker du temps

Lisser des mouvements saisonniers (ex des jouets lhiver)
La gestion des stocks permet de prendreen compte lincertitude et lirrgularit
Lincertitude va se traduire par lincertitude de la demande, cela va renvoyer lincertitude du besoin
en production. Lincertitude renvoie galement des variations fortes, la rigidit de la production va sy
opposer. Les capacits de production en termes de cot vont se traduire par les cots fixes, cot de
capacit maximale et de structure.
Le modle de Wilson est un modle qui supprime le problme de gestion des stocks. Cest un modle o
la demande est une droite croissante, la demande est rgulire, linaire et homogne.
Le stock est un amortisseur entre la production et la consommation. Cest une faon de rguler les
diffrences de rythme entre la production et la consommation. Pour rsoudre le problme entre la
consommation et la rigidit de la production, on utilise le stock tampon (rgule par les diffrences
de production) et on va rendre la production flexible, on va faire correspondre la production la
consommation (tre capable dacclrer et de ralentir la production), ici on est dans une rgulation par
synchronisation (fonctionner au mme rythme) entre la production et la consommation.

LE MODELE DE WILSON
Cest un modle simplifi doptimisation des cots.
Quels cots pour un stock?
- Cots de stockage avec les locaux (charge, dotation en amortissement), lagencement (tagres, rails,
robotisation), la main duvre. Ce sont des cots de possession des stocks
- Cots financier avec les capitaux immobiliss (Besoin en fond de roulement, gnralement il va tre financ par
des dettes ou des capitaux propres)
- Cots dapprovisionnement avec le stockage. Avec les cots dapprovisionnement on peut supprimer les cots
de stockage.
- Cots de commande, de livraison, de contrle. ce sont des cots de lancement (dune srie en production par
exemple)
On a 2 variables compltement dpendantes lune de lautre. Ces 2 variables par rapport la consommation de la
priode (notes Ci) sont :
- Le nombre de commande sur une priode (not n)
- Le volume (quantit) par commande ou lot de production (not Q)
On intgre la notion de stock moyen (not SM) = (Stock initial + stock final)/ 2

1000 unites

SM= (1000+0)/2
= 500
SM= (500+0)/2
= 250
200 units
SM=(200+0)/2
= 100

Cot de
possession

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

C=1000 units par an

n=1
SM=500
n=2
SM=250
On prend en compte quon na pas assez
de place pour 1000 units, on fait donc 2
commandes de 500.
n=5
SM=100

Cot de
lancement

mois

Plus le nombre de commande est lev, plus le stock moyen diminue. Quand on diminue le stock moyen, on diminue
donc le stock maximum mais on diminue galement le cot de possession des stocks. A linverse si le cot de
possession baisse, le nombre de commande augmente, on va avoir une augmentation du cot de lancement (cot fixe
par commande). Paralllement on a le niveau de stock qui diminue, le cot de possession diminue galement.
On a pour la valeur de n: cot de lancement+ cot de possession = minimum
Cot total
Y= n x cot de lancement
=a.x

Cot total
Minimum

(donner en valeur)
Cot de possession = (consommation x taux de possession annuel)/2n
n
= CM ( ou C/2n) x taux de possession annuel

La fonction du cot de lancement est linaire et croissante.

Dans le modle de Wilson, on a une autre formule pour le stock moyen= Consommation de lanne/ 2n
La consommation dans les formules est considre en valeur.
On a :
C= nombre de commande (n) x quantit par commande (Q) x valeur unitaire du bien
n= (C x Taux de possession annuel)/ (2 x Cot de lancement)
Application :
- Vente prvisionnelle : 9000 units = n.Q
- Cot dachat unitaire : 110 euros
- Taux de possession par euro et par an : 0,03
- Cot de lancement unitaire : 2300 euros
- n= ? = quantit conomique
n= [(9000.110.0,03)/(2.2300)]= 2,54 = 3 commandes
9000/3= 3000 units on fait 3 commandes de 3000 units
MODELE REALISTE D OPTIMISATION DES COUTS
On est dans un cadre de programme/ budget. Par rapport au modle de Wilson ici ce nest pas linaire.
On utilise
- la consommation variable (prise en compte de la variation du prix dachat/ cot = remises sur achat/ sur
transport). On aura des prix dachat diffrents suivant la quantit. La seule contrainte cest quon est dans un
contexte prvisionnel.
Dans le modle de Wilson on prend en compte le volume/ commande. On a des intervalles entre les commandes. Tout
est fixe.
Dans lautre modle on prend en compte le volume de commande avec des intervalles de commande. Ici tout est
variables.
On reste ici dans le cadre budgtaire, lunit de commande sera le mois.

Application :
Ventes prvisionnelles
Mois
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

volume
3200
22000
18000
5000

Cot de lancement unitaire : 3500 euros

Taux de possession annuel : 0,25 euros
Valeur unitaire : 10 euros

Combien de mois grouper je vais commander pour la prochaine commande ?

Ce nombre de commandes grouper est not g.
Mois
g
Ci
Septembre
1
3200
Octobre
2
22000
Novembre
3
18000
Dcembre
4
5000

Quantit
3200
25200 (jai group 2 mois)
43200 (3mois)
48200 (4 mois)

On va dcomposer le stock moyen :

3200
SM= (SI+SF)/2= (3200-0)/2=1600
1600
Sept

25200

3200

22000

Sept

Oct

Ce stock du mois doctobre, on va le garder un mois et demi. Ici le stock est trs important, il va y avoir des incidences.
Remarque :il y a autant de calcule de stock quil y a de mois.
Il faut calculer le stock moyen de septembre + le stock moyen doctobre
SM sept= (25200+22000)/2= 23600
SM Total= 34600
SM oct= (22000+0)/2=11000
Ici on ne pondre pas par les jours car cest les mmes.
43200
40000

SM sept= (43200-40000)/2

3200

SM oct= (40000-18000)/2

22000

18000

SM nov= (18000-0)/2
18000

SM sept + SM oct + SM nov = 79600

Financement du stock (BFR) quon nutilise pas (par emprunt par exemple)
Il existe une astuce qui va permettre de rduire les calculs
10

SMg= SMg-1+ Cg. (g-0,5)

SM qui
Ligne du dessus
correspond
g
mois

Sept
1
Oct
2
Nov
3
Dc
4
CL=3500

Consommation du
mois

Ci

Q (cumule
SM
CLu (cot de
CP (cot de
Ci)
lancement unitaire) possession)
3200
3200
1600
1,094
333
22000
25200
34600 0,139
7207
18000
43200
79600 0,081
16583
5000
48200
97100 0,073
20229
Taux de possession annuel (TPa)=0,25
valeur unitaire= 10

CPu
0,104
0,286
0,384
0,420

CTu (cot de
transport)
1,198
0,425
0,465
0,493

SM sept= 0+3200.(1-0,5)= 1600

SM oct= 1600+22000.(2-0,5)= 34600
SM nov= 34600+18000.(3-0,5)=79600
SM dec= 79600+5000.(4-0,5)=97100
CLu= CL/Q
On veut calculer un cot minimum par produit
CLu sept= 3500/3200=1,094
CLuoct= 3500/25200= 0,139

CP= (TP a/12).Valeur unitaire du bien.SM

Ici on travaille en mois, cest le nombre de priode dans lanne, si cest par trimestre, on divise par 4.
CP sept= (0,25/12).10.1600=333
CP oct = (0,25/12).10.34600= 7207

CPusept= 333/3200
CPuoct)= 7207/25200

CTu= CLu+CPu
CTu sept= 1,094+0,104= 1,198

Re-faire le tableau quavec novembre et dcembre avec g=1 et 2 et voir si cest prfrable de commander que partir
de novembre.
mois
g
Ci
Q
SM
CLu
CP
CPu
CTu
Nov
1
18000
18000
9000
0,194
1875
0,104
0,298
Dec
2
5000
23000
16500
0,152
3437
0,149
0,301
SM nov= (0+18000).(1-0,5)= 9000
SM dec= (9000+5000).(2-0,5)= 16500
CLu sept= 3500/18000
CP sept= (0,25/12).10.9000= 1875

CPu sept =1875/18000=0,104

CTu= 0,194+0,104= 0,298

11

Partie 2 : La Gestion de projet

Le terme transversal veut dire que gnralement on va avoir une finalit, pour latteindre on va avoir un flux qui va
traverser plusieurs services, afin darriver un but. On va avoir une progression dans le mme sens pour arriver un
rsultat.
On a le processus et le projet. Ce qui est commun cest un ensemble doprations qui senchainent pour arriver un
rsultat. Ce sont des structures transversales car elles traversent des units de travail. Il ne faut pas les confondre avec
les services communs qui eux rendent des services un ensemble dunit de travail de lentreprise (ex GRH).
Diffrence entre projet processus : le projet est unique (le projet a un rsultat prvu mais avec une chance), alors que
le processus est rptitif (production de masse). Le projet est unique mais a ne veut pas dire que toutes les oprations
qui le composent sont uniques. Unique ne veut pas dire nouveau.
PERSPECTIVE HISTORIQUE
Le domaine dapplication a volu dans lhistoire.
La gestion de projet a dbut pendant la guerre (avec la construction des navires de guerre). La gestion de projet a t
utilise pour les grands projets et la production qui par nature est en mode projet. Les projets et processus existaient
bien avant la gestion de projet. Aujourdhui les grands projets sont principalement les lignes de TGV, la construction
descentrales lectriques, nuclaires, les barrages, les tunnels, la construction de satellites
Historique la gestion de projet va se dvelopper pour faciliter la maitrise des grands projets avec des modes de
construction qui sont par nature des modes de production de projet. Ceux qui sont lorigine de la gestion de projet ne
sont pas les gestionnaires mais les ingnieurs.
Dans les annes 90, la gestion de projet sest gnralise a dautres domaines que les grands projets, cest entr dans
les entreprise qui elles fonctionnent en gestion de processus. Rduire lentreprise la gestion de production cest
rduire lentreprise ce qui nexiste pas, puisque la production nest jamais faite dans lentreprise (elle est souvent
sous-traite). La conception dun produit dans lentreprise qui fonctionne en cycle et en production de masse est un
projet. Lide est de faire participer toutes les fonctions dans la conception du produit. Il faut faire travailler ensemble
des gens qui nont pas la mme vision, les mmes proccupations. Travailler en quipe (gestion dquipe) est proche de
la gestion de projet.
La gestion de projet est utilise pour beaucoup de choses qui sont des actions uniques, qui peuvent tre un peu lourdes,
importantes et qui gagnent tre bien structures dans le temps (un plan de formation dans lentreprise est un projet,
le recrutement massif aussi). Quand une entreprise dmnage, les activits ne peuvent pas tre interrompues, la
gestion de projet est l pour rduire le dsordre, les alas.
Au cours de 20 dernires annes, la notion de projet sest rependue et trouve toujours plus dapplications. Aujourdhui,
un budget devient un projet dans lequel on va considrer les moyens. Le budget est la traduction de la trsorerie du
programme.
Notion de pilotage : le pilotage est une innovation dans la gestion prvisionnelle. A cette notion de production de
masse, cyclique a t associ dans la mme priode la gestion prvisionnelle. Ce mode de gestion permet de prvoir, on
fait des plans, des programmes et on excute. Le pilotage est un complment de la gestion prvisionnelle, un
complment pour la gestion immdiate (en temps rel). On ne peut pas se passer de la prvision, du programme. Avec
le pilotage on ragit aux signaux de lenvironnement. Dans lentreprise on va analyser le march, et si on a des signaux,
on va sadapter le plus vite possible. Entre la gestion prvisionnelle et le pilotage on peut distinguer une gradation de
pilotage et dadaptation, on distingue une adaptation la seconde, directe(ligne bleu carrefour). On peut faire une
adaptation la journe, la semaine, au mois il y a des oprations avec une certaine rigidit, il faut donc les prvoir. Il
faut piloter finement au jour le jour et sadapter en permanence et le plus vite possible lenvironnement.
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La gestion de projet vient apporter la dimension de pilotage et la dimension programmation. Lentreprise est un
environnement qui change en permanence et cet environnement est mondial.
1. Arbres
I.
Gestion de projet

Formalisation (Programme)
= rfrence du contrle

II.

Pilotage

A. Dans lespace
2. Matrices
B. Dans le temps

Estimation des tches

A. Constat et contrle
Lordonnancement
B. Adaptation et mesures correctrices Programmation
C. Restimation

Tout contrle exige davoir une rfrence. Le pilotage est un contrle permanent avec des actions de correction. La
rfrence ici cest la formalisation du projet. Au dpart on a une formalisation (dcrire ce quon va faire), elle va se
subdiviser dans lespace et dans le temps. La reprsentation dans lespace est une reprsentation un moment donn
(ex : un schma, une image, un tableau). Un budget est une image. On va reprsenter le projet en global, le dcrire et
on va le voir sous diffrents aspects. Une fois quon a les diffrents lments, on va les coordonner dans le temps, une
fois quon a lordre des oprations on peut faire un planning (un calendrier).
Pour le pilotage, on a 3 oprations :
- Le constat et le contrle (on compare avec le rfrenciel)
- Ladaptation (par rapport au constat) et Les mesures correctrices si besoin
- La restimation (mettre des moyens supplmentaires, avec la restimation du cot et des dlais)
Dans le temps, on estime la dure des tches et on affecte des moyens. Lordonnancement est un peu partout, on peut
commencer par lordonnancement. On met lordre des tches sur un calendrier.
I.

Formalisation
A. Dans lespace
1. Les arbres
a. Lanalyse par tche WBS (Work Breakdown Structure)

Analyse= dcomposition
WBS est la premire opration faire, cest la plus importante. Larborescence permet de recenser les tches (faire une
liste complte).

Sur chaque ligne on dtaille et on doit avoir le projet complet. On dcompose donc chaque partie. Le but cest de
recenser toutes les tches sans en oublier. Faire une arborescence plutt quune liste permet de structurer les tches
par niveau et de mieux les dcomposer. Cest beaucoup plus facile contrle la fois la cohrence des tches et
laspect complet de toutes les tches. Si on oublie des taches, elles ne sont pas dans le planning, ce qui a des
consquences en termes de retard, de dlai. Une fois quon a toutes les tches, il faut dterminer ceux qui vont les faire,
il faut les rpartir. Larborescence permet de ne pas affecter des tches une par une. Elle permet daffecter un groupe
de tche un service.

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Pour faire un WBS, il faut avoir une connaissance du travail et une connaissance des units de travail capable de
laccomplir. Il faut connaitre le domaine de comptence des sous-traitants avec lesquels on travaille.
b. Lanalyse par rsultat PDS (Product Breakdown Structure)
On dcompose le projet en dcomposant le rsultat. Ce rsultat va servir dautres lments de la gestion de projet. Il
va servir au niveau de lordonnancement placer les points de contrle, on va contrler des rsultats intermdiaires.
Quand on a les rsultats, on met des points de contrle sur le calendrier. On peut alors contrler les rsultats dans leur
avancement. Une comptence technique est requise. Pour savoir ce quil faut contrl il faut avoir une connaissance
technique du produit, on fait appel aux ingnieurs.
Recenser tous les rsultats qui doivent tre atteint et les contrler pour pouvoir faire la suite.
Le projet ne se rpte pas, il faut alors bien faire du premier coup, faire en sorte quil ny ait pas de dfaut. Sil doit y
avoir des rattrapages, il faut sen rendre compte vite.
c. Analyse par type de ressources (Units de Travail) RBS (Resource Breakdown
Structure)
Il faut structurer les units de travail qui vont intervenir. On a soit des quipes ddies au projet, soit le projet est
accompli par un ensemble dunit de travail sans quil y ait de structure hirarchique.

On souligne un problme, entre la reprsentation par tche et la reprsentation par rsultat, on sait quil y a un rsultat
qui a produit une tche. On risque daboutir la mme reprsentation. Normalement dans la ralit, on naboutit pas
au mme pour 2 raisons :
-

En principe ces 2 reprsentations ne vont pas tre labores par les mmes personnes. Les descriptions sont
donc diffrentes.
Lutilit nest pas la mme, cette utilit va guider la dcomposition de lanalyse. on a une finalit (on poursuit un
but), on dcrit parce quon attend quelque chose. Toute description une finalit, on va construire une
reprsentation pour lutiliser afin darriver quelque chose.
On va raliser un inventaire complet de toutes les tches qui composent le projet puisque si on oubli une tche,
a va dtraquer la programmation, la dcomposition structure est efficace. A partir de l, on va utiliser cet
inventaire complet pour ensuite affecter des lots de tches, le dcoupage de ces lots doivent correspondent aux
affectations des units de travail et aux sous-traitants.
Celui qui va construire larborescence par rsultat doit avoir une comptence technique pour contrler les
rsultats.
Tous les niveaux de larborescence doivent tre complets dans les 2 reprsentations.
2. Les matrices (ou tableau)

On va tablir des relations. La premire relation quon va faire cest avec la matrice daffectation des tches aux units
de travail. Cette matrice rpond qui fait quoi ? . Ce travail se fait en quipe. Unit de travail peut tre un service,
nimporte quelles entits.

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Units de travail Service 1

Tches

Service 2

T1
T2
T3

Service n

Sous-traitants

Soustraitants n

Responsable de
la tche (nom
et
coordonnes)

Tn
La dernire colonne permet davoir un contrle permanent. Pendant le projet, il peut y avoir des problmes sur des
tches qui sont termines depuis longtemps mais qui nont pas t ralises correctement et quand la prochaine
personne qui suit continue la tche, il est bloqu. On fait appel au responsable de la tche pour quil rectifie les
lments.
Laffectation met en relation trs simplement les tches avec les services (avec les croix dans le tableau).
On peut construire une matrice des cots, au lieu des croix cest des cots. On peut sen servir pour grer les charges
des units de travail, chaque service a une capacit maximale, on peut mettre dans le tableau le pourcentage de
capacit, afin de veiller quon na pas affect une tche qui dpasse la capacit du service.
Ce tableau permet de dcrire le projet dans lespace. Le premier moment donn cest lors de la formalisation initiale.
Une fois quon a la reprsentation dans lespace, il faut la plac dans le temps avec un calendrier.
B. Dans le temps
On va distinguer 2 tapes :
-

Etape dordonnancement : son but cest optimiser lordre des tches et laffectation des moyens. Cest une
tape nglige dans lentreprise. On va utiliser la mthode P.E.R.T ou M.P.M. (graphes)
Etape de programmation : elle consiste mettre loptimisation et laffectation dans un calendrier. On va utiliser
la mthode Gantt (planning).
Ces 2 mthodes sont complmentaires mais diffrentes.

Le premier problme de lordonnancement cest doptimiser lordre des taches. Il faut dterminer les tches qui
viennent en premires, en deuximes cest lordre squentiel.
-

On va avoir une structure squentielle, cest--dire lune aprs lautre.

A

On a aussi une structure parallle . on peut faire des tches en mme temps.
A
B

C
Avantage : on fait le travail beaucoup plus rapidement. On raccourcie la dure totale des tches. Il peut y avoir
substitution en squentielle.
Inconvnient : il faut plus de moyens. Lordre des tches est en fonction des moyens. En squentiel, tre seul suffit.
La dure dune tche nest pas une donne du problme, cest grce aux moyens quon va dterminer la dure des
tches. On peut agir sur lordre des tches ou sur les moyens pour mieux optimiser.
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La gestion de projet ce nest pas faire le plus de tches en un minimum de temps. Mais pour faire un planning il nous
faut une date de fin, lchance est le plus important, tout doit tre fait par rapport lchance, il ne suffit pas daller
le plus vite possible, il faut finir lchance. Tout doit tre conforme cette chance, a va permettre de
dimensionner le projet.
Le premier objectif cest de dimensionner le graphe pour finir lchance mais on peut bouger lintrieur du graphe
pour optimiser les ressources. La gestion de projet cest affecter le minimum de ressources sous contrainte du respect
de lchance.
Il y a dautres contraintes que celle du respect de lchance. Il y a 3 types de contraintes classes selon la facilit les
contourner :
-

Contraintes dantriorit fonctionnelles : quon ne peut pas bouger. Antriorit va fixer ce qui est avant.
Fonctionnelles fait abstraction de tout ce qui est concret.On va noncer les fonctions ncessaires la
construction dun projet concret. Ces contraintes sont les premires dfinir. On na pas besoin de dlais pour
ces contraintes.
Contraintes denvironnement : ce sont des contraintes sur lesquelles lentreprise na pas de pouvoir
hirarchique. La plus connue cest les dlais fournisseurs. Cest une contrainte qui peut tre anticipe. Il existe
galement des contraintes climatiques et des contraintes administratives (essentiellement les permis de
construire). Ces contraintes denvironnement sont des contraintes qui simposent nous mais on peut essayer
de les bouger un peu .
Contraintes de capacit : elles renvoient laffectation des moyens. Etre seul est une contrainte ici, on ne
peut pas recourir la structure parallle. Elles influent sur la dure du projet et sur la structure des tches. Elles
vont dpendre des moyens quon va affecter aux tches. Ce sont les principales variables dajustement de
loptimisation. Le but est daffecter le moins de moyens possible tout en respectant les dlais pour arriver
lchance prvue.

Les dictionnaires de tches :

-

Dictionnaire gnral des tches : premier quon va obtenir. Ce dictionnaire cest la liste des tches que lon a
ordonnancer. On va construire ce dictionnaire partir du WBS, cest l quil va montrer son intrt. On va
choisir dans la WBS la partie quon veut ordonnancer. Il permet une extraction des tches ordonnancer. On y
trouve le code et lintitul de la tche.
Dictionnaire par antcdents directs : (une fois quon a le dictionnaire gnral, on ajoute une colonne dans un
tableau). On trouve dans ce le tableau en plus du dictionnaire gnral, les antcdents. On ne peut pas
commencer une tche sans avoir finir celle davant.Quand cette colonne est faite, on peut faire le graphe sans
les dlais, pour avoir un aperu.Puis on met la dure des tches.
Dictionnaire par niveaux : voir exo TD application dordonnancement . ce dictionnaire va nous aider
mettre dans lordre les tches afin de construire le graphe PERT. Il y a plusieurs tapes :
1. On entoure les tches qui nont pas dantcdent dans le dictionnaire par antcdent.
2. On inscrit la premire tche entoure dans la colonne dictionnaire par niveaux.
3. Barrer la tche inscrite en 2 dans les 2 colonnes du dictionnaire par antcdent.
4. Autre tche entoure ?
Si oui, on va la deuxime tape
Si non on va la premire tape

Il existe 2 mthodes dordonnancement PERT et MPM. Mme si PERT est simple dans sa reprsentation, ce nest pas
toujours clair.
PERT(Program Evaluation and ReviewTechnical = runion pour voir o en est lentreprise) : il optimise
lordonnancement, on va ensuite le transposer sur une autre reprsentation, ce qui va donner une programmation (un
planning).
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Il y existe 3
Il existe 3 symboles :
Il symbolise une tape, cest--dire ce qui spare 2 tches, il y a toujours une tape entre les tches, cest aussi
dbut et la fin de chaque tche.

le

PERT va toujours de gauche droite et on vite les tches verticales.

Elle symbolise une tche, une flche correspond toujours une seule tche
Cest une tche fictive. Ce nest pas une tche, cest une relation dantcdent quon formalise
Dans PERT, la plupart des relations dantcdent vont tre formalises par la jonction des tapes.
A

Cette reprsentation suffit pour reprsenter une relation dantcdent. B a pour antcdent la tche A. on ne peut pas
commencer la tche B, tant quon na pas fini la tche A, cest une relation dordre (lment avant ou aprs).
Remarques : Il nest pas obligatoire que les flches soient droites. On a le droit de croiser les flches mais quand on peut
viter, on vite. La clart cest la qualit du PERT.
Il y a des cas o on ne peut pas connecter les tches entre elles.
Cas dutilisation des tches fictives :
1er cas :
-

Rgle : plusieurs tches ne doivent pas avoir les mmes tapes de dpart ET les mmes tapes darrive.
A
FAUX
B

OK

OK
A

OK

La longueur de la tche na aucun rapport avec la dure de la tche.

2me cas :
Tches
A
B
C
D
E
F

A
Antcdents
A, B
B
B,C

B
C

E
F

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Cest le cas o une tche antcdente doit aboutir sur plusieurs tapes.
Comment construit-on PERT avec les diffrents dictionnaires et rgles quon a ?
-

Sur le graphe, on fait quune tape de dbut et une tape darrive (pas comme le schma du dessus)

On regarde dans le dictionnaire par niveau

On regarde A puis B mais on fait toujours que le dbut de la tche, on ne la finie jamais, on attend la suite.
Voir exo TD page 4 : lordonnancement

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