Typologies dint

egration des Supply Chains :

perspectives pour le contexte Marocain.
Mohammed Amine Balambo, Abdellah Houssaini

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Mohammed Amine Balambo, Abdellah Houssaini. Typologies dintegration des Supply Chains
: perspectives pour le contexte Marocain.. LES DEFIS DU MANAGEMENT INTERNATIONAL A LAUBE DU XXI`eme SIECLE, Dec 2010, France. pp.21. <hal-00819011>

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 Typologies dintgration des Supply Chains : perspectives pour le

contexte Marocain.
Mohammed Amine BALAMBO(1) et Abdellah HOUSSAINI(2)

1. Euromed Management /Ecole de Management Marrakech/CRET LOG, Universit

dAix-Marseille II (Balambo@gmail.com)
2. Professeur de lenseignement suprieur, habilit diriger des recherches luniversit
de Knitra. (Maroc) (houssaini04@yahoo.fr)

Rsum :
Le but de ce papier est de mettre en perspectives les possibilits dintgration des entreprises
Marocaines aux Supply Chains globales, compte tenu des caractristiques de leurs contextes
culturels, managrial, et Macro-logistique.
Nous avons relev durant la confrontation de la littrature aux donnes auxquelles nous nous
disposons, un contexte managrial et macro-logistique dfavorable lintgration
oprationnelle des entreprises Marocaines. Nanmoins, le contexte de la culture Nationale
pourrait prsenter des caractristiques favorables lintgration relationnelle des
entreprises Marocaines leurs partenaires.
Mots clefs : Nature de lintgration des Supply Chains - Intgration relationnelle Intgration oprationnelle - Maroc.

Abstract
The purpose of this paper is to give an overview on the possibilities of integration of
Moroccan firms to global supply chain, given the characteristics of their cultural,
managerial, and Macro-logistics contexts . During the confrontation of the literature with the
data at our disposal, we have noted that the macro-logistics context is well ready to the
operational integration of Moroccan firms. However, the features of the national culture give
more opportunities to the relationship integration of Moroccan firms to their partners.
Keywords: Nature of Supply Chain Integration - Operational Integration - Relationship
Integration - Morocco.

Introduction
Le Supply Chain Management (SCM) a rvolutionn le pilotage intra et inter-organisationnel
des flux. Considr comme une nouvelle philosophie managriale, qui peroit lentreprise et
les relations interentreprises comme un tout, et non comme un fragment dentits non relies,
il permet la mise en place dune nouvelle discipline, dont la territorialit ne se limite plus de
simples problmatiques logistiques, mais sinscrit davantage dans dautres champs de la
gestion comme le marketing, la stratgie ou le management des oprations.
Cette rvolution managriale a t soutenue par le progrs des TIC, mais aussi par la
transformation des frontires intra et inter entreprises. En effet, le SCM dans sa perspective
inter-organisationnelle, prend appui sur une intgration inter-organisationnelle qui se fait
travers un processus partenarial, et qui constitue son soubassement thorique.
Il est conventionnellement admis dans la littrature en SCM, que plus les partenaires dans une
Supply Chain sont intgrs meilleure est leur performance (Lambert, 1998). Beaucoup
dauteurs vont au-del, en dfinissant le SCM comme une discipline dintgration des
processus intra et inter-entreprise (Chen H, Daugherty P.J., Roath A.S. 2009). Nanmoins, le
problme dintgration des Supply Chains suscite un pre dbat dans la littrature. Certains y
voient un facteur important de latteinte de la performance (Frohlich et Westbrook, 2001),
dautres auteurs (Jahre et Fabbe-Costes, 2005) voient en lintgration maximale un moyen peu
raliste et contribuant rendre vulnrable et peu adaptable la SC. Bask, Juga, (2001)
proposent leur tours le concept de semi-integrated Supply Chains, o lintgration dpendra
de la nature du secteur dactivit de lentreprise. Dans la mme ligne, Bagchi and SkjoettLarsen, (2002) proposent un modle contingent de lintgration des Supply Chains, o le
degr dintgration dpendra des relations de pouvoir entre partenaires, de la maturit du
secteur et de son environnement concurrentiel, mais aussi de la nature des produits.
En dpit du dbat autour du degr dintgration souhait entre partenaires, nous relevons
(hormis ltude de (Jahre et Fabbe-Costes, 2005)) que lintgration des Supply Chains
demeure un lment important dans le succs des relations entre partenaires.
Dans ce qui suit, nous nous interrogeons, dans un premier temps, sur la nature des
mcanismes qui permettent de mettre en uvre lintgration entre partenaires, puis dans un
deuxime, nous mettrons en perspective la prdisposition des entreprises dun pays en voie de
dveloppement comme le Maroc mettre en uvre ces mcanismes compte tenu de leurs
spcificits contextuelle, managriale, et culturelle. Pour ce faire, la communication sappuira
sur les premiers rsultats de la phase de contextualisation dune thse en cours, et sur les
rsultats dune thse de Doctorat dEtat sur le Supply Chains management au Maroc
(Houssaini A. 2007). Lobjectif ntant pas de vrifier empiriquement les perspectives
releves mais de contribuer une modlisation et un test empirique ultrieur.

I. Nature de lintgration des supply chains : Revue de littrature.

La littrature anglo-saxonne en Supply Chain Management pullule de travaux relatifs au

concept central dintgration. Cet intrt se justifie par la centralit de ces problmatiques,
dans une discipline qui se dclare intgrative. Nous relevons galement des contributions de
lcole asiatique notamment en Chine sur le concept de Supply Chain Integration, et qui ont
men des conceptualisations et in fine des typologies diffrentes de lcole Anglosaxonne. Bizarrement, nous ne retrouvons pas le mme intrt dans la littrature francophone,
mis part les travaux de Fabbe-costes au sein du CRETLOG.
Nous prsentons quelques dfinitions sminales du concept, et qui permettent de tmoigner de
lvolution de la discipline mais aussi du changement de la nature de lintgration des supply
chains.
I.1. Types dintgration des supply chains :
Bowersox et Morash (1989) et Hammer (1990) suggrent que lintgration des supply chains
consiste intgrer les relations, les activits, fonctions, processus et les emplacements de tous
les membres de la supply chain. Dans le mme ordre dide, Stevens(1989) propose que
lintgration des supply chains est principalement implique dans la planification, la
coordination et le contrle des matriaux, des pices et des produits finis des fournisseurs aux
clients aux diffrents niveaux stratgique, tactique et oprationnel. Enfin, Naylor et al. (1999)
ont dmontr que l'objectif de l'intgration est d'liminer toutes les barrires pour faciliter le
flux de matires, de trsorerie, des ressources et d'information. Sur la base de cette ligne de
pense, l'intgration de la supply chain doit tre gre de faon stratgique comme un systme
unique au lieu de sous-systmes optimiss individuellement.
Lune des limites de ces dfinitions, cest quelles ne permettent pas de distinguer entre
lintgration et le supply chain management. En effet, lintgration des supply chains dispose
de caractristiques plus tendues que celles dveloppes par ces dfinitions et qui
conduiraient dployer des ressources limites pour mettre en uvre lintgration.
A travers une revue de littrature de rfrences relativement plus rcentes (Bowersox, Closs
& Stank 1999, Frohlich & Westbrook 2001, Stevens 1989, Towill & McCullen 1999, Vaart &
Donk 2003), nous avons constat que l'intgration des supply chains pourrait tre vue comme
la manire dont une entreprise peut collaborer de faon stratgique avec ses partenaires et
grer les processus de collaboration intra-et inter-organisation pour manager efficacement les
flux des produits, des services, d'information ainsi que financiers avec l'objectif d'apporter un
supplment de valeur au client.
Dans notre constat, nous avons mis laccent sur le caractre de plus en plus stratgique de
lintgration des supply chains, qui implique une collaboration stratgique, perue comme
une forme de partenariat entre les membres dune SC pour atteindre certains buts
stratgiquement et mutuellement acceptables et comme une collaboration qui ncessite une
intgration relationnelle entre les partenaires, et qui sera dveloppe dans ce qui suit.
Beaucoup de classifications et de typologies ont port sur les mcanismes dintgration entre
partenaires, des mcanismes qui doivent tre men simultanment pour atteindre lintgration

 optimale ou maximale . Or, il nexiste notre connaissance aucun modle ou typologie

faisant lunanimit dans la littrature.
Bien que limportance de lintgration des supply chains soit largement accepte dans la
littrature, notre revue de littrature dnote la prsence dun manque de conceptualisations.
Les types dintgration dveloppe entre les partenaires ont t voqus par bon nombre de
chercheurs dans le domaine du Supply Chain Integration, ainsi Bowersox et al. (2000)
proposent de scinder les formes dintgration en trois types : une intgration oprationnelle,
une intgration base sur le contrle et une intgration comportementale. Dans un registre
similaire, on pourrait citer la classification de Lee et Whang (2000) qui relvent trois bases de
lintgration : celle base sur lintgration de linformation, celle base sur la coordination et
enfin celle base sur les liens organisationnels.
La classification des niveaux interdpendants de lintgration de Fabbe-costes, (2007) nous
parat galement pertinente, dans la mesure o elle permet de faire une distinction, au sein de
la Supply Chain Integration, entre l'intgration oprationnelle base sur lintgration des
flux, des processus, des systmes et des technologies et lintgration relationnelle qui repose
sur les principes de la coordination, la collaboration et la coopration entre les individus, les
quipes dans les interfaces (Fabbe-costes, 2007) et ce en sappuyant sur une communication
efficace , un partage des valeurs, une proximit relationnelle voire mme une congruence
culturelle.
La typologie de Yeung, Zhao et yeung (2004) nous parait galement pertinente puisquelle
permet dinclure les aspects stratgiques de lintgration, mais aussi de dissocier les aspects
relationnels et leur importance dans lintgration. Lesquels sont largement omis par la
littrature anglo-saxonne. Les auteurs en question distinguent six types dintgration:
l'intgration stratgique qui suppose une distribution quitable des profits et un partage
des risques ;
lintgration des relations en vue diminuer les risques dopportunisme ;
lintgration du fournisseur qui renvoie une intgration des comptences provenant
d'une meilleure coordination de tous les fournisseurs critiques dans la supply chain,
afin datteindre un ensemble des capacits de service (Bowersox et al, 1999) ;
lintgration du client qui se traduit par la comptence de lentreprise crer une
relation durable avec ses clients de choix ;
une intgration de l'information qui est une approche technologique qui combine des
lments de gestion des bases de donnes, de WMS, et autres applications dans une
plate-forme commune (Roth, et al, 2002) ;
l'intgration des systmes de mesure qui relate le degr avec lequel une entreprise doit
structurer les systmes de mesure et duniformisation des indicateurs de mesure avec
les principaux membres de sa supply chain afin d'tayer les stratgies d'intgration
(Scapens, 1998;Holmberg, 2000).

Malgr que chaque type dintgration possde des caractristiques uniques, lintgration de la
Supply Chain ne pourrait jamais tre mene bien sans une bonne mise en uvre entre eux.
Ceci est une caractristique commune tous les modles prsents dans le prsent papier.
I.2. Intgration relationnelle et intgration oprationnelle :
Il est indniable que la problmatique de lintgration des Supply Chains dans une perspective
inter-organisationnelle occupe une place centrale dans la recherche en Supply Chain
Management que ce soit sur le plan stratgique ou oprationnel (Bechtel et Jayaram, 1997;
Christopher, 1997; Lambert et al., 1998; Frohlich et Westbrook, 2001; Zailani and Rajagopal,
2005). Cette intgration ambitionne une rduction des cots, un meilleur accs aux clients et
fournisseurs, et une flexibilisation des relations grce une intgration des Business Process
(processus daffaires) (Bush, 2001, Lambert et al., 1998).
Si les technologies de linformation, le Business Process Management (BPM), et la
standardisation peuvent dans une perspective organisationnelle et technologique- supporter
plusieurs types dintgration, on constate quune telle approche nest plus suffisante puisque
lintgration modifie les frontires et les identits des deux entreprises (intgrante et intgre),
ainsi la prise en compte des aspects relationnels simpose.
Avec la complexit croissante de lenvironnement, les organisations intgres dans des supply
chains se sont rendues compte de limportance du dveloppement des relations long terme
(Ganesan, 1994), des relations dinterdpendance et de proximit qui progressivement
saffranchissent des changes conflictuels entre entreprises. Cela parce que la comptition ne
se fait plus au niveau de la supply chain, comme le soutenait Porter dans son concept de
rivalit largie, mais plutt entre supply chains (Christopher, 2005), ce qui ouvre la voie une
intgration comportementale (Bowersox et al., 1996) ou relationnelle (Bowersox et al., 1999).
Nous distinguons donc lissue de notre revue de littrature, deux niveaux dintgration : une
intgration relationnelle et une intgration oprationnelle ou fonctionnelle.
Lintgration relationnelle ou comportementale (Bowersox et Al, 1996, 1999, 2000 ; Mentzer
et Al, 2001) constitue la pierre angulaire de la philosophie Supply Chain Management
(Mentzer et Al, 2001). Elle est voque dans la littrature dune manire ou dune autre sous
diffrentes dnominations (Coopration pousse, Supplier closeness (Drge et al 2000),
Relationship Magnitude (Glocic, Foggin et Mentzer 2003), Switsching relationships
(Shamkarmahesh et Al, 2003)). Lintgration relationnelle permet un alignement des
comportements entre les acteurs grce une prdisposition sintgrer aux partenaires
composant la Supply Chain pour atteindre un "Goal Congurence". Cette prdispostion
autorise les autres formes dintgration qui prennent appui sur une vision dentreprise
(Badaracco 1991, Bennett 1996), une intention de partenariat (Hamel 1991), et une orientation
long terme.
Une intgration relationnelle prend appui sur un processus partenarial (Cooper et al., 1997)
qui repose sur de nouveaux principes dans la perception des relations inter-organisationnelles.

Ces relations ncessitent une relle concordance voire une congruence culturelle (Lassar et
Zinn, 1995 ; Mentzer et al., 2001 ; Baratt, 2004 ; Adam-Ledunois et Renault, 2004).
Il convient ici de distinguer lintgration relationnelle de lintgration stratgique telle quelle
a t voqu par (Yeung, Zhao, et yeung, 2004).
Le dfi de lintgration des supply chains est de dvelopper une capacit managriale pour
combiner les ressources et les comptences des diffrents partenaires. Dans la perspective
datteindre l'avantage concurrentiel, beaucoup de supply chains ne cessent de concevoir des
stratgies globales pour une intgration efficace (Burgelman et Doz 2001, Fuchs et al. 2000).
Lintgration stratgique se rfre au degr avec lequel une entreprise arrive structurer ces
buts et objectifs stratgiques, comme le partage des ressources, les rcompenses et les risques
dans le cadre dune entente ou des accords contractuels pour atteindre la comptitivit
(Johnson 1999, Fuchs et al. 2000, Burgelman et Doz 2001). En raison de son importance,
"l'intgration stratgique" peut tre considre comme une condition pralable fondamentale
pour l'intgration de la supply chain.
Par ailleurs, l'intgration stratgique entre les partenaires dans une supply chain commence
quand les relations interentreprises sont considres comme des actifs stratgiques (Anderson
et al. 1994). Webster (1992) a soulign que les acheteurs doivent mettre l'accent sur le
maintien de bonnes relations client-fournisseur en cours afin de faciliter la participation
progressive entre les deux partenaires. Toutefois, il n'a pas identifi les effets contradictoires
(comme la concurrence directe, l'utilisation inapproprie de renseignements partenaires, des
possibilits de poursuites) engendrs par la sortie de la relation.
Bowersox, Closs et Stank (1999) ont taient les premiers souligner l'importance du
management efficace des relations dans la gestion des supply chains et ont plaid pour
l'identification et l'utilisation du concept d'intgration relationnelle. Malheureusement, leur
article a entrain un certain flou conceptuel, puisquil na pas opr une bonne distinction
entre intgration stratgique et intgration relationnelle.
Lintgration relationnelle se dfinit quand elle comme la capacit dune entreprise
sappuyer sur la confiance, l'engagement, l'entretien de la relation voire mme le consensus
en cas de rupture dune relation et ce afin de parvenir la comptitivit (Bowersox et al.
1999, Stank et al. 2001).
Elle dispose de quatre dimensions releves dans la littrature, une spcificit des rles (Role
specifity) qui engendre un processus de direction clair et l'tablissement dune responsabilit
partage. Des lignes directrices (Guidelines), qui comprennent lensemble des rgles, des
politiques et procdures visant faciliter la collaboration et les rsolutions des conflits
interentreprises. Un Partage de linformation (Information sharing), qui met en vidence la
Volont de l'change d'informations techniques, financires, oprationnelles et stratgiques.
Et enfin, le partage des risques et des gains (Gain/risk sharing), qui renvoie la prdisposition
rpartir quitablement les rcompenses ainsi que les risques et sanctions.

Lintgration relationnelle comprend des problmatiques stratgiques, mais recle aussi des
problmatiques tactiques telles que la faon d'entretenir les relations et de rsoudre les
ventuels conflits quotidiens. L'intgration stratgique, d'autre part, devrait tre perue
comme un concept distinct d'intgration, parce que dans le contexte stratgique, l'intgration
de la supply chain pourrait ne pas s'accomplir par une simple relation en cours (Yeung, Zhao,
et yeung, 2004).
Lintgration oprationnelle comprend lintgration des processus oprationnels de
lentreprise, la typologie synthtique propose par (Fabbe-costes, 2007) nous parat pertinente
dans ce sens. Elle permet de distinguer trois niveaux dintgration savoir : lintgration des
flux, lintgration des processus et lintgration des systmes dinformation, hormis le
quatrime (intgration des acteurs) qui appartient lintgration relationnelle.
Lintgration oprationnelle occupe une part importante dans la littrature anglo-saxonne,
contrairement la littrature de lcole asiatique. Ceci peut sexpliquer par la prdominance
des aspects relationnels dans le contexte chinois notamment, par opposition aux contextes des
pays anglo-saxons.
Par ailleurs, la littrature relative lintgration oprationnelle reste essentiellement focaliser
sur la problmatique des systmes dinformation, perue comme un lment incontournable
dans le processus dintgration. Ainsi lintgration des systmes dinformations se fait-elle en
garantissant une interoprabilit et une inter-connectivit entre les systmes et technologies
des partenaires ; ce qui permettrait une intgration des flux physiques dinformation et
financiers.
Lintgration des processus, non moins importante, permet de standardiser et de synchroniser
les processus, en vue de garantir une cohrence entre les processus des entreprises impliques.
Ces diffrentes couches dintgration proposes par (Fabbe-costes, 2007), doivent agir de
manire interdpendante pour atteindre lintgration de la supply chain.
Aprs cette prsentation des deux types dintgration, nous nous intresserons dans ce qui suit
une confrontation de ces types dintgration un contexte particulier, savoir le contexte
des entreprises marocaines impliques dans des relations daffaires avec des partenaires
trangers. Cette exploration sappuie sur des perspectives bases une thse de Doctorat dEtat
et sur les premiers rsultats de la phase de contextualisation dune thse en cours, en explorant
le contexte managrial et culturel des entreprises de ce pays.

II. Intgration des supply chains et spcificits du contexte Marocain.

Dans un contexte de concurrence globalise, lacquisition dun avantage concurrentiel durable
passe par le recentrage des firmes sur leurs core comptences. Ce qui se traduit par la
globalisation des supply chain. La comptitivit est dsormais obtenue en sappuyant sur les
concepts de "rseaux de cration de valeur"1 (Kothandaraman P., Wilson D. 2001) ou de

Value creating networks

"rseau dexternalisation2 modulaire"3 (Busbin J.W., Johnson J.T, DeConinck J. 2008).

Lessor global de ces rseaux npargne aucun espace offrant des possibilits de cration de
valeur. Des opportunits sont ainsi offertes au Maroc pourvu quil soit capable de sintgrer
aux supply chain globales.
Avant de jeter la lumire sur les formes de cette intgration, il convient pralablement de
traiter du contexte et den dgager les forces et les faiblesses ainsi que les opportunits et les
menaces.
II.1. Des spcificits contextuelles et managriales dfavorables lintgration
oprationnelle.
Convaincu des nouvelles opportunits offertes par lconomie globale, le Maroc a, depuis
2005 opt pour une nouvelle stratgie industrielle visant faire du pays un espace dattrait
pour les chaines de valeur globales. Toutefois, cette orientation est handicape par un contexte
macro logistique dfavorable qui constitue un rempart contre toute vellit dintgration des
supply chain.

II.1.1. Le contexte Marocain :

La globalisation des chaines de valeur (GCV) (Humphrey J., Schmitz H. 2001) et
lOutsourcing global (Grossman G.M. Helpman E. 2005) ont compltement remis en cause
les stratgies industrielles dominantes sous le rgne de lconomie internationale et mondiale.
Lconomie globale4 repose ainsi sur trois concepts essentiels (Gereffi G, Sturgeon T. et
Humphrey J. 2005): la fragmentation5, la coordination et le rseau (Thorelli, H. 1986).
La GVC touche tout les secteurs, du textile jusquaux services. Elle touche aussi le
high tech ainsi que le low tech. En outre, la tendance lOutsourcing global touche toutes les
activits : de la conception du produit lassemblage, de la RD au Marketing et de la
distribution au service aprs-vente. "Certaines firmes sont alles plus loin au point de devenir
des industriels virtuels possdant le design de beaucoup de produits mais ne faisant rien elles
mmes" (Grossman G. M., Helpman E. 2005).
Ces mutations offrent de larges opportunits aux firmes marocaines surtout les PME
qui doivent apprendre sintgrer aux chanes de valeur globales. En outre, la rpartition de
2

La notion doutsourcing en anglais renvoie deux quivalents relativement similaires en franais, il

sagit de la sous-traitance et de lexternalisation
3

Modular Outsourcing Networking

"Alors que l'internationalisation se rfre la rpartition gographique des activits conomiques

travers les frontires nationales, la mondialisation implique l'intgration fonctionnelle et la
coordination internationale de ces activits disperses". (Dicken 2003: 12).

A ce niveau, Feenstra R. C. (1998), prcise que, dans le cadre de lconomie globale, on assiste une
intgration du commerce et une dsintgration de la production
5

plus en plus fine des oprations entre les diffrents partenaires dune chane acclre
linnovation et la cration de nouvelles entreprises. Ce qui ouvre de nouvelles perspectives de
se lancer dans les secteurs nouveaux et en plein essor, parce que la logique de la production
modulaire leur permet dassumer uniquement une partie des oprations.
Au niveau du contexte national, le Maroc sest engag dans une srie de rformes pour
mieux prparer son insertion dans lconomie globale. Il sagit du plan Emergence qui vise
la fois dvelopper son attrait dans de nouveaux secteurs (Offshoring, Electronique,
Aronautique) et se repositionner au niveau des anciens (Automobile, Textile,
Agroalimentaire).
Laction des pouvoirs publics va aussi se focaliser sur la cration dune srie de plateformes
industrielles intgres (P2I)6. Dans le domaine de la logistique, les actions du Maroc se sont
orientes dans deux directions : le projet de cration de plateformes logistiques et la mise en
place dune srie de rformes, il sagit en loccurrence de la rforme des transports routiers de
marchandises et de la rforme portuaire.
Les incitations promues par le plan mergence et infrastructures projetes sont de
nature renforcer les forces du Maroc dans sa qute dune meilleure intgration lconomie
globale. Toutefois, les opportunits offertes par la GVC et les forces qui se construisent au
niveau national, ne doivent pas attnuer limportance des menaces et des faiblesses auxquelles
le Maroc fait face.
Les menaces qui affectent la capacit dattrait du Maroc proviennent des pays
concurrents et en particulier des pays mergents : la Chine et lInde. Les choix industriels du
Maroc portent sur des secteurs o ces deux puissances conomies sont les plus dynamiques.
9 P2I sectorielles :
- 6 P2I ddies Offshoring: Casanearshore (300.000 m2), Rabat Technopolis (205.000 m2), Fes
Shore (113.000 m2), Ttouan Shore (100.000 m2), Oujda Shore (50.000 m2), Marrakech Shore
(50.000 m2)
- 2 P2I ddies Automobile (comprenant un quartier Electronique) bnficiant du statut de zone
franche : Tanger Automotive City (300 ha), Kenitra Automotive City (300 ha)
- 1 P2I ddie Aronautique (comprenant un quartier Electronique) bnficiant du statut de zone
franche :
Nouasser Aerospace City (150 ha).
5 P2I gnralistes :
- Plateforme industrielle de Casablanca dans le "Corridor Zenata- Nouasser" (250 ha), qui
comportera notamment un quartier Electronique ;
- Tanger Free Zone ncessitant une mise niveau de sa proposition de valeur (+100 ha)
- Plateforme industrielle de Fs (150 ha)
- Plateforme industrielle de Layoune2
- Plateforme industrielle de Dakhla2
2 P2I quartier national/rgional :
- P2I Settat consacre un groupement d'entreprises industrielles espagnoles (400 ha)
- Une seconde plateforme dont la localisation reste dfinir (150 ha)
6

Les faiblesses sont dune double nature. La premire tient aux capacits technologiques des
chaines de valeur locales. Lintgration aux chaines de valeur globales (CVG) ne peut se
raliser que dans le cadre dune mise niveau technologique interne (Pietrobelli C. 1997). La
seconde tient au retard logistique et plus particulirement au manque dintgration des supply
chain locales.
I.1.2. Contextes managrial et macro-logistique dfavorable lintgration
oprationnelle :
Au moment o se produit une relative profusion de la littrature sur la CVG et les PVD
(CNUCED 2006, 2008 ; Gereffi G., Memedovic O. 2003 ; Humphrey J., Schmitz H. 2002),
on remarque que la thmatique du SCM dans les PVD na pas t couronne dun effort
semblable. Un simple regard sur les articles publis dans les revues spcialises 7 montre que
trs peu de travaux sont ddis ce thme. Certes, la thmatique logistique dans les PVD
commence retenir lattention des gouvernements de ces pays (Ministre de lEquipement et
des Transports 2009) ainsi que des organismes internationaux (Arvis J.F, Raballand G.,
Marteau J-F. 2007). Il est mme admis, dans le cas du Maroc, que la comptitivit de
lconomie nationale est fortement altre par le manque de performance logistique. Au
niveau de lIndice de Performance Logistique tablie par la Banque Mondiale (Arvis J-F. et
Alii 2007), le Maroc est class 94me derrire la majorit des pays revenu intermdiaire
dont le pays fait partie.
A ce moment, se pose la problmatique de lintgration des supply chain. Quelle soit
oprationnelle ou relationnelle, cette intgration, pour prendre forme, ncessite un certain
nombre de pralables organisationnels, technologiques et infrastructurels. Ces pralables font
encore dfaut au Maroc. Trois lments peuvent tre avancs pour tayer ce constat.
Premirement, la Faible intgration aux chaines de valeur globales sexplique par le fait que
84% des changes entre lUE et le Maroc sont des changes interbranches et seulement 16%
des changes intra-branches (Banque Mondiale, Ministre de lEquipement et du transport
2006).
Les changes intra-branches sont certes plus disposs lintgration, mais dans le cas du
Maroc la situation se prsente de manire diffrente. Ces changes sont domins par des
accords de sous-traitance. Il sagit, selon la typologie de Gereffi G, Sturgeon T. et Humphrey
J. (2005), de chaines de valeur captives o les fournisseurs sont confins dans des taches
dassemblage simples et dpendent largement du donneur dordres pour effectuer des taches
complmentaires (Houssaini A. 2009).
Par ailleurs, il faut que les SC locales soient dotes dun niveau technologique apprciable
pour esprer intgrer des SC globales (Morrison A., Pietrobelli C., Rabellotti R. (2007). Cest

Nous pouvons citer ce niveau les revues suivantes : Journal of Business Logistics ; International
Journal of Logistics Management ; Supply Chain Management Review ; Supply Chain Management ;
international Journal of Physical Distribution and Logistics Management.

ce retard que le Maroc compte rattraper en lanant la cration de plusieurs plateformes

technologiques.
Deuximement, la quasi absence dinfrastructure logistique constitue un handicape majeur
nautorisant pas la mise en place dune logique dintgration dans les SC globales. La
principale composante de cette infrastructure apparait au niveau des plateformes logistiques
o le Maroc accuse un norme retard. Le programme marocain de cration, moyen terme,
dun rseau de plateformes logistiques (P2I) va, selon les estimations officielles, permettre la
rduction de la part cot logistique dans le PIB de 20 17%.
Mme les ports8 ne rpondent pas aux normes dune plateforme logistique pour des raisons
relatives au manque dquipements performants, au dficit organisationnel et au manque
dintgration intermodale (Ministre de lEconomie et des Finances 2008).
Troisimement, lconomie marocaine est dpourvue dun mtier qui constitue le vecteur
essentiel lintgration des supply chain. Ce mtier est celui des prestataires logistiques
(Third Patry Logistics : TPL) (Stefansson G. 2006). Le rle des TPL sest renforc durant la
dernire dcennie au point quils deviennent une quation essentielle dans lintgration interorganisationnelle dans les domaines de la logistique et du SCM (Halldorsson A., SkjottLarsen T. 2006). La majorit des prestataires issus du secteur des transports provient de la
branche des transports routiers (Chaw G., gritta R.. 2002).
Dans le cas du Maroc, cette volution na pas eu lieu. En effet, malgr la rforme des
transports routiers qui date de 2003, ce secteur na pas connu de mutation profonde. Le
nombre dentreprises oprant pour autrui dpasse 24 000, mais 85% de ces entreprises ont un
seul vhicule et 7% nont aucun vhicule et il nexiste que 3.28% qui possdent plus de 6
vhicules. Par ailleurs, le parc utilis par ces entreprises est inadapt au niveau de lge : 52%
des vhicules ont plus de 10 ans et au niveau de la capacit : 51% des vhicules ont PTC
(Poids Total en Charge) infrieur 8 tonnes et 82% ont un PTC infrieur 19 tonnes
(Ministre de lEquipement et du Transport 200). Cette structure du parc se traduit par un
norme gaspillage conomique parce que lessentiel du trafic, mme celui qui seffectue sur
les moyennes et les grandes distances, est assur par des vhicules de petit tonnage.
Dans un pareil contexte, il serait difficile dassister lmergence des prestataires logistiques.
Labsence dune offre de prestations logistiques a conduit les entreprises squiper en
moyens propres, cest ainsi que la part du parc destin au transport pour compte propres
reprsente 55% du parc total. Au moment o les firmes, pour devenir comptitives,
externalisent la plupart des activits logistiques pour se centrer sur leur core mtier, on
remarque, quau Maroc, les entreprises internalisent faute dune offre adquate. Ce qui remet
lintgration aux supply chains globales un stade encore inaccessible pour les firmes
marocaines.

8 Mis part le port Tanger-Med

II.2. Des spcificits culturelles favorables lintgration relationnelle : le rle de

la confiance et lengagement.
Lanalyse du contexte des entreprises Marocaines impliques dans des relations Supply
Chains ncessite la prise en compte de linfluence potentielle du cadre social et culturel dans
lequel elles baignent, en se basant sur lhypothse sous-jacente dun encastrement des agents
conomiques dans leur environnement socioculturel (Granovetter, 1985) et sur linfluence du
cadre culturel sur les autres sphres de la ralit socioconomique.
Le contexte culturel Marocain est considr comme tant un contexte culturel fort, il a de ce
fait intress bon nombre de chercheurs en Anthropologie (Clifford Geertz, 1973) et en
Management (Diribarne, 1979 ; Hofstede, 1994).
Nous nous baserons dans notre rflexion, sur le modle de la culture Nationale propos par
(Hofstede, 1994) et (Trompenaars, 1994), comme un lment qui influence les bases et les
dveloppements de la nature de la confiance dveloppe avec le partenaire, qui impacte la
nature de lengagement dvelopp et qui influence lintgration relationnelle.
La culture Nationale Marocaine prsente un certain nombre de caractristiques qui seraient
favorables la mise en place russie dune intgration relationnelle avec les partenaires.
En effet, Comme le soulignent (Hofstede,1994 ; Mezouar et Semeriva, 1998 ; Nouiga, 2003 ;
Matsumoto, 2006 ; et plus rcemment Hmaida, 2010) la culture nationale Marocaine est
caractrise par un fort degr de collectivisme. Dans une culture collectiviste, les relations
sont caractrises par des liens forts et une prdisposition lentraide. Les partenaires ont
tendance btir des liens affectifs, et la collectivit prend le dessus sur lindividu. Lindividu
bnficie de la bienveillance et de la protection du groupe, qui lui doit loyaut en contrepartie.
Le processus de dveloppement de la confiance entre partenaires se fait alors sur des bases
affectives (Williams, 2001).
Dans la mme ligne, comme le soulignent (Hofstede, 1994) et (Nouiga, 2003), la culture
Nationale Marocaine est caractrise par une faible contrle de lincertitude. Dans les cultures
faible contrle de lincertitude, le comportement des individus est marqu par une grande
flexibilit et une adaptation aux nouvelles situations. Les individus croient la libert et sont
beaucoup plus tolrant face la diffrence dopinions et ne respectent que les rgles formelles
les plus essentielles. Contrairement aux cultures fort contrle de lincertitude les individus
appartenant une telle culture apparaissent plus flegmatiques, relchs et contemplatifs
(Hofstede et Bond, 1988). Leurs relations avec lautre sont marques par la recherche de
bienveillance et dattachement. Ils ne sont pas proccups par lavenir et leurs choix se
basent sur lintuition et laffectivit.
Le limit/Diffus (le spcifique/Diffus ou encore le degr dengagement) est une dimension
culturelle qui a t propose par (Trompenaars, 1994), elle signifie le degr de dvoilement de
la vie prive aux autres dans une relation daffaires et son changement selon un contexte
public (professionnel) ou priv. Nouiga M. (2003) relve que la culture nationale Marocaine
est de nature trs diffuse. Dans une culture dominance diffuse, les membres ne marquent pas

de frontires entre les diffrents aspects de leur vie, considrent la vie prive comme lie la
vie professionnelle, et accordent plus dimportance au contact personnel qu' la relation
professionnelle do leur recherche de plus dinformations au sujet de la personne avec qui
elles traitent et non sur le contrat. Ils considrent le contrat comme un cadre gnral et cest la
qualit de la relation qui demeure le seule gage de la russite des affaires. Pour eux, "lorsque
la personne toute entire est implique dans une relation d'affaires, un contact rel et
personnel s'tablit, en plus de la relation limite qu'entrane un contrat" (Trompenaars, 1994),
on nest plus alors li par un contrat, mais avec un contact personnel et humain. Dans ce type
de cultures, la confiance a tendance se dvelopper sur des bases affectives.
Le degr dObjectivit/ Subjectivit propos par (Trompenaars, 1994) serait intressant
tudier dans ce sens. En effet, la culture Nationale Marocaine prsente des caractristiques
dune socit trs subjective (Nouiga, 2003). Dans les cultures Affectives (Subjectives), les
relations daffaires sont marques par toute une gamme dmotions (Trompenaars, 1994).
Il surenchrit en affirmant que les affectifs admettent les attitudes subjectives, guides par les
sentiments. Dans ce type culturel, ltalage des motions est un gage de confiance et
dimplication. Le dveloppement de la confiance se dveloppe alors sur des bases affectives.
Enfin, nous voquons la religiosit comme variable qui nous parat extrmement intressante
tudier dans le contexte Marocain. Limportance de cette dimension culturelle a t inspire
des travaux de (Geertz, 1973 ; Hofstede, 1991 ; Schwartz et Huismans, 1995 ; Scheitle, 2005 ;
Diribarne, 1997) dans le contexte Marocain et des travaux sur la religiosit comme facteur
influenant la confiance interpersonnelle de (El akremi et Al, 2007). En effet, la Culture
Marocaine est caractrise par un fort attachement la religion (Diribarne, 1997 ; Geertz,
1973). Dans les cultures forte religiosit, la relation au futur est marque par un grand
dterminisme et une tendance au fatalisme, croyant satit en la providence, les membres de
cette culture dlaissent toute projection au futur qui implique une mobilisation de processus
objectifs de prdiction, au profit de considrations abstraites et mtaphysiques. De telles
cultures demeurent marques par une forte affectivit dans les relations avec les partenaires,
qui se construit autour dune idologie, de principes moraux communs et de ressemblance
identitaires (Hernandez, 2001). Dans cette culture, le processus de dveloppement de la
confiance se base sur des processus affectifs.
Comme nous lavons prsent, les caractristiques de la culture nationale Marocaine poussent
au dveloppement dune confiance de nature affective. La confiance affective se rfre la
prdisposition du partenaire avoir un comportement ouvert vis vis de l'autre, elle est
considre comme une volont de faire plus que ce qui est formellement prvu (Sako, 1992).
Lessence de la confiance affective relve de pratiques informelles, qui permettent de remplir
certaines tches qui nont pas t officiellement prvues par les termes contractuels. La
confiance affective est une confiance moins oriente vers les dimensions gostes et
individualistes contrairement aux autres types de confiance (Boersma et al. 2003).
La confiance affective permet de rduire le risque relationnel peru, en augmentant la
confiance en la bonne intention du partenaire (Das et Teng 1998). Elle est fonde sur un
raisonnement selon lequel la confiance croissante facilitera un engagement plus profond entre

les partenaires (Fryxell et al. 2002). Cependant, la confiance affective est soumise des
risques levs s'il n'y a que quelques interactions auparavant avec le partenaire de la supply
chain. Le dveloppement dune confiance affective permet donc de dvelopper un
engagement affectif de la part du partenaire.
L'engagement affectif peut tre dfinie comme l'identification d'une partie dans les valeurs de
lautre avec le dveloppement dun attachement motionnel aux objectifs et aux valeurs d'une
autre partie, et la volont de scuriser la relation (Morgan et Hunt 1994, Wetzels 1998).
L'engagement affectif repose sur une volont durable de poursuivre une relation pour le
plaisir (Buchanan, 1974), un sentiment gnralis daffection (Konovsky & Cropanzano,
1991), ainsi que la loyaut et un sentiment dappartenance (Jaros et al. 1993, Porter et al.
1974) vers le partenaire d'change.
Bien que la confiance et lengagement soient largement accepts dans la littrature comme
des lments importants dans les relations inter-organisationnelles, trs peu dtudes qui lient
la confiance et lengagement comme variables relationnelles lintgration des supply chains.
Par exemple, Handfield et Bechtel (2002) tudient le rle de la confiance et la structure des
relations dans l'amlioration de la ractivit de la supply chain partir des donnes d'un
chantillon d'entreprises manufacturires nord-amricaines. Les rsultats ont dmontr que le
dveloppement de la confiance dans la relation facilite la ractivit fournisseur, mme si les
acheteurs ne possdent pas un grand contrle sur leurs fournisseurs. Entre-temps,
lengagement affectif permet aux partenaires de s'intgrer dans les processus commerciaux de
leurs clients principaux et permet de les lier aux objectifs fixs (Morgan & Hunt 1994, Chen
& Paulaj 2004).
Le dveloppement dune confiance puis un engagement affectif permet de favoriser le
dveloppement dune intgration relationnelle de la supply chain. En effet, Lintgration
relationnelle, correspond au dveloppement dactions de collaboration de partage
dinformation, de risques, des rcompenses au sein dinterfaces partages, la
communication parat alors primordial pour dvelopper une osmose relationnelle et
culturelle (Baratt, 2004). Une osmose qui ne pourrait tre atteinte sans un investissement
motionnel dans la relation de confiance manifestant une attention sincre et particulire au
bien-tre des autres (McAllister, 1995), un investissement qui porte une attention particulire
aux attributs relationnels et sociaux de la relation plutt que des attributs instrumentaux
(Williams, 2001).
Dans la mme ligne, (Yeung et Al, 2004) ainsi que (Baofeng, 2007) ont test empiriquement
un modle auprs dentreprises manufacturires en Chine, qui leur a permis de dgager
limportance de la confiance affective et de lengagement affectif dans lintgration
relationnelle de la Supply Chain.
Nous soutenons donc lide selon laquelle, les caractristiques de la culture Nationale
Marocaine permettent de dvelopper une confiance affective et un engagement affectif qui
permettent une intgration relationnelle dans la supply chain.
La figure suivante permet de rsumer ces relations :

Conclusion :
Dans ce papier nous avons essay de mettre en perspectives les possibilits dintgration des
entreprises Marocaines aux Supply Chains globales, compte tenu des caractristiques de leurs
contextes culturels, managrial, et Macro-logistique.
Nous avons relevs durant la confrontation de la littrature aux donnes auxquelles nous nous
disposons, un contexte managrial et macro-logistique dfavorable lintgration
oprationnelle des entreprises Marocaines. Nanmoins, le contexte de la culture Nationale
pourrait prsenter des caractristiques favorables lintgration relationnelle des entreprises
Marocaines leurs partenaires.
A lissue de ces perspectives releves, nous nous pencherons durant nos prochains travaux sur
la construction dun modle thorique, qui sera confront un terrain spcifique, qui connat
un rel dveloppement au Maroc, et un dveloppement des pratiques dintgration, qui est
celui des quipementiers Automobiles.

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