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EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

DEFINICIN La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero), y se


refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta
u objetivo. Lo cual quiere decir que emprendimiento es el conjunto de actitudes y aptitudes
que son necesarios para superar un paradigma inherente en una situacin dada y de esta
manera crear, desarrollar o mejorar proyectos que permitan dar un paso mas haya de lo
conocido.
IMPORTANCIAUna de las necesidades mas importantes del mundoes superar el cambio y
avanzar siempre al futuro, por lo cual quien es emprendedor siempre va un paso adelante.Por
eso hoy en da el emprendimiento empresarial es una de las premisas bsicas de una
organizacin. View slide
REAS DE CONOCIMIENTO DEL EMPRENDIMIENTO Existe una correlacin inherente entre la
empresa, el entorno y la persona por lo cual cada cultura tiene un conocimiento y una vista
diferente de emprendimiento. La cultura es un factor determinante para el enfoque que se
tiene de emprendimiento. View slide
PERSPECTIVAS DEL EMPRENDIMIENTO Existen varias tendencias y modelos de
emprendimiento que han desarrollado diversos autores. Es indispensable tener la concepcin
de emprendedor que se quiere estudiar, y analizar las tendencias culturales y su aplicacin en
el mbito empresarial, pues esto servir de base para el desarrollo de un modelo de
emprendimiento.
PERSPECTIVA COMPORTAMENTALEste se refiere a una comparacin entre las
personasemprendedoras y las que no.Aunque tambin se refiere a la comparacin entreun
emprendedor exitoso y su opuesto.
PERSPECTIVA PSICOLGICA ES la forma de comportarse de una persona segn sus esquemas
cognitivos, por lo tanto existen personas que desarrollan un espritu emprendedor sin
necesidad de estudiarlo o que le hagan caer en cuenta.
PERSPECTIVA ECONMICA Esta se refiere a que ha mayor capacidad econmica y menor
riesgo es mas posible que una persona desarrolle un proyecto emprendedor. Tambin
depende de la situacin del pas.
PERSPECTIVA DE PROCESOSEs el emprendimiento que esta enfocado en laespecializacin de
un proceso.Por lo general siempre se da en el rea estratgicade una organizacin (se usa
mucho en mercadeo).
CREACIN PROYECTO DE VIDA (A PARTIR DE UNA EMPRESA)Siempre hay que tener una
visinde que queremos Con el plan de para los negocio ya Siempre hay que administradores
podemos crear la tener presente el significa la empresa creativismoidentificacin de aplicando
la idea destructivo.una oportunidad que tuvimos. de negocio con lo cual hacer unplan de
negocio.

BENEFICIOS Debemos aprovechar que unadministrador supera los problemas de la Siempre se


debe La motivacin debe mayora de tener la actitud y ser un agente claveemprendedores que
estar dispuesto al en este proceso de no tienen los fracaso. emprendimiento. conocimientos
estratgicos y en reas especificas.

1.1. LA CREATIVIDAD
Lo primero que tenemos que comprender respecto de la creatividad son algunas concepciones
errneas, algunas falsas ideas respecto de la creatividad.
La primera es que la creatividad tiene que ver con el arte, y si uno no es artista no puede ser
creativo. Esto tiene serias consecuencias, particularmente en la educacin, donde la gente dice
"estamos enseando creatividad, estamos ensaando dibujo, canto, acaso esto no es ensear
creatividad?". La respuesta es no. Estn enseando solamente una parte de la creatividad. Si
nosotros vemos el tema de la creatividad en general, vemos que el arte es slo una parte de la
creatividad. Y todo el resto: la creatividad de las ideas, la creatividad de los mtodos, la
creatividad de la expresin, todo esto est separado del arte. De modo que la creatividad
incluye al arte, pero el arte es slo una parte de la creatividad. Es importante cuando la gente
dice "no, yo no tengo una veta artstica, por lo tanto no puedo ser creativo". No es para nada
as.
El segundo punto de importancia es ver si la creatividad es un talento, que slo algunos pocos
tienen, o una habilidad que todo el mundo puede desarrollar.
Una vez que comenzamos a comprender el juego de la creatividad y cmo funciona, tenemos
la paradoja interesante de que quienes se adecuan al rgimen pueden ser ms creativos que
otros. Porque esta gente podr ser mejor en aprender el juego, mientras que el rebelde
seguir diciendo "no, no quiero aprender ningn juego". Esto ocurre.
Esto es exactamente lo que hicimos respecto de la creatividad en los ltimos 50 aos. Hemos
dicho "si uno est inhibido, no puede ser creativo". Cierto. "Por lo tanto, si no est inhibido,
ser creativo". Pero simplemente no estar inhibido no es suficiente.
1.2. CMO FUNCIONA LA CREATIVIDAD?
Imaginen que tenemos tres personas y cada una de ellas tiene un trozo de madera. Y cada una
de estas tres personas deja caer el trozo de madera. En uno de los casos el trozo cae, en otro la
madera sube, y en el tercer caso, permanece en el punto en que se la solt.
Si alguien nos contara esto por telfono, diramos: "esto es totalmente ilgico, y ridculo". Pero
si la persona nos explicara las diferentes situaciones y nos dijera que uno est parado sobre la
superficie terrestre, entonces la madera cae; mientras el otro est en una situacin diferente
porque est bajo agua, entonces la madera flota hacia arriba, totalmente lgico; la tercera
persona est en una situacin diferente, est en una nave espacial de la NASA, con cero
gravedad, en el espacio, entonces, por supuesto, permanece en el mismo lugar. En otras
palabras, si nosotros explicamos este comportamiento en el universo correcto, es sencillo de

comprender. Pero si uno intenta explicar este comportamiento en el universo equivocado,


nunca lo comprenderemos.
Esto es exactamente lo que ha estado ocurriendo en los ltimos 2.400 aos, en donde hemos
estado intentando comprender la creatividad dentro del universo de informacin equivocado.
Hemos credo que la percepcin y el procesamiento funcionan dentro del mismo universo de
informacin. Por eso es que nunca hemos comprendido la creatividad.
Hoy sabemos ms. Sabemos que estn funcionando en dos universos diferentes. Uno, el que
llamamos un sistema superficial activo, y el otro, el pasivo.
El humor es la actividad ms significativa del cerebro humano, nos dice mucho ms del
comportamiento del sistema que ninguna otra actividad humana, nos dice que tenemos un
sistema auto-organizante realizando patrones asimtricos.
La creatividad es igual, en la creatividad nosotros vamos por el camino principal y si de alguna
manera podemos movilizarnos en forma lateral, de all surge la palabra. Si de alguna manera
nos podemos mover en sentido lateral una vez que estamos aqu mirando hacia atrs esto es
obvio. Ahora esto suscita un gran problema que es el siguiente: cada idea creativa valiosa
siempre ser lgica mirando retrospectivamente, luego de haberla visto. Esto genera un
problema porque la gente dice, luego de tener una idea, qu lgico, no hace falta creatividad,
porque una vez que estamos aqu es lgico, cuando estamos aqu no lo es.
Vemos esto en un ejemplo: supongamos que tenemos un rbol y que el tronco del rbol se
divide en ramas menores y estas ramas vuelven a dividirse en pequeas ramitas hasta que
llegamos a las hojas. Ahora, imaginen que tenemos una hormiga en el tronco del rbol, qu
posibilidad tiene esa hormiga de llegar a una hoja en especial? Bueno, en cada divisin se
dividen las posibilidades en por la cantidad de ramas. En el rbol promedio, la posibilidad es
1 en 8.000. Ahora, imaginemos que la hormiga est sentada sobre una hoja, cules son las
posibilidades de que esta hormiga llegue al tronco del rbol? Una de cada una, porque no
importa cul rama tome, es el mismo sistema. Una vez que llegamos all, retrospectivamente
es obvio, pero el camino hacia all no lo es. Y no comprender eso hizo que nosotros no
prestramos atencin seria a la creatividad, porque al menos que comprendamos los sistemas
asimtricos y dems no podemos comprender la creatividad. Es muy sencillo hablar de las
palabras a nivel filosfico pero hay que comprender el sistema bsico de informacin, los
sistemas de patrones asimtricos, esta es la lgica, no hay nada misterioso ni mgico, la
creatividad es manejar la informacin en un sistema de patrones asimtricos.
Hay tres enfoques amplios, para usar la creatividad. El desafo, las alternativas y la
provocacin. La provocacin es el ms fuerte y el ms potente. La provocacin es lo ms
diferente del pensamiento normal pero los otros dos tambin son muy importantes, as que
comencemos analizando el desafo.

1.3. POR QU LA CREATIVIDAD SER CLAVE EN LOS NEGOCIOS?

Actualmente, muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que significa
que continan haciendo lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se sigue
adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es suficiente. Ahora, la eficiencia y la
resolucin de problemas son tan importantes como lo han sido siempre, pero ya no alcanzan
de por s. Precisamos conceptos, creatividad, estrategia. En el futuro, las tres cosas que van a
importar en el mundo de los negocios, son tres "Cs": Competencia, Capital y Creatividad. Estos
son los tres elementos que ms importarn en el futuro.

2.I. INNOVACION
Como bien dice Gary Hamel, ahora la innovacin importa, e importa tanto que quien no se la
tome realmente en serio se va a quedar unos paradigmas atrs. Y eso es muy serio sobre todo
si est en alguna empresa u organizacin. Hamel dice que "lo que se necesita son nuevas
METAINNOVACIONES que faciliten la innovacin a travs de disciplinas, fronteras, instituciones
e ideologas". Y no es que necesitemos especialmente que nos lo recuerde Gary Hamel nuestro
gur de la direccin estratgica, pero s que nos sirve que cuando saca su ltimo libro "lo que
ahora importa" (Ed. Deusto, 2012) dedique gran parte del mismo a temas de innovacin y
adaptabilidad entre otros.
Si un profesional que tanto ha aportado al management nos advierte que "dos tercios de los
negocios de la lista de las cincuenta compaas ms innovadoras del mundo publicada por la
revista Fas Company en 2009 no consiguieron figurar en la edicin de 2010", nos est
indicando no slo la importancia de innovar sino la de mantener la innovacin en el tiempo.
Cuestin sta incluso ms complicada sobre todo por algunos dilemas en direccin que tienen
que ver con la sobrecreencia que lo que ha funcionado una vez funcionar de nuevo, y por lo
tanto se genera un halo de excesiva confianza y proteccionismo que aleja la diversidad y la
innovacin.

INNOVACION
La innovacin la defina como "la provisin de ms y mejores bienes y servicios". "No es
suficiente para el negocio proveer bienes y servicios cualesquiera", deca Drucker: "Debe
proveerlos mejores y ms econmicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero s mejorar
constantemente". Y aada:
"La innovacin puede tomar la forma de un menor precio Pero puede tambin consistir en
un producto nuevo y mejor (an a mayor precio), una nueva comodidad o la creacin de una
nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. La
innovacin puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio. Puede innovarse el
diseo, el producto, las tcnicas de comercializacin el precio o el serviciola organizacin
de la gerencia o sus mtodos.La innovacin abarca todas las formas comerciales. Es tan
importante para un banco, una compaa de seguros o un comercio minorista, como para una
industria o una empresa tcnica.En la organizacin de una empresa comercial la innovacin
no se puede considerar como una funcin extraa, ms de lo que se considera a la

comercializacin. No est limitada al planeamiento tcnico o a la investigacin, sino que se


extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No est
limitada, repito deca Drucker- al negocio de fabricacin. La innovacin de la distribucin de
una compaa de seguros o de un banco es tan importante como la innovacin de la
fabricacin. Todas las unidades gerenciales del negocio deberan tambin tener una clara
responsabilidad y metas definidas en cuanto a innovacin."
De modo que para Drucker, el mejor maestro del management del siglo XX, que se
consideraba en deuda con Joseph Schumpeter, la innovacin no se limitaba al rea de I+D, sino
que tena un sentido amplio que afectaba a toda las funciones de una empresa , fuese
industrial o comercial.
3.2. OPORTUNIDAD DE INNOVAR
Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las que tienen
xito, son resultado de una intensa y consiente bsqueda de oportunidades para la
innovacin.
Raramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no sea
posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero xito son producto de un
anlisis fro de las oportunidades que se presentan para poder innovar.
Segn Drucker (2002, Mayo), existen 7 tipos de oportunidades, 4 se encuentran en reas
dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de
la compaa, en su ambiente intelectual y social. Todas estas oportunidades tienen un comn
denominador que es el ser humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del
cual giran las oportunidades.

Oportunidades dentro de la empresa o industria


Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan repentinamente
dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de
situacin econmica, etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra dentro de esta
oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo han perdido.
Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es
cuestin de observar. A veces los productos que han sido diseados para un fin no tienen el
xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la
diferencia.
Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin necesitan adaptarse se obtiene
una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse
obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para
hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las
innovaciones tecnolgicas.
3.2.2. Oportunidades fuera de la empresa

Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia de todas. Los cambios


producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los
consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. Con
esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos
para cocinar y el microondas, adems de innovaciones en gestin de procesos como la
produccin ms limpia y el eco dise.
Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografa importa
pero siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son as. Se
pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas y su
distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La mayora de la
poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta por jvenes. Esto quiere decir que un
bien o servicio diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin social
exitosa. En los ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas
que todo aquellos que son promocionados por personajes notables del deporte o del mundo
artstico.
Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico de ver el vaso medio
lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos
pueden abrir una gran oportunidad para innovar.
Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos
agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los
nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. Dentro de
esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.

INNOVACIN.
la reinvencin permanente de empresas y profesionales, y del liderazgo de la mujer. Para Tom
Peters, las organizaciones viven tiempos locos, de mucha competencia, cambios veloces Para
tener xito, en la visin de Peters, no basta con "hacer bien la pega". Hay que sorprender! No
basta con que el cliente se manifieste conforme o con que disminuya el nmero de quejas,
debe exclamar "guau!", y el trabajo debe ser una constante bsqueda del "guau!". Por eso, la
INNOVACIN es el desafo central de las organizaciones. "Innovar o morir". Peters llama a las
empresas a alentar la INNOVACIN, la audacia, incluso el fracaso. Es necesario que las
empresas se conviertan en lugares de creacin ms que de produccin. Asimismo, deben
alentar la diversidad, y en particular, deben reconocer que en el mundo contemporneo
"manda" la mujer. Ambientes diversos son ms creativos y pueden comprender mejor un
mundo diverso.
Se hace necesario as revolucionar las formas de organizar el trabajo. Hay que revolucionar la
empresa, introduciendo en cada rincn un esquema de trabajo en base a proyectos y una
cultura de "contratista independiente", donde el cliente interno es tratado simplemente como
cliente (olvidando lo de "interno"), un cliente de cuya satisfaccin depende mi xito. De hecho,
Peters llama a los profesionales a visualizar sus carreras como si fueran "carteras de

proyectos", e incluso a asumir cada tarea, por rutinaria o insignificante que sea, como un
proyecto en el que puedo llegar al "guau!".
Para Peters, la estrategia sigue a la estructura. Lo importante no son los organigramas ni los
planes detallados. Todo ellos ser la consecuencia rutinaria de un esfuerzo ms importante:
desarrollar las habilidades o competencias para diferenciarse, para crear, para hacer la
revolucin.

Innovar es pensar y competir


Creatividad Empresarial naci hace 19 aos con el propsito de reconocer una actitud, difundir
logros y fomentar ejemplos. Vivimos en un entorno dinmico que exige a las empresas a
reinventarse y, en ese contexto, la innovacin continua es la frmula que nos conduce al xito.
La innovacin configura nuestra forma de mirar hacia el futuro, arriesgar, impactar y
trascender en el mercado local y mundial.

Que es la Creatividad:
La creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creacin. Consiste en encontrar
mtodos u objetos para realizar tareas de maneras nuevas o distintas, con la intencinde
satisfacer un propsito. La creatividad permite cumplir los deseos de forma ms rpida, fcil,
eficiente o econmica.
La generacin de nuevas ideas y conceptos tambin se conoce como inventiva,pensamiento
original, pensamiento divergente o imaginacin constructiva. Se trata de conceptos que
suponen el acto de inventar cualquier cosa nueva (es decir, utilizar el ingenio), la capacidad
deencontrar soluciones originales y la voluntad de modificar el mundo.
Desde diversas ramas y disciplinas, la ciencia se encarga de estudiar la creatividad, en
bsqueda de objetivos y trminos lgicosprecisos. La inventiva puede considerarse desde un
punto de vista tcnico, como un proceso, como una caracterstica de la personalidad o como
un producto.
Qu es creatividad empresarial?
La psicologadefine la creatividad como la capacidad natural de los humanos de crear y
producir nuevas cosas, ideas o conceptos de manera original. LFM entrega a continuacin
algunas de las definiciones existentessobre la creatividad empresarial y su importancia en el
mundo de los negocios.
Todos los individuos nacemos con capacidades creativas, las cuales pueden ser aumentadas
por ciertos estmulos. Hayquienes proyectan estas aptitudes hacia el mundo de los negocios.
Una definicin clara de creatividad empresarial puede ser la de generar una idea o producto
para suplir una necesidad de consumolatente entre sociedades o personas.

Podramos decir que la creatividad empresarial est divida en dos partes. La primera es la
habilidad de forjar algo nuevo y la segunda en saber enfocar esta novedadpara adquirir frutos
econmicos. Existen personas muy creativas, pero les cuesta aprovechar este talento para la
generacin de un negocio o empresa.

Creatividad e innovacin empresarial son conceptos de los cuales se habla mucho, pero que
pocas veces son verdaderamente tomados en cuenta por dueos de empresa o gerentes.
Ya sea porque se traten de intangibles, sean difciles de medir, o se tenga la idea de que stos
slo se aplican para algunas reas de la compaa, lo cierto es que son muy pocos los dueos
de empresa o gerentes que les dan la debida importancia.
Creatividad e innovacin empresarial no slo son elementos esenciales para alcanzar el xito
en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables para la supervivencia de sta.
stos no slo nos permiten asegurar una posicin competitiva en el mercado, sino asimismo,
nos permiten hacer frente a los constantes cambios que se dan en ste.
De la misma manera, no son elementos exclusivos de algunas reas de una empresa, sino que
pueden ser tiles en todas las reas o aspectos de sta.
Estos no slo se hacen presentes al momento de crear nuevos productos o servicios, sino
tambin se pueden hacer presentes, verbigracia, al momento de desarrollar procesos ms
eficientes, implementar nuevas formas de distribucin, disear nuevas estrategias
publicitarias, etc.
La creatividad empresarial podra definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y
original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa.
Algunas maneras de estimular o fomentar la creatividad empresarial son:
Proponer retos: los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los empleados,
pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia, por ejemplo, aquellos que
ameriten por parte del trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solucin a un
problema que podra afectar el rumbo de la empresa.
Motivar: trabajadores motivados suelen ser los ms creativos en una compaa, pero antes
que motivarlos a travs de incentivos econmicos, lo deseable es motivarlos fomentando su
participacin, dndoles mayor autonoma, dndoles mayor variedad, y generando un buen
ambiente de trabajo.
Fomentar la participacin: para estimular la creatividad debemos tambin fomentar la
participacin activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando sus ideas o propuestas por
ms alocadas que sean, y no matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en cuenta
que las ideas ms radicales podran llegar a ser las ms innovadoras.
Dar mayor autonoma: mientras el trabajador tenga mayor autonoma para tomar sus propias
decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta, desempear sus funciones o ejecutar

sus tareas de la manera que crea conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor
creatividad aflorar en ellos.
Dar variedad: otra va de estimular la creatividad es dndoles mayor variedad a los
trabajadores, por ejemplo, rotndolos de puestos, dndoles nuevas funciones, aumentndoles
las tareas, e incluso dndoles mayor tiempo libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que
desarrollen sus proyectos personales.
Generar un ambiente que estimule la creatividad: para generar un ambiente que fomente la
creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo en equipo, la armona y la buena
relacin entre los trabajadores, la confianza entre jefes y subordinados, la generacin de ideas,
etc.
Mientras que la innovacin empresarial podra definirse como la creacin e implementacin
de algo nuevo y novedoso.
Algunas formas de practicar la innovacin empresarial son:
Estimular la creatividad empresarial: la creatividad es la base de la innovacin, para innovar es
preciso contar con los conocimientos necesarios, pero es la creatividad la que nos permite
aprovechar estos conocimientos, por ejemplo, para crear e implementar nuevos productos,
tecnologas o procesos.
Erradicar el miedo al fracaso: para innovar es necesario que eliminemos el miedo al fracaso en
nuestros empleados, por ejemplo, hacindoles saber que est permitido hacer todas las
pruebas que crean conveniente y cometer todos errores que sean necesarios, pero siempre y
cuando, se aprendan de estos errores.
Lanzar constantemente nuevos productos: debemos lanzar constantemente nuevos productos
al mercado, los cuales no necesariamente tienen que ser totalmente nuevos, sino que a los
que ya tenemos podramos modificarle el diseo, agregarle nuevas funciones o caractersticas,
cambiarles el empaque, etc.
Estar atento a los cambios del mercado: para innovar debemos estar siempre atentos a las
nuevas necesidades, a los nuevos gustos, a las nuevas modas y a las tendencias; de tal forma
que podamos rpidamente aprovecharlos o reaccionar ante stos, por ejemplo, diseando
productos que satisfagan las nuevas necesidades.

PASCUAL ACELLA
CALZADOS DMARCA
XITO HECHO A MANO
Calzados DMarca 2000 es una empresa familiar donde trabajan Cataldo Acella, inmigrante
italiano y fundador de la empresa, quien tiene ms 50 aos en la industria, junto con su hijo
Pascual, quien ahora maneja el negocio, y sus hijas Rosa y Mara Gabriela, as como tambin
sus esposos.

La empresa es fabricante en Venezuela de la marca Nordon, la cual fue creada en 1995, por la
familia Acella. El nombre "surge de una correspondencia equivocada que recibimos, donde
mencionaban este nombre y cuando tuvimos que escoger la denominacin para una lnea de
caballeros, esa fue la marca que decidimos colocar a estos productos".
DMarca tiene una fbrica de 850 metros cuadrados, ubicada en Catia, "zona que, por muchos
aos, era utili-zada por las fbricas de calzado para sus operaciones, pero en la actualidad muy
pocas permanecen abiertas en este sector".
La firma genera 40 empleos directos y 40 indirectos.
"Hemos perfeccionado, durante aos, el arte de elaborar artesanalmente calzados tipo
mocasn, ya que se cosen a mano uno por uno. Es por esta razn que estos productos no
pueden ser elaborados de manera masiva", cuenta Pascual Acella.
"Nuestro negocio se financi, al principio, de varias maneras. Primero, con ahorros de la
familia, luego conversamos con los proveedores nacionales e internacionales y obtuvimos su
respaldo total. Por ltimo, buscamos un banco pequeo que nos escuchara, como clientes
pequeos que ramos, y fue as como el Banco Plaza nos ayud", recuerda el empresario.
La lnea fundamental de DMarca, con su marca Nordon, son los mocasines tipo driver, cuyos
modelos se disean en Italia y se ofrecen en zapateras ubicadas en los principales centros
comerciales del pas. El arranque no fue fcil, debido a las dificultades para importar materia
prima y problemas de distribucin; sin embargo, "durante cinco aos nuestras ventas
aumentaron en 20% anual, medidas en unidades".
"Durante los primeros tres aos de operaciones, 100% de la utilidad se reinvirti en el negocio,
para adquirir maquinarias y materia prima. Tom cinco aos recuperar lo inicialmente
invertido. Actualmente, ms de 60% de nuestras utilidades se reinvierten para mantener en el
nivel ptimo el desarrollo de nuevos productos, compra de materia prima, adquisicin de
maquinarias y publicidad y mercadeo".
La marca Nordon est presente en las principales ferias de calzado a escala internacional. A
mediano plazo, DMarca tiene el proyecto de comenzar a abrir tiendas mono marca en los
principales centros comerciales del pas e, incluso, evala la posibilidad de exportar a pases
vecinos, como Colombia y Panam, entre otros.
CAROLINA AGUERREVERE Y PABLO MARTNEZ
HOT CHOCOLATE DESIGN
POR LA INDEPENDENCIA DEL PIE
Hot Chocolate Design es una marca fabricante de calzados y accesorios, con diseos exclusivos
y altos estndares de fabricacin. La empresa es producto de la iniciativa de dos diseadores
grficos, Carolina Aguerrevere y Pablo Martnez, quienes, despus de trabajar en la industria
publicitaria y medios audiovisuales, apostaron "por la independencia del pie".

"La idea nace basada en la necesidad de alejarnos de la rigidez creativa brindada por marcas
producidas en masa. Fue as como decidimos declarar la Independencia del Pie y creamos un
par de zapatos que atenda al hecho de que, si bien los dos pies son hermanos, no son gemelos
idnticos".
Sin intenciones de ganarse la vida con esta idea, Carolina Aguerrevere sali a la calle con esta
creacin y "casi le fue imposible llegar sana de vuelta a casa, pues todo el mundo quera saber
de dnde haba sacado ese par de zapatos, en el cual cada pie tena un estampado diferente",
cuenta Martnez.
Como el negocio, al principio, se planteaba ser esencialmente artesanal, el primer mecanismo
de financiamiento fueron los ahorros de la pareja. Debido al xito inmediato de Hot Chocolate
Design, las operaciones han ido autofinancindose, a pesar del incremento de las crecientes
necesidades de capital.
"Hemos logrado vender nuestros productos en tiendas y ferias de diseo importantes en
pases como Espaa, Grecia, Canad, Colombia y Estados Unidos. Tambin creamos una Marca
de Culto, ya que nuestras piezas retiradas se han convertido en objetos de coleccin para
muchos de nuestros fanticos", cuentas Carolina Aguerrevere.
Aunque suene inslito, la inversin inicial para crear Hot Chocolate Design se recuper en
apenas dos meses, lo que se explica debido al xito inmediato del producto. Por supuesto,
tampoco se habla de un emprendimiento que requiri grandes recursos, ya que, bsicamente,
la compaa se focaliza en el diseo.
"En Venezuela, hay que trabajar con lo poco que hay. Eso es un obstculo, pero nos hace,
tambin, ms creativos. Nuestras ideas son infinitas, y lo que queremos hacer es seguir
creando, mantener el espritu de innovacin", dice Aguerrevere.
Carolina Aguerrevere y Pablo Martnez son dos profesionales jvenes que confiaron en sus
propias capacidades, en funcin de labrarse un destino prspero, gracias a su libre iniciativa.
Hot Chocolate Design es un logro concreto que se produce gracias a un compromiso muy
profundo con el mercado.
ENRIQUE AULAR Y HECTOR BARBOZA
A&B PRODUCCIONES
ORIGINALES Y DIVERTIDOS
Puede que no seamos buenos administradores ni grandes gerentes, slo un par de creativos
que siguen aprendiendo de sus innumerables errores para llevar adelante una compaa, pero
nadie nos va a negar que hemos tratado de ser originales y, sobre todo, de divertirnos".
Despus de 15 aos de funcionamiento, la compaa productora de cine y publicidad
audiovisual, A&B, sigue siendo un espacio concebido para crear, ms que para ganar dinero,
aunque, todo hay que decirlo, hay que comer y pagar las cuentas.

Ms all del equilibrio financiero, que ha llegado, A&B es una organizacin particularmente
exitosa por sus cualidades creativas y sus aportes innovadores a la industria publicitaria. La
organizacin Venezuela Competitiva reconoci a Enrique Aular y Hctor Barboza, los creadores
y lderes de esta empresa, como uno de seis mejores emprendimientos del pas, en su edicin
2009 del Premio a la Excelencia.
No es el nico galardn acumulado por A&B, cuyos logros ms recientes pasan por su soporte
a la produccin del film "Hermano", de Marcel Rasquin, uno de los ms exitosos en la historia
del cine nacional.
"En nuestros 15 aos de existencia, hemos realizado casi 500 producciones audiovisuales. Hace
10 aos fundamos Venezuela Subterrnea, que impuls el talento de bajos recursos del HipHop, con ms de 10 discos producidos, videos clips y exposiciones; creamos desde hace 8 aos
la Fundacin Cultural Pltanoverde, fundamos medios digitales e impresos, diseamos nuevos
formatos para la presentacin de eventos de arte urbano, promovemos y apoyamos a la
cultura joven, y, para nuestra fortuna, tenemos una pelcula encima: Hermano, y que no slo
ha sido mundialmente reconocida en festivales, sino que adems es un programa Social que ha
sido ejemplar para UNICEF", recuerdan Aular y Barboza.
Sobre las ganancias del negocio, estos emprendedores no hacen comentarios concretos.
Sugieren que funciona, pero insisten en que no es lo fundamental. "Una visin superficial de
nuestro trabajo nos aconsejara quedarnos haciendo comerciales de televisin por mucho
tiempo, y ya. As estaramos unos cuantos aos disfrutando de una relativa seguridad,
contentos. Pero no es lo que queremos. Algunos consideran que habernos salido de nuestra
lnea de trabajo es una suerte de idea delirante. Vamos a decirlo como es: hay quienes
aseguran -con razn- que pensamos ms de la cuenta, que buscamos lo que no se nos ha
perdido, que a veces llegamos a ser muy fastidiosos. Otros, ms equivocados: que estamos
locos", aseguran.
"Ms que expandirnos a otras reas, entendidas como negocios, buscamos una satisfaccin
integral, alimentar nuestro espritu, lanzarnos a una aventura creadora que est movida por el
deseo de llevar adelante un trabajo positivo para la realidad del pas".

A&B es, en esencia, un lugar para crear y la intencin de Hctor Barboza y Enrique Aular,
siempre cmplices en la aventura, es que quien trabaje con ellos se sienta integrado a esa
filosofa. "Los proyectos en los que incursionamos dependen de lo que logremos crear, no de la
recuperacin o las ganancias. Le rendimos culto al innovador, no al administrador (y que nos
perdonen)".
En A&B hay una particular preocupacin por el futuro de las empresas y procuran un nuevo
modelo para que estas se inserten ms integralmente en las comunidades. "El reto es poder
ayudar a nuestros clientes a cambiar el termino de Responsabilidad Social Empresarial por
Inversin Social Empresarial; es decir, queremos contribuir con la transformacin de nuestra
Visin Social para que, en lugar de dar donaciones inviertan orientadamente en innovacin y
Desarrollo Social, involucrndose directamente con sus intereses de negocio y con programas

especficos. La creatividad la enfocaremos a establecer dnde se cruza la misin corporativa y


las necesidades sociales".
FRANCO CAFONCELLI
GRUPO MARMOCA
EL PODER DE LA FAMILIA
Franco Cafoncelli representa la segunda generacin en la gerencia familiar del Grupo
Marmoca. Este conglomerado zuliano fue fundado en 1964 como una compaa dedicada a la
elaboracin de panteones para cementerios. Nueve aos despus es adquirida por el padre de
Cafoncelli, quien se dedicaba al negocio de la carpintera y, en 1985, comienza a transformarse
gracias a la ambiciosa visin de su actual lder.
"En esa poca, los arquitectos y constructores requeran mejores materiales y acabados para
sus proyectos y vimos la oportunidad de cambiar la empresa para hacer algo que me gustaba.
Fabricando en un pequeo taller e instalando topes de cocinas y pisos de mrmol, fue como le
agarr cario a este negocio. Actualmente Marmoca posee dos tiendas", cuenta Cafoncelli.
Pero, la cosa no par all. En 1991, nace Gramoca, como otra sociedad familiar, cuyo objeto era
vender materiales para marmoleros y graniteros. Ms adelante, esta firma se transforma en
una gran ferretera, dedicndose a la importacin, distribucin y venta al mayor y detal de
materiales de construccin e insumos para la industria.
Siempre con el soporte familiar, en 1996 naci otra empresa para distribuir piedras naturales,
Catemar. La idea fue no solo satisfacer, sino sobrepasar las necesidades del mercado local del
mrmol. Actualmente, esta firma importa desde ms de 20 pases y distribuye piedras
naturales e insumos para la industria del mrmol a casi 200 aliados comerciales en todo el pas.
"De nuestra excelente relacin con los arquitectos de la regin, en 1999 nace Morada, una
empresa que importa y comercializa a importantes firmas nacionales e internacionales de
mobiliario, iluminacin y accesorios. En principio, la tienda funcionaba en el edificio Marmoca,
pero a partir del ao pasado, Morada tiene una nueva tienda en el Centro Comercial Costa
Verde, donde adems de conseguir un inventario de productos exclusivos tambin se ofrece
asesora profesional a travs de un equipo de arquitectos", cuenta Cafoncelli.
Las inversiones que los Cafoncelli han realizado se han visto retornadas, en promedio, en un
periodo de 3 5 aos, pero esto vara segn empresa y proyecto. "Siempre tenemos una
visin a largo plazo. Esta es una empresa familiar que se transform en una empresa
profesional. Puedo recalcar que me siento satisfecho como empresario por los riesgos
tomados, en funcin de lo logros que hemos obtenido. Creo que se ha hecho mucho, pero es
ms lo que falta por hacer".
Todas las empresas han alcanzado slidos liderazgos en el occidente del pas, gracias a una
estrategia de expansin indetenible. Marmoca y Morada ampliaron sus redes de tiendas y la
primera adquiri maquinaria de punta, en 2009. Gramoca inaugur una nave de
almacenamiento de hierro y despacho con 8.300 metros cuadrados de construccin, mientras

que Catemar lanz varias lneas de marcas propias -Quadro, para baldosas de mrmol clsico;
Top Classic y Top Premiun, en el negocio de topes de granito-.
En esta ltima empresa, "nuestro mayor logro lo representa la redefinicin del modelo de
negocio (somos promotores de negocios exitosos) y optimizacin de espacios (Centro de
Negocio Catemar), ya que nuestra visin es ser lderes, a escala nacional, en el mercado de las
piedras naturales, herramientas e insumos".
JUAN CASTRO
TOTAL CARE VENEZUELA
PASANDO LA FRONTERA
Total Care Venezuela naci, en 2005, con la idea de formular, desarrollar, fabricar y
comercializar pulimentos profesionales y productos qumicos industriales para el sector
automotriz venezolano y latinoamericano. Juan Castro es su presidente-fundador y, en slo un
lustro de operaciones, ha desarrollado desde cero marcas como Perma System, Symplex,
Cyclone. El diseo de las marcas y la formulacin qumica de los productos fueron
desarrollados en Venezuela con talento nacional.
"Con tan solo dos aos de comercializar nuestros productos, hemos posicionado la marca
Symplex en las siguientes ciudades: Maracaibo, con 75% de participacin de mercado;
Valencia, con 86%; Maracay, con 35% y Caracas, con 60%", afirma Castro.
De hecho, Total Care es el nico fabricante venezolano, en sus reas de negocios, que compite
con marcas de renombre, como Dupont y 3M, entre otras.
Castro es tcnico automotriz, graduado en Florida (EE.UU.). Mont su primer negocio en 1995,
el taller de pintura automotriz, Proauto, ubicado en Valencia. Esta iniciativa fue esencial para
aprender las bases del negocio y avanzar hacia un proyecto ms ambicioso, como Total Care,
una empresa que fabrica y distribuye, verticalmente integrada, pinturas y pulimentos para
carros.
"Total Care invierte mucho tiempo y dinero en conocimiento del mercado para desarrollar
soluciones adaptadas a nuestro medio. Esta es nuestra principal ventaja competitiva, ya que
nuestra competencia fabrica productos diseado para usos en mercados globales. En Amrica
Latina, nuestros talleres de pintura trabajan de una manera diferente que en Europa y
Norteamrica en cuanto a tcnicas, procedimientos y equipos se refiere", apunta Castro.
Este emprendedor, cuyo capital inicial fue aportado por otro negocio, en parte, ya que
tambin tuvo que acudir a la banca, elude hablar sobre el tiempo de retorno de su inversin,
pero asegura que Total Care es una empresa rentable, lo suficiente, al menos, para ser un
proyecto de vida compartido por gerentes y trabajadores.
"Nuestro principal reto, a escala nacional, es ser la primera empresa de capital 100%
venezolano en contar con el mejor sistema de servicio tcnico. En estos momentos,
destinamos una gran parte de nuestros ingresos a desarrollar un Call Center (0500-totalve),

para el cual ya adquirimos un software de punta y abrimos una gerencia de Gestin PACT",
indica.
Adems, tambin Total Care tiene ambiciosas metas de expansin internacional, como el inicio
de operaciones en Bogot, Colombia. "Se form Total Care Colombia S.A.S. a principios de ao,
y ya contamos con un Director Comercial y dos personas en Gestin Tcnica. Tenemos clientes
de la talla del Sistema de transporte Transmilenio, el cual cuenta con ms de 300 unidades. La
empresa, luego de haber realizado exigentes pruebas de desempeo, dio el visto bueno para
utilizar nuestra marca bandera de pulimentos, Symplex X1", indic Castro.
Aunque este emprendedor reconoce que el control de cambio ha impedido una expansin
geogrfica ms amplia de su empresa, afirma que tiene la paciencia suficiente para adaptarse
a las realidades locales, por ms complejas e inciertas que parezcan.
CARLOS CORDIDO, FRANCISCO RIVAS Y NSTOR ARISTIGUIETA
INVERMEDIA
APUESTA POR UN NUEVO MODELO
Carlos Cordido, Francisco Rivas y Nstor Aristiguieta son tres profesionales de la publicidad
que, hace nueve aos, decidieron abrirse espacio con un concepto nuevo en un mercado
altamente competido y afectado por los vaivenes de la economa. De esa decisin naci
InverMedia, una empresa dedicada a la comercializacin de medios publicitarios. La cartera de
clientes de la empresa ha venido creciendo sostenidamente, incluyendo canales de Tv por
cable, circuitos radiales, equipos deportivos y otras empresas que deben captar anunciantes o
anunciar en diversas plataformas comunicacionales.
Invermedia presta un servicio integral, que no slo se limita a la comercializacin directa, sino
a la conformacin y gerencia de fuerzas de ventas. Los servicios incluyen organizacin de preventas, proyecciones y estadsticas, seguimiento de transmisin y el diseo estratgico de
campaas publicitarias.
"Debido a que el modelo de negocio comenz con solamente los socios, pudimos utilizar los
pocos recursos que tenamos de manera personal y el apoyo de los medios fue el principal
activo", apunta Cordido.
Hasta ahora, el concepto de integrar muchos medios en una sola comercializadora, de manera
de ofrecer a los clientes las ventajas de una plataforma multimedios ha funcionado. La idea es
brindar a los clientes una propuesta con mejores costos de oportunidad, como resultado de
manejar no un medio o plataforma, sino un sistema completo para anunciar.
"La consolidacin de nuestra cartera actual de Medios y la expansin o crecimiento de nuevas
opciones que se adapten a la necesidades de los anunciantes y/o agencias de publicidad. Cabe
destacar que ya estamos ofreciendo, a travs de una nueva empresa, InverMedia Networks
una amplia oferta de medios digitales, la cual apuntar al crecimiento de nuestras empresas".

http://empresateya.blogspot.com/2011/01/emprender-en-venezuela-24-historias-de.html