VISION INTEGRAL DE LA FUNCION DE

OPERACIONES
FUNCION DE PRODUCCION
EN ORGANIGRAMA.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
EL SISTEMA PRODUCTIVO
TECSUP

REAS DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Proceso: Secuencias lgicas para desarrollar un trabajo, tarea o
actividad, se refiere tambin al mtodo.

Capacidad: Forma de proporcionar los diferentes recursos que
intervienen en los procesos o procedimientos; tiene que ver con
instalaciones, maquinaria, materiales, capital de trabajo.

Recursos humanos: Es en s la administracin, incentivos, motivacin,
estabilidad laboral, etc.

Recursos materiales: Es la administracin fsica, fechas, volmenes,
materias primas, productos en proceso, producto terminado.

Calidad: Se refiere a la administracin de la calidad, polticas, planes,
estndares de parmetros.
2

ACCIONAR EN LA ADMINISTRACION
OPERATIVA
MERCADO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FINANCIERA

ESTRATEGIA OPERACIONES

ESTRATEGIA DE MERCADEO

DIRECCION OPERACIONES

PERSONAS
MATERIALES Y
CLIENTES
ENTRADA

PLANTAS

PRODUCTO PROCESOS

PLANEAMIENTO Y CONTROL

SISTEMA DE PRODUCCION

BIEN FISICO,
SERVICIOS
SALIDA

TOMADO DE CHASE AQUILANO JACOBS ADMINISTRACION DE PRODUCCION Y

OPERACIONES OCTAVA EDICION. IRWIN MC GRAW HILL

RESUMEN HISTORICO DE
ADMINISTRACION OPERATIVA
1776
1900
1900
1900
1915
1927
1931
1947
1951
1945-1960
1961
1970
1970
1980
1990
1990
1990

ESPECIALIZACION MANO DE OBRA

ADMINISTRACION CIENTIFICA
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
PROGRAMACION ACTIVIDADES
EOQ EN CONTROL DE INVENTARIOS
RELACIONES HUMANAS . HAWTHORNE
GRAFICAS DE CONTROL DE CALIDAD
PROGRAMACION LINEAL (simplex)
COMPUTADORA DIGITAL COMERCIAL
SIMULACION,PERT, CPM. PROGRAMACION
GERENCIA MODERNA DE PRODUCCION
USO GENERALIZADO DE COMPUTACION
GERENCIA PROYECTOS. MRP
CALIDAD (TQM) Y PRODUCTIVIDAD. CAD Y CAM
CALIDAD BALDRIGE.CERTIFICACION ISO .BPR.
INTERNET, WORD WIDE WEB
SAP R3. SOFTWARE CLIENTE- SERVIDOR

Adam Smith
Frederick Taylor
Frank Gilbreth
Henry Gantt
F. W. Harris
Elton Mayo y otros
W.A. Shewhart
G. Dantzing y otros.
Sperry Univac
Varios
Elwood Buffa
IBM
Orlicky J. y Wright O
Deming E. y Juran J.
M. Hammer y otros
Netscape y Microsoft
SAP y Oracle

EXPERIENCIAS EMPRESARIALES
SISTEMA CERRADO SISTEMA ABIERTO

AGENTE
RACIONAL

AGENTE
SOCIAL

Richadr C. Scott de Stanford

1
1900-1930
Weber
Taylor

2
3
1960-1970
Chandler
Lawrence
Lorach

32
1930-1960
Mayo y otros
Mc Gregor
Barnard, Selznick

4
1970-2000
Weick, March
Deming
Willianson
5

1. - Autoridad - Responsabilidad.
La burocracia es la forma ms eficaz de organizacin.
2. - Experimento Hawthorne: Atencin positiva a las personas incrementa
productividad.
Teora X. Los empleados son perezosos, necesitan ser dirigidos.
Teora Y. Los empleados son creativos, se les debe dar responsabilidad.
La autoridad es el arma indispensable y primordial del control
administrativo.
Escuela de Relaciones Humanas.
Gerente General: Modelador y administrador de los valores de la
organizacin.
Personalidad de la organizacin, competencia, valores institucionales y
liderazgo.
3. - Retroceso a las hiptesis mecnicas del hombre.
Concepto de mercado competitivo, fuerzas externas son reconocidas.
Estructuras se adaptan a presin del mercado.
Metfora Militar: Plana mayor. Jerarqua de mando. Desarrollo de
estrategias y tcticas. Combate contra competidores. Enganche de
personas con grado. Disciplina. Controles.
4. - Agente racional reemplazado por agente social complejo.
Todo se mueve: Fines, Medios, Fuerzas.
Las compaas aprenden a aprender; si no se adaptan mueren.
Si los costos operativos son altos, se recurre al exterior.
6

ESCUELAS DE PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO
ESCUELA

CARACTERISTICAS

ENFOQUE

CLASICA
RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA
EFICIENCIAECONOMICA
ADMINISTRACIONCIENTIFICA
MOTIVACIONECONOMICA
ORIENTACIONHACIALOS PROCESOSSISTEMACERRADO

DEL COMPORTAMIENTO
RELACIONES HUMANAS
CIENCIADEL COMPORTAMIENTO
SISTEMAS SOCIALES

SATISFACCIONDE NECESIDADES
COMPORTAMIENTO SER HUMANO
SISTEMAABIERTO

MODELAMIENTO
TOMADE DECISIONES
TEORIADE SISTEMAS
MODELAMIENTO MATEMATICO

PROCESOS DE INFORMACION
ENFOQUES DE PREDICCION
REGLAS YMETODOS

Trminos ms utilizados en
Administrar
Objetivo

Estructu
rado

Plan

Eficaz

Meta

Planear

Controlar

Liderar

Limitaciones

Autoridad

Servicio Organizar

Corporacin

Proyectos

Produccin

Metas

Visin

Estrategia

Cualitativo Cuantitativo

Operacin Proceso Conversin

Objetivos

Calidad

Productivi
dad

Sistema

Bien
fsico

Logstica

Estadstica

Probabili
dad

Retroalimen
tacin

Tangible

Intangi
ble

Valor
agregado

Misin

Administracin de las
Operaciones
ETAPAS

Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control
9

INTERACCION EMPRESAS - FAMILIAS

MERCADO
PRODUCTOS
OFERTA

DEMANDA

EMPRESAS
FAMILIAS

DEMANDA

MERCADO
INSUMOS

OFERTA

10

ORGANIZACIONES = SISTEMAS
SISTEMA: EN GENERAL ES UN CONJUNTO DE
OBJETOS O ELEMENTOS AGRUPADOS, CON
CIERTA MANERA DE INTERACCIN E
INTERDEPENDENCIA.
LAS RELACIONES FUNCIONALES ENTRE LOS
ELEMENTOS DEL CONJUNTO SE PUEDEN
REPRESENTAR CON MODELOS, EN TODO O EN
PARTE.
EL CONCEPTO DE SISTEMAS, UTILIZADO EN LAS
ORGANIZACIONES, FACILITA SU ENTENDIMIENTO.
SE RECONOCEN SUB SISTEMAS DENTRO DE LA
OPERACIN; QUE FACILITAN LA COMPRENSION.

11

PROCESO GERENCIAL
VISION
MISION
OBJETIVOS
POLITICAS
ESTRATEGIAS
SISTEMA DE OPERACIONES
12

MARCO TEORICO DEL

ESCENARIO COMPETITIVO
POLITICA

GOBIERNO

CIRCULO DE
INFLUENCIAS

ECONOMICA

MERCADO
NACIONAL

EMPRESA

LEGAL

SOCIAL

TECNOLOGICA

MERCADO
EXTRANJERO

COMPETENCIA
LOCAL Y
FORANEA

ECOLOGICA
13

AREAS FUNCIONALES OPERATIVAS

OPERACIONES

LOGISTICA

PERSONAL

PERSONAL

FINANZAS

MERCADEO

14

LAS P`s DE LA GERENCIA DE

OPERACIONES

ENTRADA

PROCESO DE
TRANSFORMACION

(VALOR

SE UTILIZA RECURSOS
OPERACIONALES:
Las 5P de la Administracin

SALIDA

AGREGADO)

Personas
Plantas
Partes
Procesos
Planeacin y Control.
15

CICLO OPERATIVO-PROCESOS
L=LOGISTICA (CANT.) ; CC=CONTROL CALIDAD; C=COSTOS; T=TIEMPO
INDIRECTOS= 2

LOGISTICA

EJECUCION
HORARIA

OPERACIONES
PRODUCTO
DIRECTOS= 1

TERMINADO= 3

VENTAS

$
CAPITAL
PERSONAL

SERVICIO
POST VENTA= 4

FINANZAS

$1

MERCADEO

$1

$2
NECESIDADES

PROVEEDORES

CLIENTES= 0

16

CONTROL OPERACIONAL
RECURSOS
5 M's

OBJETIVOS
3 C's

PLAZOS
T

MANO DE OBRA
MAQUINAS
MATERIALES
METODOS
MEDIO AMBIENTE

CANTIDAD
CALIDAD
COSTOS

TIEMPO

17

DESTREZAS
ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
DE NIVEL
DE NIVEL
DE NIVEL
PRIMARIO
MEDIO
SUPERIOR
CONCEPTUALES CONCEPTUALES
HUMANAS

CONCEPTUALES
HUMANAS
HUMANAS

TECNICAS
TECNICAS

TECNICAS

TOMADO DE ROBERT L. KATZ, EDUCADOR Y EJECUTIVO

18

Administracin de las
Operaciones
ETAPAS

Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control
19

El Planeamiento Operativo implica:

Planeamiento Estratgico.
Planeamiento General.
Planeamiento Agregado.
La Organizacin Operativa implica:
Mtodos Operativos.
Administracin de Proyectos.
Modelos Logsticos.
La Direccin de las Operaciones implica:
Control del Sistema de Conversin.
Ejecucin de las Operaciones.
El Control implica:
Control de Inventarios.
Planeacin de Requerimientos de Materiales.
Control de Calidad.
Control de Costos.
Mantenimiento Activo fijo.
Control de Personal.
20

DESARROLLOS EN EL CAMPO DE GESTION DE PRODUCCION

JIT,TQC,AUTOMATIZACION
EN LOS 80 JAPON ENCUENTRA LA LLAVE QUE ABRE
LA PUERTA DEL XITO, REVOLUCIONA LA
GERENCIA ADMINISTRATIVA. LA BASE ES SU
FILOSOFIA DE VIDA Y EL HABER CREIDO EN LA
FILOSOFIA DE LA CALIDAD DEMING.
CREAN LA PRODUCCION JIT ( JUSTO A TIEMPO )
UTILIZAN EL TQC (TOTAL QUALITYCONTROL)
ESTA REVOLUCION SE MULTIPLICA, PUES CON EL
IMPACTO DE LA AUTOMATIZACION ES MAYOR.
EL AVANCE MAS SIGNIFICATIVO ES EL TQM
( TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
ACTUALMENTE HAY NORMAS DE CERTIFICACION
EXISTE EL CIM (COMPUTER INTEGRATED
MANUFACTURING),EL FMS (FLEXIBLE
MANUFACTURING SYSTEMS) Y LA FOF (FACTORY
OF THE FUTURE)
ES COMUN EL BPR (BUSINESS PROCESS
REENGINEERING)
21

Los japoneses se dedicaron al nico insumo que posean despus de la

guerra: su gente.

Identificados los recursos en las cinco Ms:

Mano de Obra
Materiales
Maquinarias
Mtodos
Medio Ambiente
Establecieron el cuidado de estos, aprovechndolos al mximo.
Identificaron y declararon los enemigos del proceso; a los cuales hay que
eliminar:
Muri: sobrantes Muda: mermas
Mura: desbalances
Reconocieron la necesidad de aliados exigentes en:
Seiri: necesarios. Selton: orden
Selson: limpieza
Shitsuke: disciplina
Seiketsu: mantenimiento
Shucan: hbitos
El Resumen matemtico es:
TQM = JIT + TQC + TPM
Donde TPM = Total Productive Maintenance
Actualmente, importan gente, para los trabajos conocidos como las tres Ks
Kitanai: Sucio
Kitsui: Duro
22
Kiken: Peligroso

EFICIENCIA
La eficiencia econmica, denominacin que muchas organizaciones siguen empleando
hoy da, atae a una relacin cuantitativa entre productos e insumos. La eficiencia
organizacional, a su vez, comnmente vincula con la relacin entre productos o
servcios terminales, y tierra capital o insumos de trabajo.
Eficiencia (%) = Producto x 100
Insumo
Ejemplo:
Para determinar qu tan eficiente es la mano de obra en determinada situacin, la
gerencia establece un estndar individual, es decir una meta que refleja el
volumen de produccin promedio de un trabajador cualquiera en cierta unidad de
tiempo y en condiciones de trabajo normales. As tenemos que si en cierto taller el
estndar correspondiente consiste en elaborar 200 unidades por hora. Si la mano de
obra prepara tan slo 150 unidades por hora, cun eficiente es la operacin de
producin?
Produccin de la
Eficiencia de mano de obra =
mano de obra
x 100 %
Insumo de la
mano de obra
=

150 unidades/hora x 100 % = 75%

200 unidades/hora
Comparada con el estndar esta operacin tiene una eficiencia del 75%.
23

LA FUNCION PRODUTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD
PRIORIDADES DE PRODUCCION
Estrategia competitiva: Ventaja

competitiva
EL SISTEMA PRODUCTIVO
TECSUP
24

INTRODUCCIN
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta
con una mejor posicin que los rivales para asegurar a
los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas
competitivas: elaboracin del producto con la ms alta
calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor
ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est
haciendo una compaa para tratar de desarmar las
compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente
ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado. En el mundo las
compaas han tratado de seguir todos los enfoques
concebibles para vencer a sus rivales y obtener una
ventaja en el mercado.
25

Tipos genricos de estrategia

competitiva

Luchar por ser el productor lder en costos en

la industria (El esfuerzo por ser productor de
bajo costo)
Buscar la diferenciacin del producto que se
ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de
diferenciacin)
Centrarse en una porcin ms limitada del
mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especializacin).
26

Liderazgo De Bajo Costo

Una amplia muestra representativa del
mercado.
Costos ms bajos que los competidores.
Un buen producto bsico con pocos elementos
superfluos.
Reduccin de costos sin sacrificar calidad
aceptable.
Transformar las caractersticas del producto
para su bajo costo.
Precios econmicos/ buen valor.
27

Diferenciacin
Una amplia muestra representativa del
mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los
competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los
compradores.
Integrar caractersticas que estn dispuestos a
pagar los clientes.
Usar caractersticas para crear una reputacin e
imagen de la marca
28

Enfoque
Nicho de mercado limitado.
Costo bajo al atender el nicho.
Adapta las necesidades especializadas
del segmento objetivo.
Adaptada al nicho.
Comunica la capacidad a satisfacer
requerimientos de comprador.
Dedicarse totalmente a la satisfaccin del
nicho.
29

COMPETITIVIDAD
POSICION DE UN COMPETIDOR
CON REFERENCIA A OTROS.
LAS VERDADERAS VENTAJAS SON:
CALIDAD
GENTE
INSTITUCIONALIDAD
MATERIA PRIMA
30

PLANIFICACION ESTRATEGICA
INNOVADORA
HAY QUE REALIZAR UNA ADECUADA
PLANIFICACION ESTRATEGICA QUE
ARTICULE EFICAZMENTE EL USO DE LOS
RECURSOS ESCASOS
(FINANCIEROS, HUMANOS, MATERIALES,
TECNOLOGICOS, CONOCIMIENTO,...)
PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA UNA
META DEFINIDA EN EL MEDIANO Y LARGO
PLAZO.
31

POR QU DISEAR UNA

ESTRATEGIA?

ASEGURAR SU SUPERVIVENCIA EN EL MERCADO.

LOGRAR RENTABILIDAD ADECUADA.
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES.
APORTAR VALOR PARA LOS EMPLEADOS.
ASEGURAR SUFICIENTE VALOR PARA
ACCIONISTAS.
RESPETAR RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE.
INGREDIENTES: CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
VISION, METODOS.
HAY QUE VERLO COMO UN PROCESO DINAMICO DE

DISEO-APLICACIN-ACTUALIZACION

32

ANALISIS DE SITUACION
IDENTIFICAR.
MEDIR
RELACIONAR.
CAPACIDADES
DE LA EMPRESA

CONDICIONES
DEL ENTORNO

OBJETIVOS DE
LA ESTRATEGIA

HERRAMIENTAS MAS UTILIZADAS: MATRIZ BCG, MATRIZ DE ANSOFF, MODELO DE LAS

CINCO FUERZAS, ANALISIS FODA, CADENA DE VALOR....ENTRE OTRAS.

33

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

Michael Porter
NUEVOS COMPETIDORES
Riesgo de entrada

PROVEEDORES
Poder negociacin

COMPETIDORES
ACTUALES

CLIENTES
Poder negociador

Realidad Existente

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
AMENAZAS
34

FODA
Puntos fuertes..dentro de nuestros
recursos.
Puntos dbiles...debern anotarse,
aunque nos desanimen.
Lo anterior no significa nada, sin ver las
maniobras de la competencia.
Amenazas...que se nos vienen.
Fuentes de oportunidad...sustentadas en
evaluaciones permanentes del entorno.
35

CADENA DE VALOR
PORTER
ACTIVIDADES DE APOYO

GESTION RECURSOS HUMANOS

GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS
GESTION DE RECURSOS TECNOLOGICOS
SERVICIO
LOGISTICA OPERACINES
DE

DE
ENTRADA

PRODUCCION

LOGISTICA OPERACIONES
DE

COMERCIALES

POSTVENTA

SALIDA

ACTIVIDADES PRIMARIAS
36

Decisiones sobre el Proceso

A. Decisiones sobre la seleccin del proceso
1. Produccin continua
2. Produccin intermitente
3. Produccin nica
B. Eleccin de la tecnologa
C. Anlisis del flujo del proceso
D. Distribucin en planta

37

Decisiones sobre la Capacidad

A. Decisiones sobre las instalaciones
B. Planificacin agregada
C. Programacin de las operaciones
D. Planificacin y programacin de proyectos

38

La Tecnologa de la Informacin
A. Mquinas de control numrico (CNC)
B. El CAD/CAM
C. Los sistemas de fabricacin flexible (FMS)
D. La fabricacin integrada por computador (CIM)
_________________________________________
A. Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia
* Impactos a nivel industrial
* Impactos a nivel de empresa
B. Crea ventajas competitivas
C. Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las
actividades normales de la empresa
39

Decisiones importantes operativas

Area de Decisin
Planta y Equipo

Planificacin
y Control de las
Operaciones
Productivas

Decisin

Alternativas

Tiempo del Proceso

Fabricar o comprar.

Tamao de la fbrica

Una fbrica grande o varias pequeas.

Ubicacin de la fbrica

Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las

materias primas.

Decisiones respecto a
inversiones

Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o

inventarios, o investigacin.

Seleccin de maquinaria

Maquinaria
para
propsitos
generales,
maquinaria para propsitos especializados.

Tipo de herramientas

Temporal; cantidad mnima de herramientas; o

herramientas para la produccin.

Frecuencia de toma de
inventarios

Pocas o muchas interrupciones en la produccin para

inventarios de seguridad.

Magnitud de inventarios

Inventarios mayores o menores.

Intensidad de control de
inventarios

Controles muy detallados o menos detallados.

Qu se debe controlar

Controles elaborados para reducir al mnimo el

tiempo de parada de mquinas o el costo de mano
de obra, o el tiempo del proceso, o para elevar al
mximo la produccin de determinados productos, o
para aprovechar mejor mejor los materiales.

Controles de calidad

Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.

Ingenieros industriales

Formales, informales o ninguno.

40

Decisiones importantes operativas

Area de Decisin

Mano de Obra y
Personal

Diseo e
Ingeniera de
Productos

Decisin
Especializacin de tareas
Supervisin

Alternativas
Altamente especializadas o no especializadas.
Supervisores entrenados tcnicamente y de primera
lnea, o supervisores no entrenados tcnicamente.

Sistema de Trabajo

Muchas categoras laborales, o pocas categoras

laborales;
remuneracin
por
incentivos
o
remuneracin por hora.

Supervisin

Supervisin rigida o supervisin ligera.

Ingenieros industriales

Muchos o pocos de estos expertos.

Magnitud de la lnea de
productos

Muchos productos especiales para clientes, pocos de

estos productos, o ninguno.

Estabilidad de diseos

Diseos congelados, o muchos pedidos con cambios

de ingeniera.

Riesgos tecnolgicos

Ingeniera
Uso de ingeniera de
produccin

Utilizacin de procesos nuevos, todava no probados

por la competencia, o poltica de Vamos a hacer lo
mismo que la empresa X, cuyos productos se venden
muy bien.
Diseos completos y terminados desde el principio, o
ir diseando a medida que se va produciendo.
Muchos o pocos ingenieros de produccin.

41

Decisiones importantes
operativas
Area de Decisin
Organizacin y
Administracin

Decisin

Alternativas

Tipo de organizacin

Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque

geogrfico, o enfoque en procesos.

Uso del tiempo de los

ejecutivos

Mucha participacin en la planificacin de la

inversin o de la produccin, o en control de costos o
en el control de calidad, o en otras actividades.

Grado de los riesgos

asumidos

Toma de decisiones con base en muchas o en poca

informacin.

Uso del personal

Grupos de personal pequeos o grandes.

Estilo ejecutivo

Mucha o escasa dedicacin a los detalles; estilo

autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con
la organizacin.

42

EL GURU PETER DRUCKER

IDENTIFICA FUENTES DE INNOVACION:
- LA OPORTUNIDAD FUENTE DE INNOVACION; Lo
inesperado, lo incongruente ( realidad como es y
como se pensaba que debera ser).
- LA NECESIDAD FUENTE DE INNOVACION; Por
ejemplo un proceso menos contaminante.
- EL CAMBIO FUENTE DE INNOVACION; El cambio
demogrfico, el cambio en la percepcin, en la
cultura, en la estructura del mercado y la industria.
- LOS NUEVOS CONOCIMIENTOS; No siendo fuente
natural, si no se esta en actitud vigilante.

43

LA FUNCION PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
EL SISTEMA PRODUCTIVO
TECSUP

44

4.1 PROCESO PRODUCTIVO

Objetivo de un proyecto:
Solucionar un problema
Aprovechar una oportunidad
Lograr una mejora

Se logra transformando
recursos en el resultado
deseado

45

4.1 PROCESO PRODUCTIVO

RECURSO

PROCESO PRODUCTIVO

Materiales
Trabajo
Energa
Tiempo
Dinero
Informacin
Etc.

Transformacin
Empaque
Anlisis
Recepcin
Inspeccin
Etc.

VALOR

PRODUCTO o
SERVICIO

Decisiones del proyecto: diseo y funcionamiento del proceso productivo

46

4.2 DECISIONES DE DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Caractersticas del producto, servicio o mejora

Seleccin de equipos y procesos
Capacidad de produccin
Localizacin
Disposicin de planta
Diseo de almacenes y transporte

47

4.3 DECISIONES DE FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Planeamiento y control de inventarios y produccin

Mantenimiento del sistema productivo
Control de calidad
Control de mejoras

48

4.4 PRODUCTIVIDAD

RECURSO

Materiales trabajo
Energa
Tiempo
Dinero
Informacin
Etc.

PROCESO PRODUCTIVO

PRODUCTO / SERVICIO

Transformacin
Empaque
Anlisis
Recepcin
Inspeccin
Etc.
PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD =

PRODUCCIN
RECURSO

49

4.4 PRODUCTIVIDAD: MULTIFACTORIAL O TOTAL

RECURSO

Materiales trabajo
Energa
Tiempo
Dinero
Informacin
Etc.

PROCESO PRODUCTIVO

PRODUCTO / SERVICIO

Transformacin
Empaque
Anlisis
Recepcin
Inspeccin
Etc.
PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD
PRODUCCIN (UF o S/)
=
VALOR DE TODOS LOS RECURSOS
MULTIFACTORIAL

50

EJEMPLOS

1.

Para producir 1 tn de acero se requiere:

Recurso
Hierro
Carbn
Trabajo
Petrleo

2.
3.

4.

5.

Cantidad
945
110
12
8

UM
kg
kg
hH
gl

Costo/ UM
$0.28
$0.08
$3.10
$1.29

a. Calcula la productividad de la mano de obra y del hierro.

b. Calcula la productividad multifactorial
Si se la productividad del hierro aumenta en 8% cul ser la
produccin de acero si ingresa al proceso 120 tn de hierro?
Si existe un incremento salarial y el nuevo costo del trabajo es de
$3.72 hH cul debe ser la productividad, para que no aumente el
costo de la tn de acero?
Si el precio del galn de petrleo aumenta en 15%, en cuanto debe
aumentar la productividad del trabajo, para que la productividad total
no se afecte?.
Si la demanda ers de 15,000 tn /mes cul debe serf la capacidad
diaria en procesqr hierro si la productividad es de 0.92?

51

4.5 EFICACIA Y EFICIENCIA

EFICACIA: Porcentaje de logro de objetivo

EFICIENCIA =

Produccin real
Produccin estndar esperada

52

EJEMPLOS
1. Si de cada 100 toneladas de acero producido se descartan
3,425 kg por tener resistencia a la tensin fuera de rango, cul
ser la eficacia de la lnea de produccin?
2. Para la produccin anterior se emplearon 1,200 hH cul ser
la productividad del trabajo?
3. De acuerdo a los estndares de produccin con 1,200 hH se
deben de hacer 109.5 tn cual ser la eficiencia del trabajo ?
4. Si la produccin estndar de la lnea es de 200 tn por da y la
eficiencia es de 104% cul es la produccin diaria?

53

4.6 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

EXTERNOS: Legislacin
PRODUCTO: Diseo y mejoras (I&D)
PROCESO: Flujo, automatizacin
CAPACIDAD: excesiva o deficiente
INVENTARIOS: prdida de ventas, economa de escala
TRABAJO: Sindicato, motivacin, capacitacin
CALIDAD: Buena calidad es productividad

PRODUCTIVIDAD = RENTABILIDAD = COMPETITIVIDAD

54

4.7 INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD ENE

2,500 unid/hora

PRODUCTIVIDAD FEB

2,610 unid/hora
2,610 / 2,500 = 1.044

PRODUCTIVIDAD MAR

2,590 unid/hora
2,590 / 2,610 = 0.992

Indicador de
productividad
=
Productividad actual /
productividad anterior

Mide la evolucin de la productividad en el tiempo

> 1: Bien
= 1: preocupante
< 1: mal
55

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Tiempo normal (TN): Tiempo observado (TO) que demora

un trabajador ajustado por el ritmo de trabajo en hacer una
tarea.
TN =TO unitario x clasificacin del desempeo
Tiempo estndar (TS): TN ajustado con demoras por
necesidades personales, fatiga y tiempos prdidos
inevitables.
TS = TN + suplementos
Cuello de botella: estacin o recurso cuya capacidad es
inferior a la demanda o que es la mas lenta en una lnea de
produccin.

56

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Ciclo de produccin: Conjunto de operaciones que se repiten

sin variacin cada vez que se completa una unidad de
produccin.
Tiempo de ciclo de produccin (TC): Lapso que define cada
cuanto tiempo debera salir una unidad de una lnea de
ensamble, para cumplir el objetivo de produccin o pronstico
de demanda.
TC = H / Q
H: horas disponibles en el horizonte de planeacin
Q: cantidad de produccin necesaria (incluyendo ineficiencias y desechos)
en el mismo horizonte.

57

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Ritmo de produccin: Cantidad de unidades por unidad de

tiempo que la estacin cuello de botella es capaz de producir.
Cadencia: cada cuanto tiempo la lnea de produccin entrega
un producto terminado. Asociado a la estacin cuello de botella.
Horahombre (hH): trabajo de un hombre a ritmo normal por 60
minutos
Hora mquina (hm): trabajo de una mquina a ritmo normal
por 60 minutos.

58

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

TS DE PROCESO POR UNIDAD

ESTACIN 1:
5.1

Requerimiento de produccin = 500 unidades/semana

Cuello de botella = estacin 3 ( 8.1 )

ESTACIN 2:
3.5

ciclo de produccin= estacin 1 + ... +estacin 6

Operarios disponibles = 6 H

ESTACIN 3:
8.1

ESTACIN 4:
4.7

ESTACIN 5:
5.5

hH disponible / semana = 6 H x 48 h x 60 m/ h = 17,280 mH

= 288 hH
Tiempo de ciclo de produccin = (48 x 60) / 500 unid = 5.76 m / unidad
Ritmo de produccin = 1unidad / 8.1 = 0.123 unidad / minuto
Cadencia = 8.1 minutos
Eficiencia de lnea = (tiempo neto de trabajo) / (cadencia x # estaciones)
= (31.6 m) / (8.1 x 6) = 0.6502 = 65.02%

ESTACIN 6:
4.7
TOTAL: 31.6

59

4.8 REQUERIMIENTO DE FACTORES DE PRODUCCIN (RECURSOS)

Materiales

Cantidad requerida de material

=
(Demanda PT/ UT) x (cantidad de material UF/ PT)
1L

PT: Unidades de producto terminado

UT: unidad de tiempo
UF: Unidades fsicas del material
L: % de prdida de material

60

EJEMPLO

La fabricacin de jabones pasa por 3 estaciones de trabajo las que

reportan mermas estndar de 3%, 2% y 4%. Cada jabn pesa 120
gramos:
a. Si se procesan 30 tn de materia prima cuantos jabones saldrn al
final de la lnea?
b. Cuantos kg de materia prima deben ingresar al proceso para
atender una demanda mensual de 150,000 jabones?
c. Cul es la merma total del proceso de fabricacin?
d. Si el kilogramo de materia prima vale S/8.00 cul ser el valor de la
prdida anual por mermas, si se atiende una demanda de 2500,000
jabones?

61

4.8 REQUERIMIENTO DE FACTORES DE PRODUCCIN (RECURSOS)

Trabajo (factor o recurso humano). El requerimiento estndar

puede ser afectado por la caractersticas del entorno laboral
como iluminacin, ruido, contaminacin, satisfaccin, etc.
REQUERIMIENTO DE H
=
(hH / unidad) x (Requerimiento de produccin por periodo)

(h disponibles por periodo)

62

EJEMPLOS
Se necesita entregar un pedido de 12,000 brochas en 1
semana. Cada brocha requiere 0.22 hH para su fabricacin.
a. cuntos trabajadores sern necesarios para terminar el
pedido a tiempo considerando 1, 2 y 3 turnos?
b. Si el costo de la hH es de S/6.00 en el primer turno S/7.000
en el segundo y S/11.00 en el tercer turno cul ser el costo
de hH en promedio por brocha?
c. Si las eficiencias por turnos son: 94% (3T), 100 % (2T) y
112% (1T) cul ser el costo promedio de la hH po r brocha?

63

64

Problema:
El gerente de una planta embotelladora de un refresco de
cola lleg a su trabajo temprano, el viernes por la maana,
despus de haber estado fuera de la ciudad durante toda
la semana a causa de los negocios. Antes que otros
llegarn, verific el informe diario de eficiencia de la mano
de obra para la embotelladora. La eficiencia diaria fue de
102 por ciento el lunes, de 94 por ciento el martes y 87 por
ciento el mircoles. En el escritorio del asistente a la
gerencia encontr que las horas trabajadas el jueves
fueron 96, en ese da se embotellaron 1 025 cajas. La
produccin equivalente de la mano de obra tiene un
estndar de 12.5 cajas por hora.
Qu preguntas, si es que tiene que hacer alguna, har el
gerente cuando lleguen el viernes los empleados?
65

EJERCICIO PROPUESTO 2:
La empresa Hiteck International S.A.C. ha producido durante el ao anterior
la cantidad de 272 500 tarjetas de memoria con una tasa de defectuosos del
7%, siendo el costo por hora de mano de obra de $ 4.60, los empleados
laboran 40 horas por semana y es requerido por todo el ao un segundo
turno con la misma cantidad de trabajadores del primer turno pero se les
paga 25% ms por hora. Adems la empresa ha requerido materiales por
un valor de $ 864 000 y 0.83 H M por cada unidad producida cuyo valor de
$ 4.10. La cantidad de trabajadores es 46 y cada unidad tiene un precio de
venta de $18.
Se pide:
a) Calcular la productividad del ao anterior.
b) Si los precios como los costos permanecen constantes el presente ao,
al igual que la cantidad de mano de obra maquinaria y materiales, qu
tanto debe aumentar la produccin de la empresa para que la
productividad aumente un 6 por ciento en el ao?
66

LA FUNCION PRODUTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD
PRIORIDADES DE PRODUCCION
Estrategia competitiva: Ventaja

competitiva
EL SISTEMA PRODUCTIVO
TECSUP

INTRODUCCIN
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta
con una mejor posicin que los rivales para asegurar a
los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas
competitivas: elaboracin del producto con la ms alta
calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor
ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est
haciendo una compaa para tratar de desarmar las
compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente
ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado. En el mundo las
compaas han tratado de seguir todos los enfoques
concebibles para vencer a sus rivales y obtener una
ventaja en el mercado.

Tipos genricos de estrategia

competitiva

Luchar por ser el productor lder en costos en

la industria (El esfuerzo por ser productor de
bajo costo)
Buscar la diferenciacin del producto que se
ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de
diferenciacin)
Centrarse en una porcin ms limitada del
mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especializacin).

Liderazgo De Bajo Costo

Una amplia muestra representativa del
mercado.
Costos ms bajos que los competidores.
Un buen producto bsico con pocos elementos
superfluos.
Reduccin de costos sin sacrificar calidad
aceptable.
Transformar las caractersticas del producto
para su bajo costo.
Precios econmicos/ buen valor.

Diferenciacin
Una amplia muestra representativa del
mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los
competidores.
Muchas variaciones en los productos.
Inventar formas de crear valor para los
compradores.
Integrar caractersticas que estn dispuestos a
pagar los clientes.
Usar caractersticas para crear una reputacin e
imagen de la marca

Enfoque
Nicho de mercado limitado.
Costo bajo al atender el nicho.
Adapta las necesidades especializadas
del segmento objetivo.
Adaptada al nicho.
Comunica la capacidad a satisfacer
requerimientos de comprador.
Dedicarse totalmente a la satisfaccin del
nicho.

COMPETITIVIDAD
POSICION DE UN COMPETIDOR
CON REFERENCIA A OTROS.
LAS VERDADERAS VENTAJAS SON:
CALIDAD
GENTE
INSTITUCIONALIDAD
MATERIA PRIMA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
INNOVADORA
HAY QUE REALIZAR UNA ADECUADA
PLANIFICACION ESTRATEGICA QUE
ARTICULE EFICAZMENTE EL USO DE LOS
RECURSOS ESCASOS
(FINANCIEROS, HUMANOS, MATERIALES,
TECNOLOGICOS, CONOCIMIENTO,...)
PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA UNA
META DEFINIDA EN EL MEDIANO Y LARGO
PLAZO.

POR QU DISEAR UNA

ESTRATEGIA?

ASEGURAR SU SUPERVIVENCIA EN EL MERCADO.

LOGRAR RENTABILIDAD ADECUADA.
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES.
APORTAR VALOR PARA LOS EMPLEADOS.
ASEGURAR SUFICIENTE VALOR PARA
ACCIONISTAS.
RESPETAR RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE.
INGREDIENTES: CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
VISION, METODOS.
HAY QUE VERLO COMO UN PROCESO DINAMICO DE

DISEO-APLICACIN-ACTUALIZACION

ANALISIS DE SITUACION
IDENTIFICAR.
MEDIR
RELACIONAR.
CAPACIDADES
DE LA EMPRESA

CONDICIONES
DEL ENTORNO

OBJETIVOS DE
LA ESTRATEGIA

HERRAMIENTAS MAS UTILIZADAS: MATRIZ BCG, MATRIZ DE ANSOFF, MODELO DE LAS

CINCO FUERZAS, ANALISIS FODA, CADENA DE VALOR....ENTRE OTRAS.

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

Michael Porter
NUEVOS COMPETIDORES
Riesgo de entrada

PROVEEDORES
Poder negociacin

COMPETIDORES
ACTUALES
Realidad Existente

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
AMENAZAS

CLIENTES
Poder negociador

FODA
Puntos fuertes..dentro de nuestros
recursos.
Puntos dbiles...debern anotarse,
aunque nos desanimen.
Lo anterior no significa nada, sin ver las
maniobras de la competencia.
Amenazas...que se nos vienen.
Fuentes de oportunidad...sustentadas en
evaluaciones permanentes del entorno.

CADENA DE VALOR
PORTER
ACTIVIDADES DE APOYO

GESTION RECURSOS HUMANOS

GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS
GESTION DE RECURSOS TECNOLOGICOS
SERVICIO
LOGISTICA OPERACINES
DE

DE
ENTRADA

PRODUCCION

LOGISTICA OPERACIONES
DE

COMERCIALES

SALIDA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

POSTVENTA

Decisiones sobre el Proceso

A. Decisiones sobre la seleccin del proceso
1. Produccin continua
2. Produccin intermitente
3. Produccin nica
B. Eleccin de la tecnologa
C. Anlisis del flujo del proceso
D. Distribucin en planta

Decisiones sobre la Capacidad

A. Decisiones sobre las instalaciones
B. Planificacin agregada
C. Programacin de las operaciones
D. Planificacin y programacin de proyectos

La Tecnologa de la Informacin
A. Mquinas de control numrico (CNC)
B. El CAD/CAM
C. Los sistemas de fabricacin flexible (FMS)
D. La fabricacin integrada por computador (CIM)
_________________________________________
A. Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia
* Impactos a nivel industrial
* Impactos a nivel de empresa
B. Crea ventajas competitivas
C. Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las
actividades normales de la empresa

Decisiones importantes operativas

Area de Decisin
Planta y Equipo

Planificacin
y Control de las
Operaciones
Productivas

Decisin

Alternativas

Tiempo del Proceso

Fabricar o comprar.

Tamao de la fbrica

Una fbrica grande o varias pequeas.

Ubicacin de la fbrica

Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las

materias primas.

Decisiones respecto a
inversiones

Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o

inventarios, o investigacin.

Seleccin de maquinaria

Maquinaria
para
propsitos
generales,
maquinaria para propsitos especializados.

Tipo de herramientas

Temporal; cantidad mnima de herramientas; o

herramientas para la produccin.

Frecuencia de toma de
inventarios

Pocas o muchas interrupciones en la produccin para

inventarios de seguridad.

Magnitud de inventarios

Inventarios mayores o menores.

Intensidad de control de
inventarios

Controles muy detallados o menos detallados.

Qu se debe controlar

Controles elaborados para reducir al mnimo el

tiempo de parada de mquinas o el costo de mano
de obra, o el tiempo del proceso, o para elevar al
mximo la produccin de determinados productos, o
para aprovechar mejor mejor los materiales.

Controles de calidad

Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos.

Ingenieros industriales

Formales, informales o ninguno.

Decisiones importantes operativas

Area de Decisin

Mano de Obra y
Personal

Diseo e
Ingeniera de
Productos

Decisin
Especializacin de tareas
Supervisin

Alternativas
Altamente especializadas o no especializadas.
Supervisores entrenados tcnicamente y de primera
lnea, o supervisores no entrenados tcnicamente.

Sistema de Trabajo

Muchas categoras laborales, o pocas categoras

laborales;
remuneracin
por
incentivos
o
remuneracin por hora.

Supervisin

Supervisin rigida o supervisin ligera.

Ingenieros industriales

Muchos o pocos de estos expertos.

Magnitud de la lnea de
productos

Muchos productos especiales para clientes, pocos de

estos productos, o ninguno.

Estabilidad de diseos

Diseos congelados, o muchos pedidos con cambios

de ingeniera.

Riesgos tecnolgicos

Ingeniera
Uso de ingeniera de
produccin

Utilizacin de procesos nuevos, todava no probados

por la competencia, o poltica de Vamos a hacer lo
mismo que la empresa X, cuyos productos se venden
muy bien.
Diseos completos y terminados desde el principio, o
ir diseando a medida que se va produciendo.
Muchos o pocos ingenieros de produccin.

Decisiones importantes
operativas
Area de Decisin
Organizacin y
Administracin

Decisin

Alternativas

Tipo de organizacin

Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque

geogrfico, o enfoque en procesos.

Uso del tiempo de los

ejecutivos

Mucha participacin en la planificacin de la

inversin o de la produccin, o en control de costos o
en el control de calidad, o en otras actividades.

Grado de los riesgos

asumidos

Toma de decisiones con base en muchas o en poca

informacin.

Uso del personal

Grupos de personal pequeos o grandes.

Estilo ejecutivo

Mucha o escasa dedicacin a los detalles; estilo

autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con
la organizacin.

EL GURU PETER DRUCKER

IDENTIFICA FUENTES DE INNOVACION:
- LA OPORTUNIDAD FUENTE DE INNOVACION; Lo
inesperado, lo incongruente ( realidad como es y
como se pensaba que debera ser).
- LA NECESIDAD FUENTE DE INNOVACION; Por
ejemplo un proceso menos contaminante.
- EL CAMBIO FUENTE DE INNOVACION; El cambio
demogrfico, el cambio en la percepcin, en la
cultura, en la estructura del mercado y la industria.
- LOS NUEVOS CONOCIMIENTOS; No siendo fuente
natural, si no se esta en actitud vigilante.

LA FUNCION PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
EL SISTEMA PRODUCTIVO
TECSUP

4.1 PROCESO PRODUCTIVO

Objetivo de un proyecto:
Solucionar un problema
Aprovechar una oportunidad
Lograr una mejora

Se logra transformando
recursos en el resultado
deseado

88

4.1 PROCESO PRODUCTIVO

RECURSO

PROCESO PRODUCTIVO

Materiales
Trabajo
Energa
Tiempo
Dinero
Informacin
Etc.

Transformacin
Empaque
Anlisis
Recepcin
Inspeccin
Etc.

VALOR

PRODUCTO o
SERVICIO

Decisiones del proyecto: diseo y funcionamiento del proceso productivo

89

4.2 DECISIONES DE DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Caractersticas del producto, servicio o mejora

Seleccin de equipos y procesos
Capacidad de produccin
Localizacin
Disposicin de planta
Diseo de almacenes y transporte

90

4.3 DECISIONES DE FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Planeamiento y control de inventarios y produccin

Mantenimiento del sistema productivo
Control de calidad
Control de mejoras

91

4.4 PRODUCTIVIDAD

RECURSO

Materiales trabajo
Energa
Tiempo
Dinero
Informacin
Etc.

PROCESO PRODUCTIVO

PRODUCTO / SERVICIO

Transformacin
Empaque
Anlisis
Recepcin
Inspeccin
Etc.
PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD =

PRODUCCIN
RECURSO

92

4.4 PRODUCTIVIDAD: MULTIFACTORIAL O TOTAL

RECURSO

Materiales trabajo
Energa
Tiempo
Dinero
Informacin
Etc.

PROCESO PRODUCTIVO

PRODUCTO / SERVICIO

Transformacin
Empaque
Anlisis
Recepcin
Inspeccin
Etc.
PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD
PRODUCCIN (UF o S/)
=
VALOR DE TODOS LOS RECURSOS
MULTIFACTORIAL

93

EJEMPLOS

1.

Para producir 1 tn de acero se requiere:

Recurso
Hierro
Carbn
Trabajo
Petrleo

2.
3.

4.

5.

Cantidad
945
110
12
8

UM
kg
kg
hH
gl

Costo/ UM
$0.28
$0.08
$3.10
$1.29

a. Calcula la productividad de la mano de obra y del hierro.

b. Calcula la productividad multifactorial
Si se la productividad del hierro aumenta en 8% cul ser la
produccin de acero si ingresa al proceso 120 tn de hierro?
Si existe un incremento salarial y el nuevo costo del trabajo es de
$3.72 hH cul debe ser la productividad, para que no aumente el
costo de la tn de acero?
Si el precio del galn de petrleo aumenta en 15%, en cuanto debe
aumentar la productividad del trabajo, para que la productividad total
no se afecte?.
Si la demanda ers de 15,000 tn /mes cul debe serf la capacidad
diaria en procesqr hierro si la productividad es de 0.92?

94

4.5 EFICACIA Y EFICIENCIA

EFICACIA: Porcentaje de logro de objetivo

EFICIENCIA =

Produccin real
Produccin estndar esperada

95

EJEMPLOS
1. Si de cada 100 toneladas de acero producido se descartan
3,425 kg por tener resistencia a la tensin fuera de rango, cul
ser la eficacia de la lnea de produccin?
2. Para la produccin anterior se emplearon 1,200 hH cul ser
la productividad del trabajo?
3. De acuerdo a los estndares de produccin con 1,200 hH se
deben de hacer 109.5 tn cual ser la eficiencia del trabajo ?
4. Si la produccin estndar de la lnea es de 200 tn por da y la
eficiencia es de 104% cul es la produccin diaria?

96

4.6 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

EXTERNOS: Legislacin
PRODUCTO: Diseo y mejoras (I&D)
PROCESO: Flujo, automatizacin
CAPACIDAD: excesiva o deficiente
INVENTARIOS: prdida de ventas, economa de escala
TRABAJO: Sindicato, motivacin, capacitacin
CALIDAD: Buena calidad es productividad

PRODUCTIVIDAD = RENTABILIDAD = COMPETITIVIDAD

97

4.7 INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD ENE

2,500 unid/hora

PRODUCTIVIDAD FEB

2,610 unid/hora
2,610 / 2,500 = 1.044

PRODUCTIVIDAD MAR

2,590 unid/hora
2,590 / 2,610 = 0.992

Indicador de
productividad
=
Productividad actual /
productividad anterior

Mide la evolucin de la productividad en el tiempo

> 1: Bien
= 1: preocupante
< 1: mal
98

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Tiempo normal (TN): Tiempo observado (TO) que demora

un trabajador ajustado por el ritmo de trabajo en hacer una
tarea.
TN =TO unitario x clasificacin del desempeo
Tiempo estndar (TS): TN ajustado con demoras por
necesidades personales, fatiga y tiempos prdidos
inevitables.
TS = TN + suplementos
Cuello de botella: estacin o recurso cuya capacidad es
inferior a la demanda o que es la mas lenta en una lnea de
produccin.

99

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Ciclo de produccin: Conjunto de operaciones que se repiten

sin variacin cada vez que se completa una unidad de
produccin.
Tiempo de ciclo de produccin (TC): Lapso que define cada
cuanto tiempo debera salir una unidad de una lnea de
ensamble, para cumplir el objetivo de produccin o pronstico
de demanda.
TC = H / Q
H: horas disponibles en el horizonte de planeacin
Q: cantidad de produccin necesaria (incluyendo ineficiencias y desechos)
en el mismo horizonte.

100

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Ritmo de produccin: Cantidad de unidades por unidad de

tiempo que la estacin cuello de botella es capaz de producir.
Cadencia: cada cuanto tiempo la lnea de produccin entrega
un producto terminado. Asociado a la estacin cuello de botella.
Horahombre (hH): trabajo de un hombre a ritmo normal por 60
minutos
Hora mquina (hm): trabajo de una mquina a ritmo normal
por 60 minutos.

101

4.7 ANLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIN

TS DE PROCESO POR UNIDAD

ESTACIN 1:
5.1

Requerimiento de produccin = 500 unidades/semana

Cuello de botella = estacin 3 ( 8.1 )

ESTACIN 2:
3.5

ciclo de produccin= estacin 1 + ... +estacin 6

Operarios disponibles = 6 H

ESTACIN 3:
8.1

ESTACIN 4:
4.7

ESTACIN 5:
5.5

hH disponible / semana = 6 H x 48 h x 60 m/ h = 17,280 mH

= 288 hH
Tiempo de ciclo de produccin = (48 x 60) / 500 unid = 5.76 m / unidad
Ritmo de produccin = 1unidad / 8.1 = 0.123 unidad / minuto
Cadencia = 8.1 minutos
Eficiencia de lnea = (tiempo neto de trabajo) / (cadencia x # estaciones)
= (31.6 m) / (8.1 x 6) = 0.6502 = 65.02%

ESTACIN 6:
4.7
TOTAL: 31.6

102

4.8 REQUERIMIENTO DE FACTORES DE PRODUCCIN (RECURSOS)

Materiales

Cantidad requerida de material

=
(Demanda PT/ UT) x (cantidad de material UF/ PT)
1L

PT: Unidades de producto terminado

UT: unidad de tiempo
UF: Unidades fsicas del material
L: % de prdida de material

103

EJEMPLO

La fabricacin de jabones pasa por 3 estaciones de trabajo las que

reportan mermas estndar de 3%, 2% y 4%. Cada jabn pesa 120
gramos:
a. Si se procesan 30 tn de materia prima cuantos jabones saldrn al
final de la lnea?
b. Cuantos kg de materia prima deben ingresar al proceso para
atender una demanda mensual de 150,000 jabones?
c. Cul es la merma total del proceso de fabricacin?
d. Si el kilogramo de materia prima vale S/8.00 cul ser el valor de la
prdida anual por mermas, si se atiende una demanda de 2500,000
jabones?

104

4.8 REQUERIMIENTO DE FACTORES DE PRODUCCIN (RECURSOS)

Trabajo (factor o recurso humano). El requerimiento estndar

puede ser afectado por la caractersticas del entorno laboral
como iluminacin, ruido, contaminacin, satisfaccin, etc.
REQUERIMIENTO DE H
=
(hH / unidad) x (Requerimiento de produccin por periodo)

(h disponibles por periodo)

105

EJEMPLOS
Se necesita entregar un pedido de 12,000 brochas en 1
semana. Cada brocha requiere 0.22 hH para su fabricacin.
a. cuntos trabajadores sern necesarios para terminar el
pedido a tiempo considerando 1, 2 y 3 turnos?
b. Si el costo de la hH es de S/6.00 en el primer turno S/7.000
en el segundo y S/11.00 en el tercer turno cul ser el costo
de hH en promedio por brocha?
c. Si las eficiencias por turnos son: 94% (3T), 100 % (2T) y
112% (1T) cul ser el costo promedio de la hH po r brocha?

106

Problema:
El gerente de una planta embotelladora de un refresco de
cola lleg a su trabajo temprano, el viernes por la maana,
despus de haber estado fuera de la ciudad durante toda
la semana a causa de los negocios. Antes que otros
llegarn, verific el informe diario de eficiencia de la mano
de obra para la embotelladora. La eficiencia diaria fue de
102 por ciento el lunes, de 94 por ciento el martes y 87 por
ciento el mircoles. En el escritorio del asistente a la
gerencia encontr que las horas trabajadas el jueves
fueron 96, en ese da se embotellaron 1 025 cajas. La
produccin equivalente de la mano de obra tiene un
estndar de 12.5 cajas por hora.
Qu preguntas, si es que tiene que hacer alguna, har el
gerente cuando lleguen el viernes los empleados?

EJERCICIO PROPUESTO 2:
La empresa Hiteck International S.A.C. ha producido durante el ao anterior
la cantidad de 272 500 tarjetas de memoria con una tasa de defectuosos del
7%, siendo el costo por hora de mano de obra de $ 4.60, los empleados
laboran 40 horas por semana y es requerido por todo el ao un segundo
turno con la misma cantidad de trabajadores del primer turno pero se les
paga 25% ms por hora. Adems la empresa ha requerido materiales por
un valor de $ 864 000 y 0.83 H M por cada unidad producida cuyo valor de
$ 4.10. La cantidad de trabajadores es 46 y cada unidad tiene un precio de
venta de $18.
Se pide:
a) Calcular la productividad del ao anterior.
b) Si los precios como los costos permanecen constantes el presente ao,
al igual que la cantidad de mano de obra maquinaria y materiales, qu
tanto debe aumentar la produccin de la empresa para que la
productividad aumente un 6 por ciento en el ao?