GUA

PARA FORMULACIN DE
PROYECTOS INDUSTRIALES

Ing. Edisson Viera M.B.A.

Ingeniero Mecnico
Docente Facultad de Ingeniera Civil y Mecnica
rea Gestin Industrial

Primera Edicin
Ambato 2012

CONTENIDO
Captulo I
EMPRESA PROYECTO
Evaluacin de la Gestin Empresarial

Evolucin de la Gestin Empresarial

Modelos Administrativos

Captulo II
PROYECTOS INDUSTRIALES
Estudio de Proyectos

25

Proyecto de Inversin

29

Tipos de Proyectos

34

Captulo III
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS SOCIALES O
EMPRESARIALES
Identificacin de Problemas

46

rbol de Problemas

53

rbol de Objetivos

66

Seleccin de Alternativas

70

Captulo IV
PLANIFICACIN DE PROYECTOS
Diagnstico de Situacin Actual

79

Estudio Tcnico

120

Captulo V
ESTUDIO ECONMICO
Costos de proyecto

169

Depreciacin y Amortizacin

171

Flujo de Caja

173

A mi esposa Cristina y a nuestros hijos Andrea, Camila y

Mateo Sebastin, gracias porque son el centro de mi
vida.

Prefacio
La

GUIA

PARA

FORMULAR

PROYECTOS

INDUSTRIALES,

pretende ser un apoyo didctico para las clases del Mdulo

Gestin de Proyectos Socio-Productivos, considera el criterio de
que para que exista proyectos debe existir una empresa para
realizarlo y en los dos primeros captulos enfoca la empresa y
sus modelos administrativos adems de un enfoque de los
diferentes tipos de proyectos en los que podemos emprender
acciones y la forma clsica de formulacin.

En los siguientes captulos enfrentamos el planteamiento del

proyecto con la solucin de un problema mediante el modelo
de marco lgico.

Esta identificacin de necesidad nos lleva a plantearnos varios

factores bsicos en la solucin de proyectos con un enfoque
diferente en relacin al diagnstico de situacin como base y a
la planificacin en base a este anlisis, pasndonos al estudio
econmico y elaboracin del flujo de caja con lo que
terminamos el proceso de formulacin del proyecto.

En el texto enfrentamos la solucin de un problema estudiado

y resuelto con el planteamiento de un Centro de revisin y
Control Vehicular, planteado en mi tesis para el grado de
Maestra en Administracin de Negocios en la Universidad San
Francisco de Quito.

CAPITULO I
EMPRESA PROYECTO
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:

Que es una empresa?

Cmo aplicar un Proyecto en empresa?

Cmo aplicar un modelo de Gestin Administrativa en

un Proceso de Produccin?

Panorama de la Gestin Empresarial

Las organizaciones de todo tipo sean del sector pblico o

privado, deben afrontar en la actualidad diversos retos que
tienen relacin con los avances vertiginosos y paulatinos de la
tecnologa, tratando

permanentemente

de

lograr

la

efectividad que les permita ser competitivas, en este camino

sin retorno hacia la globalizacin econmica como un valor sine
equanone.

El nuevo concepto de gestin entonces debe comprender su

funcin no nicamente en la forma convencional de disear,
construir y evaluar las diferentes situaciones empresariales,
ms bien debe considerar el ciclo de adaptacin a los nuevos
modelos, mediante la flexibilizacin de conceptos y estrategias
acordes a la poca.

En este macro escenario de cambios continuos, de mltiples

requerimientos y ante la imperiosa necesidad de sobrevivencia,
se han creado una serie de nuevos modelos que han ido
aplicndose ms que como una norma, como una forma de
llegar a un acuerdo en el logro de objetivos empresariales,
utilizando adecuadamente los cada vez menos recursos
existentes en las organizaciones.
2

Es importante entonces establecer Qu modelo es el ms

adecuado para el manejo de una organizacin empresarial o
de un Proyecto, de tal manera que sean efectivos los aportes a
la necesidad social-empresarial? Y la respuesta debe
considerar, aquel que tenga en su rol el protagonismo en este
contexto cambiante y competitivo que circunscribe a nuestras
acciones estratgicas, relacionndolas con los objetivos
planteados y a los resultados esperados, dando un invalorable
valor a la tica profesional y al control medioambiental.

Evolucin de la Gestin Empresarial

El pasado es un anlisis que siempre debemos tener en cuenta

por que nos permite recoger como vlidos los mtodos,
polticas y estrategias administrativas y de produccin,
valederas, inclusive aplicadas en algunos casos en pleno siglo
XXI en exitosas empresas transnacionales.

Si revisamos la historia, la transformacin de sociedad agraria a

sociedad feudal luego a sociedad industrial y terminando en la
sociedad de la comunicacin, implic cambios abruptos y en el
siglo XIII, se desarrolla un nuevo capitalismo con estructura
empresarial, basado en una competencia destructiva tratando
3

de crear monopolios, esta nueva estructura exiga tecnologa

que ofrezca crecimiento y un rpido cambio social fomentando
disparidad o la llamada polaridad entre ricos y pobres o pases
del norte y pases del sur o tambin pases de centro y pases
de la periferia, generndose conflictos e inestabilidad
empresarial y social.

Aunque no se puede negar que han existido sistemas de

produccin en la antigedad, son ejemplos vivos: las pirmides
de Egipto, la muralla China, que demuestran la organizacin de
los pueblos antiguos, debemos tener claro que su sistema de
produccin debe considerarse como sistema artesanal, por la
escala de produccin o por sus procesos de manufacturacin.

Existe un antes y un despus de , en todo proceso y en este

caso lo podemos liar a la Revolucin Industrial, en el que como
factores principales se involucraron dos elementos, el cambio
de la energa humana e hidrulica por mquinas en

los

sistemas de fabricacin ( James Watt en 1764 se puede

interpretar como el gestor de este cambio con su invento de la
mquina de vapor incrementando la produccin), hasta llegar
a produccin a escala, en la que se alejaron las empresas de las
orillas de los ros estableciendo nuevas ciudades industriales,
4

las que necesitaban organizacin en la elaboracin de

productos.

En 1886 ocurrieron eventos importantes en la historia de las

empresas, Henry Towne ingeniero mecnico presenta el ensayo
El ingeniero como economista, en el que sugiere que la ASME
(American Society of Mechanical Engineers), sea el centro de
informacin acerca de la administracin industrial, y la
contabilidad industrial, en este ao adems se crean empresas
de gran prestigio hasta la actualidad como

Coca Cola,

Westighouse, Jhonson & Jhonson, entre otras , siendo el inicio

de los nuevos conceptos de la administracin moderna.

En la parte terica se tienen numerosas respuestas a una

misma pregunta Cul es la mejor manera de organizar una
empresa de produccin? y para resumir se pueden comparar
cinco modelos bsicos o enfoques administrativos en la
siguiente figura:

2000
Modelo de la calidad

1980

Modelo de las contingencias

1950

1940

Modelo de los sistemas

Modelo conductual
1930

1890

Modelo tradicional

Figura 1.1
6

Modelo Tradicional
El pensamiento ms antiguo sobre administracin es el
tradicional, que es aplicado a partir del siglo XIX, y en el se
consideran:

Administracin Burocrtica
Creada por Max Weber, alemn que sustento su investigacin
en el estudio de la burocracia organizacional alemana, el
sistema

tiene

los

siguientes

principios

bsicos

de

funcionamiento:

Reglas.- Establecen los lineamientos de comportamiento del

empleado en la organizacin, su aplicacin debe ser igualitaria
para que sea efectiva.

Impersonalidad.- La aplicacin de las reglas debe permitir de

manera objetiva evaluar las acciones o actividades de los
empleados y garantiza la imparcialidad en los efectos.

Divisin de Trabajo.- Con el incremento del sistema productivo

la cantidad de trabajo se multiplico debiendo realizar estudio
de procesos mediante la designacin de actividades a los
obreros definiendo un sistema por actividades o por divisin de
trabajo.
7

Estructura Jerrquica.- En la clasificacin de labores se debe

mantener una estructura piramidal, es decir, creando funciones
con diferentes grados de autoridad, la que aumenta con cada
nivel hasta la punta de la pirmide con el grado superior.

Estructura de autoridad.- Es la determinacin de quin tiene la

obligacin de tomar decisiones siendo el enlace entre la
divisin de trabajo y la estructura jerrquica, se reconoce 3
tipos de autoridad: legal, tradicional, carismtica.

Compromiso profesional a largo plazo.- Define el compromiso

a largo plazo entre el empleador y el empleado.

Racionalidad.- Implica la eficiente utilizacin de los medios de

la empresa para mejorar los sistemas productivos.
Administracin Cientfica

Con la generacin de la gran mquina productiva era necesario

organizar la capacidad de produccin para satisfacer la
demanda de los mercados cada vez ms voraces en la cantidad
de productos, era indispensable crear una metodologa o una
filosofa a la que llamaron administracin cientfica.
8

Este mtodo fue creado por un grupo de ingenieros,

productores, educadores e investigadores con Frederick Taylor
como padre de este estudio cientfico, que como concepto
tomo a la eficiencia productiva con un mnimo desperdicio de
tiempo, esfuerzo y materiales.

Taylor tena el conocimiento exacto de los problemas de

produccin por haber trabajado de: maquinista, supervisor,
mecnico de mantenimiento, e ingeniero en jefe, gradundose
como ingeniero mecnico, efectu investigaciones en este
tiempo para mejorar operaciones de manufactura, dando como
resultado ahorros en costo de mano de obra, el sistema Taylor
utiliza los siguientes pasos:
1. Ubicacin del trabajador en el puesto adecuado
2. Determinar un estndar operativo por puesto de trabajo en
operacin de manufactura.
3. Utilizar tarjetas de instruccin, secuencias de ruta, y
especificaciones de materiales para organizar el proceso de
manufactura.
4. Seleccin y capacitacin cuidadosa.
5. Sistema de pago de incentivos buscando incrementar
eficiencia y eliminar los supervisores.

Uno de los portaestandartes de la administracin cientfica es

Henry Ford, diseando el modelo T, en fbricas de ensamble de
FORD MOTOR COMPANY, producido en masa con su diseo de
producto estandarizado, logrando bajos costos de manufactura,
lneas de ensamble mecanizadas, especializacin de la mano de
obra y la creacin de departamentos sicolgicos, hoy llamados
departamentos de recurso humano, los cambios implementados
permitieron disminuir de 728 horas-trabajador para ensamblar un
modelo T a 93 minutos y reducir el costo de 780 a 360 dlares, en
1908, estableciendo la planta de manufactura en una rea de 3 Km 2
con 150 Km de vas de ferrocarril, 43

Km de bandas

transportadoras y 75.000 trabajadores, transformndose en el

complejo tecnolgico estrella de Detroit.

Adems de Tylor, existieron otros representantes de la

administracin cientfica como los esposos Gilbreth Frank y Lillian,
ingresando la imagen y el video en el control de los movimientos,
permitiendo aumentar la produccin de los trabajadores, tras la
muerte del esposo y con 12 hijos a cargo que describen su lado
humano

relaciono

el

estudio

con

el

sentido

humano,

implementando jornadas de trabajo uniforme, recesos de trabajo

programados y horas de alimentacin, adems promulg leyes
contra el trabajo infantil.
10

Otro representante de esta corriente es Henry Gantt, quin se

concentro en los sistemas de control para programar la produccin
e ideo grficas que identifican tiempos responsables y costos a un
proyecto.

Administracin Gerencial
Se concentra en las funciones administrativas y su evolucin parte
con Henri Fayol, quien atribuyo el xito al conocimiento de las
funciones administrativas: planeacin, organizacin y control,
aplicando los siguientes 14 principios administrativos:

1.- Divisin del trabajo: especializacin de los trabajadores

2.- Autoridad: rdenes que permitan cumplir las tareas
3.- Disciplina: respetar rdenes y reglas
4.- Unidad de mando: instrucciones de una persona
5.-

Unidad de direccin: exista un responsable por el

funcionamiento
6.-

Subordinacin de los intereses individuales a los

intereses generales
7.- Remuneracin: pago justo para empleado y empleador
8.-

Centralizacin: conceder autoridad para solucionar

problemas
9.- Cadena de mando: estructurar una lnea de mando
11

10.- Orden: materiales y personas en el lugar correcto

11.- Equidad: justos con los subordinados
12.- Estabilidad y permanencia laboral: no rotacin para
mejorar eficiencia
13.- Iniciativa: libertad para que se realice planes por
empleados
14.- Espritu de grupo: trabajo en equipo

Modelo Conductual
Durante la gran depresin el gobierno federal de los Estado Unidos
en 1933, desempeo un papel de influencia en la economa del pas
con la intencin de brindar empleo a sus ciudadanos, emprendi
obras temporales (carreteras, edificios pblicos, construccin de
presas), y se crearon nuevos organismos como la Direccin de
Seguridad Social.
El cambio ms significativo se refiere a los sindicatos de obreros o
trabajadores pasando a ser organizaciones fuertes dentro de las
empresas pblicas o privadas, aumentando influencia en las
decisiones administrativas por parte de

trabajadores no

calificados.
Con este escenario los gerentes debieron tomar en cuenta las
necesidades, las actitudes, los valores

las aptitudes y las

habilidades de sus trabajadores, de hecho este planteamiento nace

en funcin de la no aplicacin de las 7 reglas de la administracin
12

burocrtica, o las 14 reglas contenidas en la administracin

gerencial, en la administracin cientfica se estudio que es
indispensable dotar al trabajador de los mejores equipos y el mejor
ambiente para mejorar su produccin, en este caso el
planteamiento conductual termina siendo el planteamiento de la
relaciones humanas, o de la relacin empleado gerente.
Mary Parker Follet considera que la administracin o gestin
empresarial es un proceso dinmico en el que se necesita de la
participacin de los trabajadores en la resolucin de los problemas
dejando de lado el funcionamiento esttico de los principios del
planteamiento tradicional, determino que para una buena gestin
se necesita de los siguientes pasos de coordinacin:

La coordinacin debe estar en contacto directo con

los empleados.

La coordinacin debe estar presente en la

planeacin e instrumentacin de proyectos.

La coordinacin debe estar presente en todos los

procesos y presentarse en forma permanente.

Barnard aporta con la teora sobre aceptacin de la autoridad, en

el que se acepta la organizacin como una red social que debe
tener comodidades o sentirse tomados en cuenta para mejorar su
actitud o motivacin en el trabajo, tomando en cuenta la relacin
13

de inversionistas, proveedores, clientes y otros agentes externos

propios de los sistemas empresariales, el gerente entonces debe
lograr el equilibrio entre lo interno y externo.
En este aporte se menciona que el trabajador toma decisiones
propias y las acepta si: entiende lo que se pide, considera que
aporta en el proceso y encuentran beneficioso para ellos.
El efecto Hawthorne toma como conclusin que la productividad
no depende del hecho fsico, ms bien depende de una reaccin
emocional que mejora el desempeo.
En conclusin para mejorar los sistemas productivos se debe tomar
en cuenta el sentimiento como individuos sociales de los
trabajadores, con un sentido de identidad por medio de las
asociaciones y los incentivos que cubran las necesidades sociales.

Modelo de los Sistemas

Sistema es una asociacin de partes relacionadas e independientes

que trabajan en funcin de una necesidad o un objetivo. El cuerpo
humano es el ejemplo ms claro de un sistema en funcionamiento,
los diferentes sistemas dependen unos de otros para su correcto
funcionamiento y cada uno debe cumplir de manera exacta su
parte del sistema para que el proceso sea perfecto.

14

El estudio de los sistemas es un anlisis de causa efecto, es decir

analizar: insumos, procesos de manufactura y productos;
realizando ajustes mediante la retroalimentacin el sistema es el
siguiente mostrado en la figura:

Insumo
s

Procesos de
Transformacin

Producto
s

Figura 1.2

Una empresa que utilice en su organizacin los sistemas como

planteamiento de gestin empresarial debe tener en cuenta que
segn los procesos toda causa genera un efecto en la
transformacin de insumos mediante procesos de transformacin
hasta conseguir el producto terminado, realizado por una persona,
un grupo de personas o un grupo de departamentos que
conforman una empresa.
15

Los insumos son: materiales, recursos fsicos, recursos humanos,

recursos financieros que son tratados y son transformados en una
empresa (en una empresa de buses los insumos seran: planchas
de tol, electrodos para suelda, perfiles estructurales, pinturas,
masillas; soldadoras, dobladoras de tubos, cortadoras, herramienta
menor; soldadores, pintores, los recursos financieros necesarios
para la produccin y los edificios o talleres en donde se
transforman los insumos).

Los procesos de transformacin: son la tecnologa, maquinaria,

herramientas y procesos necesarios para transformar los insumos
en productos terminados (en la misma empresa de buses los
procesos de transformacin son las lneas de produccin en donde
se lleva desde un chasis con todos los insumos hasta el bus
terminado).

El producto: es un bien o servicio que cumple una necesidad de las

personas o de la sociedad, estos bienes cumplen ciertas
caractersticas propias de su concepto de creacin, son en la forma
ms general: productos de consumo, productos de negocio,
productos segn su duracin y tangibilidad.

La retroalimentacin: considera el anlisis de los productos

terminados en funcin de los procesos de manufactura para tomar
16

decisiones relacionadas a sus planes de mejora de tal manera que

se incremente la calidad de los productos terminados ( peso de un
bus en funcin de un cambio en la estructura que cumpla con
especificaciones mejorando el producto terminado)
En forma general los sistemas son abiertos (cuando se permite su
interaccin con los agentes externos, es decir, obtener informacin
de los choferes de buses para poder mejorar las estaciones de
conduccin o los colores o las formas) y sistemas cerrados (cuando
no se permite la interaccin con agentes externos, ejemplo si se
descubre un tratamiento de materiales exclusivo para disminuir
corrosin ser necesariamente propio de la empresa)

Modelo de las Contingencias

Este planteamiento llamado enfoque de situacin considera la

aplicacin de cualquiera de los planteamientos estudiados en
referencia a la exclusiva necesidad que cada empresa por sus
caractersticas deba aplicar para lograr buenos resultados, por lo
tanto, ser muy difcil encontrar gestin de empresas similares,
inclusive si manufacturan el mismo producto en la misma regin si
aplica las contingencias, porque depender de las personas, los
recursos o la forma de organizacin.

17

Modelo Conductual
Modelo de Sistemas

Modelo tradicional

Modelo de las Contingencias

Figura 1.3
En este mtodo se toma en cuenta no solo los procesos como un
sistema o a las personas como parte del sistema, maneja adems el
concepto de conocimiento y comportamiento organizacional
creando redes de manufactura bastante complejas y diferentes en
donde sean parte los materiales, las herramientas, y las personas
que transforman estos insumos en productos.

Modelo de Calidad
En esta poca de competitividad agresiva debido a la gran carretera
de la informacin, el trmino calidad es comnmente utilizado en
todo

tipo

de

empresas:

grandes,

medianas,

pequeas,

microempresas; pero que es calidad? Es todo producto, bien o

18

servicio que cumple con las exigencias de una normativa o las

necesidades de los clientes (llmese satisfaccin).
El sistema de gestin de calidad en una empresa es un conjunto de
normas interrelacionadas que buscan asegurar la calidad en un
proceso de manufactura o servicio, cumpliendo con las
expectativas de los clientes, los elementos propios de estos
sistemas tienen relacin a: estructura de organizacin, estructura
de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos.
La adecuada aplicacin de estas normas es respaldada de manera
industrial con los certificados de calidad ISO 9000, ISO 14000,
OHSAS 18000, que otorgan entidades certificadoras, pero que no
aseguran a criterio del autor la permanente calidad del producto.
La mayora de procesos de produccin transforman insumos
mediante procesos en producto terminado y la calidad debe ser
controlada permanentemente buscando evitar no conformidades
para tomar acciones de mejora.
Insumos

la calidad debe ser controlada mediante encuestas

bsicamente a los clientes (en el caso de la empresa de buses se

debera investigar si los materiales utilizados cumplen con las
especificaciones solicitadas por ejemplo vidrios, cauchos, luces,
asientos, etc) o cumplir con listas de verificacin de cumplimiento
tcnico (ejemplo: ensayos no destructivos en las soldaduras,
impermeabilidad, pruebas de pintura, cumplimiento de medidas,
etc. )
19

Procesos de transformacin estos procesos se deben controlar por

productos defectuosos mediante un control de calidad estadstico,
que permite validar lotes de produccin, existen varios mtodos
uno de ellos es la escala sigma que valora los procesos en una
escala del 2 al 6 y representa las fallas en partes por milln.
Producto terminado la mejor forma es evaluar el producto
mediante listas de valoracin del producto realizando chek list para
aprobar o certificar que cumpla con las especificaciones de
manufactura.
Todo sistema de calidad aporta en intangibles virtudes de los
procesos de manufactura: imagen positiva de la empresa toda
empresa que trabaje con calidad tiene presencia positiva en la
memoria de los clientes, no olvidarse que el mejor marketing de un
producto o empresa es la recomendacin positiva de un cliente a
otro; Disminucin de costos los procesos de manufactura
cumplirn con los tiempos de produccin, disminuir materiales y
procesos mal utilizados, contribuir con menos chatarra, manejar
los inventarios de manera correcta produciendo mayores ganancias
y por lo tanto premiando de mejor manera a su talento humano
logrando pertinencia; responsabilidad de producto toda empresa y
su imagen depende de sus productos y la calidad con la que son
manufacturados no teniendo en lo posterior que preocuparse por
demandas por productos fuera de especificaciones.
20

La calidad es una aplicacin estadstica de control que fue aplicada

por Edwards Deming en Japn y por gerentes nipones y no por
gerentes norteamericanos que no creyeron la validez de este
proceso (nadie es profeta en su tierra)

Anlisis de los Modelos en la Gestin Empresarial

Para la gestin en una empresa se debe como condicin sine

equanone, ubicarla en la historia administrativa para adoptar o
adaptar sus principios de funcionamiento; y el planteamiento
tradicional es una buena aplicacin en empresas de gran escala, en
la que se deban realizar tareas repetitivas, un control de accin
piramidal, sin recibir o brindar oportunidad para que sus
empleados aporten con su intuicin o experiencia, en si este tipo
de empresas no representan una mala organizacin, hay que tener
cuidado con el personal que trabaja en el proceso por que puede
transformarlo en un caos o una empresa verdaderamente
burocrtica como varias de nuestra empresas estatales, el
planteamiento de las contingencias es una buena opcin para
manejo administrativo siempre y cuando los principios aplicados
sean producto de un diagnstico adecuado, de todas maneras se
deber tener en cuenta siempre las necesidades del talento
humano para mediante incentivos lograr sistemas de manufactura
21

competitivos, siempre tomando a los procesos productivos como

sistemas que buscan un solo objetivo la calidad en los productos.
La condicin ms importante en la gestin empresarial es acoplar
los modelos administrativos a las competencias productivas tan
necesarias en procesos de manufactura modernos: comunicacin,
trabajo en equipo, accin estratgica, planeacin y evaluacin,
emprendimiento, conciencia medioambiental, competencias que
no es menester tratarlas en el presente texto.

Con los conceptos estudiados, podemos determinar el mejor

proceso de funcionamiento aplicado en una empresa, la cual tiene
vida propia y ser necesariamente mejorada por las competencias
del talento humano que en ella labora, tratando de ser ms
competitivo y productivo, todo esto se lograr mediante

I+D

(estudio y anlisis de nuevos productos) aplicado a los procesos,

sistemas o productos desarrollados en la empresa, lo que implica
elaborar proyectos y buscar adems las alternativas de ejecucin
que ser el reto exp-post en todo proyecto.
Para llegar a este fin propongo en este texto una alternativa o
modelo nada nuevo pero que se puede aplicar en el campo
industrial, que es un hibrido administrativo que utiliza como base el
marco lgico y podr ser aplicado en el sector pblico o privado,
entonces las etapas con las que vamos a trabajar este modelo son:
1. Identificar el problema
22

2. Planificar el Proyecto
3. Estudio Econmico del Proyecto
En el desarrollo utilizaremos conceptos lo menos tcnico posibles
en referencia a que los destinatarios de este texto ayuda para
Gestin de Proyectos no necesariamente sern especialistas en la
economa, finanzas o administracin.

23

24

CAPITULO II
PROYECTOS - INDUSTRIALES
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:

Qu tipo de Proyectos se pueden aplicar?

Qu es inversin?

En qu proyecto podemos invertir?

Cul es la estructura clsica de formular proyectos?

25

Estudio de Proyectos
La vida nos presenta un infinito nmero de experiencias,
llmense

estas:

compras,

ventas,

importaciones,

exportaciones etc. en las actividades de vida diaria y en la

forma ms simple una invitacin a: cenar, pasear, al cine, etc. y
muchas otras actividades que necesitan desarrollarse o ser
desarrolladas por el ser humano se transforman en un proyecto
que toma como base un pre-supuesto.

Estas experiencias despiertan ideas, las mismas que de

alguna manera pueden ser orientadas de tal forma que cada
una pueda resolverse mediante la compra, produccin,
distribucin o servicio intermediario.

Por ejemplo pensemos en algo que debamos comprar:

Y el primer pensamiento deriva en Cunto cuesta?, Tendrn
mi talla?, En qu colores se producen?, Qu material utiliza?,
Donde puedo conseguirlo?, y si compro ms de un producto
tendr descuento?.

Luego si analizamos la situacin comercial y nos ponemos en el

plano de emprendimiento que es necesariamente una actitud
de vida, tan necesario en nuestra poca

nos deberamos

preguntar: Y si nosotros lo producimos?, Cunto costar

26

producirlo?, Qu precio de venta tendra?, Cul ser la

utilidad?, Qu materiales podramos utilizar?, Dnde lo
podre vender?, Qu materiales se utilizarn en la
manufactura?...........

Estas ideas planteadas en nuestro razonamiento de vida nos

permiten generar lo que llamaremos ideas de inversin
empresarial, Por qu? Debido a que para producir este
producto o brindar este servicio, necesitaremos recursos
econmicos, recursos humanos, materiales, maquinaria, un
lugar para la cadena productiva, determinar el nmero de
unidades a producir y determinar el lugar para su venta,
aunque debemos tener claro que en nuestra sociedad de
consumo casi todo (afortunadamente no todo) se lo mide por
la ganancia o la prdida generada en dinero por el proyecto.

Es por esta razn que se trata por medio de la viabilidad llegar

con diferentes simulaciones de todo tipo, incluyendo las
econmicas predecir el futuro (pre-supuesto) en un tiempo
estimado y determinar la posibilidad de iniciar un negocio
(llmese invertir) o cambiar de idea.

27

PROYECTO.- viene del vocablo proyectar, que lleva la idea de

arrojar algo hacia adelante en el espacio y tambin en el
tiempo, por lo tanto proyectar es entonces pensar en el futuro
no como una continuacin del pasado ms bien debe
considerarse un cambio de lo futurible (posible) a lo futurable
(deseable).

EJERCICIO 2.1:
a) imagine 2 ideas de negocio empresarial que considera se
puedan poner en funcionamiento o se puedan ejecutar.
b) Investigue qu es necesario para producirlo sea producto
o servicio?
c) Determine quin o quienes cree que podrn comprar su
producto?
d) Busque personas con experiencia en el negocio de su
producto e investigue sobre los beneficios y riesgos del
negocio
e) Escriba sus conclusiones

Para llevar a cabo la idea de negocio planteada o analizada (no

prosiga sin haber realizado el ejercicio 2. 1), existen trminos
que debemos manejarlos con mayor claridad en el lenguaje de
negocios los que explicaremos con el mejor detalle.
28

INVERSIN.- es el capital que deja de gastar hoy o en el

presente y desea recuperarlo en el futuro con beneficio, por
ejemplo si tengo 25.000 dlares y las opciones son viajar o
comprarme un torno, si me compro un tour alrededor del
mundo invierto en un gusto y conozco otras culturas y de
hecho alimento mi vida de nuevas experiencias, al comprar un
torno puedo fundar una empresa y recuperar el capital pagado
en la mquina realizando pernos por ejemplo y ganar dinero,
los dos casos son inversin en el primero no recupero la
inversin en dinero pero si en la satisfaccin de lo conocido, en
el segundo caso puedo recuperar la inversin en dinero y con
las ganancias comprarme otro torno y fundar una gran
empresa, para lograr esto hay que planificar la inversin y
llevarla a un proyecto.
PROYECTO DE INVERSIN.- se denomina al conjunto de
estudios destinados a determinar la conveniencia de dedicar o
no recursos disponibles en el presente para obtener beneficios
en el futuro.

Si proyectamos invertir en un viaje de estudio, al final podemos

valorar si el curso llego a cumplir o no las expectativas de
aprendizaje, pero este valor es subjetivo debido a la variacin
que existe en la concepcin de las personas.
29

Es en este aspecto donde se toma en cuenta el concepto de

dinero por su capacidad de sntesis, porque permite medir,
calcular y sacar conclusiones respecto a un escenario presente
y relacionarlo con uno futuro.

Los beneficios en el futuro son el motivo de las ideas de

inversin o proyectos empresariales Si investigamos las
necesidades humanas que son la mejor fuente de informacin
para proyectos

necesariamente nos debemos referir a la

pirmide de MASLOW en el sentido de asegurar el futuro.

Figura 2.1

30

La aplicacin en proyectos empresariales en funcin de las

necesidades o deseos de las personas segn MASLOW nos
indica que podramos clasificar las ideas de negocios en ideas
creadas a travs de un valor de escala de necesidad o deseo
que estimulado adecuadamente se transformara en un motivo,
que es nuestra intensin en la creacin de proyectos
determinando el mercado meta.

Escala 1: tomaremos en cuenta aquellas ideas de proyecto que

aplicadas tienen gran impacto social y deben producirse por
grandes cantidades con clientes seguros o lo que llamaremos
demanda y que tienen relacin con la produccin de alimentos
(pan, leche, hamburguesas, tortas, etc.), bebidas (agua, soda,
energizantes, etc) o en la poca actual el cuidado ambiental (
proyecto YASUNI).
Escala 2: el impacto social es menor y menor demanda, pero es
de igual necesidad lo que cambia es el valor del bien o servicio
por ejemplo: la compra de seguro de salud, en el caso
empresarial el leasing es un ejemplo de nivel 2, aqu podemos
considerar tambin los seguros de vida.
Escala 3: el impacto social es limitado y la demanda disminuye,
se genera cuando las personas han cumplido las dos primeras
es decir las personas se juntan y necesitan comprar
departamentos y amoblarlos por ejemplo.
31

Escala 4: las empresas deben ofrecer productos o servicios que

demuestren que el cliente a llegado a un grado de tranquilidad
econmica y por lo tanto tiene la capacidad de adquirir ciertos
productos por ejemplo en el caso de celulares la compra de una
marca determinada como el iphone de Apple o un black berry
genera un estatus adicional a tener un celular

normal sin

muchos aditamentos o servicios complementarios a cuenta de

que no todos pueden costearse un celular con ms servicios, o
el caso de una maestra puede realizarse en una de las mejores
universidades del extranjero o de las mejores del pas o en
alguna universidad del pas, esta inscripcin y matricula en el
programa de posgrado se diferencia por el costo y el xito que
con ella pueda lograr siendo el mismo caso que el del celular.

Escala 5: se consideran aquellas empresas

que ofrecen

productos diferentes y tienen un mercado selectivo, estarn

siempre en funcin de las personas o demanda que puedan
adquirir el bien o se sientan autorealizados con esta compra,
ejemplo la compra de un lamborghini murcilago que tiene un
costo de aproximadamente $ 500.000 dlares muy pocas
personas lo pueden pagar y existir de hecho nicamente una
produccin limitada del bien.

32

Todos estos conceptos de necesidad y deseo nos dan las ideas

de negocio tomando en cuenta que si existe la necesidad de
alimentacin a no todos les gusta la pizza, a varias personas les
puede gustar la comida vegetariana, con estos conceptos
contextualizados

podemos crear una variedad de ideas de

negocio o proyectos que permitirn desarrollar proyectos de

inversin.

Pero para que sirve elaborar un Proyecto de Inversin

empresarial?, en la actualidad a nivel tecnolgico se puede
simular varios efectos fsicos en maquinaria, que por ejemplo
nos permite determinar previamente a su construccin el
funcionamiento futuro de sus diferentes partes y piezas,
basndonos en esta simulacin del equipo determinamos si es
aceptable tcnicamente construirla.

Todo lo resuelto de manera previa a construirlo o en nuestro

caso a invertirlo en el papel es menos costoso o determina
menos gasto que construirlo o ejecutarlo y darnos cuenta de
sus problemas luego de iniciado el proceso, adems el
proyectar implica trazar un plan que debe contener una visin
que comprometa su funcionamiento futuro y su aplicacin
real.
33

TIPOS DE PROYECTOS
Los proyectos a los que nos referimos deben clasificarse en
productivos - no productivos o comerciales industriales,
entonces segn la finalidad de la inversin se tienen:

Proyectos Comerciales: Son aquellos en los que no se

realiza ningn proceso de transformacin y se comercializa un
producto que necesita la gente.
Proyectos Industriales: Son aquellos en los que se realiza
procesos de transformacin, es decir, se transforma desde el
estado primario (madera) hasta el producto terminado
(muebles) y que son tiles para la vida del hombre.

Existe otro tipo de proyectos de negocios en los que ni se

transforma, ni se comercializa, en este caso lo que ofrece es un
servicio que necesiten las comercializadoras o las productoras,
ejemplo las compaas de seguros, ANETA, los bancos, etc.

PROYECTOS INDUSTRIALES
Este tipo de proyecto es el que ms vamos a tratar en el texto y
pueden ser:

34

Proyectos Nuevos: son los que investigan sobre

procesos de produccin, con un equipo de trabajo,
es decir en la creacin misma de una empresa.

Proyectos de Ampliacin: son aquellos aplicados a

una empresa existente que decide ampliar su
campo de accin y se pueden clasificar en:
i. Integracin vertical ampliacin en la
misma lnea de produccin
a) Hacia las fuentes fbrica de telas
compra una hilandera
b) Hacia el cliente la fbrica de telas
instala almacenes de distribucin.
ii. Integracin horizontal son proyectos de
ampliacin en los que se produce una
familia de los actuales productos (la fbrica
de telas instala maquinaria para producir
camisetas)
iii. Diversificacin se produce cuando la
fbrica encamina un negocio distinto con
rubros diferentes en el referido ejemplo
podemos iniciar una fbrica de zapatos.

35

En el anlisis de los proyectos debemos evaluar los costos y los

beneficios asociados con la produccin, ejemplo si estudiamos
el caso de ampliar la produccin mediante la bsqueda de
nuevos clientes para una fbrica de cermicos deberamos
pensar en adquirir una flota de camiones, en los que hemos de
centrar nuestra atencin, entre las soluciones podramos
pensar en el outsourcing como alternativa y porque no utilizar
el leasing, o que se puedan utilizar recursos propios entonces
en la solucin de este problema tendramos muchas soluciones
o alternativas viables y hay que valorar o evaluar cada una de
ellas para saber cul es la ms adecuada para la realidad de la
empresa.

EVALUACIN DE PROYECTOS
La evaluacin considera el medir o determinar si es posible
ejecutar o no el proyecto previsto, toda evaluacin es realizada
por personas que tienen una diferente concepcin de las
diversas etapas de un proceso empresarial, por lo que ningn
problema tendr la misma evaluacin o los mismos parmetro
evaluativos. En un horizonte de tiempo de 10 aos es un
procedimiento regular para adivinar el futuro de la
inversin, se debe a futuro estimar la evolucin de la
demanda,

oferta,

competencia,

tecnologa,

polticas

econmicas, polticas ambientales, y saber de qu manera se

36

implementar el proyecto: elaboracin o compra de insumos,

espacios fsicos comprados o arrendados, se instalar en una o
ms localizaciones, trabajar con uno o ms turnos o a su vez
ampliar las lneas de trabajo, en cuanto a la venta si se lo hace
solo de contado o se ofrece crdito, descuentos por volumen o
pronto pago, etc.
La evaluacin mide cuantitativamente magnitudes implcitas en
un

proyecto,

mediante

la

utilizacin

de

operaciones

matemticas obtenemos valores que son valorizados en

funcin del beneficio econmico o social en el futuro.

Las diferentes perspectivas para apreciar un proyecto nos lleva

a considerarlos privados o sociales, en los que buscamos un
beneficio econmico o una rentabilidad empresarial para una
persona o un grupo de personas, tambin podemos buscar un
beneficio social en donde la rentabilidad econmica se sacrifica
en funcin de una necesidad de la comunidad, ejemplo un
hospital de primer nivel para personas de bajos recursos
econmicos, si buscamos utilidad el estrato social no es el
adecuado porque no se podr pagar sus costos, ms si el
gobierno est en la obligacin (como una ideologa no como
una realidad) de tener este tipo de centros de salud sin redituar
en beneficios econmicos segn la Constitucin de la Repblica
de los pases.
37

Lo que debemos tener en cuenta es que se utilizan los mismos

criterios de evaluacin para cualquier tipo de proyecto, aunque
la valoracin del costo beneficio es diferente en un caso se
utiliza los precios de mercado y en el otro caso se utiliza
beneficios sociales que permitan medir el bienestar generado
en la comunidad.

ESTUDIO DE PROYECTOS

Todo estudio de un proyecto en su forma tradicional reconoce

4 etapas: idea, preinversin, inversin y operacin.

La idea del proyecto consiste en determinar una necesidad de

la comunidad, encontrar el problema y buscar alternativas de
solucin, ejemplo en una empresa textil si su problema es
aumentar ingresos por ventas entonces se puede: comprar
maquinaria con mejor tecnologa, reemplazar maquinaria
obsoleta, cerrar la lnea de produccin para subcontratar algn
producto, reutilizar los desperdicios, vender desperdicios.

La etapa de preinversin detalla la viabilidad, perfil,

prefactibilidad, factibilidad, esta viabilidad no debe ser
nicamente financiera, en esta etapa es importante considerar
que sucede si no existe el proyecto, con la situacin
38

presentada se elabora un perfil con estimaciones aproximadas,

buscando emitir un juicio sobre continuar o no el estudio del
proyecto.

Con todos estos aspectos relacionados, estudiados, valorados

se precisa la informacin de tal manera que podamos obtener
ndices financieros y/o productivos, que permiten en forma
cuantitativa y cualitativa determinar las caractersticas del
proyecto.

En el desarrollo de proyectos se trabaja en dos etapas:

1.- LA PREPARACIN Y FORMULACION en donde se

recopila la mayor cantidad de informacin posible y necesaria,
presentando sistemticamente en trminos monetarios la
informacin disponible, determinando los flujos de caja
operativos y de esta forma encontrando operativamente la
rentabilidad de la inversin o la capacidad de pago de la
actividad empresarial.
2.- EVALUACIN DE PROYECTOS. Considera la rentabilidad
basada en flujos provenientes de las diferentes actividades de
produccin-administracin,

en

este

anlisis

se

busca

determinar si existe futuro en el mercado y sensibilizar todos

los aspectos que pueden cambiar o variar en el tiempo.
39

La elaboracin de todo proyecto contempla la ejecucin de 4

reas complementarias: estudio de mercado, estudio tcnico,
estudio organizacional-administrativo, estudio financiero.

Figura 2.2
ESTUDIO DE MERCADO
Existir proyecto, buscando beneficio en el futuro siempre y
cuando exista mercado para vender el producto o la
produccin de empresas tengan un comprador o cliente,
entonces un aspecto importante a tomar en cuenta es el
segmento de mercado al cual se dirigir la elaboracin del
proyecto, buscando encontrar los ndices financieros.

El error comn es considerar al estudio de mercado como

determinante de la oferta, demanda, y el precio, sin tomar en
cuenta en realidad la necesidad de las personas buscando el
problema a resolver investigando Quin lo produce?
Cunto se produce?

Cmo se produce? Dnde se lo

40

vende? Qu precio tiene? Quienes lo venden?, buscando

estas respuestas obtenemos un real proyecto diferente y
aplicable utilizando la siguiente matriz de informacin:

1.

El consumidor y la demanda del mercado

y del proyecto actual y futuro.

2.

La competencia y la oferta de mercado y

del proyecto actual y futuro

3.

Comercializacin del producto o servicio

generado por el proyecto

4.

Los proveedores, la disponibilidad y

precio de los insumos actuales y
proyectados.

Con la informacin recopilada se buscan las estrategias vlidas

para: la ejecucin del proyecto, la distribucin del producto, la
publicidad y promocin, estrategia de precios, negociacin con
proveedores, abastecimiento de insumos, localizacin del
proyecto, etc.

ESTUDIO TCNICO

En el estudio se determina el monto de las inversiones y su

costo de operacin, para esto se debe ubicar las diferentes
opciones productivas y se determina su detalle en funcin de la
41

tecnologa necesaria, capital disponible, demanda encontrada,

todo esto buscando equilibrio entre tecnologa y finanzas.

Con el estudio tcnico detallamos la maquinaria que se debe

adquirir, determinar el volumen de produccin, la utilizacin de
una o varias lneas de trabajo o el sistema de produccin en
varios horarios de trabajo, de esta manera se encuentra la
mano de obra aproximada para la ejecucin del proyecto.

En funcin del dato encontrado se determina el costo de mano

de

obra,

el

costo

de

funcionamiento,

el

costo

de

mantenimiento, el costo de reparacin.

Esta produccin tcnico-descriptiva, nos detalla los insumos
requeridos es decir la materia prima que demanda el proceso, y
la facilidad de adquirirlos en determinado lugar dando una
solucin a la localizacin de la planta, con todos los detalles
analizados del estudio tcnico podemos buscar competitividad
con la mejor opcin.

ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO

Todos los proyectos son diferentes en muchos aspectos
incluidos los que producen el mismo bien o brindan el mismo
servicio, es por lo tanto importante iniciar considerando el
aspecto legal de la produccin, tomando en cuenta que este
42

factor influir en el aspecto tributario, en los permisos y

patentes, en las preferencias arancelarias de los insumos o en
la constitucin de la empresa misma, de esta forma definimos
la base legal de ejecucin del proyecto.

En la parte organizativa se hace una simulacin de procesos

administrativos en los que se detallen el personal necesario y
suficiente para el funcionamiento adecuado de cada rea
especfica, como ejemplo en el Departamento Financiero, se
debe especificar de que manera trabajara y cules son las subreas utilizadas como: crdito, cobranzas, presupuestos, ventas
etc.

Definiendo

estos

procesos

se

tiene

una

idea

del

funcionamiento administrativo y productivo, definiendo las

reas necesarias con su estructura fsica, con el tamao de
planta, y sus oficinas administrativas, de esta manera
determinar la localizacin adecuada y la inversin necesaria,
determinando con estos elementos la rentabilidad del
proyecto.

La inversin y puesta en marcha son 2 etapas que tienen base

fundamental en las etapas de: idea y la preinversion, en estas
se determina QUE PRODUCIR, CUANTO PRODUCIR Y DONDE
43

PRODUCIR, a continuacin se debe resolver si se implementa o

se plasma en realidad la idea de proyecto propuesta estas dos
etapas sern tratadas en siguientes propuestas de la siguiente
GUIA DE IMPLEMENTACION DE PROYECTOS.

Con toda la informacin recopilada y conceptualizada para

proyectos industriales

que

tratamos en

Ingeniera es

interesante realizar como aporte una metodologa que maneja

un Procedimiento hibrido entre lo tradicional y el marco lgico
y que tendr las siguientes etapas:
1. Identificacin de Problemas
2. Planificacin de Proyecto
3. Estudio econmico de Proyecto

44

CAPITULO III
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
EMPRESARIALES - SOCIALES
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:

Aplicacin del modelo de Marco Lgico

Identificar las necesidades - problemas

Elaborar el rbol de problemas

Elaborar el rbol de objetivos

Seleccionar soluciones

45

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS - IDEAS Y ALTERNATIVAS DE

SOLUCION

La forma ms acertada en el desarrollo de proyectos es abordar un

problema empresarial o social, en el mbito privado o pblico
buscando las diferentes alternativas de solucin y escoger la mejor
de ellas; para asegurar un buen anlisis se debe tomar en cuenta:
en primer lugar conocer o identificar plenamente el problema de
manera que se eviten distorsiones en la informacin enviada o
recibida y que las soluciones planteadas sean producto de un
anlisis correcto.
En segundo lugar para proponer soluciones se debe identificar
correctamente el problema es decir conocer las causas y efectos,
fijar los fines que se persigue con la solucin de este problema, los
medios a utilizar y definir las estrategias a implementar.

De esta manera planteado el problema es sencillo ubicar la mejor

solucin que aplicada a un Proyecto genera aporte al desarrollo
industrial o social de manera real.
IMPORTANCIA DE UNA BUENA IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La identificacin del proyecto se fundamenta en el reconocimiento

del problema y nace con esta identificacin y termina con la
determinacin de las alternativas de solucin, con frecuencia se
46

comete el error de expresar el problema como LA FALTA DE O LA

CARENCIA DE: falta maquinaria, falta mano de obra capacitada,
lo que no permite el anlisis de alternativas de solucin ms
efectivas y se termina proponiendo por ejemplo la adquisicin de
una mquina para aumentar la produccin cuando a lo mejor el
problema se encuentra en la desmotivacin del personal de la
planta.

Estas prcticas comunes en la industria tienden finalmente a dejar

de lado alternativas prcticas de solucin y no solucionar de fondo
las cuestiones organizativas o de produccin y al ser errneas las
propuestas se toman malas decisiones de inversin.

Se debe evitar confundir un problema existente con la falta de

solucin, actuando de

esta manera se

atacan opciones

predeterminadas sin anlisis de alternativas.

No se puede tener una solucin satisfactoria si no se hace un

esfuerzo para conocer y analizar el problema razonablemente.

a.- ORIGEN DE LAS IDEAS DE PROYECTOS

Las fuentes que originan las ideas de proyectos son de mltiple va
y de diferente mbito como:
47

Aplicacin de una poltica de desarrollo

Recuperacin de infraestructura

Necesidades de grupos

Bajos niveles de desarrollo

Condiciones de vida deficitarios

Incremento de produccin

Cambio de modelos

Posibilidades de exportacin

Diversificacin de producto

Ampliacion de Plantas Industriales

Otro mbito de donde surgen ideas de proyectos es la percepcin

de los clientes respecto a un bien o servicio o una situacin
especfica,

esto

significa

que

los

proyectos

no

existen

indiferentemente de sus actores, es decir la percepcin es

fundamental para la ejecucin del proyecto planteado.

Una oportunidad de negocio deber sortear diversas dificultades,

que deben ser analizadas concienzudamente y luego analizar las
alternativas de solucin.

b.- PROBLEMA - PROYECTO

48

El encontrar un problema, aprovechar una oportunidad de negocio

o la percepcin de un problema social requiere una solucin, estas
sern tomadas en cuenta como seales para tomar una solucin
adecuada de manera oportuna y utilizando los medios disponibles.

Se debe tomar en cuenta que la metodologa de proyectos

desarrolla lneas de accin para resolver problemas detectados o
identificados y resueltos con una asignacin racional de recursos.

La evaluacin de un proyecto positiva no necesariamente es una

carta de soporte para que en su ejecucin tenga buenos resultados,
hay que tomar en cuenta que la evaluacin es un proceso ex ante.
En la situacin ex post se puede decir que un buen proyecto es
aquel cuyos resultados son bien evaluados.

Los resultados que se obtengan de un proyecto implementado no

dependen exclusivamente de los criterios ex ante, mas bien,
dependen de la construccin o diseo de ejecucin de los
proyectos.
Existen dos causas para que los estudios de preinversin no sean
completamente efectivos al instante de la ejecucin:
PRIMERA: el diseo de las estrategias a seguir en la solucin de un
problema, es decir en la formulacin del problema, de donde se
derivan los costos y beneficios del proyecto.
49

SEGUNDA: la eleccin de las alternativas es un procedimiento a

priori, en funcin de los valores que se obtendran en la aplicacin
de cada alternativa.

Por lo tanto un buen proyecto depende definitivamente de su

correcta formulacin.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo de
manera real o cierta, para esto existen muchos enfoques, nosotros
utilizaremos el mtodo de rbol de problemas identificando las
causas y los efectos de un problema.

En este mtodo es indispensable identificar el problema central, es

decir, expresar comprensivamente la cuestin que queremos
resolver.

No ser entonces extrao que presentemos o nos presenten un

problema como; falta una mquina que , o carencia de ,
pero como se dijo anteriormente no son realmente el problema. Lo
que se debe preguntar en estos casos es Por qu? Hace falta
(la mquina..)

50

De la manera que encontremos los diferentes problemas, como

analistas de proyectos, debemos valorar cada uno de ellos, debido
a que todos los miembros de una empresa o los diferentes actores
sociales no apreciarn el mismo problema o la misma visin de un
mismo problema, pero todos ellos si se derivan de un problema
central, el que debemos identificar para buscar soluciones
adecuadas. Esto se logra ordenando y priorizando los problemas
presentados analizndolos en detalle, buscar realmente el
problema a abordar y cules son las causas y los efectos,
ordenndolos de manera lgica, generando de esta manera el
rbol de problemas.

Esquemticamente la lgica causal entre, causa, problema y

efectos se presenta de la siguiente manera:

Efectos
Problema
Causa
Figura 3.1
51

En este orden primero se detecta el problema y segundo se

analiza el problema.
En la manera explicada el origen de las ideas de proyectos, se
encuentran las fuentes de problemas, el anlisis es otra cosa,
esto representa el trabajo especulativo e indagatorio del
proyectista, lo que es complementado con la visin o necesidad
de quienes sern beneficiados por el proyecto.

De otro lado cuando se obtiene el listado de problemas que se

presentan alrededor de un problema de mayor nivel, es
necesario definir la prioridad de cada uno de ellos, esto
significa determinar la importancia de un problema respecto al
otro. Tambin es necesario determinar la estricta relacin
causa efecto entre ellos, es decir, si un problema provoca otro
o si existen problemas independientes que no se relacionen.

Del mismo modo se debe determinar si son problemas reales

(ocurriendo al momento) o son problemas potenciales
(ocurrirn en el futuro) que se deriven de una situacin
existente. Este conocimiento nos determina la prioridad de
abordar los reales y programar adecuadamente los potenciales.

La manera ms sencilla para que podamos establecer la

coincidencia o secuencia en el rbol de problema en estricta
52

relacin causa efecto, es realizar las pregunta POR QU? POR QU? O trabajar con la afirmacin SI - ENTONCES

EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSA EFECTO

Es un procedimiento analtico de identificacin de un proyecto,

para lograr este fin es necesario realizar una lluvia de ideas,
alrededor de una situacin problema, y de esta manera
construir el rbol de problemas.
Este mtodo es efectivo y flexible en tanto y en cuanto los
participantes tengan las mismas caractersticas que el mtodo,
se sugieren los siguientes pasos a seguir:

a) De la manifestacin de situacin problema: se debe

analizar e identificar lo que considere problema
principal, de esta manera buscaremos causas que
expliquen el problema y efectos que se deriven de ello.

b) En el anlisis se debe a partir de una primera lluvia de

ideas, establecer a juicio del proyectista, el problema
central a tratar en el proyecto, aplicando criterios de
prioridad y selectividad.

53

c) Anotar las causas del problema central detectado, de

esta manera encontraremos los elementos que causan
el problema.

d) Definir los efectos ms importantes del problema en

cuestin, verificando de esta forma su importancia y
definir el orden en el que se amerite la bsqueda de
soluciones.
e) Una vez identificado el problema central, las causas y
los efectos, se construye el DIAGRAMA CAUSA EFECTO,
asociado al problema.
f)

Se debe revisar la validez e integridad del rbol

generado, esto es que las causas representen causas y
los efectos representen efectos, que el problema
central este correctamente definido y que las
relaciones sean las correctas

Para el rbol de causa efecto se sugiere:

a.- Definir el problema central

o

Formular los problemas en estado negativo

54

Centrar el anlisis de causa efecto alrededor del

problema central encontrado por determinacin de
mayor a menor gravedad.

No confundir problemas con la ausencia de

soluciones.

Falta de maquinaria para produccin

solucin

Deficiencia en el aprendizaje de metrologa

Falta de una

Problema

Figura 3.2

b.- Grfica del rbol de Causas

Partiendo como dato inicial del problema, debemos hacia abajo,
identificar las causas que lo provocan y originan.

Se deben encadenar las causas, principalmente encontrar las

causas primarias e independientes que originan el problema,
mientras ms races se encuentran en el rbol de causas es posible
que las soluciones estn verdaderamente identificadas y por lo

55

tanto hallaremos de manera fcil las soluciones que permitan hallar

las restricciones causadas en el problema, as:

PROBLEMA CENTRAL

CAUSA 1

CAUSA 2

CAUSA 3

CAUSA 2.2

CAUSA 2.1

CAUSA 3.1

CAUSA 3.1.1

Figura 3.3
En la medida que se resuelven las ltimas causas del
encadenamiento (causa 1, causa 2.1, causa 2.2, causa 3.1.1) se
deben de manera lgica plantear alternativas de solucin de la
condicin planteada, es decir solucionando la causa 2.2 se
pueden solucionar la causa 2 y por lo tanto el problema central
en una metodologa eminentemente sistmica.

c.- Grfica del rbol de efectos

Se debe alrededor del problema central construir un diagrama
que represente los efectos visualizando la importancia del
problema:
56

EFECTO 1

EFECTO 2

PROBLEMA CENTRAL

Figura 3.4
Con la definicin del problema central y las causas debemos
sealar los efectos hacia arriba del grfico, algunos de los
cuales podran ser encadenados o dar origen a otros, para ello
se debe seguir un orden hacia arriba, esto quiere decir que el
efecto 1 genera el efecto 1.1 en diferente nivel, a esto le
llamaremos encadenamiento de efectos, esta relacin debe
determinar efectos importantes y por lo tanto la conclusin es
que el problema amerita solucin en funcin de las causas que
lo ocasionan, ahora por mtodo exclusivamente en este texto
se sugiere optar por los dos efectos principales o ms graves,
trabajando con la metodologa propuesta.

d.- Grfica del rbol de problemas.

Cuando se han logrado identificar: el problema central, sus
causas y sus efectos se plantea su anlisis en un cuadro nico
en el que se considerar en resumen el problema analizado, de
esta forma encontraremos los lineamientos a seguir en el
desarrollo de alternativas de solucin, a proponer, estas
57

propuestas se considerarn hiptesis de trabajo que se

debern elaborar en funcin de los estudios necesarios.
EFECTO 1.1

EFECTO
2

EFECTO 1

EFECTO 3

PROBLEMA CENTRAL

CAUSA
1

CAUSA
2

CAUSA
2.1

CAUSA
3

CAUSA 2.2

CAUSA
3.1

CAUSA 3.1.1

Figura 3.5
Pasemos de la teora a la prctica con un ejemplo de aplicacin de
causa y efecto, un tema a considerar en la realizacin del mtodo
es el de obtener los problemas, lo que se facilita utilizando la
siguiente matriz:
58

INVOLUCRADOS

INTERS

RECURSOS Y

GRUPOS

PROBLEMA(S)

MANDATOS

Ubicar todos los

Describir que

Se tomarn en

Enumerar el o los

grupos o personas

le impulsara a

cuenta

problemas

involucradas en la

solucionar el

leyes,

capta

solucin

problema

reglamentos

involucrado

del

problema

las

que
el

convenios que
sean aplicables
y/o el tipo de
liderazgo

que

pudiera ejercer
Gerente

Mejorar

la

Reglamento

Baja

en

la

produccin de

general de la

produccin

de

la empresa X

empresa X

xxxxx

Ley de Servicio

Personal

Pblico

motivacin en la

Liderazgo por

planta

dueo de la

Incumplimiento

empresa

de los estndares
de
etc.

Supervisor

de

Produccin
Obrero

Tabla 3.1
59

sin

produccin,

Un tip que debe ser aplicado en la recoleccin de informacin es

que para llenar la matriz no citar en la misma reunin a los
diferentes niveles jerrquicos de la empresa para que la
informacin sea fluida y no sesgada.
Ejemplo 3.1
Para aplicar el rbol de problemas y el rbol de objetivos vamos a
utilizar un ejercicio realizado con un sector productivo de la
provincia del Tungurahua y que puede ser aplicado en casi
cualquier sector como lo vamos a comprobar, (cualquier parecido
con la realidad de algunos sectores es pura coincidencia):

PRIMERO: listar problemas

No se cumplen normas de seguridad industrial

Conocimiento en gestin administrativa deficiente

Falta I+D

Desperdicio de materia prima

Personal no capacitado

Inconformidad en sistemas de remuneracin

Tecnologa artesanal

Proveedores no analizan materia prima

Materia prima de mala calidad

Modelos no actualizados

Dbil organizacin
60

Copia de modelos

Mal ambiente de trabajo

Inestabilidad econmica del sector .

Administracin sin objetivos

Demora en los procesos de produccin

Desconfianza del cliente

Baja calidad de producto

Bajo rendimiento del personal

Las normas de seguridad industrial no se observan

Los objetivos de la organizacin no se cumplen

Con el listado hay que filtrar los problemas por semejanza y evitar
utilizar la palabra FALTA O CARENCIA, aunque en algunos casos no
es posible evitarlo y deben ser utilizadas tal cual en el rbol de
problemas.

De los problemas detallados tomemos un par de ellos para analizar

la estructura de CAUSA EFECTO:

Baja calidad de producto

Desconfianza del cliente

En principio ubiquemos lo que consideraramos el problema ms

complejo o grave en la parte superior, debo indicar que como es
61

cuestin de lgica en la apreciacin no van a encontrar dos rboles

de problema que tengan exacta estructura con los mismos
problemas analizados, la razn es bsicamente que dos personas
no pensamos igual por lo tanto debemos nicamente basarnos en
que la estructura propuesta tenga sentido lgico.
Entonces, en el ejemplo determinamos que es ms grave la
desconfianza del cliente, para encontrar la causa de este que es un
efecto debemos preguntarnos con el siguiente problema POR QUE?
POR QU? O realizamos la afirmacin SI ENTONCES

POR QU?

DESCONFIANZA DEL CLIENTE

ENTONCES

BAJA CALIDAD DE PRODUCTO

POR QU?

SI

Figura 3.6

Para comprobar la ubicacin de causa y efecto recomiendo realizar

el siguiente proceso:
1.

POR QUE HAY DESCONFIANZA DEL CLIENTE ; POR QUE

HAY BAJA CALIDAD DE PRODUCTO

2. SI HAY BAJA CALIDAD DE PRODUCTO ENTONCES HAY

DESCONFIANZA DEL CLIENTE
Si las afirmaciones anteriores tienen lgica entonces hemos
estructurado un anlisis causa efecto real.
62

Bajo este anlisis lgico nuestro rbol quedara bajo criterio del
autor de la siguiente manera:

Figura 3.7
Por la metodologa sugerida y con el afn de que pueda ser
utilizado el rbol en otro tipo de investigacin se debe buscar dos
63

efectos, los principales basados en el rbol de problemas planteado

que al final se transformarn en fines del proyecto.
Ejemplo 3.2
En nuestro pas en el presente ao 2012 ha surgido una discusin
sobre el tema de la Ley de Trnsito y contaminacin ambiental, que
busca reducir accidentes y contaminacin vehicular con lo que
podemos plantearnos un anlisis de aplicacin de esta metodologa
en relacin a un problema existente. LISTADO DE PROBLEMAS
aplicado a la provincia de Tungurahua:

Elevado ndice de accidentes de trnsito

Vehculos no cumplen con estndares reglamentarios de

funcionamiento

Conductores no respetan seales de trnsito

Vehculos manejados por conductores en estado de

embriaguez

Insuficiente Sistema de control de violacin de seales de

transito

Vehculos en mal estado de funcionamiento

Mal diseo de vas

Plan de mejora vial inadecuado

Inadecuado control policial

Deficiente educacin vial

64

No

existe

control

de

estndares

mnimos

de

funcionamiento vehicular
PROBLEMA CENTRAL: Elevado ndice de contaminacin
ambiental en el cantn Ambato.:
Elevado
porcentaje de
enfermedades
respiratorias

Contaminacin
de aire en la
ciudad de
Ambato
constante

Elevado ndice de
contaminacin
ambiental en el
Cantn Ambato

Contaminacin
por vehculos alto

Vehculos no
cumplen con
estndares
reglamentarios
de
funcionamiento

No existe
control de
estndares
mnimos de
funcionamiento
en vehculos

Contaminantes
industriales alto en
el medio

Insuficiente
control estatal
en la emisin de
contaminantes
fijos

Despreocupaci
n de
autoridades
competentes
en la revisin
de estndares

Despreocupa
cin de la
poblacin en
temas
ambientales
Deficiente
Educacin
ambiental

Figura 3.8

65

Incumplimiento
de normas
ambientales en
los hogares

Recuerde que una vez terminado el rbol de problemas por ser un

proceso flexible podemos insertar nuevas causas que aporten en la
solucin integral del problema y pueden ser propuestos por el
proyectista que es un especialista en el tema y puede aportar con
su experiencia.

EJERCICIO 3.1: con un problema planteado o la idea del ejercicio

1.1
1. Elaborar una matriz de involucrados
2. Identificar y filtrar los problemas
3. Elaborar el rbol de problemas

e.- rbol de objetivos

Con el rbol de problemas resuelto y adecuadamente

estructurado, que plantea la parte negativa del problema
analizado se debe como siguiente paso, adaptar las condiciones
negativas en condiciones positivas, es decir buscar propuestas
de mejora al problema.

En el problema planteado es el desarrollo de una empresa con

bajos ndices financieros que no permiten crecimiento empresarial
la solucin sera:
66

PROBLEMA:
Inestabilidad econmica
en el sector XXXX

OBJETIVO:
Crecimiento econmico
en el sector XXXX

Figura 3.9
Los objetivos se transforman en guas de estudio o rbol de
proyeccin futura, es decir, tomando el aspecto positivo de
causas y efectos de tal manera que el problema sea resuelto y
determinaremos: el objetivo central, los resultados y las
actividades como niveles de solucin del rbol de problemas,
los objetivos deben ser:
o

Realistas: que sea posible alcanzarlos

Eficaces: se debe buscar soluciones a problemas

presentes y futuros

Coherentes: que los objetivos se puedan cumplir y

no imposibiliten el cumplimiento de otros.

Cuantificables: que se puedan medir en el

transcurso del proyecto

f.- rbol de medios y fines

Para su elaboracin se sugiere:
Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de
problemas a condiciones positivas que estime son
viables y se puedan realizar, haciendo esto todas las
causas se transforman en medios de solucin del rbol
67

de problemas y los que eran efectos se transforman en

fines, de manera que se pueda resolver el problema
central transformndolo en objetivo central, de este
rbol se debe poder deducir las alternativas de
solucin.

En el rbol de objetivos se debe examinar las relaciones

de medios y fines para garantizar un adecuado anlisis,
recuerde que el mtodo es flexible y se puede adaptar
a cambios de manera que guarde un estricto sentido
lgico en la solucin ubicando nuevas causa o efectos
que lleven a objetivos adecuados en la solucin del
problema central.

Como sugerencia se debe identificar adecuadamente las

causas en su ramificacin ms profunda, de esta manera se
tendr de manera desagregada las soluciones al problema
de estudio, recuerde lo que determinamos como causas
son medios y los efectos son fines para la solucin
planteada.

68

FIN 1

FIN 2

PROBLEMA CENTRAL

MEDIO 1

MEDIO 2

MEDIO 2.1

MEDIO 3

MEDIO 2.2

MEDIO 3.1

MEDIO 3.1.1

Figura 3.10
Del ejemplo 3.1 planteado retomemos el rbol de problemas y
cambiemos lo negativo por lo positivo, es decir, las causas por
medios y los efectos por fines y quedara de la siguiente manera:

69

Figura 3.11

g.- Identificacin de alternativas de solucin

Una vez encontrado el problema central, sus efectos, causas y
los objetivos, medios y fines; se deben formular acciones para
solucionar el problema planteado, para esto se debe utilizar el
rbol de objetivos y de manera creativa buscar la accin que
pueda efectivizarse en la prctica, recuerde que al ser un
70

proceso sistmico el crear una accin al ltimo ramal de causa,

mejora en cadena, dando medios que aportan a la solucin del
problema central.

h.- Identificacin de acciones

Este es un proceso analtico que permite operacionalizar los
medios, es decir, definir las acciones concretas que se
ejecutarn.
Los medios que deben operacionalizarse son aquellos que se
encuentran en la parte inferior del rbol de objetivos, es decir,
los que no tienen otro medio que los genere tomndose como
independientes.

Para operacionalizar un medio consideraremos que tenemos

varias alternativas o acciones posibles, la identificacin de estas
dependern de la creatividad y experiencia del proyectista. Se
recomienda tener muchas acciones por cada medio, de esta
manera existe una relacin que se resume como la existencia
de un problema se presenta por la existencia de una causa que
lo provoca, para solucionarlo necesitamos recurrir a unos
medios que eliminen la causa y para hacer efectivo este medio
se debe identificar una accin que lo operacionalice:

71

Accin

Medio

Causa

Problema

Figura 3.12

Seleccin de alternativas

Luego de formular las acciones para la solucin del problema se

deben configurar alternativas viables y pertinentes, para ello se
debe examinar las acciones en varios aspectos:
Discriminar

acciones

entre:

complementarios

excluyentes
Las acciones complementarias son factibles en
conjunto y complementan acciones en la solucin de
problemas
Analizar el nivel de incidencia en la solucin del
problema, dando prioridad a las de mayor porcentaje
de incidencia.

Verificar factibilidad fsica, tcnica, presupuestaria,

institucional, cultural, de alternativas.

La solucin de acciones a seguir como posibles soluciones, deben

tomarse de los medios que estn ms abajo en el rbol de esta
manera generaremos la siguiente tabla en la que listamos los
medios inferiores y encontramos la o las probables acciones:
72

MEDIOS

ACCIONES

MEDIO 1
MEDIO 2.1
MEDIO 2.2
MEDIO 3.1.1

Tabla 3.2

Para valorar las alternativas se recomienda utilizar una tabla de

ponderacin en la que se califique criterios propios del proyecto y
del estudio a consideracin del tipo de proyecto, de la institucin o
del proyectista:

73

ALTERNATIVAS

P1

P2

P3

P4

P5

PUNTOS

RANGO

Anlisis de M.P.

XX

XXX

Desarrollo de
tecnologa de
punta en
manufactura de
XXXXXXX

XXX

XX

XX

Capacitacin en
sistemas de
produccin

XXX

XX

XXX

XX

11

Centro integrado
de transferencia
de tecnologa

XXX

XXX

XXX

XXX

XX

14

Tabla 3.3

P1. UTILIZACION DE RECURSOS INSTITUCIONALES O NACIONALES

P.2 COMPLEMENTO CON OTROS PROYECTOS
P3. PLAN DE INVESTIGACION FACULTAD
P4. DURACION DEL PROYECTO
P.5 SOSTENIBILIDAD
74

Los tems ponderados deben ser considerados en relacin a las

actividades o las necesidades propias de la institucin, empresa o
sector y el peso va en dependencia de lo que el medio y/o el
proyectista visualicen como importante.

En el planteamiento de soluciones para aplicacin en los siguientes

captulos vamos a dar solucin al ejemplo 3.2 en el que se propone
la creacin de un CENTRO DE REVISION VEHICULAR como
alternativa de solucin para aplicar el SISTEMA DE CONTROL DE
ESTANDARES MINIMOS DE FUNCIONAMIENTO EN VEHICULOS,
como medio para aportar a la solucin del problema ALTO INDICE
DE ACCIDENTES DE TRANSITO VEHICULARES, teniendo como fin la
disminucin de la contaminacin ambiental por contaminantes
mviles.

Ejercicio 3.2

Con el rbol de problemas planteado en el ejemplo 3.2 elabore el

rbol de medios y fines y busque alternativas de solucin en el
siguiente esquema:
75

Disminucin en el
ndice de
contaminacin
ambiental en el Cantn
Ambato

contaminacin
ambiental en el
Cantn Ambato

Aplicacin de
un sistema de
control de
estndares
mnimos de
funcionamiento
aplicado en
vehculos

Figura 3.13

76

CAPITULO IV
PLANIFICACIN DE PROYECTOS
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:

Elaborar el Diagnstico de Situacin Actual

Estudiar la demanda del Proyecto

Estudiar la Oferta del Proyecto

Determinar la Demanda Potencial

Desarrollar la Ingeniera de Producto

Desarrollar la Ingeniera de Proceso

77

El plantear un proyecto como se menciono se basa en una

adecuada identificacin del problema que solucione una necesidad
industrial o social, teniendo la absoluta confianza de que la
informacin obtenida es la correcta y el tratamiento de esta
informacin fue completamente lgica, podremos asegurarnos
que la accin propuesta es una solucin lo ms adecuada o real
posible.

Es correcto pensar que este planteamiento no ser definitivo,

porque debemos tener presente los diferentes imprevistos que se
pueden presentar o cambios que no estn bajo nuestro control
como la poltica de un gobierno por ejemplo o los desastres
naturales, etc.

Es por esta razn que se plantea que los proyectos sean lo

suficientemente flexibles para que puedan adaptarse fcilmente a
cambios producto de estos imprevistos o imponderables, adems
es importante en la planificacin tomar en cuenta a todos los
involucrados en la solucin del problema facilitando de esta
manera la ejecucin del proyecto.
En la planificacin de un proyecto debemos definir detalladamente
su entorno y las reales dimensiones tcnicas, sociales, financieras,
econmicas, ambientales y dems generalidades aplicadas en su
formulacin.
78

Esta planificacin nos permitir contextualizar el real alcance de

nuestro proyecto que a fuerza de ser sinceros va a ser una
aplicacin lo ms cercana posible de cmo crear una empresa, en la
que debemos tener claro que los recursos son escasos y no vamos a
poder generar un real estudio de mercado por el costo que esto
implica, pero si podemos hacer varios acercamientos tericos y
prcticos relacionados que utilicen la tcnica de un estudio de
mercado, utilizando como ya explicamos terminologa lo mas
explicita posible.

En la metodologa propuesta por el autor en el texto vamos a

trabajar sobre dos parmetros:
1. Diagnstico de la situacin actual
2. Propuesta Tcnica

Diagnstico de la Situacin Actual

Para identificar la solucin ms adecuada aplicable en el
tratamiento de nuestro problema encontrado debemos conseguir
informacin fiable que nos lleve a un razonamiento que determine
su naturaleza y origen, investigando sus cambios cualitativos y
cuantitativos que generen un proceso y que por cuestin de
mtodo sea aplicable en diferentes reas industriales.
79

Para determinar la situacin actual vamos a utilizar varios

conceptos del estudio de mercado que por definicin para aquellas
personas que no son especialistas en administracin de empresas o
de negocios, terminologa que utilizada inadecuadamente puede
llevar a conclusiones no tan acertadas o a confundir procesos,
entonces, diremos que el estudio de mercado es una investigacin
de un bien o un servicio que va a ser o puede ser producido en
funcin de una necesidad de mercado.

Ahora definamos mercado, y vamos a describirlo como el lugar real

o virtual en donde confluyen las fuerzas de la demanda
(compradores) y de la oferta (vendedores), alrededor de un bien o
servicio producido y que tenga un precio determinado o definido.

Es correcto entonces definir que el mercado est compuesto por

personas que buscan un bien o un servicio y empresas o personas
que ofrecen este bien o servicio, habr negocio si existen
compradores no satisfechos o cuando la oferta no cubre las
necesidades de la demanda dejando un nicho de mercado abierto
para aquellas personas que deseen invertir o lo que en la
actualidad lo llamamos emprender.

Para tomar decisiones adecuadas en el inicio de un negocio o de un

proceso de produccin, del que suponemos existen buenas
80

perspectivas a futuro, hay que tener en cuenta que para la mayora

de casos de emprendimiento existen limitaciones econmicas en el
planteamiento de los proyectos que quisiramos que nos lleve a la
fase de ejecucin de un proyecto, lo que nos debe llevar a realizar
varias indagaciones que nos permitan con el mayor realismo
posible plantear la solucin correcta, tratando de

que en la

ejecucin el proyecto tenga la menor cantidad de problemas

posibles.

En el planteamiento debemos tomar con realismo tambin el

trmino suponer, esto debido a que es imposible que alguna
persona o profesional por ms experiencia que este tenga pueda
establecer

parmetros

completamente

100%

acertados,

recordemos que se realiza una buena aproximacin basada en

datos lo ms reales posibles.

Definamos entonces que el estudio de mercado es la bsqueda

sistemtica de informacin para apoyar la toma de decisiones.

Debemos concluir que en el estudio de mercado debemos

investigar con rigurosidad y datos lo ms acercados a la realidad:
Qu? , Cunto?, Qu precio?, Dnde?, producir o vender.
Estableceremos un procedimiento que sin ser estrictamente
riguroso mas bien tratando en lo posible sea muy flexible, los pasos
81

a seguir para establecer nuestro diagnstico de situacin actual son

los siguientes tomando en cuenta algunas variaciones que se
proponen para proyectos sociales:

Para iniciar como primer paso vamos a determinar el Target Group

(Poblacin objetivo), elaborando el perfil de nuestro cliente en
base a la Identificacin de problema y solucin planteada en la
primera parte, ejemplo:
Tema de Estudio: CENTRO DE REVISION VEHICULAR
Target Group: Propietarios de Vehculos Pesados, Medianos y
livianos con motores a gasolina, GLP y diesel con motores diesel o
gasolina sean pblicos o privados y que circulen por la provincia de
Tungurahua.
Con este enfoque definimos de manera concreta el perfil de
nuestro cliente potencial, pudiendo de esta manera conseguir la
informacin necesaria para el negocio.

Los datos que podemos determinar con el Target Group son por
ejemplo:

El volumen de clientes al que nos dirigimos, en el ejemplo

cantidad de vehculos livianos y pesados entre particulares
y pblicos que circulan en la Ciudad de Ambato

82

Como est determinado el mercado alrededor del

proyecto, podemos establecer la oferta y la demanda
potencial existente en el medio para el servicio de revisin
vehicular

Grado de satisfaccin de los clientes, si existe el servicio se

puede determinar si estn conformes o no con el producto
ofrecido y cules son los cambios que se pueden proponer.

Aceptacin del precio, si estn o no de acuerdo con el

precio del producto

Adems podemos obtener cruzando informacin la factibilidad

para los usuarios de cambiar de proveedor y bajo qu condiciones
lo haran y otro tipo de informacin alrededor del producto
ofrecido.

El segundo Paso es realizar la Segmentacin del Mercado en el que

se definen las caractersticas del cliente, en funcin de varias
condicionantes como la capacidad de produccin de la empresa
encontrada en el proyecto por ejemplo puede ser una empresa
nacional, de la regin sierra, de la provincia de Tungurahua, del
Cantn Ambato o de la Parroquia Huachi Chico esto define un
limitante territorial y por lo tanto uno de los parmetros de
segmentacin, otra variable puede ser la capacidad adquisitiva de
nuestros clientes a estas definiciones las encontraremos como
83

nichos de mercado, estas variables que se pueden plantear son

varias como varias son las necesidades de informacin de los
proyectos alguna clasificacin puede ser:

Edad

Sexo

Estrato social

Cantidad de miembros familiares

Grado Acadmico

Nivel econmico

Ocupacin

Hbitat Urbano

Hbitos de compra

Entre otros.
En el caso estricto al analizar proyectos sociales el diagnstico de
situacin va a tener relacin con dimensionar la gravedad del
problema estudiado en funcin de la poblacin afectada y
especificar la poblacin objetivo del proyecto mediante los
siguientes tems sugeridos:

a.- Definicin del rea de estudio, es la definicin con limites en lo

posible del rea afectada por el problema o la poblacin carente en
la que se debe caracterizar: definicin de lmites, condiciones de
accesibilidad que permitan solucionar el problema o la inexistencia
84

de estos, condiciones socioeconmicas de la poblacin carente,

tipo de zona, infraestructura de la zona, aspectos culturales,
caractersticas administrativas, todo esto nos permitir determinar
la viabilidad de la solucin.
b.- rea de influencia, debe considerarse iguales caractersticas del
rea de estudio pero en un sentido ms especifico, considerndose
un subconjunto del rea de estudio, y esta marca los lmites en los
cuales la solucin llevara un real cambio a la poblacin

En el tercer paso es importante analizar y definir la Poblacin, para

el diagnstico es importante determinar en proyectos productivos
el nmero de clientes o de personas que demanden nuestro
producto y en el caso de proyectos sociales establecer la poblacin
carente y la poblacin objetivo a la que va a beneficiar el proyecto.
Siendo conceptos diferentes en el aspecto poltico-econmico se
puede determinar la poblacin en los dos casos aplicando
diferentes tcnicas, que pueden ser compartidas:

Utilizando medios de informacin secundarios que son los

menos costosos de aplicacin debido a que utiliza
informacin obtenida por ejemplo en censos o por otras
empresas o por Camaras de produccin que en la poca
actual brindan ayuda a los diferentes proyectos de
85

emprendimiento, en todo caso se pueden obtener valores

numricos que analizados nos pueden dar un valor
aproximado de poblacin o supuesto:

POBLACION DE REFERENCIA

POBLACION CARENTE

POBLACION OBJETIVO
Figura 4.1

El nico cuidado que se debe tener en la aplicacin este

medio es la cercana de la realizacin del censo o la tabla
informativa en funcin del tiempo lo que nos puede
acarrear informacin poco fiable.

Aplicando el concepto en la siguiente tabla nos quedara en

un proyecto productivo:

86

PROBLEMA

POBLACION

POBLACION

POBLACION

DE

CARENTE

OBJETIVO

REFERENCIA
Alto ndice de

Mujeres

Mujeres

60%

enfermedades

mayores a 30

mayores a 30

mujeres

respiratorias en

aos

aos

mayores a 30

mujeres

regin

ecuatorianas.

centro

de

la

sierra

del

cantn

aos

Ambato

cantn

de

del

Ambato
estrato

de
social

medio-alto

Tabla 4.1
Mediante la aplicacin de esta tabla estableceremos un
nmero supuesto de clientes para un proyecto productivo
de por ejemplo abrigos para mujeres.
Para un proyecto social el ejemplo seria:
PROBLEMA

POBLACION DE

POBLACION

POBLACION

REFERENCIA

CARENTE

OBJETIVO

Carencia de

Poblacin total

Poblacin

agua potable

del

carente

Municipio

XXXXXXXXXXX

de

de

barrio

(Poblacin

XXXXXXX

barrio

XXXXXX)

Tabla 4.2

la

poblacin del

servicio

del

87

50%

En este caso determinamos el nmero de habitantes

beneficiados por el proyecto de agua potable planificado.

Otro mtodo de aplicacin puede aplicar la siguiente

frmula:
= 1 +

Donde: Pt= Poblacin total

Po= Poblacion en el ao base
r= Tasa de crecimiento anual
t= Numero de aos entre el ao base y el
ao i
Ejemplo: Se necesita conocer la poblacin del Municipio XXXXXXX
en el ao 2019, si a la presente fecha tiene segn censo realizado
129.500 habitantes, con un ndice de crecimiento del 3,4%
= 1 +

= 129500 1 + 0,034

= 163.649
Este valor lo consideraremos una aproximacin razonable para el
clculo en un proyecto.

En el cuarto paso debemos realizar una descripcin exacta del

producto del bien o servicio real o virtual que se pretenda
manufacturar en el caso de proyectos productivos y en el caso de
proyectos sociales debemos incluir los beneficios y los beneficiarios
a los que se orienta la realizacin del proyecto.
88

En el caso de manufactura se debe incluir los planos en una escala

adecuada con todas las partes y piezas que lo componen para
establecer los costos y procesos productivos, en el caso de servicio
se debe detallar con exactitud el servicio a ofertar por el que estn
dispuestos a pagar nuestros clientes.

En el quinto paso establecemos la demanda, entonces definamos a

la demanda como la cantidad de un bien o servicio real o virtual
que es necesario en el mercado y por el que los clientes estn
dispuestos a pagar un precio determinado.

El estudio de la demanda nos permite entre varios factores

determinar la existencia de una necesidad en la poblacin que
busque determinado bien en la cantidad que permita establecer el
volumen que nuestro nuevo emprendimiento puede producir, otro
factor importante es determinar el precio que la demanda est
dispuesta a pagar, se puede establecer el nivel econmico de los
clientes que demandaran nuestro bien o servicio y otros factores
que al final son incluidos en ecuaciones de tipo economtrico que
no es parte de esta compilacin de informacin presentada en esta
gua y puede ser analizada en lo posterior.

Para entender de mejor manera la demanda conceptualicemos

varios tipos de demanda a saber:
89

Demanda por su oportunidad:

Demanda insatisfecha que es aquella que se presenta cuando los
clientes no se encuentran satisfechos por precio o por calidad con
el producto en mercado o cuando el producto no llega a todas
aquellas personas que necesitan el bien o servicio.
Demanda satisfecha se presenta cuando la necesidad del bien o
servicio es igual a la cantidad ofertada en el mercado, en este caso
son dos tipos de demanda satisfecha saturada que es la que la
oferta soporta la necesidad de clientes e incluso puede producirse
ms de lo necesario en este caso se recomienda para proyectos de
emprendimiento no ingresar en este mercado por la dificultad que
conlleva ganar clientes, por ejemplo podemos mencionar la
dificultad de ingresar en la produccin de gaseosas, que si bien es
de no tan complicada produccin la cantidad ofertada puede
considerarse saturada; Demanda satisfecha no saturada se
presenta cuando lo ofertado es igual a la necesidad pero se puede
ingresar por que los clientes por ejemplo no estn satisfechos con
el producto o servicio prestado u ofertado, como ejemplo podemos
mencionar los seguros de accidentes SOAT, que presta el espacio
para mejorar el servicio y ganar clientes.
Demanda por temporalidad
Demanda continua, es la que se presenta de manera permanente y
en crecimiento como la vestimenta que aumentaran igual que la
poblacin
90

Demanda cclica, se presenta por temporadas o por periodos del

ao debido al clima por ejemplo en el tipo de ropa o los juguetes
como otro tipo de negocio cclico que tendran mercado en fechas
especificas como la navidad o el da del nio, etc.

En el anlisis de la demanda es de importancia determinar la

demanda actual y proyectarnos al futuro en una suposicin como
ya habamos establecido para intentar predecir entre otras
variables la cantidad a producir o el precio, para este anlisis
utilizaremos

la

Regresin

Lineal

como

procedimiento

de

proyeccin, hay que tomar en cuenta que la informacin ser

obtenida por medio de fuentes primarias como las encuestas o las
observaciones

aunque

es

recomendable

utilizar

fuentes

secundarias por menos costosas y que en la actualidad en nuestra

poca de informacin son fciles de conseguir disminuyendo el
costo, el procedimiento a seguir es el siguiente:

a.- Elaborar una tabla con datos reales conocidos en dos variables:
Estos datos pueden ser parte de un histrico de produccin por
ejemplo o de un estudio de investigacin de mercado de cualquier
forma de manera fcil vamos a utilizar el Microsoft Excel
ingresando la tabla propuesta.

91

Ao

Cantidad Producida
(Q) Unidades

2007

8500

2008

9200

2009

8800

2010

10000

2011

10700

Tabla 4.3

b.- En Microsoft Excel se ingresa la tabla cambiando los aos por

valores numricos
Q= Cantidad Producida
Ao
1

Q
8500

9200

8800

10000

10700

Tabla 4.4
c.- Seleccionamos la tabla e insertamos un grfico por dispersin

92

11000
10500
10000

9500
9000
8500
8000
7500
7000
0

Ao

Figura 4.2

d.- Seleccionamos uno de los marcadores y en la siguiente ventana

escogemos agregar lnea de tendencia y en la nueva ventana
escogemos presentar ecuacin en el grfico.
93

Figura 4.3

e.- En el grfico se muestra la ecuacin de tendencia para

proyeccin de los datos propuestos.

94

11000
10500
10000
9500
9000
8500
8000
7500
7000

y = 520x + 7880

Ao

Figura 4.4
f.- Utilizando la ecuacin encontrada realizamos la proyeccin con
los siguientes aos necesarios para el proyecto con la cantidad
demandada asi:
Ao

Ao

2007

Q
8500

2008

9200

2009

8800

2010

10000

2011

10700

2012

11000

2013

11520

2014

12040

2015

12560

Tabla 4.4
95

Los datos obtenidos de la proyeccin nos permiten establecer la

cantidad demandada en cada uno de los 5 aos siguientes al 2011
que fue en este caso el dato base y que nos servirn para los
clculos financieros.

En el sexto paso definimos la oferta y diremos que es la cantidad

de bienes o servicios reales o virtuales que son ofrecidos en el
mercado a un precio determinado, con el anlisis de la oferta
podemos definir en el proyecto: la cantidad de producto que oferta
la competencia y establecer nuestro mercado meta, si nuestro
precio de venta es competitivo, ubicar las diferentes promociones
de la competencia y otras variables que las podemos obtener
mediante una investigacin de campo para aplicacin en el
proyecto.
Podemos identificar la siguiente clasificacin de la oferta:
Oferta competitiva, se presenta en el mercado libre es decir en
libre competencia y se presenta cuando cualquier persona puede
entrar o salir del mercado sin ningn problema ni objecin,
existiendo gran cantidad de productores y el precio lo impone la
cantidad ofertada y la cantidad demandada, ejemplo si existe
mucha oferta de construccin de carroceras los clientes pueden
escoger por variables como: precio, tiempo, calidad, etc. En este
tipo de oferta no existe ninguna empresa dominante del mercado.
96

Oferta oligoplica, se presenta cuando el mercado est dominado

por unos pocos productores que son los que imponen el precio del
producto, como ejemplo los importadores de chasises para buses
imponen precio por poca competencia, en este mercado se
recomienda a los emprendedores tener cuidado por ser un
mercado casi impenetrable.
Oferta monoplica, se presenta cuando existe dominio de mercado
por un solo productor imponiendo calidad, precio, cantidad.

En el anlisis de la oferta es importante determinar la proyeccin

de igual manera que la demanda y obtendremos el siguiente
procedimiento:
a.- Establecer la tabla de oferta en base a fuentes primarias o
secundarias

Ao

Ao

2007

Q
7000

2008

7500

2009

7200

2010

9000

2011

9800

Tabla 4.5
b. Obtener la ecuacin de la proyeccin y la tabla para
clculo financiero con el procedimiento establecido
para la proyeccin de la demanda.
97

11000

y = 710x + 5970

10000

9000
8000

7000
6000
5000
0

4
Ao

Figura 4.5

Ao

Ao

2007

Q
7000

2008

7500

2009

7200

2010

9000

2011

9800

2012

10230

2013

10940

2014

11650

2015

12360

Tabla 4.6
98

En el sptimo y ltimo paso de la metodologa propuesta

debemos obtener la demanda potencial insatisfecha o dficit, que
consiste en cuantificar la necesidad de un bien o servicio en
proyectos productivos

o demanda no atendida en el caso de

proyectos sociales, con el siguiente clculo:

Demanda Insatisfecha (Deficit) = Oferta Demanda

En el ejemplo propuesto tendramos el siguiente resultado:

Ao
2007

Q (demanda)
8500

Q (oferta)
7000

2008

9200

7500

2009

8800

7200

2010

10000

9000

2011

10700

9800

2012

11000

10230

770

2013

11520

10940

580

2014

12040

11650

390

12560

12360

200

2015

Demanda Potencial

Tabla 4.7
Entonces para los clculos deberemos utilizar la informacin del
rea sombreada en amarillo como demanda dficit para clculos de
produccin y los estimados financieros

Ejemplo 4.1
99

Para aplicacin de la planificacin de proyecto presento la

informacin del Proyecto CENTRO DE REVISION VEHICULAR EN LA
UTA, elaborado por el autor de la compilacin en el ao 2005, es
importante mencionar que los datos deberan ser actualizados
pero para caso de aplicacin es un ejemplo real.
PROYECTO CENTRO DE REVISION Y CONTROL VEHICULAR PARA LA
PROVINCIA DE TUNGURAHUA
A.- Diagnostico de situacin actual
El tema de la contaminacin ambiental debe ser considerado parte
de la sobrevivencia de la humanidad y un necesario referente de la
misma vida sobre el planeta, debido al alarmante aumento en
zonas desrticas, disminucin de bosques naturales en las regiones
tropicales, el smog en las grandes y pequeas ciudades, los
derrames de petrleo en los mares, la destruccin de la capa de
ozono, el descongelamiento de los glaciares polares, la lluvia acida,
el sobrecalentamiento de la atmsfera, el ruido son entre otras las
muestras palpables de que nuestro ambiente se encuentra
gravemente afectado.
Todas la ciudades en este planeta globalizado se ha ido
desarrollando tecnolgicamente, necesitando como un medio para
este desarrollo el transporte con un crecimiento sostenido y
galopante,

trayendo

consigo

una

gran

contaminacin

medioambiental en especial en las ciudades de mayor poblacin.

100

A nivel mundial esta contaminacin preocupa en tanto y en cuanto

segn el EPA como dato estadstico en los EEUU mueren a causa de
esta contaminacin un promedio de 60.000 personas por ao
desde 1991.
Los contaminantes ambientales se muestran en algunos efectos
como la abrasin, la falta de visibilidad, sedimentacin en los
edificios, impacto en la salud de las personas que en la formulacin
de este proyecto es la causa ms importante.
Estos problemas ambientales son situaciones de trastorno del
ambiente, provocados por la sobreutilizacin o la mala utilizacin
de los recursos naturales de manera que estos vean afectados los
procesos naturales que sustentan la vida y por ende a todo el
desarrollo social y cuyo origen son las actividades humanas.
Los tipos de contaminacin ambiental se pueden clasificar de
acuerdo al medio donde se desechan las sustancias contaminantes:
contaminacin del aire, contaminacin del agua, contaminacin del
suelo y a da de hoy la contaminacin por ruido.
Nuestro proyecto se enfoca en la contaminacin ambiental del aire,
la contaminacin por ruido mediante el control de vehculos en
circulacin.
La contaminacin del aire es el proceso mediante el cual cambia el
aire de propiedades y caractersticas fsicas y/o qumicas naturales,
afectando a los seres vivos que lo utilizan para su respiracin,
adems de la modificacin de las condiciones climticas,
101

implicando: riesgo, dao o molestia a las personas, la

contaminacin producida por el humo negro proveniente de los
vehculos es la ms toxica de todas, esto se puede comprobar o
sufrir al caminar por cualquier ciudad de nuestro pas, siendo esta
una de las causas de la alta incidencia de enfermedades
pulmonares entre la poblacin.
El medio ambiente es multidisciplinario y variado. Afectado
siempre por el impacto fsico y natural de las actividades humanas.
Por eso su proteccin requiere de instrumentos sencillos, prcticos
fuertes y flexibles, que puedan ser revisados para adaptarlos a
cambios tecnolgicos, cumpliendo as con el cometido de
prevencin y control, sin que los afecten las limitaciones
burocrticas y solo sirvan para imponer sanciones y cobro de
multas.
Al desenvolvernos en una sociedad consumista al ao 2005 segn
publicacin de El Comercio el parque automotor aumentara de los
30.000 vehculos.
A nivel mundial se debe tomar en cuenta para el uso de autos y
buses los indicadores de comportamiento ambiental en el que por
cada 1000 habitantes en los EEUU 749 poseen auto, en Japon 519,
en Brasil 86 y a nivel Latinoamericano el promedio es 88, 3 por lo
que en nuestra provincia al existir 340.000 habitantes deberan
existir 29920 autos (todos los datos debo insistir que corresponden
a una investigacin realizada por el autor en el ao 2005)
102

El nmero de vehculos en esta poca de gran crecimiento

personal, colectivo, empresarial, industrial, etc tiene una acentuada
progresin, estos han ido en un crecimiento permanente y
geomtrico. Los mismos que en nuestra provincia no tienen un
control

de

contaminacin

ambiental,

ni

de

revisin

de

funcionamiento que permitan asegurar que todos o un gran

porcentaje de aquellos no contaminen el ambiente y sean seguros,
siendo el control que realiza la polica una revisin no de carcter
tcnico ambiental ni mecnico de funcionamiento, permitiendo de
esta manera que exista en nuestro medio circulante focos de
contaminacin.
En nuestra provincia de referencia a las estadsticas existen 29.138
matriculados en la Jefatura de Transito de Ambato y 14.835
vehculos matriculados en la Subjefatura de Pelileo segn dato
encontrado en la pgina Web de El Comercio en el ao 2004, en
total tericamente existen en circulacin 43973 vehculos
permanentes y como la provincia se distingue por ser agrcola e
industrial existen varios miles de vehculos que pasan por nuestra
provincia, que son o pueden ser causantes de contaminacin
ambiental, sobre aquellos de alguna manera deben ejercerse
controles y supervisiones de funcionamiento que certifiquen un
correcto y adecuado trabajo de todos los sistemas.
En este caso podemos tomar como dato real de la circulacin de
vehculos de transporte en la provincia de Tungurahua los 43.973
103

matriculados en Ambato y Pelileo que en este caso son la demanda

o potenciales clientes para el Centro de Revisin Y Control
Vehicular, la no existencia de este Centro implica que estos
vehculos sean matriculados sin ninguna observacin por parte de
entidad alguna, siendo de esta manera parte del problema que se
presenta en la contaminacin ambiental, aparte del peligro que
implica tener en circulacin vehculos de transporte de cualquier
tipo, en normal circulacin sin que alguna entidad avale su correcto
funcionamiento

poniendo de esta manera en grave peligro

inclusive vidas humanas.

El presente proyecto tiene por objetivo determinar una sociedad
entre instituciones para realizar inversin econmica, tcnica y
poltica que permita el diseo, construccin, equipamiento y
funcionamiento de un Centro cuya ubicacin referencial debe ser
considerada en el permetro urbano de la ciudad de Ambato.
Para la instalacin, operacin y funcionamiento del Centro de
Revisin Vehicular, se ha previsto obligatoriamente estandarizar los
procedimientos aplicando los requisitos mnimos que se detallan en
las normas ecuatorianas, especficamente la Norma Tcnica
Ecuatoriana NTE INEN 2 349:2003.
El sustento legal para el funcionamiento del Centro de Revisin
Vehicular se basa

en la Ley de Centros de Transferencia y

Desarrollo de Tecnologas, ley que permite a las Universidades y

Escuelas Politcnicas crear CTT o Centros de Transferencia de
104

Tecnologas que es la aplicacin de nuestro Proyecto, adems se

necesita un compromiso del I. Municipio de Ambato para
establecer la ordenanza que cree la revisin vehicular como una
obligatoriedad para la matricula anual.
El rea de incidencia, el Centro de Revisin Vehicular tendr su
centro de accin en la provincia de Tungurahua con especial nfasis
en el Cantn Ambato, determinado para el control ambiental y la
implantacin de medidas de revisin mnimas que deben los
vehculos livianos o pesados cumplir para aprobar su circulacin
por las calles de la ciudad o provincia.
Para lograr el objetivo se debe aprobar el proyecto en el Consejo
Cantonal y Consejo Provincial de tal manera que este sea un paso
previo y obligatorio para la matriculacin de vehculos en nuestra
ciudad y provincia.
Diagnstico del Control Ambiental, todo Habitante de nuestro
planeta sin excepcin todos los das de su existencia produce y
consume bienes o productos, que permiten satisfacer a sus
necesidades y aumentar su bienestar. Para lograr este objetivo
generalizado se ocupan indiscriminadamente recursos naturales
como:

Agua

Aire
105

Petrleo

Minerales

Alimentos

rboles

Estos recursos tratados o procesados generan subproductos y

materiales que no se desean a lo que llamaremos desechos, que en
su mayora no son tratados y que no pueden ser utilizados, todo
esto utilizando el siguiente ciclo:

Figura 4.6 Ciclo de Produccin

Estos materiales desecho en las cadenas productivas los llamamos
residuos y son aquellos que debemos controlar para obtener un
equilibrio ambiental y pueden clasificarse por el tipo de fuente en:
106

Domsticos
o

reciclables

Biodegradables

Peligrosos (residuos de los hospitales)

Industriales

Servicios
o

Transporte, son los que nos interesan analizar en

la formulacin del proyecto

Aceite usado

Bateras usadas

Llantas

Filtros de aceite

Lquidos y refrigerantes

Repuestos

Contaminacin por ruidos

Contaminacin del aire

Estos residuos producidos por los diversos medios de transporte,

deben ser tratados y controlados mediante la aplicacin de un
sistema de control ambiental aplicado en el que se debe incluir
obligatoriamente un Centro de Revisin Vehicular para establecer
si los vehculos cumplen estndares mnimos de control y que
pueden adems ser investigados en la UTA Carrera de Ingeniera
Mecnica por el sector docente y estudiantil.
107

Estos indicadores en contaminacin ambiental debido a vehculos

tienen 3 factores principales:

Condiciones de uso: en este factor hay que tomar en

cuenta para mejorar las condiciones de uso: las rutas y
operacin de servicio, la forma de conduccin, el
mantenimiento peridico que disminuye en un 10% el
consumo de combustible.

Los combustibles, que deben ser parte de una poltica

nacional utilizando combustibles limpios, evitando residuos
perjudiciales para la salud y el ambiente.

Tecnologa vehicular y de control, tomando en cuenta que

el motor es una herramienta electromecnica que
transforme esta energa de la manera ms limpia posible.

Otro de los aspectos a tomar en cuenta en lo relacionado a la

contaminacin ambiental es la contaminacin por ruido que
engloba una infinidad de problemas que sufrimos a diario: el trafico
de los automviles, trenes y aviones, el elevado nivel sonoro de
electrodomsticos constituyen ejemplos cotidianos. Cada uno de
estos problemas necesita un anlisis exhaustivo para poder arbitrar
desde el punto de vista tcnico y econmico, medidas correctoras
idneas.
Los principales males causados por la exposicin al

ruido son: la

interferencia en la comunicacin, la perdida de la audicin, la

108

perturbacin del sueo y el estrs, de todas ellas la ms notable

suele ser la prdida auditiva, la misma que es estudiada
cientficamente hacia los efectos de los impactos sonoros
excesivos.
Concepto del Producto y alcance del Proyecto
El centro de revisin y control vehicular ser una entidad
regulatoria del control de emisiones dainas para la humanidad y
para el ambiente tanto en gases como en ruidos.
La institucin se

basara en

reglamentos y regulaciones

internacionales revisando la seguridad vehicular mediante el

control de los diferentes sistemas de los automotores logrando
optimizar su funcionamiento.
En referencia a la demanda, la tendencia y el nmero del parque
automotor de la ciudad de Ambato, los productos en consideracin
desarrollados por el centro requieren de 2 tipos de lneas de
verificacin:

Tipo A: vehculos livianos y medianos con motores a

gasolina, GLP o GNC y diesel de uso regular

Tipo B: pesados, vehculos pesados con motores diesel o

gasolina y unidades de carga.

Por las caractersticas de la revisin, las motocicletas podrn ser

revisadas en cualquiera de los dos tipos de lneas.

109

CRV mixto: en este centro se realizara la RTV de los

vehculos pesados con motores diesel o gasolina y unidades
de carga y los vehculos livianos y medianos con motores
diesel o gasolina, GLP o GNC, de uso intensivo

En principio se considera que este centro estar equipado con 2

lneas de verificacin tipo A y una de tipo B, como mnimo.
La visin de trabajo de la propuesta del Centro de Revision y
Control Vehicular ser:

Ambiente sano para el desarrollo de Tungurahua

La revisin vehicular, tiene el objetivo de comprobar y certificar el

estado de funcionamiento del motor, sistema de frenos y
embrague, sistema elctrico y luces internas y externas; caja de
cambios, tablero de control y mandos, limpiaparabrisas, chasis,
carroceras y el nivel de tolerancia de contaminacin ambiental.
La revisin comprender:

Sistema de direccin

Sistema de frenos

Carrocera

Sistema de Luces
110

Bocina y limpiaparabrisas

Llantas en buen estado

Caja de Cambios y dual

Tubo de escape

Equipo de emergencia

Taxmetros

Cinturones de seguridad

Se revisaran los vehculos para minusvlidos en funcin de las

especificidades que tienen estos autos a nivel internacional

La Demanda y su anlisis: Al considerarse un proyecto de tipo

social debe manejar una base estable y slida que permita un
crecimiento sostenido en el tiempo para mejorar la sociedad
Tungurahuense.

La necesidad de control ambiental crea mercado con consumidores

que los vamos a conceptuar como personas u organizaciones con el
deseo de conservacin ambiental.
El cuidado del ambiente lo llamaremos nuestro cliente, los dueos
de los vehculos sern los consumidores y las revisiones vehiculares
sern nuestro servicio de aporte a la comunidad en un proyecto
social que por ser propuesto por la UTA como entidad pblica debe
ser autosustentable y por lo tanto productivo.
111

Tomando en cuenta que en el global de nuestros consumidores

existen claras diferencias y no todos estarn aprobando este
control, de esta manera se forman grupos de consumidores que
generan los diferentes segmentos de mercado en nuestro centro.
Nuestro nicho de mercado lo consideraremos a todo vehculo
motorizado que produzca contaminacin ambiental, de hecho la
propuesta se puede considerar como monopolio por ser el primer
Centro de Revisin y Control Vehicular (CRCV en lo posterior), que
brindara este servicio en la provincia y se debera pensar como
parte complementaria en el aporte que se dara en el I+D
desarrollado por la UTA producto de este servicio aplicado al
desarrollo de nuestra sociedad y en la creacin y aplicacin de
tecnologa en la comunidad universitaria.

El concepto de la venta de servicio a prestar ser una atencin

seria, esmerada y profesional sin que exista la tpica y caracterstica
corrupcin como parte del funcionamiento del CRCV, tomemos en
cuenta que este control de nuestros vehculos ser el cuidado de
las generaciones futuras.
Con todas estas consideraciones nuestra segmentacin de mercado
seta basada en el peso y tamao de nuestros vehculos:

112

Tipos de automotores
Livianos

Pesados

Automviles

furgonetas

Camionetas

buses

Utilitarios

camiones

motocicletas

equipo pesado

Tabla 4.8

Con la segmentacin de mercado propuesta se cumplen con los

criterios de establecer cada nicho de mercado en lo referente a
datos mensurables y obtenibles, al poder recurrir a bases de datos
de vehculos matriculados en la Jefatura de Trnsito de Tungurahua
y la Subjefatura de Pelileo, de esta manera se puede realizar
proyecciones para determinar las posibilidades financieras
accesibles y reales lo que nos permitir no entrar en una aventura
sin un fin determinado.
Para establecer el tamao de mercado y su histrico nos vamos a
referir al dato tomado del diario El Comercio del 8 de marzo del
2005 en lo referente a automotores de alquiler:

113

Transporte

N de Cooperativas

N unidades

Taxis

50

2.411

Buses urbanos

439

Camionetas

25

638

Camiones

17

454

Escolares

159

Tabla 4.9
En la informacin anterior no se consideran motocicletas, vehculos
particulares,

carros

de

organismos

pblicos,

lo

que

lo

complementaremos con el informe anual de la Jefatura de Transito

de Tungurahua, los datos estadsticos totales no sectorizados por el
tipo de vehculos, del nmero total de matriculados en los aos
comprendidos entre el 2001 y el 2004:

VEHICULOS MATRICULADOS EN 2001

SERVICIO

TOTAL

PORCENTAJE

16.857

91,02%

1.074

5,80%

Estado

228

1,23%

Motos

257

1,39%

Municipales

105

0,57%

0%

18.521

100%

Particular
Alquiler

Internacin temporal
TOTAL

Tabla 4.10
114

VEHICULOS MATRICULADOS EN 2002

SERVICIO

TOTAL

PORCENTAJE

19.546

89,04%

1.815

8,27%

Estado

271

1,23%

Motos

210

0,96%

Municipales

109

0,50%

0%

21951

100%

Particular
Alquiler

Internacin temporal
TOTAL

Tabla 4.11

VEHICULOS MATRICULADOS EN 2003

SERVICIO

TOTAL

PORCENTAJE

27.169

93,33%

Alquiler

1432

4,92%

Estado

196

0,67%

Motos

211

0,72%

Municipales

103

0,35%

0%

18.521

100%

Particular

Internacin temporal
TOTAL

Tabla 4.12

115

VEHICULOS MATRICULADOS EN 2004

SERVICIO

TOTAL

PORCENTAJE

25.433

92,26%

Alquiler

1357

4,92%

Estado

251

0,91%

Motos

343

1,24%

Municipales

132

0,48%

51

0,19%

18.521

100%

Particular

Internacin temporal
TOTAL

Tabla 4.13
El dato histrico de matriculas en la Jefatura de Trnsito de
motocicletas entre el ao 2001 y el 2004 es el siguiente:

Ao

# motocicletas

2001

257

2002

210

2003

211

2004

343

Tabla 4.14

Para manejar datos proyectados vamos a considerar que la

cantidad de vehculos del histrico son todos livianos (incluyen
pesados, livianos, motocicletas) esto ser parte de la suposicin
tomada en el proyecto para facilitar clculo en el futuro el mismo
116

que no afectar debido a que el precio de la revisin es la

diferenciacin y en este caso es mnima la variacin en funcin del
nmero total de revisiones, en funcin del anlisis en el periodo
2.001-2.004, tendremos la siguiente tabla:

La proyeccin en funcin de la propuesta para los clculos

econmico-financieros ser:

Ao

# vehculos

2001

18.264

2002

21.741

2003

28.900

2004

27.224

Tabla 4.15

117

Proyeccin Vehculos
35000

y = 3403,9x + 15523

30000
25000
20000
15000
10000
5000
0

Figura 4.7

Ao

Ao

Vehculos

2001

18264

2002

21741

2003

28900

2004

27224

2005

32543

2006

35946

2007

39350

2008

42754

2009

46158

2010

10

49562

2011

11

52966

12

56370

2012

Tabla 4.16
118

Los datos proyectados intencionalmente han sido proyectados

hasta el 2012, de esta manera podremos investigar si la suposicin
planteada en el 2005 fue acertada o tiene falla y en que porcentaje,
invito a comparar la informacin y compararla como parte de la
aplicacin de ejercicios del texto.

La Oferta y su anlisis: A da de hoy en el 2012 no se encuentra en

funcionamiento ninguna entidad que haya establecido un sistema
de revisin y control vehicular, a pesar de haber como Universidad
Tcnica de Ambato presentado el Proyecto CRCV en el 2005 con las
autoridades competentes por lo que nuestra competencia de
proyecto seria 0, de esta manera se creara por concepto un
monopolio pero a cargo de una institucin pblica como la UTA,
que se propone destinar la utilidad al desarrollo de I+D en el rea
metalmecnica y a proyectos de ayuda social discutidos y
compartidos con los entes municipales.

La Demanda Potencial: se toma en cuenta la Demanda proyectada

menos la oferta proyectada y en nuestro caso tendramos el
siguiente cuadro informativo de demanda potencial:

119

Ao

Demanda
Vehculos

Oferta
Revisin

Demanda
Potencial

18264

18264

21741

21741

28900

28900

27224

27224

2005

32543

32543

2006

35946

35946

2007

39350

39350

42754

42754

46158

46158

49562

49562

2001
2002
2003
2004

2008
2009
2010

Tabla 4.17

Este valor nos servir para clculos financieros, estudio tcnico y las
evaluaciones del proyecto.

Estudio Tcnico
Siguiendo el orden de la gua hemos encontrado la demanda
potencial o la cantidad de clientes que podramos tener en nuestro
proceso emprendido, en esta parte del proyecto vamos a
determinar las siguientes variables: Cunto Producir o a Cuntas
personas se puede servir con el proyecto?, Qu tipo de
maquinaria y herramientas se necesitan para la produccin?, La
cantidad de maquinaria y herramientas necesarias para el proceso
productivo?, El tipo y la cantidad de mano de obra que se necesita
120

en las diferentes etapas de produccin? Y La localizacin de la

Planta?.

Como hemos notado entramos en la Ingeniera de Producto y la

Ingeniera de Proceso, debemos tener en cuenta que mencionamos
siempre lo supuesto y ahora hay que tener en cuenta
adicionalmente los costos que implican la solucin del proyecto,
debemos establecer claramente el producto o servicio que vamos
a brindar como una consecuencia del estudio de mercado para que
este cubra una real necesidad de nuestros clientes, la propuesta
establecida debe contener los planos, el estudio de materiales,
tiempo de produccin, con el propsito de establecer reales costos
de produccin
Una vez determinada la cantidad a producir y los materiales de su
composicin, debemos determinar la maquinaria y herramientas
para llegar al objetivo de produccin propuesta en el proyecto, esto
implica encontrar los proveedores de material y equipo de
produccin, luego en el estudio tcnico con la maquinaria,
establecemos el talento humano necesario en todas las reas en la
meta de produccin y por ltimo determinamos el mejor lugar para
producir.

El estudio tcnico en los proyectos de produccin o sociales, nos da

la informacin de costos que nos permite llevar al proyecto a la
121

etapa de la economa de los negocios para determinar si

efectivamente el costo que implica implementar una planta con las
caractersticas propuestas, cubre la demanda potencial encontrada
o es necesario replantearse la idea cambiando el tamao de la
planta incrementando o disminuyendo la capacidad de produccin.

Con el planteamiento conceptual del estudio y la intencin de

establecer la Gua para Proyectos Industriales, debemos determinar
lo siguiente:

Ingeniera de Producto: este estudio nos indica la propuesta

encontrada a la solucin de una necesidad o lo que nosotros
llamamos accin para solucionar un problema y debe incluir:

Descripcin de Producto: se recomienda especificar en

detalle los planos en una escala adecuada para produccin,
incluir el despiece y los materiales que se utilizarn en la
produccin del producto y en el caso de un servicio detallar
el servicio que se prestar.

Descripcin del Proceso: con el detalle tcnico de los

planos y los materiales para produccin del producto se
debe determinar la forma en que es factible producir el
122

producto, estableciendo la maquinaria las herramientas y

con este detalle podemos tener una idea primaria del
espacio necesario en el proceso de produccin.

Identificacin de la Demanda: el anlisis de la demanda nos

permite establecer cantidades de producto o personas que
necesitan el servicio, este valor lo obtenemos de la investigacin
realizada en el capitulo anterior y determinamos demanda
proyectada, demanda potencial, demanda real, utilizando mtodos
aplicables al producto, la cantidad de produccin la establecemos
en funcin de varios factores: demanda, capacidad tcnica y
tecnolgica, costo de materiales, costo de equipos, entre otros.
Podemos entonces saber a ciencia cierta la cantidad a producir la
que puede ser igual a la demanda potencial una porcin de la
demanda potencial o mayor a la demanda potencial, lo que
llamaremos la capacidad de produccin.

Determinacin de suministros: con la capacidad de produccin

encontrada para la planta, debemos utilizando los planos de
producto establecer la cantidad de material que nos permita cubrir
la programacin de produccin, es importante adems conocer las
empresas que pueden cumplir con las entregas de insumos para
nuestra produccin, en la que sugiero se utilice el sistema just and
time por tener menor aplicacin financiera.
123

Para determinar los insumos y los proveedores se debe utilizar la

siguiente tabla:

INSUMO

UNIDAD

PRECIO

CANTIDAD

UNITARIO

TOTAL

PROVEEDOR

Todos los

Establecer la

Valor por

Cantidad

Establecer

materiales

unidad de

la Unidad

deducida

las

que se

presentacin

desde los

direcciones

utilizan en

del material

planos y

de los

el proceso

Litros, m2,

anlisis

proveedores

productivo

m3, Kg, Ton,

tcnico

y la calidad

etc

de los
insumos

Tabla 4.18

Ciclo de vida de producto: un parmetro importante a tomar en

cuenta en la ecuacin de la produccin es el ciclo de vida del
producto o servicio, todo producto como la vida misma tiene
etapas de niez, juventud, madurez y declinacin. Todo producto
tiene que establecerse en que periodo de vida se encuentra:

124

Figura 4.18

Si el producto se encuentra en la etapa de introduccin tiene un

horizonte ms amplio en la demanda potencial, la misma que con
un proceso adecuado de intangibles podemos absorber y mantener
nuestra demanda potencial en crecimiento constante, habr sin
embargo que manejar adecuadamente las barreras de ingreso en el
mercado, esta demanda tendr una real incidencia en el tamao de
planta a considerar. Similar panorama podemos suponer, si el
producto se encuentra en la etapa de crecimiento, en la que las
125

barreras de ingreso sern menos fuertes porque de alguna manera

existe informacin al respecto con la que puede formular y
evaluarse proyectos, deberemos tener cuidado en la etapa de
madurez en donde la demanda estar establecida y tal vez se
encuentre disminuyendo la necesidad de la poblacin alrededor del
producto o servicio, en el periodo de declinacin de un producto es
difcil que un proyecto emprendedor pueda ingresar o tenga
oportunidades de sobrevivir.

Pongamos un ejemplo para clarificar el concepto: supongamos que

vamos a producir televisores, segn la gua hay que definir el
producto y adems debemos encontrar el mercado meta y segn la
propuesta ubiquemos al producto en el ciclo de vida, entonces
Cul cree Ud. es la posibilidad de producir TV en blanco y negro de
14 pulgadas? Y Cul cree que sea la posibilidad de producir
plasmas a color HD, para diferentes servicios como el internet y
otros?, si utilizamos el ciclo de producto concluiremos que la TV
14 es un producto que se encuentra en la etapa de declinacin
por lo tanto demanda limitada y no sera un buena idea para
emprendimiento,

ahora

si

la

idea

es

producir

plasmas

mejoraramos la propuesta para mayor cantidad de clientes o

demanda, es decir, tendremos mayor oportunidad en el volumen
de ventas o no?
126

Maquinaria y herramientas: con la cantidad que vamos a producir

identificada y definida, validamos el proceso de produccin en el
que determinamos todos los equipos y herramienta que son
necesarios, en este anlisis debemos encontrar las caractersticas
de los equipos y maquinaria, tomando en cuenta la tecnologa que
podemos aplicar, este es una variable nada despreciable en tanto
encontremos por ejemplo personal

tcnico capacitado e

instalaciones que cubran los requerimientos tcnicos de la

maquinaria o equipo, por ejemplo que pasara si nos animamos por
algn equipo de ltima tecnologa en el que no encontramos
tcnicos capacitados para el mantenimiento y deberemos esperar a
que estos tcnicos que son pocos y en las ciudades centrales de un
pas tengan la oportunidad de visitarnos, en este caso deberamos
parar la produccin y tendramos inconvenientes con nuestros
clientes en confianza, calidad, etc.

Todas estas variables las debemos tomar en cuenta y verificar entre

las diferentes alternativas la que mejor propuesta tcnica nos
ofrezca, el siguiente cuadro nos permite ayudarnos en cuantificar
maquinaria y herramientas:

127

MAQUINARIA,

CANTIDAD

EQUIPO O

COSTO

COSTO

UNITARIO

TOTAL

PROVEEDOR

HERRAMIENTA

Se

recomienda

Indicar

la
de

especificar

el

cantidad

equipo

maquinaria

herramienta con

herramienta

todas

necesaria

las

caractersticas
tcnicas

de

instalacin.

Tabla 4.19

Identificacin de talento humano: en el siguiente paso

especificamos las capacidades y competencias del personal que
permitir operar el proceso productivo, debemos tener presente
que las acciones de produccin son: administrativas, produccin,
distribucin, almacenamiento, esta identificacin nos permite
establecer el costo de mano de obra, en el clculo debemos
considerar las Leyes y Reglamentos aplicables en el aspecto laboral,
sugiero utilizar la siguiente tabla:

128

SECCION

CARGO

N DE

REMUNERACION

REMUNERACION

PUESTOS
Especificar

Determinar

la seccin

el cargo de

en la que

la persona

va

TOTAL

trabajar

Tabla 4.20
Identificacin de rea fsica: con la demanda potencial y la
determinacin de la cantidad que vamos a producir podemos
establecer

las

diferentes

secciones

de

nuestro

proyecto

generalmente sern: produccin, administracin y almacenamiento

como las principales, luego deberemos pensar en las adicionales
como el parqueo, jardines, la distribucin para que nuestra planta
este acorde a los actuales conceptos de ambientalismo y podemos
utilizar el siguiente cuadro:

SECCION

AREA (m2)

COSTO
UNITARIO

ADMINISTRATIVA
PRODUCCION (SUELDA)
PRODUCCION (PINTURA)
ALMACENAMIENTO
TOTAL

Tabla 4.21
129

COSTO TOTAL

Localizacin de planta: la localizacin adecuada de la empresa que

se creara con la aprobacin del proyecto puede determinar el xito
o fracaso de un negocio (SAPAG CHAIN, 2000)

La decisin de ubicar una planta productiva en un lugar debe tener

consideraciones propias de su operacin como el que el lugar tenga
las necesidades tcnicas de instalacin necesarias como energa,
agua, internet, telefona, etc.

Es importante adems hacer un anlisis relacionado a la ubicacin

de los proveedores los que nos entregarn los insumos para la
produccin y tambin si en el lugar podemos encontrar el talento
humano para operar el sistema productivo.

Existen varios mtodos para seleccionar la mejor ubicacin de la

planta, sugiero sin embargo utilizar el mtodo cualitativo por
puntos, en el que, definimos los principales factores determinantes
en nuestra localizacin, los que ponderaremos en funcin de la
utilidad hacia la empresa pero siempre consideremos que esta
suma debe ser igual a uno.

Asignaremos por lo tanto entre diferentes localizaciones la

calificacin con los mismos factores de ponderacin y escogeremos
la que tenga el valor ms alto, utilizaremos el siguiente cuadro:
130

FACTOR

PESO

LUGAR A
Calificacin

INSUMOS
SERVICIOS
BASICOS

Ponderacin

LUGAR B
Calificacin

Ponderacin

0,3
0,35

MANO DE OBRA
CERCANIA
CLIENTES

0,15

ACCESOS VIALES

0,15

TOTAL

0,05
1

Tabla 4.22

Para utilizar la tabla debemos valorar los pesos y con criterio

tcnico calificar cada localizacin sobre un valor determinado por
ejemplo 10, la que multiplicada con el peso nos indica la
ponderacin y la sumatoria de las ponderaciones por localizacin
nos entrega el valor total del que debemos escoger el valor mayor.

Distribucin de la Planta: con la informacin obtenida relacionada

a: cantidad de producto, maquinaria y herramienta, personal
administrativo, personal de produccin, cantidad de insumos,
servicios bsicos necesarios para la operatividad de la planta,
debemos realizar en base a costos, normas ambientales y de
seguridad industrial plantearnos la real planificacin para el
funcionamiento de la planta en planos a una escala adecuada.

131

Identificar la inversin: con el detalle de la propuesta que ya la

tendramos en un perfil bastante cerca al supuesto final
recomiendo manejar la siguiente tabla de informacin econmica
que en el siguiente captulo la vamos a utilizar para el anlisis
financiero.

Para la inversin se puede utilizar el siguiente cuadro:

FIJA

Terrenos, edificios, maquinaria,

herramienta, vehculos, equipos
informticos, etc

DIFERIDA

Gastos en instalaciones, costos

jurdicos, costos de estudios de
prefactibilidad

INVERSION

CAPITAL DE
TRABAJO

Se considera a la cantidad de dinero

necesaria para compra de insumos y
pago de empleados para la
operacin de por lo menos los 3
primeros meses de la planta
productiva.

Figura 4.23

Los ingresos se obtienen con el siguiente cuadro:

132

PRODUCTO

SUBPRODUCTO
INGRESOS

OTROS

Ingresos por la cantidad

producida en la planta y su
venta a clientes
Ingresos por las ventas
secundarias al producto
producido que puede ser por
ejemplo los residuos en la
planta de produccin
Puede venderse la imagen del
proyecto o si por el proceso de
I+D conseguimos una patente
este ser otro ingreso

Figura 4.24

Para los egresos utilizaremos el siguiente cuadro:

COSTOS FIJOS Y
VARIABLES

EGRESOS

GASTOS DE
ADMINISTRACIN Y
VENTAS

GASTOS FINANCIEROS

Figura 4.25

133

Son todos los costos

directamente relacionados con
la produccin

Son los gastos de operacin que

permiten el funcionamiento de
la planta
Es el gasto relacionado al
financiamiento que la empresa
consigui para operar la planta
de produccin.

Para el estudio financiero tambin se deber tomar en cuenta los

pagos de impuestos sobre la renta y las normativas para la
participacin de los trabajadores en las utilidades.

Ejemplo 4.2 trataremos sobre el CRCV

en el estudio tcnico

planteado
Plan de Diseo y Desarrollo del Proyecto
Para desarrollar como producto de servicio la revisin vehicular
consideramos la personalidad de los ecuatorianos a los que fastidia
la obligatoriedad de una accin de control, por lo que se debe
transformar la obligacin en necesidad mediante publicidad y
promocin.

Por el costo del proyecto en la inversin se debe buscar socios

inversionistas tecnolgicos y ambientales para que apoyen en la
empresa de creacin del centro, debido a que la utilidad se
invertir en proyectos tecnolgicos de investigacin como aporte al
medio en el que nos desarrollamos, recordemos que al no existir el
servicio estamos creando un monopolio.

Al no ser una regla de aplicacin general el proyecto corre el riesgo

de que un porcentaje de vehculos matriculados en la provincia de
Tungurahua se trasladen a Subjefaturas de ciudades vecinas por lo
134

tanto debe tomarse ciertas restricciones en el anlisis financiero

tomando en cuenta este escenario.

Otra dificultad presentada es la tecnolgica, al no existir estudios

en el pas, los anlisis realizados estn basados en estudios
internacionales y los equipos sern por necesidad fabricados en el
extranjero.
a. La demanda potencial y la cantidad de vehculos a revisar
en el CRCV ser el total de los vehculos matriculados en la
ciudad de Ambato, valor al que consideraremos la cantidad
a producir o revisar como nuestra demanda real y
proyectada, con los siguientes valores:

Ao

Demanda
Vehculos

Oferta
Revisin

Demanda
Potencial

2001

18264

18264

2002

21741

21741

2003

28900

28900

2004

27224

27224

32543

32543

35946

35946

39350

39350

42754

42754

2009

46158

46158

2010

49562

49562

2005
2006
2007
2008

Figura 4.26
135

b. Plan de Operacin:
Para la revisin y control vehicular se necesitan siete posiciones o
estaciones de revisin, por cada lnea de revisin de automotores
livianos y pesados, para la efectividad del ciclo operativo se
manejarn al detalle, las siguientes estaciones:
1. Control de emisiones
2. Inspeccin de ruido
3. Deriva Dinmica
4. Prueba de Suspensin
5. Prueba de frenado
6. Revision de holguras e inspeccin visual
7. Revision de luces

Figura 4.9
136

c. Infraestructura:
La infraestructura estar destinada para brindar todos los servicios
necesarios, debe contar con una construccin tipo galpn industrial
estructura metlica de 600 m2 y el rea destinada para oficinas es
de 200 m2 como reas mnimas.
Este centro contar con 2 lneas para vehculos livianos y 1 lnea
para vehculos pesados, con la proyeccin de en 2 aos instalar 2
lneas adicionales, adicionalmente se debe contar con una lnea de
desfogue vehicular de 20m de largo por 6m de ancho.

Por ser un centro de control ambiental una estrategia es mantener

reas verdes naturales y todas las lneas deben ser cubiertas para
la revisin legal, mecnica y de emisiones, las dimensiones para
cada una son:
Linea livianos: 20m de largo por 6m de ancho
Lnea pesados: 30m de largo por 7 m de ancho
En lo relacionado con el rea administrativa cuenta con: Centro de
computo y redes, informacin y recepcin de documentos, sala de
espera y observacin lugar en el que se puede observar todas las
lneas de revisin, bateras sanitarias, oficinas para el personal
operativo, cuarto de herramientas, vestidores, oficina del director
del CRCV, departamento de cobros, departamento de contabilidad,
sala de reuniones, departamento de I+D.
137

d. Equipamiento y maquinaria:
Para un efectivo ciclo operativo del CRCV, se contar con el
siguiente equipo ( no se menciona en el texto todo el detalle del
equipo por espacio y no considerar importante el detalle para el
ejemplo, si desea verificar el equipamiento visite la pgina web de
la Universidad San Francisco de Quito www.usfq.edu.ec, en tesis de
maestria que es el lugar donde se presento el estudio):

Alineador al paso para lnea livianos

Alineador al paso para lnea pesados

Banco de suspensiones

Frenmetro para lnea livianos

Frenmetro para lnea pesados

Sistema automtico de monitoreo y determinacin de la

posicin del vehculo

Torre de inflado de llantas

Dos terminales de computador

Detector de profundidad de labrado de neumticos

Regulador de faros

Dispositivo automtico de pesaje del vehculo

Detector de holguras neumtico para lnea livianos

Detector de holguras neumtico para lnea pesados

Analizador de gases + opacmetro

138

Sonmetro unidireccional automtico

Comprobador de liquido de freno

Elevador foso neumtico hasta 2,5 ton

Decelermetro

e. Procedimiento de Control y Revisin:

El control de revisin vehicular debe manejar el siguiente
procedimiento para autorizar la circulacin de los automotores por
las vas de Tungurahua.
Interpretacin de defectos: los defectos se valorarn de la
siguiente forma:

DL defecto leve

DG defecto grave

DP defecto peligroso

Inspeccin visual y existencia: se realizar una inspeccin y se

comprobar a existencia visual de los siguientes elementos:

Inspeccin de placas y matricula

Estado

Dimensiones

Cantidad y ubicacin reglamentaria de las placas

139

Cotejo de matricula con la documentacin del

vehculo

Verificar vigencia de placas temporales

Rtulos indicativos: se comprobar su existencia en los

casos obligatorios y se realizar una inspeccin visual de:

Estado

Dimensiones

Ubicacin

Retrovisores exteriores: se comprobar su existencia en los

casos obligatorios y se realizar una inspeccin visual de:

Estado

Sucesin

Visibilidad y reglaje

Limpiaparabrisas y lavaparabrisas: se realizar una

inspeccin

visual

de

su

existencia,

estado

funcionamiento.

Guardabarros: se comprobar visualmente su existencia,

estado, sujecin, eficacia y ausencia de salientes peligrosas.
140

Modificaciones no autorizadas: se comprobar si se han

efectuado modificaciones en el vehculo, tales como:
reformas en el chasis o carrocera, variaciones importantes
en el sistema de suspensin, direccin, frenos, motor o
ruedas sin la autorizacin pertinente. Asi como los
siguientes puntos:

Cdigo VIN del chasis

N de motor

Soporte de rueda de repuesto: se comprobar visualmente

su estado y sujecin al vehculo.

Portaequipajes (canastilla): se inspeccionar que no tiene

aristas cortantes y que este slidamente fijada al vehculo.

Interpretacin de defectos: la calificacin de los defectos que

se encuentran en la evaluacin de los vehculos solo en la
revisin tcnica que esta normada o legislada en puntos
aplicables.
Los defectos que se pueden apreciar con la inspeccin visual se
interpretarn con el grado del defecto en una tabla como la del
siguiente cuadro:

141

DL

DG

DP

Placas de Matricula
Inexistencia
No coincide con la documentacin
Ilegibilidad delantera o trasera
En mal estado o defectos de
sujecin
Con aristas vivas
Placa no original
Retrovisores exteriores
Inexistentes
Ausencia

de

espejo

exterior

de

espejo

exterior

izquierdo
Ausencia
derecho
Defectos en sujecin o estado
Limpiaparabrisas y lavaparabrisas
Limpiaparabrisas

Inexistencia

defecto de funcionamiento
Lavaparabrisas

inexistencia

defectos de funcionamiento

Tabla 4.27

Como podemos apreciar el cuadro en el aspecto tcnico del

proceso operativo, tiene que llegar al mnimo detalle, como en
142

el ejemplo presentado, por espacio del texto no vamos a

detallar todo y todos los cuadros del proceso, si el lector desea
averiguar sobre todo el proceso sugiero leer la tesis en www.
Usfq.edu.ec tesis de grado como ya se explico anteriormente.
Los procesos a revisar en el CRCV, sern:

f.

Carrocera

Acondicionamiento interior

Sealizacin

Alumbrado

Frenos

Direccin

Ejes y suspensin

Chasis, motor y transmisin

Emisin de contaminantes

Localizacin de planta : para determinar la mejor ubicacin

de la planta vamos a tomar en cuenta los siguientes
factores globales:

Cercania al mercado

Mano de obra disponible

Estructura existente

Vas de acceso

Energa y servicios

Con esta consideracin el cuadro a utilizar es el siguiente:

143

FACTOR

LUGAR A

PESO

LUGAR B

Calificacin

Ponderacin

Calificacin Ponderacin

Cercana al mercado

0,1

0,7

0,7

M.O. disponible

0,1

0,9

0,8

Estructura existente

0,4

1,6

3,6

Vas de acceso

0,3

2,1

2,7

Energa y servicios

0,1

0,9

0,8

TOTAL

6,2
Tabla 4.28

8,6

Por procedimiento de los dos valores propuestos debo seleccionar

el que tenga el valor ms alto de ponderacin que en este caso es
el lugar B con 8,6

g. Facilidades y mejoras: el CRCV deber tener un sistema de

sealtica industrial que permita saber con exactitud el
lugar por donde ingresar, donde parquearse, el lugar en el
que se encuentran las oficinas administrativas, el lugar en
el que se realizan las inspecciones, los parqueaderos de los
vehculos revisados y la salida, de manera que no se genere
congestin de vehculos en el transito interno y de esta
forma crear un sistema lo suficientemente gil para revisar
por lo menos 7 vehculos/hora y por lnea.
En lo relacionado a mejoras para el CRCV, en funcin del
ciclo de operacin mediante las utilidades generadas, se
144

debe pensar en la ampliacin de lneas de revisin con lo se

realizar un control ms eficientemente y efectivo.
h. Planes y estrategias: En forma estricta se obligar a que:

Los vehculos de uso regular sean revisados una vez

por ao

Los vehculos de uso intensivo sean revisados 2

veces por ao

Para la revisin tcnica vehicular, se emplear un esquema

basado en el ltimo digito de la placa, de acuerdo al
siguiente cuadro:
a. Para los vehculos que se revisan una vez al ao:
DGITOS

MESES

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Casos especiales

Enero, febrero

Tabla 4.29
145

b. Para los vehculos que se revisan dos veces al ao

DGITOS

MESES

0-1

Marzo

2-3

Abril

4-5

Mayo

6-7

Junio

8-9

Julio

0-1

Agosto

2-3

Septiembre

4-5

Octubre

6-7

Noviembre

8-9

Diciembre

Casos especiales

Enero, febrero

Tabla 4.30
i.

Disposiciones Legales y Regulaciones: Para que exista una

revisin vehicular apropiada se deber respetar ciertas
disposiciones legales que se ubican dentro de manuales de
procedimientos para la revisin tcnica de vehculos
automotores:
Objeto de la revisin tcnica integral de vehculos
automotores.
La Revisin Tcnica Integral de Vehculos (RTV)
tiene

por

objeto

primordial

garantizar

las

condiciones mnimas de seguridad de los vehculos

146

basadas en los criterios de diseo y fabricacin de

los mismos; adems, comprobar que cumplen con
la normativa tcnica que les afecta y que
mantienen un nivel de emisiones contaminantes
que no supere los lmites mximos establecidos en
la normativa vigente.
Procedimiento inicial para realizar la revisin
tcnica vehicular (RTV).
Al inicio de cada RTV, d3eber procederse a la
identificacin del vehculo, comprobando que su
marca, modelo, nmero chasis o VIN, nmero
motor, color y placa, coinciden con los reseados
en su Tarjeta de Revisin Tcnica de Vehculos
(RTV) u otra documentacin complementaria como
la Tarjeta de Derecho de Circulacin.
Prohibicin para desmontar piezas o elementos
del vehculo. La RTV deber efectuarse sin
desmontar piezas o elementos propios del
vehculo.
Equipos necesarios para la revisin tcnica de los
vehculos. Los equipos necesarios para revisar
vehculos sern los siguientes:
RTV vehculos livianos
147

Regloscopio

Alineador al paso

Frenmetro

Foso de Inspeccin o elevador equipado con

gato mvil

Banco de suspensiones

Detector de holguras

Sonmetro

Opacmetro o analizador de gases, segn el

tipo de encendido del motor

RTV vehculos pesados

Regloscopio

Alineador al paso

Frenmetro

Foso de inspeccin

Detector de holguras

Sonmetro

Opacmetro o analizador de gases, segn el tipo

de encendido del motor

Vehculos Servicio Pblico

Todo el equipo descrito en el punto a)

Verificador de taxmetros
148

Motos y Bicimotos
Regloscopio
Analizador de gases
Frenmetro
Duracin de cada revisin tcnica. La revisin
tcnica de cada vehculo automotor deber
realizarse en el tiempo razonable conforme a las
reglas de la lgica y a los principios unvocos de la
ciencia y de la tcnica que permitan la valoracin
adecuada del automotor sin que por ello se
produzcan retardos o demoras que afecten la
calidad, eficiencia y rapidez del servicio.
Inspeccin Visual de la revisin tcnica. Cuando se
indicare que la inspeccin es visual, est
consistir, adems de la observacin de los
elementos que trate, de una comprobacin de su
funcionamiento.
Independencia de las diversas inspecciones. La
inspeccin de un elemento, o sistema no presume
que tenga que ser realizada por completo en una
sola operacin.
Puntos a evaluar en cada vehculo. Los elementos
a evaluar en un vehculo estn en funcin de su
149

naturaleza constructiva y de la reglamentacin

vigente relacionada con el mismo, por tanto, la
revisin tcnica no evala todos los puntos a un
determinado vehculo sino que nicamente los
puntos que le son aplicables.
Finalidad de las operaciones de revisin tcnica
vehicular. Las operaciones de revisin tcnica
vehicular, salvo las de identificacin, tienen como
finalidad fundamental detectar anomalas que
afecten

el

correcto

funcionamiento

de

los

mecanismos del vehculo.

MTODOS DE INSPECCIN
Clasificacin de los mtodos de inspeccin. Los
mtodos utilizados en la inspeccin del vehculo
con el fin de realizar las operaciones de revisin
referidas, sern los siguientes:
Inspeccin Visual. Se atender a ruidos o
vibraciones anormales,

holguras o puntos de

corrosin,

no

soldaduras

autorizadas

en

determinados componentes, fisuras, roturas, o

piezas incorrectas.
Inspeccin Mecanizada. Se realizar con la ayuda
de aparatos e instrumentos electromecnicos y
electrnicos, como lo son: Opacmetro para medida
150

de

humos

(motores

de

encendido

por

comprensin), analizadores de gases de escape

(motores de encendido por chispa), sonmetro
para medir los niveles de ruido, frenmetro para
comprobacin del funcionamiento y alineacin de
las luces altas y bajas, alineadora de direccin y
banco de suspensin.
CALIFICACIN DE DEFECTOS
Criterios para la clasificacin de los defectos. Los
defectos

que

presentaren

los

vehculos

automotores se clasifican segn su nivel de

peligrosidad.
Defectos leves (D.L.). Son aquellos defectos que
una vez detectados en el vehculo automotor,
deber subsanar el propietario del vehculo no
estando obligado a volver a la estacin de RTV para
la verificacin de las correcciones.
Defectos Graves (D.G). Son aquellos defectos que
detectados en el vehculo automotor, debern
subsanarse

persistiendo

la

obligacin

del

propietario de llevarlo nuevamente a la estacin de

RTV para la comprobacin de las correcciones.
Defectos Peligrosos (D.P.). Son aquellos defectos
graves que se hubieren detectado en un vehculo
151

automotor y que implican un peligro inminente

para la seguridad del vehculo, la de otros
vehculos, de sus ocupantes o de los dems
usuarios de la va pblica, lo que genera la
obligacin de llevar nuevamente el vehculo a la
Estacin de RTV para comprobar que el defecto ha
sido corregido.
Criterios y principios aplicables para la calificacin
del defecto. La consideracin o determinacin del
defecto que presentare cada vehculo automotor,
as como la cuantificacin de su gravedad

peligrosidad, no slo estar basada en la normativa

especfica que regula el elemento o mecanismo a
evaluar sino que, adems, en la legislacin general
que defiende el derecho supremo a la vida y el
derecho fundamental, de toda persona, a un
ambiente sano y ecolgicamente equilibrado y, en
su

conjunto,

las

normas

principios

del

ordenamiento jurdico vigente.

En el anlisis tcnico entonces como en el ejemplo presentado
debemos definir al detalle, es decir, exactamente lo que vamos a
hacer o a comprobar en funcin de la operacin de la planta o del
proceso de servicio como es el caso del CRCV.
152

j.

Equipo de trabajo: para el detalle de la organizacin del

CRCV, debemos establecer la normatividad y las leyes que
son aplicables en el manejo de personal tcnico y
administrativo, en este caso por ser el planteamiento que
trabaje adscrito a la Carrera de Ingeniera Mecnica de la
UTA, se plantea el funcionamiento en referencia a la Ley de
Centros de Transferencia de Tecnologa, mediante Registro
Oficial N 319 del 16 de noviembre de 1999 ( para ver el
detalle debe remitirse al Registro Oficial del gobierno
nacional www.registroficial.gob.ec)

k. Estructura organizacional:
Se debe establecer un Reglamento para el funcionamiento
del CRCV, para el detalle debe referirse a la tesis de
maestra presentado por el autor, en el que se debe tratar
entre otros puntos: naturaleza y constitucin, fines,
organizacin estructural, del personal operativo y de
jefatura,

patrimonio,

disposiciones,

disposiciones

generales, con estos factores predeterminados el orgnico

funcional ser:

153

DIRECTORIO

ASESORA
LEGAL

DIRECTOR
EJECUTIVO

SECRETARIA/
CONTADORA

JEFE
TCNICO

JEFE DE
MONITOREO

JEFE DE
MANTENIMIENTO
O

JEFE
FINANCIERO

Personal
lneas de
revisin

Personal de
mantenimiento

Auxiliares
Financieros

Figura 4.10
El

CRCV

debe

tener

personal

altamente

competitivo

comprometido con los cambios tecnolgicos que se generarn en el

centro, debido al compromiso que se debe tener hacia la
comunidad por el servicio prestado, adems de una fuerte
conciencia tica que permita asegurar que el control vehicular este
ceido a los reglamentos establecidos, sin que la corrupcin se
haga presente en el trabajo de este proyecto.

Los docentes de la Carrera de Ingeniera Mecnica de la UTA, sern

parte del personal tcnico encargado de manejar el sistema de
154

control y revisin desde el puesto de Direccin o Jefatura al que

pertenezcan.

Por lo tanto el xito del CRCV estar centrado en funcin de la

capacidad de la gente que lo integra, por lo que el equipo de
trabajo con el que cuenta deber reunir las siguientes
competencias generales:

Conocimiento del sector automotriz

Trabajar en equipo

Conocimientos y experiencia en planificacin y control

ambiental

Experiencia en el puesto de trabajo

Capacitacin y especialidad en el rea automotriz o

administrativo segn sea el caso

Para la descripcin de funciones se debern utilizar la siguiente

descripcin de funciones que se realizarn en el Centro de
Servicios:

Identificacin de la Unidad

Titulo o Cargo

Departamento y/o unidad

155

Relacin de dependencia

Ubicacin del puesto

Personal bajo su autoridad

Horario de trabajo

Misin de la funcin

Funciones principales

Requisitos

Competencias esenciales

Confidencialidad del cargo

Periodicidad de la evaluacin

Responsabilidad

Equipos que utiliza

Para utilizacin en ejercicios o proyectos de aplicacin se

recomienda utilizar el siguiente cuadro con la informacin
necesaria para un puesto de trabajo:

156

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y
MECNICA

CENTRO DE REVISIN Y CONTROL VEHICULAR

TITULO DEL CARGO:
DEPARTAMENTO Y/O UNIDAD:
RELACIN DE DEPENDENCIA:
UBICACIN DEL PUESTO:
PERSONAL BAJO SU AUTORIDAD:
HORARIO DE TRABAJO:
MISIN:

FUNCIONES:

REQUISITOS:

COMPETENCIAS ESCENCIALES:

OTRAS COMPETENCIAS:
CONDICIONES PARA UN MEJOR DESEMPEO :
CONFIDENCIAL DEL CARGO:
PERIODICIDAD DE LA EVALUACIN:
EQUIPOS QUE UTLIZA:

Tabla 4.31
157

En lo relacionado a las remuneraciones y el personal necesario se

establece el siguiente cuadro:

PERSONAL ADMINISTRATIVO
CANTIDAD

SUELDO

TOTAL

Direccin Ejecutivo

1.300

1.300

Secretaria Contadora

400

400

Auxiliares Contables

300

900

Jefe Financiero

1.000

1.000

TOTAL

3600

Tabla 4.32

PERSONAL DE REVISIN
CANTIDAD

SUELDO

TOTAL

Jefe Tcnico

1.000

1.000

Jefe de Lnea

800

400

Personal de Linea

15

300

4.500

300

600

Personal

de

Mantenimiento
TOTAL

Tabla 4.33

158

6.900

El costo de los equipos para las lneas de revisin y control es:

LINEA LIVIANOS
N
1

DESCRIPCIN

CANTIDAD

Alineador al paso, Banco de

PRECIO

11.107

Suspensiones, rodillos
2

Juego de Rodillos autoportantes

1.106

Mando a distancia va radio

1.115

Alineador al paso, Banco de

23.000

suspensiones, Rodillos
5

Analizador de gases mas opacmetro

5943

Sonmetro integrador de precisin

5.573

..

10

11

..

12

13

14

TOTAL

Tabla 4.34
159

92.132,00

LINEA PESADOS
N

DESCRIPCIN

CANTIDAD

PRECIO

Alineador al paso, Banco de Suspensiones,

11.107

rodillos
2

Juego de Rodillos autoportantes

1.106

Mando a distancia va radio

1.115

Alineador al paso, Banco de suspensiones,

23.000

Rodillos
5

Analizador de gases mas opacmetro

5943

Sonmetro integrador de precisin

5.573

..

10

11

..

12

13

14

TOTAL

Tabla 4.35

160

103.206,00

Activos Fijos:
317.470,00 (USD)
a- Equipos de oficina

15.000,00 (USD)

b- Equipos de revisin

287.470,00 (USD)

c- Instalacin y puesta en marcha

15.000,00 (USD)

Capital de trabajo (3 meses):

35.000,00 (USD)

a- Salarios incluye beneficios sociales

15.000,00 (USD)

b- tiles de oficina

3.000,00 (USD)

c- tiles de limpieza

3.000,00 (USD)

d- Servicios bsicos

9.000,00 (USD)

e- Otros gastos

5.000,00 (USD)

De los datos obtenidos entonces el financiamiento ser:

352.470,00

(USD)

Del anlisis del ejercicio planteado se sugiere llegar al mnimo

detalle de proyecto en todos los aspectos planteados para solucin,
lo que nos permitir tener una mejor suposicin el momento de
llegar al anlisis financiero.
161

Ejercicio 4.1
Con la informacin y los cuadros presentados en el ejemplo
realizar la Planificacin de su Proyecto con:

Diagnstico
Demanda

Ao

Cantidad
Demanda (Q)
Unidades

Oferta
Ao

Cantidad
Ofertada (Q)
Unidades

162

Demanda Potencial
Ao

Cantidad
Ofertada (Q)
Unidades

Estudio Tcnico
Insumos

INSUMO

UNIDAD

PRECIO

CANTIDAD

TOTAL

PROVEEDOR

UNITARIO

(Q)

COSTO

COSTO

PROVEEDOR

UNITARIO

TOTAL

Maquinaria y Herramienta
MAQUINARIA,
EQUIPO O

CANTIDAD

HERRAMIENTA

163

Talento Humano
SECCION

CARGO

N DE

REMUNERACION

PUESTOS

REMUNERACION
TOTAL

reas de la planta
SECCION

AREA (m2)

COSTO
UNITARIO

ADMINISTRATIVA
PRODUCCION
(SUELDA)
PRODUCCION
(PINTURA)
ALMACENAMIENTO
TOTAL

164

COSTO TOTAL

Localizacin de la planta

FACTOR

PESO

LUGAR A

LUGAR B

Calificacin Ponderacin Calificacin Ponderacin

INSUMOS
SERVICIOS
BASICOS
MANO DE OBRA
CERCANIA
CLIENTES
ACCESOS VIALES
TOTAL

165

166

CAPITULO V
ESTUDIO ECONMICO
En este captulo se aplicarn los siguientes conceptos:

Definir Ingresos

Establecer costes en los proyectos

Analizar la amortizacin y la depreciacin

Establecer flujos de efectivo

167

En este punto en la formulacin del proyecto, cuando definimos el

producto,

sabemos

la

cantidad

que

vamos

producir,

establecemos el proceso operativo en la planta de produccin y el

personal que trabajara en la planta, tomamos referencia de los
datos investigados y hacemos referencia al dinero y cuanto
deberemos invertir a da de hoy y en el futuro.
En todo proyecto vamos a manejar el tema de los costos, entonces
definamos que son los costos o costes en la produccin y diremos
que es la cantidad de dinero en moneda gastada para producir un
bien o un servicio,
Definiremos que existen costos contables y no contables, los costos
no contables en un proyecto van a incidir positiva o negativamente
en el presupuesto final y tienen relacin generalmente con los
intangibles como el coste de oportunidad, que es el rendimiento
que un emprendedor dejara de percibir por invertir en otra idea de
negocio alternativo, otro ejemplo de coste no contable es el costo
hundido, que es el pago que se hace por un costo fijo que no se
puede recuperar se haga o no se haga el proyecto.
En lo referente a costos contables son aquellos que nos permiten
estructurar anlisis financiero para cumplir con los aspectos legales
y tributarios, como costos fijos, costos variables, gastos
administrativos, gasto de ventas, insumos en materiales,
suministros, etc
168

Los valores obtenidos nos van a permitir encontrar los diferentes

costes aplicados a los conceptos:
Costes Fijos: son aquellos costes que no varan con la cantidad a
producir, por ejemplo el sueldo de una contadora o del personal de
vigilancia, inclusive se puede tomar el costo del personal de
produccin que no est anclado a la cantidad producida.

En el ejemplo del CRCV podemos definir como ejemplo de costo

fijo, el siguiente gasto administrativo

Coste Variable: es aquel que cambia con la cantidad que se

requiere producir o volumen de produccin, como un ejemplo
clsico tenemos los materiales para producir si hacemos frascos de
plstico no es lo mismo hacer 1000 frascos por da que 1000 frascos
por hora, en el ltimo caso necesitaremos mayor cantidad de
material lo que se transforma en variable, en el caso de nuestro
CRCV la energa es un coste variable por que depender del
nmero de vehculos revisados en el da a mas vehculos mas
energa.

Depreciacin: es la prdida de valor contable de un activo fijo

tangible, por el uso y en el tiempo hasta que cumpla su vida til
tomando en cuenta el valor de desecho del bien, es aplicable como
un escudo fiscal para el pago de impuesto sobre utilidades,
169

consideraremos como un aporte de gobierno a la produccin de un

pas, el sistema de clculo depender del pas, en el ecuador
utilizamos los porcentajes de depreciacin sealados como gastos
deducibles de acuerdo a la Ley de Rgimen Tributario siguiente:

ACTIVO

VIDA UTIL

Inmuebles (excepto terrenos)

20 aos

5%

Instalaciones, maquinarias, equipos y muebles

10 aos

10 %

Vehculos, equipos de transporte, equipo

5 aos

20 %

caminero mvil, equipos de computacin

Tabla 5.1

Amortizacin: existe una gran cantidad de conceptos respecto a la

amortizacin, en nuestro caso tomaremos el concepto financiero
de amortizacin que es la devolucin total o parcial de un prstamo
en un periodo, este concepto tiene incidencia si tomamos en
cuenta que para emprender un proyecto no vamos a contar con la
totalidad de la inversin y ser necesario solicitar un crdito que
nos permita llevar a la prctica nuestro proyecto, para el clculo del
pago recomiendo seguir los siguientes pasos en una tabla de
Microsoft EXCEL:

1. Determinar la tasa de inters, el periodo y la

cantidad.
170

Monto de Prstamo

15000

N de cuotas

Tasa de Inters

2%

Cuota Mensual
Total a pagar

Tabla 5.2
Por efecto de visualizacin en el ejemplo las
cuotas sern solo 6 y la tasa de inters ser
la que consiguieran en la institucin
financiera

que

les

otorgue

el

financiamiento.
2. En Excel para la cuota mensual ubicamos en
frmulas financieras la funcin Pago.

Figura 5.1
3. Ingresamos los valores del crdito financiero
para el financiamiento.
171

Figura 5.2
El valor actual se debe ingresar con valor
negativo.
4. Obtenemos el valor de la cuota por periodo y
calculamos el valor total a pagar multiplicando
la cuota por el nmero de periodos.
5. La tabla nos muestra los datos calculados
Monto de Prstamo
N de cuotas

15000
6

Tasa de Inters

2%

$ 2.677,89
$ 16.067,32
Total a pagar
Tabla 5.2
Cuota Mensual

6. Elaboramos la tabla de amortizacin de la

deuda para clarificar su utilizacin en el flujo de
caja.
172

Cuotas

Intereses

Capital

Saldo
$ 15.000,00

$ 2.677,89 $

300,00

$ 2.377,89

$ 12.622,11

$ 2.677,89

$ 252,44

$ 2.425,44

$ 10.196,67

$ 2.677,89

$ 203,93

$ 2.473,95

$ 7.722,71

$ 2.677,89

$ 154,45

$ 2.523,43

$ 5.199,28

$ 2.677,89

$ 103,99

$ 2.573,90

$ 2.625,38

$ 2.677,89

$ 52,51

$ 2.625,38

$ 0,00

Tabla 5.3
7. De los datos obtenidos debemos cancelar por 6
pagos en un crdito de $15.000,oo con el 2% de
inters debemos pagar $ 2.677,89 para el flujo de
caja.
Flujo de Caja:
La informacin relacionada a costes contables es necesaria en la
estructura del flujo de caja, este importante elemento financiero
nos permite determinar la cantidad de efectivo en los diferentes
aos de duracin del proyecto, este dato lo debemos estructurar
en funcin de las diferentes alternativas presentes en la
produccin, es decir, es una empresa nueva o se encuentra
operando, otro factor a considerar es el tiempo de estimacin del
proyecto que puede y sugiero sea en base a la vida til de los
equipos y la demanda potencial establecida.
El flujo de efectivo en un proyecto tiene bsicamente 4 partes:
1. Los egresos en ao 0
173

2. Los ingresos y egresos en la operacin

3. El tiempo en el que ocurren los ingresos y
egresos
4. Los valores de desecho del proyecto
Los egresos en ao 0 se consideran la inversin para arrancar el
proyecto y el capital de trabajo (k) con el que la planta puede
operar, que en nuestro caso se sugiri sea de los 3 primeros meses
en sueldos e insumos.
Toda operacin en una planta lleva como fin elaborar productos o
prestar servicios, este proceso genera ingresos producto de la
venta que sern la cantidad producida en un periodo (Q) por el
precio del producto o servicio (P), es este el balance que debemos
realizar por periodo de tiempo que normalmente se sugiere sea por
ao,
El tiempo es un factor importante en todo flujo de caja, en ao 0,
se considera toda la inversin necesaria para su puesta en marcha y
comenzamos nuevamente a tomar en cuenta los supuestos de
proyecto, como la Q producto de la demanda temporal, o al precio
y costos a los que debemos variar por lo menos la inflacin de ao
a ao, en este caso trabajamos con proyecciones o predicciones
que nos darn los valores de diferenciacin de ingresos y costes
contables para establecer los diferentes flujos de efectivo.
En la parte del anlisis financiero debemos tener en cuenta las
depreciaciones y las amortizaciones como parte del aspecto legal y
174

de impuestos como parte complementaria puesto que este coste

no representa un desembolso de dinero, mas bien son una
compensacin contable en el aspecto financiero.
La estructura general de los flujos de caja para medir la rentabilidad
en un proyecto se maneja bajo el siguiente esquema:
AO 0

AO 1

AO 2

AO 3

..

+ Ingresos (P*Q)
- Egresos
- Gastos no desembolsables
= Utilidad antes de impuestos (UAI)
- Impuestos
= Utilidad despus de impuestos (UDI)
+ Depreciacin
- Pago de capital
Flujo Neto de Efectivo (FNE)

Tabla 5.4
En un proyecto se recomienda manejarse con la informacin de
tres escenarios el optimista: con datos estimados al 100% de su
valor total en los ingresos; el escenario normal con datos en un
porcentaje estimado por el tcnico proyectista alrededor del 80%
de los valores en ingresos y un escenario pesimista con un valor
alrededor del 60% del ingreso, con este anlisis podremos realizar
la evaluacin del proyecto y si en el escenario pesimista tiene una
evaluacin positiva entonces termina siendo un proyecto de
175

aplicacin sin mucho riesgo, recuerde siempre el tema de lo

supuesto,. Al final en la formulacin de un proyecto, se recomienda
construir un cronograma de actividades hasta el da en que se
ponga en marcha el proyecto, la estructura ser la siguiente (BACA
- URBINA 2001):

MES
ACTIVIDAD

1 2 3 4 5 6 7 8

Elaboracin de Estudio
Constitucin de la empresa
Tramitacin de financiamiento
Compra de Terreno
Acondicionamiento de terreno
Construccin de obra civil
Compra de maquinaria
Compra de mobiliario
Instalacin de maquinaria
Instalacin de servicios
industriales
Pruebas de arranque
Inicio de pproduccin

Tabla 5.5

Este cronograma servir para la puesta en marcha de la planta de

produccin, en el caso de procesos productivos se deber

176

estructurar ruta critica y otros mtodos de optimizacin que los

trataremos en futuras publicaciones.
Ejemplo: En el CRCV se tienen los siguientes estimados para el
estudio tcnico.

Debido al negocio que es monoplico, el CRCV no tendra

competencia, es decir, el precio establecido es nico y no tiene
factores que inciden en su variabilidad y al tener un universo
aparentemente fijo en el control, no tendremos cartera vencida

Ventas Estimadas:
Ao

Veh. Liv.

2004

27224

Tarifa

Total

(USD)

(USD)

18.95

51589

Motos
343

Tarifa

Total

TOTAL

(USD)

(USD)

GENERAL

11.35

3893
519,788

2005

35946

18.95

681184

345.9

11.35

3,926

685,110

2006

39350

18.95

745688

371.8

11.35

4,220

749,908

2007

42754

20.85

891211

397.7

12.49

4,965

896,177

2008

46158

22.93

105838

423.6

13.73

5,818

1,064,200

449.5

15.11

6,791

1,256,866

449.5

16.62

7,470

1,476,992

2
2009

49562

25.22

125007
5

2010

52966

27.74

146952
3

Tabla 5.6
177

Remuneraciones:

Personal Administrativo
CANTIDAD

SUELDO

TOTAL

Director Ejecutivo

1000

1300

Secretaria Contadora

300

400

Auxiliares Contables

300

900

Jefe Financiero

500

1000

TOTAL

3600

Tabla 5.7

Personal de Revisin
CANTIDAD

SUELDO

TOTAL

Jefe Tcnico

1000

1000

Jefe de Lnea

800

800

15

300

4500

300

600

TOTAL

6900

Personal de Lnea
Personal

de

Mantenimiento

Tabla 5.8

178

Anlisis de Costos
GASTOS DE OPERACIN Y GENERALES
Miles de dlares
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Gastos que representan
Desembolso:
Remuneraciones

2006

2008

2009

2010

45,360

47,628

50,009

3,780
1,440
600

3,601
1,680
600

3,781
1,920
600

3,602
2,160
600

Seguros
Otros
COSTOS ADMINISTRATIVOS

500
500
1,000 1,600
50,100 53,280

500
1,600
55,609

500
1,600
58,410

500
1,600
60,972

COSTOS DE VENTAS
Gastos que representan
Desembolso:
Remuneraciones
Propaganda y Publicidad
Gastos de transporte
Mantenimiento
COSTO DE VENTA

2006

2009

2010

Gastos de oficina
Movilizacin y viticos
Cuotas y Suscripciones

43,200

2007

3,600
1,200
600

2007

2008

52,510

6,000

6,600

7,260

7,986

8,785

6,000

6,600

7,260

7,986

8,785

COSTOS DE REVISIN
Gastos que representan
Desembolso:
Mano de obra directa
Servicios bsicos
Suministros
Combustibles y lubricantes
Reparacin y mantenimiento
Seguros

2006

2007

2008

2009

2010

82,800 86,940
18,000 19,294
4,800 6,775
600
600
7,200 10,162
2,500
2,500

91,287
20,258
7,114
600
10,670
2,500

95,851
21,271
7,469
600
11,204
2,500

100,644
22,335
7,843
600
11,764
2,500

Regalas
Otros (seguridad)
Imprevistos
COSTO DE REVISIN

4,320
4,320
4,320
1,200
1,320
1,452
121,420 131,911 138,201

4,320
1,597
144,813

4,320
1,757
151,763

Tabla 5.9
179

FLUJO DE CAJA DEL PRIMER AO

ESCENARIO NORMAL

Ingresos por
Facturacin
Costos de Ventas
Gasto Administrativo
Costos de Revisin
Depreciacin

2005
2005
1 mes 2 mes
57,093 57,093
500
500
6,900 6,900
10,118 10,118
1,667 1,667

2005
3mes
57,093

2005
4mes
57,093

2005
5mes
57,093

500
500
500
6,900
6,900 6,900
10,118 10,118 10,118
1,667
1,667 1,667

UAII

37,908

37,908

37,908

37,908

37,908

Impuestos (25%)
UTILIDAD NETA

9,477
28,431

9,477
28,431

9,477
28,431

9,477
28,431

9,477
28,431

Depreciacin

1,667

1,667

1,667

1,667

1,667

FNE

30,097

30,097

30,097

30,097

30,097

Tabla 5.9
Anlisis de escenarios
Escenario normal

En este escenario consideramos que el 10% de los vehculos que se

han matriculado histricamente en la Jefatura de Trnsito, no
realizan el control y revisin vehicular, es importante recalcar que
la informacin y los datos del texto pertenecen al estudio realizado
por el autor en la Tesis de Grado para Obtener el ttulo de
Magister en Administracin de Negocios.

180

FLUJO DE CAJA
ESCENARIO NORMAL

0
Ingresos

por

2006

2007

2008

2009

2010
5

749.908

896.177

1.064.200

1.256.866

1.476.992

facturacin
Egresos
Inversin
Capital de trabajo

195.338
50.000

Costos de ventas
Gastos

6.000

6.600

7.260

7.896

8.785

82.800

86.940

91.287

95.851

100.644

121.420

131.911

138.201

144.813

151.763

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

519.688

650.726

807.451

988.215

1.195801

Administrativos
Costos de revisin
Depreciacin
UAII

Impuestos (25%)
UTILIDAD NETA

-245.338

Depreciacin

129.922

162.681

201.863

247.054

298.950

389.766

488.044

605.588

741.161

896.851

20.000

20.000

20.000

20.000

Valor de derecho
FNE

-245.338

409.766

COC

20%

VAN

$1.508.691.45

TIR

20.000
172.482

508.044

136%

Tabla 5.10

181

625.588

761.161

1.089.333

Escenario pesimista
En este escenario consideraremos que el 50% de los vehculos que
se han matriculado en la Jefatura de Trnsito histricamente, no
realizan el control y revisin vehicular y utilizaremos la misma tabla
de datos con variacin del ingreso

Escenario optimista
En este escenario consideramos que todos los vehculos que se han
matriculado en la Jefatura d Trnsito histricamente, realizan el
control y revisin vehicular.
Para el anlisis y la evaluacin econmica de los resultados
obtenidos podemos estimar que el valor del proyecto utilizando el
VAN con 5 aos de trabajo y el COC de 20%, aplicable al retorno
que la UTA esperara es de $ 1.508.691,oo (USD) lo que demuestra
ser un proyecto viable.
En este proceso de la gua de formulacin de proyectos hemos
definido todos los pasos bsicos a seguir y la estructura con la que
podemos establecer la viabilidad en la formulacin de un proyecto
de inversin, en futuras publicaciones vamos a trabajar sobre una
gua para evaluacin de proyectos de inversin y procesos de
produccin de plantas industriales.

182

BIBLIOGRAFA REFERENCIAL

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3.- C. Warren, J. Reeve y P. Fess/ Contabilidad Financiera.
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Interamericana editores SA. Chile 2000

183