LA MEJORA CONTINUA

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Como implementar la mejora continua en su empresa

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Pgina principal
Como ahorrar
siendo eficaces
Como
implementar la
mejora continua
en su empresa
Cmo hacer
correctamente
una liquidacin
laboral
La importancia
del reglamento

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El concepto de mejora continua es algo sencillo de comprender y

de hacer, pero es muy poderoso y ayuda a obtener muy buenos
resultados adems de lograr una cultura de mejoramiento
permanente que mantiene a los trabajadores persiguiendo
diariamente un reto. Uno de los logros ms importantes de la
mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el
personal, ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los
problemas que impiden mejorar, y comprometerse en su solucin.
El mejoramiento continuo parte de una planificacin:

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Interior de
Trabajo
La importancia de
los Contratos
Individuales de
Trabajo

En la cual se determinan
los objetivos de la empresa y
lo que se cree que el cliente
espera de nuestro producto o servicio.
Se determinan tambin
el cmo se harn las cosas
de tal manera que se alcancen
los objetivos propuestos.
Seguidamente se pasa a la etapa de ejecucin:

*El hacer.
Aqu se realizan las acciones necesarias
diseadas para cumplir con los objetivos.
Despus viene la etapa de chequeo:
* Que tiene que contar con datos
* para poder determinar
* donde se encuentran los fallos y
* poder graficar y establecer
* por medio de nmeros
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* la situacin real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes:
* para que el sistema
* que hemos diseado
* en la planificacin
* se mejore para obtener
* los resultados deseados,
y volvemos a empezar el proceso.
Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP)
integrados por miembros de la directiva de la empresa y de los
trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene que involucrar a
la gente que hace las cosas para que le encuentren un propsito a
su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al
cambio que hace que las personas busquen razones vlidas o no
para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de
parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta
por parte de los trabajadores.
Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron
los planes de mejora debido a que la directiva decidi

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implementarlos obligando a los mandos medios y a los

trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y
expectativas.
Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significara para la
empresa:
* ahorro de desperdicios;
* ahorro de costos;
* mejora de la calidad;
* clientes ms satisfechos (nuevos clientes recomendados por
nuestros mismos clientes; nuestros clientes aumentando la
frecuencia de sus compras) lo cual se convierte en ms ventas, y
mejores utilidades.
Pero es importante tambin que la empresa disee un sistema de
bonificaciones y premios para mantener estimulados a los
trabajadores y responder anticipadamente a la pregunta que
muchos trabajadores se hacen cuando se les pide mejor trabajo:
Y esto a m, en que me beneficia?. Este sistema es el equivalente
de hacer socios de la empresa a los trabajadores, quienes se dan
cuenta que estn ganando una base y sobre esa base todos los
das pueden tener importantes ingresos extras haciendo realidad

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este crculo de mejora continua con beneficios para todos.

Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento
continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos
urgentes y dejar de lado los importantes. Es decir que si forman
parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reunin
tendern a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas
situaciones desmotivan a los trabajadores.
En una empresa industrial grande se capacit a todos los
trabajadores para iniciar lo relacionado con la implementacin de
un programa de Calidad Total que inclua formar los Equipos de
Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento donde se
estaban aplicando estas modificaciones haba formado su ECT,
pero nunca tena tiempo para reunirse con sus subalternos. Como
consecuencia de esto decay el inters en el mtodo, y ste cay
en desuso, resultando una inversin intil para la empresa, ya que
pagaron por la capacitacin y no la echaron a andar.
Pero adems del dinero perdido en una capacitacin que no se
aprovech, se perdieron las oportunidades de mejorar los procesos
del departamento, el cual sigui funcionando igual que siempre.

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Entonces, se le tiene que dedicar tiempo por parte de los directivos

a la implementacin del programa de mejoras. Si no se hace as, el
mensaje que se enva a los subalternos es de que este programa
no es tan importante para la empresa como para dedicarle todo el
tiempo necesario para realizarlo.
Otro de los problemas consiste en que el personal directivo se
esfuerza en lograr la implementacin del sistema pero no recibe
estmulos por este desempeo extra. La empresa considera en
estos casos que el pago que recibe el directivo es suficientemente
bueno como para seguir pagndole ms. Esto hace que la
implementacin no sea tan exitosa como se pretende, ya que se
estimula econmicamente a los trabajadores, pero se deja de
hacer lo propio con los responsables directos del inicio y
mantenimiento del programa de mejoras.
Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras,
debe implementarlo adecuadamente, involucrando a fondo a todas
las personas que participarn en el mismo y creando los estmulos
adecuados para que se logre. Muchos programas fracasan debido
a que los gerentes consideran que es suficiente que ellos conozcan
en que consistirn los cambios e impartir las rdenes
correspondientes para que se realicen.

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Tienden a olvidarse que toda empresa cuenta con dos tipos de

organizacin interna: la formal y la informal. La formal es la que
consta en el organigrama e indica las lneas de mando. La informal
est formada por grupos de trabajadores que tienen intereses
comunes, tales como los que almuerzan juntos; los que viajan
juntos al salir del trabajo; los que juegan en el mismo equipo
deportivo; los que adems de compaeros de trabajo son vecinos,
etc. La comunicacin que se da a estos niveles es muy importante
y fluye de una manera muy rpida.
Existen empresas que han contratado programas de mejora que
solo son conocidos por la alta gerencia, la cual le comunica a los
jefes de mandos medios que las mismas deben implantarse, sin
involucrarlos en absoluto. Los jefes que reciben esta noticia no
saben que hacer. Por un lado, tienen que convencer, por lealtad a
la empresa, a sus subordinados de que el programa que se
implementar traer beneficios para ellos, an desconociendo
exactamente en que consistirn dichos beneficios.
Por otra parte, estos mismos jefes se preguntarn en que puede
afectarles a ellos como trabajadores el que estos cambios se
implementen, y pudieran sentirse amenazados por la introduccin

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del programa por la gerencia.

Esta falta de transparencia puede redundar en que se boicotee
consciente e inconscientemente el programa debido a que no se
supo involucrar a todas las personas y se les quiere imponer algo
que aunque sea muy bueno ellos desconocen. No es raro en estos
casos que los trabajadores que no se han visto involucrados
piensen seriamente en retirarse de la empresa, o peor an,
mantenerse dentro de ella estando inconformes y boicoteando de
una manera sutil y escondida todo lo relacionado con el programa.
Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a
todos los que estarn involucrados, en que la situacin de la
empresa debe mejorar. Se les tiene que hacer ver las
consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a
apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado.Se les debe
plantear tambin las oportunidades que podran desperdiciarse si
un proceso de cambio no se pone en marcha.
Seguidamente la gerencia debe proponer el plan de mejora que ha
considerado conveniente y los invitar a expresar sus opiniones.
Les dar la confianza de que esto no afectar negativamente sus
empleos y que si el plan se implementa adecuadamente y produce

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los resultados esperados, la empresa est en disposicin de

ofrecer bonificaciones especiales y promociones a puestos
superiores. Adems la gerencia debe dejar claro que el programa
cuenta con todo el apoyo de la alta direccin y que esto resultar
en un decidido apoyo a los esfuerzos de los jefes medios y el
personal a su cargo.
Establecido lo anterior, se capacitar a todo el personal que se
quiera involucrar, tomando en cuenta sus sugerencias y
respondiendo ampliamente sus inquietudes. Se realizarn pruebas
y talleres para que se pueda poner en prctica lo aprendido, de tal
manera que no se deje espacio para la improvisacin, y que se
trate de resolver las inquietudes y resolver los problemas antes de
que se plantee el programa a los niveles inferiores de la
organizacin.
Ya en la capacitacin del programa de Mejoramiento Continuo (MC)
se expondr en qu consiste el programa:
PRIMERA FASE:
Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los
procesos que se quieren mejorar. En este estudio se les pedir la

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colaboracin a todos para que proporcionen datos y experiencias

para obtener una "fotografa de la empresa tal y como est
actualmente.
Se procede a realizar un estudio de la Empresa estableciendo el
proceso total y sus sub-procesos, desde el pedido de los productos
o servicios, hasta su entrega final, determinando las funciones de
cada trabajador; nmero de trabajadores y total del pago que
reciben; estableciendo distancias; transportes; flujos; demoras;
esperas; nivel de desperdicios de materias primas y otras materias;
calidades; porcentaje de rechazo de productos terminados;
tiempos de entrega; bodegas e inventarios; costos de los procesos;
situaciones especiales y toda aquella informacin que nos permita
obtener una fotografa de cmo se realizan los procesos de la
empresa.
En esta labor se necesita la completa colaboracin de todos los
involucrados a efecto de que no se oculten datos y situaciones. Se
les tiene que hacer ver que no se llamar la atencin a nadie al
conocerse los resultados de este estudio, ya que lo que se est
buscando es la solucin de problemas y no establecer culpas si se
encontraran procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir
de gua:

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Quienes son nuestros clientes?

Qu necesitan nuestros clientes?
Cul es el servicio o producto que actualmente les entregamos?
Cul debera ser el servicio o producto que deberamos
entregarles?
Cmo son nuestros procesos?
SEGUNDA FASE:
Esta consta de cuatro etapas:
* la planeacin;
* la accin;
* el chequeo, y
* los ajustes
La Planeacin
Teniendo la "fotografa actual de la empresa, se procede entonces
a lograr la "fotografa futura. Es decir, cmo queremos ver a la
empresa en el futuro cercano. Esta es la etapa de PLANEACIN.
Se tomarn en cuenta varios factores para analizar:

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Primero: qu queremos mejorar y cmo lo haremos:

Aqu nos haremos varias preguntas acerca de los procesos:
Qu queremos hacer?
Cmo lo queremos hacer?
Cules son las labores que si las hacemos de una manera
excelente producirn los mejores resultados para la empresa?
Cmo reducimos el desperdicio?
Cmo rebajamos los costos de operacin?
A qu le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros
productos y servicios?
Cmo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios?
Qu quieren y necesitan nuestros clientes?
Cmo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos
o servicios que ellos quieren y necesitan?
Cules sern son nuestros objetivos?
Segundo: tenemos que hacer aqu una descripcin de lo que
queremos lograr en cada una de las reas anteriores, es decir,
preguntarnos:

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Cules sern nuestras metas? (objetivos cuantificables), y

logrando expresarlas:
a) de una forma numrica, es decir que sean medibles;
b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean crebles, y
c) que sean realizables.
Tercero: considerar cual ser la mejor manera de lograr nuestras
metas (estrategias) con eficacia, es decir, lograr nuestras metas:
:
a) con menos esfuerzo
b) con menor costo, y
c) en menos tiempo
La Accin
En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar
para hacer realidad lo que planificamos. Con la imagen futura ya
bien clara, desarrollamos las estrategias que nos permitirn
alcanzar las metas trazadas. Esta es la etapa de lucha, de
esfuerzo, de dedicacin, en la cual vamos a trabajar como equipo
para alcanzar los objetivos propuestos. Los Equipos de Mejora
Continua (EMC) siguen trabajando para hacer realidad las metas.

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El Chequeo
En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere
lograr, es decir, comparamos la "fotografa actual de la empresa
contra la "fotografa futura. Analizamos cifras, hacemos grficas,
detectamos cuales son las falla por las cuales no hemos alcanzado
todava lo que nos hemos propuesto. Esta es la base para el
trabajo de los ajustes.
Los Ajustes
Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a
mejorar el proceso. Esto lo hacemos iniciando una nueva
planificacin, estableciendo las acciones que se tienen que seguir
para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de nuevo el proceso
haciendo realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es un
sistema que no se detiene. Siempre estaremos mejorando, ya que
siempre encontraremos actividades que se pueden hacer ms
rpido, mejor, con menos costo y con menos esfuerzo. Este es el
fundamento de la eficacia.
Comunquese con nosotros!
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Con el proceso de mejora continua puede lograr:

Que su personal est mejor motivado
Que sus clientes estn ms satisfechos y por lo tanto le compren
ms y le recomienden a otros clientes.
Rebaja de costos
Aumento de la calidad
Disminucin del desperdicio
Maximizacin de sus utilidades
Podemos ayudarle a implementar el proceso de mejora continua
en su empresa, desde la "toma de la fotografa actual, hasta dejar
el proceso funcionando. O capacitamos a su personal para que
sean ellos los que realicen el proceso desde el principio hasta el
final.
Comunquese con nosotros!
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