BOLO N 1

TIPOLOGIA DE LAS DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de
decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms
representativas.
1 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de
jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la
posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores
situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se
refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno.
Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos
generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a
largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no
repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente
reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de
la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado
de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas
productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben
fabricar.
b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado
de repeticin es suficiente para confiar en precedentes.

Sus consecuencias suelen

producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores

no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo

decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la

planificacin de la produccin.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms
inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos,
por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las
sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar
el inventario a mantener etc.
La toma de decisiones en la empresa
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o
nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel
de dificultad de dichas decisiones.
2 CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
Las circunstancias en las que los individuos toman decisiones reciben el influjo de
desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podran repercutir
a futuro en los resultados de lo que hayan decidido.
Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:

Certeza. Situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque

conoce los resultados de todas las alternativas. La certeza es la condicin bajo la
cual las personas estn informadas por completo sobre un problema, conocen
soluciones alternativas y saben los resultados de cada solucin.
Riesgo. Situacin en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de
ciertos resultados. Se refiere a la condicin bajo la cual las personas que toman
decisiones pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos
eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada
solucin al estado deseado. En esta condicin, el tomador de decisiones dispone
de datos histricos que le permite asignar grados de probabilidad:
Probabilidad objetiva: es la probabilidad de que ocurra un resultado especfico,
basado en hechos y nmeros rigurosos.

Probabilidad subjetiva: es la probabilidad de que ocurra un resultado especfico,

basado en el juicio personal.

Incertidumbre. Es la condicin bajo la cual el que toma las decisiones no tiene

la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de solucin
deseada. El factor que influye a esta condicin es la orientacin psicolgica o
enfoques optimista y pesimista en la manera de eleccin.

3 TIPOS DE PROBLEMAS
Tipos de problemas y decisiones.
PROBLEMAS

BIEN

ESTRUCTURADOS

DECISIONES

PROGRAMADAS.
Cuando existen este tipo de problemas, generalmente no se requiere la intervencin
del gerente cada vez que ocurra, por lo general se opta por el establecimiento de
procedimientos, reglas y/o polticas.
Procedimiento: Es una serie de pasos secuenciales interrelacionados que un gerente
puede aplicar a fin de responder a un problema estructurado.
Regla: Es una declaracin explicita directa que indica a un gerente lo que debe y lo
que no debe de hacer.
Poltica: Son Guas para encauzar el pensamiento de un gerente hacia una direccin
especfica.
Problemas bien estructurados
El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema familiar y la
informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos
problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de
decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas.
Son problemas directos, conocidos y fciles de definir.
Ejemplo
El cliente desea devolver un producto en una tienda minorista.
Decisin programada.
Decisin repetitiva que puede tomarse mediante la aplicacin de un enfoque
rutinario.

Ejemplo.
En un restaurant una empleada derrama un lquido sobre el traje de un cliente, la
decisin rutinaria puede ser que el cliente no pagar la cuenta.
PROBLEMAS
MAL
PROGRAMADAS.

ESTRUCTURADOS

DECISIONES

NO

Problemas mal estructurados

Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal
estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e
incompleta.
Problemas nuevos de los cuales solo se cuenta con informacin ambigua e
incompleta.
Ejemplo.
La seleccin de un nuevo arquitecto para que construya un nuevo edificio.
Decisin no programada.
Decisin con carcter nico que requiere una solucin a la medida
Ejemplo.
Surgen como necesidad para enfrentar a los problemas mal estructurados.
4 ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Los gerentes tienen diferentes estilos cuando se trata de tomar decisiones y resolver
problemas. Uno punto de vista sobre estilos de toma de decisiones sostiene que hay
tres formas distintas en que los gerentes atacan a los problemas en el centro de
trabajo; pueden ser de los que evaden los problemas, los que resuelven problemas o
los que buscan los problemas. Cules son manera con abre las caractersticas de
cada uno de esos enfoques?
La persona que afecta a la evasin de problemas pasa por alto la informacin que
revela la presencia de un problema. Los evasores son inactivos y no quieren
confrontar problemas.
Los que prefieren la resolucin de problemas intentan resolver stos en cuanto se
presentan. Las personas de este tipo son reactivas; se enfrentan a los problemas en
cuanto que stos se presentan.

Los que optan por la bsqueda de problemas escudrian activamente la presencia

de problemas que resolver o nuevas oportunidades y aprovechar. Ellos adoptan un
enfoque proactivo al tratar de prever los problemas. Los gerentes pueden utilizar los
tres enfoques, y en efecto lo hacen. Por ejemplo, a veces la mejor respuesta consiste
en evadir el problema. En otras ocasiones, la nica opcin consiste en adoptar una
actitud reactiva, porque los problemas se presentan con gran rapidez. Adems, las
organizaciones innovadoras y creativas necesitan tener gerentes que busquen
proactivamente las oportunidades y la forma de hacer las cosas mejor.
Otra perspectiva en torno a los estilos de toma de decisiones propone que las
personas varan segn dos dimensiones, en su forma de aproximarse a la toma de
decisiones. La primera es el modo de pensar individual. Algunos tendemos a ser
racionales y lgicos en nuestra forma de pensar o de procesar informacin. Las
personas de tipo racional examinan la informacin en forma ordenada y se aseguran
de que est sea lgica y consistente, antes de tomar una decisin. Otros tendemos a
ser creativos e intuitivos. Las personas de tipo intuitivo no tienen que procesar la
informacin en un orden determinado, pues se sienten cmodos examinndola como
un todo.
La otra dimensin se refiere al grado de tolerancia a la ambigedad que tenga el
individuo. Tambin en este caso, algunas personas tenemos una tolerancia baja a la
ambigedad, por lo cual necesitamos que haya cierto grado de consistencia y orden
en el modo de estructurar la informacin a fin de que la ambigedad se minimice.
Por otra parte, algunos podemos tolerar altos niveles de ambigedad y somos
capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo. Al trazar el diagrama
de esas dos dimensiones, surge el cuatro estilos en materia de toma de decisiones: ,
analtico, conceptual y conductual.
Estilo dirigente. Las personas que aplican el estilo dirigente tienen una baja
tolerancia a la ambigedad y son racionales en su modo de pensar. Son individuos
eficientes y lgicos. Los de tipo dirigente toman decisiones rpidas y enfocan su
atencin en el corto plazo. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones los lleva
con frecuencia a hacerlo con un mnimo de informacin y a basarse en la evaluacin
de muy pocas alternativas.
Estilo analtico. Las personas que toman decisiones con un estilo analtico tienen
una tolerancia mucho mayor a la ambigedad que las de tipo dirigente. Desean
reunir ms informacin antes de tomar una decisin y consideran que nmero mayor
de alternativas que quienes toman decisiones con el estilo dirigente. Los que toman

decisiones en forma analtica se caracterizan por su forma cuidadosa de hacerlo y su

habilidad para adaptarse o lidiar con situaciones nicas.
Estilo conceptual. Los individuos que aplican un estilo conceptual suelen tener una
perspectiva muy amplia y examinan muchas alternativas. Enfocan su atencin en el
largo plazo y son sumamente hbiles para encontrar soluciones creativas a los
problemas.
Estilo conductual. Los que toman decisiones con un estilo conductual trabajan bien
con otras personas. Les preocupan los logros de sus subordinados y son receptivos
hacia las sugerencias de los dems. Con frecuencia organizan reuniones para
comunicarse, pero siempre tratan de evitar el conflicto. La aceptacin de otras
personas es importante para quienes toman decisiones con un estilo conductual.
Aunque en estos cuatro estilos de toma de decisiones son diferentes entre s, la
mayora de los gerentes poseen caractersticas de varios estilos. Tal vez sea ms
realista pensar en el estilo predominante de un gerente y en sus estilos secundarios.
A diferencia de algunos gerentes que dependen casi exclusivamente de su estilo
dominante, otros son ms flexibles que pueden modificar su estilo segn la
situacin.
5 MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
Se supone que la toma de decisiones administrativas es racional. Con esto
queremos decir que los gerentes hacen selecciones consistentes, con el fin de
maximizar valores, actuando dentro de una serie de restricciones especficas. cules
son las suposiciones fundamentales de la racionalidad y cunta validez tienen esos
supuestos?
Suposiciones de racionalidad. Una persona que tomara decisiones en forma
perfectamente racional sera totalmente objetiva y lgica. Esta persona definira
cuidadosamente cada problema y tendra una meta clara y especfica. Adems, los
pasos del proceso de toma de decisiones que conduciran invariablemente a la
seleccin de la alternativa capaz de maximizar la probabilidad de lograr dicha meta.
Claridad del problema. En la toma de decisiones racional, el problema es claro y
sin ambigedades. Se supone que quien toma las decisiones cuenta con toda la
informacin necesaria sobre la situacin que deber decidir.
Orientacin haca la meta. En la toma de decisiones racional no existe conflicto
alguno en relacin con la meta. Ya sea que la decisin se refiera a la compra de una
nueva computadora tipo notebook, la eleccin de una escuela superior, el clculo del

precio apropiado para un nuevo producto o la seleccin del solicitante apropiado

para cubrir el empleo vacante, la persona que toma las decisiones tiene una sola
meta bien definida que intenta alcanzar.
Opciones conocidas. Se supone que quien toma las decisiones es una persona
creativa que puede identificar todos los criterios pertinentes y mencionar todas las
alternativas factibles. Ms aun, la persona que toma las decisiones est consciente de
todas las posibles consecuencias de cada alternativa.
Preferencias claras. Las racionalidad supone que los criterios y las alternativas
pueden clasificarse de acuerdo con su importancia.
Preferencias constantes. Adems de conocer con claridad la meta y las
preferencias, se supone que los criterios de decisin especficos son constantes y que
las ponderaciones asignadas a ellos son estables a lo largo del tiempo.
No existen restricciones de tiempo o costo. La persona que toma decisiones
racionales es capaz de obtener informacin completa acerca de los criterios y
alternativas en cuestin, porque se supone que no est sujeta a restricciones ni de
tiempo ni del costo.
Beneficios mximos. Quien toma las decisiones siempre escoge la alternativa que
proporcione los mximos beneficios.
Estas suposiciones de racionalidad son aplicables a cualquier decisin. Sin embargo,
como nos interesa la toma de decisiones administrativas, tendremos que agregar una
suposicin ms. En la toma de decisiones administrativas racional se supone que las
decisiones se toman con miras a favorecer al mximo los intereses econmicos de la
organizacin es decir, se supone que el individuo que toma la decisin est obligado
a maximizar los intereses de la organizacin, no sus intereses personales.
qu tan realistas son estas suposiciones acerca de la racionalidad? La toma de
decisiones administrativas puede ajustarse las suposiciones racionales cuando se
cumplen las siguientes condiciones: que el gerente se enfrente a un problema
sencillo en el cual las metas resulten claras y las alternativas sean limitadas, donde
las presiones de tiempo sean mnimas y el costo de buscar y evaluar alternativas sea
bajo, actuando dentro de una cultura organizacional que apoye la innovacin y la
aceptacin de riesgos y en la cual los resultados sean relativamente concretos y
puedan ser medidos. Sin embargo, la mayora de las decisiones que toman los
gerentes en el mundo real no satisfacen todas esas condiciones. As pues, cmo se
toman en realidad la mayora de las decisiones en las organizaciones?

6 CASO PRCTICO
ANLISIS DEL PROBLEMA DE MIGUEL PARA LA ADQUISICIN DE SU
AUTOMVIL
En esta seccin se quieren revisar las tcnicas la para resolver un problema de
decisin aplicando al problema de Miguel. Para este problema las matrices de costo
y de perdida de oportunidad fueron:

Matriz de costo

Perdida de oportunidad de Matriz

N

<1

$1,000

$3,000

1-4

$1,000

$2,000

>4

$2,000

<1

$4,000

$5,000

1-4

$4,000

>4

$4,000

Donde
N= Comprar un automvil nuevo
U= Adquirir un carro usado
<1= El carro usado dura menos de 1 ao
1-4=El automvil usado aguanta entre 1 y 4 aos
>4= El automvil usado dura ms de 4 aos
Este problema es bueno para ilustracin, ya que la matriz de pagos es realmente una
matriz del costo y los enfoques tomados son ligeramente diferentes de los
empleados en el problema de Juan. Por ejemplo, mientras que un enfoque maximn
es apropiado para utilizarse en una matriz de pago, un enfoque mnimax es la
tcnica adecuada para una matriz de costo. (Se vio que lo mismo suceda con la
matriz de prdida de oportunidad). Por consiguiente, la para la matriz de costo la
lnea de Miguel la solucin mnimax es N (comprar un automvil nuevo) ya que su
Valor mximo es ms pequeo que el Valor mximo de U. por otra parte, del

cuando se aplica la solucin mnimax a la matriz de prdidas de oportunidad, la

mejor accin es U.
A fin de determinar la mejor accin utilizando el criterio del Valor esperado se
requiere obtener las probabilidades de los diversos eventos.
Suponga que Miguel selecciona como evento ms probable al 1-4 y le asigna un
peso de 100. Siente adems que relativo a este nmero los pesos para <1 y <4
debern ser 40 y 60 y respectivamente.
Entonces la suma de los pesos es 200 y se obtiene que P (<1) = 40/200 = 0.2;
P (1-4)=100/200=0.5; P (4)=60/200=0.3.
Una vez que se han calculado estas probabilidades pueden ser aplicadas a la matriz
de costo o a la de perdida de oportunidad para determinar la mejor accin. Aqu se
aplicarn a ambas, pero debe enfatizarse que es solamente con propsitos
ilustrativos. nicamente una de las dos se requiere para resolver cualquier
problema. Utilizando la matriz de costos se tiene
E (N) = 4,000 X 0.2 + 4,000 X 0.5 + 4,000 X 0.3 = 4,000
E (U)= 5,000 X 0.2 + 3,000 X 0.5 + 2,000 X 0.3 = 3,100
Y la mejor accin es U. Note que se seleccion la accin con el valor esperado
mnimo, ya que se est trabajando con una matriz de costos en lugar de una de
pagos. De igual manera, los valores esperados para la matriz de perdida de
oportunidad son:
(N) - = 0 x 0.2 + 1,000 x 0.5 + 2,000 x 0,3 = 1,100
(U) = 1,000 X 0,2 + 0 X 0.5 + 0 X 0.3 =200
Y se verifica de nuevo que la mejor accin es U se advierte tambin que el costo de
incertidumbre es 200, lo cual parece un poco alto y podra indicar que Miguel
deber buscar ms informacin. (Podra ser capaz de encontrar abundante
informacin por menos de $200)