DISTRIBUIDORA

BAJOPONTINA S.A.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA:

RUC: 20382572425
Razn Social: DISTRIBUIDORA BAJOPONTINA S.A.
Tipo Empresa: Sociedad annima
Condicin: Activo
Fecha Inicio Actividades: 27 / Enero / 1998
Actividad Comercial: Vta. May. Alimentos, Bebidas y Tabaco.
CIIU: 51225
Direccin Legal: Jr. Teniente Pedro Garezon Nro. 1650 Z.I. Cercado
(Perpendicular con Cdra. 5 Av. Dueas)
Distrito / Ciudad: Lima
Departamento: Lima
Telfonos:
o 3366723
o 336693
Visin: Ser la empresa peruana de gestin en distribucin lder en bebidas no
alcohlicas.

 Misin: Operar con excelencia para ser la opcin preferida de clientes y

consumidores, logrando un crecimiento rentable y sostenible y generando valor
a nuestros pblicos de inters.
Valores Son los principios que guan a Corporacin Lindley en sus actividades
y procesos. Expresan las creencias que rigen y gobiernan la manera de operar
el negocio.
Integridad, en lo que pienso digo y hago.
Servicio, a cabalidad con amabilidad.
Compromiso, con mi trabajo, mi equipo, mi empresa.
Respeto, a las personas sin distinciones.
Perfil de Distribuidora Bajopontina S.A.:
o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores
Gerente General: Palacios Miranda Dante Augusto
Apoderado: Palacios Miranda Carola Marilu

Aspectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones

Relacin del conflicto
Qu tipo de relacin conflictiva enfrento?

Demora en los pagos de los trabajadores

Sobre tiempo laboral no remunerado

Cul ha sido la naturaleza de la relacin con mi contraparte en el pasado?

Cmo afectara esta negociacin mi relacin futura?
La relacin en el pasado con la contra parte ha sido de vnculo laboral no satisfactoria
de parte de los empleados esto afectara en mi relacin futura de manera positiva
despus de la negociacin
1. METAS

Cules son mis metas tangibles?

-

Cules son mis metas intangibles?

-

La meta intangible ms importante que tiene la empresa es la de capacitar

al personal en eficiencia y eficacia en las labores dentro de sus horas de
trabajo

Cul es la importancia relativa entre tangible e intangible?

-

La meta tangible ms importante que tiene la empresa es la ampliacin y

renovacin del almacn utilizando el mtodo ABC

Qu metas intangibles son las ms importantes?

-

Capacitar al personal en eficiencia y eficacia en las labores dentro de sus

horas de trabajo
Renovacin del sistema para agilizar los tramites
Aumentar nuestra cartera de clientes satisfechos con los servicios que
brindamos

Qu metas tangibles son las ms importantes?

-

Ampliacin del almacn para que los colaboradores puedan llevar un mejor
control y orden de los productos
Renovacin de vehculos para el reparto
Adquisicin de nuevos equipos de trabajo

La importancia de la relatividad es que guardan relacin entre ambos pero

uno no depende del otro para realizarse
Conociendo a mi contraparte, Cules son los temas tangibles e
intangibles ms probables a tratar?

Temas tangibles:
- Pagos puntuales
- Ampliacin del almacn
- Renovacin de equipos
Temas intangibles:
- Capacitacin constante
- Renovacin del sistema
- Aumentar nuestra cartera con clientes satisfechos

2. TEMA

Dadas mis metas, presunciones e informacin sobre mi contraparte, Cul es

el mejor arreglo que puedo esperar de la negociacin?
-

Cul debe ser un acuerdo razonable y justo?

-

Si tengo informacin necesaria para estos temas

Qu temas tienen mayor prioridad para m? y cul es la menor

prioridad?
-

Un acuerdo mnimo seria cuando una de las partes queda insatisfecho con
la negociacin

tengo toda la informacin que requiero para estos temas? En caso

contrario, Dnde debo conseguirla?
-

Un acuerdo razonable y justo es que por medio de la negociacin ambas

partes queden satisfechos

Cul debe ser un acuerdo mnimo?

-

Que ambas partes lleguen a un acuerdo que favorezca a cada uno de ellos

El tema de mayor prioridad es negociar la fecha ms adecuada para el

respectivo pago de los colaboradores
No tenemos temas de menor prioridad ya que todos los temas son muy
importantes para el buen funcionamiento de la empresa

Qu temas se entrelazan y, en consecuencia, forman un paquete de

variables interrelacionadas?

La remuneracin no es realizada a tiempo y el sobre tiempo de trabajo no

remunerado hace que los colaboradores no se sientan conformes con su
trabajo en la empresa

3. ANLISIS DE LA CONTRAPARTE

Cules son las caractersticas ms resaltantes de mi contraparte?

-

Cul es la reputacin y estilo de mi contraparte?

-

En su mayora solo culminan sus estudios secundarios

En su mayora estn dentro del estilo de vida de los adaptados que
dependen de sus ingresos para vivir

La reputacin que tiene mi contraparte es que en cualquier situacin quiere

ganar porque su sueldo es muy importante para ellos

Hay algo que tenga que aprender de mi contraparte o de su posicin que

vuelva esta negociacin exitosa?
-

En realidad no tenemos mucho que rescatar de la contraparte porque ellos

defienden sus propios intereses

4. VENTAJAS COMPETITIVAS

Cules son mis argumentos y que ventajas tengo?

Argumentos:
- Reducir el espacio de pagos a tres das
- Cumplir con los horarios de trabajo
Ventajas:
-

Dar facilidad a los trabajadores para que puedan cumplir con sus labores
dentro de la empresa y dentro del horario de trabajo
Ampliar el almacn
Modificar el sistema para mayor rapidez con la informacin

Cules son los puntos ms dbiles de su posicin?

- No tener poder de toma de decisiones en la organizacin
- Aceptacin y adaptacin de los cambios que la empresa pueda tener

Cules son los puntos ms dbiles de mi posicin?

- La empresa depende de la productividad de los colaborares
- La empresa debe respetar los horarios de trabajo dando las facilidades
para el correcto cumplimiento de sus obligaciones
quiero modificar mis metas u objetivos?
- No se sedea modificar porque las metas y objetivos que tiene la empresa
son para mejorar y lo nico que se va a modificar es el proceso de
funcionamiento del sistema para acelerar el pago de salarios y modificar la
distribucin del almacn

5. EL PROCESO DE NEGOCIACIN

Qu tipo de estrategia quiero usar en esta negociacin (tipo de clima que

deseo)?
- El tipo de estrategia que queremos considerar durante la negociacin es de
buena relacin con la otra parte (trabajadores). Una relacin eficiente,
eficaz y afectiva para poder lograr satisfactoriamente con la agenda

Qu debo hacer para lograr que el otro negociador actu dentro de esta
estrategia?
- Lo que se debe hacer durante la negociacin es lograr una buena relacin
y un clima adecuado respetando las ideas y propuestas de la otra
contraparte

Si mi estrategia o plan no funciona, Cul es mi posicin de retirada o

alternativa?
- Si la estrategia o plan no funciona lo que se debe hacer es mejorar las
propuestas pero que sea favorable para ambas partes

Cules son los temas ms importantes a considerar al fijar la agenda

(lmites de tiempo o reglas de procedimiento)?
- El primer tema a tratar es sobre las remuneraciones puntuales
- La ampliacin del almacn para la mejor distribucin de productos y as el
colaborador pueda reducir los tiempos de trabajo
- La renovacin de los equipos de oficina y otros para que la informacin
llegue ms rpido a toda la empresa
- Capacitacin constante para que los colaboradores se desenvuelvan con
mayor eficacia y efectividad en sus labores
- La renovacin del sistema para agilizar todos los trmites requeridos para
el trabajo y el pago de los trabajadores
- Fijar puntos clave para que nuestros clientes se sientan satisfechos con
nuestra atencin y as poder aumentar nuestra cartera de clientes
satisfechos

6.- ETAPA DE PREPARACIN DE LAS NEGOCIACIONES:

La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un
tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin.
REFLEXIN:
Necesidades; la empresa tiene la necesidad de contratar personal se
encargue del reparto de sus productos.
Deseos; la empresa desea tener satisfechos a sus clientes con el servicio de
entrega de los productos.
Intereses; la empresa est interesada en generar ms utilidades de manera
que el mercado lo permita.

CONSIDERANDO CUIDADOSAMENTE NUESTRAS ALTERNATIVAS Y EL BATNA:

Manejo adecuado del cierre de mes, lo ms pronto posible.

Disminuir el tiempo de respuesta de las formas de pago.
El traslado del da de pago.
Minimizacin del trabajo en horas hombre organizando el almacn de manera
adecuada.
Sistematizar el proceso de trabajo es cuando las personas trabajan bajo un
proceso sistematizado y preestablecido.
Aumentar la eficiencia de las horas hombre de trabajos semanales.
Disminuir el tiempo de respuesta de las solicitudes documentos.
REUNAMOS ARGUMENTOS PARA LA NEGOCIACIN:
Una vez de haber obtenido los datos correspondientes nuestras argumentaciones son;
Para el traslado del da de pago se tiene que esperar el cierre de mes en otras
palabras la liquidacin total de los productos entregados el ultimo da de cada
mes por ende la liquidacin se hace el primer da de cada mes, seguido del
segundo da que es cuadre de caja, el tercer da recin se generan los pagos a
los trabajadores, enviando el reporte a lima para que haga el deposito
correspondiente, lima recibe el reporte y autoriza el deposito a las cuentas de
cada trabajador pero recin al da siguiente de haber recibido el reporte
correspondiente, es por todo este paso que el pago a los trabajadores se
retrasa como cinco das, entonces se trata de minimizar el tiempo de cada una
de estas acciones al mximo para que sean ms efectivas.
Una vez minimizado el tiempo de cada accin, se determina el tiempo real que
conlleva a todo ese proceso y ah es donde se traslada el da de pago en el
que si se va a cumplir verdaderamente el deposito a los trabajadores.
Por medio del desorden en el cual se encuentra el almacn hace que los
trabajadores se demoren en sus labores ya que esto impide que trabajen de
manera adecuada, entonces se presenta un modelo adecuado de ordenar un
almacn (mtodo ABC) que reduce el trabajo en horas hombre por ubicacin
de los productos, permite ahorrar el tiempo.
Implementar un sistema preestablecido, determinado en tiempos y
movimientos por los trabajadores e incluso el de los tramites de documentos
para aumentar la eficiencia de horas hombre.
Conociendo al adversario:
Consideremos que le pasara a la contraparte si el acuerdo no se realiza,
pasara que lo trabajadores seguiran con insatisfacciones no trabajaran con el
mismo empeo o lo que es peor no trabajaran por das a modo de huelga
hasta que se le page.

Investiguemos sus credenciales: el 70% del personal que labora en la

empresa tiene una familia establecida que mantener, el 30% son solteros, en
su mayora solo tienen como un nico ingreso la fuente de su trabajo de ello

depende la sostenibilidad de su familia, es por eso que es muy incmodo y

desesperante que no que se les page a tiempo y aun as trabajen en
sobretiempo, ya han tratado de negociarlo antes pero siguen igual sin ningn
cambio hasta ahora.

7.- EXAMINE EL CONTEXTO DE LA NEGOCIACIN:

cun abierta es la negociacin?
Si se puede decir que la negociacin es abierta ya que no tenemos
impedimentos para que esta se realice, solo basta acordar el da la hora para
poder negociar.
se acostumbra o es posible retener u ocultar informacin desfavorable?
No, es conveniente ocultar informacin, y ni acostumbrarse a ello porque de
eso depende la solucin.
puede efectuarse el proceso por etapas secuenciales?
Si porque si bien es cierto la posicin de adversarios la tienen los empleados,
entonces, no se va a poder llegar a un acuerdo en un solo da va a tener que
ser por etapas hasta llegar a la solucin.
Cmo afecta cada etapa del proceso en la contraparte?
Afecta de manera directa por que la negociacin se va llevar a cabo fuera del
horario de trabajo, para no perjudicar las labores diarias pero si se perjudican
los trabajadores porque es el momento en el que descansan an ms si van a
ser varias veces pero ellos estn dispuestos a negociar hasta que se lleg a un
acuerdo.

8.- CONSIDERE LA LOGSTICA DE LA NEGOCIACIN:

Quin debe negociar?
Por lo consiguiente las personas que deberan negociar son aquellas
representantes de cada parte, unos representantes de la empresa y otros de
parte de los trabajadores.
debemos asignar funciones a los negociadores de nuestro grupo?
Si porque es necesario sino se creara un conflicto entre ellos mismo y de lo
que se trata es de solucionar conflictos no crear ms conflictos, para que cada
uno tenga su tarea encomendada y la cumpla a tiempo con eso y as no se
deja de lado nada.
Necesitamos asistencia profesional? requerimientos de un negociador
especializado en algn lugar tema complejo o tcnico?
Si necesitamos de asistencia profesional, porque como en todo conflicto se
necesita de un mediador que no tenga preferencia por ninguno de los grupos

que sea neutro dentro de la negociacin que sea profesional, especializado

para el buen desempeo de la negociacin.
Dnde y cundo debemos desarrollar las negociaciones?
Debemos desarrollar las negociaciones en el ambiente ms adecuado de la
empresa, en este caso sera la sala de reuniones que esta implementada
adecuadamente para levar a cabo una reuniones, capacitaciones, conferencias
por su buena implementacin.
En qu idioma se va a llevar a cabo el proceso y quien proporcionara el
traductor?
El proceso se llevara a cabo en castellano por que la empresa es peruana y
sus trabajadores tambin, entonces no se genera la necesidad de necesitar un
traductor.
Apertura o inicio de la negociacin
Quin debe hacer la primera oferta?
En este caso debemos dejar a los trabajadores iniciar la negociacin
escuchando sus propuestas sin alterar el ambiente de la negociacin, para
estar en todo momento dentro del contexto de la negociacin, y poder poner
parmetros en nuestras alternativas de solucin sin dejar de lado nuestros
intereses que deseamos alcanzar con la negociacin.

EL PROCESO DE NEGOCIACIN EN SI
En lo que concierne al primer conflicto que se vio, lo que se buscara es que
ambas partes en este caso: empresa y empleados estn satisfechos con la
solucin a este conflicto que es la demora del pago de las remuneraciones;
entonces frente a esto se pretende regularizar o reformular la forma como se
est llevando el proceso de ingreso de informacin sobre los aspectos
financieros (ventas, ingresos, egresos entre otros) todo esto con el propsito de
acelerar el tiempo en enviar los reportes para recibir las remuneraciones
correspondientes
En el aspecto de la demora o sobretiempo que se ha estado suscitando, es
establecer ordenes de ingreso al rea de almacn, para asi poder cargar y
descargar los productos evitando el desorden y el caos que se estuvo dando a
lo largo del tiempo, asimismo el almacenero encargado ser quien establezca
el momento del ingreso, ubicacin, disposicin de productos, stocks, entre
otros.
Compromiso
Frente a la situacin y el inters de las partes por dar una solucin oportuna a
estos conflictos, se pactara los acuerdos mediante compromisos de parte de la
empresa, para el primer conflicto (encargados de informes) y segundo conflicto

(supervisor y almaceneros), con el nico propsito de asegurar y hacer

prevalecer los acuerdos de las partes para un bienestar en comn.
Ruptura de la negociacin
Si fuese el caso o surgiera la necesidad de modificar alguno que otro acuerdo
que se plante en el compromiso, ha de ser vlido, previo a esto debe ser
comunicado a la parte del conflicto para as evitar discrepancias y malos
entendidos.
Cualquier acuerdo puede sufrir cualquier cambio, eso s, como se mencion a
un principio tiene que prevalecer lo primordial, que en este caso es el vnculo
empresa-empleado y no proliferar ni generar nuevos conflictos.
Uso de mediador
Frente a los conflictos que se dieron dentro de la empresa, no se vio la
necesidad de convocar a un mediador, ya que el conflicto pudo solucionarse de
manera oportuna y beneficiando a las partes.

Modelo de comprobacin sobre la eficacia del plan

Partes: Los participantes de la negociacin
1. Cuntas partes estn involucradas en la negociacin?
Las partes que estn involucradas en la negociacin son 2: La empresa y los
empleados.
2. Las partes son monolticas?
Monolticas

3. Cmo separar a las personas del problema?

Lo ideal no es separar a las personas del problema ni huir de ellas, muy por el
contrario debemos hacer frente a las situaciones, en este caso conflictos que
se suscitan.

Intereses: la medida de la negociacin

1. Enumeremos todos nuestros intereses en la negociacin.
Mejor relacin con nuestros trabajadores.
Empleados motivados.
Empleados capacitados.
Mejor productividad.
Clientes satisfechos.
2. Concentrmonos en los intereses, no en las posiciones.
El inters ms importante es crecer como empresa con colaboradores
satisfechos de trabajar con nosotros y brindando un buen servicio.

Por otro lado, escuchando a nuestros trabajadores y no imponiendo

nuestras ideas
3. Evaluemos los intercambios inevitables entre intereses contradictorios.
Propuestas de los trabajadores:
Pago puntual a fin de mes.
Eliminar el trabajo de horas extras en los trabajadores
Propuestas de la empresa:
Reduccin de pagos a das mnimos que dura el proceso de
remuneraciones.
Reorganizacin de los almacenes y realizar un proceso sistematizado
de los trabajadores para que puedan agilizar sus labores.
4. Continuemos actualizando las evaluaciones de intercambios inevitables.
Va ser inevitable una satisfaccin del todo de los trabajadores pero lo
que se quiere resolver sus problemas de remuneraciones y aumentar la
aumentar la productividad y el buen servicio de nuestros clientes.
5. Estemos preparados
Se va preparar la empresa por si ocurre que la negociacin no se da
tenemos que tener respuestas para algunas posiciones de los
trabajadores con el fin de alcanzar la negociacin.
Alternativas: los lmites de la negociacin
1. Determinemos nuestras alternativas a un acuerdo negociado (BATNA)
Lo que se propone para la negociacin es agilizar el proceso de
remuneracin realizando algunos cambios y por otro lado ordenando y
analizando el proceso del trabajo de los colaboradores para eliminar el
sobre tiempo.
2. Determinemos nuestro valor de reserva o punto de equilibrio.
El punto de equilibrio que podemos llegar a ofrecer es:
o Minimizar el pago de las remuneraciones hasta un periodo de
dos das.
o Reorganizar el almacn para que les d facilidad de trabajar y
sistematizar su proceso de trabajo.
3. No establezcamos valores de reserva en temas de debate particular.
La posicin de la empresa va estar dada con los intereses que desea
obtener y analizando los intereses de los trabajadores.
4. Estemos alertas a las percepciones.
Las percepciones va ser muy importante identificarlas porque se va ver
de qu forma lo pueden tomar los trabajadores la posicin de la
empresa y eso nos puede dar confianza si los trabajadores estn
satisfechos con nuestras propuestas

5. Mejoremos nuestras alternativas

En caso de que si la contraparte se niega a aceptar nuestras ofertas se
evaluaran nuevas alternativas que puedan llegar a un acuerdo con los
trabajadores, a este se le denominara el plan B.
Acuerdos: el potencial de la negociacin
1. Las diferencias crean ganancias conjuntas en:
a) Valoracin: conducen a intercambios que benefician a las partes.
Al mejorar agilizando el pago de sus remuneraciones los trabajadores
se beneficiaran y la empresa obtendr empleados motivados donde lo
que se busca es mejorar la productividad y satisfaccin del cliente.
b) Las creencias en diferentes probabilidades conducen a contratos
contingentes.
Se analizaran las probabilidades de que accedan o no a nuestras
propuestas, si lo hacen se cerrara la negociacin y si no que facilidades
se les puede brindar para que accedan a la negociacin.
c) Las capacidades pueden combinarse para crear sinergia.
Si bien es cierto sinergia es el valor agregado al trabajo en equipo,
logrando esto en la empresa se va a desarrollar una buena negociacin.
d) Las preferencias sobre el tiempo pueden explotarse.
En el caso de los trabajadores el tiempo les va afectar al hacer las
negociaciones porque se desarrollaran fuera del periodo de trabajo.
2. Destaquemos la participacin de intereses.
El inters ms importante en la organizacin mejorar la productividad y
tener empleados motivados y esto es lo que va resaltar ms en la
negociacin que estamos realizando
3. Reconozcamos las economas de escala.
Como los empleados son los que tienen mucha dependencia de sus
sueldos que hacen frente al sustento de sus familias se va resaltar ms
la negociacin de sus remuneraciones.
Estructura: las reglas que norman la negociacin
1. Analicemos las convenciones de negociacin.
a) Cules son las normas del grupo?
Puntualidad en el pago de trabajadores.
Contribuir al logro de mantener una buena comunicacin con los
trabajadores
Pensar en las necesidades de los trabajadores y no solo en la
empresa.
Estar pendiente de los trabajadores, no atacar sus ideas sino
analizarlas.

Tener presente que las conclusiones de negociacin se llega por

consenso.
Tratar de respetar a los dems a lograr el objetivo de la
negociacin.

b) Es pblica o privada?
La negociacin es privada ya que nos vincula solo entre
empleadores y trabajadores de la empresa Bajoponina siendo
los nicos quienes van a lograr llegar un acuerdo que beneficia
a ambas partes
c) Se requiere acuerdo?
Con las necesidades de los trabajadores y el proceso del pago
de las remuneraciones se tendr que realizar un acuerdo para
que ambos intereses sean satisfechos.
De la misma forma al existir sobre tiempo en el trabajo de los
empleados se va desarrollar un acuerdo con tal que no bajen la
productividad y eliminando el sobre tiempo
2. Analicemos la funcin del tiempo.
a) Existen plazos a cumplir? Cules?
En el proceso de pago los plazos serian el tiempo que va
demorar en analizar la disminucin del proceso que se demora
en pagar a los trabajadores.
En caso de sobre tiempo, el plazo va ser el tiempo que se va a
demorar en reordenar el almacn con el mtodo ABC para
facilitar el trabajo a los empleados
b) Una parte siente ms la presin del tiempo que la otra? Es la
nuestra?
La presin se siente ms por los trabajadores ya que ellos
quieren los pagos a fin de mes y por eliminar cuanto antes el
sobre tiempo.
c) Qu puede cambiar con el transcurso del tiempo?
o Mejorar la relacin empleado empresa.
o Empleados motivados.
o Buen servicio al cliente.
o Aumento de la productividad de los empleados
o Mejor organizacin.