PFGMAP782 Ejemplo

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO ETANO

RETROFIT (# 1332 PARA LA EMPRESA PETROLEOS DE VENEZUELA
(PDVSA))
NELSON RAMN FLORES MONCADA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE
MASTER EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
San Jos, Costa Rica

FEBRERO 2009
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

(UCI)
HOJA DE APROBACIN
Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Master en Administracin de Proyectos
FABIO MUOZ
PROFESOR TUTOR
MARIO LPEZ
LECTOR No.1
LUIS DIEGO VILLALOBOS YOCK

LECTOR No.2
NELSON RAMN FLORES MONCADA

SUSTENTANTE
ii
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por darme el Don de la Sabidura

que me ha permitido responder las tres preguntas.
A mi Esposa, que con su amor me ha apoyado en esta

Visin del mundo, acompandome en la realizacin
de nuestra Misin en este planeta.
A Mi Madre, por ser un Arquitecto de posibilidades

que me ha enseado a describir el Universo
en sus extremos y puntos intermedios.
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco especialmente al personal de EMPRESAS Y&V, S.A., que me permiti

compartir estas ideas y apoyarme en la cristalizacin de los objetivos perseguidos
para este Proyecto Final de Grado.
Agradezco al personal de la UCI, sus profesores, a mi tutor Profesor Fabio Muoz,

por apoyarme con profesionalismo a encontrar las respuestas para todas las
preguntas e inquietudes, que se presentaron en la Maestra representadas en este
Proyecto Final de Grado (PFG).
iv
NDICE DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... X

1
INTRODUCCIN ............................................................................................. 2
1.1
EL PROYECTO............................................................................................. 2
1.2
ANTECEDENTES, PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y SU JUSTIFICACIN ........... 4
1.3
OBJETIVOS ................................................................................................. 5
1.3.1
Objetivo General ................................................................................ 5
1.3.2
Objetivos Especficos ........................................................................ 6
MARCO TERICO .......................................................................................... 7

2.1
LA EMPRESA ............................................................................................... 7
2.2
MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 9
2.3
EMPRESAS Y&V, S.A. Y LA GESTIN DE RIESGOS ................................... 12
2.3.1
Presencia de EMPRESAS Y&V, S.A. en el Mercado Nacional e
Internacional: ................................................................................................. 12
2.3.2
EMPRESAS Y&V, S.A., la Gestin de riesgos y Madurez
empresarial: ................................................................................................... 12
2.4
METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS .................................... 12
2.4.1
Grupos de Procesos en la Administracin de Proyectos ................. 13
2.4.2
reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos ............ 19
2.4.3
Relacin entre los Grupos de Procesos y las reas de Conocimiento
......................................................................................................... 21
2.5
LA PLANIFICACIN DE LA GESTIN DEL RIESGO ........................................... 21
2.6
IDENTIFICACIN DEL RIESGO ...................................................................... 23
2.7
ANLISIS CUALITATIVO DEL RIESGO ............................................................ 23
2.8
ANLISIS CUANTITATIVO DEL RIESGO .......................................................... 24
2.9
PLANEAMIENTO DE LA RESPUESTA AL RIESGO ............................................. 25
2.10 CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL RIESGO ....................................................... 25
MARCO METODOLGICO ........................................................................... 26

3.1
GENERALIDADES ....................................................................................... 26
3.1.1
Fuentes de Informacin ................................................................... 26
3.1.2
Mtodo de Investigacin .................................................................. 27
3.1.3
Recursos a utilizar ........................................................................... 28
3.1.4
Planificacin de la Gerencia del Riesgo .......................................... 31
3.2
DOCUMENTACIN A DESARROLLAR EN EMPRESAS Y&V, S.A. ................... 36
3.2.1
Metodologa existente en la Empresa para Identificacin de Riesgos.
36
ESQUEMA DE RESULTADOS ...................................................................... 42
4.1.1
Procedimientos ................................................................................ 43
4.2
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA PARA LA GESTIN DE RIESGOS PARA EL
PROYECTO ER13322 .......................................................................................... 80
4.3
DIAGNSTICO DE SITUACIN ACTUAL DEL MANEJO DEL RIESGO DEL PROYECTO
ER1332.............................................................................................................. 81
4.4
GENERACIN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES. ......................................... 82
4.5
PLANIFICACIN DE LA GESTIN DE RIESGOS................................................ 83
4.6
IDENTIFICACIN DE RIESGOS ...................................................................... 83
4.7
ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE RIESGOS .................................. 84
4.8
PLANIFICACIN DE LA RESPUESTA DEL RIESGO ........................................... 89
4.9
SEGUIMIENTO DE RIESGOS. ....................................................................... 93
4.10 CONTROL DEL RIESGO ............................................................................... 96
5
CONCLUSIONES ........................................................................................ 104

5.1
5.2
DEFINICIN DE LAS TCNICAS DE MEDICIN DEL RIESGO............................ 104

CONCLUSIONES....................................................................................... 106
RECOMENDACIONES ................................................................................ 107
BIBLIOGRAFA ............................................................................................ 110
vi
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: DIAGRAMA EN BLOQUES DEL PROCESO DE EXTRACCIN DE PROYECTO ER1332 EN LA PLANTA
DE SAN JOAQUN, ESTADO ANZOTEGUI, QUE RESUME EL ALCANCE DEL PROYECTO. ...................... 3
FIGURA 2: EL CICLO PLANIFICAR - HACER - REVISAR - ACTUAR (PMBOK 2004). ................................. 13
FIGURA 3: RESUMEN DE ALTO NIVEL DE LAS INTERACCIONES DE LOS GRUPOS DE PROCESOS (PMBOK
2004). .................................................................................................................................. 14
FIGURA 4: GRUPOS DE PROCESOS DE INICIACIN (PMBOK 2004). ..................................................... 15
FIGURA 5: GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN (PMBOK 2004). ................................................ 16
FIGURA 6: GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIN (PMBOK 2004) ...................................................... 17
FIGURA 7: GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL (PMBOK 2004). ................................ 18
FIGURA 8: DIAGRAMA DE BLOQUES DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO PARTCIPE DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO EN REFERENCIA (TECHNIP, 2006) .................................................... 29
FIGURA 9: MAPA PARA EL INICIO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE GERENCIA DE RIESGOS
PROPUESTO (TECHNIP, 2000). ............................................................................................. 30
FIGURA 10: PROCESO PARA LA GERENCIA DE RIESGOS EN OFICINAS DE PROYECTOS (FEDERATION OF
EUROPEAN RISK MANAGEMENT ASSOCIATIONS [FERMA, 2003]). .............................................. 31
FIGURA 11: ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL RIESGO (RBS) PARA EL PROYECTO ............................... 33
FIGURA 12: FLUJOGRAMA LA APLICACIN DEL MTODO DELPHI PARA LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS . .. 40
FIGURA 13: FLUJOGRAMA DE TORMENTA DE IDEAS (FUNDIBEQ, 2007). ............................................. 50
FIGURA 14 EJEMPLO DE RBOL DE DECISIONES. ............................................................................... 55
FIGURA 15: FLUJOGRAMA DE LA ACTIVIDAD PARA RBOLES DE DECISIN (GMEZ, 2004). ..................... 57
FIGURA 16: FLUJOGRAMA DE LA EVALUACIN DE PROBABILIDADES . .................................................... 63
FIGURA 17: FLUJOGRAMA DE PAUTAS PARA EL LLENADO DEL REGISTRO DE RIESGOS. ........................... 67
FIGURA 18: GRFICO PARA DESCRIBIR EL ESTADO DE SALUD DEL PROYECTO SEGN EL VALOR DEL CR.
(ANBARI, 2003). .................................................................................................................... 73
FIGURA 19: GRFICA DEL COMPORTAMIENTO DEL CR PARA DETERMINAR LA SALUD DEL PROYECTO. ..... 100
FIGURA 20: ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO (EDT) DEL PFG. ......................................... 125
FIGURA 21: CRONOGRAMA DEL PFG .............................................................................................. 127
vii
NDICE DE CUADROS
CUADRO 1: OFERTA EN HORAS HOMBRE OBJETIVAS Y OFERTADAS DEL PROYECTO ER1332 . ................... 4
CUADRO 2: RELACIN DE RIESGOS DEL PROYECTO Y LAS PROBABILIDADES DE OCURRENCIA DE RIESGO U
OPORTUNIDADES . .................................................................................................................. 34
CUADRO 3: ESCALA DE I MPACTO DEL RIESGO U OPORTUNIDADES . ...................................................... 34
CUADRO 4: MARCADOR DE RIESGOS PARA UN RIESGO ESPECFICO (MATRIZ DE IMPACTO Y PROBABILIDAD)
(PMBOK, 2004). .................................................................................................................. 35
CUADRO 5: EVALUACIN DEL IMPACTO DE UN RIESGO EN LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO . 35
CUADRO 6: PLANTILLA A UTILIZAR PARA IDENTIFICAR REPORTE DE AVANCE PARA EL CONTROL DE
RIESGOS. .............................................................................................................................. 70
CUADRO 7: PLANTILLA PARA RESUMIR EL DESEMPEO DE COSTOS. ..................................................... 71
CUADRO 8: PLANTILLA PARA REPORTAR PRODUCTOS O ACTIVIDADES FINALIZADAS (INCLUIDA LEYENDA). 71
CUADRO 9: PLANTILLA PARA REGISTRAR EL AVANCE FSICO DEL PROYECTO. ........................................ 72
CUADRO 10: PLANTILLA PARA REGISTRAR Y REPORTAR LOS CAMBIOS SOLICITADOS............................... 74
CUADRO 11: PLANTILLA PARA REGISTRAR LOS LOGROS DEL PROYECTO EN EL PERODO. ....................... 74
CUADRO 12: PLANTILLA PARA REGISTRAR ACCIONES CORRECTIVAS. ................................................... 75
CUADRO 13: PLANTILLA PARA REGISTRAR ACCIONES PREVENTIVAS. ................................................... 75
CUADRO 14: PLANTILLA PARA IDENTIFICAR REPORTE DE NOVEDADES. ................................................ 77
CUADRO 15 PLANTILLA DE APROBACIN DE LA GESTIN DEL RIESGO. ................................................. 81
CUADRO 16: PLANTILLA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIN DE RIESGO DEL PROYECTO... 82
CUADRO 17: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS QUE MUESTRA LOS RIESGOS MS RELEVANTES (VER
REGISTRO DE RIESGOS PARA MAYORES DETALLES EN EL ANEXO 5)............................................. 86
CUADRO 18: MUESTRA DESDE EL REGISTRO DE RIESGOS LAS PREMISAS PARA EL CLCULO DE LAS
RESERVAS DE CONTINGENCIA DEL PROYECTO (VER REGISTRO DE RIESGOS PARA MAYORES DETALLES
ANEXO 5). ............................................................................................................................. 87
CUADRO 19: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS DONDE SE PUEDEN APRECIAR LOS ANLISIS
NUMRICOS Y SNTOMAS PARA EL CLCULO DE LAS RESERVAS DE CONTINGENCIA (VER REGISTRO DE
RIESGOS PARA MAYORES DETALLES ANEXO 5). ......................................................................... 88
CUADRO 20: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS QUE MUESTRA LAS RESERVAS DE CONTINGENCIA
CALCULADAS PARA EL PROYECTO (VER REGISTRO DE RIESGOS PARA MAYORES DETALLES ANEXO 5).
............................................................................................................................................ 89
CUADRO 21: IMPLEMENTACIN DE LA PLANIFICACIN DEL RIESGO (EXTRACTO DEL REGISTRO DE
RIESGOS). ............................................................................................................................ 92
CUADRO 22: IMPLANTACIN DE LA PLANTILLA DE REGISTRO DE NOVEDADES QUE FUE UTILIZADA PARA LA
DETECCIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO, COMO APOYO A LA ACTIVIDAD DE SEGUIMIENTO DEL
RIESGO. ................................................................................................................................ 95
CUADRO 23: LLENADO DE PLANTILLA DE DESEMPEO DE COSTOS: ...................................................... 97
CUADRO 24: LLENADO DE PLANTILLA DE ELEMENTOS FINALIZADOS: .................................................... 97
CUADRO 25: AVANCE FSICO DEL PROYECTO: ................................................................................... 99
CUADRO 26: REPORTE DE CAMBIOS SOLICITADOS........................................................................... 100
CUADRO 27: ESTADO DE LOS LOGROS DEL PROYECTO ..................................................................... 102
CUADRO 28: ESTADO DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS EN EL PERODO ............................................. 102
CUADRO 29: ESTADO DE LAS ACCIONES PREVENTIVAS EN EL PERODO ............................................... 102
CUADRO 30: EXTRACTO DEL REGISTRO DE RIESGOS QUE MUESTRA EL RIESGO TOTAL DEL PROYECTO. 105
CUADRO 31: REGISTRO DE RIESGOS DEL PROYECTO ER1332. ........................................................ 128
CUADRO 32: CORRESPONDENCIA DE LOS PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS A LOS GRUPOS DE
PROCESOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS Y A LAS REAS DE CONOCIMIENTO. .......................... 131
viii
NDICE DE ABREVIACIONES
EDR: Estructura Desagregada de Riesgo.

EDT: Estructura Desagregada del Trabajo.
ER1332: Etano Retrofit #1332.
FERMA: Federation of European Risk Management Associations.
IPC: Ingeniera Procura y Construccin.
ISBN: International Standard Book Number.
MMSCFD: Miles de Miles de Pies Cbicos Estndar por da.
PDVSA: Petrleos de Venezuela S.A.
PFG: Proyecto Final de Grado.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge.
PMI: Project Management Institute.
RA: Riesgo de Alcance.
RBS: Risk Breakdown Structure.
RE: Riesgo Externo.
RG: Riesgo de Administracin de Proyectos o Gerencial.
RL: Riesgo Legal.
RO: Riesgo Operacional.
UCI: Universidad para la Cooperacin Internacional.
ix
RESUMEN EJECUTIVO
EMPRESAS Y&V, S.A. es una empresa que es considerada a la vanguardia de las
empresas de Ingeniera y Construccin en Venezuela, sobre todo en el rea de
Petrleo, Gas y Petroqumica. Es la empresa que lleva el Proyecto ER1332 el cual
tiene como alcance el reacondicionamiento (Retrofit) de los trenes de extraccin A
y B existentes, para lograr la recuperacin del 98% del etano disponible en la
corriente de gas de alimentacin al Complejo San Joaqun y que es requerido por
el proyecto Olefinas en el Complejo Jose PDVSA.
El objetivo principal de este PFG es elaborar un plan de gestin de riesgos en el
Proyecto ER1332 descrito en el prrafo anterior. Se tienen como objetivos
especficos establecer el modelo de gestin de riesgos segn los parmetros del
PMI que requiere el proyecto para la elaboracin del plan de riesgos; establecer
los roles, responsabilidades y competencias de los recursos para responder a las
demandas y expectativas de este plan de gestin de riesgos, y establecer el valor
esperado de cada uno de sus miembros, finalmente se debe disear una
herramienta y procedimientos que le permitan a los ejecutores del proyecto,
obtener visibilidad en la gestin de los riesgos para elaborar decisiones oportunas
frente a las amenazas.
La metodologa a utilizar para la consecucin de los objetivos planteados, est
fundamentada en la elaboracin de oportunidades de mejora en la organizacin
del proyecto incorporando la metodologa del PMI, cristalizada en procedimientos
que se disearn para este PFG, estableciendo los roles y responsabilidades de
cada uno de sus miembros, y ejecutando los procesos que rigen la gestin de
riesgos de un proyecto.
Los resultados alcanzados para este PFG permitieron conocer que el equipo del
proyecto se mostr atento y motivado con la implantacin de la metodologa, as
como el apoyo de la empresa para el alcance de estos objetivos. Se implant una
metodologa inexistente en la compaa, fcil de digerir por los integrantes, se
integraron criterios basados en participacin, se logr determinar que el riesgo del
proyecto ER1332 es moderado y se identificaron adems de los riesgos
principales los planes de respuesta as como se determinaron las reservas de
contingencia del proyecto para los riesgos aceptados. El proyecto ER1332
continuar con la seguridad de tener una visibilidad que no se tena al comienzo
de este PFG, as como posibilidades de monitoreo y control continuo.
Se recomienda a la directiva de EMPRESA Y&V, S.A., la creacin de un equipo de
expertos en el rea de riesgos, as como la contratacin de expertos para consulta
en proyectos futuros, o en su defecto la contratacin de servicios puntuales en las
etapas iniciales de la implantacin de la gestin de riesgos del proyecto. As

mismo debe adquirirse un software para gestin de proyectos, que permita realizar
ejercicios de funciones de probabilidad y la aplicacin de Montecarlo para
simulacin de escenarios. Es importante que la compaa se inscriba en comits
internacionales de riesgos (por ejemplo: PMI, FERMA, FUNDACION MAPFRE,
etc.) para explotar este conocimiento, alentar al personal que requiera de
especializacin en esta rea para la obtencin de las certificaciones de sus
integrantes.
Se recomienda la instruccin a todo el personal en materia de riesgos para
fomentar la cultura de riesgos, de tal forma que sea posible la creacin de una
conciencia que pueda generar para la gestin del riesgo en los proyectos
importantes ventajas competitivas. La creacin de programas conjuntos con
universidades a nivel de maestra en el rea de riesgos fomentara la participacin
con actualizaciones en esta rea en el mundo acadmico, y su implantacin en el
mundo industrial.
Finalmente se recomienda que la empresa incorpore en los objetivos especficos
de su plan estratgico el desarrollo de planes para incrementar la conciencia del
riesgo as como toda la metodologa asociada.
xi
Captulo 1
Introduccin
1.1
El Proyecto
El proyecto ER1332 se encuentra en su etapa de inicializacin y tiene como

alcance el Reacondicionamiento (retrofit) de los trenes de extraccin a y b
existentes, para lograr la recuperacin del 98% del etano disponible en la corriente
de gas de alimentacin al complejo San Joaqun y que es requerido por el
proyecto olefinas en el complejo Jose.
PDVSA contrata a EMPRESAS Y&V, S.A. para que desarrolle las ingenieras
bsica y de detalle y asista a la procura del proyecto en referencia. Se requiere
una planta nueva para remover el CO2 del gas cido natural con un contenido de
8,5% de CO2 y producir gas natural endulzado con un mximo contenido de 12
ppmv de CO2, para permitir la extraccin de etano para satisfacer la
especificacin requerida por los 2.200 MMSCFD del gas, que alimenta a las
plantas procesadoras / compresoras ubicadas en el Complejo San Joaqun, IV
Tren y Trenes A, B (estos ltimos a remodelar por EMPRESAS Y&V, S.A. como
parte de este proyecto (pueden observarse en detalle en la Figura 1)).
Figura 1: Diagrama en Bloques del Proceso de extraccin de Proyecto ER1332 en la Planta

1
de San Joaqun, Estado Anzotegui , que resume el alcance del Proyecto.
El nombre del Contrato es: Servicios profesionales de ingeniera y asistencia

tcnica para el desarrollo de las ingenieras bsica, de detalle, gerencia de
construccin y arranque del IV tren de extraccin de la planta San Joaqun, Anaco,
Edo. Anzotegui.
Las horas hombre asignadas a este contrato se especifican como sigue en el

cuadro 1. Tpicamente en las empresas consultoras de ingeniera definen en la
prctica las Horas Objetivas como aquellas que son meta para ajustar la
productividad del proyecto de tal forma de obtener un colchn o amortiguador de
dinero/tiempo para afrontar eventualidades. Si estas eventualidades no ocurren, la
empresa obtiene una ganancia importante por un buen manejo de su
Tomado de Presentacin del Proyecto ER1332 (Propiedad de EMPRESAS Y&V, S.A.).
productividad, la cual es el objetivo principal del negocio a efectos de la

rentabilidad de los proyectos.
2
Cuadro 1: Oferta en horas hombre objetivas y ofertadas del proyecto ER1332 .
HORAS OFERTA
PROYECTO /
DEFINICIONES
REMOCION CO2
RETROFIT
(TRENES A y B)
TOTALES:
1.2
M HH ING.
M HH ING.
BASICA
DETALLE
81.18
144.57
111.43
192.61
HORAS OBJETIVAS
M HH ING.
M HH ING.
BASICA
DETALLE
225.75
56.83
101.2
158.02
143.11
254.54
78
100.18
178.18
287.68
480.29
134.83
201.38
336.2
TOTAL
MHH
TOTAL
MHH
Antecedentes, Planteamiento del Problema y su justificacin
El negocio de la Ingeniera de consulta en Venezuela comienza en 1976 cuando

es nacionalizada la industria petrolera, desde entonces el personal venezolano
asumi el reto de realizar labores de ingeniera y construccin en un escenario de
complejidad importante dada la diversidad de tecnologas y licencias de procesos
industriales que existan en Venezuela hasta ese momento; no obstante, a pesar
de quedar sin el apoyo extranjero, el personal venezolano fue y ha sido capaz de
asumir tales responsabilidades. La Industria petrolera tiene desde entonces la
necesidad de atender el negocio petrolero desde la perspectiva de la operacin y
mantenimiento, crendose as las empresas de ingeniera de consulta que tienen
como misin resolver a nivel de ingeniera todos los aspectos tecnolgicos
presentes en este ambiente tecnolgico.
El desarrollo de la ingeniera de consulta comenz como la herencia dejada por

empresas transnacionales que participaron en la creacin de los complejos
petroleros de la poca, y fue lentamente como surgi la cultura de proyectos
Tomado de Presentacin del Proyecto ER1332 (Propiedad de EMPRESAS Y&V, S.A.).
siguiendo las normas y estndares internacionales, mejores prcticas y

certificaciones internacionales. Sin embargo es importante destacar que el tema
de los riesgos no est desarrollado ampliamente en el negocio de consulta y
construccin. EMPRESAS Y&V, S.A. es una de las ms importantes empresas del
ramo y quiere asumir el reto de saltar a un nuevo escenario de gerencia de
proyectos tomando como base las pautas del PMI.
El punto ms dbil de la necesidad de realizar gerencia de proyectos es el rea de

riesgos, la cual no es manejada casi bajo ningn aspecto, esto se repite como
patrn en casi todas las empresas relacionadas con la consultora y construccin.
EMPRESAS Y&V, S.A. quiere a travs de la metodologa del PMI madurar en este
aspecto y aprender de la metodologa, para esto cuenta con el apoyo de la
Direccin de la empresa la cual tiene muchas expectativas para su realizacin y
evaluacin de resultados.
EMPRESAS Y&V, S.A. est comprometida en su evolucin desde las mejoras en

las reas de conocimiento del PMI y enfrentar nuevos retos que le permitan
madurar como Organizacin. Es por eso que este PFG pretende colaborar con la
fase inicial de un pensamiento muy poco tratado en la Organizacin, como lo es el
rea de Riesgos en Proyectos de Ingeniera y Construccin.
1.3
Objetivos
A continuacin se mencionan los Objetivos del presente PFG que responden a las
necesidades planteadas desde la Introduccin.
1.3.1 Objetivo General
Elaborar un Plan de Gestin de Riesgos en el Proyecto ER1332 que actualmente
se ejecuta en EMPRESAS Y&V, S.A. PDVSA.
1.3.2 Objetivos Especficos

o Establecer el modelo de Gestin de Riesgos segn los parmetros del PMI
que requiere el proyecto para la elaboracin del Plan de Riesgos.
o Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos

para responder a las demandas y expectativas de este Plan de Gestin de
Riesgos y establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros.
o Disear una herramienta y procedimientos que le permita a los ejecutores

del proyecto, obtener visibilidad en la Gestin de los Riesgos para elaborar
decisiones oportunas frente a las amenazas.
Captulo 2
Marco Terico
2.1
La Empresa
La organizacin relacionada con este PFG tiene por nombre EMPRESAS Y&V,
S.A., que ejecuta el Proyecto ER1332 y el cual ser objeto de estudio en este
PFG.
Visin y Misin de la Empresa.
Visin: Seremos una empresa a la cual todos los clientes quieren contratar y en
donde todos las personas quieren trabajar. Demostraremos que las empresas
Venezolanas son capaces de lograr el reconocimiento de clase mundial, y nuestro
personal lograr el crecimiento personal y profesional, mejorando su calidad de
vida y percibiendo los logros de la Organizacin.
Misin: Ser una empresa de clase mundial que promueva el desarrollo de su

personal y de la Sociedad.
Objetivos Estratgicos:
Lder (#1) en Venezuela.
Importante jugador Internacional.
Organizacin de clase Mundial.
Personal satisfecho, autorrealizado y orgulloso.
Valores:
Reconocimiento y respeto al individuo en la bsqueda del desarrollo
personal y profesional del capital humano.
Mstica, pasin y compromiso.
Integridad.
Sentido del logro.
Disposicin al reto y espritu competitivo.
Mejoramiento continuo en la bsqueda de la excelencia.
Trabajo en equipo.
Experiencia de la Organizacin en la Elaboracin y Ejecucin de Proyectos.
EMPRESAS Y&V, S.A. es una asociacin estratgica de cinco empresas, para
brindar servicios integrales para el diseo, ejecucin, operacin y mantenimiento
de grandes proyectos de Ingeniera.
Las empresas que forman el conjunto estratgico de empresas son las siguientes:
YANES & ASOCIADOS, Ingeniera Procura y Construccin.

Desde 1985 esta consultora de ingeniera realiza ingeniera conceptual bsica y
de detalle, realiza gerencia integral de proyectos, procura, gerencia de
construccin, 1.500.000 HH / AO Ingeniera, y 500.000 HH / AO gerencia de
construccin, y posee certificacin ISO 9000 FONDONORMA 22/07/1999.
DRV Construcciones.
Esta filial posee una venta de horas hombre de 1.500.000 HH / AO.
PROCEGAS, Ingeniera de Gas y Petrleo.

Esta empresa fue constituida en 1989, posee una venta de 100.000 HH / AO,
est especializada en Ingeniera de Procesos, realiza Evaluaciones Tcnicas
Econmicas, as como Ingeniera Conceptual Bsica y de Detalle.
YANES VECTRA Operacin y Mantenimiento.

Esta empresa ofrece servicios de Operacin y Mantenimiento de Plantas
Industriales, tiene ms de 20 aos de Experiencia, posee una venta de horas
hombre de 35.000 HH / AO, realizando servicios Tcnicos de Apoyo y
consultora Tcnica Gerencial.
ECOPROYECTOS, Consultores Ambientales.

Esta empresa fue constituida en 1989, con una venta al ao de 60.000 HH / AO
realiza evaluaciones de Impacto Ambiental, Auditoras Ambientales y Anlisis de
Entorno.
2.2
Marco Referencial
El entorno donde se desarrollar este PFG corresponde a una empresa que tiene
ms de 50 aos de experiencia en el diseo y desarrollo de soluciones en el rea
de ingeniera de consulta y construccin para los sectores de petrleo y gas,
petroqumico, industrial y de infraestructura. Su oferta de servicios est focalizada
en: Ingeniera conceptual, bsica y de detalles, Gestin de procura, Gerencia de
construccin, Inspeccin de obras, Gerencia integral de proyectos, y Proyectos
llave en mano (Ingeniera, Procura y Construccin IPC).
10
EMPRESAS Y&V, S.A. es una organizacin de servicios de clase mundial que ha

participado en la exitosa ejecucin de centenares de proyectos de inversin en las
reas de ingeniera y construccin, de operacin y mantenimiento y de gestin
ambiental, para las ms grandes compaas petroleras e industriales del mundo.
11
Los campos de accin de EMPRESAS Y&V, S.A. estn organizados para cumplir
con los ms exigentes requerimientos de sus clientes en renglones como:
produccin y refinacin de petrleo, produccin de gas, procesos petroqumicos.
EMPRESAS Y&V, S.A. se ha especializado en el diseo y construccin de

facilidades de superficie para la produccin de petrleo (incluye crudos pesados) y
recuperacin
secundaria,
as
como
para
la
compresin,
tratamiento
procesamiento de gas. EMPRESAS Y&V, S.A. rene, adems, una larga

experiencia en el rea de transporte, almacenamiento y distribucin de petrleo y
gas, al tiempo que se ha destacado en pases como Venezuela, Mxico y Estados
Unidos en la ejecucin de proyectos llave en mano (IPC), de servicios de gerencia
y de ingeniera en el rea de refinacin. Igualmente, la corporacin se destaca en
la realizacin de proyectos de ingeniera, de construccin y de adecuacin de
plantas petroqumicas.
Plantas Industriales e Infraestructura

En el sector industrial, EMPRESAS Y&V, S.A. se concentra en el diseo,
construccin y mantenimiento de plantas dedicadas a una importante diversidad
de procesos relacionados con minera y metales, cemento, alimentos y bebidas, y
la elaboracin de productos farmacuticos y de consumo masivo. En el rea de
infraestructura, EMPRESAS Y&V, S.A. se destaca en el diseo y en la
construccin de edificios corporativos y de instalaciones para compaas de
telefona celular. Desde sus inicios, la corporacin trabaja de forma integral para
empresas hidrolgicas en el abastecimiento, tratamiento y distribucin de las
aguas.
12
2.3
EMPRESAS Y&V, S.A. y la Gestin de Riesgos
2.3.1 Presencia de EMPRESAS Y&V, S.A. en el Mercado Nacional e

Internacional:
EMPRESAS Y&V, S.A. se ha abierto al mercado internacional a efectos de
diversificar su cartera de negocios en un portafolio de productos ampliamente
competitivo en funcin de su experiencia en el mercado nacional a travs de la
experiencia con asociaciones estratgicas, esto le ha permitido sistematizar los
productos del portafolio, con su insercin de oficinas en Mxico, Canad, Estados
Unidos y Espaa.
2.3.2 EMPRESAS Y&V, S.A., la Gestin de riesgos y Madurez empresarial:

En virtud de la ampliacin del portafolio de productos y oficinas en el extranjero,
EMPRESAS Y&V, S.A. desde hace algunos aos ha decidido apuntarse en la
direccin de proyectos en el marco de la metodologa del PMI. A los efectos existe
una profunda proactividad en asimilar la metodologa en la plataforma directiva de
la empresa, apuntando hacia la certificacin PMP de sus gerentes y lderes
funcionales y de disciplina, con el fin de garantizar la absorcin de la cultura de
gestin de proyectos en la organizacin. Es por esto que para la empresa es
importante desarrollar a su personal en el rea de gerencia de riesgos dada la
debilidad en esta rea de conocimiento, esto le permitir a la empresa enfrentar
los distintos retos en los nuevos proyectos en las oficinas antes mencionadas as
como las del mercado nacional.
2.4
Metodologa de Administracin de Proyectos
La metodologa de administracin de proyectos est descrita en el PMBOK 2004

del PMI, en este aparte se describe resumidamente el cuerpo del conocimiento
que sustenta esta metodologa.
13
2.4.1 Grupos de Procesos en la Administracin de Proyectos

Los grupos de procesos son un concepto subyacente a la interaccin entre los
procesos de direccin de proyectos; es el ciclo planificar hacer revisar actuar
(ver Figura 2). Este ciclo est vinculado por los resultados, es decir, el resultado
de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra. Un proceso individual
puede definir y restringir la norma en que se usan las entradas para producir las
salidas de ese grupo de procesos. Un grupo de procesos incluye los procesos de
direccin de proyectos que estn vinculados por las respectivas entradas y salidas
(PMBOK, 2004) (ver Figuras 3 y 4).
Figura 2: El Ciclo Planificar - Hacer - Revisar - Actuar (PMBOK 2004).
14
Factores Ambientales
de la Empresa
Activos de los Procesos

de la Organizacin
Cultura de la organizacin
Sistema de informacin
de la gestin de proyectos
Reserva de recursos humanos
Polticas, procedimientos,
normas, guas
Procesos definidos,
Informacin histrica
Lecciones aprendidas
Enunciado del trabajo

Grupo de
Procesos de
Iniciacin
Contrato
Iniciador o Patrocinador
del Proyecto
Acta de Constitucin del Proyecto

Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Grupo de
Procesos de
Planificacin
Plan de Gestin del Proyecto
Grupo de
Procesos de
Ejecucin
Productos entregables
Cambios solicitados
Solicitudes de cambio implementadas
Acciones preventivas implementadas
Reparacin de defectos implementada
Informacin sobre el rendimiento del trabajo
Grupo de Procesos de
Seguimiento y Control
Solicitudes de cambio aprobadas
Solicitudes de cambio rechazadas
Acciones correctivas aprobadas
Reparacin de defectos aprobada
Plan de gestin del proyecto (actualizaciones)
Enunciado del Alcance del proyecto (actualizaciones)
Acciones correctivas recomendadas
Acciones preventivas recomendadas
Informes de rendimiento
Reparacin de defectos recomendada
Proyecciones
Reparacin de defectos validada
Productos entregables aprobados
Activos de los Procesos de la Organizacin (actualizaciones)
Grupo de Procesos
de Cierre
Procedimiento de cierre administrativo

Procedimiento de cierre del contrato
Producto, servicio
o resultado final
Cierre
Figura 3: Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos (PMBOK 2004).
15
Grupo de Procesos de Iniciacin: Definen y autorizan el proyecto o una fase del

mismo.
GRUPO
DE PROCESOS
DE PLANIFICACIN
Desarrollar el
Acta
del Proyecto
GRUPO
DE PROCESOS
DE EJECUCIN
Desarrollar el
Enunciado del
Proyecto
(Preliminar)
GRUPO
DE PROCESOS
DESEGUIMIENTO
Y CONTROL
Figura 4: Grupos de Procesos de Iniciacin (PMBOK 2004).
Grupos de Procesos de Planificacin: Definen y refinan los objetivos, planifican

el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto (ver Figura 5).
16
V
. 1
Planificacin
del Alcance
GRUPO
DE
PROCESOS
DE
INICIACIN
Definicin
del Alcance
Desarrollar el
Plan de Gestin
del Proyecto
Definicin de
las
Actividades
Crear EDT
Estimacin de
Recursos de las
Actividades
GRUPO
DE
PROCESOS
DE
EJECUCIN
Planificacin
de la Gestin
de Riesgos
Estimacin
de Costes
Identificacin
de Riesgos
Preparacin del
Presupuesto
de Costes
Planificacin de
los Recursos
Humanos
Anlisis
Cualitativo
de Riesgos
Establecimiento
de
la Secuencia de
las Actividades
Desarrollo del
Cronograma
Planificacin
de Calidad
Anlisis
Cuantitativo
de Riesgos
GRUPO DE
PROCESOS
DE
SEGUIMIENTO
Y CONTROL
Estimacin de
la Duracin de
las Actividades
Planificacin
de las
Comunicacione
s
Planificar las
Compras y
Adquisiciones
Planificar la
Contratacin
GRUPO
DE
PROCESOS
DE CIERRE
Planificacin de
la Respuesta a
los Riesgos
Figura 5: Grupo de Procesos de Planificacin (PMBOK 2004).
Grupo de Procesos de Ejecucin: Integra a las personas y otros recursos para

llevar a cabo el plan de gestin del proyecto (ver Figura 6).
17
V
. 1
GRUPO
DE
PROCESOS
DE
INICIACIN
Dirigir y
Gestionar
la Ejecucin
del Proyecto
GRUPO
DE
PROCESOS
DE
PLANIFICAC
GRUPO
DE PROCESOS
DE
SEGUIMIENTO
Y CONTROL
Realizar
Aseguramiento
de Calidad
Adquirir
el Equipo
del Proyecto
Desarrollar
el Equipo
del Proyecto
Distribucin de
la Informacin
Solicitar
Respuestas
de Vendedores
Seleccin
de Vendedores
GRUPO
DE
PROCESOS
DE CIERRE
Figura 6: Grupo de Procesos de Ejecucin (PMBOK 2004)
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente

el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del
proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto (ver Figura 7).
18
V
. 1
G
E
S
T
I
N
D
E
Verificacin
del Alcance
GRUPO
DE
PROCESOS
DE
INICIACIN
Supervisar
y Controlar
el Trabajo
del Proyecto
L
A
I
N
T
E
G
R
A
C
I
Control del Alcance
Control del
Cronograma
Control
de Costes
Realizar Control
de Calidad
GRUPO
DE PROCESOS
DE
PLANIFICACIN
Gestionar el Equipo
del Proyecto
Control
Integrado
de Cambios
GRUPO
DE
PROCESOS
DE CIERRE
Informar el
Rendimiento
Gestionar a los
Interesados
GRUPO
DE
PROCESOS
DE
EJECUCIN
Seguimiento y Control
de Riesgos
Administracin
del Contrato
Figura 7: Grupo de Procesos de Seguimiento y Control (PMBOK 2004).
Grupo de Procesos de Cierre: Formalizan la aceptacin del producto, servicio o

resultado y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo (ver Figura
8).
19
V
. 1
G
E
S
T
I
N
D
E
L
A
I
N
T
E
G
R
A
C
I
GRUPO
DE PROCESOS
DE
PLANIFICACIN
Cerrar
Proyecto
GRUPO
DE PROCESOS
DE EJECUCIN
Cierre del
Contrato
GRUPO
DE PROCESOS
DESEGUIMIENTO
Y CONTROL
Figura 8: Grupo de Procesos de Cierre (PMBOK 2004).
2.4.2 reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos
La gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK (PMI, 2004)

esta dividida en 44 procesos, los cuales a su vez se desarrollan dentro de nueve
reas del conocimiento (Chamoun, 2006) de la siguiente manera:
20
Integracin: rea que se encarga de la administracin de los cambios, lecciones

aprendidas e integracin de las dems reas. Compila las dems reas y las
integra.
Alcance: Define lo que incluye y lo que no incluye el proyecto.
Tiempo: Define cronogramas, calendarios y entregas parciales y finales.
Costo: Define costos, presupuestos y programas de erogaciones o flujos de caja.
Calidad: Define estndares relevantes y la forma en la que se van a cumplir.
Adquisiciones: Define estrategias de contratacin, cotizaciones, concursos,

contratos y administracin de contratos.
Recursos Humanos: Define el equipo del proyecto que integra colaboradores

tanto internos como externos y los roles y funciones de cada cual.
Comunicacin: Define que informacin es requerida, informes o reportes, quien

la genera, quien la recibe, frecuencia de entrega, juntas, medios de distribucin,
etc...
Riesgo: Define las amenazas por controlar, oportunidades por capitalizar y planes
de contingencia.
21
2.4.3 Relacin entre los Grupos de Procesos y las reas de Conocimiento

A continuacin se muestran en el Cuadro 2 las relaciones intrnsecas que existen
entre los grupos de procesos y las reas de conocimiento (ver Cuadro 32, Anexo
6).
2.5
La Planificacin de la Gestin del Riesgo
Partiendo desde la definicin de Riesgo como un evento o condicin de

incertidumbre, que si ocurre, provoca un efecto positivo o negativo sobre al menos
uno de los objetivos del proyecto, debemos preparar un plan que nos permita
establecer las pautas o mapa mental que conduzca al espacio de seguridad bajos
premisas preestablecidas y llevar a cabo el proyecto. La percepcin de los riesgos
usualmente depende del nivel de tolerancia al riesgo (propensin o aversin al
riesgo), es por esto que el equipo debe identificar esta caracterstica a objeto de
unificar los criterios o tendencias del equipo en el tema, a fin de unificar los
criterios y propender una actitud proactiva.
El primer problema para calcular la probabilidad de los riesgos es el trmino

mismo dado que tiene un significado estadstico preciso como la medida de a
frecuencia o probabilidad relativa de ocurrencia de un evento, cuyo valor oscila
entre cero (imposibilidad) y uno (certeza), el cual surge, bien sea de una
distribucin terica o a partir de observaciones (Collins, 1979, p.53). Sin embargo
su uso general es muy vago, incluyendo su utilizacin dentro de los procesos de
Gestin de Riesgos.
Si bien existen muchas metodologas para estimar los riesgos, existe la estimacin
heurstica que es la realizada a dedo y la ms utilizada. Esta obedece a marcos
internos de referencia manejada por individuos y grupos que dan informaciones
basadas en su juicio; cuando no hay datos concretos disponibles.
22
Es importante destacar que su influencia introduce sesgo en los estimados o

evaluaciones de situaciones que se caracterizan por su incertidumbre. Con toda
seguridad, la evaluacin de la probabilidad de un riesgo es una situacin donde la
incertidumbre se hace evidente y tanto individuos como grupos necesitan estar
alertas de la heurstica inherente que influye cuando ellos hacen clculos de
probabilidad, de manera tal que una accin correctiva pueda llevarse a cabo.
Se recomienda un mtodo en dos etapas para manejar las fuentes de sesgo en

estimaciones de situaciones inciertas, incluyendo el clculo de probabilidades de
los riesgos. La primera requiere una conciencia clara de los distintos problemas,
entendiendo las fuentes de sesgo, tanto si se originan a partir de factores
perceptivos como a partir de la heurstica. No solamente debe entenderse esto en
teora, sino que en la prctica, donde sea posible, deben identificarse basado en
experiencia previa. Este diagnstico permite llevar a cabo la segunda etapa, que
llamamos accin. Entendiendo nuestra aproximacin preferida a la incertidumbre,
puede abrirnos la puerta para manejarla, disminuyendo o removiendo las fuentes
de sesgo, tanto a nivel de individuos como de grupos (Hillson, 2004).
La planificacin de la gestin de riesgos se entiende como el proceso de decisin

de cmo abordar y ejecutar las actividades de la gestin de riesgos para un
proyecto, garantiza que el nivel de la gestin est acorde con el riesgo y la
importancia del proyecto para la organizacin, a fin de proporcionar recursos y
tiempo suficientes para las actividades de gestin de riesgos, as mismo
establecer una base acordada para evaluar los riesgos.
Dependiendo de las necesidades del proyecto puede ser informal y ampliamente

esbozado o formal y muy detallado. La informacin del plan de gestin de riesgos
vara segn el rea de aplicacin y el tamao del proyecto: Metodologa, Roles y
23
Responsabilidades, Presupuesto, Periodicidad, Categoras de riesgo, Niveles de

probabilidad e impacto, Matriz de probabilidad e impacto, Criterios de tolerancia
(umbrales), Formatos de los reportes y Seguimiento del Riesgo.
2.6
Identificacin del Riesgo
Involucra la determinacin de cules riesgos podran afectar el proyecto y la

documentacin de las caractersticas de cada uno de ellos. Este proceso debe
realizarse de forma sistemtica durante el ciclo de vida del proyecto, debido a que
los riesgos cambian, surgen nuevos riesgos o desaparecen los riesgos
anticipados. La frecuencia de la iteracin y quin participar en cada ciclo variar
de un caso a otro. El equipo del proyecto debe participar en el proceso para poder
desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y responsabilidad por los riesgos
y las acciones asociadas con la respuesta a los riesgos. El primer paso en el
proceso de identificacin de riesgos es la comprensin del proyecto en s mismo:
Cul es el alcance del proyecto?, Cules son los resultados requeridos
(entregables)?, Cules son sus objetivos y prioridades? Las respuestas a estas
preguntas tienen un impacto marcado en la identificacin, consideracin y en las
estrategias y mtodos alternativos de solucin de riesgos. El equipo del proyecto
genera ideas sobre los riesgos del proyecto bajo la direccin de un moderador
(pueden utilizarse como marco las categoras de riesgo), se perfeccionan las
definiciones, se obtiene una lista completa de riesgos, probablemente sea la
tcnica ms usada en la identificacin de riesgos.
2.7
Anlisis Cualitativo del Riesgo
Es el proceso de evaluacin del impacto y la probabilidad de los riesgos

identificados para clasificarlos en orden de prioridad, acorde a sus efectos
potenciales en los objetivos del proyecto, para la evaluacin de la prioridad de los
24
riesgos tambin se usan otros factores como el plazo y la tolerancia al riesgo de

las restricciones del proyecto como costo, cronograma, alcance y calidad.
Este anlisis mejora el rendimiento del proyecto de manera efectiva centrndose

en los riesgos de alta prioridad, ayuda a corregir los sesgos que a menudo estn
presentes en la informacin disponible y en la percepcin de los riesgos (prejuicios
del plan de gestin del proyecto), nos permite conocer el nivel general de riesgo
del proyecto y sirve como gua de respuesta al riesgo.
2.8
Anlisis Cuantitativo del Riesgo
El proceso de anlisis cuantitativo de riesgos ayuda a analizar numricamente la

probabilidad de los riesgos priorizados y sus consecuencias en los objetivos del
proyecto, as como el grado de riesgo general del proyecto. Generalmente, el
anlisis cualitativo es seguido por el anlisis cuantitativo. Pueden usarse de forma
separada o junta, su aplicacin depende del tiempo y el presupuesto disponible,
as como de la necesidad del planteamiento cualitativo o cuantitativo acerca de los
riesgos y los impactos, es posible que no sea necesario el anlisis cuantitativo
para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos.
Entre los objetivos de llevar a cabo este anlisis encontramos, evaluar la

probabilidad de alcanzar un objetivo especfico del proyecto, cuantificar los
posibles resultados del proyecto y sus probabilidades, identificar los riesgos que
requieren la mayor atencin cuantificando sus contribuciones relativas al riesgo del
proyecto, identificar objetivos de costo, calendario y alcance, realistas y
alcanzables, y determinar la mejor decisin de direccin de proyectos cuando
algunas condiciones o resultados son inciertos.
25
2.9
Planeamiento de la Respuesta al Riesgo
Una vez que se hayan identificado los riesgos, analizado sus probabilidades y
magnitudes y se hayan priorizado, estamos preparados para responder ante ellos.
La planeacin de la Respuesta a los Riesgos, es el proceso de desarrollar
procedimientos y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
de los objetivos del proyecto. Las respuestas a los riesgos se planifican en funcin
de la prioridad de estos, incorporando recursos y actividades en el presupuesto,
cronograma y plan de gestin del proyecto, segn sea necesario.
2.10
Control y Seguimiento del Riesgo
El proceso de seguimiento y control de riesgos consiste en seguirle la pista a los

riesgos priorizados y a los de la lista de supervisin, identificar, analizar y planificar
nuevos riesgos, volver a analizar los riesgos existentes, dar seguimiento a los
disparadores de los planes para contingencias, monitorear los riesgos residuales,
asegurar la ejecucin de las respuestas a los riesgos y evaluar la efectividad de
las mismas.
Al igual que los dems procesos, la gestin de riesgos es un proceso continuo que
se realiza durante todo el ciclo de vida del proyecto. Debido a que los riesgos
cambian, surgen nuevos riesgos o desaparecen los riesgos anticipados, algunas
acciones preventivas van a trabajar bien, pero otras no, por lo que se necesita
tomar nuevas acciones. As mismo las prioridades cambian y una nueva
planeacin de la administracin del riesgo se hace necesaria.
Captulo 3
3
3.1
Marco Metodolgico
Generalidades
En este captulo se identifican los procesos requeridos para implementar una

Gestin de Riesgos para el Proyecto ER1332, comenzando por la premisa de que
no existe ninguna metodologa, proceso o cultura, que pueda ayudar a establecer
un punto de partida. Para esto nos apoyaremos en las herramientas sealadas en
el captulo anterior.
3.1.1 Fuentes de Informacin

Dada la ausencia de informacin con respecto al riesgo en la organizacin,
mediante el apoyo de este marco metodolgico se establecen las bases para la
bsqueda de informacin de inters para este proyecto.
Fuentes Primarias:
Como fuente primaria de informacin se cont con el apoyo de la creacin de un
instrumento de entrevista para los gerentes de proyecto de la organizacin, a
efectos de valorar los diferentes puntos de vista y establecer una idea del grado de
27
informacin en la materia, hallazgos en la ejecucin de alguna metodologa

exitosa en algn proyecto y el estatus de la cultura organizacional en estos temas
de riesgos. Una vez finalizadas las entrevistas se procedi a transformar la
informacin en lecciones aprendidas o activos organizacionales, de forma tal que
se documentaron estas experiencias pasadas.
Fuentes Secundarias
Se procedi a documentar cualquier informacin existente en el desarrollo de
Proyectos con alguna experiencia en relacin a los riesgos para proyectos. Aplican
para este anlisis la informacin que pueda estar contenida en el mdulo de
Gerencia del Conocimiento que se encuentra en el servidor de la Intranet de la
empresa, y que est a disposicin de todo el personal de la empresa. Una vez
recopilada la informacin en referencia se document como activo organizacional
de la empresa.
Fuentes Documentales
Realizado el punto anterior, se continu el proceso de bsqueda de informacin en
relacin a la documentacin literaria disponible que haya sido publicada por
editoriales relacionadas con el tema, lo que permiti sustentar un marco terico
slido para consultar como referencia. Es muy importante que la informacin sea
ubicable bajo los esquemas de bsqueda de informacin (ISBN u otro) de forma
tal que pueda ser referenciada bibliogrficamente.
3.1.2 Mtodo de Investigacin

Se utiliz el mtodo analtico sinttico desagregando en componentes ms
simples toda la informacin obtenida, a efectos de investigar los elementos por
separado, para reagruparlos nuevamente. Se realiz un examen de los hechos
siguiendo
la
secuencia
de
observacin,
descripcin;
examen
crtico,
28
descomposicin del fenmeno, enumeracin de sus partes; ordenacin y

clasificacin. Esto sirvi de insumo para el desarrollo de las etapas posteriores del
trabajo.
3.1.3 Recursos a utilizar

Para atender la Gestin del Riesgo se cont con un personal convencido y
dispuesto a encarar por medio de la formacin y desempeo las actividades
relacionas al riesgo del proyecto.
Para esta etapa se cont con el convencimiento del patrocinador del proyecto
como interesado e impulsor de la idea, el gerente del proyecto como principal
responsable sobre la gestin, y un equipo para el manejo del riesgo conformado
por expertos en riesgos que fungieron como asesores.
Si bien en el momento no existan tales expertos, se sugiri su contratacin o

realizar un outsourcing del grupo de trabajo, lo cual fue posible. Un coordinador de
riesgos report directamente al gerente de proyecto y sirvi como fiscal y
catalizador sobre los lderes de disciplina. Adicionalmente, el equipo de riesgos del
proyecto conformado bsicamente por los lderes de disciplina (civil, equipos,
electricidad, instrumentacin, tuberas, y procesos) tuvieron como responsabilidad
velar por el cumplimiento de toda la metodologa para el manejo de los riesgos del
proyecto. As mismo, el equipo del proyecto form parte de este grupo como la
parte ms baja del eslabn de la cadena, pero que cumpli las funciones de
identificacin de riesgos (ver Figura 8).
29
Figura 8: Diagrama de Bloques de los Roles y Responsabilidades del Equipo partcipe de los
Riesgos del Proyecto en Referencia (TECHNIP, 2006)
Diagrama de Flujo de Procesos

Si bien no existe una metodologa formal o emprica para el manejo del riesgo del
proyecto, se requiri realizar un esquema mental de planificacin, ajuste, e
implementacin propiamente dicha. Para lograr este balance de la energa
utilizada, el equipo antes descrito se visualiz en este esquema de manera de
sentirse identificado en su rol correspondiente (ver Figura 3). Es importante
destacar, que es muy importante que en paralelo a este esquema la empresa
desarrolle documentacin para la formacin y sustento de este plan a efectos de
hacerlo accesible a toda la organizacin. Este desarrollo es detallado en la
siguiente seccin de documentacin a ser Generada por la empresa.
30
Figura 9: Mapa para el inicio de la Implementacin del Proceso de Gerencia de Riesgos

Propuesto (TECHNIP, 2000).
Identificados los Roles y responsabilidades de cada integrante de la gestin de

riesgos, es posible mostrar el mapa que debe cumplirse en una oficina que maneja
los riesgos como un proceso dinmico, coherente, con metas, disparadores de
eventos y relacin directa con la metodologa del PMI. En la siguiente seccin ser
descrita la metodologa en cuestin a efectos de comprender los procesos
sealados en la Figura 10 sealada a continuacin.
31
Figura 10: Proceso para la Gerencia de Riesgos en oficinas de proyectos (Federation of

European Risk Management Associations [FERMA, 2003]).
3.1.4 Planificacin de la Gerencia del Riesgo
Hitos de Implementacin:
Para comprender con propiedad las distintas etapas a cumplirse en todo proceso,
se planific una lista de hitos. En el primero de ellos, el gerente del proyecto
someti al procesamiento del equipo de riesgos el listado de riesgos potenciales
para su evaluacin correspondiente, previa tormenta de ideas practicada a la lista,
as como su depuracin. Seguidamente, como segundo hito se realiz el Anlisis
Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos que permiti conocer el impacto positivo o
32
negativo de los riesgos en proceso de evaluacin. El tercer hito se refiri al

desarrollo de planes de accin para los riesgos categorizados y jerarquizados, a
fin de anticipar los eventos y desarrollar las estrategias correspondientes. El cuarto
y ltimo hito se refiri a la transferencia de la documentacin de la Gestin del
Riesgo del Proyecto, con la descripcin de los planes y acciones llevadas a cabo,
a fin de despacharlas a los activos organizacionales como lecciones aprendidas
de la empresa para futuros proyectos.
Identificacin del Riesgo:

En esta primera fase, el equipo del Proyecto, segn se indica en la Metodologa
del PMI, practic la tormenta de ideas. Para eso el equipo debi estar enterado y
familiarizado del procedimiento en referencia publicado en los anexos de este
PFG.
Categorizacin del riesgo y generacin de la Estructura Desagregada de

Riesgo (EDR):
Se procedi a realizar para el Proyecto ER1332 la categorizacin de los Riesgos
utilizando el EDR o RBS (Risk Breakdown Structure, ver Figura 11). Para los
efectos el equipo del proyecto con los riesgos categorizados realiz la indexacin
de los riesgos identificados en el registro de riesgos segn su codificacin (ver
Anexo 5).
33
Figura 11: Estructura desagregada del Riesgo (RBS) para el Proyecto .
Anlisis Cualitativo del Riesgo

Realizada la Identificacin del Riesgo y asentado en el Registro de Riesgos
sealado en el procedimiento comentado en la seccin anterior, se evalu el
impacto del riesgo bajo la evaluacin de la Matriz Impacto - Probabilidad (ver
Cuadro 4), al igual que en la seccin anterior el equipo del Proyecto estaba
familiarizado con el procedimiento descrito en los anexos de este documento.
El Registro de Riesgos para esta etapa se actualiz a propsito del planteamiento

presentado. Acto seguido, se realiz una priorizacin de los riesgos segn el
rango o calificacin (alto mediano o bajo). No obstante, se tuvo presente mientras
se realiz el ejercicio, la coincidencia de fuentes o causas comunes, utilizando el
RBS, grupo de riesgos encadenados y objetivos del proyecto.
Basado en Informacin entregada por UCI para Casos de Estudio en Ctedra de Riesgos e
Integracin Abril 2008.
34
Para facilidad de la lectura, se han colocado los colores rojo, amarillo y verde, tal
como se describen en la siguiente leyenda para la evaluacin de P X I:
adicionalmente en los cuadros 2 y 3 se muestran el resultado de los rangos de
probabilidades e impactos.
Cuadro 2: Relacin de Riesgos del Proyecto y las Probabilidades de Ocurrencia de Riesgo u
4
oportunidades .
0.1
Muy Improbable
0.3
Poco Probable
0.5
Probable
0.7
Altamente Probable
0.9
Casi Cierto
Cuadro 3: Escala de Impacto del Riesgo u oportunidades .

0.05
Muy Bajo
0.1
Bajo
0.2
Moderado
0.4
Alto
0.8
Muy Alto
Para determinar los marcadores de Riesgos se utiliz el cuadro 5 para la

evaluacin correspondiente:
Tomado de material entregado durante curso de Gestin de Riesgos e Integracin de UCI

Abril 2008.
5
Abril 2008.
35
Cuadro 4: Marcador de Riesgos para un Riesgo Especfico (Matriz de Impacto y

Probabilidad) (PMBOK, 2004).
Amenazas
Prob.
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
Muy Bajo
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0.05
Bajo
0.09
0.07
0.05
0.03
0.01
0.10
Moderado
0.18
0.14
0.10
0.06
0.02
0.20
Oportundidades
Alto
0.36
0.28
0.20
0.12
0.04
0.40
Muy Alto Muy Alta

0.72
0.72
0.56
0.56
0.40
0.40
0.24
0.24
0.08
0.08
0.80
0.80
Impacto
Alta
0.36
0.28
0.20
0.12
0.04
0.40
Moderada
0.18
0.14
0.10
0.06
0.02
0.20
Baja
0.09
0.07
0.05
0.03
0.01
0.10
Muy Baja
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0.05
Para ubicar el impacto de cada riesgo en la escala se proporcionan los siguientes

criterios:
6
Cuadro 5: Evaluacin del Impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto .

Abril 2008.
36
Anlisis Cuantitativo del Riesgo

Realizado el anlisis cualitativo de riesgos, se procedi a ejecutar el procedimiento
en referencia ubicado en los anexos de este PFG. El equipo del proyecto estaba al
corriente a efecto de lograr colocar los riesgos en la prioridad adecuada, para
seguidamente proceder con el siguiente procedimiento de planeamiento de
respuesta al riesgo.
Planeamiento de la Respuesta del Riesgo

El equipo a esta altura de la Gestin conoca todos los procedimientos (el
planeamiento del riesgo se encuentra en los anexos de este PFG) y procedi a
realizar la planeacin de la respuesta del riesgo, a los efectos de aplicar las cuatro
respuestas disponibles (evadir, transferir, mitigar, o aceptacin con los planes de
contingencias correspondientes).
3.2
Documentacin a Desarrollar en EMPRESAS Y&V, S.A.
EMPRESAS Y&V, S.A. no posee ninguna cultura en el rea de Gerencia de

Riesgos. La estructura metodolgica del presente PFG pretende que dicha
empresa pueda sustentarse en herramientas que le permitan empezar desde cero
su Gestin de Riesgos del Proyecto ER1332. A los efectos se ha estructurado este
PFG de forma tal que para el proyecto pueda comenzar el Plan de Gestin de
Riesgos, que es el objeto de este PFG.
3.2.1 Metodologa existente en la Empresa para Identificacin de Riesgos.
En EMPRESAS Y&V, S.A. se realiz una prctica para identificar riesgos en los
proyectos, de hecho es una actividad incipiente que tiene su comienzo en
Noviembre de 2008; no est dentro de los procedimientos de la compaa
formalmente ni se tiene conocimiento de la existencia de borrador en preparacin,
37
solo existe un diagrama de flujo y una lista para consulta, sin embargo se ha
generado la formalidad de un procedimiento que describe la actividad a efectos de
que la empresa pueda considerarlo dentro del grupo de procedimientos para
riesgos del sistema de calidad.
3.2.1.1 Procedimiento Mtodo Delphi

Se trata de buscar un consenso de expertos referente a los riesgos del
proyecto. Ellos participan de forma annima.
El moderador usa un cuestionario para que los expertos aporten sus

ideas. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente a
los expertos para comentarios adicionales.
El consenso sobre los principales riesgos del proyecto se logra en pocas

rondas del proceso.
La Tcnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que

cualquier persona ejerza influencias impropias en el resultado (PMBOK
2004).
Este procedimiento permitir establecer una herramienta para Identificar

los Riesgos del Proyecto y deber lucir como documento para la empresa
de la siguiente manera:
GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mnima informacin a
desarrollar en la actividad Identificacin de Riesgos por el Mtodo Delphi
Proyecto ER1332.
38
OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para la Identificacin de Riesgos
por el citado mtodo.
ALCANCE
Este procedimiento est enmarcado dentro de la ejecucin del proyecto
en referencia, forma parte de las actividades a realizar para la
identificacin de riesgos, no se requiere registro alguno para los archivos
del proyecto. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el proyecto
donde se requieran identificar Riesgos segn las pautas de este
procedimiento.
PROCEDIMIENTO
Para la planificacin de la sesin para la obtencin de resultados
positivos, armoniosos y de forma coordinada, es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
Paso 1: Definicin de los sucesos y seleccin de panel de expertos:

Son planteados los escenarios del proyecto para crear un contexto con la
informacin disponible a efecto de crear una introduccin en el tema del
proyecto; se asigna el panel que conformar el equipo annimo que
integrar la actividad que comprende la Tcnica Delphi.
Paso 2: Elaboracin del 1er. Cuestionario y envo:

Se elabora el primer cuestionario con las preguntas para su envo al
equipo que participa en la tcnica Delphi.
39
Paso 3: Recepcin de las respuestas de los expertos del primer

cuestionario:
Son recibidas las respuestas del equipo de expertos para su anlisis.
Paso 4: Realizacin de los anlisis estadsticos de las respuestas del

equipo de expertos, adicin del anlisis estadstico al segundo
cuestionario y envo del segundo grupo de preguntas a los expertos:
Se realizan los anlisis correspondientes y son enviadas la segunda
ronda de preguntas a los expertos considerando comentarios del primer
cuestionario.
Paso 5: Lectura de las respuestas de los expertos y comparacin

con las propias emitidas en la 1era circulacin, respuestas al
segundo cuestionario:
Se realizan las comparaciones pertinentes, estadsticas y eliminacin del
posible sesgo.
Paso 6: Anlisis estadstico final de las respuestas del equipo de

expertos y presentacin de los resultados al grupo de trabajo:
El proceso culmina con la revisin estadstica final de los resultados y la
presentacin de los resultados al equipo de trabajo del proyecto.
Paso 7: Presentacin de las conclusiones:

Son presentadas adicionalmente las conclusiones relativas a la actividad
para fortalecer los activos organizacionales por medio de las lecciones
aprendidas. El procedimiento est descrito en la figura 12 mostrada a
continuacin:
40
INICIO
PASO 1:
DEFINICION DE LOS
SUCESOS.
SELECCIN DEL
PNEL DE
EXPERTOS.
PASO 2:
ELABORACION DEL
1ER. CUESTIONARIO.
ENVIO A LOS
EXPERTOS
FIN
PASO 8:
CONCLUSIONES
PASO 3:
RECEPCIN DE LAS
RESPUESTAS DE LOS
EXPERTOS DEL PRIMER
CUESTIONARIO
PASO 4:
SON REALIZADOS LOS
ANLISIS ESTADSTICOS
DE LAS RESPUESTAS DEL
GRUPO.
SE ADICIONA EL ANLISIS
ESTADSTICO AL
SEGUNDO CUESTIONARIO
Y SE PROCEDE A
REALIZAR EL SEGUNDO
ENVO DE PREGUNTAS A
LOS EXPERTOS.
PASO 6:
ANLISIS ESTADSTICO
FINAL DE LAS
RESPUESTAS DEL
EQUIPO DE EXPERTOS.
PRESENTACIN DE LOS
RESULTADOS AL
GRUPO DE TRABAJO.
PASO 5:
LECTURA DE LAS
RESPUESTAS DE LOS
EXPERTOS Y
COMPARACIN CON
LAS PROPIAS EMITIDAS
EN LA 1ERA
CIRCULACION.
RESPUESTAS AL 2DO.
CUESTIONARIO
Figura 12: Flujograma la aplicacin del Mtodo Delphi para la Identificacin de

7
Riesgos .
DEFINICIONES
No Aplican.
Flujograma basado en actividad realizada en EMPRESAS Y&V, S,A, durante la evolucin

del proyecto.
41
DOCUMENTOS DE REFERENCIA8.
Plan de Gestin de Proyecto ER1332.
Plan de Calidad de Proyecto ER1332.
Procedimiento de Coordinacin Proyecto ER1332.
CONTROL DE REGISTROS
Se debe actualizar el registro de riesgos con la revisin correspondiente.
Si previa a la actualizacin del registro de riesgos, se tiene informacin
que no ha sido oficialmente publicada, se deber utilizar la Figura de la
Copia Maestra a efectos de minimizar en lo posible la confusin en el
equipo del proyecto.
Aquellas copias que sean distribuidas entre el equipo del proyecto y estn
impresas o colocadas en el servidor del proyecto para su consulta
debern tener la nota inclinada que indique la expresin Copia no
Controlada para seguir con los lineamientos normales de calidad para la
documentacin del proyecto.
Documentos del Proyecto en referencia, EMPRESAS Y&V, S.A., se reserva el derecho para
la publicacin de tales documentos.
Captulo 4
4
Esquema de Resultados
Esta seccin permite conocer la tendencia de la metodologa en funcin de los

resultados obtenidos. Es as como se describen en este captulo todas las
estrategias de visualizacin para dar respuesta al riesgo, evaluarlo, parametrizarlo,
y hacerlo manejable con la seguridad de tener posibilidades gerenciales para
evaluar, anticipar, actuar, y evaluar otra vez, independientemente de la necesidad
del riesgo de posicionarse en cualquier aspecto del proyecto.
Por otra parte, la metodologa integra al equipo en sus actividades permitindoles

establecer una conciencia nica en cada una de sus fases, generando confianza
por la actividad coordinada de cada uno de sus integrantes y los roles que
representan.
Otro aspecto importante de la metodologa es la flexibilidad concebida desde la

seguridad que es posible constantemente evaluar y seguir evaluando. Esta
necesidad de seguir conociendo informacin desde escenarios a veces
imposibles, modela la conducta de los individuos entendiendo que no existe un
solo punto de vista, que la verdad es repartida, que se necesita de todo el equipo
para atajar los avatares que amenaza a todos los proyectos, el riesgo.
43
4.1.1 Procedimientos
En esta seccin propongo para el proyecto una serie de plantillas y procedimientos
han sido desarrollados por m, y que servirn como bases e instrumentos para
apoyar el desarrollo de la gestin de riesgos del proyecto. EMPRESAS Y&V, S.A.
no tiene en su haber procedimientos que apunten a esta rea, por eso es
importante proporcionar para la gestin de riesgos del proyecto que nos ocupa, los
procedimientos que se presentan en este captulo. Se recomienda que la empresa
convierta estos procedimientos en formatos apropiados para su utilizacin por
parte del personal del proyecto.
4.1.1.1 Procedimiento para preparar un Plan de Riesgos:

Este procedimiento permite a la Organizacin del Proyecto establecer la
pauta referencial para la elaboracin del Plan de Riesgos del Proyecto. Se
recomienda que este procedimiento se utilice como gua para preparar el
Plan de Gestin de Riesgos como subsidiario del Plan de Gestin del
Proyecto, de tal manera que debe ser el primer documento a elaborar.
En trminos generales debe ser estructurado siguiendo las siguientes

pautas:
GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mnima informacin a
desarrollar en el documento Plan de Gestin de Riesgos del Proyecto
ER1332.
INTRODUCCIN
Breve descripcin del propsito y objetivos del Plan de Gestin de
Riesgos del Proyecto ER1332, dando nfasis del enfoque que ser
44
utilizado, as como la implantacin y manejo del Programa de Manejo del

Riesgo.
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO
Descripcin ejecutiva del proyecto, donde se deben enumerar la
estructura del Proyecto ER1332, as como los Hitos significativos,
acuerdos contractuales y la descripcin de los escenarios de influencia de
los Interesados (Stakeholders).
ENFOQUE DEL MANEJO DEL RIESGO
Provee el detalle del enfoque del riesgo del proyecto. De igual forma se
provee cronograma con definicin de Hitos de progreso para facilitar la
implementacin del Plan de Gestin de Riesgos.
ORGANIZACIN PROPUESTA
Se plantea la estructura de la organizacin para la gestin de riesgo del
proyecto, describiendo roles y responsabilidades, asignando los recursos
en el proyecto y describiendo las interfases en el proyecto con terceras
partes que son influenciadas por el programa de trabajo de la gestin de
riesgos.
PROCESOS DE LA GERENCIA DE RIESGOS
Se describen en esta seccin los procesos de la Gerencia de Riesgos que
se utilizarn en el programa, se provee informacin con Diagramas de
Flujo de estos procesos, se hace una descripcin de los riesgos del
proyecto, se describen adicionalmente un cronograma de ejecucin de
este programa con sesiones de programadas de los participantes de este
plan de Gestin de Riesgos, igualmente se describen las estructuras del
registro y sistemas que se estn utilizando, se menciona como se
45
realizar el monitoreo de las amenazas, tcnicas de medicin, se provee

descripcin de reportes de tratamiento del riesgo y finalmente se muestra
como se consolidar el manejo de la data de riesgos que pueden ocurrir
en el proyecto.
IDENTIFICACIN DE ESTRUCTURAS
Se describen las estructuras de identificacin de riesgos que han sido
planeadas para utilizar en el proyecto (formatos).
EXPERTOS
Se listan los nombres de las personas contacto que puedan dar solucin o
respuestas a puntos indefinidos del proyecto en materia de riesgos; estas
personas pueden ser personal externo a la empresa que se contraten
como consultores externos.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Provee un registro de los documentos relacionados con la gestin del
riesgo, as como los relacionados para facilidad de ubicacin y
seguimiento.
REPORTES
Con esta seccin se identifica desde el cronograma los reportes a
elaborarse as como los formatos a utilizar para estos fines.
ESTATUS DE LA GESTIN DEL RIESGO
Debe indicarse en esta seccin el estado de la gestin del riesgo en
relacin al cronograma propuesto, el programa de riesgos y provee
formatos para su seguimiento en esta seccin se da reporte de los
recursos consumidos, los actuales, los esperados, las acciones tomadas,
46
los resultados de las mtricas utilizadas, las acciones por realizar se

referencia al Registro de Riesgos que est ntimamente relacionado con
los reportes de Gestin del Proyecto.
4.1.1.2 Procedimiento de Identificacin de Riesgos Tormenta de Ideas
OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para la recopilacin de informacin
en campo para el Proyecto ER1332 de EMPRESAS Y&V, S.A. Define las
reglas bsicas a seguir para la realizacin y la correcta interpretacin de
la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en que puede o debe ser
utilizada, tomando como referencia las recomendaciones del PMI
(PMBOK 2004).
ALCANCE
Este procedimiento est enmarcado dentro de la Ejecucin del Proyecto
en referencia, comprende desde la identificacin y origen de la
informacin a recopilar, hasta la elaboracin y aprobacin del informe
correspondiente. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el
proyecto donde se requieran identificar Riesgos segn las pautas de este
procedimiento.
PROCEDIMIENTO PARA PLANIFICACIN DE LA SESIN
Paso 1: Elegir un Coordinador:
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designarn a una
persona para dirigir y coordinar la sesin de tormenta de ideas.
47
Paso 2: Definicin de Enunciado del Tema de la Tormenta de Ideas:

El enunciado del Tema a tratar se definir con anterioridad a la realizacin
de la sesin de trabajo. Esto permite la preparacin de la misma por los
componentes del grupo.
El enunciado deber ser:
Especfico: Para que no sea interpretado de forma diferente por los
componentes del grupo de trabajo y para que las aportaciones se
concentren sobre el verdadero tema a realizar.
No sesgado: Para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el
tema a estudiar. Es conveniente definirlo por escrito, especificando lo
que se incluye y lo que se excluye.
Paso 3: Preparar la logstica de la Sesin:

Preparar, con anterioridad a la sesin, saln de reuniones, recursos de
proyeccin y material de escritura idneos. Tiene las siguientes ventajas:
Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean
claramente visibles a lo largo de la sesin.
Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesin.
Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas.
Paso 4: Introduccin a la Sesin:
Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los
participantes durante la sesin.
Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:
El pensamiento debe ser creativo.
48
No se admiten crticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se

admiten explicaciones a las propias. Se anotarn todas las ideas
incluso las duplicadas.
Se debe hacer asociacin de ideas, esto es, modificarlas,
ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por asociacin.
Comentar las reglas prcticas:
Las aportaciones se harn por turno.
Se aportar solo una idea por turno, y as no olvidar ideas entre
turno, es conveniente anotarlas.
Cuando el turno no se disponga, se puede para el turno e
reincorporarse en el turno siguiente.
Paso 5: Preocupacin de la atmsfera adecuada:

Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se
puede realizar una Tormenta de Ideas de Entrenamiento.
Elegir un tema neutral, uno que distienda el ambiente de la sesin.
La duracin ser breve, de 5 a 10 minutos.
Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas:
Establecer el turno a seguir sealando el participante que debe comenzar.
Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas
anteriormente descritas. Cuando se llega a un punto del desarrollo en que
el volumen de las ideas aportado decrece apreciablemente, se har una
ordenacin o una lectura de las ideas aportadas, producindose
generalmente una segunda fase creativa.
Paso 7: Conclusin de la Tormenta de Ideas:

La tormenta de Ideas se dar por finalizada cuando ningn participante
tenga ideas que aportar. El resultado de la sesin ser una lista de ideas
49
que contiene, generalmente, ms ideas nuevas e inconvenientes que las

listas obtenidas por otros medios.
Paso 8: Tratamiento de las Ideas:

Para su correcta interpretacin, la lista de deas obtenida, se tratar de la
siguiente forma:
Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.
Eliminar ideas duplicadas.
Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para
poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
El procedimiento est descrito en la figura 13 mostrada a continuacin:
50
Figura 13: Flujograma de Tormenta de Ideas (FUNDIBEQ, 2007).
RESPONSABLES
Esta actividad tiene los siguientes responsables:
51
Grupo de Trabajo o persona del estudio:

Debe elegirse un coordinador para la sesin, a efectos de marcar las
pautas en la actividad, sus funciones se dirigen a garantizar el
cumplimiento de las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se
sealan
en
este
procedimiento
para
su
correcta
realizacin
interpretacin.
Coordinador:
Prepara la logstica necesaria para la tormenta de ideas.
Introducir y concluir la sesin.
Director de Calidad:
Asesora en las bases para la actualizacin y realizacin de la
tormenta de ideas
DEFINICIONES
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayuden a
comprender la naturaleza de la herramienta:
Participacin: Favorecen la intervencin mltiple de los participantes,

enfocndola hacia un tema especfico, de forma estructurada y
sistemtica.
Creatividad: Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la

obtencin de ideas innovadoras. Estas son en general variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.
52
DOCUMENTOS DE REFERENCIA9
No aplica.
4.1.1.3 Procedimiento para elaborar rboles de Decisiones:

Este procedimiento permitir establecer las pautas para la elaboracin de
rboles de Decisin que se utilizarn como herramienta del anlisis
cuantitativo de riesgos del proyecto (PMBOK 2004).
En general podemos decir que el rbol de Decisin es un mtodo grfico,

que permite analizar todos los resultados posibles en un proceso
multietapas y matemticamente podemos concebirlo como una red no
orientada, finita y conexa, que no tiene ciclo y que est formada por dos
vrtices como mnimo. En este caso las relaciones entre las decisiones y
las variables externas del tipo aleatorio pueden ser mejor simbolizadas,
como un rbol topolgico de decisiones, en el cual las decisiones
externas se desdoblan en el tiempo.
Un rbol de decisin proporciona una forma para desplegar visualmente

un problema y despus organizar el trabajo de clculos que deben
realizarse.
53
Terminologa:
Nodo de Decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese
punto del proceso, en este caso lo representaremos con un cuadrado.
Nodo de Probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un

evento aleatorio (estado de la naturaleza), lo representaremos por un
crculo.
Rama: Nos muestra los distintos posibles caminos que se pueden

emprender dado que tomamos una decisin u ocurre algn evento
aleatorio.
El rbol de decisin permite visualizar completamente el problema y los

clculos asociados a este, adems ayuda a resumir las conclusiones
obtenidas al desarrollar la poltica ptima. Por ello se realizan rboles de
decisin sin hacer los clculos y luego rboles de decisin con los
clculos incluidos (Gmez, 2004).
Un rbol de decisiones es un diagrama que describe una decisin bajo las

consideraciones e implicaciones de la seleccin de una u otra alternativa.
Las ramas del rbol representan las probabilidades de los riesgos y los
beneficios netos (costos o premios). Utilizando el valor esperado de cada
rama del rbol podemos tomar la decisin correcta.
Para realizar un rbol de de decisiones dibujaremos un recuadro en la

parte izquierda para representar cul es la decisin que necesitamos
tomar (los recuadros representan decisiones). Desde este recuadro se
deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin
54
(opciones) y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Al final de cada

lnea se debe estimar cul puede ser el resultado.
Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo (nodo

de posibilidad o chance), si el resultado es otra decisin que necesita ser
tomada, se debe dibujar otro recuadro (nodo de decisin); si se completa
la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco.
Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles
consecuencias. Tambin se debe hacer una pequea inscripcin sobre
las lneas que digan qu significan y la probabilidad de cada resultado.
Por ltimo asignamos un costo o puntaje a cada posible resultado.
Cunto podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren? El
anlisis lo comenzamos de derecha a izquierda calculando el EVM de los
nodos de incertidumbre. Es el producto del valor de cada posible
resultado por su probabilidad de ocurrencia y sumando los resultados.
Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos calcular el costo total

basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto
nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin.
Calculado el valor de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que

tiene el beneficio ms importante como la decisin tomada (ver figura 14).
Ejemplo para la toma de decisin de dos proyectos considerando las

probabilidades y asunciones (Wideman, 1992):
55
Figura 14 Ejemplo de rbol de Decisiones.
El procedimiento para este caso se estructura de la siguiente manera, al

igual que los procedimientos anteriores debe elaborarse y publicarse para
conocimiento de todos los integrantes del equipo.
GENERAL
Estas delimitaciones generales definen la mnima informacin desarrollar
la actividad rboles de Decisin para Evaluar Riesgos en el proyecto
ER1332.
OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para la evaluacin de riesgos
utilizando la herramienta rboles de Decisin, como parte del anlisis
cuantitativo para el Proyecto ER1332 de EMPRESAS Y&V, S.A. Define
las reglas bsicas a seguir para la realizacin y la correcta interpretacin
de la actividad rboles de Decisin, resaltando las situaciones en que
puede o debe ser utilizada.
56
ALCANCE
en referencia, forma parte de las actividades a realizar para la evaluacin
de Riesgos, no se requiere registro alguno para los archivos del proyecto.
Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el proyecto donde se
requieran evaluar Riesgos segn las pautas de este procedimiento.
PROCEDIMIENTO
Para la planificacin de la Sesin para la obtencin de resultados
positivos, armoniosos y de forma coordinada es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
Paso 1: Elegir un Coordinador y se selecciona los participantes del

ejercicio en cuestin:
persona para dirigir y coordinar la sesin, as como los participantes del
ejercicio.
Paso 2: Seleccin de escenarios:

Se seleccionan los escenarios de la decisin que se desea evaluar.
Paso 3: Elaboracin de Grfico.

Se elabora el grfico, primero sin las probabilidades para estar seguros
que se tiene la informacin de los escenarios, despus se colocan las
probabilidades que segn el consenso se pueden establecer para el
anlisis.
57
Paso 4: Evaluacin con los clculos:

Se realizan las evaluaciones con los escenarios propuestos, las
probabilidades consensuadas, y se procede a calcular los costos o
tiempos relacionados para cada rama. El procedimiento est descrito en
la figura 15 mostrada a continuacin:
Figura 15: Flujograma de la actividad para rboles de Decisin (Gmez, 2004).
58
DEFINICIONES
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayuden a
comprender la naturaleza de la herramienta:
Participacin: Favorecen la intervencin mltiple de los participantes,

enfocndola hacia un tema especfico, de forma estructurada y
sistemtica.
Creatividad: Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la

obtencin de ideas innovadoras. Estas son en General, variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA10.
No aplica.
4.1.1.4 Procedimiento para preparar Evaluacin de Probabilidades:

Este procedimiento pretende realizar una administracin del sesgo en la
adjudicacin de las probabilidades a los riesgos del proyecto. La
asignacin de la probabilidad de un evento est relacionado con factores
perceptivos, estos responden a cmo los individuos o grupos perciben la
incertidumbre, esta percepcin es propia de la respuesta heurstica
10
59
(asignacin a dedo) y est relacionada a marcos internos de referencia

utilizados por individuos o grupos que dan informaciones basadas en su
juicio cuando no hay datos concretos disponibles.
Se indican los factores principales de a las fuentes de estimacin de

sesgo:
Familiaridad: La intensidad con que un individuo, equipo u organizacin

ha experimentado la situacin previamente, influye en si la probabilidad
de un riesgo se percibe como alta o baja. En aquellos casos en que
previamente hay poca o ninguna experiencia, destreza o conocimiento
relevante, el grado de incertidumbre es percibido como mayor que en el
caso cuando es calculada por individuos o grupos que ya se han cruzado
con la misma situacin con anterioridad.
Manejabilidad: El grado de control o seleccin que se puede ejercer en

una situacin dada, influencia la evaluacin de incertidumbre an cuando
la percepcin sea ilusoria. Si un riesgo es visto como susceptible a
control, su probabilidad se evala como menor que en situaciones en que
el control o seleccin estn ausentes (o se perciben como ausentes).
Proximidad: Si la posible ocurrencia de un riesgo est cerca en el tiempo

o el espacio a aquellos sujetos que evalan su probabilidad, aquel ser
percibido con mayor posibilidad de ocurrencia que aquellos riesgos que
pudiesen suceder ms tarde en el tiempo o ms lejos en el espacio.
Propincuidad: Este trmino se utiliza para describir la percepcin

potencial de que las consecuencias de un riesgo puedan afectar a un
individuo o grupo en forma directa. Cuanto ms cercano se encuentre el
60
impacto de aquellos que estn calculando la probabilidad, mayor ser su

valor percibido (Hillson, 2004).
Se recomienda practicar este procedimiento aguas abajo de la posterior

identificacin de riesgos por cualquiera de los mtodos que estn
disponibles para el proyecto.
El procedimiento se elabor formalmente en un documento que fue de

conocimiento del personal del proyecto y aplicacin, con la siguiente
estructura:
GENERAL
la actividad Evaluacin de Probabilidades del Proyecto ER1332.
OBJETIVO
Establecer
los
lineamientos
generales
para
la
asignacin
de
probabilidades para el Proyecto ER1332 de EMPRESAS Y&V, S.A. define

las reglas bsicas a seguir para la realizacin y la correcta interpretacin
del procedimiento en referencia.
ALCANCE
Este procedimiento est enmarcado dentro de la Ejecucin del Proyecto y
requiere de la participacin del personal especializado en las materias de
inters de las distintas disciplinas, a efectos de generar un universo que
permita identificar la tendencia de las probabilidades de los riesgos
evaluados y obtener una administracin del sesgo en la asignacin de
probabilidades. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el
61
proyecto donde se requieran identificar riesgos segn las pautas de este

procedimiento.
PROCEDIMIENTO PARA PLANIFICACIN DE LA SESIN
Paso 1: Elegir un Coordinador y designacin del Equipo de Trabajo:
persona para dirigir y coordinar la sesin de evaluacin de probabilidades.
El equipo estar conformado por lderes de Disciplina y Gerentes de las

distintas instancias del proyecto de tal manera que sea representados los
intereses de cada una de ellas en las materias a tratar.
Paso 2: Se listan los riesgos a Evaluar:

Los riesgos a evaluar sern definidos con anterioridad a la realizacin de
la sesin de trabajo, porque son el producto de otra actividad que los
identific y registr. Para los efectos se proceden a enumerar los riesgos
previamente identificados. Esto permite la preparacin del tema por los
componentes del grupo.
Paso 3: Primera ronda para la sesin:

En este paso se enuncia el primer riesgo de la lista, se procede a
consultar a cada uno de los participantes cual es el valor numrico de la
probabilidad del evento segn su apreciacin. El coordinador apoyado
con uno de los integrantes toma nota de cada una de las opiniones de los
integrantes del equipo, se registra el valor de la probabilidad y los
comentarios realizados por los integrantes del grupo.
62
Paso 4: Registro de las probabilidades y extraccin de la media

aritmtica del riesgo evaluado:
Luego de consultados los participantes y registrado en la hoja de clculo
correspondiente, se extrae al media aritmtica de los valores obtenidos de
los participantes.
El procedimiento se practica para todos los riesgos de la lista y una vez

obtenida toda la informacin se realiza el registro correspondiente en el
formato asignado para registro de riesgos del proyecto de la media
aritmtica obtenida de cada riesgo.
Paso 5: Publicacin de las Probabilidades Asignadas:

Son publicadas las probabilidades en el Registro de Riesgos del Proyecto,
se levanta la minuta de reunin para los archivos del proyecto.
El procedimiento est descrito en la figura 16 mostrada a continuacin:
63
Figura 16: Flujograma de la Evaluacin de Probabilidades

11
11
Desarrollado tomando como base el documento Calculando Probabilidades de Riesgos

David Hillson PMP FAPM FIRM, Director, Risk Doctor & Partners.
64
DEFINICIONES
No aplica.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA 12
Registro de Riesgos.
Minuta de Reunin de la Sesin realizada.
4.1.1.5 Procedimiento de Uso y llenado del Registro de Riesgos

Este procedimiento permitir establecer las pautas para el llenado del
Registro de Riesgos que se utilizar como herramienta para catalogar,
identificar, dar seguimiento, estatus, y visualizacin los Riesgos del
proyecto (PMBOK, 2004).
GENERAL
la actividad Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para el correcto llenado del
Registro de Riesgos.
12
65
ALCANCE
en referencia, forma parte de las actividades a realizar para la
identificacin de Riesgos, no se requiere registro alguno para los archivos
del proyecto. Lo aplican todos los ingenieros involucrados en el proyecto
donde se requieran identificar Riesgos segn las pautas de este
procedimiento.
PROCEDIMIENTO
Para la planificacin de la sesin para la obtencin de resultados
positivos, armoniosos y de forma coordinada es necesario cumplir con los
siguientes pasos:
Paso 1: Creacin de la Estructura Desagregada de Riesgos (RBS) del

Proyecto:
El grupo de trabajo desarrollar la Matriz del Proyecto indicando las
categoras apropiadas para el proyecto.
Paso 2: Obtencin de la Lista de Riesgos del Proyecto:

El proceso de Identificacin de Riesgos del proyecto tiene como salida
una lista de Riesgos la cual equipo la ha obtenido por diversos mtodos.
Paso 3: Correspondencia entre los Riesgos segn su categora con

el RBS del Proyecto:
En este paso se debe tener especial atencin en establecer la
correspondencia entre la categora del riesgo segn la estructura de la
RBS y las relaciones especficas de dependencia entre unos riesgos y
otros. Si la relacin desencadena un efecto domin entre los riesgos, la
prueba para determinar si se est indicando con certeza este fenmeno,
66
es hacer seguimiento ayudado grficamente en una pizarra o mapa

mental durante una sesin de Tormenta de Ideas para este caso.
Paso 4: Se rellenan los valores de probabilidades acordadas por el

equipo del proyecto:
Se aaden las probabilidades acordadas por el equipo de riesgo del
proyecto.
Paso 5: Llenado del resto de la informacin en el Registro de

Riesgos:
La informacin disponible se descarga en las celdas del formato en
Microsoft Excel, si bien este formato requiere de cierto tiempo de
maduracin para su completacin es importante que se coloquen notas
explicativas de las celdas que no hayan sido rellenadas. Se recomienda
con la informalidad del caso, adicionalmente se utilice en el espacio no
visible del formato para la impresin, colocar comentarios de sucesos que
requieran un seguimiento que permitan realizar un levantamiento para
cualquier integrante autorizado del equipo, si desea consultar la hoja.
Paso 6: Publicacin del Registro de Riesgos del Proyecto:

El Proceso para la inclusin, seguimiento y actualizacin del registro de
riesgos es dinmico y requerir eventualmente la inclusin de nuevos
riesgos es importante que en cada oportunidad que se agreguen los
nuevos temes del registro se acaten estas pautas para evitar la
contaminacin de la informacin con otra que no ha sido manejada
adecuadamente con las pautas descritas en este procedimiento.
67
El procedimiento est descrito en la figura 17 indicada a continuacin:
Figura 17: Flujograma de pautas para el llenado del Registro de Riesgos.
68
DEFINICIONES
No Aplican.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA13
Se debe actualizar el registro de riesgos con la revisin correspondiente.
Si previa a la actualizacin del registro de riesgos se tiene informacin
que no ha sido oficialmente publicada, se deber utilizar la Figura de la
Copia Maestra a efectos de minimizar en lo posible la confusin en el
equipo del proyecto. Aquellas copias que sean distribuidas entre el equipo
del proyecto y estn impresas o colocadas en el servidor del proyecto
para su consulta debern tener la nota desalineada que indique la
expresin copia no Controlada para seguir con los lineamientos
normales de calidad para la documentacin del proyecto.
4.1.1.6 Procedimiento de Control del Riesgo

Este procedimiento permitir establecer las pautas para el Control de los
Riesgos del Proyecto que se utilizar como herramienta, para este fin se
proceder a seguir la estructura del documento que se sugiere como
plantilla para el seguimiento del proyecto.
13
69
Para lograr un control y seguimiento del proyecto es necesaria una

identificacin temprana de problemas del proyecto, retrasos, asunciones,
sobre costos, desempeo del proyecto, disminucin de la posibilidad de
problemas inesperados, (PMBOK, 2004) informar a la gerencia de la
situacin del proyecto.
Para lograr este objetivo es necesario obtener informes de avance o de

estado actual, actualizacin de la lista de tareas, riesgos, problemas,
actualizar el plan y la temporizacin, a fin de reflejar los avances, auditora
y reporte de los tems en desarrollo.
A continuacin se propone el reporte de seguimiento para la evaluacin

del Riesgo en el seguimiento del Proyecto que debe peridicamente ser
emitido para dar estatus del proyecto y poder establecer las pautas
requeridas para plantear los planes de accin.
PLANTILLA DE IDENTIFICACIN DEL REPORTE AVANCE PARA EL
CONTROL DE RIESGO
El reporte de avance es el insumo principal para realizar el control de
riesgos del proyecto, porque nos permite evaluar el rendimiento de las
actividades en funcin del progreso, presupuesto, novedades, etc.; en el
cuadro 7 se presenta la plantilla para identificar el Reporte de Avance
para el control de riesgos.
70
Cuadro 6: Plantilla a utilizar para Identificar Reporte de Avance para el Control de Riesgos.
Destinatarios:
Autor:
Periodo:
Fecha:
Nombre Proyecto:
Tipo de Proyecto:
Cdigo Proyecto:
Jefe De Proyecto:
Equipo:
FINANZAS
El reporte debe contar con informacin acerca de las finanzas del
proyecto, utilizaremos como notacin las desigualdades matemticas
encerrando la instruccin a seguir < Instruccin a seguir> para dar
visibilidad al lector de las instrucciones que deben tomarse al respecto.
<Resumen de los gastos acaecidos durante el periodo>

<Resumen de los ingresos recibidos durante el periodo>
Total
999.999,99 (, $, BsF, etc.)
CANTIDAD PRESUPUESTADA
En esta seccin colocaremos la cantidad estimada durante este periodo:
(, $, BsF., etc.).
Gasto total del periodo: (, $, BsF., etc.).
71
Diferencia: (, $, BsF., etc.).

Cost Performance Index (CPI) = Coste Presupuestado/Coste Realizado
Cuadro 7: Plantilla para resumir el desempeo de Costos.
Explicacin de las
Diferencias Totales
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
CPI Acumulado
Acciones
Correctivas
Comentarios
1.04
ELEMENTOS FINALIZADOS
Se requiere conocer cual es el estado de los productos finalizados y
evaluar el progreso con la informacin indicada en el cuadro siguiente:
Cuadro 8: Plantilla para reportar Productos o actividades Finalizadas (Incluida Leyenda).
Descripcin
Responsable
Fecha
esperada
Fecha
Real
Estado
Comentarios
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
LEYENDA
T
DC
DE
L
En Fecha
Retrasado por el cliente
Retrasado por el proyecto
Retrasado
72
AVANCE FSICO DEL PROYECTO:

Es requerido como insumo el progreso fsico del proyecto para detectar
desviaciones con respecto al cronograma original y realizar las
evaluaciones correspondientes, a tales efectos la plantilla mostrada a
continuacin puede permitirnos ampliar la visibilidad de este requisito.
Cuadro 9: Plantilla para Registrar el avance fsico del proyecto.
ACUMULADO
Periodo
Anterior
PLAN
REAL
PERIODO
Actual
Desviacin.
Real-Plan
Variacin
PLAN
REAL
Desviacin
PLAN
REAL
Real-Plan
TOTAL
INGENIERIA:
DISCIPLINAS
Generales de
Soporte
Generales
Progresables
PROCESOS
EQUIPOS
TUBERIAS
ELECTRICIDAD
INSTRUMENTACI
ON
CIVIL
Schedule Performance Index (SPI) = Horas Ganadas/Horas Planeadas

ESTADO DEL PROGRESO FSICO Y FINANCIERO DEL PROYECTO
Es normal utilizar los ndices CPI y SPI para diagnosticar el progreso con
respecto al presupuesto y con respecto al cronograma (ver figura 18), sin
embargo utilizaremos el producto de estos para construir el Critical Radio,
y evaluar el progreso financiero y fsico del proyecto.
Critical Ratio (Cr) = SPI x CPI
73
Para evaluar la salud del proyecto utilizar la siguiente grfica que nos
indica los rangos de los valores de Cr en la medicin.
Figura 18: Grfico para describir el estado de salud del proyecto segn el valor del Cr. (Anbari,
2003).
Con esta informacin del Cr, podremos evaluar la dispersin del esfuerzo
del proyecto si el valor para este coeficiente mantiene una tendencia
hacia los valores indeseables de la escala, si esto est ocurriendo el
equipo de riesgo debe estar en alerta continua identificando escenarios
adversos por estos valores de Cr.
ESTADO DE LOS CAMBIOS SOLICITADOS
El sistema de control de cambios del proyecto requiere una lista detallada
de los cambios solicitados para efectuar un seguimiento apropiado de los
mismos, y permitir el conocimiento de los responsables, fechas de
culminacin, y otros aspectos de inters para este tema.
74
Cuadro 10: Plantilla para registrar y reportar los cambios solicitados.
Nombre del
Cambio
Fecha
Aprobado
Rechazado
Retrasado
Completado
Fecha
finalizacin
LOGROS
De igual forma que en las anteriores secciones se listan los logros con
sus descripciones, con esto es posible identificar las actividades que
pueden ser cambiadas de estatus en el registro de riesgos, permite
establecer un orden en las actividades a ser reportadas mensualmente
para el informe ejecutivo que se le presenta al cliente, y puede ser
utilizada para mantener la moral elevada en el equipo del proyecto.
Cuadro 11: Plantilla para registrar los logros del Proyecto en el perodo.
Descripcin
1
2
3
4
5
6
ACCIONES CORRECTIVAS
Como parte del reporte es importante conocer cules son las acciones
correctivas para preparar su realizacin y seguimiento. Para esto la
75
plantilla mostrada a continuacin nos puede ayudar a alcanzar este

objetivo.
Cuadro 12: Plantilla para registrar Acciones Correctivas.
Descripcin
1
2
3
ACCIONES PREVENTIVAS
En
la
siguiente
plantilla
se
recopilan
las
acciones
preventivas
correspondientes al perodo donde se realiza el reporte.
Descripcin
1
2
3
Cuadro 13: Plantilla para registrar Acciones Preventivas.
PROBLEMAS (ISSUES) Y RIESGOS

<En esta seccin se describen los problemas surgidos durante el perodo, y
que sern en conjunto con la evaluacin de este reporte candidatos para
ser incluidos dentro del registro de riesgos del proyecto>.
MTRICAS
Problemas Resueltos
<Se desarrollan los temas con informacin para su presentacin ejecutiva>
Puntos de Funcin
76
Pginas de documentacin
Esfuerzo
Nmero de personas Requeridas vs. Estimadas

4.1.1.7 Procedimiento de Registro de Novedades (Issue Log).

Este procedimiento es muy dinmico, permitir establecer las pautas para
el reporte de novedades tambin es conocido como bitcora de
novedades, y servir como insumo para la elaboracin del informe para el
control de riesgos que se trata tambin en este PFG.
El procedimiento debe utilizarse con racionalidad, dado que su uso

indiscriminado puede generar un efecto contrario al requerido, por eso es
importante que durante su elaboracin sea consultado el equipo de riesgo
del proyecto con el objeto de filtrar falsas amenazas.
A continuacin se propone la estructura para reporte del Registro de

Novedades del Proyecto, que debe ser emitido cuando sea detectada una
novedad que sea capaz o se sospeche pueda atentar contra los objetivos
del proyecto, y poder establecer las pautas requeridas para plantear
acciones correspondientes (ver cuadro 14).
77
Cuadro 14: Plantilla para Identificar Reporte de Novedades.
Cdigo
No de
Riesgo
Descripcin Responsab
del Riesgo
le
Se coloca la
descripcin
del Riesgo.
Se coloca
el nombre
del
responsabl
e del
Riesgo
Fecha
Reporte
Fecha de
Actualizacin
Impacto
da / mes /
Alto / Medio
da / mes / ao
ao
/ Bajo
Probabilidad
Descripcin
del Impacto
Alto / Medio /
Bajo
Se coloca la
Se coloca Se describe el Se establece
Se coloca
la
la Fecha de Fecha de la
impacto sobre
una
Reporte del
ltima
cuantificaci los objetivos
probabilidad
n del
hallazgo en actualizacin
del Proyecto.
Heurstica,
formato Da en formato Da Impacto en
posteriorment
/ Mes / Ao / Mes / Ao
Alto, Medio
e s ele
o Bajo
aplicarn los
procedimiento
para
determinacin
de
probabilidades
.
Respuesta
en el tiempo
Corto /
Mediano /
Largo
En esta
casilla se
establece el
tiempo que
puede tomar
la respuesta
en Cercano
(C), Mediano
plazo (M), o
Largo Plazo
(L).
Condicin
de la
Respuesta
Condicin
Acciones
del Riesgo
Tomadas / Acciones a
Recomend
Futuro
SP / PNE /
Abierto /
aciones
PESR / PES
Cerrado
Se coloca en Se coloca
esta casilla la una lista de
condicin de todas las
la respuesta acciones
al riesgo tomadas,
como:
esto no
incluye la
evaluacin
Sin Plan (SP) del riesgo
Con Plan
pero sin
ejecucin
(PNE).
Plan
ejecutado
pero sin
resultados
(PESR).
Plan
ejecutado y
Satisfactorio
(PES)
Se listan en
esta casilla
todas las
acciones a
futuro para
responder
al riesgo.
Estado del
riesgo, est
Abierto si
todava
puede
seguir
ocurriendo,
Cerrado si
fue
completam
ente
eliminado o
mitigado.
78
DESCRIPCIN DE LA NOVEDAD
<Se debe expresar con lenguaje sencillo redactado bidimensionalmente
como funcin causa - consecuencia de la novedad, con el objeto de facilitar
al equipo identificador de riesgos, si en realidad estamos en presencia de
un riesgo nuevo. Por ejemplo, Si se instala adicionalmente la planta de
emergencia solicitada por el cliente, podra suceder que se pierda dinero
por posteriores reclamos extemporneos dado que el cliente no reconozca
el trabajo adicional>.
RECOMENDACIN INICIAL
<Se debe comenzar con una condicin de contorno que permita visualizar
una recomendacin para resolver la novedad>.
IMPACTO SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO SI NO ES
RESUELTA LA NOVEDAD
<Se describe como son afectados los objetivos del proyecto en funcin de
la aparente amenaza>.
CONTEXTO DE LA NOVEDAD:
<Son desagregados en sus elementos ms simples los escenarios que
puedan ser causa de la novedad, se recomienda preparar mapas mentales
para visualizar los escenarios>.
FECHA NECESARIA PARA LA RESOLUCIN DE LA NOVEDAD:
<Debe indicarse la fecha necesaria para resolver la novedad a efectos de
sensibilizar al equipo del proyecto de la necesidad de resolver es tema>.
79
NOMBRE DEL RESPONSABLE PARA SEGUIMIENTO

<Se requiere el nombre de un responsable que funja como punto focal,
visualizador, y que de seguimiento de las acciones a tomar sobre este
punto>.
ANEXOS
<Se indicar la lista de anexos referidos a dar visin sobre el problema y
sus posibles soluciones>.
REVISION DE LOS COMENTARIOS
<Esta seccin ha requerido la consulta al equipo de riesgo en relacin con
el tema, y despliega las ideas, comentarios que permiten establecer un
proceso ms enfocado para esta novedad. Las novedades que hayan
resultado benignas para los objetivos del proyecto despus de la consulta,
no generan este reporte de novedades>.
RECOMENDACIONES
<Dado que el punto anterior permiti la inclusin de nuevas ideas al
respecto, se listan las recomendaciones resultantes de la consulta>.
ACCIONES EJECUTIVA
<Se establecen las directrices a seguir para resolver la novedad>.
COMENTARIOS
<Se incluye cualquier comentario relevante que ha sido producto de un
anlisis posterior, bien sea por actualizacin de la informacin o cualquier
condicin de contorno cambiante que requiera importante atencin>.
80
ACEPTACIN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO

<Se incluyen las firmas del equipo de riesgos que particip as como la
firma del Gerente del Proyecto>.
REGISTRO
<Se archiva para los registros del proyecto>.
4.2
Definicin de la Estructura para la Gestin de Riesgos para el Proyecto

ER13322
Fue necesario construir una estructura para atender las necesidades de esta
gestin de riesgo, sus integrantes son Lderes, Supervisores y el Gerente del
Proyecto, para nuestro caso tenemos al siguiente equipo de trabajo (ver
cuadro 15):
81
Cuadro 15 Plantilla de Aprobacin de la Gestin del Riesgo.
Nombre del Proyecto:
INGENIERA DE DETALLE,
PROYECTO ER1332
Gerente del Proyecto:

Nombre
Horacio Gmez
Firma
Cargo
Horacio Gmez
Gerente de Proyecto
Freddy Villalobos
Coordinador de
Ingeniera
Administrador de
Contratos
Planificadora
Gestin de Calidad
Mariela Infante
Vilma Molina
Yeni Urizar
Desiree Faras
Luis Guerra
Morella Ramrez
Hely Butron
Luis Leitao
Sergio
Valenzuela
Luis Domnguez
Francy Lira
4.3
Fecha
Controlador de
Documentos
Lder Tcnico CAD
Lder Civil
Lder Electricidad
Lder de
Instrumentacin
Lder Mecnico
Lder de Procesos
Lder de Tuberas
Diagnstico de Situacin Actual del Manejo del Riesgo del Proyecto

ER1332.
El proyecto en referencia no posee un Plan de para la Gestin de Riesgos

ampliamente desarrollado, recientemente la gerencia del proyecto ha decidido
modificar el Plan de Gestin del Proyecto e incluir por iniciativas del presente PFG
una seccin al respecto donde se consideran los procedimientos y pautas que se
han desarrollado en este PFG.
82
Recientemente la empresa ha realizado una actividad por el mtodo Delphi para

conocer las opiniones de los expertos, esa actividad aunque es para toda la
empresa aplica en la identificacin de riesgos del proyecto ER1332, se ha aplicado
la sesin de tormenta de ideas, as como la evaluacin de probabilidades, con
esta informacin y el resto de la metodologa se pudo construir el Registro de
Riesgos del Proyecto.
4.4
Generacin de Roles y Responsabilidades.
Se organiz a sugerencia de la metodologa que es propuesta en este documento,

la distribucin de Roles y responsabilidades tal como se muestra en el Cuadro 16.
Cuadro 16: Plantilla de Roles y Responsabilidades en la Gestin de Riesgo del Proyecto.
EQUIPO DE RIESGOS DEL PROYECTO
Horacio Gmez Gerente de

Proyecto
Freddy Villalobos Coordinador de
Ingeniera.
Mariela Infante Administrador de
Contratos.
Vilma Molina Planificadora
Yeni Urizar Gestin de Calidad.

Desiree Faras Controlador de
Documentos
Luis Guerra Lder Tcnico CAD.
RESPONSABILIDADES
Responsable del Riesgo del

Proyecto.
Responsable de Seguimiento y
Medicin del Riesgo
Interdisciplinario.
Identificacin, Seguimiento y
Medicin del Riesgo en
Contratacin.
Medicin en Planificacin (Tiempo
y Costo).
Medicin del Riesgo en Calidad.
Medicin del Riesgo en Control de
Documentos.
Medicin del Riesgo en ambiente
grfico CAD y Modelo en Tres
Dimensiones.
83
EQUIPO DE RIESGOS DEL PROYECTO
Morella Ramrez Lder Civil.
Hely Butron Lder de Electricidad.
Luis Leitao Lder de

Instrumentacin.
Sergio Valenzuela Lder Mecnico.
Luis Domnguez - Lder de Procesos.
Francy Lira Lder de Tuberas
4.5
RESPONSABILIDADES
Medicin del Riesgo en la
Disciplina Civil.
Disciplina de Electricidad.
Disciplina de Instrumentacin.
Disciplina de Mecnica.
Disciplina de Procesos.
Disciplina de Tuberas.
Planificacin de la Gestin de Riesgos
La Planificacin de la Gestin de Riesgos asumida desde el Marco Metodolgico

descrito en el Captulo tres, desde la etapa temprana de la Identificacin de
Riesgos hasta el anlisis de reservas de contingencias para el proyecto, tal como
es descrito ampliamente en el Registro de Riesgos del Proyecto.
4.6
Identificacin de Riesgos
La gestin de riesgo se centr en aquellas actividades riesgosas que tienen una

probabilidad de ocurrencia y/o un impacto en los objetivos del proyecto, para los
efectos se realiz la categorizacin de los riesgos por medio del RBS o Estructura
Desagregada de Riesgos (Risk Breakdown Structure) del Proyecto (PMBOK,
2004) mostrada en la Figura 11.
84
Para una correcta categorizacin de los riesgos se procedi a crear los cdigos
que definieron a los riesgos que posteriormente fueron incorporados en Registro
de Riesgos.
A continuacin se presenta la codificacin de los Riesgos para este caso:

RG: Riesgo de Administracin de Proyectos.
RE: Riesgo Externo.
RO: Riesgo Organizacional.
RT: Riesgo Tcnico.
RA: Riesgo de Alcance.
RL: Riesgo Legal.
A partir de este diagrama de la Figura 11 se ubica el riesgo en la categora
que corresponda, se identifica y se le asigna su probabilidad, y se visualiza
si existe relacin con otros riesgos (ver Registro de Riesgos Anexo 5).
4.7
Anlisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos

Se establecieron los parmetros para un anlisis Cualitativo y Cuantitativo
del Riesgo utilizando toda la informacin, data y experiencia disponible con
respecto a cada evento especfico de riesgo.
El proceso de clasificacin cualitativa del riesgo se desarroll como se
define a continuacin:
Paso 1
Se utiliz el Cuadro 4 (Escala de Impacto del Riesgo u oportunidades),
donde se asign un valor equivalente relativo al Impacto para los objetivos
del proyecto (Calendario, Alcance, Calidad, entre otros). Se asignaron
valores adecuados para establecer los impactos sobre los objetivos del
proyecto en relacin con los riesgos identificados.
Se utiliz el Cuadro 3, donde se asign un valor a la Probabilidad para cada
85
riesgo identificado. Al igual que en el punto anterior se asignaron los

valores, para relacionarlo con el riesgo identificado.
El producto de la Impacto y la Probabilidad es la Clasificacin del Riego
(Coeficiente de Riesgo segn algunos autores).
Impacto x Probabilidad = Coeficiente de Riesgo

Paso 2
Se consultaron los cuadros 5 y 6 : Marcador de Riesgo para un Riesgo
Especfico y Evaluacin del Impacto de un riesgo en los objetivos
principales del Proyecto que permiti una clasificacin de prioridad de
ALTA / MEDIA / BAJA para cada evento riesgoso.
La productoria de Impacto X Probabilidad nos permiti conocer el valor

numrico para evaluar los riesgos segn su prioridad.
El conocimiento del valor numrico nos permiti conocer cuales deberan
ser los riesgos que seran de especial atencin en nuestro anlisis y
desechar aquellos no relevantes, nos quedamos solo con aquellos que
numricamente se catalogaron en la banda de moderados y de alto riesgo.
Con esta informacin se pudieron elaborar las estrategias y respuestas al

riesgo, as como el anlisis de reservas de contingencias para el proyecto
en tiempo y costo, de aquellos riesgos que pueden hacer impactos directos
a la integridad del proyecto (ver cuadros 17, 18, 19, 20, y 21).
86
Cuadro 17: Extracto del Registro de Riesgos que muestra los riesgos ms relevantes (ver
Registro de Riesgos para mayores detalles en el Anexo 5)
Cdigo
Aceptar
Evadir
Mitigar
Transferir
Costes de las
Estrategia
Probabilidad x
Consecuencias
de Respaldo
Coste
($)
Tiempo
Sntomas
Responsable
Fecha
Gerencia de
Proyecto
Corte
Noviembre
de 2012
Gerencia de
Proyecto
Corte
Noviembre
de 2011
Gerencia de
Proyecto
Corte
Noviembre
de 2008
(Das)
1
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Reunirse con
El Cliente
para
Negociar
todos los
meses.
Amenazar
con Cierre
del Proyecto
30,000.00
15,000.00
80
ndices
Econmicos
Banco
Central de
Venezuela
ndices
Econmicos
Banco
Central de
Venezuela
Evasivas de
El Cliente a
responder
corresponde
ncia
relacionada
con el caso.
87
Cuadro 18: Muestra desde el Registro de Riesgos las premisas para el clculo de las
reservas de contingencia del proyecto (ver Registro de Riesgos para mayores detalles
Anexo 5).
Cdigo
Aceptar
Evadir
Mitigar
Transferir
Costes de las
Estrategia
Probabilidad x
Consecuencias
de Respaldo
Coste
($)
Tiempo
Sntomas
Responsable
Fecha
Gerencia de
Proyecto
Corte
Noviembre
de 2012
Gerencia de
Proyecto
Corte
Noviembre
de 2011
Gerencia de
Proyecto
Corte
Noviembre
de 2008
(Das)
1
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Reunirse con
El Cliente
para
Negociar
todos los
meses.
Amenazar
con Cierre
del Proyecto
30,000.00
15,000.00
80
ndices
Econmicos
Banco
Central de
Venezuela
ndices
Econmicos
Banco
Central de
Venezuela
Evasivas de
El Cliente a
responder
corresponde
ncia
relacionada
con el caso.
88
Cuadro 19: Extracto del Registro de Riesgos donde se pueden apreciar los anlisis
numricos y Sntomas para el clculo de las Reservas de Contingencia (ver Registro de
Riesgos para mayores detalles Anexo 5).
Estrategias & Acciones

Cdigo
Aceptar
RE001
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
RE002
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
RA003
Reunirse con
El Cliente
para
Negociar
todos los
meses.
Evadir
Mitigar
Transferir
Reservas para Contingencias

Costes de las
Probabilidad x
Estrategia
Tiempo
Sntomas Responsable
Consecuencias
de Respaldo
Coste
($)
(Das)
ndices
Econmicos
Banco
Central de
Gerencia de
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Venezuela
Proyecto
ndices
Econmicos
Banco
Central de
Gerencia de
Venezuela
Proyecto
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Evasivas de
El Cliente a
responder
corresponde
ncia
Amenazar
con Cierre
relacionada Gerencia de
del Proyecto
30,000.00
15,000.00
80
con el caso.
Proyecto
Fecha
Corte
Noviembre
de 2012
Corte
Noviembre
de 2011
Corte
Noviembre
de 2008
89
Cuadro 20: Extracto del Registro de riesgos que muestra las reservas de contingencia
calculadas para el proyecto (ver Registro de Riesgos para mayores detalles Anexo 5).
4.8
Planificacin de la Respuesta del Riesgo

Apoyados en el registro de riesgos resolvemos el como? se plantean las
acciones a tomar o soluciones para los riesgos identificados, tal como son
descritas las recomendaciones del PMI, (PMBOK, 2004).
El registro de riesgos nos permite identificar, obtener una descripcin de los

eventos considerados riesgosos, el rea del proyecto, y como afecta los
objetivos, nos indica si existen sntomas, as como disparadores de alertas,
especifica las acciones a tomar en consecuencia con los riesgos
presentados, y permite identificar si los riesgos residuales han sido objeto
de tratamiento (PMBOK, 2004).
En este punto procedimos a describir la forma de instalar una apropiada

respuesta al riesgo del proyecto siguiendo las siguientes acciones:
90
Para cada riesgo en el Registro de Riesgos se seleccionaron

aquellos que se encontraban por encima de los umbrales de la
clasificacin de bajo riesgo, los cuales estn identificados como
RE001, RE002, RA003, RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001
(Ver cuadro 21 para mayores detalles).
Se determinaron las acciones y opciones para reducir las
probabilidades o consecuencias de impacto para los objetivos del
Proyecto, se describieron las acciones a tomar para la evasin,
transferencia, o mitigacin del Riesgo para este caso se identifican
las acciones de mitigacin para los riesgos RG001, RG002, RG003,
RG004, RL001 (Ver cuadro 21 para mayores detalles).
Se describieron los sntomas y signos que pueden ser indicadores de
que el evento de riesgo pueda suceder, en este caso estn
identificados los riesgos los cuales estn identificados como RE001,
RE002, RA003, RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001 (Ver
cuadro 21 para mayores detalles).
Se describieron las acciones a tomar cuando ocurren los riesgos
aceptados (Plan de Contingencia), este caso fue tratado en los
cuadros 17 y 18, sin embargo estn reflejados en el cuadro 21 para
facilidad y se corresponden a los riesgos RE001, RE002, y RE003
(Ver cuadro 21 para mayores detalles).
Se asignaron responsabilidades para cada miembro del equipo de
riesgo, los cuales estn identificados para los riesgos RE001,
RE002, RA003, RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001 en el
cuadro 21.
Se asignaron fechas de compromiso donde la respuesta al riesgo se
deber ser efectiva, y el riesgo desaparecido o atenuado (Ver cuadro
21).
Se determinaron los impactos en el proyecto en relacin con el
cronograma y prepararon los cambios apropiados y adiciones en el
plan del proyecto (Ver cuadro 21).
91
Se Incorpor toda la informacin en el Registro de Riesgos para su

actualizacin.
A continuacin se presenta el cuadro 21 el cual es un extracto del registro

de riesgos, y establece las acciones de cmo se plantea la planeacin de
respuesta al riesgo del proyecto.
92
Cuadro 21: Implementacin de la Planificacin del Riesgo (Extracto del Registro de

Riesgos).
DESCRIPCION
DEL RIESGO
REFERENCIA
RANGO
ACEPTAR
Crisis
Econmica
Mundial.
Si
la
crisis
econmica persiste
puede afectarse la
ejecucin
del
proyecto.
ndices
Internacionales
0.4
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
ndices
Corte
Econmicos
Gerencia de Proyecto Noviembre
Banco Central
de 2012
de Venezuela
RE002
Precio
Mundial del
Petrleo
Si las condiciones
del
precio
del
petrleo a nivel
mundial
y
las
ndice de
polticas locales se
mantienen pueden Petroleros OPEC.
existir condiciones
de cierre abrupto
del proyecto antes
de su culminacin.
0.4
Negociar con
el Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
ndices
Corte
Econmicos
Banco Central
de 2011
de Venezuela
RA003
El Cliente no
acepta tratar
de acuerdo
con la
clusula 9
Cambios en
los trabajos,
cualquier
modificacin
que no haya
sido indicada
en los
documentos
del pliego de
licitacin.
(Clusula
14.2)
Si El Cliente no
aceptara que todo
trabajo no indicado
el
Contrato
le
corresponde
una
Orden de Cambio,
puede
haber
sobrecostes para el
Proyecto.
0.4
Reunirse con
El Cliente
para
Negociar
todos los
meses.
Amenazar
Cierre
Proyecto
RE001
Debilidades
Gerenciales
Si se presentan en
los
Proyectos
cambios
de
secuencia
por
prioridades
del
Cliente,
puede
afectarse
el
cronograma
de
ejecucin
del
proyecto.
RG002
No se
obtiene la
aprobacin a
los acuerdos
establecidos
en las 3
reuniones de
arranque del
proyecto.
Si los acuerdos
alcanzados en las
reuniones no son
validados por El
Cliente,
puede
haber retrasos en el
Cronograma.
RG003
Si no se procede a
considerar
procedimientos
para control de
Riesgos, incluyendo
su
categora,
Debilidades probabilidad, matriz Plan de Gestin
impacto,
y
de Proyecto.
Gerenciales. de
planes de accin
para
mitigarlos
podra exponerse
la
Empresa
a
prdidas de dinero
importantes.
RG004
Si
no
son
comunicados
al
equipo del proyecto
claramente
Alcance,
Costo,
Debilidades Schedule,
Gerenciales. Calendarios
del
Proyecto,
Redes
podra ser afectado
de forma importante
el desarrollo de los
proyectos.
RL001
Si los lapsos de
revisin
de
los
productos por parte
del cliente no se
realizan
en
los
Debilidades
tiempos
Gerenciales.
establecidos en la
planificacin original
puede afectarse el
cronograma
del
proyecto.
REGISTRO
RE001
CAUSA
Contrato
EVADIR
MITIGAR
TRANSFERIR
ESTRATEGIA
DE RESPALDO
SINTOMAS
RESPONSABLE
FECHA
Evasivas de El
Cliente
a
con
Corte
responder
del
correspondenci
de 2008
a
relacionada
con el caso.
0.2
Elaborar
Cambios de
Alcance
anticipados
con
escenarios
para
Negociar.
No ejecutar los
alcances en la
secuencia
sugerida por El
Confusin en la
Cliente,
si
la
Coordinacin
misma
de Ingeniera.
tcnicamente es
posible
por
normas
internacionales.
0.2
Elaborar
Cambios de
Alcance
anticipados
con
escenarios
para
Negociar.
Evasivas de El
Cliente
a
responder
correspondenci
a
relacionada
No
ejecutar
con el caso, y
Corte
acuerdos
Reporte
de Gerencia de Proyecto Noviembre
solicitados por EL
Avance
de 2016
Cliente.
Mensual indica
que la actividad
est pendiente
desde hace un
(1) mes.
0.2
Entrenamient
o al Equipo
del Proyecto
en
materia
de Riesgos.
Equipo
de
Contratar
un Proyecto
outsourcing
con resolviendo
Corte
empresa
imprevistos sin Gerencia de Proyecto Noviembre
especializada en planes
de
de 2019
riesgos.
respuesta
apropiados.
Contrato
0.2
Entrenamient
o
en
Destrezas
Gerenciales
a los Lderes
de Disciplina
y
Funcionales
Confusin
en
Contratar
las actividades
especialistas para a realizar con
Corte
colocarlos como exceso
de Gerencia de Proyecto Noviembre
integradores en el tiempo gastado
de 2020
proyecto.
en
reuniones
imprevistas.
Contrato
0.2
Traer a EL
Cliente
a
nuestras
Oficinas por
video
conferencias.
Mesas de trabajo Incumplimiento

con el Cliente en en
Hito
de
sus instalaciones Medicin
Reunin de
Arranque.
Reunin de
Arranque.
Coordinacin de
Ingeniera
Coordinacin de
Ingeniera
Lderes de Disciplina
Corte
Noviembre
de 2014
Corte
Noviembre
de 2024
93
4.9
Seguimiento de Riesgos.
Una vez preparado el Registro de Riesgos con la informacin del Plan de
Riesgos se procedi a resolver las respuestas al seguimiento del Riesgo, el
cual fue alimentado desde los informes de avances, y reportes de
novedades o bitcoras de riesgos (Issue Log).
Para ayudarnos a descubrir nuevos riesgos se utiliz la plantilla de Registro

de Novedades, se estableci una revisin sistemtica del cronograma del
proyecto, igualmente se identificaron nuevos riesgos que se evaluarn para
su incorporacin en el registro de riesgos.
El registro de riesgos implantado en este proyecto nos ayud a descubrir

como se documentaron las fechas y las acciones tomadas para la
respuesta del riesgo, y se evaluaron constantemente los sntomas de
aquellos riesgos cuyo marcador dio alto para tener presenta la activacin de
los planes de contingencia, esto sucedi con los riesgos identificados como
RE001, RE002, RA003.
Los riesgos de baja probabilidad fueron monitoreados en el registro de
riesgos tomando en cuenta la posibilidad de activar los planes de mitigacin
preconcebidos para ellos, los riesgos identificados para este caso fueron
RG001, RG002, RG003, RG004, y RL001.
As mismo, se document cualquier subsecuente accin tomada, y se

incorpor la informacin en el Registro de Riesgos para su actualizacin.
El registro de riesgos permiti que todos los requerimientos del Plan de

Gestin del Riesgo fueran implementados, asegurndose que los ltimos
riesgos estn definidos en el Registro de Riesgos (ver cuadro 22).
Particularmente para este proyecto el registro de riesgos est configurado
94
para tener la posibilidad de:

Evaluar si las acciones correspondientes se estn llevando a cabo.
Identificar el estatus de las acciones a ser tomadas.
Validar la productoria de Impacto por Probabilidad.
Validar las asunciones o premisas establecidas para el riesgo
correspondiente.
Validar o Evaluar las nuevas asunciones.
Identificar nuevos riesgos apoyado con la plantilla de reporte de
novedades.
Realizar seguimiento a la respuesta al riesgo o acciones a tomar
segn el plan de Gestin del Riesgo.
Establecer comunicaciones para asegurarse de que toda la
informacin referida est llegando al equipo del riesgo del proyecto.
95
Cdigo
Descripci
Responsab
n del
le
Riesgo
Fecha
Reporte
da / mes /
ao
Condicin
Respuesta
de la
Acciones Acciones Condicin
Descripci Probabilidad en el tiempo Respuesta
del Riesgo
Tomadas /
n del
(*)
Recomend
Impacto
Corto /
aciones
Alto / Medio
Alto / Medio /
SP / PNE /
Abierto /
a Futuro
da-mes-ao
Mediano /
/ Bajo
Bajo
PESR / PES
Cerrado
Largo
Fecha de
Actualizacin
Impacto
RE005
Si el Cliente
(PDVSA)
contina
retrasando
los pagos,
Freddy
puede
ocurrir que Villalobos
se vea
afectada la
continuidad
del
proyecto.
10/12/2008
15/12/2008
Alto
Paralizacin
del
Proyecto
Alto
Mediano
SP
Cierre del
Reuniones
punto en
con el
reunin del
Cliente.
19/12/2008.
Abierto
RE006
Si el nuevo
Gerente de
proyectos
de PDVSA
contina
generando
cambios en
las
premisas
Freddy
sin
Villalobos
reconocer
cambios de
alcance,
puede
verse
afectada la
ejecucin
del
proyecto.
10/12/2008
15/12/2008
Medio
Prdidas en
dinero
superiores
a los
15.000 $
Medio
Mediano
SP
Cierre del
Reuniones
punto en
con el
reunin del
Cliente.
19/12/2008.
Abierto
RE007
Si el
Licenciante
introduce
un nuevo
cambio en
el proceso,
Freddy
puede
Villalobos
significar
cambios en
tiempo y
costo a
corto plazo.
PNE
Revisin de
las
Condicione
s de
Reunin
Corrientes
con el
de Proceso
Licenciante
y
el
dimensiona
8/01/2009
miento de
equipos con
el
Licenciante.
Abierto
08/12/2009
10/12/2008
Medio
Retraso en
el
cronograma
de tres
meses.
Baja
Mediano
Cuadro 22: Implantacin de la Plantilla de Registro de Novedades que fue utilizada para la
deteccin de los riesgos del proyecto, como apoyo a la actividad de seguimiento del riesgo.
Leyenda:
SP: Sin Plan.
PNE: Con Plan pero no ejecutado.
PESR: Plan Ejecutado sin resultados.
PES: Plan Ejecutado Satisfactoriamente.
96
4.10 Control del Riesgo

Como resultado de la aplicacin del reporte de avance para el control del
riesgo definido como plantilla para este proyecto y explicado en la seccin
4.1.1.6 , mostramos elementos resaltantes que servirn de insumo para el
control de riesgos plasmado en el registro de riesgos de este proyecto
El corte mostrado del proyecto se corresponde al mes de noviembre de

2008.
Finanzas:
Total de los gastos acaecidos en el perodo ($): 27.000
Total de los ingresos recibidos en el perodo ($): 25.000
Cantidad Presupuestada:
Cantidad estimada durante el perodo ($): 26.000
Gasto Total del Perodo ($): 27.000
Diferencia ($): 1000
El Cliente (PDVSA), actualmente ha estado demorando los pagos a los

contratistas, y se espera que la situacin pueda empeorar a efectos de
afectar el proyecto de modo importante, es por esto que en el registro de
riesgos sigue apuntando el riesgo identificado como RE002, y debe
continuar con el seguimiento a efectos e poder anticipar las estrategias
97
preconcebidas.
Cuadro 23: Llenado de plantilla de desempeo de Costos:

Explicacin de las
Diferencias Totales
CPI
Acumulado
Gastos
adicionales por
prdidas de
tiempo en curva
de aprendizaje de
personal nuevo en
la disciplina de
Instrumentacin y
demoras en la
revisin de
productos por
parte del cliente
0.96
Acciones Correctivas
Se requiere mayor
induccin por parte
de personal de
mayor experiencia.
Comentarios
Es importante
resaltar que se
requiere mayor
nfasis del
personal de
mayor
experiencia, sin
que esto afecte
las finanzas del
proyecto.
Estas acciones implantadas sern objeto de inclusin y anlisis para la

prxima emisin del registro de novedades, y sern objeto de anlisis y/o
inclusin en el registro de riesgos si realmente califica para ser incluido, por
lo pronto solo se realizar seguimiento de estas acciones.
Cuadro 24: Llenado de Plantilla de Elementos Finalizados:
Descripcin
Responsable
Fecha
esperada
Fecha Real
Estado
Comentarios
Fundaciones Pipe
Rack
Morella Ramrez
15/10/08
30/10/08
Entregad
o con
retraso.
P&ID Unidades de
Procesos
Luis Domnguez
15/10/08
30/10/08
Entregad
o con
retraso.
98
Descripcin
Responsable
Fecha
esperada
Fecha Real
Estado
Comentarios
P&ID Unidades
Paquetes.
Luis Domnguez
15/10/08
30/10/08
Entregad
o con
retraso.
Diagramas
Unifilares
Hely Butron
30/10/08
30/10/08
Entregad
o con
retraso.
Hojas de Datos de
Instrumentos
Unidades
Paquetes
Luis Leitao
01/10/08
30/10/08
DC
Entregad
o con
retraso.
Especificaciones
de Recipientes
Sergio
Valenzuela
01/10/08
30/10/08
DC
Entregad
o con
retraso.
Estos productos terminaron exitosamente para la fecha de corte, sin

embargo aunque algunos de estos productos estaban en retraso fue posible
considerar que el impacto sobre el resto del proyecto en relacin al
cronograma resulte manejable.
LEYENDA
T
DC
DE
L
En Fecha
Retrasado por el cliente
Retrasado por el proyecto
Retrasado
99
Cuadro 25: Avance Fsico del Proyecto:
ACUMULADO
Periodo
Anterior
TOTAL INGENIERIA:
DISCIPLINAS
Generales de
Soporte
Generales
Progresables
PROCESOS
EQUIPOS
TUBERIAS
ELECTRICIDAD
INSTRUMENTACION
CIVIL
PERIODO
Actual
PLAN
REAL
Desviacin.
Real-Plan
Variacin
Desviacin
PLAN
REAL
60.2%
57.1%
PLAN
REAL
PLAN
REAL
Real-Plan
35%
33.3%
40%
36.2%
3.8%
62.2%
60.5%
59.5%
65.4%
63.6%
75.3%
59%
55.3%
57.3%
62.2%
60.1%
72.5%
66.2%
64.5%
59.5%
69.4%
67.6%
78.3%
60.1
63.2
58.3
64.1
66.4
75.5
6.1%
1.3%
1.2%
5.3%
1.2%
2.8%
63.6% 60.5%
3.1%
Este cuadro nos indica que el progreso fsico del proyecto se encuentra en
retraso un 3.1%, no obstante este dato permitir ms adelante utilizarse
como insumo para medir la salud del proyecto.
Estado del progreso Fsico y Financiero del Proyecto

De la informacin obtenida del reporte de progreso fsico y financiero
suministrado por el proyecto transcribimos como sigue:
Cost Performance Index:

CPI = 0.96
Schedule Performance Index:
SPI = 0.92
Critical Ratio:
100
Cr = CPI x SPI = (0.96) x (0.92) = 0.88
Figura 19: Grfica del Comportamiento del Cr para determinar la salud del proyecto.
Se desprende de la grfica que el proyecto se encuentra en la zona de

precaucin segn se especifica con el valor de Cr. (Anbari, 2003). A tales
efectos se debe seguir evaluando el riesgo identificado como RL001
(afectacin del cronograma por demora en la revisin de productos por
parte del cliente).
Cuadro 26: Reporte de Cambios Solicitados
Nombre del
Cambio
Fecha
Solicitud de
cambio de
alcance por
incorporaci
n de
recipientes
adicionales.
06/10/08
Aprobado
Rechazado
Retrasado
En proceso de
negociacin
con PDVSA
Completado
Fecha
finalizacin
07/01/09
101
Nombre del
Cambio
Fecha
Aprobado
Rechazado
Retrasado
Completado
Fecha
finalizacin
Solicitud de
cambio de
alcance
para
nuevas
fundaciones
del
recipienes.
06/10/08
En proceso de
negociacin
con PDVSA
07/01/09
Solicitud de
cambio de
alcance
para
incorporaci
n de
nuevas
tuberas
para
recipientes.
06/10/08
En proceso de
negociacin
con PDVSA
07/01/09
Solicitud de
cambio de
alcance
para
incorporaci
n de
nuevas
acometidas
elctricas.
06/10/08
En proceso de
negociacin
con PDVSA
07/01/09
Solicitud de
cambio de
alcance
para
incorporaci
n de
nueva
instrumenta
cin.
06/10/08
En proceso de
negociacin
con PDVSA
07/01/09
Solicitud de
cambio de
alcance
para
incorporaci
n de
nueva
06/10/08
En proceso de
negociacin
con PDVSA
07/01/09
Se puede apreciar que existe un cambio de alcance pendiente por aprobar

que puede afectar la continuidad de la Ingeniera de procesos, este evento
identificado como riesgo RG007, no ha sido colocado en el registro de
102
riesgos, sin embargo est indicado en la plantilla de reporte de novedades

para evaluacin y seguimiento.
Cuadro 27: Estado de los logros del proyecto
#
1
2
3
Descripcin
Finalizacin de los P&ID de Proceso.
Finalizacin de los P&ID de Unidades Paquetes
Esta actividad no gener ninguna actividad que reportar en el registro de

novedades.
Cuadro 28: Estado de las acciones correctivas en el perodo
Descripcin
Se corrigieron inconsistencia en especificaciones de

Ingeniera de Procesos que le fueron detectadass previo a
entrega al cliente.

novedades.
Cuadro 29: Estado de las acciones preventivas en el perodo
#
1
2
Descripcin
Se realiz auditora en el grupo de Ingeniera.
103
novedades.
Al igual como se describi en la seccin anterior de seguimiento del riesgo,
el registro de riesgos es el depositario de las acciones que se realizan con
el reporte de avance para el control de riesgo, as como el reporte de
novedades. Con esto se persigue constantemente verificar las desviaciones
que sean susceptibles de ser analizadas, para comprobar si existen mritos
suficientes para darle tratamiento dentro de la gestin del riesgo del
proyecto.
En consecuencia, para hacer el Control de los riesgos se tomaron en

cuenta las siguientes acciones:
Validar las estrategias de mitigacin y alternativas.
Tomar las acciones correctivas cuando el evento ocurre.
Asegurar las acciones a tomar en relacin al impacto en el proyecto
por la ocurrencia del evento (tiempo, costo, recursos).
Identificar nuevos riesgos como resultado de las acciones de
mitigacin.
Asegurar que se mantiene el plan de gestin del proyecto, esto
incluye el plan de riesgos del proyecto.
Asegurarse que las relaciones entre riesgos estn acorde con las
propuestas de cambio del proyecto segn la respuesta al riesgo
seleccionada.
Revisar el cuestionario de aseguramiento de riesgos, el plan de
riesgos, y otros documentos del manejo de los riesgos para capturar
los resultados adecuados en la acciones de mitigacin.
Revisar el registro de riesgos.
Establecer comunicaciones para asegurarse de que toda la
informacin referida est llegando al equipo del riesgo del proyecto.
Captulo 5
5.1
Conclusiones
Definicin de las Tcnicas de Medicin del Riesgo

El proyecto identific las mtricas de medicin para los riesgos as como los
rangos de impacto (alto, medio, bajo) basados en las probabilidades de
ocurrencia de los eventos y los efectos en los objetivos del proyecto. Esta
ser una evaluacin subjetiva basada en la experiencia de los proyectos
manejados con planes de riesgo, y homologada por el ejercicio de
evaluacin e probabilidades como una respuesta para gerenciar el sesgo
que est presente en toda comunidad de proyectos.
El riesgo fue priorizado de acuerdo al clculo del Impacto por la

probabilidad y este resultado (Rating Risk), se utiliz para determinar la
escala de los umbrales del riesgo, para nuestro caso fueron definidas en
los Cuadros 3, 4 y 5.
Se concluye, segn reza en el registro de riesgos, que el estudio ha

revelado que el proyecto tiene un riesgo moderado, tal como se muestra en
105
el extracto tomado del Registro de Riesgos en el cuadro 21.
Cuadro 30: Extracto del Registro de Riesgos que muestra el Riesgo Total del Proyecto.
En razn de estos resultados se procedi de la siguiente manera:

El equipo de riesgo del proyecto desarroll respuestas contundentes
para todos los riesgos catalogados como altos. Estos riesgos deben
ser observados muy de cerca.
Se elabor un plan de respuesta para riesgos medios donde lo
consideren necesarios. Sin embargo si no hay una respuesta puede
considerarse como vlida esta accin, nicamente estos riesgos son
monitoreados para evaluar su comportamiento y evaluar si se
requiere tomar otra accin frente a l.
Los riesgos bajos no tienen respuesta al riesgo, solo deben ser
observados para evaluar su comportamiento a lo largo del proyecto.
Todos los riesgos con plan de respuesta deben ser agregados al
Registro de Riesgos en la medida en que estos aparezcan.
106
5.2
Conclusiones
Las Conclusiones que se derivan del estudio mostrado en este Proyecto
Final de Grado son las Siguientes:
El equipo del proyecto se mostr atento y motivado con la
implantacin de la metodologa, as como el apoyo de la empresa
para el alcance de estos objetivos. Podemos concluir que la
experiencia fue buena y el equipo del proyecto se inclin por
participar e inquietarse para continuar con la formacin en esta rea.
Para este proyecto hemos implantado una metodologa inexistente
en una empresa que no ha manejado cultura de manejo de riesgos
en proyectos.
El Equipo del proyecto ha acogido los procedimientos sin dificultad
porque se construyeron de forma sencilla para que la aversin al
cambo fuera mnima.
La evaluacin de las probabilidades para realizar un gerencia del
sesgo, permiti unificar los puntos de vista, criterios gracias al debate
y combinacin de experiencias, permiti obtener un punto de vista lo
ms objetivo posible.
Podemos concluir que los montos de Reservas de Contingencia para
este Proyecto estn dentro de lo esperado (<10%), sin embargo
existen incertidumbres importantes en relacin con las condiciones
polticas del pas y la crisis econmica a nivel mundial que son
amenazas constantes al proyecto.
El Riesgo del Proyecto es 0.1 lo cual resulta relativamente
moderado, por lo tanto se deben tomar en cuenta las acciones de
Respuesta al Riesgo, para monitorear constantemente el Proyecto
para posibles cambios.
Captulo 6
Recomendaciones
En esta seccin se desarrolla el conjunto de recomendaciones que sern

propuestas en primera y segunda instancia al Gerente del Proyecto y a la directiva
de EMPRESAS Y&V, S.A, con el objeto de que procedan a evaluar y considerar
los beneficios, dadas las actuales fortalezas y debilidades de la empresa.
Para eso se proponen en estos diferentes rubros las siguientes recomendaciones:
Creacin de un equipo de expertos en el rea de riesgos.

Contratacin de expertos para consulta en proyectos futuros, o en su
defecto contratacin de servicios puntuales en las etapas iniciales de
la implantacin de la gestin de riesgos del proyecto.
Adquisicin de software para gestin de proyectos.
Inscripcin de la empresa en comits internacionales de riesgos.
Incentivar al equipo que se seleccione como expertos en el rea la
obtencin de certificaciones que son otorgadas por organismos
108
internacionales
en
esta
rea
(por
ejemplo:
PMI,
FERMA,
FUNDACION MAPFRE, etc.).

Instruccin a todo el personal en materia de riesgos para fomentar la
cultura de riesgos, de tal forma que sea posible la creacin de una
conciencia que pueda generar para la gestin del riesgo en los
proyectos las siguientes ventajas:
o Alineacin del equipo para la identificacin y manejo del
Riesgo: La direccin debe considerar la tolerancia al riesgo de
la empresa cuando busca las alternativas estratgicas, el
establecimiento de objetivos y el desarrollo de mecanismos
para gestionar los riesgos relacionados con l.
o Mejorar el tiempo de respuesta para decisiones frente a
situaciones de riesgo: esto proporcionar en forma rigurosa la
estrategia para identificar y seleccionar la mejor respuesta
entre diferentes alternativas.
o Reduccin operativa de sorpresas y prdidas: la compaa
puede obtener una mayor capacidad en sus equipos de
proyecto para identificar eventos potenciales, y establecer las
estrategias oportunas, para reducir sorpresas, costos o
prdidas asociadas.
o Identificacin y gestin de riesgos interrelacionados: cada
proyecto se enfrenta a un sin nmero de riesgos que afectan a
diferentes partes de la organizacin, esta metodologa en el
proyecto facilitar la gestin eficaz dando respuesta a los
impactos de riesgos mltiples y relacionados entre s, de una
manera integral que pueda ser manejado por el equipo del
proyecto.
o Aprovechamiento de Oportunidades: al considerar una amplia
gama de posibles acontecimientos, la direccin est en
109
condiciones de identificar de manera proactiva los escenarios

y explotar mayores oportunidades.
o Mejora de distribucin del capital. mejora distribucin del
capital: al obtener informacin sobre los riesgos de mayor
impacto
la
direccin
puede
evaluar
eficazmente
las
necesidades globales de capital y mejorar la asignacin del

mismo.
Creacin de programas conjuntos con universidades a nivel de
maestra en el rea de riesgos, esto fomentara la participacin con
actualizaciones en esta rea en el mundo acadmico, y su
implantacin en el mundo industrial.
Incorporacin en los objetivos especficos de la empresa del plan
estratgico, para el desarrollo de la materia de riesgos.
110
Bibliografa
Anbari, F.T., (2003). Earned Value Management Method and Extensions. Project
Management Journal, 4, 12 23.
Chamoun, Y. (2006). Professional Project Management, The Guide. Mxico. Mc
Graw Hill .
Clements, J. P., Gido, J. (1999). Administracin Exitosa de Proyectos. Mxico.
International Thomson Editores.
Collins W. (1979). Collins Dictionary of the English Languaje. Glasgow,
UK:Williams Collins Sons & Co.
Cooper, D., Stephen, G., Raymond, G., Walker, P. (2005). Project Risk
Management Guidelines, Managing Risk in Large Projects and Complex
Procurements. England. John Wiley & Sons.
Federation of European Risk Management Associations. (2002). Estndares de
Gerencia de Riesgos. Espaa.Gua ISO/CEI 73.
Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad, (2007). Tormenta de
Ideas.
Extrado
el
30
de
Junio
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2008,
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sitio
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http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/tormenta_de_ideas.pdf.
Gmez Andrs (2004), Universidad Nacional de Colombia. rboles de Decisin.
Extrado el 5 de Julio de 2008, del sitio Web:
Hillson, D., Hulett, T., (2004). Calculando Probabilidades de Riesgos: Mtodos
Alternativos. Czech Republic. Global Congress Proceedings.
http://www.investigacion-operaciones.com/Curso_inv-Oper_carpeta/Clase24_II.pdf
Kendrick, Tom, (2003). Identifying and Managing Project Risk, Essencial Tools for
Failure Proofing Your Project. USA.
Kerzner, H. (2001) Project Management , A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. (7th Edition). John Wiley & Sons, Inc.
Kerzner, H. (2001) Strategic Planning for Project Management, Using a Project
Management Maturity Model. USA: John Wiley and Sons, Inc.
111
Mulcahy, Rita, (2003). Risk Management, Tricks of the Trade for Project
Managers. USA. RMC Publications, Inc.
Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos. (3 ed.). USA.
Technip USA. (2000). Guideline for Implementation of Qualitative Project Risk
Management. USA. ECP Department.
Technip USA. (2006). Management of Uncertainty in a Project Environment, Risk
Assessment and Management. USA. ECP Department.
Wideman, R.M., (1992). Project and Program Risk Management, a Guide to
Managing Project Risk and Opportunities. Project Management Institute.
Anexos
Anexo No. 1: Charter del PFG
114
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Informacin principal y autorizacin del proyecto

Fecha:
Nombre del Proyecto:
26/05/2008
Plan de Gestin de Riesgos en Proyecto ER1332 para PDVSA.
reas de conocimiento /
rea de aplicacin (sector /
procesos:
actividad):
rea de Conocimiento de Riesgos.
Consultora de Ingeniera y
Construccin.
Grupos de Procesos de
Planificacin, Monitoreo y Control.
Sector Petrolero e Industrias Bsicas.
Fecha de Inicio del
Fecha tentativa de finalizacin del Proyecto:
Proyecto:27/05/2008
31/01/2009
Objetivos del proyecto (Generales y Especficos):

Objetivos Generales:
Elaborar un Plan de Gestin de Riesgos en el Proyecto ER1332 que
actualmente se ejecuta en EMPRESAS Y&V, S.A. para PDVSA.
Objetivos Especficos:
1. Establecer el modelo de Gestin de Riesgos segn los parmetros del
PMI requeridos para la elaboracin del Plan de Riesgos del Proyecto.
2. Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos
para responder a las demandas y expectativas de este Plan de Gestin
de Riesgos y establecer el valor esperado de cada uno de sus
115

miembros.
3. Disear una herramienta y procedimientos que le permita a los
ejecutores del proyecto, obtener visibilidad en la Gestin de los Riesgos
para elaborar decisiones oportunas frente a las amenazas.
Descripcin del Producto:

Plan de Gestin de Riesgos del Proyecto ER1332.
Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
Procedimientos para el Manejo del Riesgo en el proyecto en referencia.
Plan de Respuesta al Riesgo del proyecto.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):

El tema de los riesgos no est desarrollado ampliamente en el negocio
de consulta y construccin, EMPRESAS Y&V, S.A. es una de las ms
importantes empresas del ramo y quiere asumir el reto de saltar a un
nuevo escenario de gerencia de proyectos tomando como base las
pautas del PMI.
El punto ms dbil de esta necesidad de realizar gerencia de proyectos
bajo este esquema, es el rea de riesgos, la cual no es manejada casi
bajo ningn aspecto, esto se repite como patrn en casi todas las
empresas relacionadas con la consultora y construccin.
EMPRESAS Y&V, S.A., quiere a travs de de la metodologa del PMI
madurar en este aspecto, y quiere por medio de un proyecto piloto
aprender de la metodologa y a partir de all, extenderla en el resto de la
empresa, el proyecto piloto se realizara por medio del PFG en
116

referencia, y cuenta con todo el apoyo de la Direccin de la empresa la
cual ha puesto muchas expectativas para su realizacin y evaluacin de
resultados.
Justificacin de impacto (aporte y resultados esperados):

Anticipar por medio del Plan de Accin al Riesgo, las estrategias y toma
de decisiones oportunas para el Proyecto ER1332.
Se espera una disminucin de los costos en el Proyecto ER1332 por la
identificacin temprana de los Riesgos, y la posterior eliminacin o
mitigacin de eventos que atenten con la salud del Proyecto ER1332.
Motivacin del equipo del proyecto a propsito de la adquisicin de la
cultura Riesgos y la participacin activa en la elaboracin del Plan de
Gestin de Riesgos.
Restricciones / limitantes / factores crticos de xito:
Restricciones:
Aversin al tema de los riesgos por desconocimiento del tema.
Rechazo a los cambios de paradigma en la Organizacin en la Gestin
de Proyectos.
Carencia de Herramientas computacionales para Seguimiento y Control
de Riesgos.
Inexperiencia en la identificacin de los Riesgos.
La percepcin de los Riesgos en la Organizacin se inclina a ser muy
tolerantes al riesgo, esto puede imposibilitar la comprensin de riesgos
117

importantes que pueden ser considerados como menores.
Limitantes:
La implantacin de la Gestin de Riesgos solo contempla como
herramientas directas el Registro de Riesgos, no ser posible realizar
simulaciones como Monte Carlo, porque no se cuenta con herramientas
computacionales
Software
para
realizar
estimaciones
ms
elaboradas.
Factores Crticos del xito:
La persistencia del Apoyo de la empresa en los temas de la
implantacin de la Gestin de Riesgos para el Proyecto ER1332.
Proveer entrenamiento en la metodologa para todos los recursos del
Proyecto ER1332.
La motivacin del personal para la implantacin de esta Metodologa de
Gestin de Riesgos.
Asunciones:
Apoyo de la Organizacin para la realizacin de este PFG.
El proyecto ER1332 es el proyecto seleccionado para los propsitos de
EMPRESAS Y&V, S.A. en incorporar la Cultura de Gestin de Riesgos
de la Empresa.
El proyecto ER1332 dedicar las HH (Horas Hombre) necesarias, para
la difusin del tema del Riesgo en las reas de Supervisin, e
incorporar la Cultura en el rea de Riesgos en el resto de la plantilla del
Proyecto.
118
Identificacin de grupos de inters (stakeholders):

Clientes directos:
EMPRESAS Y&V, S.A.
UCI
Clientes indirectos:
PDVSA
Aprobado por:
Firma:
Edgar Zamora
Estudiante
Nelson R. Flores M.
Firma:
Anexo No. 2: Declaracin de

Alcance
120
DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Fecha:
Nombre del Proyecto

Plan de Gestin de Riesgos en Proyecto ER1332 para PDVSA.
26/05/2008
Justificacin o Propsito del Proyecto:
EMPRESAS Y&V, S.A. es una compaa con altos estndares de calidad y ganada
reputacin en la Repblica Bolivariana de Venezuela en el rea de Ingeniera y
Construccin, de hecho sigue muy bien los estndares del PMI, no obstante su
debilidad radica en la cultura y prctica de la Gestin de Riesgos en proyectos.
Actualmente se evala en la directiva de la empresa cual puede ser la estrategia,

recursos (eso incluye software especializado) y metodologa que la compaa
tomar como vanguardia para acelerar, y encausar a toda la compaa hacia una
cultura empresarial para el manejo del riesgo en proyectos.
A ciencia cierta, hoy por hoy, no existen procedimientos ni metodologas

establecidas para atender las necesidades de Gestin de Riesgo en Proyectos en
EMPRESAS Y&V, S.A., recientemente ha estado practicando actividades como la
Tcnica Delphi para reconocer por medio esta prctica la opinin de los expertos
tcnicos y funcionales de la compaa, como son percibidos ciertos escenarios
potencialmente riesgosos en la ejecucin de proyectos. Aparte de estos tmidos
pasos no se realiza gestin de riesgos en proyectos.
El Proyecto ER1332 ha sido seleccionado y debidamente autorizado por la

Vicepresidencia de la Empresa para establecer una metodologa con el objeto de
121
implantar una Gestin de Riesgos en el Proyecto, se persigue alcanzar como

resultados un plan de gestin de riesgos que permita darle visibilidad al equipo del
proyecto en relacin al manejo e identificacin de los riesgos y las acciones de
control, seguimiento, y respuesta frente a estos eventos probabilsticos.
Los procedimientos y resultados en esta Gestin no solamente servirn para

atender las necesidades del proyecto en esta materia, si no tambin para permitirle
a EMPRESAS Y&V; S.A., evaluar estos resultados para aplicarlos en proyectos
posteriores.
Objetivos del Proyecto (Generales y Especficos)

Objetivos Generales:
Elaborar un Plan de Gestin de Riesgos en el Proyecto ER1332 que actualmente
se ejecuta en EMPRESAS Y&V, S.A. para PDVSA.
Objetivos Especficos:
1.- Establecer el modelo de Gestin de Riesgos segn los parmetros del PMI
requeridos para la elaboracin del Plan de Riesgos del Proyecto.
2.- Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos para
responder a las demandas y expectativas de este Plan de Gestin de Riesgos y
establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros.
3.- Disear una herramienta y procedimientos que le permita a los ejecutores del
proyecto, obtener visibilidad en la Gestin de los Riesgos para elaborar
decisiones oportunas frente a las amenazas.
Descripcin del Producto - Entregables Finales del Proyecto
Plan de Gestin de Riesgos del Proyecto ER1332.
Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
Procedimientos para el Manejo del Riesgo en el proyecto en referencia.
122
Plan de Respuesta al Riesgo del proyecto.

Fases del Proyecto Estrategia de Desarrollo
En el proyecto en referencia (ER1332) se est desarrollando una ingeniera bsica

para PDVSA, tal como normalmente se ejecutan en este tipo de negocios, para
nuestro inters para este PFG, el cual es el desarrollo del plan de gestin de
riesgos para ese proyecto, estamos apoyndonos en el desarrollo de un
aprendizaje de una cultura que es nueva para los integrantes del equipo del
proyecto. Para eso, se establecieron procedimientos desde la etapa temprana del
proyecto, a objeto de captar la atencin y conciencia de los integrantes del equipo
del proyecto en esta materia, as mismo, una vez entendidos todos en esta cultura,
se procur que este equipo de proyecto aprendiera mientras ejecutaba sus labores
de ingeniera, para eso se tuvo especial cuidado en elaborar los procedimientos de
forma que se entendieran de forma fcil, lgica e intuitiva que pusiera en prctica el
sentido comn de los ejecutantes.
Cabe destacar que existe una ventaja importante en relacin a los procedimientos y
metodologa aplicada, en virtud del tipo de dinmica que se maneja en una
empresa como esta, que posee procedimientos de calidad para casi cualquier tarea
en cualquier rea. En pocas palabras el personal est muy entrenado para acatar
no solo el manejo del cambio propio de los proyectos, si no tambin la inclusin de
procedimientos nuevos.
Dejar la metodologa en funcionamiento se correspondi con la etapa final de este
compromiso con su respectiva visibilidad en relacin a los riesgos, producto de la
aplicacin de un plan de gestin en el rea de riesgos para el proyecto ER1332.
123
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)

Cliente (s) directo (s):
EMPRESAS Y&V, S.A.
UCI.
Clientes indirectos:
PDVSA.
Identificacin de Riesgos
Plan de Mitigacin
1. Retiro del apoyo de EMPRESAS 1. Aseguramiento del apoyo por aprobacin

Y&V, S.A. al PFG, por cambios de
de la Vicepresidencia de Ingeniera para
Gerencia del Proyecto ER1332.
la elaboracin de este PFG.
Aprobado por
Firma
Anexo No. 3: EDT del PFG
125
Figura 20: Estructura Desagregada del Trabajo (EDT) del PFG.
Anexo No. 4: Cronograma del PFG
127
1er Semestre
NOMBRE DE LA TAREA
DURACION
COMIENZO
FIN
PROYECTO FINAL DE GRADO (PFG)
185 das
27/05/08
09/02/09
CRONOGRAMA DE HITOS
185 das
27/05/08
09/02/09
INICIO
Envo de Tema de PFG
Primer Avance
Segundo Avance
Tercer Avance
Cuarto Avance
Borrador de Estructura de PFG Concluido
Primer Envo de Borrador
Segundo Envo de Borrador
Tercer envo de Borrador
Finalizacin de Trabajo con Tutor
Entrega del PFG concluido
Aprobacin de Tribunal Examinador
Proyecto Final de Grado Concluido
FIN
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
0 das
27/05/08
02/06/08
09/06/08
16/06/08
23/06/08
26/06/08
27/06/08
19/09/08
22/12/08
30/12/08
08/01/09
09/02/09
09/02/09
09/02/09
09/02/09
27/05/08
02/06/08
09/06/08
16/06/08
23/06/08
26/06/08
27/06/08
19/09/08
22/12/08
30/12/08
08/01/09
09/02/09
09/02/09
09/02/09
09/02/09
INICIO & PLANIFICACION DEL PROYECTO

Seleccin de tema para PFG
Creacin de Project Charter
Definicin de Entregables
Creacin de Cronograma de Ejecucin
Creacin de Introduccin y Marco Terico del PFG
Creacin de Marco Metodolgico y Esquema de resultados del PFG
Creacin Resumen Ejecutivo y Bibliografa del PFG
Integrar PFG Corregido
Control de Inicio y Planificacin del PFG
Revisin Tema de PFG
Revisin y Comentarios Primer Avance
Revisin y Comentarios Segundo Avance
Revisin y Comentarios Tercer Avance
Revisin y Comentarios Final Seminario PFG
24 das
5 das
2 das
1 da
1 da
2 das
2 das
4 das
2 das
19 das
1 da
1 da
1 da
1 da
1 da
27/05/08
27/05/08
04/06/08
06/06/08
09/06/08
11/06/08
13/06/08
18/06/08
25/06/08
03/06/08
03/06/08
10/06/08
17/06/08
24/06/08
27/06/08
27/06/08
02/06/08
05/06/08
06/06/08
09/06/08
12/06/08
16/06/08
23/06/08
26/06/08
27/06/08
03/06/08
10/06/08
17/06/08
24/06/08
27/06/08
EJECUCION DEL PROYECTO (TRABAJO CON EL TUTOR)

Investigacin Adicional
Antecedentes de la Organizacin Empresas Y&V y la Cultura
de Riesgos
Investigacin sobre Mtricas a Implantar en Proyecto
RETROFIT segn PMI
Elaboracin Metodolgica y Planteamiento de Resultados
Creacin de Plantillas de Documentos
Definicin de Procedimientos y Polticas para la Gestin de
Riesgos de Proyecto RETROFIT
Definicin preliminar de los Captulos 3, 4 y 5
Desarrollo y Revisin Captulo 3
Desarrollo y Revisin Captulo 4 y 5
Incorporacin de Comentarios 2da Revisin del Tutor.
Incorporacin de Comentarios 3era Revisin del Tutor.
Control de Ejecucin del Proyecto
1era Revisin con el Tutor
2da Revisin con el Tutor
3era Revisin con el Tutor
138 das
55 das
01/07/08
01/07/08
08/01/09
15/09/08
25 das
01/07/08
04/08/08
30 das
77 das
1 da
05/08/08
24/09/08
24/09/08
15/09/08
08/01/09
24/09/08
1 da
9 das
25 das
25 das
2 das
4 das
76 das
3 das
5 das
3 das
25/09/08
26/09/08
09/10/08
13/11/08
29/12/08
05/01/09
19/09/08
19/09/08
22/12/08
31/12/08
25/09/08
08/10/08
12/11/08
17/12/08
30/12/08
08/01/09
02/01/09
23/09/08
26/12/08
02/01/09
CIERRE DELPROYECTO (REVISION DE LOS LECTORES)

1era Iteracin de Revisin de Lectores
Incorporacin de 1eros Comentarios de los Lectores.
2da Iteracin de Revisin de Lectores
Incorporacin de 2dos Comentarios de los Lectores.
3era Iteracin de Revisin de Lectores
Incorporacin de 3eros Comentarios de los Lectores.
Ajustes Finales al PFG
Incorporacin de Comentarios
Control de Cierre de PFG
Evaluacin de Comentarios 1era Iteracin de Lectores
Evaluacin de Comentarios 2da Iteracin de Lectores
Evaluacin de Comentarios 3era Iteracin de Lectores
Evaluacin de los Ajustes Finales del PFG
22 das
3 das
2 das
3 das
2 das
3 das
2 das
2 das
1 da
16 das
1 da
1 da
1 da
1 da
09/01/09
09/01/09
15/01/09
19/01/09
23/01/09
27/01/09
02/02/09
05/02/09
09/02/09
14/01/09
14/01/09
22/01/09
30/01/09
04/02/09
09/02/09
13/01/09
16/01/09
21/01/09
26/01/09
29/01/09
03/02/09
06/02/09
09/02/09
04/02/09
14/01/09
22/01/09
30/01/09
04/02/09
14/4/08
2do Semestre
2/6/09
21/7/09
Figura 21: Cronograma del PFG
8/9/08
27/10/09 15/12/08
1er Semestre
2/2/09
23/3/09
Anexo No. 5: Registro de Riesgos
Este anexo condensa todos los riesgos del proyecto ER1332, as como el anlisis,
discusiones, integracin de puntos de vista, y clculos realizados para sustentar
las premisas e hiptesis que se plantearon durante la ejecucin de este PFG.
Originalmente se realiz en MSExcel y fue exportado a este documento
modificndose el tamao para poder presentarlo en el presente anexo.
Cuadro 31: Registro de Riesgos del Proyecto ER1332.
Estrategias & Acciones

Referencia
Relacin
Indices
Internacionales
Costes de las
Consecuencias
($)
Probabilidad x
Coste
Tiempo
(Dias)
Sintomas
Negociar con el
Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Indices
Econmicos
Banco Central de
Venezuela
Ge
0.40
Negociar con el
Cliente
reduccin del
Alcance
No existe
50,000.00
25,000.00
N/A
Indices
Econmicos
Banco Central de
Venezuela
Ge
0.40
Reunirse con El
Cliente para
Negociar todos
los meses.
Amenazar con
Cierre del
Proyecto
Impacto
Rango
Aceptar
0.5
0.8
0.40
0.5
0.8
eo
de
u
Indice de Petroleros
OPEC.
RE001
es
de
de
s
ber
Contrato
0.5
Reunin de
Arranque.
0.5
Reunin de
Arranque.
0.5
0.8
0.4
0.4
0.20
Contrato
RE005
RE005
0.5
0.4
n
os
Contrato
Mitigar
Elaborar
Cambios de
Alcance
anticipados con
escenarios para
Negociar.
Transferir
No ejecutar los
alcances en la
secuencia
sugerida por El
Cliente, si la
misma
tcnicamente es
posible por
normas
internacionales.
0.20
No ejecutar
acuerdos
solicitados por EL
Cliente.
0.20
Entrenamiento al
Equipo del
Proyecto en
materia de
Riesgos.
Contratar un
outsourcing con
empresa
especializada en
riesgos.
0.5
0.4
0.20
Entrenamiento
en Destrezas
Gerenciales alos
Lderes de
Disciplina y
Funcionales
0.5
0.4
0.20
Traer a EL
Cliente a
nuestras
Oficinas por
video
conferenicas.
os.
s
os
n
a
Evadir
Elaborar
Cambios de
Alcance
anticipados con
escenarios para
Negociar.
s,
Plan de Gestin de
Proyecto.
Reservas para Contingencias

Estrategia de
Respaldo
Probabilidad
30,000.00
15,000.00
0.00
0.00
a
e
el
Ge
Contratar
especialistas para
colocarlos como
integradores en el
proyecto.
0.00
Confusin en las
actividades a
realizar con
exceso de tiempo
gastado en
reuniones
imprevistas.
Ge
Mesas de trabajo
conel Cliente en
sus instalacones
0.00
Incumplimiento en
Hito de Medicin
y
ir
ad
la
Ld
0.4
0.4
0.16
0.00
Confusin en la
Coordinacin de
Ingeniera.
N/A
0.5
0.3
0.15
0.00
Escez de recursos
en el Proyecto.
N/A
0.5
0.3
0.15
0.00
Escez de recursos
en el Proyecto.
Sistema de Contro
de Camios.
RA001
Sistema de
Control de
Cambios reslata
que sigue
pendiente este
tema con El
Cliente.
Cliente aptico y
poco colaborador
y a veces
irreverente.
Decisiones
apresuradas sin
consultas con la
Cooordinacin de
Ingeniera y
Gerencia del
Proyecto.
Contrato
0.3
0.4
0.12
0.00
N/A
0.3
0.4
0.12
0.00
0.3
0.4
0.12
0.00
0.3
0.4
0.12
0.00
Cr del Proyecto en
valores
inexplicables.
0.3
0.4
0.12
0.00
Consumo
excesivo de Horas
Hombre e
incumplimiento
con el
cronograma.
0.3
0.4
0.12
0.00
Informe de
Avance indica que
el reclamo sigue
pendiente.
N/A
RE005; RG002
Base de Datos de
Sistema Comercial.
es
ca
de
Evasivas de El
Cliente a
responder
correspondencia
relacionada con el
caso, y Reporte
Ge
de Avance
Mensual indica
que la actividad
est pendiente
desde hace un (1)
mes.
0.00
to
Confusin en la
Coordinacin de
Ingeniera.
Equipo de
Proyecto
resolviendo
imprevistos sin
planes de
respuesta
apropiados.
ma
80.00
Evasivas de El
Cliente a
responder
Ge
correspondencia
relacionada con el
caso.
N/A
RE005
Contrato
Contrato
0.3
0.4
0.12
0.00
El Cliente no se
pronucia con
claridad de cmo
quiere los
documentos.
Hay preocupacin
por parte del
Cliente indagando
sobre el tema.
Ge
Ge
Ge
Ld
Ld
Regulaciones El
Cliente.
0.3
Repordte de
Brechas en la
Evaluacin de
RRHH:
0.3
0.4
0.12
0.00
Consumo
excesivo de Horas
Hombre e
incumplimiento
Ld
con el
cronograma.
Repordte de
Brechas en la
Evaluacin de
RRHH:
0.3
0.4
0.12
0.00
Consumo
excesivo de Horas
Hombre e
incumplimiento
Ld
con el
cronograma.
0.3
0.4
0.12
0.00
Reoportes de
Auditoras de
Calidad.
RT001
Auditoras Tcnicas
RT001
0.4
0.12
0.00
Ld
Retrabajo
Ld
os
0.3
0.4
0.12
0.00
Ld
,
Auditoras Tcnicas
RG007
0.3
0.4
0.12
0.00
Comentarios del
Cliente.
Ld
Contrato
RE005
0.5
0.2
0.10
0.00
Confusin en las
actividades a
realizar con
exceso de tiempo
gastado en
reuniones
imprevistas.
Contrato
RA001
0.3
0.2
0.06
0.00
Incumplimiento en
Ge
Hito de Medicin
o.
de
e
Retrabajo
Ge
Anexo No. 6: Correspondencia de

los procesos de direccin de
proyectos a los grupos de
procesos de direccin de proyectos
y a las reas de conocimiento.
131
Cuadro 32: Correspondencia de los procesos de Direccin de Proyectos a los grupos de

Procesos de Direccin de Proyectos y a las reas de Conocimiento.

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO ETANO

NELSON RAMN FLORES MONCADA

PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO REQUISITO

San Jos, Costa Rica

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como

LUIS DIEGO VILLALOBOS YOCK

NELSON RAMN FLORES MONCADA

A Dios Todopoderoso, por darme el Don de la Sabidura

A mi Esposa, que con su amor me ha apoyado en esta

A Mi Madre, por ser un Arquitecto de posibilidades

Agradezco especialmente al personal de EMPRESAS Y&V, S.A., que me permiti

Agradezco al personal de la UCI, sus profesores, a mi tutor Profesor Fabio Muoz,

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... X

MARCO TERICO .......................................................................................... 7

MARCO METODOLGICO ........................................................................... 26

ESQUEMA DE RESULTADOS ...................................................................... 42

CONCLUSIONES ........................................................................................ 104

DEFINICIN DE LAS TCNICAS DE MEDICIN DEL RIESGO............................ 104

RECOMENDACIONES ................................................................................ 107

BIBLIOGRAFA ............................................................................................ 110

EDR: Estructura Desagregada de Riesgo.

etapas iniciales de la implantacin de la gestin de riesgos del proyecto. As

El proyecto ER1332 se encuentra en su etapa de inicializacin y tiene como

Figura 1: Diagrama en Bloques del Proceso de extraccin de Proyecto ER1332 en la Planta

de San Joaqun, Estado Anzotegui , que resume el alcance del Proyecto.

El nombre del Contrato es: Servicios profesionales de ingeniera y asistencia

Las horas hombre asignadas a este contrato se especifican como sigue en el

Tomado de Presentacin del Proyecto ER1332 (Propiedad de EMPRESAS Y&V, S.A.).

productividad, la cual es el objetivo principal del negocio a efectos de la

Cuadro 1: Oferta en horas hombre objetivas y ofertadas del proyecto ER1332 .

Antecedentes, Planteamiento del Problema y su justificacin

El negocio de la Ingeniera de consulta en Venezuela comienza en 1976 cuando

El desarrollo de la ingeniera de consulta comenz como la herencia dejada por

Tomado de Presentacin del Proyecto ER1332 (Propiedad de EMPRESAS Y&V, S.A.).

siguiendo las normas y estndares internacionales, mejores prcticas y

El punto ms dbil de la necesidad de realizar gerencia de proyectos es el rea de

EMPRESAS Y&V, S.A. est comprometida en su evolucin desde las mejoras en

1.3.2 Objetivos Especficos

o Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos

o Disear una herramienta y procedimientos que le permita a los ejecutores

Visin y Misin de la Empresa.

Misin: Ser una empresa de clase mundial que promueva el desarrollo de su

YANES & ASOCIADOS, Ingeniera Procura y Construccin.

PROCEGAS, Ingeniera de Gas y Petrleo.

YANES VECTRA Operacin y Mantenimiento.

ECOPROYECTOS, Consultores Ambientales.

EMPRESAS Y&V, S.A. es una organizacin de servicios de clase mundial que ha

EMPRESAS Y&V, S.A. se ha especializado en el diseo y construccin de

procesamiento de gas. EMPRESAS Y&V, S.A. rene, adems, una larga

Plantas Industriales e Infraestructura

EMPRESAS Y&V, S.A. y la Gestin de Riesgos

2.3.1 Presencia de EMPRESAS Y&V, S.A. en el Mercado Nacional e

2.3.2 EMPRESAS Y&V, S.A., la Gestin de riesgos y Madurez empresarial:

Metodologa de Administracin de Proyectos

La metodologa de administracin de proyectos est descrita en el PMBOK 2004

2.4.1 Grupos de Procesos en la Administracin de Proyectos

Figura 2: El Ciclo Planificar - Hacer - Revisar - Actuar (PMBOK 2004).

Activos de los Procesos

Enunciado del trabajo

Acta de Constitucin del Proyecto

Activos de los Procesos de la Organizacin (actualizaciones)

Procedimiento de cierre administrativo