INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION MODERNA DE RR.

HH
Las organizaciones son autnticos seres vivos. Cuando logran el xito, tienden a
crecer o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad
de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital,
incrementar la tecnologa, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el
aumento en el nmero de personas y tambin la necesidad de que stas apliquen ms
los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilizacin de los recursos
materiales, financieros y tecnolgicos sea eficiente y eficaz. As, las personas sern el
diferencial competitivo que propicie y sostenga el xito de la organizacin; as, se
convierten en la competencia bsica de sta, en su principal ventaja competitiva
dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una
competencia feroz. Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus
prcticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus
actividades. En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora invierten
en las personas que los conocen bien y que saben cmo crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en
las personas que los atienden y les sirven, y que saben cmo satisfacerlos y dejarlos
encantados. Las personas se convierten en el elemento bsico del xito de la
empresa. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar
la utilizacin deliberada de las personas, con el propsito de que ayuden a la
organizacin a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores
que se disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el enfoque general que la
organizacin adopta para asegurar que las personas cumplan adecuadamente la
misin de la organizacin.
CUL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA
ORGANIZACIN?
Dado el contexto, resulta difcil separar el comportamiento de las personas del de las
organizaciones. stas operan por medio de las personas, quienes las forman y
deciden y actan en su nombre. Se designa con diversos trminos a las personas que
trabajan en las organizaciones, las cuales definen cmo llamar a las personas:
trabajadores, empleados, oficinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato.
Las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como
tales. Tambin las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando
las personas tienen gran valor para la organizacin. El nombre que las organizaciones
dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas. Muchas
organizaciones an clasifican a su personal en trabajadores contratados por mes y por
hora para separar al que trabaja en las oficinas y en las fbricas. Otras incurren en el
absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta. Algunas van ms all y los
llaman personal productivo o improductivo. Entonces, el nombre que las
organizaciones dan a las personas que trabajan en ellas tiene un significado
importante, seala con claridad el papel y el valor que atribuyen a las personas.
OBJETIVOS DE LOS RR.HH
Los objetivos de la ARH son mltiples; sta debe, entre otras cosas, contribuir a la
eficacia de la organizacin:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar su misin.
La funcin de la ARH es un componente fundamental de la organizacin de hoy. Antes
se haca hincapi en hacer las cosas correctamente, se imponan mtodos y reglas a
los trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino con la
preocupacin por alcanzar objetivos y resultados.

No se puede imaginar la funcin de ARH sin conocer el negocio de una organizacin.

Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la
ARH es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su
misin.
2. Proporcionar competitividad a la organizacin. Esto significa saber crear,
desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo.
La funcin de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean ms
productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados. sta fue la
creencia que llev a Walt Disney a construir su compaa con base en sus propias
personas. En el nivel macroeconmico, la competitividad se refiere al grado en que
una nacin puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y
servicios que sean aceptados en los mercados internacionales, mientras que, al
mismo tiempo, mantiene o expande las ganancias reales de sus ciudadanos. En esta
definicin, puede sustituir la palabra nacin por organizacin y ciudadanos por
personas.
3. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas.
Cuando un ejecutivo dice que el propsito de la ARH es construir y proteger el
patrimonio ms valioso de la empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la
ARH. Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso.
El segundo es brindar reconocimiento, y no slo monetario. Para mejorar e
incrementar su desempeo, las personas deben percibir justicia en las recompensas
que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no as a las personas
que no tienen un desempeo positivo. Los objetivos deben ser claros y se debe
explicar cmo sern medidos y cules sern los beneficios si se alcanzan.
Las medidas de la eficacia de la ARH, y no tan slo la medida de cada jefe, son lo que
se debe proporcionar a las personas indicadas, en la fase indicada del desempeo de
un trabajo y en el tiempo indicado para la organizacin.
4. Aumentar la auto actualizacin y la satisfaccin de las personas en el trabajo.
Antes se haca hincapi en las necesidades de la organizacin. Hoy se sabe que las
personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que
el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las
personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad.
Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de una
estrecha identificacin con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas no son
necesariamente las ms productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a
desligarse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a producir peor calidad que
las personas satisfechas. La felicidad en la organizacin y la satisfaccin en el trabajo
son determinantes para su xito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el
trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en ste, como el estilo de
administracin, la libertad y la autonoma para tomar decisiones, el ambiente de
trabajo agradable, la camaradera, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de
trabajo y las tareas significativas y agradables. Un programa de CVT procura
estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayora de las
necesidades individuales de las personas y convertir a la organizacin en un lugar
deseable y atractivo, como ver en el captulo 15 La confianza de las personas en la
organizacin tambin es fundamental para retener y asegurar a los talentos.

6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo

turbulento de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos.
Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles y giles, que deben
aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Adems, los
profesionales de la ARH deben saber cmo lidiar con los cambios si realmente quieren
contribuir al xito de su organizacin. Son cambios que se multiplican
exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofas,
programas, procedimientos y soluciones. La ARH est comprometida con los cambios.
7. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable.
Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y tica.
Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos bsicos deben estar
garantizados. Los principios ticos se deben aplicar a todas las actividades de la ARH.
Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas ticas y de
responsabilidad social. La responsabilidad social no es una exigencia impuesta slo a
las organizaciones, sino tambin, y principalmente, a las personas que trabajan en
ellas.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las
personas. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar tambin el contexto donde
trabajan. Esto implica la organizacin del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de
administracin. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creacin no slo de
una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino tambin de una empresa nueva y
diferente.

EVOLUCION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION DE LOS RR.HH

No es posible profetizar el momento en que surgieron las tcnicas de la administracin
de un personal puesto que la existencia de esta accin es necesaria para que la
civilizacin este en constante orden y que halla cooperacin mutua en el rea de
laboral, adems de la vida diaria. Para esto hace falta una divisin del trabajo y una
especializacin del mismo que consista en que a cada persona se le asigne una parte
de las actividades de acuerdo a las capacidades propias del individuo y del
requerimiento de esa actividad y capacitndolo para que realice un trabajo especifico
para que solo se enfoque en esa parte.
ARH EN LA ANTIGEDAD.
En la ms remota antigedad los constructores de las pirmides de Egipto requeran a
una tcnica diferente hoy en da, la violencia para administrar a su personal; escogan
a personas fuertes para realizar la tarea pesada, enseaban a jvenes hbiles
mtodos para mejorar el trabajo y los motivaban hablndoles de los dioses religiosos
de aquel entonces. Los aztecas e incas tenan que recorrer grandes caminos
ayudados de encuentros con dems hombres para darles comida y de beber y les
daban unos tipos de zapatos para aguantar todo el camino, ese era su sistema de
correo. Hoy en da la seleccin se basa en escoger a las personas mas capaces,
convenientes e idneas para desempear un puesto con sus debidos requerimientos,
ensendoles tcnicas para realizar ese trabajo (este proceso de enseanza
(capacitacin) es un cambio para el trabajador) y recursos con que cuenta, y a travs
de esta capacitacin brindarles estmulos para que siempre hagan su trabajo con
motivacin. No podemos decir que una persona pueda motivar a un individuo ya que la
motivacin es una predisposicin interna personal pero lo que si se puede es
estimularlo, ya que la motivacin va unida al estimulo y viceversa.
LA ARH COLONIAL.
En esta poca haba un nuevo enfoque: los obreros producan ms si se les brindaba
un mejor servicio y una mejor organizacin, ya que en este periodo se caracterizaba la
violencia por el tipo de tcnicas administrativas injustas que se usaban. En el siglo XX
la ARH son tcnicas para brindar una mayor eficiencia en el trabajo a travs del
proceso de planear, organizar, dirigir e integrar a las personas y establecer un control
para el logro de los objetivos comunes de individuos y organizaciones, no controlarlas
puesto que no sol maquinas. Durante el siglo XIX en el rea de la administracin,
Amrica latina estuvo influenciada por el occidente pero se sigui caracterizando por
su peculiar modo de ser propio e ideas y forma de pensar de cada uno (idiosincrasia)
adems de su estructura social.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL.
LA ARH EN EL SIGLO XVIII.
Haba grandes organizaciones dedicadas a muchas actividades y debido a que
surgieron nuevas maquinas requirieron establecimientos cada ves ms grandes y de
coordinarse en las tareas, esto trajo como consecuencia el traspaso a otros grupos de
personas lo cual significo que el trabajo resultara rentable como una fuente de
obtencin de excedentes en las ganancias. La revolucin industrial tambin se
caracterizo por un nivel alto de mecanizacin de labores y es por eso que no haba
coordinacin entre los trabajadores adems de poco salario; to9do esto produjo un
amontonamiento, peligro e insatisfaccin entre individuos.

LA ARH EN EL SIGLO XIX.

Surgieron los departamentos de personal, estos se diferenciaban por que los
departamentos de bienestar eran creados para velar por las determinadas
necesidades de los trabajadores tales como la vivienda, educacin, salud, axial como
informacin de sindicatos y ayudaba para mejorar las condiciones laborales de los
empleados. Mientras que los capataces y superiores de los obreros solo cumplan con
su trabajo y fijarse que todo se hiciera a la perfeccin y se cumpliera con sus rdenes,
adems de que estos ltimos solo ven por su trabajo y delegan autoridad. Con la
influencia de la Administracin Cientfica de Taylor la necesidad de aumentar la
eficiencia, impulso al surgimiento de nuevas departamentos de personal o de
bienestar.
PRIMEROS DEPARTAMENTOS DE RH.
En estos departamentos se contribua a la eficiencia de la empresa pues en ellos se
sostenan los factores que surgen del personal, adems de tener un carcter
informativo para la toma de decisiones de los ejecutivos y esto traa como desventaja
de que el departamento no tenia el poder de autoridad puesto que solo se dedicaba a
informar a los de arriba (ejecutivos), pero a que su responsabilidad y aportaciones a la
empresa crecieron se elevo la importancia de este departamento.
ARH EN SIGLO XX.
Las necesidades humanas tales como las fisiolgicas y requerimientos que
necesitamos para desenvolvernos normalmente, como la alimentacin, vivienda,
educacin, vestido, salud y las de autorrealizacin, cuando no estn presentes el
individuo se frustra y hay enojo y este trae como consecuencia de que no se rinde al
cien por ciento en el trabajo y no ayuda a cumplir con los objetivos de la empresa,
adems de que entorpece la eficiencia de la misma. Todo esto quedo demostrado en
el estudio llevado a cavo en E. U. en la planta Hawthorne de la General Electric, donde
se dieron cuanta los estudiosos de que para que los trabajadores ayudaran a la
organizacin a cumplir sus objetivos tenan que escuchar sus necesidades puesto que
si algn trabajador no cumpla con las suyas obstaculizara el trabajo a causa de que
no tendra equilibrio y dosificacin en sus necesidades.
HISTORIA RECIENTE.
ARH MODERNA.
En varios pases del mundo a partir de los 60's hubo cambios sociales por la
incorporacin de la mujer en el mundo de los negocios, lo que resulto una igualdad de
circunstancias que el hombre deba aceptar, ya que antes la mujer solo se limitaba al
hogar. Tambin algo importante es que la mujer es tan capaz como el hombre de
suministrar personal muy calificado a un trabajo. Otro cambio trascendente fue
tambin el cambio de las horas laborales en la industria, la jornada de trabajo
disminuyo para la gran parte de Amrica Latina. Tambin se puedo observar el cambio
drstico en el avance de la tecnologa que da a da a dado grandes pasos, un gran
ejemplo es la maquina de escribir que paso a ser una maquina elctrica y a lo que hoy
llamamos computadora, una maquina compleja. Los cambios en la estructura social
hicieron hacer modificaciones a la Administracin de Personal lo que trajo como
consecuencia a una mayor presin para cumplir con su respectivo trabajo orientando a
los trabajadores. A esto se adjunto una gama de desafos internos y externos.

TALENTO HUMANO: IMPORTANCIA, DEFINICIONES

Las personas como recursos o como asociados de la organizacin?
En este contexto la cuestin bsica radica en elegir entre tratar a las personas como
recursos o como grupos de inters de la organizacin. A los empleados se les puede
tratar como recursos productivos de las organizaciones, es decir, como recursos
humanos. Como recursos, deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser
administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades,
pues se les considera sujetos pasivos de la accin de la organizacin. De ah la
necesidad de administrar los recursos humanos para obtener el mximo rendimiento
posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio fsico en la
contabilidad de la organizacin. Son recursos de la organizacin, lo que significa
cosificar a las personas. Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como
asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos,
habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportacin ms importante para las
organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos globales. En este sentido, las personas constituyen
parte integral del capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones con xito se
dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como asociados del negocio y
proveedores de competencias, ya no como simples empleados contratados.

Definiciones
La administracin de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la
mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las
situaciones en razn de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto
ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa que utiliza, los procesos
internos, el estilo de administracin utilizado y de infinidad de otras variables
importantes.

Segn los autores, existen distintos conceptos sobre administracin de recursos

humanos:

La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y

prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las
personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la
formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo.

La ARH es una funcin administrativa dedicada a la integracin, la formacin,

la evaluacin y la remuneracin de los empleados. Todos los administradores
son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en
actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la seleccin y la formacin.

La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones

laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las
organizaciones.

La ARH es la funcin de la organizacin que se refiere a proveer capacitacin,

desarrollo y motivacin a los empleados, al mismo tiempo que busca la
conservacin de stos.

La administracin de recursos humanos es el conjunto integral de actividades

de especialistas y administradores como integrar, organizar, recompensar,
desarrollar, retener y evaluar a las personas que tiene por objeto
proporcionar habilidades y competitividad a la organizacin.

La administracin de recursos humanos es el rea que construye talentos por

medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de
las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital
intelectual y la base de su xito.

GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL

Comprendiendo a qu conocimiento nos referimos y reconociendo la necesidad de
gestionarlo, se acepta que el reto para las organizaciones del siglo XXI consiste en
saber sobre sus negocios para permanecer y crecer y no nicamente hacer negocios
para sostener la dinmica a la que obligan los ejercicios ocasionales de planeacin y
la fijacin de metas presupuestales. Esta sencilla pero prctica definicin, coincide con
lo que es el conocimiento: la diferencia entre el hacer y el saber del negocio, el factor
que orienta a las empresas hacia la permanente generacin de propuestas
innovadoras que generan valor para las compaas y aumentan su productividad y
competitividad. Bajo esta perspectiva, la Gestin de Conocimiento es el desarrollo en
una organizacin de las capacidades y actividades que le permite disear nuevos
productos y mejorar los existentes, as como modificar y mejorar sus procesos
(administrativos y de produccin); es el saber hacer en contexto que hoy es global.
Para la toma de decisiones en las diferentes reas y momentos de las empresas, el
conocimiento debe ser adecuada y oportunamente identificado, asimilado y adaptado
para, sobre esa base, sistematizarlo (sintetizarlo, almacenarlo y ponerlo a disposicin
para su acceso) y facilitar la creacin de nuevo conocimiento, til a la competitividad y
productividad de la empresa. El resultado esperado de este proceso es el logro de
propuestas innovadoras: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos,
nuevas posibilidades y oportunidades. Estas labores constituyen retos de la Gerencia,
tan importantes como los tradicionales intereses de disponer de la mejor planta,
equipos, maquinaria, tecnologa y, en general, bienes tangibles.

Los activos intangibles, tales como sus procesos, la conformacin y mantenimiento de

bases de datos especializadas, la capacidad de aprendizaje y de creacin de
iniciativas de sus recursos humanos, entre otros, son considerados los activos o
bienes de conocimiento; identificarlos, nutrirlos, aplicarlos, protegerlos, refrescarlos
son factores de xito para las organizaciones innovadoras. De manera paralela a la
anterior reflexin sobre el porqu y el para qu de la gestin del conocimiento en las
organizaciones, la gestin de procesos que propone el modelo, surge ante la
necesidad empresarial de rescatar el valor de los procesos empresariales como una
fuente de ventaja competitiva, operando a travs de procesos cada vez ms eficientes
y eficaces, con fines tales como optimizar el esquema de costos, mejorar
constantemente la calidad de la produccin, presentar productos y/o servicios nuevos
que garanticen permanencia y crecimiento en el mercado o incluso todas las razones
anteriores. El enfoque por procesos permite a una organizacin establecer un sistema
de estrecha interaccin y control entre diferentes niveles -generales y especficos- de
objetivos y estrategias con la ejecucin y optimizacin de procesos particulares,
generando un impacto positivo en el desempeo organizacional. Con este enfoque, se
busca que las empresas no se concentren nicamente en trminos de diseo,
automatizacin y control de procesos individuales, sino en cmo un proceso particular
conduce a la innovacin, genera rentabilidad, impacta los objetivos nucleares del
negocio, permitiendo la permanente integracin de la estrategia del negocio con su
operacin. De este modo, la adecuada gestin de los procesos que facilitan el flujo de
conocimiento para el desarrollo de las actividades cruciales de los negocios y la
calidad del conocimiento que se transforma y enriquece son, en gran medida, factores
de xito para las organizaciones en el mercado competitivo de hoy y constituyen la
esencia del modelo MMGOV2. El modelo propuesto por el grupo GPYMEs de la
Universidad EAN destaca como punto de partida y de llegada la misin que tienen las
organizaciones de satisfacer y superar las expectativas y exigencias de sus diferentes
grupos de inters o stakeholders, agregando valor para los mismos. Con este
propsito, se rescata la importancia de los procesos y de la gestin del conocimiento
que fluye en los mismos. Como se mencion en la introduccin, el enfoque por
procesos es de especial inters dado su impacto en la optimizacin de costos,
incremento de productividad, facilidad para el control y repeticin de actividades y, en
general, por el soporte que ofrece para una organizacin ms gil. La propuesta
consiste en concebir las actividades organizacionales, articuladas y alineadas en
cuatro grupos de procesos macro generales: proceso de liderazgo corporativo,
proceso de soporte, proceso nuclear de negocio y proceso de gestin de conocimiento
y capital intelectual, que hemos denominado proceso K por ser la inicial de su
expresin en ingls (Knowledge). Por otro lado, reconociendo que el resultado
tangible que da sentido a una iniciativa de gestin de conocimiento es la innovacin en
un contexto de alta productividad y competitividad, el modelo enfatiza la importancia
del flujo de conocimiento entre los diferentes procesos organizacionales, para dirigir
los esfuerzos empresariales hacia innovaciones. Dichas innovaciones debern ir
acompaadas de la respectiva factibilidad tcnica, econmica y de mercado y estar
traducidas en rentabilidad, gracias a que las organizaciones producen con reconocida
calidad y compiten con ventajas sostenibles a largo plazo. Esto es, ventajas difciles de
imitar, superiores a la competencia, aplicables a mltiples situaciones, que
caracterizan a organizaciones tan atentas y tan giles, que siempre sean capaces de
disear y materializar una ventaja, con la flexibilidad que exige la adaptacin a los
diferentes cambios que ocurren en el entorno inmediato o externo y con el uso de todo
su potencial para motivar cambios a favor del mercado. La innovacin aqu sugerida
se dar, por lo tanto, en dos niveles: mejora o creacin de productos y/o servicios a
travs del proceso nuclear de negocio y mejora en procesos propiamente, que aplica
para los procesos generales restantes del modelo de liderazgo corporativo y de
soporte.