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Encadr par :
KABAK Saad
EDDAKIR Abdellatif
BELHINANI Issam
MHAMDI ALAOUI Mohammed
Groupe 2 - GESTION
MADDANE Mohamed
RAHOUTI Brahim
Remerciement
Nous tenons tout dabord remercier Dieu le tout
puissant et misricordieux, qui nous a donn la force et la
patience daccomplir ce Modeste travail.
Merci
Sommaire
Chapitre I : La politique de rmunration
Section I- Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration
Section II- Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de
rmunration
Introduction
La valeur ajoute apporte par l'homme en termes de
confrences, crativit, professionnalisme et vitalit est
indispensable au fonctionnement efficace de
technologies sophistiques et de systmes
organisationnels complexes et flexibles (D. Weiss).
Actuellement, les entreprises redcouvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont en
effet compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage comptitif a leur
organisation. Ce phnomne s'est traduit par un dveloppement considrable de intrt
porte aux ressources internes, qu'il faut dcornais mobiliser et impliquer. Cette nouvelle
donne est en fait rapprocher du contexte conomique actuel tel que la comptitivit, le
besoin de flexibilit au nom d'une souplesse d'adaptation aux alas et la maitrise des couts.
L'volution du march a alors conduit les entreprises repenser leurs politiques de
rmunrations puisque ces dernires ont de nombreux impacts sur ('organisation, les
hommes, et donc la comptitivit : Fliess agissent sur la masse salariale, or les frais de
personnels reprsentent une charge pour l'entreprise (en gnral plus de la moiti de la valeur
ajoute) ; L'importance attache par le salarie a la rmunration qu'il peroit, les
comparaisons qu'il opre, et ses attentes donnent la politique des rmunrations de la firme
une grande influence sur sa productivit et le climat social dans l'entreprise.
Ainsi pour qu'une organisation soit comptitive et flexible, il est ncessaire d'assurer un bon
rapport entre couts salariaux et productivit. Etant considre comme l'attrait essentiel de la
vie du travailleur, la rmunration devient la pierre angulaire de la GRH. Par consquent, I
enjeu est de taille : il s'agit de construire un systme de rmunration stratgique en
s'appuyant sur les diffrents lments qui la composent en fonction des effets qu'ils ont sur
les contraintes identifies et les objectifs retenus.
Ainsi, nous tudierons, en premier lieu, l'importance de la rmunration dans toute
organisation, au travers des variables de pilotage ncessaires a rquilibre des rmunrations
et la dmarche fondamentale A raliser pour instaurer un systme de rmunration ses
composants et de mener sa politique de rmunration, puis en deuxime lieu nous montrons
la base de la fixation salaire et en dernier lieu nous exposerons laudit des rmunrations.
.
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,
Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 213
6
Le DRH Stratge, Le mix stratgique des ressources humaines, Par Yves Rale et Bruno Dufour, 2me dition,
EYROLLES, Editions dOrganisation, PAGE 40
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,
Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 214
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile Dejoux,
Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 215-216
Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix
des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il
s'agit donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise
d'atteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir
les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation.
La troisime tape : Lanalyse des emplois :
Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut
dterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre
une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le
plus haut niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon les
responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent
ces postes. Afin d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le
classement des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une
analyse quitable et objective des emplois.
Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes : valuer l'ensemble des emplois
selon les mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont :
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Les responsabilits
Les efforts intellectuel et physique
Les conditions de travail.
Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur
accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront
faciles choisir selon les exigences des postes. (Figure 4)
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon
le degr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il
est possible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde.
La quatrime tape : La dtermination des salaires apparaissant dans la grille
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale.
Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque
emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une
fois ces limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentation
de l'chelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise
tablir une structure d'quit interne et non pas externe.
La cinquime tape : Ltablissement des augmentations de salaires
L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la grille
salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de critres
mesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les connaissances
10
particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement dterminer les
facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.
Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employs le mode d'valuation et les critres
utiliss pour fixer les augmentations afin de dmontrer que l'exercice n'a pas t fait de faon
arbitraire
11
la nature du poste
le niveau dtude ou diplme
le salaire
les primes (anciennet ; risque ; rendement)
les indemnits (transport ; logement ; responsabilit ; fonction, etc.)
la catgorie
les charges sociales (retenues employ, retenues employeur).
Bien que ce soit rarement obligatoire, il est recommand de porter la grille des salaires
la connaissance des salaris, et dtre le plus transparent possible sur sa politique
salariale. Par ailleurs, elle peut faire lobjet dune validation par le CA.
e) Mise en place dune grille des salaires :
http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf
12
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http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf
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Conclusion :
Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par
l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus
dcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la
technologie et une plus grande flexibilit d'emploi. En matire de rmunration, les
entreprises du domaine des TI doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et
originale afin d'attirer les meilleurs candidats.
Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne
touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer
la capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter
aux diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux
niveaux de rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales
et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations.
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de
rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et
la capacit de payer de l'organisation.
14
Il est le revenu du travail. Mais tous les revenus ne sont pas des salaires (allocations familiales,
aux dividendes perus par les actionnaires, aux loyers perus par les propritaires
d'appartements, par exemple). Les travailleurs indpendants peroivent des revenus du
travail (souvent difficile distinguer des revenus du capital) qui ne sont pas des salaires. Le
salaire est fix par un contrat de travail par lequel le salari loue sa force de travail un
employeur sous l'autorit duquel il se place.
13
Code du travail
15
b) Salaire minimum
Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) a connu une augmentation. Cette
dernire sera fixe comme suit selon le dcret n 2.14.343. Une augmentation de 5 % partir
du 1er juillet 2014
Et une autre 5% partir du 1er juillet 2015
Date
Texte de rfrence
12,85 Dhs
Le dcret n 2.14.343
B.O du 10 juillet 2014
A partir du
1er juillet 2014
A partir du
1er juillet 2015
13,46 Dhs
Pour ce secteur, il est important de mentionner que le dcret n2.14.314 interdit la suppression ou
la rduction de tout avantage en nature accord aux ouvriers agricoles.
Date
Texte de rfrence
66,56 Dhs
Le dcret n 2.14.343
B.O du 10 juillet 2014 (n
6272)
A partir du
1er juillet 2014
A partir du
1er juillet 2015
69,73 Dhs
Notons enfin, que le dcret n 2.14.343 abrogera les dispositions du dcret n 2.11.247 du 1er
juillet 2011 publi au Bulletin officiel n 5959 du 11 juillet 2011
c) Salaire Moyen
Evolution du salaire moyen net par catgorie de fonctionnaires civils 2007-2013
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Fonction
Enseignants chercheurs
Inspection Gnrale des
Finances et Linspection
Gnrale de
lAdministration
Territoriale
Administrateurs
Personnels classs aux
chelles infrieures
ou gales 9
Magistrats et conseillers
juridiques
Variation en %
15%
15%
8 384
3 177
9 866
4 113
18%
29%
15 613
20 488
31%
tout salari doit bnficier d'une prime d'anciennet dont le montant est fix (Article 350) :
- 5% du salaire vers, aprs deux ans de service ;
- 10 % du salaire vers, aprs cinq ans de service ;
- 15 % du salaire vers, aprs douze ans de service ;
- 20% du salaire vers, aprs vingt ans de service ;
- 25% du salaire vers, aprs vingt-cinq ans de service.
Cest ainsi que les patrons des entreprises peuvent employer leurs salaris en dehors du temps
normal de travail en cas de surcrot de travail la seule condition de leur payer une indemnit
compensatrice conformment aux conditions qui seront arrtes par des dispositions
rglementaires. Ces heures sont dcomptes aprs celles travailles normalement chaque
semaine
et
payes
en
mme
temps
que
le
salaire
normal.
Pour les entreprises dont le quota annuel de 2.288 heures nest pas rparti quitablement sur
lanne, les heures supplmentaires ne sont prises en compte quau-del dun travail
quotidien de dix (10) heures . Ramenes lanne, ces heures supplmentaires ne sont
considres
comme
telles
qu
compter
de
la
2.289me
heure.
Nanmoins, pour le salari qui na pas travaill toute la semaine pour nimporte quel motif
(licenciement, dmission, cong annuel, maladie ou accident de travail), toute heure travaille
en dehors du temps normal de travail est considre comme heure supplmentaire. Il en
est
de
mme
pour
le
salari
embauch
en
cours
de
semaine.
Concernant le paiement de ces heures, il faut distinguer entre les activits agricoles et les
activits non agricoles. Pour les activits non agricoles, un supplment de 25% est rgl
lorsque le salari a effectu ces heures de six (6) heures du matin neuf (9) heures du soir.
17
Par contre, si le salari a travaill la nuit entre neuf (9) heures du soir et six (6) heures du
matin, le supplment passe 50% pour chaque heure travaille. Pour les activits
agricoles , les salaris ont droit aux mmes supplments de 25% et 50% . Seulement, le
travail de jour commence partir de cinq (5) heures du matin et se termine huit (8) heures
du soir et le travail de nuit de 8 heures du soir 5 heures du matin.
Si le travail supplmentaire a t effectu lors dun jour de repos hebdomadaire, le
supplment pour les heures supplmentaires tant des activits agricoles que non agricoles est
double de 25 50% et de 50 100% mme si lemploy a bnfici dun autre jour
compensatoire.
Ce qui va poser certainement certains problmes aux entreprises que seules les dispositions
rglementaires va pouvoir rgler.
De toute faon, les heures sont rgles sur la base tant du salaire que des autres avantages
lexclusion des allocations familiales, des commissions, sauf pour les salaris pays
uniquement la commission, et des indemnits devant couvrir des frais dj engags par le
salari.
Comme toujours, le non-respect de certaines dispositions relatives aux heures
supplmentaires est passible des peines allant de 300 500 DH sans que le total des amendes
ne puisse dpasser 20.000 DH.
d) Bulletin de paie :
Tout employeur est tenu de dlivrer ses salaris, au moment du rglement des salaires, une pice
justificative dite bulletin de paye qui doit mentionner obligatoirement les indications fixes par
l'autorit gouvernementale charge du travail.
L'acceptation sans opposition, ni rserve par le salari du bulletin de paye constatant le rglement du
salaire n'implique pas la renonciation du salari son droit au salaire et ses accessoires. Cette
disposition reste applicable mme si le salari marge le document par la mention lu et approuv
suivie de sa signature.
d'tablissement ou atelier, un livre dit de paye tabli conformment au modle fix par l'autorit
gouvernementale charge du travail.
---- Ce bulletin de paie doit tre libell clairement et comporter tous les dtails de la rmunration
verse.
Toute entorse cette directive est punie par la loi, article 375 qui rappelle que le dfaut de cette
dlivrance et ces dtails cotera lentreprise une amende allant de 300 500 dirhams. Lamende est
applique autant de fois quil y a de salaris l' gard desquels les dispositions de larticle 370 nont
pas t observes, sans toutefois que le total des amendes dpasse le montant de 20.000 dirhams.
Toutes les entreprises sont tenues de dtailler les rmunrations alloues et les retenues opres sur
ces rmunrations.
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De plus ces entreprises sont galement tenues de renseigner le bulletin de paie par des informations
permettant de retrouver lmetteur du bulletin de paie ainsi que le bnficiaire travers les
renseignements comme le nom de lentreprise, son adresse, son affiliation la CNSS, les nom et
prnom du salari, son numro didentification au sein de l' entreprise, ses numros d' immatriculation
la CNSS, de CIN, etc.
Le numro didentification la CIMR et ou l' APG, sont des donnes utiles mais non obligatoires.
Afin de permettre aux destinataires des bulletins de paie une bonne lecture de ces derniers, une
entreprise organise dcline les divers dtails en gains et retenues lesquels sont lis des bases ou
nombres, des Taux comme la prime d'anciennet, les cotisations CNSS, Assurance de Prvoyance
Groupe (APG) ou AMO et retraite complmentaire si elle existe puisque non obligatoire, etc.
Ces divers gains et retenues sont codifis en rubriques pour la distinction entre tel ou tel gain et telle
ou telle retenue. Les gains tant par nature positifs et les retenues ngatives
b) Charges sociales
Taxe de formation professionnelle : 1,6% sur le salaire brut
Cong annuel pay (1 jour et demi ouvrable par mois et 2 jours pour les moins de 18 ans)
Jours fris (13 jours chms pays)
Un salari peut aussi avoir comme prime les avantages en nature qui peuvent tre :
v le logement gratuit ou tarif rduit
v la fourniture de repas gratuits ou prix prfrentiels
v la fourniture de vtements d'usage courant
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21
Ces mthodes aboutissent un classement hirarchique des emplois. Cest un procd qui
parait adapt pour les populations homognes ou de faible importance, mais qui devient
alatoire ds que le nombre des emplois est important ou trs important et que ces emplois
sont trs diffrents les uns des autres.
Certaines procdures un peu plus labores quun rangement pur et simple peuvent tre
utilises :
linterclassement par rapport trois ou cinq emplois-repre dans chaque groupe
homogne ;
La comparaison par paire ;
la constitution dune chelle destimation poste poste .
Pour la construction dune chelle destimation poste poste , on commence par choisir,
parmi tous les emplois classer, celui qui, premire vue, semble le plus lev, puis on
effectue la mme opration en ce qui concerne lemploi suppos le plus bas. On obtient ainsi
les deux extrmits de lchelle. On matrialise ensuite le milieu de cette chelle en la
jalonnant demplois qui paraissent se situer approximativement mi-chemin entre les deux
emplois extrmes retenus. Puis on concrtise de la mme faon le centre des deux tronons
de lchelle ainsi dtermine.
On obtient de la sorte une chelle n niveaux (le nombre de niveaux que lon dsire), sur
laquelle il est possible de situer tous les postes classer.
Les mthodes globales de rangement paraissent adaptes pour les catgories homognes de
salaris.
-les mthodes globales de classification :
Les mthodes globales de classification prsentent des catgories avec le choix demploisrepres et la construction dchelles. Les mthodes globales de classification prsentent des
catgories pralablement dfinies dans lesquelles les emplois pourront tre classs. Les
valuateurs disposent dun cadre dfini qui leur fait dfaut dans les mthodes de rangement
puisquils ont la possibilit de comparer non seulement les emplois entre eux, mais aussi les
15
23
exigences de chaque emploi avec celles qui caractrisent les catgories et de se former, de la
sorte, une opinion plus rationalise sur la valeur propre chaque emploi examin. On peut
alors dcider de classer lemploi soit dans la catgorie correspondant son aspect principal
(c'est--dire travail peu qualifi), soit au contraire dans celle correspondant aux tches les plus
complexes, en dpit du caractre exceptionnel de ces dernires. Mais lune comme lautre de
ces solutions sont peu satisfaisantes en ce sens quelles aboutissent finalement soit un
dclassement, soit un sur classement de lemploi.
b. les mthodes analytiques :
Celles-ci reposent sur lvaluation spare de plusieurs des caractristiques du poste. La
somme des estimations partielles aboutit lattribution dun total de points correspondant
un coefficient.
On distingue trois types de mthodes :
Lvaluation par points
La lecture directe
Le filtrage
-les mthodes de lvaluation par points :
Ces mthodes vitent les discussions sur la valorisation des degrs et la pondration des
critres. Un barme est appliqu.
24
La mthode HAY illustre cette approche. Souvent utilise pour les postes dencadrement,
elle fait appel lestimation de trois facteurs : comptence, initiative cratrice et finalit.
Chacun de ces facteurs, pour tre mesur, doit tre dcompos. Ainsi, la comptence possde
la fois une profondeur et une tendue. Un emploi peut exiger soit une connaissance
moyenne de nombreux sujets, soit une connaissance approfondie. La comptence globale est
le produit de ces deux facteurs, profondeur et varit. La question se pose donc en ces
termes : quel degr de connaissance sur combien de sujets ? ces deux aspects sont
complts par la prise en compte de la comptence ncessaire en matire de relations
humaines. Trois niveaux sont distingus :
-comptence normale, comptence importante, comptence indispensable.
Le barme HAY propose huit niveaux de mesure pour la profondeur et six pour ltendue de
la comptence
Le barme HAY : profondeur : (annexe 1)
Le barme HAY : Etendue : (annexe 2)
Une fois les niveaux retenus pour la profondeur, ltendue et la dimension humaine de la
comptence dtermins, le barme de HAY permet de choisir le nombre de points valuant
la comptence du poste
On peut constater que lvaluateur conserve le choix entre trois valeurs pour la comptence,
aprs avoir dfini la profondeur, ltendue et la comptence en relations humaines.
Linitiative cratrice, dcompose en deux critres, est, dans un premier temps, value en
pourcentage. Ce pourcentage correspond au degr de mobilisation de la comptence. Il
sapplique au nombre de points valuant la comptence pour obtenir celui valuant linitiative
cratrice.
La finalit est dcompose en trois critres : libert cration, ampleur, impact. Le croisement
des trois critres permet de choisir le nombre de points valuant la finalit.
Les points attribues a la comptence, linitiative cratrice et a la finalit sajoutent et
donnent lvaluation globale.
(I)
(II)
Comptence
Comptence
20%
51%
Initiative
13%
25
initiative
29%
Finalit
67%
Finalit 20%
Cette mthode recourt des critres mais ne les traduit pas en points.
-Cinq niveaux de qualifications sont dfinis partir de quatre critres :
Autonomie
Responsabilit
Type dactivit
Connaissances requises
-Chaque niveau comporte trois chelons, les critres pris en considration tant ici la difficult
et la complexit du travail.
-A chaque chelon correspond un coefficient hirarchique
-le grand intrt de la mthode est son caractre de gnralit. Elle rpond la grande
diversit des emplois.
Lemploi est class compte tenu de ses caractristiques fondamentales.si ces caractristiques
voluent, le nouvel emploi prendra place naturellement sur lchelle sans quil soit
ncessaire dactualiser le dispositif.
Les tapes franchir peuvent tre ainsi rsumes :
-inventaire des emplois existants et analyse de leur contenu :lanalyse sappuie
ncessairement sur une description crite de la mission gnrale et des taches principales
propres a chaque emploi ;
-classement des emplois par niveaux : lopration est a faire en deux temps : identification
des niveaux appropries, puis des chelons ; pour faciliter le choix des niveaux, tous les emplois
sont passes successivement au filtre de chaque critre grce a des documents de travail
isolant de la dfinition gnrale les dfinitions propres a chaque critre.
26
-dtermination du niveau rsultant : lorsque, pour un emploi donn, le mme niveau est
choisi pour chacun des critres, la dtermination du niveau final va de soi ; lorsquune
discordance est releve, un examen complmentaire a lieu pour rechercher la dominante de
lemploi et arrter le niveau final ;
-Identification des chelons : les chelons sont ensuite identifies ; pour cela, sont passes en
revue les emplois relevant dun mme niveau : emplois classs V, puis emplois classes IV ;
la proccupation est toujours la mme : comparer les emplois le plus systmatiquement
possible.
-vrification de la cohrence gnrale : un tableau rcapitulatif est dress, permettant de
dceler des anomalies ventuelles ; lorsquun cart napparait pas justifi, lanalyse des
emplois litigieux est reprise afin de confirmer ou de rectifier le classement obtenu.
c. le choix dune mthode :
Le choix dune mthode dvaluation peut relever dune analyse mene par la DRH partir
des facteurs suivants :
-la cohrence avec les comptences stratgiques cls ncessaires au succs de lentreprise
court terme et moyen terme ;
-laccs facilit a une base de donnes permettant de mesurer la comptitivit externe ;
-la simplicit dans la communication auprs des diffrents acteurs, pralable leur adhsion ;
-le niveau dintgration avec les autres processus RH (volution individuelle, carrire) ;
-la modration dans le cout de mise en uvre et de gestion, li une moindre mobilisation
des quipes RH et du management.
d. Classification des emplois :
La classification hirarchise la valeur des niveaux de responsabilits et comptences cls
requises par lentreprise. Elle combine le niveau de comptences requises et limpact sur
lorganisation.
A la fin du processus dvaluation, on se trouve avec un classement des postes refltant
explicitement leur hirarchie interne. Il sagit donc dutiliser cette masse dinformations pour
concevoir une politique de rmunration quitable.
1. Le barme des salaires
27
Une prcaution importante doit tre prise lors de la dtermination de lchelle de salaires :
vrifier la cohrence entre lchelle et le march externe des salaires.
Cette vrification repose sur les enqutes de salaires. Il existe des enqutes de salaires
intgrant les variations entre fonctions, entre entreprises, entre rgions, entre branches.
Le rapprochement entre la liste obtenue et les enqutes de salaire fait parfois apparaitre des
distorsions. Lexamen de celles-ci permet den confirmer ou den infirmer le bien-fond, en
fonction des caractristiques propres de lentreprise ou des ambigits de la terminologie.
-le choix dun positionnement en niveau :
Lun des premiers choix dans llaboration dune politique de rmunration concerne le
niveau relatif des salaires verss dans lentreprise par rapport au minima conventionnels et
au march externe.
Aujourdhui les bases de donnes permettent la comparaison permanente des pratiques
dune entreprise avec celles du march.
- le choix entre barme ponctuel et barme a fourchette :
Le principe travail gal, salaire gal a souvent t traduit par la pratique poste gal,
salaire gal . Un tel systme prsente lavantage de la simplicit et de la clart. Aujourdhui
la formule a poste gal, perspectives gales prvoit la fixation dun montant minimal pour
un poste et dune fourchette mini-maxi constituant la plage de progrs permettant
dindividualiser la rmunration en fonction des performances.
Le barme fourchette permet de faire voluer le salaire de qualification vers le salaire de
performance.
-le choix dun ventuel chevauchement :
Lentreprise doit prvoir ou non des zones de recouvrement entre les niveaux de poste. Le
choix de fourchettes larges et de chevauchements rels favorise une gestion dynamique,
personnalise des rmunrations
28
Les comparaisons entre les postes du back office (qui ncessitent souvent un haut de niveau
de connaissances) et eux du front office (qui ont un impact lev sur les rsultats) peuvent
entrainer, par exemple, des sentiments de sous- quit chez les uns et les autres si la
communication sur la mthode et ses critres na pas t suffisante.
Les sentiments de non-quit peuvent tre des sentiments collectifs lorsquun groupe de
personnes (une fonction, par exemple) a limpression dtre moins reconnu quun autre
travers la grille de salaires. Il peut en rsulter des conflits ou une absence de coopration et
de synergie entre les services concerns. De mme, une entreprise qui offre une rmunration
infrieure celle propose par ses concurrents aura du mal attirer, recruter et fidliser les
talents dont elle a besoin. Lquit externe est donc galement un enjeu stratgique.
29
Le systme de salaire aux pices est le plus simple et a longtemps t utilis aux dbuts
de lindustrialisation. Pour une pice ou un travail donn, un salaire est dtermin (S).la
rmunration totale (R) est obtenue en multipliant le nombre de pices produites et
acceptes comme bonnes(P) par le salaire par pice(S).
R=P*S
Ce systme est facile comprendre et grer. Il est trs stimulant. Cependant, il implique un
contrle strict de la qualit. En effet, la qualit du produit mais aussi la sante et la scurit du
travailleur peuvent tre sacrifies a laugmentation de la rmunration.
Le systme Bedaux a longtemps t trs rpondu dans les usines. Il comporte :
Non exclusifs dautres systmes, les primes et les bonus individuels reprsentent un lment
important de politique salariale car ils sont attribus selon un rythme annuel en mme temps
que les augmentations de salaires. On distinguera les primes individuelles qui ont un caractre
exceptionnel ou tout le moins non reconductible des bonus dont seul le montant peut varier
dune anne sur lautre.
-bonus diffrs :
Afin de retenir certaines comptences cls, le versement dune partie des bonus peut tre
diffr et soumis une condition de prsence. Ainsi, une banque dsireuse de fidliser ses
grants dactif a mis en place un systme de bonus reposant sur la prennit (rcurrence) de
la performance et un versement tal. La prime peut reprsenter 45% du fixe de la premire
anne puis 90% et 180% si la surperformance est rpte. Le versement se fera ainsi pour le
bonus de lanne 2012 : 60% (fvrier 2013) puis 30% (fvrier 2014) puis 10% (fvrier 2015). Ce
bonus est complt par un bonus sur la surperformance , bonus long terme pay trois
ans plus tard.16
b. Les primes collectives :
Les primes collectives tiennent compte des particularits de certaines activits. Ce systme
repose sur la division de lentreprise de faon que :
une quipe de base assure la fabrication dun lment bien dfini ;
les inputs et outputs soient identifis et mesurables ;
la cellule ait une comptabilit propre ;
lquipe puisse embaucher ou dbaucher elle-mme.
La prime de rendement est alloue au sein de lquipe par le partage du bnfice obtenu au
niveau de la cellule.
16
31
Deux types de critres pour dterminer le bonus individuel dun manager sont envisageables :
un financier,
lamlioration
du cash-flow
les divers
indicateurs servant
lesPour
critres
de rsultat
de lquipe
dirige figure
et lesparmi
critres
de management.
Ainsi, pour le
lindexation de sa partie variable.
responsable
dune quipe de vente, le bonus peut tre calcul sur la seule base des rsultats
deLobjectif
lquipe est
(le datteindre
combien), sur
(le sous
comment)
ou sur une combinaison des deux.
10%ledemanagement
la rmunration
forme variable
2. les augmentations individualises
Pour dterminer le salaire fixe individuel dune personne affecte un poste, on peut
distinguer son salaire de qualification, qui correspond au minimum de la fourchette de salaire
attribu au poste et son salaire de performance qui, lintrieur de la fourchette, permet de
prendre en compte la faon dont elle occupe son poste.
17
32
A la formule poste gal, salaire gal , sest substitue la formule poste gal,
perspectives gales . Deux personnes occupant un mme poste pourront avoir des salaires
fixes diffrents.
Les fourchettes sont gnralement troites aux premiers niveaux de qualification et
slargissent vers le haut de lchelle.
Le fixe collectif volue en fonction des augmentations gnrales ou catgorielles. La partie
individualise du fixe progresse avec les augmentations individualises.
Dans le cadre des barmes de salaires, en rgle gnrale, une plage de progression est dfinie.
lintrieur dune fourchette de salaires, les titulaires dun poste ont des rmunrations
diffrentes.
Le schma suivant est pris de louvrage de GUY Postel consacr la gestion des rmunrations.
Fourchette de traitement
MAX
Moyenne
Exceptionnelle- Cette zone est normalement rserve aux personnes remplissant leur
emploi dune faon que chacun reconnait comme remarquable.
120%
112%
MIN
104%
96%
88%
80%
Dans la plupart des cas, la plage de progression se situe entre 20% (non cadres) et 50% (cadres)
du minimum. Le choix dune fourchette large doit correspondre des postes o lefficacit
personnelle a un impact important et o il est possible et utile de dpasser les exigences
minimales de la fonction.
Les augmentations individualises permettent la personnalisation des salaires. Visant
reconnaitre les performances de lindividu et ltat du march du travail, elles doivent tre
motives par linstauration dun systme dapprciation des performances.
La premire raison justifiant une diffrence de salaire dans un mme poste est la diffrence
dans la faon de tenir le poste. La quantit ou la qualit de travail fourni peut permettre de
33
justifier une diffrence de traitement ds lors que lentreprise a mis en place un systme fiable
dvaluation de la performance.
3. la recherche de lquit
Pour que les dcisions prises en matire de rmunration soient justes et quitables, quatre
conditions doivent tre remplies :
Le salarie doit connaitre les modalits de mesure de sa contribution ;
Le salarie doit pouvoir amliorer sa contribution mesurable ;
Le lien entre contribution et rtribution doit tre explicite ;
Le salarie doit percevoir la rtribution mrite ;
Il est ncessaire que le processus de dtermination de la rmunration individuelle soit
rigoureux et transparent.
34
35
- dans les activits non agricoles, sur la base de la rmunration verse au salari pour une
heure de travail ;
- dans les activits agricoles sur la base de la rmunration verse pour une journe de
travail.27
Les salaris rmunrs la pice, la tche ou au rendement ont droit au moins au salaire
minimum lgal, sauf une diminution du travail excut qui ne peut tre attribue une cause
trangre au travail et qui lui est directement imputable aprs constatation par un expert
agr. Dans ce cas, le salari n'a droit qu'au salaire correspondant au travail effectivement
ralis.28
24
36
29
Mmoire de magister en sciences commerciales, Pages 3 et 4. Thme : Laudit des rmunrations , Option :
Management des ressources humaines, Anne universitaire 2010-2011 DJELLOULI Abdelhamid
30
Laudit social, Page 156 J- Igalens et J-M Peretti, Eyrolles, 2008
31
Ressources Humaines, Les rmunrations, Page 405
37
Les principales missions de laudit des rmunrations seront regroupes en trois sections :
Les informations relatives aux rmunrations sont trs varies. Laudit portera sur des
informations historiques ou prvisionnelles, internes ou externes, qualitatives ou
quantitatives, chiffres ou non. Laudit porte sur les informations produites pour les diffrents
destinataires internes et externes. Ces informations sont individuelles (bulletin de paie) ou
globales (documents financiers)
Deux aspects importants en matire dinformation sur les rmunrations doivent tre pris en
compte :
-
Pour mettre en uvre leur politique salariale, les entreprises laborent un ensemble de
procdures. Celles-ci formalises dans des guides et des manuels de procdures. Ces rgles
sont parfois spcifiques certaines catgories de salaris ou des zones gographiques. Do
la ncessit daudits rguliers qui sest impos qui contrle le respect de ces procdures.
32
38
Lauditeur est appel aussi tudier les moyens et les outils utiliss par lentreprise et
permettant datteindre facilement les objectifs viss. Sa mission prend en considration les
nouvelles technologies de linformation et de la communication et en particulier la matrise
dinternet.
39
33
40
34
41
Le souci de renouvellement des effectifs est-il compatible avec lobjectif de prise en compte
de lanciennet ? Le resserrement de lventail salarial permet-il de recruter des cadres
performants
-
Lobjectif de rduire les accidents de travail est-il compatible avec la prise en compte accrue de la
productivit
42
Pour rpondre cette question, il doit examiner avec attention les caractristiques des
classes. Il existe plusieurs mthodes pour effectuer cette tche, notamment des mthodes
statistiques. (Moyenne, mode et mdiane)
5. Laudit de lquit
Lquit constitue une attente forte des salaris, et chaque salari value ce quil apporte, ses
inputs , contributions au profit de lentreprise tels efforts, comptences, rsultats, Il
value galement ce quil reoit, les outcomes , les avantages quil en retire en termes de
rmunration, de reconnaissance, Il calcule une ration rtribution/contribution quil
compare avec la connaissance quil a du mme ratio pour dautres salaris, dans lentreprise
ou en dehors. Cette ration constitue le ratio dquit.
a. Les risques de la non-quit :
Selon la thorie de lquit formule par John Stacey Adams, le constat dune situation
diniquit entrane une action pour modifier le ratio en faisant varier la contribution ou la
rtribution. En situation de sous-quit, le salari essaie daccrotre sa rtribution en
rclamant (ou en trichant : dtournement de fournitures, utilisation personnelle des
quipements,) ou, plus gnralement, rduit discrtement sa contribution (moindre qualit,
absentisme, ralentissement, non-coopration). En situation de surquit, le salari accroit
sa contribution35. Chaque salari souhaite et recherche un traitement quitable. Et les
enqutes ralises dans ce sens montrent une exigence accrue de justice et dquit et poids
croissant des comparaisons. Le salari utilise aujourdhui un nombre croissant de rfrentiels.
Il sinterroge sur les carts et attend des justifications ou des actions correctives.
b. Les rgles de lquit :
Garantir au salari un traitement quitable implique que :
-
35
43
36
44
45
46
Conclusion
Chaque entreprise est amene laborer sa politique de rmunration ; et ce en prenant en
considration la conjoncture conomique ainsi que ses propres ressources. Se trouvant ainsi
face un dilemme, celui de satisfaire ses employs minimisant ces cots, une bonne
entreprise est celle qui est prte offrir tout son personnel des salaires quitables te
comptitifs en engageant un minimum de dpenses.
Ainsi la rpartition des salaires nest pas une simple tche confie la DRH, mais elle est le
fruit dun long processus de stratgie de rmunration.
47
BIBLIOGRAPHIE :
Benrass L & Peretti J-M (Mars 2002), Dterminants de l'quit salariale chez les cadres marocains
et franais , 2002, p. 48-59 10
Le management des salaires, Jean Francois AMADIEU, Economica, 1995.
Laudit social, Page 156 J- Igalens et J-M Peretti, Eyrolles, 2008
Ressources Humaines, Les rmunrations, Page 405
Btir une stratgie de rmunration : systmes de rmunration et management de la performance,
Bernard Roman, DUNOD,
B, Sire, Gestion stratgique des rmunrations, Edition Liaison, 1993.
G. Donnadieu, Du salaire la rtribution, Edition Liaison, 1993.
Jean-Franois Amadieu, Le management des salaires, Economica, 1995
J-M. Peretti et P. Roussel, Rmunrations : politiques et pratiques des annes 2000, Vuibert, 2000
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile
Dejoux, Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 213
6 Le DRH Stratge, Le mix stratgique des ressources humaines, Par Yves Rale et Bruno Dufour,
2me dition, EYROLLES, Editions dOrganisation, PAGE 40
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile
Dejoux, Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 214
Fonction RH, Politiques, mtiers et outils des ressources humaines Par Maurice Thvenet, Ccile
Dejoux, Elonore Marbot, 3me dition, PAGE 215-216
Guide de Gestion de Ressources Humaines, Par Copland, Edition 2000, PAGE 66
48
WEBOGRAPHIE :
http://www.plateforme-elsa.org/docs/Documents/RH3%20grille%20des%20salaires.pdf
http://www.grh.ma/index.php?option=com_content&view=article&id=185:asmaa-charraf-drh-dibmaroc-lentreprise-est-tenue-dinformer-les-candidats-de-sa-politique-deremuneration&catid=3:conseils-candidat&Itemid=26
http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/qu-est-ce-qu-un-systeme-de-remunerationequilibre-des-drh-en-parlent-21630.html
http://www.entreprendre.ma/Remuneration-Individualisation-des-salaires-une-pratique-qui-sedeveloppe_a2992.html
49
Introduction ................................................................................................................................. 4
Chapitre I : La politique de rmunration : .................................................................................... 5
Introduction :....................................................................................................................................... 5
Section I- Dfinition, finalits et enjeux de la rmunration : ............................................................ 6
1.
2.
3.
Section II Les tapes ncessaires pour llaboration dune politique de rmunration :................. 8
1.
2.
Conclusion : ....................................................................................................................................... 14
Chapitre II : la gestion de la masse salariale ................................................................................. 15
Introduction :..................................................................................................................................... 15
Section I- Facteurs dterminants de la masse salariale .................................................................... 15
Section II- SECURITE SOCIALE ET CHARGES SOCIALES....................................................................... 19
Chapitre III : La fixation du salaire ............................................................................................... 21
Introduction :..................................................................................................................................... 21
Section I- fixation du salaire de qualification : .................................................................................. 22
1.
2.
2.
3.
50
2.
3.
4.
Audit de la structure salariale par rapport aux exigences dquit interne. ........................ 43
5.
2.
2.
3.
4.
Conclusion ................................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAPHIE : ........................................................................................................................ 48
WEBOGRAPHIE : ......................................................................................................................... 49
.................................................................................................................. 50
51