INTRODUCCIN A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.

1.

COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA.

A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo

sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus
diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer
para diferenciarlas con precisin.
1.1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.
Contabilidad administrativa: Es aquella que proporciona informes basados en la
tcnica contable que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la
planeacin y control de las funciones de una empresa.
Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
analizando por reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos
contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada rea.
Contabilidad financiera: es la tcnica mediante la cual se recolectan, se clasifican,
se registran, se suman y se informa de las operaciones cuantificables en dinero
realizadas por una entidad econmica.
Es la utilizacin de ciertos principios al registrar, clasificar y sumarizar, en trminos
monetarios, datos financieros y econmicos, para informar en forma oportuna y
fehaciente las operaciones de la vida de una empresa.
La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histrica la vida
econmica de una empresa: los registros de cifras pasadas sirven para tomar
decisiones que beneficien en el presente o a futuro. Tambin proporciona los
estados contables o estados financieros que son sujetos al anlisis e
interpretacin, informando a los administradores, a terceras personas y a entes
estatales del desarrollo de las operaciones de la empresa.
1.1.2 ESTABLECER DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRATIVA Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA.

a.

La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de

uso interno de la administracin, por ejemplo:

Formula, mejora y evala polticas para la empresa.

Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que

no lo son a travs, por ejemplo, de la cadena de valor.

Planea y controla las operaciones diarias.

Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para

lograr el liderazgo en costos en su sector, etctera.

El responsable de administrar una organizacin requiere una serie de datos que

no son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con
la organizacin, como los accionistas, las instituciones de crdito etc. Esto obliga
a que exista un sistema de informacin especializado para ayudar a tomar
decisiones de todo tipo. La diferencia bsica radica en la forma en que se
presenta la informacin hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos
internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato
especifico, como es el caso en la contabilidad financiera.
b.

La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia de

la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o
hechos histricos de la organizacin: obviamente, esta ltima informacin
se utiliza como punto de referencia para planificar. La contabilidad
administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones
esenciales del ejecutivo es la planificacin, dirigida al diseo de acciones
es necesario contar con informacin histrica que diagnostique la situacin
actual de la empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar
las rutas y estrategias que permitan lograr una ventaja competitiva.
c.

La contabilidad administrativa no est regulada por las normas de

informacin financiera, a diferencia de la contabilidad financiera, porque
la informacin que se genera con fines externos tiene que ser producida
segn determinadas normas, de tal forma que el usuario este
plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas

empresas existe uniformidad en su presentacin y, por lo tanto, pueda

compararlos. Por ello es necesario que la informacin este plenamente
regulada. En cambio, la informacin requerida por los administradores
se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos
de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la
depreciacin para fijar precios, etctera.
d.

La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la

contabilidad administrativa, que es un sistema de informacin opcional.
De acuerdo con nuestra legislacin mercantil, deben presentarse a la
consideracin de la asamblea de accionistas los resultados del ejercicio
tres meses despus del cierre de este, obligando de esta forma a que
exista la contabilidad financiera. La misma informacin es requerida por
las instituciones de crdito para llevar a cabo sus anlisis. En cambio,
las empresas no necesariamente deben llevar la

contabilidad

administrativa; no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que solo un

pequeo porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea
de disear un sistema interno de informacin para la toma de
decisiones.
e.

La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la

precisin de la contabilidad financiera, ya que otorga ms relevancia a
los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las
decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones
que se efectan para predecir el futuro de la empresa, por lo cual no es
necesario preocuparse por la exactitud y precisin que regula a la
contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.

f.

La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa

como clulas o centros de informacin (divisiones, lneas de producto,
etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la
componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo, a travs
de un anlisis de las actividades y procesos que se efectan en las
diferentes reas para incrementar la competitividad, ms que de toda la

empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad

financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en ella.
g.

La

contabilidad

administrativa,

como

sistema

de

informacin

administrativo, recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, la

investigacin de operaciones, las finanzas, etc., para completar los
datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de
la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas, lo
que no sucede en la contabilidad financiera.
1.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA
PLANEACIN, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES.
1.2.1 PLANEACIN.
La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos de accin futuros. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional
para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeacin supone as el
mismo, y en forma destacada, la innovacin administrativa. La panificacin tiende
un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIN.
La actividad de la planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad, debido
a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el desarrollo
tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el
desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee
actualmente en las empresas.
La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
1.

Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos
sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir
exitosamente en estrategias.

2.

Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.

3.

Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes

elementos que integran la empresa.

La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente
la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los
objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a
la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales
como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad etc.
1.2.2 CONTROL
El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que
se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. Hay
incluso autores sobre temas de administracin que consideran que estas
funciones no pueden separarse.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL.
La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la administracin
de los recursos, que tanto a nivel macroeconmico como microeconmico son
escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos
con la administracin, a fin de lograr un uso ptimo de los insumos. Esto puede
lograrse cuando se aplica la filosofa, del mejoramiento continuo, que no sea otra
cosa que la cultura de calidad total, que tenga como propsito esencial eliminar
todo aquello que no alcanza los estndares y suprimir lo que no permite competir
satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema de informacin basado en
la estadstica que muestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de
contar con un buen sistema de control administrativo que propicie el mejoramiento
continuo. Por lo tanto, el control administrativo debe ser el proceso mediante el
cual la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y usados
eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la
organizacin.
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el
proceso de control de estos tres aspectos:

Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin

1.

desea que se haga.

Como medio de motivar a la organizacin a fin de que actu en la forma

2.

ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.

Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan

3.

buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeo de

los responsables de cada rea de la empresa.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una vez
que se ha concluido una determinada operacin, se deben medir los resultados y
compararlos con un estndar fijado previamente con base en los objetivos
planeados, de tal suerte que la administracin pueda asegurarse de que los
recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia.
1.2.3 TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decir
que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos y
anlisis de planeacin.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE
DECISIONES.
Se dice que la contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones. Para
tomar una buena decisin se requiere utilizar el mtodo cientfico, que puede
desglosarse de la siguiente manera:
1.

2.

Anlisis
a.

Reconocer que existe un problema.

b.

Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.

c.

Obtener y analizar los datos.

Decisin
a.

Proponer diferentes alternativas.

b.

Seleccionar la mejor.

3.

Puesta en prctica.
a.

Poner en prctica la alternativa seleccionada.

b.

Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.

Este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad

administrativa ayuda a que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de
la informacin que se posea.
En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser analizados a la
luz de los diferentes ndices de inflacin esperados, segn el tipo de industria y
actividad de que se trate.
En toda organizacin diariamente se toman decisiones. Unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como introducir o eliminar una lnea
o producto. Ambas requieren informacin adecuada.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o
grande, esta en funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si
se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un
buen sistema de informacin. A mejor calidad de la informacin, se asegura una
mejor decisin.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Est organizada para producir

CONTABILIDAD FINANCIERA

genera

informacin

sobre

el

informacin de uso interno de la

pasado o hechos histricos de la

administracin.

organizacin

Formula, mejora y evala polticas

para la empresa.

informacin se utiliza como punto

de referencia para planificar

Conoce las reas de la empresa

es obligatoria

que son eficientes y aquellas que

exactitud y precisin

no lo son a travs, por ejemplo, de

requiere un modelo o formato

la cadena de valor.

especifico

Planea y controla las operaciones

diarias.

est regulada por las normas de

informacin financiera

Conoce

los

costos

de

los

la informacin que se genera con

diferentes productos o procesos,

fines

para lograr el liderazgo en costos

producida

en su sector, etctera.

normas, de tal forma que el

nunca

requiere

un

modelo

externos

tiene

segn

que

ser

determinadas

usuario este plenamente seguro

formato especifico,

de que en los estados financieros

est enfocada hacia el futuro

de las diversas empresas existe

no est regulada por las normas

uniformidad en su presentacin y,

de informacin financiera

por lo tanto, pueda compararlos.

la informacin requerida por los

administradores se ajusta a las

por las instituciones de crdito

necesidades de cada uno de ellos

para llevar a cabo sus anlisis.

es un sistema de informacin

opcional

no intenta determinar la utilidad

financiera
otorga ms relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en
el anlisis de las decisiones

Hace hincapi en las reas de la

empresa como clulas o centros
de informacin (divisiones, lneas
de producto, etc.) para tomar
decisiones sobre cada una de las

intenta

determinar

la

utilidad

precisin

con la precisin de la contabilidad

La misma informacin es requerida

informa

sobre

los

sucesos

ocurridos en la empresa.

No existe gran relacin con otras

disciplinas.

partes que la componen.

permite

un

proceso

de

mejoramiento continuo

recurre

estadstica,

disciplinas
la

como

economa,

la
la

investigacin de operaciones, las

finanzas, etc., para completar los
datos presentados

2.1 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio, en trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de
actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales son iguales a los costos
totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni prdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar el nmero de unidades a vender, de modo
que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos).
Y analizar el punto de equilibrio es hallar el punto de equilibrio y analizar dicha
informacin para que, en base a ella, poder tomar decisiones.
Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para:

permitirnos una primera simulacin que nos permita saber a partir de qu

cantidad de ventas se empezarn a obtener utilidades.
conocer la viabilidad de un proyecto, al saber si nuestra demanda supera
nuestro punto de equilibrio.
ver a partir de qu nivel de ventas, pude ser recomendable cambiar un
Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar
comisiones de ventas, por un sueldo fijo en un vendedor.
saber qu nmero de unidades o ventas se debe realizar, para lograr cierta
utilidad.
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio
Veamos a continuacin los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto

de equilibrio:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como
costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administracin y de
ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni a los impuestos (mtodo de los
costos totales).
Pero cuando se trata de un pequeo negocio, es preferible considerar como
costos a todos los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos
financieros y los impuestos.

2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto
de equilibrio, pasamos a clasificar o dividir stos en Costos Variables y en Costos
Fijos:

Costos Variables: son los costos que varan de acuerdo con los cambios en
los niveles de actividad, estn relacionados con el nmero de unidades
vendidas, volumen de produccin o nmero de servicios realizado, por
ejemplo, materia prima, combustible, salario por horas, etc.
Costos Fijos: son costos que no estn afectados por las variaciones en los
niveles de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciacin, seguros, etc.
3. Hallar el costo variable unitario
En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene
al dividir los Costos Variables totales entre el nmero de unidades producidas y
vendidas (Q).

FORMA DE DETERMINARLO
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la
ubicacin de este punto.

Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los
costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos
que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas, por
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

ALGEBRAICA
Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son
iguales a los costos. Se puede expresar de forma algebraica
IT=CT
donde:
P(X) =) CV(X) +CF
P=precio por unidad
P(X)-CV(X) =CF
x= nmero de unidades vendidas
X (P-CV) =CF
cv=costo variable por unidad
X=CF
cf= costo fijo total en un tramo definido
El punto de equilibrio se determina
Punto de equilibrio=
costos fijos totales
Precio- costo variable
El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una
utilidad.
Mdc= unidades costo variable
Ejemplo: la empresa mega vende sus artculos a$20 por unidad y sus costos
variables es de $10; tiene costo fijos de $50,000
Mdc: $ 20 - $10 = $10 =mdc
X=

$50,000
= 5000 unidades
$20 -$10
Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50,000
por lo tanto se puede afirmar que al vender $5000 unidades esta es su punto de
equilibrio.
GRAFICO
Esta forma de representar la relacin costo- volumen- utilidad permite evaluar la
repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de
costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los
cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta
repercuten en la empresa, generando utilidades o prdidas
Continuando con el ejemplo que se utilizo en la representacin algbrica, se
determinara el punto de equilibrio de forma grafica.
Las ventas pueden ser: 3000, 4000,5000 (unidades) el precio: $ 20 costo variable:
$10; costo fijos totales: $50000.
Para determinar el PdE se deben conocer los ingresos, los costos variables y los

costos fijos.

PLANEACIN DE UTILIDADES
Modelo de costo volumen-utilidad
Unidades por vender
Los costos diferenciales de producir una unidad ms son los costos
variables. El ingreso diferencial de vender una unidad adicional ser el precio de
venta neto que se pueda obtener por dicha unidad. El beneficio diferencial de
producir y vender una unidad ms ser la diferencia entre el precio de venta de la
unidad

su

gasto

variable.

M.C.U.=P.V.-G.V.U.

PV

Precio

de

venta

unitario

G.V.U. = Gasto variable unitario

El estudio de la relacin que existe entre el costo, con el volumen, y las utilidades
se utiliza para propsitos de planeamiento de utilidades, control de costos, y la
toma de decisiones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en
diferentes volmenes (de produccin y ventas) y por lo tanto afectan a las
utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio.
Lo anterior se refiere al anlisis del punto de equilibrio, para comprender las
relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, as
como los diversos volmenes de produccin y ventas, con lo cual se pueden tomar
alternativas de decisin, planeacin y control, por ejemplo que afectacin tienen
en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir ms o menos, vender
ms o menos, es conveniente una expansin de la planta o una contraccin.
El modelo costo, volumen, utilidad, est elaborado para servir de apoyo
fundamental a la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr
el desarrollo integral de la empresa.

Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben
tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, las que deberan ser suficientes
para remunerar al capital invertido en la empresa.
El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa
segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces
encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente
variables o totalmente fijos.
La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener
una determinada utilidad es la siguiente
Unidades por vender= costo fijos + unidades deseada
Margen de contribucin
Ejemplo: los accionistas de una empresa que tiene una inversin en activos de
$100000 de sean 30% de rendimiento sin considerar los impuestos. Tiene costos
variables de $20 por unidad el precio de venta es $50 por unidad con costo fijos
de $20000. Cunto tiene que vender la empresa para dar a los accionistas la
utilidad que desea?
Unidades por vender = 20000 + 30000
30

=1667 unidades

Si se venden 1667 unidades debido al margen de contribucin de $30

1667 *30= $50000

PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO

De igual manera a lo que hemos visto respecto del punto de equilibrio y la relacin
costo-volumen-utilidad referida a una sola lnea de produccin o un solo producto,
es claro, que las empresas, la mayora al menos, no producen una sola lnea sino
varias.
A continuacin se explica un ejemplo, el caso de una empresa que tiene cuatro
lneasde produccin y la forma como se relaciona el margen de contribucin de
cada una,para que en la planeacin del siguiente periodo, se pueda planear la
participacin decada lnea en el presupuesto de utilidades, pues mostrando la
contribucin de cadalnea de productos a la utilidad final, ayuda a la administracin

a la planeacin y elcontrol de las utilidades:

Lnea 1 30%
Lnea 2 40%
Lnea 3 20%
Lnea 4 10%
Supongamos que sus costos fijos totales son $140,000 y los precios de venta y
costosvariables por lnea de productos se pueden reflejar como sigue:
Precio de venta:
1.- $3.802.$2.50
3.- $4.50
4.- $1.40
Costo variable:
1.- 1.80
2.- 1.50
3.- 3.00
4.- .40
Margen de contribucin: PV-CV
1.- 2.00
2.- 1.00
3.- 1.50
4.- 1.00
Participacin:
1.- 30%
2.- 40%
3.- 20%
4.- 10%
Margen de contribucin ponderado: participacin x margen de contribucin
1.- .60
2.- .40
3.- .30
4.- .10
= 1.4
Punto de equilibrio: CF/MCP
140,000/1.4= 100,000 unidades
Y para poder observar grficamente la mezcla necesaria, con que cada lnea
debeintegrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuacin
serelaciona la composicin del volumen (de 100,000 unidades) que se necesita
vender
para cubrir los costos fijos de operacin:
Lnea 1: 100, 000 x .30 = 30,000 unidades
Lnea 2: 100,000 x .40 = 40, 000 unidades
Lnea 3: 100,000 x .20 = 20,000 unidades
Lnea 4: 100,000 x .10= 10,000 unidades
En esta parte se multiplica la participacin por las unidades que se necesitan
vender.

E inmediatamente podemos comprobar cmo esta composicin de las ventas, con

susrespectivos mrgenes de contribucin, logra el punto de equilibrio marcado
comomnimo deseable: EN PESOS MONETARIOS
Ventas:
Lnea 1: $114,000 30,000 unidades x $3.80 (precio de venta)
Lnea 2: $100,000 40,000 unidades x $2.50
Lnea 3: $ 90,000 20,000 unidades x $4.50
Lnea 4: $ 14,000 10,000 unidades x $1.40
$318,000
Costos variables:
Lnea 1: 54,000 30,000 unidades x 1.80 (costo variables)
Lnea 2: 60,000 40,000 unidades x 1.50
Lnea 3: 60,000 20,000 unidades x 3.00
Lnea 4: 4,000 10,000 unidades x .40
178,000
Margen de contribucin:
Lnea 1: 60,000 30,000 unidades x 2.00 (margen de contribucin)
Lnea 2: 40,000 40,000 unidades x 1.00
Lnea 3: 30,000 20,000 unidades x 1.50
Lnea 4: 10,000 10,000 unidades x 1.00
140,000
Utilidad = 0
Ventas
-costos variables
-margen de contribucin
= utilidad
$318,000178,000140,000
=0

Principio del formulario

Final del formulario

Final del formulario

MEZCLA DE PRODUCTOS
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta
una

compaa.

La

estructura

de

mezclas

de

productos

tienen

dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se

mide por el nmero de lneas de productos que ofrece, su profundidad
por la variedad de tamaos, colores y los modelos que ofrecen dentro
de cada lnea de productos.
La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su
Amplitud, profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de productos, se refiere al numero de
Lneas diferentes de productos que maneja la compaa.
La profundidad de la mezcla de productos, indica cuantas
Versiones de cada producto se ofrecen dentro de la lnea.
La

Consistencia

de

la

mezcla

de

productos,

se

refiere

que

tan

parecidas estn sus diversas lneas de productos en cuanto a su uso

final,

sus

factores.

requisitos

de

produccin,

canales

de

distribucin

otros

Producto:
Cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de un mercado para su
adquisicin, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad.
Tres niveles de producto
Definiciones:
Producto esencial:
Servicios o beneficios intrnsecos para la solucin de problemas que los
consumidores compran en realidad al adquirir un producto en particular.
Producto real:
Partes de un producto, su estilo, sus caractersticas, su nombre de marca,
empaque y los dems atributos que se combinan para hacer llegar al cliente los
beneficios del producto.
Producto aumentado:
Servicios adicionales al cliente y los beneficios que se suman al ncleo y al
producto real.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o
tangibilidad:
Bienes duraderos:
Son bienes tangibles que incluyen refrigeradores, maquinas, herramientas y
ropa.
Bienes no duraderos:
Son bienes tangibles que se consumen por lo general, algunos son rpidamente
perecederos, ejemplo de ellos son: La cerveza, el jabn y la sal.
Bienes de consumo:
Son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Los
bienes de consumo incluyen bienes de uso comn, de comparacin, de
especialidad y no buscados.

Bienes de uso comn:

Bienes de consumo que un cliente acostumbra a comprar con frecuencia,
de manera inmediata, y con un mnimo de comparacin y esfuerzo de

compra.

Bienes de comparacin:
Bienes de consumo que el cliente comparndolos en cuanto adecuacin,
calidad, precio y estilo.

Bienes de especialidad:
Bienes de consumo con caractersticas nicas o una identificacin de marca
especial, por los cuales un grupo importante de clientes esta dispuesto a realizar
un esfuerzo especial de compra.
Bienes no buscados:
Bienes de consumo que el cliente no conoce o que conoce pero normalmente no
piensa en comprar.
Bienes industriales:
Son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o
utilizarlos en el manejo de un negocio.
La diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se clasifican segn la
forma en que participan en el proceso de produccin y segn su costo.
Existen tres grupos:
Materiales y partes:
Bienes industriales que entran de manera completa en el producto
fabricado, incluyendo las materias primas, los materiales manufacturados y
las partes.
2. Bienes de capital:
Bienes industriales que entran parcialmente en el producto
terminado, incluyendo las instalaciones y el equipo accesorio.
1.

3. Suministros y servicios:
Bienes industriales que no entran para nada en el producto
terminado.
Calidad de producto:
Capacidad de un producto para cumplir con sus funciones; incluye la durabilidad

total del producto, su fiabilidad, precisin, facilidad de manejo y reparacin, as

como otros atributos de valor.
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta
LINEA DE PRODUCTOS
La Lnea de Productos es un grupo amplio de productos que se crea para
usos

fundamentalmente

similares

que

posee

caractersticas

fsicas

razonablemente similares.
Por ejemplo, la ropa.
Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la
lnea de productos. Esta ultima ser demasiado estrecha si el gerente puede
aumentar utilidades al aadir productos; ser demasiado amplia, en cambio, si
logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de lnea de
productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compaas que
desean ser reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan
una alta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms
amplias. Cuando algunos de los productos dejan de ser rentables, estas empresas
se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compaas que estn
interesadas en una alta rentabilidad, por lo comn manejan lneas mas estrechas,
de productos seleccionados.
Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las
empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar
sistemticamente su lnea de productos de dos maneras: extendindola y
complementndola.
Una organizacin con diversas lneas de productos tiene una mezcla de productos
(tambin llamada surtido de productos), que es el conjunto de todas las lneas de
productos y artculos que un vendedor especfico ofrece.
Por ejemplo, la mezcla de Avon est formada por cuatro lneas principales:
cosmticos, joyera, ropa y artculos para el hogar. A su vez, cada lnea de
productos tiene varias sublineas.
Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc. Cada
lnea y sublinea tienen muchos productos individuales. La totalidad de la mezcla

de productos de Avon incluye 1300 productos.

Una

lnea

artculos

de

dentro

productos
de

la

tambin

misma

puede

categora.

ampliarse
Existen

aadiendo

varias

nuevos

razones

para

llenar una lnea de productos: buscar ganancias adicionales, tratar de

satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso
de capacidad, tratar de manejar una compaa de lnea completa y de
llenar los huecos para alejar a los competidores.
Si la mezcla real de productos vendidos difiere de productos en que se
baso

el

anlisis,

surgir

una

divergencia

entre

la

utilidad

esperada,

basada en el modelo Costo Volumen Utilidad y la utilidad real.

Adems, el Punto de Equilibrio no ser el mismo si la mezcla de
productos

realmente

vendidos

difiere

de

la

mezcla

de

productos

empleada en el anlisis.
PLANEACIN OPERATIVA
3.-PLANEACION OPERATIVA
Consiste en realizar un detallado anlisis de necesidades de la empresa una
plataforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnolgica como
una estructura de hardware, software, personal operativo, etc.).
Ejemplo:
COMO VA A FUNCIONAR EL CENTRO DE COMPUTO? QUE SOFTWARE
SERA NECESARIO? QUE HARDWARE? QUE SERVIOS VA A PRESTAR?
3.1-CONCEPTO DE PLANEACION
Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende
Alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. La planeacin
consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y

la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

3.1.1TIPOS DE PLANES
* Estratgicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo
de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los
miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
* Tcticos o funcionales.
Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
* Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y
su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms
desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un rea de actividad.

3.1.2CONCEPTO DE PRESUPUESTO
Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados

previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin

hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el
sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado,
an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior
pueda compararse con los resultados reales (pasados).
Presupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el cmputo
anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los
presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin
tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronsticos sobre
las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo
con el ao financiero-fiscal-contable
3.2-VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
3.2.1-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
bsicos.
2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando
la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
3. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
4. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
7. Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas
ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.
3.2.2-LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser
consideradas al elaborar durante su ejecucin:
1. Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo,
ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con
que se cuenta. La correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el
captulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier

inconveniente que surja, ya que d otra manera perdera su sentido.

3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan
de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra
forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicado
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar
que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su
cometido, y no para competir con ella
5. Toma tiempo y cuesta prepralo
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto
3.3.- PROCESO
DE
ELABORACIN
DE
LOS PRESUPUESTOS
1.- definicin del alcance del proyecto en trminos de objetivos, y trminos de
metas propuestas a partir de la formulacin del marco lgico.
2.- definicin de las fases para el desarrollo del proyecto.
3.- identificacin, descripcin y evaluacin de las actividades asociadas a cada
una de las fases.
4.- caracterizacin de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades.
5.- definicin de las unidades de medicin de los recursos.
6.- cuantificacin de las actividades a utilizar de los recursos asociados a cada
actividad, con base en la duracin de las mismas (cronograma y en las metas
propuestas).
7.- validacin de fases actividades contra objetivos metas.
8.- clasificacin de los rubros de inversin.
9.- identificacin de las fuentes de financiacin de los rubros y subrubros.
10.- organizacin de la informacin
11.- elaboracin del consolidado y validacin de coherencia de los montos por
aportes, fuente de financiacin, actividades y fases.
12.- traslado de la informacin general al formato de presupuesto que desee.
3.3.1-ELECCION DE PERIODOS
La meta ser un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado. ste es el
presupuesto maestro, que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio.
Generalmente, una vez por mes, el departamento de contadura presentar un
informe que indique los resultados actuales del negocio y de sus departamentos.
Si los resultados actuales estn por encima, en trminos de gastos o por debajo,
en trminos de ingresos, se efectuar una investigacin de modo que puedan ser
encarrilados para el mes siguiente.
De lo que se ha dicho en los prrafos anteriores, se ver que un presupuesto no

es nada ms que un plan escrito de los ingresos y egresos calculados cuando los
planes han sido coordinados para el cumplimiento del presupuesto.
Para que un presupuesto tenga xito la compaa debe llenar estas condiciones:

1 Ser una organizacin en la cual se reflejen claramente los deberes y

responsabilidades de sus miembros.

2 Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos para los
presupuestos y su consecucin a intervalos regulares de tiempo.

3 Sostener un sistema de pronsticos e investigacin adecuados que puedan

indicar qu es lo probable que ocurra y lo que deber ocurrir.

4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.

3.3.2. ORGANIZACIN DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

1. Preiniciacin
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
mrgenes de las utilidades, participacin en los mercado etc.), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia
el comportamiento de la empresa.
Este diagnostico contribuir a sentar los planeamientos estratgicos y tcticos, de
manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o
diferenciacin.
Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o
diversificado.
2. Elaboracin del presupuesto.
En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas delos
volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles.
En el frente productivo se programaran las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre
inventarios.
En base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se
calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,
segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales
que gravitan sobre ella.
Los proyectos de inversin especiales demandaran un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la

informacin de la operacin normal y los programas que ameriten

inversiones adicionales.
3. ejecucin
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de
los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados con el
comit de presupuestos como el principal impulsor debida a que si sus miembros
no escatimen esfuerzos cuando se busque el empleo eficiente de los recursos
fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el
cumplimiento cabal de las ventas propuestas.
4. control: monitoreo, seguimiento y acompaamiento en tiempo real.
Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas
y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso
seria parcial al incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que
punto puede marchar la empresa con presupuesto como patrn de medida.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario
como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las
tasas de inters o de los coeficientes de evaluacin que afectan las
proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales.
Todo lo anterior se realizara en tiempo real.
4. Evaluacin.
Al culminar el periodo para el cual se elaboro el presupuesto se preparara un
informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones
sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Ser necesario analizar las fallas, en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los xitos al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.
3.3.3-EJECUCIN DEL PRESUPUESTO
La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas
fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las
siguientes.
A. EL PROGRAMA DE CAJA
Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad
de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas
entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de
Planeacin con base en proyectos que envan las diversas entidades. Es
aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal.
3.3.4-EL CONTROL PRESUPUESTAL
De acuerdo con la clasificacin que presenta la ley orgnica del presupuesto, el
control presupuestal tiene tres facetas: 1. Control poltico, 2. Control financiero y

econmico, 3. Control fiscal.

A. CONTROL POLTICO
Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en desarrollo de las
funciones que en materia presupuestal le encomiendan la Carta Poltica y las
leyes. En rigor, el control poltico del Congreso comienza desde cuando recibe el
proyecto de presupuesto en los diez primeros das de cada legislatura y se
extiende hasta cuando la Cmara de Representantes aprueba el fenecimiento
definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de cada ao.
B. CONTROL FINANCIERO Y ECONMICO
Este control lo ejerce la Direccin General del Presupuesto, al paso que el
Departamento Nacional de Planeacin debe adelantar la evaluacin de resultados
conforme a las orientaciones que seale el Presidente de la Repblica, sin
perjuicio de las actividades de control numrico legal que le corresponde ejercer a
la Contralora General de la Repblica.
La Direccin de Presupuesto y Planeacin Nacional integrarn equipos conjuntos
de funcionarios para calificar los resultados alcanzados, medir la productividad y
eficacia de la gestin presupuestal.
3.4-PRESUPUESTO BASE CERO
Concepto
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que
trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un
anlisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las
polticas bsicas de la organizacin.
Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de
enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar
los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos
financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de
decisiones, y a la asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar
sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u

operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas,
evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y
beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los
resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria
como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja
prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de
requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de
prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente
evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos
para desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia,
detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de
aadir o suprimir.
Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica
en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con
otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,
tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad
del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.
Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia
mediante un anlisis sistemtico.
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:

Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin
1. La tcnica del PBC(presupuesto base cero) comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s
evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a
consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de
cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos
de la unidad de decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de
decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en
identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante
en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas
alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no son
utilizados y considerar cules seran las consecuencias de no realizar esta
actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los
elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la
conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una
vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de
prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar
un control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.
3.4.1- ANLISIS COSTO-BENEFICIO (ACB).
Para la identificacin de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes
para su evaluacin, es necesario definir una situacin base o situacin sin
proyecto; la comparacin de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera
sucedido sin proyecto, definir los costos y beneficios pertinentes del mismo
(Fontaine, 1984: 27).
La evaluacin puede ser realizada desde dos pticas diferentes:
a) La evaluacin privada:
Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluacin econmica, que asume que todo
el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el

problema financiero; y la evaluacin financiera, que diferencia el capital propio del

prestado.
b) La evaluacin social
En sta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de
eficiencia o de cuenta. Para la evaluacin social interesa el flujo de recursos
reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrn ser distintos de los contemplados por la
evaluacin privada econmica.
La evaluacin econmica tiene como objetivo el determinar el impacto que el
proyecto produce sobre la economa como un todo. La evaluacin social se
diferencia de la anterior por incorporar explcitamente el problema distribucional
dentro de la evaluacin. Esta integracin de eficiencia con equidad se traduce en
una valoracin de precios sociales.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestin de quin afronta los costos
desde una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el
individuo, el gobierno local, o la sociedad en su conjunto (Rossi, 19779: 254)
Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del
proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de
financiamiento. Respecto a la sociedad nacional, hay que considerar no solo los
costos y beneficios directos, sino tambin los de carcter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una
de las perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la
actualizacin, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un
momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornndolos comparables.
Relaciona, por ltimo, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores
sintticos de su grado de rentabilidad, segn la ptica de la evaluacin (privada o
social).
CUESTIONARIO
1-PARA QUE NOS SIRVE LA PLANEACION?
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
2-Qu ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Si no se cuenta con un sistema
de presupuestos debidamente coordinado la administracin solo tendr una idea
muy vaga respecto a donde se dirige la compaa.
3-PARA QU NOS SIRVE UN PRESUPUESTO?
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
compaa.
4-DE QUE MANERA SE DIVIDEN LOS PRESUPUESTO?

Operativos, financieros y de inversin.

5-ENUMERE LAS ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL?
1-planeacion, 2-formulacion, 3- aprobacin, 4- ejecucin y coordinacin, 5- control.
6-EN QUECONSISTE UN PRESUPUESTO BASE CERO?
Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando a partir de
cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operacin de la compaa se
evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo.