Kaize-Mejora Continua

MEJORA CONTINUA
GAB. DE CONTAB. DE GESTIN
FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS,

EMPRESARIALES Y PEDAGGICAS
UNIVERSIDAD
JOSE CARLOS
MARIATEGUI
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
CURSO
CONTABILIDAD DE GESTION
DOCENTE
MGR. ENRIQUE MAMANI MEZA
GRUPO
MEJORA CONTINUA
INTEGRANTES
APAZA RODRIGUEZ, FIORELA

CENTTY VERA, YANDIRA
FLORES CONDORI, JOSE ALEXANDRO
TORRES GALLEGOS, JANETH.
CICLO
IX - A
MOQUEGUA PER
MEJORA CONTINUA
INTRODUCCIN
Este trabajo organizado con la ms informacin de la mejora continua empezando con
conceptos bsicos de la mejora continua seguida con el sistema de Kaizen basada en
los desarrollos
Cuando estos conocimientos estn debidamente organizados, s e potencian las
posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia, entendida sta como la capacidad
para alcanzar los objetivos y metas con la mayor inversin de tiempo, esfuerzos y
recursos. La eficacia conduce al crecimiento y al xito, la eficiencia produce la
rentabilidad.
Para la aplicacin de cualquier estrategia de mejora empresarial, se recomienda
inicialmente la realizacin del diagnstico empresarial para conocer el estado actual de
la organizacin y a partir de ah, proyectar la mejora
MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
QU ES MEJORA?
Mejora significa: La creacin organizada de un cambio beneficioso. El logro de
niveles de rendimiento sin precedentes.
Un sinnimo es Ruptura Es aplicable a los conceptos de Calidadque hemos definido.
DIVERSAS PERSPECTIVAS: MEJORA CONTINUA
JAMES HARRINGTON (1993)
Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y
adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico
del empresario y del proceso
EDUCARDO DEMING (1996)
MEJORA CONTINUA Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la
administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
Compuesto por cuatro fases:
estudiar la situacin actual
recoger los datos necesarios para proponer las sugerencias de mejora
poner en marcha las propuestas seleccionadas a modo de prueba
comprobar que si la propuesta ensayada est proporcionando los resultados
esperados
implantacin y estandarizacin de la propuesta con las modificaciones
necesarias
FADI KABBOUL (1994)
Define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y
accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha
tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. MEJORA CONTINUA
CARACTERISTICAS:
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son
partcipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma
manera cada vez
2. Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
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MEJORA CONTINUA
3. Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el

proceso ya que son estas personas las que da a da tienen que lidiar con las
virtudes y defectos del mismo.
DEFINICION DE MEJORA CONTINUA

Es un proceso que describe muy bien lo que es la escencia de la calidad y refleja lo que
las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del TIEMPO
MEJORA CONTINUA.
El mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como
tal constituye una serie de programas generales de accin y despliegue
de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No
es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco.
En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de
perfeccionamiento que en s constituye un programa de mejora, pero en la medida en
que este se apoye en enfoques utilizados en la prctica mundial se obtendrn mejores
resultados
LA MEJORA CONTINUA, se entiende como mejora maana lo que puedes mejorar
hoy, pero mejorar todos los das. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un
da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse
los objetivos de la organizacin, y prepararse para los prximos requerimientos
superiores. Por lo que necesitamos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea
y resultados del conjunto de la organizacin
MEJORA CONTINUA
OBJETIVO DE LA MEJORA CONTINUA

Incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras
partes interesantes.
La Mejora Continua se aplica a cada miembro de la organizacin en procesos,
procedimientos, formatos e instructivos. Debe ser su propio lder y obtener resultados.
BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA
La Mejora del Rendimiento Mediante la Mejora de las Capacidades de la
Organizacin
Al disponer de una buena metodologa a costos aceptables, es ms econmico intentar
mejorar el producto o servicio final por otros mtodos igualmente eficaces. La
organizacin tiene un carcter social, cuyos miembros tienen un objetivo comn.
Mejorando el funcionamiento de las relaciones de los individuos que pertenecen a una
organizacin, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
La Mejora Continua de las Actividades a todos los Niveles, deben estar relacionadas
con los Planes Estratgicos de la Organizacin
MEJORA CONTINUA
Se deben mejorar las actividades que realmente tengan influencia en la Calidad del
Producto o Servicio. No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los
aspectos que no tengan relacin con los objetivos
Disponibilidad para Reaccionar Rpidamente ante las Oportunidades
Una forma de Mejorar, es identificar y aprovechar las oportunidades que se presentan.
Es primordial utilizar slo los recursos necesarios para obtener los resultados
deseados. La mejora que se obtiene al aprovechar las oportunidades, hace ms fcil el
logro de los objetivos de la Organizacin
HISTORIA DEL SURGIMIENTO DE KAIZEN
Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sin futuro claro. Ciento
quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de pocos recursos
naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus productos
faltos de calidad y diseo.
En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos
e Ingenieros). sta se da a la tarea de desarrollar y
difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes
expertos de control de calidad que haba desarrollado una metodologa basada en
mtodos estadsticos. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir
objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar
ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad estadstico en
seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea
el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la
administracin del control de calidad. Esta fue la primera vez que el CC fue tratado
desde la perspectiva general de la administracin. Los aportes de Juran junto con los
de Deming fueron tomados en Japn, para reestructurar y reconstruir su industria, e
implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La mejora
continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del
management japons, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin
tradicional de productos.
MEJORA CONTINUA
Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento de

control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la
Compaa", el proceso de auditora para determinar si una empresa era apta para
recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento
mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la transformacin de Japn y su
mrito de haberse convertido en la primera potencia econmica del planeta.
Kaizen se convierte en una forma de gestin en las empresas que requiere el
compromiso y participacin de todos para mejorar la eficiencia de una forma gradual,
sin buscar grandes cambios, llevando las mejoras de cada puesto de trabajo a una
suma global de mejoramiento considerable. Se basa en el instinto natural de mejora
del ser humano, cree que cada persona puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo,
dado que pasamos la tercera parte de la vida trabajando. Adems, Kaizen nunca busca
los culpables en una falla dada o posible falla, sino que busca las solucione
KAIZEN DEFINICION
El Kaizen es una filosofa de vida, un esquema de actitudes y comportamientos, una
forma de pensar y enfocar la accin, una cultura.
Plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, kai, cambio y, zen,
para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero
haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante
para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como
"mejoramiento continuo".
Kaizen el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o
"mejoramiento continuo"). En su contexto este artculo trata de Kaizen como una
estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual
como colectivo. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva. KaoruI shikawa fue el que retom este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan
todas las variables del proceso
CARACTERISTICA:
Es la herramienta principal despus de realizar un
mapeo de la cadena de valor (VSM) ya que las
oportunidades de mejoramiento se desarrollan de
manera sistemtica.
MEJORA CONTINUA
Se requiere de un equipo multifuncional (100% concentracin)
nfasis en la eliminacin de actividades que no agregan valor y desperdicios

Los eventos Kaizen se soportan en la implementacin de herramientas Lean
como 5S, manufactura celular, SMED, TPM, etc.
TPM o Mantenimiento productivo total es una tcnica de gestin de mantenimiento
que persigue como objetivo un uso ms eficiente del equipo, mejorando la eficiencia
global, y establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para
toda la vida del equipo.
Creatividad antes que Inversin.
KAIZEN EN ACCIN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una
serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos
EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo
en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.
KAIZEN - ADMINISTRACIN ORIENTADA AL PROCESO.

Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Adems Kaizen est orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los
esfuerzos de las mismas. Esto est en agudo contraste con las prcticas administrativas
de revisar estrictamente el desempeo de las personas sobre la base de los resultados
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MEJORA CONTINUA
y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios orientados a los

procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados criterios R.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al
resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios
P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras y para los
criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por
ejemplo, en la compaa Toyota, la recompensa ms codiciada es el Premio
Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el
presidente de la compaa.
KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Se debe entender el significado de calidad en su sentido ms amplio, ya que la calidad
est asociada no solo con los productos y servicios, sino tambin con la forma en que
la gente trabaja, la forma en que las mquinas son operadas y la forma en que se trata
con los sistemas, procedimientos e informacin. Una compaa capaz de crear calidad
en su personal ya est a medio camino de producir artculos de calidad.
Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de
produccin han transcendido hacia todos los mbitos de la empresa, dando lugar al
modelo de gestin que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir
como un Conjunto de acciones extendidas a toda la organizacin que tiene como
objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente
los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas
financieramente y de toda la sociedad en general. Es por esto que la calidad pasa a
ser un modelo de gestin empresarial, una filosofa, una cultura, que persigue la
satisfaccin de las necesidades de cliente (interno / externo), a travs de la mejora
continua. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que
vendemos, ahora el trmino se ampla para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las
personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el
siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la
organizacin se convierte en cliente de alguien; es ms adquiere un carcter dual de
ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de cal idad
definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como
suceda en la concepcin tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la
expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe
satisfacer las necesidades del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda
con la participacin de todos los miembros de la organizacin y comprende todos y
cada uno, de los aspectos de sta. Es por esto que trminos como CTC o Calidad T otal
significan actividades de Kaizen en toda la compaa, y han llegado a ser casi sinnimos
de Kaizen.
MEJORA CONTINUA
EL ENFOQUE DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS.

Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema,
tampoco se reconocer la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza
exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japons de imperfeccin
quiz sea el que proporcione el mpetu para Kaizen.
En las situaciones diarias de la administracin, el primer instinto al enfrentarse con un
problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza.
Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo
creado. Adems, est en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un
problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin
embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en
una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrn entre los que practican
el CTC en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto.
PRINCIPIOS DEL KAIZEN
1.- Enfoque en el tercero, en el otro. Sea un cliente, o un compaero de trabajo o
nuestra pareja o nuestros hijos, el Kaizen enfoca nuestra accin en sus necesidades y
satisfacciones.
2.- El mejoramiento es una actividad continua. Nunca se
detiene. Siempre debemos hacer, revisar, y rehacer mejorando
lo hecho, creando y aplicando innovacin.
3.- Los problemas existen. Son desviaciones y deben ser
reconocidos y afrontados, no evitados o escondidos.
4.- Promover la apertura. El conocimiento personal no es poder,
es apropiacin, crea camarillas en la organizacin. El conocimiento compartido crea
poder y avance.
5.- La accin es comunitaria, no individual. El trabajo en equipo crea mejora.
6.- El trabajo en equipo debe ser intercultural e interdisciplinario. El interfuncionalismo
(ingeniera simultnea) debe ser la tnica del funcionamiento grupal.
7.- Estimular las relaciones colaborativas, no las competitivas.
8.- Desarrollar la autodisciplina. El hombre es libre y debe saber controlarse y
autogobernarse. Quien no se domina, no puede dominar nada.
9.- La informacin es la sangre del grupo y debe ser conocida por todos; as cada cual
podr aportar a su desarrollo fortaleciendo los lazos grupales.
10.- El hombre debe ser habilitado, entrenado, retroalimentado en su accin. Es la
nica manera de crear y desarrollar la responsabilidad.
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MEJORA CONTINUA
EL KAIZEN COMO SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

Es una forma de pensar que incluye a empleados de cualquier nivel. Adems de poner
el sentido comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin
de aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas. Dentro de la empresa
tiene fundamental importancia el GEMBA y en este debe practicarse el kaizen
siguiendo tres reglas fundamentales que son:
El HOUSEKEEPING: Es un ingrediente fundamental para una buena gestin
gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la
autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible
suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIO): Es identificar y prescindir de todas

aquellas actividades que no agregan valor. La eliminacin del muda puede ser
la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir
los costos operacionales. El kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el
gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor.
LA ESTANDARIZACIN: pueden definirse como la mejor forma de realizar el
trabajo. Es necesario mantener un cierto estndar en cada proceso con el fn de
asegurar la calidad. Mantener los estndares es una forma de asegurar la
calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores.
Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo ptimo de
las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de
competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para
lograr luchar juntos en la bsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es
fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partcipe en el desarrollo de los
productos y servicios para lograr una plena satisfaccin por parte del mismo. El
ejecutivo como cerebro de la organizacin requiere de todos sus empleados y
operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los
procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores. Pero el obrero
no slo debe poner a trabajar sus manos, sino tambin su cerebro, como forma de
autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias en
el campo competitivo del mercado.
IMPORTANCIA
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, a travs
de este se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados,
de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan
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MEJORA CONTINUA
dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. Hay que mejorar porque, "En el
mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son
las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben
trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto
merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria. La razn por la cual los clientes
prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante
los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy
normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de
mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas
maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad
del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso
humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y
desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los
empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de la
organizacin, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la cali dad de los
productos o servicios que ofrece la compaa, as es necesario establecer claramente
los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema
de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico
estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
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MEJORA CONTINUA
calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en

caso de productos y poder enmendar errores.
La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse
electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de
las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da son la formacin
de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su
potencial con creces.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA
VENTAJAS
n mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

es de vital importancia para las actuales organizaciones.
eliminar procesos repetitivos.
DESVENTAJAS
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la

empresa.
da la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
CICLO DE MEJORA CONTINUA (PHVA O PDCA)

Qu es? Es una tcnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 para
organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming
la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de accin o
mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japn lo
llaman ciclo Deming).
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MEJORA CONTINUA
Cundo se lo usa? Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy

especialmente en las actividades desarrolladas con tcnicas participativas, es decir,
trabajando en equipo. Por ejemplo:
Equipos de diseo.
Equipos para el anlisis y solucin de problemas.
Equipos de mantenimiento preventivo.
Equipos de Logstica
Etctera.
Un caso especial, que vale la pena citar aparte, lo constituye el desarrollo de Sistemas
de Gestin. Estos sistemas exigen el trabajo y la participacin de todos los miembros
de las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces, por lo
que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificacin, la
implementacin, la implantacin y la operacin de estos sistemas. Incluso, ISO lo ha
tomado como base para ordenar el contenido de las ltimas ediciones de sus
conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestin Ambiental Especificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestin de la
Calidad - Requisitos). Ambas normas, estn fundamentadas en el compromiso de
Mejora Continua de la Alta Direccin de las empresas, siguiendo el espritu del modelo
que propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofa expuesta por
Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el
gerenciamiento de las empresas.
Cmo se trabaja con el Ciclo Shewhart? El mtodo consiste en aplicar 4 pasos
perfectamente definidos, toda vez que se quiera llevar adelante y fundamentalmente
completar un proyecto (es decir llegar al final inexorablemente y asegurarse de
arribar al objetivo definido en su planteo inicial).
Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:
la organizacin lgica del trabajo,
la correcta realizacin de las tareas necesarias y planificadas,
la comprobacin de los logros obtenidos, y
la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a
otros casos.
Grficamente al ciclo Shewhart se lo representa del
siguiente modo y por las letras que aparecen se lo suele
llamar tambin "Ciclo PDCA":
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MEJORA CONTINUA
En este esquema las letras provienen de la iniciales de palabras inglesas que son:
P = Plan (Planificar); D = Do (Hacer); C = Check (Chequear, Verificar) y A = Action
(Actuar, Accionar).
En lo que sigue veremos una aplicacin para el caso concreto de "Anlisis y Mejora
Continua de Procesos".
Cules son los 4 pasos del Ciclo Shewhart aplicados al anlisis y mejora de
procesos?
Paso 1. PLANIFICAR (PLAN). Sector P.
Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden
mejorarlo y en que forma se llevarn a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en
un subciclo de 5 pasos sucesivos que son:
1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los lmites del proyecto: Qu vamos a
hacer? Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? Hasta dnde queremos
llegar? Luego pasamos a...
2. Recopilar los datos. Se debe investigar: Cules son los sntomas? Quines estn
involucrados en el asunto? Qu datos son necesarios? Cmo los obtenemos?
Dnde los buscamos? Qu vamos a medir y con qu? A quin vamos a consultar?
Con esto resuelto, ya se puede...
3. Elaborar el diagnstico. Se deben ordenar y analizar los datos: Qu pasa y por qu
pasa? Cules son los efectos y cules son las causas que los provocan? Dnde se
originan y por qu? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Accin, pero
antes se deben...
4. Elaborar pronsticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o
tratamientos: Sabemos qu efectos provocarn determinados cambios? Debemos
hacer pruebas previas? Debemos consultar a especialistas? Es necesario definir las
situaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos
mejor y entonces podemos...
5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los
cambios a instrumentar: Qu se har? Dnde se har? Quines lo harn? Cundo
lo harn? Con qu lo harn? Cunto costar?
Este sera el punto final del arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo.
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MEJORA CONTINUA
Paso 2. HACER (DO). Sector D.

A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn la
decisin que se haya tomado y la planificacin que se ha realizado. Esto es preferible
hacerlo primero en pequea escala siempre que se pueda (para revisar resultados y
poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de
trabajo con una mayor confianza en el resultado final).
Paso 3. CHEQUEAR (CHECK). Sector C.

Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello signi fica
observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar
de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha
logrado el objetivo del previsto.
Paso 4. ACTUAR (ACTION). Sector A.
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la ptica del rdito que
nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): Qu aprendimos? Dnde
ms podemos aplicarlo? Cmo lo aplicaremos a gran escala? De qu manera puede
ser estandarizado? Cmo mantendremos la mejora lograda? Cmo lo extendemos a
otros casos o reas?
En este punto hemos concludo el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de mejora
continua", debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad
Total", o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro", por ejemplo) al
cual nos podemos acercar cada vez ms, pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100
%). En este caso, podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral de
mejora (J. Juran), y entonces debemos aplicar un...
Paso 5. Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensin o estado debido a
la mejora realizada y all, INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA.
Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condicin lograda por una mejora
concretada, proponer una nuevo ciclo PDCA para subir otro peldao en la bsqueda
del ptimo ideal.
Cmo se controla el progreso en el Ciclo Shewhart?
Simplemente recurriendo a alguno de los mtodos tradicionales de seguimiento y
control de proyectos. Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta
16
MEJORA CONTINUA
tarea, estas son las llamadas Herramientas de la Calidad y la mayora se basa en

tcnicas estadsticas sencillas. Algunos ejemplos son:
Diagrama de Gantt: Es una til herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el tiempo
de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado.
El diagrama Gantt es indispensable para darle seguimiento de los proyectos y
actividades que se requieren para implementar las mejoras de los grupos kaizen y 6
sigma. Es de suma importancia que tengan fecha, actividades por realizar y la persona
responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento es bueno que lo haga el
gerente o jefe de rea a cargo para garantizar la ejecucin de los pasos y actividades
descritas en el diagrama.
Diagrama causa efecto: Tambin conocido como Diagrama de Ishikawa( diagrama

de pescado). Es un mtodo de anlisis y de representacin grfica que permite obtener
un cuadro detallado, de fcil visualizacin, de las posibles causas de un problema.
El objetivo de la elaboracin de un diagrama causa efecto es definir el problema,
encontrar la causa que lo ocasiona y buscarle solucin, por lo tanto deben tomarse en
cuenta todos los aspectos posibles para sealar los que razonablemente puedan ser
causas del problema y que adems puedan comprobarse.
El conjunto de causas que se van a analizar, se representan por una flecha principal
que apunta a un rectngulo donde se escribe el problema en estudio.
Las causas concretas, se agrupan bajo la causa principal correspondiente. Si existen
ms se unen por un sistema de ramificaciones.
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MEJORA CONTINUA
Diagrama de Pareto: Es una herramienta usada para la solucin de problemas que se

basa en el hecho de que a todo fenmeno lo rige el principio de los pocos vitales y los
muchos triviales, es decir, que unos pocos miembros vitales de la clasificacin logran
la mayor parte del efecto total y que la gran mayora de los miembros triviales tienen
un efecto mnimo. Su aplicacin se basa en un principio simple pero que nos permite
entender aquellas causas que tienen en un momento determinado mayor
preponderancia. El principio dice: el 80% de los efectos es causado por el 20 % de las
causas.
Esto nos ayuda a centrar la atencin en un nmero reducido y manejable de causas.
Sin embargo, no significa que dejemos de lado o nos olvidemos de los dems, sino que
debemos atacar primeramente aquellas que prevalecen en el proceso y que
determinan su desarrollo.
18
MEJORA CONTINUA
Flujogramas: una de las maneras ms claras de representar un proceso es el

flujograma. Esta herramienta es empleada para visualizar un proceso especifico, que
permite analizar con claridad y precisin cada una de las actividades que intervienen
en el.
Dentro de los objetivos del diagrama de flujos se encuentran los siguientes:
Visualizar el proceso completo
Identificar posibles problemas
Asignar responsables a cada actividad
Determinar posibles proyectos de mejoramiento.
Para la construccin de flujogramas de proceso se procede de la siguiente manera:
Definir los objetivos y metas del proceso

Definir los lmites del proceso (inicio fin)
Identificar claramente cada una de las actividades que lo componen y sus
responsables
Asignar a cada actividad el smbolo corresponda
Trazar las rutas del proceso
19
MEJORA CONTINUA
Histogramas: Es una representacin grfica del nmero de ocurrencias de un

fenmeno ordenado por categoras. El histograma de frecuencias se constituye a partir
de los datos recopilados en un espacio de tiempo, donde se van acumulando cada tipo
especfico de datos.
El histograma nos permite observar de manera inmediata cul o cules son los eventos
que ocurren con mayor frecuencia y al mismo tiempo los de menor incidencia. La
tcnica para la construccin de histogramas es sencilla y rpida de actualizar.
20
MEJORA CONTINUA
Grfico de control: Consiste en una lnea central o promedio, un par de lmites de

control, uno a cada lado del promedio, y los valores caractersticos registrados en la
grfica que representa el estado del proceso.
Si todos los valores cumplen con las pruebas de patrn natural se dice que el proceso
esta bajo control, en caso contrario se marca como un proceso fuera de control.
Cuando los puntos se ubican fuera de los lmites de control, decimos que el proceso
est fuera de control.
21
MEJORA CONTINUA
Hoja de verificacin: Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila

informacin sobre indicadores, causas de los problemas etc. Tambin es conocida
como Hoja de Verificacin u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de veces que
ha sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja,
tiempo de respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de
solicitudes rechazadas, defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente informacin:
rea o departamento al que se refieren los datos
Fecha de recoleccin y hora si es necesario.
Para su elaboracin se requiere:
Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.

Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para registrar los
datos.
Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las
causas posibles de los problemas o tambin la frecuencia con que se presenta n los
clientes durante un determinado perodo, as como registrar el tiempo en que se tarda
en atender un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos
de productos,temperaturas de hornos, etc.
Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma sencilla y
prctica de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que est
registrando la informacin.
Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre ?. Dnde ocurre? En qu
consiste?, Porque est sucediendo?, Cmo sucede? Con qu frecuencia ?
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.

Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos.
Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para
registrar los datos.
22
MEJORA CONTINUA
Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se

dedique el tiempo necesario para esta actividad.
Es realmente til la aplicacin del ciclo Shewhart? Para tener una idea de lo mucho
que puede ayudar en el trabajo, parece suficiente citar que cuando Deming recordaba
el ao 1950 en Japn, deca: Al ciclo Shewhart lo ense en todas las conferencias
para la alta gerencia. Se lo ense a cientos de ingenieros en aquel verano caluroso.
Continu ensendolo el siguiente verano. Seis meses despus y otra vez 6 meses
despus. Y al ao siguiente una y otra vez.
Al respecto, y para que se entienda el valor de estos trminos recurrimos a Andrea
Gabor, que en su libro DEMING, EL HOMBRE QUE DESCUBRIO LA CALIDAD, expresa:
Desde 1981, cuando Deming entra en Detroit, ha atrado una enorme adhesin en el
terreno de la Gerencia de los Estados Unidos. Difcilmente, exista una empresa
importante que no haya sido influenciada por sus ideas, sea porque las mismas
empresas aprendieron de esas ideas o porque lo hizo la competencia. Algunas
empresas como Ford o General Motors, as como docenas de empresas japonesas
ganadoras del premio Deming a la Calidad, han sido profundamente afectadas por las
teoras de Deming.
SISTEMAS KAIZEN O MEJORA CONTINUA

A pesar de ser un trmino reciente, acerca de kaizen se han escrito muchos artculos y
varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se ensea cmo
aplicar el kaizen en la empresa, pero aun as, su verdadera implementacin ha sido
muy poco desarrollada. Aunque se dice que kaizen es un ala del control total de la
calidad y que proviene de las enseanzas de dos grandes, Deming y Juran, el kaizen ha
sido entendido, en la mayora de los casos como una herramienta de solucin de
problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarizacin
de los procesos, ah radica el problema.
23
MEJORA CONTINUA
Kaizen no es un programa de eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos,

entenderlo as limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su
potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos
trminos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen
es "cambio para mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica
una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se
conoce comnmente como "mejoramiento continuo".
El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio
estratgico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas
que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello
observar lo acontecido con la industria automotriz y electrnica.
El kaizen se basa en sistemas siendo estos los siguientes:
Control de calidad total

Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos
SISTEMAS DEL KAIZEN

Gestin de calidad total (TQM)
La gestin de calidad total o control de calidad total en sus siglasTQM (Total
Quality Management)tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos
los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la
puesta en prctica del Control Estadstico de Procesos, como as tambin la
utilizacin de las Siete Herramientas Estadsticas de Gestin de Calidad.
La Gestin de Calidad Total est orientada a crear conciencia de calidad en todos
los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de
servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la
empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
24
MEJORA CONTINUA
Segn la gestin de calidad total un programa de gestin de calidad requiere:
La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso

laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:
o Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera.
Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
o Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin
de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles
gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad,
antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
o Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge
de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una
demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de
sugerencias para hacer posible los cambios.
o Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este
tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las
25
MEJORA CONTINUA
trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional

entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y
objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de
toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal
se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.
o Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo
se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto
en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de
problemas y de resolucin de los mismos.
o Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de
principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de
l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.
o El cliente tiene la razn. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un
cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un
cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus
necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y
satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la
cual existe una empresa.
o La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la
formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados
puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.
o La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar
conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la
comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o
incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la
calidad.
26
MEJORA CONTINUA
o Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen
o dirigen la tarea.
o Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la
construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin,
entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.
Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea telefnica
fija, despus que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras
personas. Despus quiz surgir la necesidad de la movilidad, y el cliente pedir que
esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir un telfono celular. Cuando el cliente est
satisfecho totalmente en todos los aspectos, se estar dando un servicio de calidad
total.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente relacionada con
la "satisfaccin" del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el
producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente.
Sistema de produccin justo a tiempo (JIT)
Conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota porque tuvo orgenes
en la empresa Toyota; mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos
de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir
en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal
forma los altos costes financieros por acumulacin de insumos y productos
terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y
consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.
Este sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
27
MEJORA CONTINUA
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y
que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son: almacenes elevados;
plazos excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; emplazamiento
inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los
cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averas; problemas
de calidad; montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros
(hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estos errores son el producto de:
La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.

La duracin de los cambios de herramienta.
Las averas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
Duracin de los cambios de herramientas

Fiabilidad insuficiente de los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
PROBLEMA (ROCAS)
Maquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaos de lotes grandes
Plazos de fabricacin largos
Calidad deficiente
SOLUCION JUST IN TIME

Mejora la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparacin
Reducir colas, mediante un sistema de
arrastre
Mejorar los procesos y/o proveedores
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas

soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que
constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para
conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar
capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms
28
MEJORA CONTINUA
compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar

temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada
valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como
cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones
que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin,
entre otros.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y,
si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo
que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas
veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay
que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales

Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas
o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
Mantenimiento productivo total

El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las mquinas e
instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los objetivos
en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el
personal que opera las mismas. En tanto que el Mantenimiento productivo total
29
MEJORA CONTINUA
persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de

herramientas, evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma
disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos
en proceso.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la
participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el
TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la
automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad
y responsabilidad de todo para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el
hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.
El Mantenimiento Productivo Total se sustenta en la gente y sus ocho pilares bsicos
son los siguientes:
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa
planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.
Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms
interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la mquina o lnea de
produccin.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin

que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un
equilibrio costo-beneficio.
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad
que se rigen.Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito
establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es
factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero
defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos
en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
30
MEJORA CONTINUA
Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los

procesos en los que trabaja cada uno.
En oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo
a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.).
Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de
seguridad regidas por el gobierno.
Despliegue de polticas
Tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las

actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen
en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe
establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de
tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con
un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes
de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y
actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes
se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar
entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales
y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento
de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia
utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se
aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos
que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha
hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las
medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de
la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms especficas y
orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos preci sos. As, el
despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin
sea realizado por los niveles inferiores.
31
MEJORA CONTINUA
Sistema de sugerencias
Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus conocimientos y
experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.
Funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en
los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los
empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este
sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los
sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos
estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La
alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema
de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de
importancia:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Actividades o grupos pequeos
Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la

participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.
32
MEJORA CONTINUA
Este sistema es el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen

temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar.
La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms
adecuada a la Direccin.
Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad
tenemos:
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
33
MEJORA CONTINUA
LAS 5 S
Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 1960 en Toyota, esta
tcnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japons de cada
una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir los costos por prdidas de
tiempo y energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los riesgos de
accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones
de trabajo al igual que elevar la moral del personal.
1. Seiri/Clasificar
Definicin: Separar innecesarios
Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
Separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba o lugar de
trabajo esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios.
En el lugar de trabajo (gemba) puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de
stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro
distante. El lugar de trabajo (gemba) est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos
de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil
consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
2. Seiton/ Ordenar
Definicin: Situar necesarios
Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de tra bajo
Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El
seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener
una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la
ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el lugar de
trabajo (gemba).
3. Seis/ Limpiar
Definicin: Eliminar suciedad
Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se ensucia
34
MEJORA CONTINUA
Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo

que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar.
Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia la mquina podemos detectarcon facilidad una fuga de aceite, una grieta que se
est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las
averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos),
con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase
inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para
los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian
las mquinas.
4. Seiketsu/Estandarizar
Definicin: Sealizar anomalas
Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y
visibles
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y
seiso en forma continua y todos los das.
5. Shitsuke/ Entrenamiento y autodisciplina
Definicin: Mejorar continuamente
Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas
Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una
forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha
acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el lugar de trabajo
(gemba) y luego se disponen todos los tems necesarios en el lugar de trabajo (gemba)
en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de
trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres
pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
35
MEJORA CONTINUA
METODOLOGA DE LOS SIETE PASOS PARA LA MEJORA CONTINUA

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose solo
metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean nicamente a corto plazo, lo que con lleva a no alcanzar niveles ptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
La metodologa de los 7 pasos para el mejoramiento continuo desarrolla una serie
de tcnicas fundamentales en la bsqueda de solucin para los problemas que se
puedan presentar en el entorno laboral de una empresa (pequea, mediana, grande)
que pueda ofrecer bienes o servicios a un cliente en especfico y que sea capaz de
satisfacer sus necesidades y requerimientos de forma general.
La metodologa consta de los siguientes pasos:
PASO 1: Seleccin de oportunidades de mejora: revisin de antecedentes, listar
problemas, jerarquizar los ms importantes, escoger y chequear el problema.
PASO 2: Cuantificacin y subdivisin: clarificar, subdividir y cuantificar el
problema, escoger subdivisin a base de datos.
PASO 3: Anlisis de causas races: listar causas por subdivisin, agrupar las causas,
cuantificar y seleccionar causas.
PASO 4: Nivel de desempeo requerido (metas): definir el nivel del indicador,
establecer propuestas.
PASO 5: Diseo y programacin de soluciones: listar posibles soluciones, seleccionar
las soluciones ms factibles y potenciales, programar las actividades de cada solucin.
PASO 6: Implantacin de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento
del programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el impacto
de las mejoras incorporadas.
PASO 7: Establecimiento de acciones de garanta: normalizar prcticas
operativas, entrenamiento en los
nuevos mtodos,
incorporar el control del
departamento, reconocer y definir resultados.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado, una unidad o en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que
dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento
del nuevo nivel de desempeo logrado.
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MEJORA CONTINUA
CASO PRCTICO: APLICACIN DE LA METODOLOGA DE LOS SIETE PASOS AL TALLER MECANICO

INDUSTRIAL TAMI S.A.
Descripcin de la Empresa
La empresa TAMI S.A., busca satisfacer las necesidades de servicios de reparacin
y/o mantenimiento de piezas metal-mecnicas del sector siderrgico de la regin con
equipos de conformidad al plan de produccin acordado dentro de su parmetro de
cantidad, calidad, oportunidad y costos; establecidos a travs de un estricto control de
los mismos y el mantenimiento de un sistema de mejoramiento continuo
del personal y de la empresa.
Su capacidad instalada se encuentra establecida por la capacidad de sus mquinas y de
sus instalaciones para la fabricacin y/o reparacin de todo tipo de piezas mecnicas
de acero y de otros elementos metlicos, su mayor experiencia ha sido en
la industria siderrgica, a la cual ha servido por largos aos.
CONTROL DE CALIDAD
TAMI S.A pone nfasis en el entorno de apoyo a la produccin industrial y servicios de
alta calidad, siempre mejorando constantemente todos sus procesos en conformidad
con todas las normas internacionales unido, adems a una estrecha y slida relacin
con sus proveedores y clientes, garantizando as la calidad, precio y oportunidad
idnea de su servicio.
PRODUCTOS
Dentro de la amplia gama de productos que se fabrican o se recuperan en TAMI S.A, se
pueden destacar:
Mecanizado: ejes, bocinas, bridas, arandelas, pasadores, poleas, tuercas, cuas,
cuerpos de vlvulas, bielas, cuerpos de vlvula, chavetas, rieles, anillos de retencin,
tornillos, tuercas, bujes, coronas dentadas, espaciadores y otros.
Carpintera Metlica: ganchos jota, tanques, caballetes, formaletas, tolvas, volantes,
carros porta nodos, tapas de aluminio, cabinas para gra, trompo para procesamiento
de alimentos, barras colectoras y otros.
Recuperacin: anillos y tapas de crisoles, rodillos de disco, cilindros de trabajo, rodillos
trunnion, cuerpo de vlvulas, cabezal de rotor de turbinas, rodillos de laminacin,
sierra cintas .
CAPACIDAD INSTALADA
Cuenta con una amplia gama de equipos, mquinas y tecnologa de vanguardia. Dentro
de los cuales se puede mencionar.
Mquinas y Herramientas: 14 tornos, 3 fresadoras y 2 taladros radiales.
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MEJORA CONTINUA
Carpintera metlica
Mquinas y Herramientas: 3 maquinas de soldar, 4 calandras, 7 cizallas, 4 cortadoras, 3
pantgrafos, 5 prensas hidrulicas y 2 dobladoras.
Distribucin de Bienes
La empresa tiene un rea total de 6247 m2, dividida de la siguiente manera:
MAQUINA-HERRAMIENTAS 1850 m2
MAQUINAS Y HERRAMIENTAS PESADAS 700 m2
CARPINTERA METALICA 510 m2
ALMACEN Y DEPOSITO 150 m2
OFICINAS 550 m2
PATIO 1737 m2
ARCO SUMERGIDO 750 m2
PRIMER PASO - SELECCIN DE LOS PROBLEMAS
Caracterizacin del proceso (rea de control de la produccin)
Los procesos realizados en la empresa son metal - mecnicos. Estos son: mecanizado,
carpintera metlica y recuperacin, este ltimo requiere de una atencin especial en
cuanto al manejo de los materiales que se utilizan.
Este proceso se resume de la siguiente manera:
1. Materia prima: La materia prima que se emplea es almacenada en la zona
de almacn y debe ser inspeccionada para garantizar sus especificaciones y su
identificacin.
2. Procesos: Una vez inspeccionada, la materia prima es trasladada a la zona del taller
donde segn los requerimientos diseo del producto a elaborar es transformada. Una
vez concluido el proceso, se realiza una inspeccin final para verificar si el producto
cumple con los requisitos planteados.
3. Despacho: Este es el ltimo paso del proceso, durante este se envan los
correspondientes pedidos a los proveedores todo esto de acuerdo a lo que se haya
estipulado en el pedido.
Diagrama de proceso de la empresa.
rea de control de la produccin
PROCESO
Materia
Prima
Corte
Torneado
Fresado
Taladrado
Insp. Final
Despacho
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MEJORA CONTINUA
Seleccin de los problemas

Luego de analizar los distintos procesos de fabricacin que tienen como propsito la
fabricacin de productos para el sector siderrgico y del aluminio, se procedi a
clasificar los problemas:
1. Falta de comunicacin
A pesar de que en esta empresa se realizan reuniones todas las semanas existe
un gran hermetismo: la comunicacin entre el personal (obreros,
administrativos, etc.), es poco fluida. Esto genera poca interaccin entre
departamentos e inconvenientes a la hora de tomar una decisin de
importancia que pueda cambiar el destino de la organizacin.
2. Falta de estadsticas sobre la produccin
La empresa no posee datos estadsticos sobre los distintos procesos de
produccin, sin la ayuda de estos datos no se pueden realizar los estudios de
costos y factibilidad que se requieren para: reducir costos, optimizar procesos
etc.
3. Falta de registros sobre el seguimiento del proceso
La empresa no ha establecido mtodos para realizar el seguimiento del proceso
(falta de hoja de ruta). Al no tener esos medios se originan retrasos en la
elaboracin del producto generando una gran perdida de tiempo durante la
produccin.
4. Retraso en la entrega del producto a los clientes
Generado por el inexistente control de la produccin, es el problema ms
relevante en la empresa.
5. Fallas en los equipos
La no existencia de programas de mantenimiento para los distintos equipos
origina paralizaciones en el proceso de tres y hasta de cuatro semanas.
SEGUNDO PASO - CUANTIFICACION Y SUBDIVISIN
Para este paso no se cont con datos suficientes para realizar el anlisis a travs de
otro tipo de estudio, por ello, los problemas listados anteriormente se ponderaron por
medio de la tcnica nominal de grupo (T.G.N) observndose los resultados a travs de
la siguiente grafica
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MEJORA CONTINUA
Al analizar el grafico detenidamente se puede observar que el principal problema en la

empresa, se debe al retraso en la entrega del producto a los clientes, generado
principalmente por la falta de supervisin en el rea de produccin. Esto trae a su vez
inconformidades por parte de los clientes y origina ms inconvenientes para la
empresa.
TERCER PASO - ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECFICAS
Se aplico la lluvia de ideas sobre las posibles causas del retraso en la entrega del
producto, encontrndose 11, las cuales se subagruparon en cuatro (4) tipos bsicos:
Causas vinculadas a las normativas y procedimientos ( mtodos )
Causas vinculadas al personal ( mano de obra )
Causas vinculadas al material ( materia prima)
Causas vinculadas a las mquinas y herramientas
Estas causas fueron simplificadas en un diagrama Causa - Efecto:
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MEJORA CONTINUA
CUARTO PASO - NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS)

Durante este paso tuvimos que revisar las expectativas de los clientes, principalmente
con la entrega a tiempo de los productos. Para que la empresa logre el nivel exigido en
este aspecto se listaron por medio de la lluvia de ideas una serie de posibles metas a
lograr en un tiempo especfico, son las siguientes:
Estar al da con la entrega de los productos a sus clientes.
Implantar mejores programas de entrenamiento a los operadores.
Implantar nuevos programas de mantenimiento preventivo y correctivo a los
equipos.
La implantacin de la hoja de ruta
Obtener la certificacin de la norma ISO - 9000
Para lograr el cumplimiento de estas metas, se deben atacar las principales causas del
problema, para este estudio es necesario establecer niveles de desempeo necesarios
para el cumplimiento de las metas establecidas anteriormente, estos niveles se
empezaran a aplicar a corto plazo para analizar la factibilidad de aplicarlos en un
tiempo mas prolongado.
QUINTO PASO - DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES
Para este paso se aportaron una serie de soluciones a travs de una sesin de lluvia de
ideas establecindose las siguientes:
Retraso en la entrega del producto a los clientes
Implantar
nuevos
Solucin 1
programas
de
mantenimiento.
No
excederse
en
Solucin 2
la demanda de trabajos.
Implantar la supervisin en
Solucin 3
el area de la produccin.
Solucin 4
Cursos de capacitacin.
Para escoger la mejor solucin se utilizaron los siguientes criterios: facilidad,
rapidez, inversin, tiempo, aplicando la tcnica nominal de grupo se obtuvieron los
siguientes resultados.
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MEJORA CONTINUA
De acuerdo a los resultados se describieron las soluciones en orden de importancia:

Establecer criterios para la implantacin inmediata de la hoja de ruta y de un
supervisor(es) para el proceso.
Realizar un estudio sobre la demanda de trabajos, con el fin de clasificarlos en
orden de importancia de acuerdo a la fecha de entrega.
Cursos de capacitacin, motivacin, etc. que ayuden a la preparacin del personal,
tanto psicolgica como profesionalmente.
Implantar programas correctivos y preventivos de mantenimiento que ayuden a
solucionar o prevenir cualquier eventualidad en los equipos.
SEXTO PASO - IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y RESULTADOS
A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer
una evaluacin inicial de la solucin tanto en el mbito de proceso (mtodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible
identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos
colaterales no deseados.
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento
La integracin de un supervisor en el rea de trabajo lograra que los operadores (de
las maquinas)se dedicaran a desarrollar su trabajo en el tiempo establecido y evitara
que estos cambiaran el tiempo de operacin por tiempo de ocio.
La implantacin de la hoja de ruta eliminara gradualmente los retrasos en la
produccin.
Si se lograra fortalecer la comunicacin entre los obreros, empleados, gerentes y
dems trabajadores que laboran en la empresa con el fin de mejorar las relaciones
interpersonales de la organizacin se contribuira a un buen progreso de la misma.
Evaluando peridicamente la labor de los operadores y escuchando sus inquietudes se
contribuiran a buscar soluciones ptimas para la mejora continua del da a da.
SPTIMO PASO - ACCIONES DE GARANTIA
En este caso analizamos los factores que permitiran mantener el cumplimiento de las
soluciones:
Es imprescindible que los programas de mantenimiento, supervisin, etc. se
mantengan en el tiempo para que la empresa opere constantemente y
armnicamente.
La gerencia debe alejar los prejuicios y buscar la integracin con los obreros y el
personal en general que laboran en dicha empresa.
Cada trabajador debe sentir un compromiso directo con la empresa, es decir, velar
porque se cumplan las reglas, y as estar garantizando su permanencia en la misma.
42
MEJORA CONTINUA
Se deben hacer registros permanentes de cada operacin (extindase: recepcin de

materia prima, procesamiento, despacho, dialogo con los clientes) que asegure futuras
correcciones (en caso de fallas).
Todo lo anterior, conllevara a que la empresa tenga auditorias exitosas, que la
acerquen ms a su objetivo: lograr la certificacin de la norma ISO 9000.
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MEJORA CONTINUA
CONCLUSIONES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de
tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el
buen manejo de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas tenemos el
mejoramiento continuo.
El kaizen principia con un problema o con ms precisin con el reconocimiento de que
existe un problema, s no existe un problema no hay potencial para el mejoramiento.
Recurriendo al pensamiento positivo podemos convertir cada problema en una valiosa
oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema hay potencial para el
mejoramiento.
El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problema, siendo esta
la llave del tesoro oculto; para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un
cliente siempre es la oportunidad de mejora para el cliente. Lo peor que una persona
puede hacer es ignorar o tapar un problema.
Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una
cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse
correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de
los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
El mejoramiento continuo es una herramienta que permite renovar los procesos
administrativos, as, las empresas estn en constante actualizacin.
El KAIZEN como forma nica de ver las cosas puede ayudar a las empresas a
descubrirse a s mismas y no buscar el xito afuera.
44
MEJORA CONTINUA
BIBLIOGRAFIA
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
http://www.monografias.com/trabajos94/la-mejora-continua/la-mejoracontinua.shtml
http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/
https://www.youtube.com/watch?v=Xv1Ms_1CXnQ
https://www.youtube.com/watch?v=2gXx41ZhUNE
https://www.youtube.com/watch?v=xm13IY_L5Ew
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
http://www.monografias.com/trabajos98/metodologia-7-pasos-mejoracontinua-aplicacion/metodologia-7-pasos-mejora-continua-aplicacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml
http://mpsupplychain.blogspot.com/2013/03/cuales-son-las-bases-opilares.html
http://www.slideshare.net/marmongecr/herramientas-prcticas-parainnovacion-10-kaizen-vs-innovacion
http://zenempresarial.wordpress.com/2010/06/29/los-principios-del-kaizen/
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S012150512011000300003&script=sci_arttext
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicamstani.
htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htm
http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/5046/1/1300
52.pdf
http://www.elvolta.com.ar/drupal/files/tec/PDCA.pdf
http://gicuv.univalle.edu.co/documentos/documentos_divulgacion_socializacio
n/material_divulgacion/Guia_de_Mejora_Continua.pdf
45

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