Desarrollo:

1- Qu consideraciones realizara usted sobre el nivel organizacional

estratgico de InBio?
Durante los primeros dos aos de InBio, la estrategia se enfocaba en el
inventario de la biodiversidad, es as como el 60% de sus esfuerzos se
destinaba a desarrollar una coleccin representativa de diversidad biolgica del
pas y el 40% restante, se orientaba a la bio-prospeccin, en donde se firmaron los
primeros contratos gracias a la participacin de empresas e instituciones
acadmicas internacionales. En esta lnea, se crearon convenios con el MINAE y
el SINAC, entidades que estaban a cargo de la debida conservacin de los
recursos de zonas protegidas, conservacin necesaria para que InBio pudiese
utilizar los recursos de estos territorios para luego inventariarlos. Con el propsito
de alcanzar sus objetivos, se cre un rea dentro de la organizacin que se
dedicara exclusivamente a la conservacin para trabajar en colaboracin con
instituciones pblicas.
De acuerdo a lo anterior, una de las primeras consideraciones a realizar
es el excesivo inters que se invirti en estas dos reas (Inventario y Bioprospeccin), lo que iba en desmedro del resto; Gestin social, Conservacin para
el desarrollo y la Bioinformtica. Al parecer este punto fue pesquisado, puesto que
el ao 2001 con el fin de mejorar la visin estratgica se confeccion un FODA
(anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), producto de ello,
se enfocaron a otorgar la misma importancia a todas las reas, lo que se logra a
fines del ao 2003.
Una segunda consideracin es la crisis que se desencaden debido a
que pese al crecimiento de la organizacin, no hubo un manejo adecuado de los
sistemas contables y del rea financiera, lo que implic un escaso control sobre
los recursos econmicos y que claramente debi haber tenido incidencia en la
rentabilidad. En la misma lnea, pese a subsanarse esta parte, se detect una
deficiente gestin, habilidad crtica en este tipo de instituciones, en donde se
deben establecer vnculos, dar respuestas oportunas, entre otros aspectos.
Finalmente, un tercer punto a considerar son los mecanismos limitados
con los que contaba InBio para desarrollar el liderazgo y la excelencia en el
personal, dado que no se establecieron incentivos, polticas de ascenso,
evaluaciones de desempeo u otros aspectos que deberan estar a cargo de la
administracin de Recursos Humanos y que son claves para mantener al personal
interno satisfecho y con buenos ndices de productividad.

2- Qu tipo de liderazgo necesitaba InBio cuando Gmez sufri un infarto?

De acuerdo a la situacin vivida por InBio, luego de que el Sr. Gmez
sufriera el infarto, era necesario que un lder carismtico estuviera al mando por
las siguientes razones:
Este tipo de liderazgo es ms efectivo en ambientes que involucran un alto
grado de tensin e incertidumbre, por lo que sera ideal para el momento
que estaba experimentando la organizacin, ya que como se puede
apreciar, los Directores que asumieron la direccin del instituto y la Junta
Directiva, eran conscientes de que deba nombrarse a un nuevo lder, pero
al mismo tiempo, no tenan claro si esa era la mejor decisin y tampoco
estaban seguros sobre quin era la persona ms idnea, motivo por el cual,
solicitaron a Piva que efectuara tal anlisis.
Segn datos del captulo 13 del libro Comportamiento organizacional, es
en tiempo de crisis donde las personas son ms susceptibles a dirigirse
hacia una meta determinada si los conduce un lder carismtico. Se podra
establecer como una crisis la situacin vivida por la institucin, toda vez que
implicaba un cambio, en donde se evaluaba la posibilidad de que llegara
otra persona al mando y todo lo que ello podra implicar.
El lder carismtico poseen una visin clara, la cual anuncian de forma muy
atractiva, lo que sera de utilidad para reforzar la visin ya establecida y
convencer de que pese a los cambios surgidos, an puede alcanzarse.
La capacidad de estos lderes de desarrollar optimismo, genera entusiasmo
en la consecucin de la visin fijada. En este contexto, el lder debe
comunicar que pese a la gran prdida que pudo haber sido el Sr. Gmez,
se debe seguir tras las metas planteadas, inspirando a los empleados a que
se dirijan todos al mismo horizonte.
El lder carismtico, posee la habilidad de comunicarse efectivamente con
palabras, acciones e incluso con sus valores, con el propsito de atraer a
los dems y ser siempre un ejemplo.
Finalmente, en esta situacin, el lder carismtico es necesario, ya que ste
apela a las emociones de sus seguidores para lograr sus objetivos, es
decir, involucra a sus empleados y los hace partcipe de todo el proceso, lo
que a la fecha no era una caracterstica muy propia de esta institucin.

3- Cmo considera que el estado de salud de Gmez afectar al

rendimiento de la empresa?
La estructura centralizada y vertical inicial de esta organizacin, provocaba
que todas las decisiones y acciones estuvieran en manos de Gmez
prcticamente, no dando posibilidad a la participacin de los empleados y a que
stos desarrollaran mayor autonoma en sus quehaceres. Desde esta perspectiva
se podra inferir que el rendimiento de la empresa debera verse afectado de forma
negativa, sin embargo hay que tener en cuenta que la historia podra ser diferente
si:
a) Contratan a un lder carismtico capaz de sacar adelante a la entidad,
pese a la crisis experimentada, reforzando la misin, corriendo riesgos,
logrando cercana con los seguidores y apelando a sus emociones para
lograr las metas, instaurando una mirada optimista sobre el futuro, que
genere entusiasmo y finalmente demostrar un comportamiento no usual
que influya en los empleados.
b) Que efectivamente se lleven a cabo todas las propuestas del Plan
Hacia un InBio Sostenible, ya que en l, se consideraron acciones en
pro de mejorar la situacin del Instituto en ese momento,
especficamente incluir iniciativas relacionadas con la salud y la
seguridad ocupacional, aspectos de inters para los clientes internos; la
definicin clara de responsabilidades y funciones, reduciendo la
ambigedad de rol y aumentando los niveles de desempeo; efectuar
evaluaciones de desempeo que permitan monitorear las personas
valiosas o con mayor motivacin dentro de la organizacin; Planes de
capacitacin para la resolucin de conflictos, desarrollo de habilidades,
para potenciar a los empleados y subsanar deficiencias; y finalmente,
otorgar empoderamiento al personal, para que ste fuese ms
participativo, y obtuviera mayor autoridad y autonoma en la toma de
decisiones.
Probablemente si se contemplaran todas las variables ya sealadas, el
rendimiento de la organizacin no debera verse afectado por este cabio
que se produjo con el fallecimiento del Sr. Gmez.

4- Qu habilidades de Liderazgo destacara en Gmez? En qu podra mejorar?

De acuerdo a la lectura, Gmez fue capaz de establecer una visin clara,

fundando una institucin dedicada al estudio y proteccin de la biodiversidad del
pas denominada InBio, logrando que su proyecto recibiera atencin, pese a ser
considerada, incluso, una idea descabellada, segn l mismo refiere el ao 2003.
En segundo lugar, posea credibilidad, lo que seguramente le permiti
entusiasmar a otros organismos, recibiendo apoyo poltico por parte del Gobierno
y estableciendo vnculos, por ejemplo, con MINAE. La flexibilidad, es una tercera

caracterstica importante, ayudndole a adaptar las estrategias de la organizacin

a los cambios del entorno. Su orientacin era a un nivel ms macro. Rodrigo
Garca, lo consideraba un lder carismtico, destacando su capacidad de articular
un equipo de asesores y capitalizar su red de contactos, desarrollando alianzas
estratgicas, obteniendo beneficios, reflejando as su espritu extrovertido, que le
permita ser la cara visible de las conferencias, contando la historia en InBio. En
quinto lugar, de acuerdo al texto, se aprecia que su orientacin era netamente a
la tarea, enfatizando los deberes del puesto. Finalmente, la forma de alinear a sus
seguidores a la meta, era directiva, proporcionando un programa de trabajo claro
y siendo un gua.
Se aprecia dentro del texto que en el Plan Hacia un InBio Sostenible, se
propone otorgar empoderamiento al personal, para que ste sea ms participativo,
ya que justamente es una de los puntos a mejorar en el presidente. Se evidencia
que como la estructura era centralizada y vertical inicialmente (antes del cambio),
todas las decisiones y acciones dependan de Gmez prcticamente, no dando
posibilidad a la participacin de los empleados y a que ellos desarrollaran mayor
autonoma en sus quehaceres, siendo ste un punto crtico al momento de su
ausencia.
5- Destaque los puntos que considere ms crticos dentro de los cambios
que sufri InBio en su estructura organizacional.
Dentro de los cambios ms significativos, que se implementaron en la nueva
estructura organizativa, producto del Plan Hacia un InBio sostenible, es relevante
mencionar:
A) El nombramiento de Directores temticos: Se encontraban a cargo de
temas estratgicos relacionados a sus reas de especialidad;
Conservacin, planificacin institucional; inventario y bioinformtica. Su
deber de informar sus actividades a la Direccin General, rea; que por
tanto ahora; deba hacerse responsable de la conduccin estratgica de la
institucin de acuerdo a los lineamientos de la Junta Directiva, adems de
la orientacin tcnica, control de la excelencia, el presupuestario y la
supervisin y coordinacin de los Directores temticos.
*Con el nombramiento de estos nuevos Directores, se permitira subsanar uno
de los problemas ms importantes de esta entidad; La falta de tiempo de sus
lderes para tomar decisiones estratgicas, ya que ellos slo se dedicaran a
reflexionar sobre lo realizado y a planificar el futuro de la entidad.
B) Creacin de unidades estratgicas de accin (UEAs): Su funcin era
estar a cargo de ejecutar los procesos tcnicos de la Institucin,
promoviendo actividades generadoras de recursos que estuviesen siempre
alineadas con la misin institucional. Esta unidad si bien era autnoma en
su accionar, deba reportar peridicamente a la gerencia de operaciones y

se encontraba en contacto con las diferentes unidades o departamentos de

la estructura organizativa.
C) Creacin de una Gerencia de Operaciones: Esta unidad era el enlace
entre las UEAs y la Direccin General, encontrndose a cargo de promover
el aprovechamiento de sinergias y complementariades entre estas
unidades. El Gerente a cargo, era responsable de impulsar la estrategia de
sostenibilidad, adems de orientar a cada rea respecto a su contribucin,
los criterios de productividad y eficiencia.
*Considerando que se cre una instancia para todo lo relacionado con el tema
estratgico, fue necesario introducir personal que se encargara de manejar la
parte operativa, la cual consuma una cantidad de tiempo significativa, pues a
diario se requiere administrar y gestionar diversas actividades relacionadas a la
temtica principal de la entidad. Con relacin a las UEAs, se destaca su
contacto frecuente con el resto de las unidades, puesto que de esa forma es
posible que toda la entidad, por ms grande que sea, establezca mecanismos
de comunicacin efectivos, en donde todos estn al tanto de lo que se realiza y
los resultados obtenidos en la entidad a nivel general. De igual manera, la
existencia de una Gerencia de Operaciones, obligaba a tener a alguien a cargo
que se ocupara de asegurar una adecuada gestin y administracin.
D) Plataforma de Servicios: Esta unidad operaba a travs de todas las
instancias de la estructura organizativa y proporcionaba soporte con el
propsito de mejorar el servicio a los clientes internos y externos. Del
mismo modo, provea de todos los recursos requeridos por las UEAs, la
Direccin General, la Junta Directiva y la Asamblea general para la
ejecucin de sus actividades. Esta unidad, deba informar a la Direccin
general de forma directa.
*Esta instancia, al igual que las anteriores, es de suma relevancia, toda vez
que el involucrar y trabajar no tan solo para los clientes externos, sino que
tambin, para los usuarios internos, favoreciendo un ptimo trabajo, ya que
provee de los recursos necesarios y al mismo tiempo satisface las necesidades
de stos actores, teniendo como consecuencia, mayores niveles de
productividad.
E) Instancias asesoras: Encargadas de apoyar la toma de decisiones en
reas estratgicas que requieran informacin externa especializada.