Institut denseignement et de promotion sociale

de la Communaut Franaise
Enseignement suprieur paramdical
Rue Saint-Brice, 53
7500 TOURNAI

Le dveloppement des comptences, une dmarche motive vers

lacquisition de la polyvalence.

Prsent par Bocklant Nancy

En vue de lobtention du diplme de cadre en soins de sant

Anne scolaire : 2008-2009

Institut denseignement et de promotion sociale

de la Communaut Franaise
Enseignement suprieur paramdical
Rue Saint-Brice, 53
7500 TOURNAI

Le dveloppement des comptences, une dmarche motive vers

lacquisition de la polyvalence.

Prsent par Bocklant Nancy

En vue de lobtention du diplme de cadre en soins de sant

Anne scolaire : 2008-2009

Je tiens remercier
Madame Carels, directrice de nursing du Centre Hospitalier de Mouscron, pour lautorisation
de diffusion des questionnaires au sein de linstitution,

Mes collgues pour leur participation ce travail,

Patrick, pour sa disponibilit,

Isabelle, Marie-line, Pascal, pour leur prcieux conseils,

Jen profite galement pour exprimer toute ma gratitude aux personnes qui ont permis la
ralisation de ce travail en moffrant le temps ncessaire sa conception.
Je pense en particulier mon mari, pour sa disponibilit et sa comprhension,
Mes enfants, pour leur patience.

TABLE DES MATIERES

Liste des tableaux
Avant-propos
Introduction

p. 11

Premire partie : partie conceptuelle

p. 15

1. La polyvalence

p. 16

1.1. Dfinition

p. 16

1.2. Les enjeux de la polyvalence

p. 17

1.2.1. Au niveau social

p. 17

1.2.2. Au niveau culturel

p. 18

1.2.3. Au niveau institutionnel

p. 18

1.3. Les limites de la polyvalence

p. 19

1.4. De la polyvalence lemployabilit

p. 20

1.4.1. Dveloppement de lemployabilit

p. 22

1.4.2. Les principes de lemployabilit

p. 23

1.5. Le projet professionnel

p. 24

1.6. Elaboration dune politique interne

p. 25

1.6.1. Dveloppement dune polyvalence sectorise

p. 25

1.6.2. Management de la polyvalence

p. 27

1.6.3. Organisation de la polyvalence

p. 28

1.7. Conclusions au sujet de la polyvalence

p. 29

2. La comptence

p. 30

2.1. Dfinition de la comptence

p. 31

2.2. La comptence individuelle

p. 32

2.2.1. Dfinition

p. 32

2.2.2. Les caractristiques essentielles de la comptence

p. 34

2.2.2.1. La comptence est un savoir agir

p. 34

2.2.2.2. La comptence est finalise

p. 34

2.2.2.3. La comptence est une combinaison de savoirs

p. 35

2.2.2.4. La comptence est contingente

p. 35

2.2.2.5. La comptence est dynamique

p. 35

2.2.2.6. La comptence ncessite une reconnaissance

p. 36

2.2.3. Les diffrentes catgories de comptences

p. 36

2.2.3.1. Comptences savoirs

p. 36

2.2.3.2. Comptences savoir-faire

p. 37

2.2.3.3. Comptences savoir tre

p. 37

2.2.3.4. Comptences motionnelles

p. 37

2.2.3.5. Comptences savoir rsoudre

p. 37

2.2.4. Les diffrents niveaux de matrise des comptences

p. 39

2.3. La comptence collective

p. 41

2.4. Interactions entre les comptences individuelles et collectives

p. 42

2.5. Evaluation des comptences

p. 42

2.5.1. Dtermination des missions requises pour un poste

p. 43

2.5.1.1. Identification des comptences

p. 43

2.5.1.2.Mthodes pour tablir un rfrentiel

p. 43

2.5.1.2.1. Mthodes non structures

p. 43

2.5.1.2.2. Mthodes structures

p. 45

2.5.2. Mthodes dvaluation

p. 45

2.5.2.1. Lentretien dvaluation

p. 46

2.5.2.1.1. Outil dvaluation de la performance

p. 47

2.5.2.1.2. Outil de professionnalisme

p. 48

2.5.3. Attitudes adquates face aux carts

p. 49

3. La mobilit

p. 51

3.1. Dfinition

p. 51

3.2. Les diffrentes formes de mobilit

p. 52

3.2.1. La mobilit verticale

p. 52

3.2.2. La mobilit horizontale

p. 52

3.2.3. La mobilit denvironnement

p. 52

3.3. Les enjeux de la mobilit des infirmires

p. 53

3.3.1. Pour linstitution

p. 53

3.3.2. Pour les infirmires

p. 54

3.3.2.1. Le dveloppement de la communication

p. 55

3.3.2.2. Le dveloppement des capacits

p. 55

3.3.2.3. La satisfaction du travail bien fait

p. 55

4. Conclusions de la partie conceptuelle

p. 56

Deuxime partie : partie oprationnelle

p. 59

1. Prsentation de la dmarche

p. 62

2. Prsentation des rsultats de notre recherche

p. 63

2.1. Dtermination de la population initiale

p. 63

2.1.1. Orientation vers les infirmires gradues

p. 63

2.1.2. Orientation vers les infirmires travaillant sur le site Refuge

p. 65

2.2. Analyse des donnes recueillies au service du personnel

p. 66

2.2.1. Les donnes manant du service du personnel

p. 67

2.2.2. Reprsentation schmatique de la mobilit du CHM

p. 68

2.2.3. Conclusions de lanalyse des donnes

p. 70

2.3. Conception des guides dentretiens

p. 71

2.3.1. Dtermination de lchantillonnage

p. 71

2.3.1.1. Lgende du tableau de synthtisation des donnes

p. 72

2.3.1.1.1. Les critres dexclusions des questionnaires

p. 72

2.3.1.1.2. Dtermination des critres de recueil

p. 72

2.3.2. Le questionnaire

p. 72

2.3.3. Analyse des questionnaires

p. 72

2.3.3.1. Tableau de synthtisation des donnes

p. 73

2.3.3.2. Tableau danalyse des donnes des questionnaires

p. 73

2.3.3.3. Reprsentation des rsultats

p. 73

2.4. Les entretiens

p. 75

2.4.1. Population pour les interviews

p. 75

2.4.1.1. Dtermination de la population choisie pour les interviews

p. 75

2.4.2. Conception du guide dentretien

p. 80

2.4.2.1. Les objectifs et la mthode

p. 80

2.4.2.2. Les questions de linterview

p. 82

2.4.2.3. Guide dentretien

p. 83

2.4.3. Prsentation des rsultats et analyse

p. 84

2.4.3.1. Analyse thmatique

p. 85

2.4.3.1.1. La signification du terme mobilit

p. 86

2.4.3.1.2. La politique de mobilit existante

p. 89

2.4.3.1.3. Les inconvnients de la mobilit

p. 90

2.4.3.1.4. Les intrts de la mobilit

p. 92

2.4.3.1.5. Les facteurs dinfluence de la mobilit

p. 94

2.4.3.1.5.1. Les facteurs favorisants

p. 94

2.4.3.1.5.2. Les facteurs opposants

p. 95

2.4.3.1.6. Les comptences dveloppes

p. 97

2.4.3.1.7. Le rle des infirmiers en chef

p. 100

2.4.3.1.8. La manire dont sest effectue le changement

p. 103

2.4.3.1.9. Recommandations pour la russite

p. 104

2.4.3.1.10. La motivation des infirmires

p. 106

2.4.3.1.11. Les moyens utiliss

p. 107

2.4.3.1.12. La polyvalence vue par les infirmires

p. 109

2.4.3.1.13. Opinions des infirmires

p. 111

2.4.3.1.14. Les inattendus

p. 112

2.4.3.2. Analyse de lnonciation et de lexpression

p. 113

2.4.3.2.1. Synthtisation de lanalyse individuelle

p. 114

2.4.3.2.2. Conclusions

p. 128

3. Perspectives

p. 133

4. Conclusions

p. 135

Annexes

p. 144-157

Bibliographie

p. 159

Index des tableaux :

Tableau 1 : Les infirmires gradues sur le site Refuge

p. 67

Tableau 2 : Les infirmires voulant dvelopper la polyvalence en participant la

p. 77

mobilit interne
Tableau 3 : Les infirmires ne souhaitant pas participer la mobilit interne pour le

p. 78

dveloppement de la polyvalence
Tableau 4 : Profils individuels des infirmires interviewes

p. 85

Tableau 5 : Reprsentation des comptences acquises

p. 99

Avant propos :
Ce travail est le fruit dune remise en question importante. Nous avons effectu une premire
version, qui nous a men dans une situation que nous naurions jamais souhaite vivre. Nous
avons pourtant t contraint de nous rsigner accepter, que notre dmarche initiale ne
correspondait pas un futur Cadre en Soins de Sant. Nos propres comptences ntaient pas
suffisamment dveloppes. Cela nous a vou lchec. Nous avons donc recommenc notre
travail dcriture. La perspective ntait pas trs engageante, les sentiments se mlaient.
Lpreuve ntait pas facile, une relecture critique tait ncessaire. Nous tions forcs de
constater que lchec tait justifi. Ensuite, il a fallu apprendre de nos erreurs et comprendre
les implications quelles ont eues. Nous avons replac nos choix initiaux, nous avons tent, de
faire preuve, de plus de mthodologie. Nous avons gard les ides initiales mais nous nous
sommes dpasse pour pouvoir voluer. Louverture aux autres sest fait dans la foule. Nous
avons envisag dautres pistes. Enfin, lhorizon sest clairci, cest un renouveau, nous
voyons apparatre dautres perspectives Ce travail est une autocritique dune version
antrieure.

INTRODUCTION
10

La socit actuelle volue constamment. Les entreprises doivent faire face de nombreuses
difficults. Dans notre secteur, lhpital doit sadapter des modifications structurelles, des
changements au niveau des normes. Lexigence des patients devient de plus en plus
importante. Les cots de fonctionnement saccroissent. Les revendications du personnel
augmentent proportionnellement lvolution de cette socit, se basant sur le principe de
loffre et de la demande.
En tant que futur cadre en soins de sant, nous nous sommes intresse cette complexit
sociale. Notre formation initiale a mis laccent sur les comptences que nous devions
dveloppes en tant que cadre. Cest naturellement, grce cette sensibilisation initiale, que
nous avons tent de comprendre les enjeux de cette mouvance sociale, sur le dveloppement
des comptences de linfirmire. Une ide principale consistait penser quune adaptation
qualitative et quantitative des effectifs pouvait apporter une solution de choix dans cette
problmatique. Ladaptation de loffre de soins porterait directement sur le dveloppement
des comptences infirmires. Notre raisonnement initial axait notre recherche vers le
dveloppement dune comptence particulire. Celle-ci se dvelopperait grce la mobilit
interne et permettrait en quelque sorte de rpondre adquatement aux exigences du patient.
Cela procurerait aussi une solution aux modifications imposes par le dveloppement de la
socit.
Notre hypothse de recherche consistait se demander si : Une infirmire qui dveloppe ses
comptences en participant une dmarche de mobilit interne, dveloppe une comptence
particulire, qui est la polyvalence .
Dans cette optique, la polyvalence reprsente une comptence permettant de se dvelopper
grce la mobilit interne. La notion que nous souhaitions mettre en avant, tait une capacit
dadaptation un travail vari. Une varit due aux exigences des patients. Mais aussi en
fonction des modifications des charges de travail qui rsultent de nombreux facteurs
(surcharge du taux doccupation, absence de personnel pour raisons diverses, polypathologies
des patients). La mobilit permet le dveloppement de cette polyvalence, qui ferait natre des
perspectives nouvelles, dans lorganisation quotidienne des soins. Nous pensons, entre autres,
au dveloppement dune culture institutionnelle limitant ainsi le cloisonnement des quipes, et
permettant une meilleure adaptation des effectifs aux ncessits relles des units.

11

Nous rflchissons galement une rduction des cots en adaptant loffre de formations aux
besoins rels des infirmires. Nous rvons une utilisation adquate des capacits de chaque
individu. Afin de permettre une prise en charge optimale de chaque patient et de maintenir la
motivation du personnel.
Nous avions constat dans notre pratique professionnelle, que la mobilit interne tait souvent
mal vcue par les infirmires. Les changements de services sont gnralement associs une
rupture avec lenvironnement, occasionnant souvent des remises en question, suscitant bons
nombres dinterrogations. Nos penses les plus profondes reliaient ces lments avec la
sdentarit excessive des infirmires. Nous pensions que la mobilit interne reprsentait la
solution ultime pour sortir les individus de leurs retranchements. Nous tions persuade que
le fait de se rendre dans dautres services diminuerait les rsistances aux changements. Nous
pensions que le dveloppement de la polyvalence permettrait galement de les rduire.
Probablement tions-nous trop empreint de notre exprience personnelle en terme de
mobilit ? Tout ces lments ont fait que nous avions une vision beaucoup trop minimaliste
des enjeux qui se cachent derrire le dveloppement de la polyvalence. Cette optique
restreinte nous a amen faire des erreurs dans nos choix mthodologiques, ce qui a contribu
llaboration dun travail centr sur une ide de base qui ntait pas foncirement mauvaise.
Le problme majeur tait que notre il de professionnel ce moment l, ne permettait pas
deffectuer une dmarche de recherche suffisamment ouverte. Nous avons d apprendre de
nos erreurs et nous remettre en question suite une premire version du travail. Ensuite, nous
avons retrouv une certaine motivation et un nouveau souffle, ce qui nous a permis
deffectuer une autocritique du travail initial. Cette tape dcisive nous a dirig en quelque
sorte vers le dveloppement de notre propre polyvalence. Nous avons dvelopp des
comptences nouvelles. Notre ouverture aux autres, nous a permis de relativiser et de
comprendre nos erreurs. Nous rflchissons enfin en tant que futur cadre en soins de sant.
Les rsistances la mobilit, ainsi que la difficult de dvelopper la polyvalence ne sont pas
uniquement d une logique nombriliste dappartenance un service, ni une gestion des
ressources humaines non cooprative. Certes, lenvironnement joue un rle considrable dans
lquilibre que recherche chaque personne. Nous pensons maintenant quil existe
certainement dautres causes cette rsistance de mobilit. Le dfi consiste comprendre
rellement limplication que peuvent avoir les diffrents niveaux de matrise des comptences
dans le dveloppement de la polyvalence. Une ide initiale avant la refonte du travail se basait
sur le manque de consensus entre les intrts des infirmires et ceux de linstitution. Nous en
sommes au mme constat. Il faut parvenir dvelopper les comptences de ses employs
12

mais pour cela il faut tablir une stratgie claire et raliste qui tient compte des besoins rels
des personnes. Linstitution doit tenir compte de ces besoins et uvrer en collaboration avec
ses diffrents intervenants de manire dvelopper le niveau de matrise des comptences.
Lorsque les besoins individuels seront rellement pris en compte et que des solutions adaptes
seront apportes, linstitution pourra galement retirer des avantages du dveloppement des
comptences de ses collaborateurs. La diversification de celles-ci sera dveloppe. Les
niveaux requis seront atteints ou du moins tenteront de ltre, ce qui permettra le
dveloppement de comptences collectives. De plus, cela offrira une vision raliste des
comptences disponibles au sein de linstitution. La mobilit sera certainement mieux vcue,
car les moyens adapts seront mis disposition pour dvelopper au mieux les comptences de
chacun. Le niveau de polyvalence atteindre sera rellement dfini dans le rfrentiel de
comptences attendues par linfirmire. Les comptences seront dcrites avec prcision ainsi
que le niveau de dveloppement requis. Linstitution aura une vision raliste des comptences
matrises dans lentreprise. Elle connatra les personnes capables de les transmettre. Elle
favorisera les formations auprs des individus nayant pas assez de connaissances pour
pouvoir les dvelopper.
Toutes ces notions doivent tre envisages pour chaque membre de linstitution. Cela prend
du temps et ncessite un investissement humain considrable. Cependant, les bnfices
rsultants dune telle politique de dveloppement des comptences sont trs nombreux. Ils se
rpercutent diffrents niveaux : lindividu se sent motiv et acteur de son dveloppement,
les patients sont pris en charge par du personnel polyvalent, les exigences grandissantes sont
mieux prises en compte. Le dernier niveau concerne linstitution qui dveloppe le potentiel de
ses infirmires mais aussi de ses quipes, grce la transmission de certaines comptences
par les professionnels possdant un niveau dexpertise.
Notre mthodologie de recherche se basera sur deux parties principales. La premire traite les
concepts de polyvalence, de comptence, de mobilit. De cette manire, nous discernons
mieux les spcificits de chaque thme. Cela nous apporte des rponses par rapport aux
relations que certains lments peuvent avoir sur dautres. Cela prcise certaines pistes sur
lesquelles agir en tant que futur cadre de sant.
La deuxime partie est consacre tout dabord, une cartographie de la mobilit interne au
sein du site Refuge . Celle-ci offre une visibilit des mouvements effectus par les
infirmires gradues de ce site. Nous en profitons galement pour effectuer une analyse des
donnes issues du service personnel du CHM concernant cette mme population. Ensuite,
nous analysons des questionnaires, distribus un chantillonnage dtermin laide de
13

critres prcis. Cela nous permettra de dterminer une population cible pour nos interviews.
Enfin, une recherche sera consacre lexploitation de ceux-ci. Cette dernire partie, nous
permettra daborder de manire concrte le sentiment des infirmires par rapport leur
exprience individuelle de mobilit interne. Comme nous lavons dj prcis prcdemment,
nous avons fait des erreurs lors de nos choix initiaux. Nous tenterons tout au long de ce travail
danalyser les raisons qui nous ont pouss les commettre. Nous dvelopperons galement les
consquences de ces choix et les implications que cela a pu induire sur notre travail initial.
Enfin, nous conclurons notre recherche sur bases des lments recueillis tout au long de notre
travail. Nous retirerons des enseignements de nos choix initiaux. Les modifications apportes
lors de la refonte de notre travail nous aurons permis dvoluer personnellement. Ces
diffrents aspects seront abords.
Pour terminer, nous mettrons certaines perspectives laissant dautres possibilits dvolution
possibles.

14

I. Premire partie : partie conceptuelle.

15

1. LA POLYVALENCE.

Dans ce travail, nous mettons lhypothse quune infirmire dveloppe ses

comptences en participant une dmarche de mobilit interne. Cest une comptence
particulire, la polyvalence. Nous allons donc dbuter notre partie conceptuelle en
dveloppant ce premier concept. Nous pensons que la mobilit interne interfre positivement
dans le dveloppement des comptences de linfirmire. Cela lui permet de rencontrer de
multiples pratiques, dobtenir toutes sortes dinformations, de dvelopper ses relations au
travail. Linfirmire qui est mobile, accrot son cercle de connaissances aussi bien dun point
de vue relationnel que professionnel. Cela engendre un dveloppement personnel permettant
une meilleure adaptation la complexit de chaque tche.

1.1. Dfinition.
Le nouveau Petit Robert dfinit la polyvalence comme tant la qualit dune personne qui
a des capacits, des fonctions diverses. Selon DREVET1 : La polyvalence est un lment
muable, volutif et dynamique. Etre polyvalent consiste tre comptent sur des domaines
scientifiques diffrents . La polyvalence reprsente la capacit de sadapter une situation. Il
sagit dun lment qui se modifie, volue afin de permettre la personne dagir de manire
efficace. Le dveloppement de la polyvalence ncessite une remise en cause des cadres de
rfrences traditionnels en entranant une rvision profonde des attitudes et des faons de
concevoir le travail. Elle permet de dvelopper une dynamique dquipe qui stend au niveau
institutionnel. Linfirmire qui accrot sa polyvalence, se situe dans une position dquipe de
sant qui ne se limite plus lunit mais se considre plus largement au niveau de
linstitution. La polyvalence est une capacit dadaptation un travail vari. Il sagit de
dvelopper des comptences spcifiques permettant ladaptation des attitudes et des savoirs
une situation. Le succs du dveloppement de la polyvalence est le fruit dun travail concret
entre les individus et la direction. Les modalits pratiques de mise en uvre du
dveloppement de la polyvalence sont connues de tous. Elles font partie dune politique
interne visant le dveloppement des comptences de chacun. La polyvalence reflte
lexpression dune comptence qui slargit la matrise des techniques dun mtier vers
dautres mtiers. Elle reflte lexpression dune comptence permettant lintgration dune
1

DREVET G., Ladaptation au changement, Gestion hospitalire, fvrier 2000, n 393

16

fonction vers dautres fonctions dautres niveaux. La polyvalence fait partie de

lorganisation du travail ; elle constitue un moyen defficience professionnelle individuelle et
collective. Elle dsigne laptitude dun individu occuper plusieurs postes ou activits au sein
de lentreprise. Elle peut prendre diffrentes formes. La polyvalence verticale concerne le
salari occupant un poste relevant dune qualification suprieure sa qualification initiale. Il
existe la polyvalence horizontale, lindividu occupe diffrents postes qui relvent tous dun
mme niveau de qualification. Et finalement, il y a une polyvalence structurelle qui est lie
lentreprise et son activit.
Nous vous avons parl de la polyvalence en tentant de vous en offrir une dfinition la plus
complte possible. Nous apprenons que cette notion est dynamique, volutive dans le temps.
Nous allons maintenant tenter de cerner les enjeux de la polyvalence. Ils ont des impacts
diffrents niveaux. Voyons cela de manire plus prcise dans le chapitre suivant.

1.2. Les enjeux de la polyvalence.

1.2.1. Au niveau social.

La polyvalence reprsente une capacit dadaptation un travail vari. Cette

possibilit de faire face une situation complexe peut tre envie par dautres infirmires.
Cela peut reprsenter une manire idale de se comporter, et cela peut susciter lenvie de
devenir galement capable dagir de cette manire. La polyvalence est reconnue par les
managers et les infirmires. Elle cre un sentiment de satisfaction qui motive le personnel.
Lindividu polyvalent mobilise ses comptences afin de dvelopper son autonomie. La
polyvalence de linfirmire reprsente un exemple pour beaucoup dindividu. Selon
CHEDEVILLE2 : Linfirmier polyvalent est reconnu par ses pairs, la comptence comprend
la reconnaissance effective par lenvironnement immdiat Linfirmire polyvalente reoit
une certaine forme de reconnaissance par ses collgues, cela reprsente une source de
motivation. La polyvalence fait partie de lorganisation du travail, elle reprsente un moyen
defficience professionnelle individuelle et collective. La polyvalence permet le
dveloppement de lindividu en lui procurant une satisfaction personnelle et en le motivant.
Elle responsabilise. Lindividu se sent plus laise dans certaines situations ce qui lui permet
de spanouir professionnellement et personnellement.
2

CHEDEVILLE P. La mobilit au service de la polyvalence : un enjeu pour le directeur des soins , ENSP,
2002.

17

Nous avons abord un premier enjeu qui se situe au niveau social, mais il peut aussi y avoir
une certaine rvolution culturelle lorsque nous parlons de polyvalence.

1.2.2. Au niveau culturel.

La polyvalence favorise la communication et diminue le cloisonnement entre les services.

Elle ncessite une remise en cause des pratiques, elle favorise le dveloppement de
lappartenance une institution et non plus un seul service. Le dveloppement de la
polyvalence devient une culture dentreprise visant le dveloppement des comptences
individuelles et collectives. La polyvalence amne galement une recherche constante de
dveloppement des savoirs. Il sagit de dvelopper dautres connaissances dans diffrents
domaines, ce qui permet les changes culturels, amliore les changes entre les professionnels
de la sant et cre une synergie de dveloppement des connaissances. Limpact au niveau
culturel est important, il peut y avoir des rpercutions au sein de linstitution, il sagit du sujet
que nous abordons tout de suite.

1.2.3. Au niveau institutionnel.

La polyvalence peut avoir des rpercussions sur le fonctionnement de linstitution.

Elle peut induire des modifications de comportements lorsque il y a un manque deffectifs
notamment en cas de maladie, ou bien encore lorsquil y a une surcharge de travail inattendue.
Linfirmire polyvalente est capable de reprsenter une solution toutes ces problmatiques
journalires. Elle nest pas rfractaire ce genre dides et nest pas contre le fait daller aider
dans dautres services. La polyvalence permet une utilisation adquate des ressources en
fonction de la charge de travail. Il y a concordance entre la qualit du service fourni et les
prestations attendues. La polyvalence est le reflet de llvation des niveaux de comptences
dans lentreprise. Elle ncessite beaucoup dimplication au niveau de linstitution en
soutenant les dmarches de dveloppement de la polyvalence. Les formations, lvaluation et
la rmunration sont des impacts pour lentreprise qui dveloppe la polyvalence. Cela
ncessite un investissement constant de linstitution, afin dviter la mdiocrit. Nanmoins,
ces investissements permettent moyen et long terme daboutir un gain qualitatif tant au
niveau des soins quau niveau de la motivation du personnel. En effet, linfirmire
polyvalente qui est sollicite pour aider dans une unit, est dune certaine manire mise en
avant car il sagit de la personne capable dapporter une solution ponctuelle un certain
18

problme. Elle bnficie ce moment dune reconnaissance sociale de la part des autres qui
vont recevoir son aide. De plus, elle se dveloppe encore au niveau culturel en abordant
dautres situations prcises, et permet dapporter une solution efficace lors dune situation qui
ncessite une rflexion au niveau des pouvoirs dcisionnels de linstitution.
Cependant, hormis ces diffrents enjeux que nous venons daborder, il existe galement
certaines limites.

1.3. Les limites de la polyvalence.

La capacit de sadapter une situation est une comptence demandant un

investissement individuel. Il sagit de mettre en uvre une stratgie permettant une rponse
adquate lorsque lindividu est confront une difficult dans le travail. Pour cela, il est
important de bien connatre ses forces et ses faiblesses. De cette manire, ladaptation en est
facilite, lindividu sait parfaitement les points sur lesquels il possde certaines lacunes.
Linfirmire polyvalente fait preuve dune remise en question constante. Elle est capable de
mettre en uvre diverses connaissances afin de faire face une situation prcise. Elle sera
capable de sadapter mais aussi de tirer des enseignements de ses expriences, de manire
voluer constamment. Le dveloppement de la polyvalence, ncessite beaucoup
dinvestissements. Nanmoins, le plus important semble donc, tre limplication individuelle
de linfirmire. Il sagit dune dmarche volontaire, qui a besoin de soutien institutionnel pour
trouver un rythme et permettre une certaine rgularit dans son dveloppement. Il faut donc
une implication conjointe entre linstitution et linfirmire afin de dvelopper un axe commun
de dveloppement de la polyvalence. Selon un article3 : La polyvalence ne simpose
pas. , ne constitue en rien une obligation pour la structure ou pour lensemble des
individus qui en font partie.

Ltablissement dune nouvelle politique au sein de

lorganisation implique une certaine lourdeur dapplication. Le caractre phmre de la

situation est indniable. La ncessit de repenser et de retravailler est fastidieuse. Le caractre
dcourageant est indniable. Le risque majeur est de voir disparatre ce projet cause de la
lourdeur de lapplication. Ceci implique ltablissement dune politique de dveloppement de
la polyvalence en dfinissant les moyens, les objectifs, et les attentes de manire fixer
clairement les limites organisationnelles et linvestissement individuel que cela requiert.

Revue RH et management, Mettre en place la polyvalence, mai 2003.

19

Le soutien institutionnel doit permettre de maintenir la motivation de son personnel

qui est en qute de dveloppement de sa polyvalence. Il ne sagit pas de baisser les bras ds la
premire difficult rencontre. Il faut poursuivre ce cheminement de remise en question.
Lindividu ne peut tre laiss orphelin dans une dmarche de progression professionnelle
aussi idale que celle de linfirmire polyvalente. Linstitution qui a la chance davoir des
infirmires avec un potentiel pour le dveloppement de la polyvalence, et surtout lenvie
dapprendre, se doit de lentretenir en soutenant ces dmarches et en tant lcoute de ces
besoins et difficults rencontres. Il est primordial dtre l, pour soutenir lenvie dvoluer
mais il ne faut surtout pas imposer le dveloppement de la polyvalence. Cela doit tre un
lment prsent ds le dpart chez linfirmire et si cela nest pas le cas, il faut pouvoir en
tenir compte car une polyvalence impose peut avoir des rpercutions ngatives sur une
quipe. La limite ultime ne pas dpasser est de placer lindividu dans une situation au dessus
de ses capacits, c'est--dire en quelque sorte insurmontable, au risque de le dmotiver et
daller lencontre de tous les enjeux de la polyvalence. La motivation est un lment quil
faut maintenir, entretenir, stimuler. Il est important de dceler cet lment rapidement, car il
sagit de personnes qui ont peut-tre un potentiel de dveloppement demployabilit ce qui
dmontre des capacits daller de lavant et aussi danticipation. Lentreprise se doit
danticiper car elle est dpendante de facteurs extrieurs lui imposant une telle dmarche. Par
contre, un individu travaillant dans une institution ne le doit pas forcment. Lorsque cette
notion est prsente chez lindividu cela tmoigne dune relle volont de dpassement de soi.
Certaines infirmires polyvalentes peuvent avoir du potentiel qui leur permet danticiper et de
sinscrire dans une perspective future. A ce niveau, il y a dautres facteurs qui interviennent,
et qui induisent cette anticipation, cest ce que nous allons tenter de dvelopper dans le
chapitre suivant.

1.4. De la polyvalence lemployabilit.

Avant dentrer dans le vif du sujet, il faut dtailler les lments qui nous ont
interpells et qui nous ont fait nous intresser ce terme demployabilit. Il ne sagit pas dun
concept supplmentaire dvelopper mais bien de comprendre rellement ce qui se lit dans la
littrature au sujet de la polyvalence. Dans les livres consults dans le cadre de notre
recherche, nous retrouvons souvent le terme employabilit . Nous nous sommes demands
sil nexistait pas un corollaire entre la polyvalence et lemployabilit. A ce stade de nos
recherches, nous ne faisons pas bien la diffrence entre ces deux termes et nous nous

20

demandons sils ne veulent pas dire la mme chose. Cest la raison pour laquelle, nous avons
dcid de dtailler lemployabilit afin de le distinguer de la polyvalence, de manire viter
un amalgame dans notre recherche conceptuelle. Selon ROUAULT, DRUGMAND,
MATTIO4, lemployabilit est la capacit dun individu semployer, au mieux de ses
gots, de ses talents, et de ses intrts, ici, l ou ailleurs . Le terme demployabilit a
longtemps t associ, de faon pjorative, selon ces mmes auteurs, aux suppressions de
postes, licenciements collectifs et reclassements. Cette origine ngative provient du 19 sicle
en Angleterre, lorsque lemployabilit permettait de distinguer les employables c'est-dire ceux que lon pouvait faire travailler, des indigents autrement dit ceux que lon devait
aider.

Actuellement,

ces

auteurs

poussent

le

dveloppement

de

la

dfinition : lemployabilit, cest le processus de dveloppement et dactualisation continus

des comptences, connaissances et attitudes dune personne lui permettant davoir un emploi
ou dtre dans une dynamique de recherche ou dvolution demploi, dans les meilleures
conditions possibles, pour elle-mme, pour son ou ses employeurs et pour la collectivit en
gnral. Toujours plus loin dans la dfinition selon ces mmes auteurs : Lemployabilit
permet danticiper les volutions en dveloppant ses comptences professionnelles et
personnelles afin de sadapter lvolution de la socit . Lemployabilit demande donc
une bonne connaissance de son niveau de comptences. Les formations restent le meilleur
moyen de maintenir un niveau de comptences lev. Elles offrent galement la possibilit de
complter certaines comptences. Lemployabilit ncessite galement de savoir voluer
temps, et dtre capable de dvelopper son rseau professionnel. Le terme demployabilit
ajoute peut-tre une notion plus gnrale de dveloppement des comptences, il apparat la
notion de projet professionnel. Lindividu qui dveloppe son employabilit, dveloppe sa
polyvalence et il sinscrit dans une dmarche pro-active de rflexion sur son parcours
professionnel. Il sagit dune dmarche de dpassement du seuil de polyvalence qui stend
aux comptences qui ne sont pas encore acquises mais qui sont susceptibles de devenir
indispensables dans le futur. Il y a notion de march du travail et plus uniquement de
linstitution. Lindividu se projette lui-mme dans une dmarche personnelle denrichissement
de ses connaissances. Il y a un processus danticipation dacquisition des comptences.
Lemployabilit est issue de la polyvalence de lindividu. Cela lui permet davoir une vision
raliste de son parcours professionnel et de dvelopper une multi polyvalence. Lindividu
dveloppe une polyvalence au sein de son institution mais il sinscrit galement dans une
4

ROUAULT. F, C. DRUGMAND, L. MATTIO, employabilit et flexscurit, La Plaine Saint-Denis, afnor

ditions, 2008, p.4.

21

dmarche constante de dveloppement personnel, permettant une vision beaucoup plus

tendue des attentes du march du travail. Encore selon ROUAULT, DRUGMAND,
MATTIO5 : lemployabilit est un moyen danticiper les volutions en maintenant un
niveau oprationnel, la fois ses comptences professionnelles et personnelles, en adaptant
son esprit et ses rflexes aux nouvelles donnes du march, en construisant son projet
professionnel dans le sens de la prennit et de lvolution du monde. Cela lui permet de
dvelopper une stratgie durable et individuelle de projet professionnel. Selon DEJOUX6, il
existe plusieurs formes demployabilit qui varient en fonction du secteur dactivit, du
niveau intersectoriel, du bassin demploi, de lentreprise, des filiales ou des prestataires de
lentreprise.
Ces quelques notions abordes brivement, permettent dclaircir la perception que
nous avons de ces deux termes. Nous comprenons mieux les astuces qui se cachent derrire
ces deux concepts. Nous approchons maintenant la manire dont se dveloppe lemployabilit
chez les individus. Ce qui va nous permettre de reprer les candidats possdant ces capacits
danticipation tmoignant dune probabilit future de dveloppement de la polyvalence.

1.4.1. Dveloppement de lemployabilit.

Il sagit dadopter un processus de dveloppement et dactualisation continu des

comptences, connaissances et attitudes. Selon ROUAULT, DRUGMAND, MATTIO7,
lemployabilit consiste rflchir son parcours professionnel, ce quil a t, ce quil
est, ce quil devrait idalement tre . Il sagit danalyser son propre cheminement
professionnel et den tirer des conclusions permettant de continuer voluer en terme de
comptences. Se mettre dans une disposition desprit qui permette daccrotre ses
comptences en se formant aux techniques et aux savoirs. La mconnaissance est la plus
grande difficult surmonter. Il peut sagir dune mauvaise valuation de ses capacits
dadaptation et dapprentissage. Dans ce cas, le dveloppement des connaissances peut
savrer insurmontable et la peur de ne pas y arriver peut devenir un obstacle considrable. Il
est ncessaire de rflchir sur ses capacits relles de dveloppement des connaissances et
danalyser de manire trs raliste la situation actuelle. La diffusion de linformation permet
dagir de manire adquate. Louverture lautre et la recherche dinformation sont des
5

ROUAULT. F, C. DRUGMAND, L. MATTIO, employabilit et flexscurit, La Plaine Saint-Denis, Afnor

ditions,2008, p.6.
6
DEJOUX C., Gestion des comptences et GPEC, Dunod, 2008, p.85.
7
ROUAULT. F, C. DRUGMAND, L. MATTIO, op. cit., p. 43.

22

lments importants. Une difficult supplmentaire rside dans lutilisation positive des
expriences passes. Toujours selon ces mmes auteurs8: Capitaliser sur ses expriences
russies et tirer profit des checs ou des manques de russite en sinterrogeant sur sa
responsabilit personnelle. Etre capable de faire le point sur ses expriences et en retirer les
lments favorables au dveloppement de son employabilit. Il sagit de prendre conscience
que rien nest jamais acquis et que toute russite ncessite des efforts. Nous connaissons un
peu mieux ce concept demployabilit. Approchons les principes spcifiques, de manire
encore mieux reprer ce potentiel tmoignant dune volont de dpassement de soi en
sinscrivant dans une optique anticipative du dveloppement des comptences.

1.4.2. Les principes de lemployabilit.

Linfirmire souhaitant dvelopper son employabilit doit dabord matriser certains

lments relatifs au poste afin de pouvoir satisfaire aux exigences de celui-ci. Ensuite, il
importe de possder une capacit de remise en question, dadaptation, ainsi que la volont
dvoluer, de se former et de sadapter. Elle rflchit son parcours professionnel, ce quil a
t et ce quil devrait idalement devenir. Elle se tient au courant des futures demandes
possibles en terme de comptences. Pour cela elle se renseigne et collecte des informations
fiables. Linfirmire est lactrice principale de son projet professionnel. Il lui appartient de se
construire une identit possdant le mental suffisant pour laborer une dmarche avantgardiste en dveloppant sa capacit dauto motivation. Le capital demployabilit dune
infirmire lui permet de mieux sadapter la fluctuation en matires de comptences
ncessaires relatives un poste. Une dmarche de dveloppement de ses connaissances et de
ses comptences lui permet davoir une vision claire et objective de la situation actuelle. Elle
se place dans une logique de mise jour constante de ses comptences en vitant
limmobilisme afin de rester concurrent sur le march du travail. Linfirmire dveloppant
son employabilit est capable de dtecter lvolution des comptences bien avant que cela lui
soit signifi par son employeur car elle se tient au courant de lvolution de la socit. Elle se
forme aux techniques et aux savoirs les plus demands lavenir. Il y a une part importante
danticipation. Cette dmarche dveloppe la polyvalence de celle qui la pratique.
Actuellement, linfirmire acquire des comptences qui sappliquent un poste quelle sera
susceptible dexercer toute sa carrire. Elle dveloppe continuellement celles-ci afin de
8

ROUAULT. F, C. DRUGMAND, L. MATTIO, op. cit., p. 43.

23

rpondre de manire satisfaisante aux missions et aux enjeux imposs par lentreprise. Celleci devant anticipe afin de faire face lvolution rapide de la socit. Dans un tel contexte
dvolution constante, lentreprise se doit de stimuler le dveloppement des comptences des
diffrents acteurs en leur donnant les moyens de se former. Cependant, cest linfirmire la
responsable finale de son propre devenir professionnel. Chacun est responsable titre
individuel de son volution professionnel. Lentreprise doit, quant elle, accompagner et
conseiller. Cette dernire offre la possibilit de baliser lavenir professionnel de linfirmire
de manire progresser dans les domaines pour lesquels elle prouve un besoin dvoluer.
Cette possibilit est donne lemploy et son employeur dchanger et de partager
propos de son projet professionnel et aussi de recueillir des conseils et des suggestions pour
permettre une relle progression. Le dveloppement de lemployabilit dun individu passe
par llaboration de son projet professionnel.
Nous abordons dans le point suivant les diffrents aspects sy rapportant afin de
percevoir limportance dune telle dmarche dans le dveloppement des comptences.

1.5. Le projet professionnel.

Linfirmire possdant des capacits de dveloppement de sa polyvalence fait preuve

dun besoin incessant dapprendre et dvoluer. Il sagit dune infirmire qui connat
parfaitement sa situation actuelle en terme de comptences et qui sinscrit dans une
dynamique dvolution de celles-ci. Pour cela, elle envisage son projet professionnel pour
atteindre des objectifs clairs. Elle se fixe un horizon de perspectives envisager, elle sinscrit
dans une dynamique de dveloppement de ses comptences lui permettant de devenir
polyvalente. Elle sauto motive en se fixant des buts atteindre. Elle ne se repose pas sur ses
acquis, elle perptue le dveloppement de soi en ayant des perspectives davenir. Le
dveloppement dun projet professionnel se fait en respectant certaines tapes essentielles.
Tout dabord, il sagit de prendre conscience du niveau rel de comptences que lon possde.
La ncessit de faire une sorte dtat des lieux des expriences acquises sur les plans
professionnel et personnel. La connaissance exacte de ses motivations, de ses forces et
faiblesses ajoute une valeur inestimable cette dmarche de dveloppement du projet
professionnel. La construction de ce projet professionnel dmontre la capacit de lindividu
participer une dmarche pro-active de dveloppement de ses comptences. Ensuite, la
dtermination des aptitudes professionnelles clarifie la situation actuelle au niveau de la
matrise des comptences, elle reprsente la possibilit davoir une vision objective de la
24

situation professionnelle du travailleur en essayant de reprer les atouts de celui-ci mais

galement les obstacles ou les freins. De cette faon, lindividu est conscient de ses capacits
relles et il connat les difficults quil risque de rencontrer.
Suite ces premiers lments, il dtermine lvolution quil souhaite donner sa
carrire professionnelle. Il met des souhaits par rapport son devenir, et dmontre ses
aptitudes et sa motivation propos de lvolution quil veut donner son parcours
professionnel. Le manager permet une adquation entre les besoins de lindividu et les
volutions des mtiers de lentreprise. Il oriente son personnel par rapport aux volutions
probables. De plus, il a la capacit de fournir les moyens matriels de dvelopper des
comptences supplmentaires. Le projet professionnel permet donc la dtermination des
forces et des faiblesses de lindividu afin dlaborer un projet raliste et ambitieux. Il est
ncessaire de faire un tat des lieux de ses comptences et de ses attentes, de se fixer des
objectifs concrets. Il sagit de ragir adquatement aux sollicitations du march, en
rationalisant ses efforts et son nergie afin de suivre son objectif initial qui donne de la
cohrence au parcours professionnel de lindividu. Le dveloppement de la polyvalence passe
par la clarification de la situation effective de linfirmire afin de dterminer prcisment les
lments sur lesquels il est utile dagir. Lentreprise peut aussi intervenir dans le
dveloppement de la polyvalence comme elle le fait dans llaboration du projet
professionnel. Elle peut donner des moyens et des conseils afin de faciliter cette recherche de
dveloppement de son personnel. Cest ce que nous approchons dans le chapitre suivant.

1.6. Elaboration dune politique interne.

1.6.1. Dveloppement dune polyvalence sectorise.

Il sagit de crer un sentiment dappartenance une discipline et non un service

particulier. Le dpassement du cadre dun service vite le cloisonnement et favorise les
changes entre professionnels. Les infirmires dune mme institution possdent un niveau
diffrent de professionnalisme. Les changes entre les services leur permettent de se rendre
compte de ces diffrences. Une infirmire peut possder un niveau de matrise diffrent pour
certaines activits. Elle a un niveau de professionnalisme lev et possde les comptences
requises pour devenir experte sur les comptences pour lesquelles elle dveloppe un niveau
dautonomie. Elle peut galement avoir les comptences mais ne pas possder un niveau
suffisant de matrise pour devenir experte. Dans ce cas prcis, elle poursuit ses efforts pour le
25

devenir dans un certain domaine ou alors elle soriente dans un autre secteur qui requiert les
comptences similaires que celles quelle possde actuellement. Dans le cas dune infirmire
ne possdant pas les comptences pour prendre son poste en main de manire autonome, la
fixation dobjectifs et le suivi de lvolution de lacquisition des comptences se rvlent les
moyens les plus opportuns pour gagner en autonomie rapidement. Le rle du manager est de
faire progresser chaque infirmire dans lascension des comptences en fonction de la
motivation et du niveau de chacun. Les changes entre les services permettent dinitier une
culture de la polyvalence qui dveloppe au maximum les diffrents niveaux de comptences.
Les changements de services dveloppent une polyvalence dans linstitution et pas
uniquement dans un service. Le gain dune telle opration a une rpercussion sur lensemble
de lentreprise. Cela dveloppe des comptences transversales et cre une synergie entre les
services. Cependant prparation cette polyvalence est ncessaire, en favorisant les priodes
dapprentissages dans les diffrents services afin de crer un climat ludique et serein pour les
infirmires. Elles diversifient leurs pratiques au sein des diffrents services dun mme
secteur et deviennent polyvalentes dans une discipline et non plus uniquement dans un service
spcifique. Lenjeu dune telle dmarche est important et en mme temps trs dlicat. Les
infirmires peuvent se sentir incapables de matriser toutes les comptences ncessaires et un
sentiment de malaise peut natre, sil ny a pas le soutien actif de linstitution.
Etre polyvalent cest faire preuve dune continuelle adaptation, pour cela il est ncessaire
davoir un niveau suffisant pour tre vritablement oprationnel et ne pas faire uniquement
de l peu prs 9. Comme dcrit plus haut, le manager un rle primordial. Il fixe les
objectifs avec lindividu en tenant compte du niveau et de la motivation de celui-ci. Il sagit
dune alliance pour avancer dans le cheminement de la polyvalence. Cette stratgie privilgie
les avantages de linfirmire car les objectifs sont ralisables. De plus, pour lentreprise, il
sagit dune dmarche accroissant le degr de matrise des comptences.
Nous poursuivons notre recherche en abordant plus prcisment le rle du manager
dans le dveloppement de la polyvalence de manire comprendre les enjeux reposant sur ses
paules.

Revue RH et management, Mettre en place la polyvalence, mai 2003.

26

1.6.2. Management de la polyvalence.

Les managers sont les garants de la matrise des comptences ncessaires au

dveloppement de la polyvalence de leurs infirmires au sein dun mme secteur. Ils
possdent les moyens dvaluation afin de situer le niveau rel de comptences. Les
valuations sont des outils prcieux permettant danalyser conjointement avec linfirmire, les
efforts fournir pour progresser, vers une politique de dveloppement de la polyvalence.
Nous voulons relever limportance de lvaluation du personnel en se basant sur des
rfrentiels de comptences pour chaque secteur. Les comptences attendues par secteur sont
tablies et il ny a plus dambigut sur ce qui est rellement ncessaire de matriser. Une
dmarche de transparence, cre un climat serein et de confiance entre linstitution et les
infirmires.
Le rle du manager se rvle primordial car il lui appartient de donner les moyens et
de soutenir le dveloppement des comptences de son personnel. Le diagramme de
polyvalence dune entreprise tablit clairement les comptences qui disponibles. LECOEUR
E.10 crit sur le diagramme de polyvalence: il fournit une reprsentation au plus juste du
portefeuille de comptences disponibles, facilite lidentification des besoins de dveloppement
et oriente

les prises de dcisions en matire daffectation, de dveloppement de la

polyvalence, de transfert de comptences, daccroissement des comptences ou de

remplacement . Le manager est responsable du dveloppement de ses partenaires. Il lui
appartient de motiver son personnel, de fixer des objectifs ralistes, dvaluer afin de rpartir
au mieux les comptences au sein de lentreprise. Ladaptation du manager est individuelle et
tient compte de la spcificit de chacun. Chaque dveloppement de comptences sera
spcifique et objective clairement entre le manager et linfirmire. Cette tape est importante
pour linfirmire car elle lui permet davoir un soutien considrable de son suprieur
hirarchique, qui joue rellement son rle de conseiller et de support stratgique garantissant
le maintien de la motivation de son personnel.
Pour lentreprise, il existe un avantage considrable qui consiste crer une relation
de confiance entre les cadres et les infirmires, celle-ci fidlise le dveloppement des
comptences au sein de lentreprise et vite les fuites de potentiel lorsque linfirmire ne se
sent pas bien dans une structure qui ne lui permet pas de spanouir de manire optimale. De

10

LECOEUR E., Gestion des comptences, le guide pratique, De Boeck,Bruxelles,2008, p.120.

27

plus, cela permet davoir une reprsentation beaucoup plus relle des comptences
disponibles au sein de linstitution.
Dans ce point, nous avons abord limportance des relations entre les infirmires et les
cadres et aussi les qualits ncessaires pour soutenir des dmarches de dveloppement de la
polyvalence. Nous allons maintenant approcher les moyens plus pratiques daider au
dveloppement de la polyvalence. Il appartient aussi aux cadres de rflchir aux amliorations
effectuer afin de faciliter ladhsion du personnel une dmarche de dveloppement de la
polyvalence.

1.6.3. Organisation de la polyvalence.

Une organisation homogne des pratiques au sein dun mme secteur favorise une
adaptation rapide. Chaque acte technique est protocol par linstitution et chaque infirmire
est tenue de respecter ce protocole. Les protocoles institutionnels sont tablis de manire
claire et prcise, ils sont connus de tous. Leur connaissance est value par le manager lors de
la pratique quotidienne. De cette manire, chaque individu possde les mmes bases, il ny a
plus de diffrence dans lexcution de la tche en fonction du service. Il existe simplement
une diffrence dans le niveau de matrise. Ladaptation des modes de fonctionnement diminue
le stress li au changement de service. Pour se faire, il faut mettre en place des outils
communs comme la planification des soins, lharmonisation des protocoles, standardisation
des rangements, Les documents utiliss sont les mmes dans chaque service et chacun
connat la manire correcte de les remplir. Le fonctionnement des services est galement
uniformis en fonction des plages horaires : tour de soin, distribution des mdicaments,
Les managers dtiennent les capacits de faire participer les infirmires la mobilit
en dveloppant des axes semblables entre les diffrents services dun mme secteur. Le but
est de diminuer les diffrences fonctionnelles des services qui augmentent la sensation de
stress li au manque dinformation. Tout est mis en uvre pour diminuer au maximum
limpact des lments extrieurs afin de dvelopper au mieux la polyvalence des infirmires
dun mme secteur.

28

1.7. Conclusions au sujet de la polyvalence.

La polyvalence reprsente la comptence de quelquun possdant des capacits lui

permettant de sadapter des situations diverses. Il sagit dun lment volutif dans le temps,
jamais acquis vie et qui induit une adaptation des attitudes et des savoirs. La polyvalence
peut reprsenter un modle pour certain lorsquelle apporte un dveloppement individuel
enrichissant, permettant une rpercussion directe sur le travail quotidien, notamment en
dveloppant une autonomie et une motivation dans le travail, suscitant ladmiration des
autres. La polyvalence reprsente un moyen de dveloppement des pratiques en diminuant le
cloisonnement des units, en privilgiant les changes.
La polyvalence ncessite le dveloppement de certaines rgles de bon fonctionnement
afin de dterminer clairement les objectifs poursuivis. De cette manire, nous vitons de
fonctionner dans lamateurisme et crons un climat de confiance et de satisfaction au travail.
Le travail se fait conjointement en respectant les besoins du travailleur mais aussi en tentant
dapporter des solutions aux difficults institutionnelles relatives au manque de personnel, aux
maladies, la dmotivation du personnel, La polyvalence peut tre un lment de
dveloppement individuel et collectif mais il faut une dmarche individuelle de
dveloppement des comptences et le souci organisationnel de fournir les moyens dy arriver.
Au niveau individuel, il est important davoir une motivation dans le travail et lenvie
de progresser, la capacit de se remettre en question. Au niveau institutionnel, une dfinition
des comptences essentielles est requise pour chaque service ainsi quun listing des
comptences spcifiques en insistant sur les diffrents niveaux de matrise. Le rle du
manager est important car il est en premire ligne pour aider son personnel dans cette tche,
pour laider tre comptent dans diffrents domaines.
Nous allons donc dvelopper le concept de comptences dans le chapitre suivant afin
de mieux cerner les diffrents lments sy rapportant.

29

2. LA COMPETENCE.
Le terme comptence est souvent utilis dans le management. Il est rgulirement
utilis dans la constitution de grilles, permettant dtablir avec prcision un rfrentiel de
comptences ncessaires un certain poste. Cependant la tche nest pas facile car il sagit
dun concept difficile dfinir. Il peut y avoir des variabilits en fonction des personnes qui
lemploient. En effet, nous parlons souvent daptitudes, de traits de personnalit, de
comptences, comme tant des paramtres selon lesquels les individus diffrent entre eux.
Ces mots ont souvent un sens imprcis dans le langage populaire pourtant ils ont une
signification prcise en psychologie. Nous tentons de faire la lumire sur ces diffrents
lments afin de mieux comprendre le concept de comptence.
Selon LEVY-LEBOYER11, les aptitudes et traits de personnalit permettent

de

caractriser les individus et dexpliquer la variance de leurs comportements dans lexcution

de tches spcifiques tandis que les comptences concernent la mise en uvre intgre
daptitudes, de traits de personnalit et aussi de connaissances acquises, pour mener bien
une mission. De ce point de vue, les comptences reprsentent une catgorie spcifique de
caractristiques individuelles, qui ont un lien

avec les valeurs et les connaissances de

lindividu. Les comptences ne peuvent pas se dvelopper si les aptitudes requises ne sont pas
prsentes. Elles se rfrent des tches ou des situations de travail et sont le reflet de la
manire dont lindividu traite ces diffrentes missions. Il sagit dun ensemble de conduites
organises, au sein dune structure mentale, elle aussi organise, relativement stable et
mobilisable la demande. La diffrence entre les connaissances relatives une tche et les
comptences se situe dans lexprience et la matrise relle de cette tche qui sobtient au fur
et mesure du travail. Les comptences sont donc lies une activit donne, elles peuvent
aussi couvrir un ensemble dactivits. Elles rsultent de lexprience et sont le fruit de
larticulation des savoirs de lindividu. Chaque individu atteint un certain niveau de
comptences, celui-ci peut varier dune personne lautre. Une variation dans le temps
dacquisition de cette comptence dpend de la mise en relation des diffrentes aptitudes
requises. En effet, les aptitudes ncessaires au cours dune phase dapprentissage changent au
fur et mesure du droulement de celle-ci.

11

LEVY-LEBOYER C., La gestion des comptences, Clermond-Ferrand, Edition Eyrollles, 2009, p. 21-24.

30

Au dbut lindividu mobilise les fonctions intellectuelles lui permettant de structurer la

ralit, de construire des relations et dimaginer des stratgies, il met au travail toutes ses
aptitudes intellectuelles car il ne connat pas encore la tche effectuer.
Ensuite lindividu acquiert son niveau optimal dexcution. Il ne mobilise plus autant ses
aptitudes intellectuelles, il dveloppe une forme dautomatisation, permettant daccrotre
certaines aptitudes spcifiques et de rduire lappel au contrle cognitif. Lorsquune tche se
reproduit, il y a une automatisation qui se dveloppe, lindividu ne doit plus rflchir sur la
tche effectuer, il le fait sans mobiliser ses connaissances intellectuelles. Notons ici que
certains natteignent jamais la phase dautomatisation lorsque la tche est complexe. Lors de
lacquisition des comptences, les aptitudes intellectuelles et les capacits cognitives ont un
rle central. Lorsquune tche devient automatise, des aptitudes spcifiques sont requises,
elles permettent le dveloppement de comptences prcises. Lorsquune tche nest pas
routinire, elle demande constamment lutilisation des aptitudes mentales. Le dveloppement
des comptences est donc un processus requrant des capacits initiales mais aussi un travail
constant de coordination entre les diffrentes facults de lindividu.
Nous avons tent, dans le chapitre suivant, de dfinir ce concept en abordant plusieurs
approches diffrentes. De cette manire, nous comprenons mieux les subtilits relatives ce
concept complexe.

2.1. Dfinition de la comptence.

Le Nouveau Petit Robert dfinit le terme de comptence comme une connaissance

approfondie, reconnue, qui confre le droit de juger ou de dcider en certaines matires : art,
capacit, qualit, science. Deux sens sont attribus au mot comptence : la lgitimit dune
personne ou dune instance, dcider ou juger dun fait (comptence au tribunal) ; les
capacits reconnues dune personne en telle ou telle matire relies aux connaissances
acquises. De cette manire, la comptence dun individu lui est attribue par le droit ou par le
savoir. Sandra BELLIER12 dit : La comptence permet dagir ou de rsoudre des problmes
professionnels de manire satisfaisante, dans un contexte particulier, en mobilisant diverses
capacits de manire intgre . En dautres mots, la comptence permet de ragir de manire
adquate une situation donne, en mobilisant ses diffrents savoirs. Il sagit de laisser

12

BELLIER S., La comptence. Paris, Edition Dunod, 1999.Trait des sciences et des techniques de la
formation.pp12

31

sexprimer son savoir, son savoir-faire et son savoir- tre dans une situation professionnelle
particulire.
Pour WOODRUFE 13, la comptence se rfre une des sries de comportements quil faut
adopter pour accomplir les tches et les missions dun poste avec comptence . Les
comptences sont le fruit des qualits individuelles et des missions accomplir. Il sagit du
lien permettant de se comporter de manire adquate face une situation professionnelle
donne. Selon LEVY-LEBOYER14, les comptences diffrent des aptitudes et des traits de
personnalits qui sont des caractristiques individuelles. Elles ncessitent la prsence de
qualits spcifiques et le passage par des expriences formatrices pour se dvelopper. Elles
sont issues des comportements mis en uvre pour accomplir efficacement les missions qui
constituent un emploi. Les comptences ont une dimension professionnelle. Elles sont le fruit
du savoir, dune srie de comportements et de qualits individuelles qui permettent de
dvelopper des aptitudes rsoudre une tche qui se rapporte au travail. Lacquisition des
comptences varie en fonction des individus car ce processus fait appel leurs aptitudes
intellectuelles et varie en fonction de la complexit de la tche effectuer. Il sagit des raisons
qui nous amnent aborder la comptence individuelle et ces caractristiques spcifiques. De
cette faon, le processus individuel de dveloppement des comptences sera abord de
manire claire, ce qui permettra den percevoir toutes les subtilits et de mieux comprendre
les difficults qui reposent sur les paules de chacun.

2.2. La comptence individuelle.

2.2.1. Dfinition.

La comptence individuelle est la combinaison dun ensemble de connaissances, de

savoir-faire et daptitudes qui dans un contexte donn, permettent daboutir un niveau de
performance attendu et valid. Il sagit dune pratique (comportement ou action) observable et
mesurable, reproductible au fil du temps, issue de la mise en uvre pertinente et volontaire
dun ensemble de savoirs et daptitudes permettant datteindre un rsultat dfini dans un
contexte donn. En psychologie, les travaux de MC CLELLAND cit par DEJOUX15 ont

13

WOODRUFE. C. Assessment centres: identifying and developing competences, 2dition, Londres, 1993.
LEVY-LEBOYER C .op. cit., p. 31.
15
DEJOUX C., Gestion des comptences et GPEC, Dunod, 2008, p.10.
14

32

prsent la comptence comme un ensemble de savoirs, capacits, comportements, traits de

caractre et motivations dun individu .
Dans une approche comportementale, les comptences sont dcrites comme des
qualits personnelles telles que linitiative, la persvrance, la crativit, lesprit critique, le
contrle de soi, la confiance en soi, . La comptence est influence par le contexte dans
lequel elle sexprime. En effet, la comptence svalue par rapport une situation de travail
particulire, en fonction des moyens qui sont mis disposition. Une mme comptence peut
arriver des rsultats diffrents en fonction des contextes dans lesquels elle volue. Pour que
lon dise dune personne quelle soit comptente, elle doit tre capable dorganiser et de
mobiliser ses ressources personnelles afin de grer une situation professionnelle, ncessitant
certaines exigences de manire atteindre un rsultat dfini. La comptence est donc lie
laction. Elle permet dagir et cest dans laction quon la dtecte. Elle est lie une situation
professionnelle donne et se caractrise par les savoirs qui la constituent. La comptence est
davantage un processus quun tat.
En

sociologie du travail

la comptence est dfinie comme un processus

dapprentissage continu. On nest jamais comptent vie, cest pourquoi dans lentreprise, la
gestion des comptences valorise les actions de formation. Lintelligence est la base de
lacquisition des comptences. Pour dvelopper son niveau de comptences, lindividu fait
appel ses connaissances intellectuelles et la capacit de mise en uvre de celles-ci. Lors
des formations, lindividu dveloppe son potentiel intellectuel, il dveloppe des comptences
spcifiques qui sont ncessaires dans le cadre de son activit professionnelle. La validation
des comptences est toujours dlimite dans le temps contrairement au diplme qui est
possd vie. Le diplme est le garant de la possession daptitudes essentielles une certaine
activit professionnelle. Par contre, le dveloppement des comptences est un processus qui
demande une capacit dadaptation qui dpend de chacun. Les aptitudes intellectuelles sont
source de dveloppement personnel lors de lexercice dune activit professionnelle.
Lindividu doit tre capable de tirer parti de son exprience. Le processus de dveloppement
des comptences dpend de la capacit de lindividu utiliser ses connaissances acquises lors
de son apprentissage, il sagit des comptences essentielles, tandis que lorsque lindividu
dpasse le stade de formation, il dveloppe des comptences spcifiques relatives une
activit de travail. Les comptences sont le fruit de lexprience, elles sobtiennent lorsque les
aptitudes et les traits de personnalit adquats sont prsents.

33

Nous connaissons maintenant, les lments permettant de dfinir le concept de

comptence individuelle, passons dans le chapitre suivant, aux caractristiques de la
comptence.

2.2.2. Les caractristiques essentielles de la comptence.

2.2.2.1. La comptence est un savoir agir.

La mise en uvre de la comptence est essentielle. Lidentification prcise donne la

comptence tout son sens. Elle est identifiable dans laction. Lorganisation actuelle demande
linfirmire dtre polyvalente, de faire preuve dinitiative, elle dagir de manire efficace. Il
sagit de face une situation professionnelle en mobilisant ses ressources et ses comptences.
La comptence sexprime dans la capacit de lindividu mobiliser ses connaissances et ses
expriences afin de rsoudre une tche. Cest une dmarche professionnelle de
dveloppement de soi-mme permettant datteindre un but prcis clairement tabli.

2.2.2.2. La comptence est finalise.

La comptence doit tre dfinie ds le dpart. Il sagit dun critre atteindre par
lindividu choisi pour effectuer une tche. Il est primordial pour chaque entreprise de
concevoir son propre rfrentiel de comptences. Cela tablit des bases solides de normes
possder pour tre efficace dans la tche. Les comptences sont spcifiques de situations
prcises, voire de contextes organisationnels spcifiques. Selon LEVY-LEBOYER16: il
semble que toute organisation ait besoin de disposer de listes de comptences spcifiques,
lies son secteur dactivit, sa structure, ses stratgies, sa culture propre. La comptence
est en rapport un objectif, un rsultat atteindre. La comptence est une notion qui svalue
puisquelle est dfinie, elle est associe des normes, des chelles.

16

LEVY-LEBOYER C. op. cit., p. 34.

34

2.2.2.3. La comptence est une combinaison de savoirs, savoir tre et savoir faire

La comptence se transforme en performance puisquelle est issue du processus

complexe dinteraction entre les diffrents savoirs. Linfirmire doit combiner, slectionner et
mobiliser ses diffrents savoirs de manire pertinente. Il sagit dun processus de production
dune performance conomique ou sociale rgulire et reconnue, dans une situation donne.
Les capacits cognitives sont utilises pour parvenir fournir une rponse adquate. Lorsque
lindividu est capable de mobiliser ses connaissances bon escient, il possde alors les
comptences requises. Il atteint un seuil de comptences qui lui permet daccomplir la
mission en se servant de ses savoirs ainsi que de son exprience.

2.2.2.4. La comptence est contingente.

Elle se rfre une situation de travail. Sa mise en uvre dpend des moyens qui sont
mis disposition. La comptence de lindividu se nourrit de lexprience organisationnelle et
sociale qui lui fournit le cadre de son expression. La comptence fait rfrence une situation
prcise dans un cadre dactivit dlimit. Une comptence requise pour un certain poste ne
lest peut-tre pas pour un autre poste dans cette mme entreprise. La comptence est
effective dans un contexte donn et par rapport des normes de rfrence 17. Lindividu est
influenc par son environnement et cela a un impact sur la manire dont il parvient rguler
la situation.

2.2.2.5. La comptence est dynamique.

La comptence a besoin dun apprentissage permanent pour continuer exister et se

dvelopper. Elle sappuie sur lensemble des ressources et des savoirs acquis tout au long de
la vie. Les moyens de dvelopper sa comptence sont nombreux : il sagit de la formation
initiale, la formation continue, lenvironnement personnel, les expriences professionnelles
diverses. La comptence est une qualit qui sacquiert au fur et mesure de beaucoup de
travail, cest une notion qui peut trs vite voluer. Ce nest pas parce quun jour une
infirmire est comptente quelle le sera toujours. De nombreux facteurs extrieurs
influencent la manire dont lindividu mobilise ses savoirs et aptitudes. Une radaptation
17

DEJOUX. C, gestion des comptences et GPEC, Paris, Dunod, 2008, p 12.

35

perptuelle est ncessaire pour faire face la mouvance de la situation. La comptence volue
dans le temps en fonction des modifications lies au poste occup mais aussi en fonction de
lenvironnement. Le dveloppement de la flexibilit devient un facteur

favorisant la

comptence car il ncessite sans cesse ladaptation au contexte conomique et social.

2.2.2.6. La comptence ncessite une reconnaissance collective.

La hirarchie value la comptence au travers de lentretien dvaluation et de

latteinte des rsultats. La comptence est le fruit dun individu qui volue dans une situation
professionnelle donne. Elle sobserve en situation de travail, dans un certain contexte et doit
tre en relation avec un rsultat atteindre. La comptence se traduit par la capacit dun
individu faire face un problme rsoudre en utilisant ses ressources personnelles. Elle est
dfinie par les savoirs, les savoir-faire techniques, les savoir-faire relationnels, les aptitudes et
les qualits. Elle existe au travers de la reconnaissance collective. Elle devient source de
motivation lorsquelle est reconnue par les autres.
Le point tant fait sur les caractristiques de la comptence, nous allons en aborder les
diffrentes catgories, de manire percevoir toute la complexit du processus de
dveloppement des comptences qui allie une multitude de facteurs ayant tous une relle
importance. Il est primordial davoir une dtermination prcise des comptences attendues
pour une certaine tche de manire tablir clairement les objectifs atteindre mais aussi
pour pouvoir valuer le niveau de comptences acquis.
2.2.3. Les diffrentes catgories de comptences. 18

2.2.3.1. Comptences savoirs .

Connaissances thoriques, elles sont acquises dans la formation initiale et continue.

Elles comprennent les diplmes, les titres, les certificats. Ce sont des savoirs essentiels qui
sont acquis vie.

18

DEJOUX. C, gestion des comptences et GPEC, Paris, Dunod, 2008, p 14-16.

36

2.2.3.2. Comptences savoir-faire .

Ce sont les aptitudes pratiques, capacits matriser quelque chose. Elles rendent
oprationnelles les connaissances, permettent de comprendre un processus et de lenrichir
afin dagir et de crer. Il sagit des savoir-faire ayant trait la pratique et aux expriences.

2.2.3.3. Comptences savoir tre .

Elles englobent les aptitudes sociales, comportements inns ou acquis, capacits

dintgration dans des rseaux relationnels. Ce sont des comptences comportementales ou
interpersonnelles. Il sagit dune catgorie de comptences trs importante dans les
professions lies au management, aux services. Cela reflte le haut potentiel de certains
candidats, qui ont des capacits comportementales trs importantes, essentielles dans des
postes lis au leadership.

2.2.3.4. Comptences motionnelles.

Elles comprennent la matrise de soi, la conscience sociale, la gestion des relations

avec le autres. Ce sont des comptences dterminantes de la russite individuelle. Elles se
dfinissent comme lhabilet grer ses motions et celles des autres. Il sagit de la capacit
de les percevoir, de les exprimer et de les intgrer dans un processus de pense, de
comprhension et de raisonnement.

2.2.3.5. Comptences savoir rsoudre .

Elles englobent les capacits cognitives, savoir associer, possder des capacits
combiner des connaissances et des expriences, tre capable de dvelopper des stratgies
mentales. Ces comptences sont ncessaires pour rsoudre un problme, ragir dans une
situation nouvelle et imprvue. Lindividu doit sadapter la situation nouvelle en
dveloppant ses comptences comportementales, prendre du recul pour poursuivre son
apprentissage. Une comptence cl rside dans la capacit dapprendre de ses expriences.
Linfirmier comptent sera capable de russir une action mais aussi de comprendre comment
il sy est pris. Il est important de connatre ses propres ressources, ses limites et davoir
confiance en soi. Etre comptent, cest pouvoir analyser et expliquer sa faon dagir. Il ne
37

sagit plus uniquement de mobiliser des savoirs mais de dvelopper une aptitude sadapter
aux nouvelles exigences.

Nous en terminons avec lapproche individuelle du dveloppement des comptences.

Nous en connaissons maintenant les diffrentes spcificits de chacune des catgories. La
comptence individuelle est une combinaison dun ensemble de savoir-faire, connaissances, et
aptitudes qui permettent dans un contexte donn daboutir un niveau de performance
attendu et valid. La comptence est directement centre sur les qualits individuelles, telles
quelles vont tre reconnues.
Actuellement, la notion de qualification ne suffit plus garantir une volution
proportionnelle en terme de capacits ragir adquatement aux mouvances de la socit. Les
emplois ont intgr de plus en plus de contenu immatriel, de telle faon que la qualification
ne suffit plus garantir une capacit dadaptation aux ralits du travail, raison pour laquelle
la notion de comptence est apparue. De cette manire, en introduisant la comptence en plus
de la qualification initiale requise pour un mtier, lentreprise amne son employ a se
positionner dans une obligation de rsultats et pas uniquement une obligation de moyens.
Lentreprise recherche de plus en plus des collaborateurs qui possdent des comptences
comportementales.
Une comptence clef est dapprendre de ses expriences. La comptence introduit
lide dune contribution individuelle lefficience de lentreprise. Les comptences
individuelles permettent dapporter une rponse adquate une situation particulire, au fur et
mesure des liens qui se cre au sein de lentreprise, des relations qui stablissent entre les
personnes, il se cre des comptences collectives qui deviennent propres au groupe. Ce point
est abord dans les chapitres 2.3 et 2.4, de manire comprendre la relation qui existe entre
les comptences individuelles et les comptences collectives qui sont induites grce aux
relations qui se tissent entre les diffrents intervenants du groupe.
Mais avant cela, il est ncessaire de comprendre les diffrents niveaux de matrise des
comptences. Ce qui permet davoir une vision claire de la situation de la personne. Cela
renseigne galement sur les niveaux de comptences de chaque membre dune quipe et de
cette faon, cela traduit le niveau de performance dune quipe. Des lments importants
connaitre avant daborder les interactions entre les comptences individuelles et collectives.
Nous les abordons maintenant afin de comprendre ensuite limportance que cela peut
avoir au niveau collectif.

38

2.2.4. Les diffrents niveaux de matrise des comptences.

Chaque infirmire se dveloppe diffremment, le niveau de comptences varie en

fonction de la formation, de lexprience et des capacits de chacun. Le dveloppement du
niveau de matrise des comptences est variable dune personne lautre. Lidentification de
ceux-ci permet dagir efficacement sur les carts et ainsi de dvelopper un niveau suprieur.
Plusieurs moyens permettent la classification des niveaux de matrise. Une chelle
chiffre ou bien des mots sont utiliss. Lide tant davoir une reprsentation commune des
comptences attendues par poste et de connaitre pertinemment le niveau dans lequel se trouve
lindividu. Ainsi, lvolution dans ces diffrents niveaux sera rendue possible de faon
concrte.
Les auteurs divergent sur le nombre de niveaux de dveloppement des comptences.
Selon KERLAN19, il existe trois niveaux de comptences. Le premier consiste au niveau de
base, les connaissances sont partielles, la pratique est occasionnelle, superficielle. Le niveau
suprieur consiste en un statut intermdiaire. Les comptences pratiques rgulirement sont
matrises. La pratique est correcte et la situation est matrise. Le troisime niveau
correspond selon elle, au niveau le plus lev. Lindividu a la possibilit de pouvoir
transmettre cette comptence dautres. La pratique est permanente et approfondie.
Pour dautres auteurs, notamment DEJOUX20, les comptences doivent tre valides,
pour pouvoir tre values. Selon elle, il existe quatre niveaux de dveloppement des
comptences. Ils peuvent tre reprsents de diffrentes manires (chiffres, images, mots).
Une comptence peut sexprimer partir de quatre niveaux cibles. Le premier niveau
dbute concerne lindividu qui exerce sous contrle dun pair. Le second applique
dtermine la personne qui excute les consignes et les procdures. La matrise prcise
lautonomie dans la gestion des vnements. Le stade suprieur domine dtermine
lindividu capable danticiper et dtre pro-actif.
Quelque soit lchelle de mesure utilise, il est important didentifier parfaitement ces
diffrents niveaux. Cela permettra lindividu dvoluer dans le dveloppement de ses
comptences. Cela garantira galement un accompagnement managrial adapt la situation
relle de la personne. En effet, il est important dapporter une solution adapte au besoin rel
de lindividu. Si le niveau de comptences est valu insuffisant, il faut pouvoir le relever en
proposant une formation approprie et rapide. Par contre, si les comptences sont leur
19
20

KERLAN.F, guide pour la GEPC, Editions dorganisation, Marsat, 2008, p 88.

DEJOUX. C. op. cit, p. 104.

39

maximum, il est important de favoriser lenrichissement collectif des quipes. La progression

individuelle dans des domaines diffrents et varis peut tre envisage, pour garantir le
maintien dune certaine motivation dans le travail.
DEJOUX21 prcise galement : On nvalue pas la comptence elle-mme, mais bien un
niveau de performance donne, rsultat de la mobilisation de la comptence .
Nous comprenons mieux toute la complexit qui se dgage lors de lvaluation de ce
processus de dveloppement des comptences. Certaines comptences sont matrises,
dautres pas encore, cest ce processus de progression qui doit tre value.
Lvaluation ne doit pas se limiter la cotation uniquement, il faut pouvoir souvrir vers
dautres perspectives de dveloppement des comptences.
BENNER P.22 a une approche un peu diffrente. Elle classe les comptences en cinq
stades diffrents :

Novice : aucune exprience dans la situation, les actes sont trs limits et
consiste mettre en uvre des rgles standard indpendantes du contexte.

Dbutant : possde certaines expriences permettant lidentification de

caractristiques globales de situations. Il ny a pas encore de priorits dans
laction.

Comptent : dfinit vers 2, 3 ans danciennet. Il y a une comprhension des

lments prioritaires dune situation. Un sentiment de matrise est ressenti. Il y
a un gain en terme dorganisation et defficacit. La rapidit nest pas encore
prsente.

Performant : la situation est envisage de faon globale. Lexprience permet

dapprendre. La dtrioration de ltat du patient est perue bien avant
lapparition des signaux vitaux.

Expert : vision intuitive de la situation. Les interventions sont souples,

adaptes et comptentes.

Nous avons maintenant connaissance de diffrentes approches, nous comprenons mieux ce

que cela peut induire au niveau de lautonomie des individus. Nous avons vu galement que le
stade de lexpertise peut permettre de dvelopper des comptences chez autrui. Nous allons
essayer de comprendre lenjeu de cet aspect en abordant la comptence collective.

21
22

DEJOUX. C. op. cit, p. 104.

BENNER, P. De novice expert , excellence en soins infirmiers , Paris, 1995, Interditions.

40

2.3.La comptence collective.23

Elle est le reflet de lefficacit des quipes. Cest une comptence lmentaire
dvelopper au sein des quipes de soins. La comptence collective reprsente une
appartenance linstitution. Il sagit de dvelopper une reprsentation commune, un
rfrentiel commun, un langage, une mmoire collective, un engagement commun, et un but
atteindre. Le but est de dvelopper une comptence commune aux quipes, qui permet de
dvelopper un sentiment dappartenance une institution et non plus uniquement une
quipe.
Le problme majeur dans notre mode de fonctionnement habituel est le sentiment
dappartenance que les infirmires dveloppent vis--vis de leur service respectif. En effet,
lhpital, chaque infirmire se retrouve entre deux structures dappartenance, qui sont elles
mmes porteuses didentit : il sagit dune part du corps professionnel et dautre part du
service auquel elle appartient. Cette double appartenance pourrait tre structurante si des
changes au sein des corps et des services avaient lieu. Or souvent, ce nen est pas le cas. Le
sentiment dappartenance se limite gnralement au service auquel appartient linfirmire et
donc cela limite le dveloppement dune comptence collective.
A partir de cette rflexion, il nous semble que pour agir avec comptence, linfirmire est
amene dvelopper ses propres ressources (ses connaissances, les savoirs, ) mais
galement les ressources environnementales telles que les procdures, les protocoles, ses
collgues. Une adaptation comptente est celle qui est la croise des chemins entre ses
propres connaissances et celles des autres intervenants. Agir avec comptence suppose
dinteragir avec autrui. Une logique de construction des comptences permet lindividu de
se crer une polyvalence qui lui permet dagir de manire autonome dans des situations qui
exigent continuellement une adaptation accrue. La polyvalence est la matrise des procdures
et des techniques qui permettent la construction de comptences spcifiques permettant
lindividu de sadapter une situation complexe. La polyvalence est la capacit de
mobilisation des comptences dun individu. Lorsque les comptences individuelles
saccroissent, il est ncessaire dopter pour une stratgie institutionnelle de dveloppement
des comptences. De cette manire, il est possible de crer une synergie entre les comptences
individuelles et lentreprise. La comptence collective est issue du dveloppement des

23

DEJOUX. C, gestion des comptences et GPEC, Paris, Dunod, 2008, p 20-23.

41

comptences individuelles et elle repose sur les moyens institutionnels qui sont utiliss afin de
crer un sentiment dappartenance tendu lentreprise au lieu dtre cloisonn un service.

2.4. Interactions entre les comptences individuelles et collectives.

Lorsque les comptences individuelles sont clairement dtermines, elles permettent

aux individus, une vision objective des attentes de lentreprise. La gestion des comptences
peut sinscrire dans une tactique institutionnelle amenant les directions tenter dtablir des
liens entre le management, les ressources humaines et les individus. Cest un travail important
pour lentreprise de dfinir un rfrentiel de comptences individuelles des infirmires. Il est
ncessaire didentifier les comptences individuelles clefs qui pourraient tre transmises aux
autres collaborateurs. Les comptences individuelles et collectives sont en interactions
constantes, elles senrichissent mutuellement, Lorsquune comptence individuelle se
dveloppe chez un individu, ce dernier la possibilit de la transmettre dautres personnes
avec une perspective daccrotre la comptence collective dun groupe si ce transfert de
comptences seffectue. Celui-ci permet damliorer la qualit au niveau organisationnel.
Pour que ce passage de comptences dun niveau lautre seffectue, il est utile de rendre
mobiles les comptences. Une manire dy parvenir est de favoriser la mobilit entre quipes,
de manire permettre le passage de certaines comptences individuelles au niveau collectif.
Ce qui nous amne dvelopper le concept de mobilit dans le chapitre suivant de
manire mieux cerner les lments sy rapportant. Mais avant cela, nous approchons
lvaluation des comptences afin de tracer les lignes principales pouvant nous servir dans
notre quotidien en tant que cadre en soins de sant. En effet, au-del de certains concepts, il
nous semble important de clarifier la situation en ce qui concerne lvaluation des
comptences.

2.5. Evaluation des comptences.

Dans ce travail, nous abordons le dveloppement des comptences. Nous dterminons

donc les lments permettant de les identifier et de les valuer. De cette manire, nous avons
la possibilit en tant que futur cadre, de dceler les comptences et nous avons les moyens de
mettre en uvre leurs valuations de faon concrte. Quelques tapes indispensables sont
ncessaires pour y parvenir. Nous allons les claircir dans les points suivants afin de
comprendre rellement limportance dtablir une stratgie visant le dveloppement de la
42

comptence. Cette dernire sappuyant sur une mthodologie de travail rigoureuse

respectant certaines tapes essentielles.

2.5.1. Dtermination des missions requises pour un poste.

2.5.1.1. Identification des comptences.

Cette tape nest pas une tche facile car il nexiste pas de rfrentiel de comptences
utilisable pour tout style de postes. Il est ncessaire dadopter une description de poste mais
cela ne doit pas figer la nature des missions. Il est utile de permettre une certaine volution
dans le temps en fonction de la mouvance conomique et technologique actuelle.
Chaque poste peut tre occup de manire diffrente par des individus diffrents. Il faut donc
ne pas limiter la capacit dadaptation individuelle et laisser une certaine part dinitiatives
surtout en matire de comptences un niveau hirarchique plus ou moins lev. Noublions
pas galement limpact considrable de lenvironnement et la situation spcifique un poste.
En effet, les comptences requises pour tre chef de service dans un hpital provincial en
Belgique, ne sont pas les mmes que dans un hpital universitaire. Il existe des lments plus
spcifiques en fonction de chaque institution et qui sont induites par lenvironnement. La
complexit et la diversit des missions qui compose un poste ncessitent de sinterroger sur la
manire dont va tre envisag linventaire de comptences requises. Le poste est envisag
globalement, ou de manire spar en fonction des missions ou des tches spcifiques.
Cela impose de rflchir et de choisir la meilleure mthode permettant de dresser linventaire
des comptences requises. Cest ce que nous abordons dans le point suivant.

2.5.1.2. Mthodes pour tablir un rfrentiel de comptences relatif un poste.

2.5.1.2.1. Mthodes non structures

Selon LEVY-LEBOYER24, les diffrentes mthodes pour analyser et inventorier les
comptences sont tout dabord lobservation , elle est la plus frquente pour tablir
linventaire des comptences requises pour un poste. Cette observation ne permet pas de
recueillir des informations par rapport la difficult dune tche. Ce qui en fait un outil

24

LEVY-LEBOYER., C .op. cit., p. 46-49.

43

dusage et dintrts limits. Lobservation est assez subjective, les rsultats peuvent dpendre
dun observateur lautre. Cette tape ne permet pas dobtenir les renseignements concernant
les comptences requises pour chacun des segments de comportements observs.
Une deuxime mthode est lauto description des activits par celui qui occupe le poste
habituellement. Cette tape peut tre utilise en complment de la phase dobservation ou
peut tout simplement la remplacer. Il sagit de faire noter les diffrentes activits, effectuer un
relev de la nature des activits en cours. Un avantage de cette mthode est de ne pas
mobiliser une personne uniquement pour lanalyse de poste. Il peut y avoir une collaboration
des occupants actuels qui permettent ainsi de pouvoir comparer les diffrentes descriptions.
Cependant il est ncessaire tout comme dans la phase dobservation de poursuivre par une
seconde tape qui prcisera les qualits requises par les diffrentes activits dcrites.
Ensuite, lentretien peut permettre dobtenir des renseignements sur la chronologie des
activits ou en fonction des missions accomplir. Cette mthode ncessite une certaine
formation pralable chez linterviewer pour mener bien son travail. La subjectivit des
rsultats est prsente en ce sens quils dpendent de linterview mais aussi de linterviewer.
Lentretien descriptif ne permet dobtenir que des donnes sur les activits. Cependant en
utilisant des mthodes complmentaires (incidents critiques, vnements comportementaux),
il est possible daboutir une liste de qualits requises ainsi que les aptitudes et traits de
personnalit quelles comportent.
La mthode des incidents critiques permet de recueillir des informations concernant
des vnements ayant une importance pour lactivit dcrite. Ces incidents doivent avoir t
rellement observs, tre mis en situation, c'est--dire dcrits en fonction dun problme
rsoudre, par rapport aux intentions et aux objectifs de la ou des personnes mises en jeu, et
de manire ce que les consquences des diffrents comportements adopts puissent tre
valus ou au moins dcrits avec prcision . Les interviewers et les interviews connaissent
le poste analys, de manire choisir des incidents caractristiques. Ceux-ci sont
correctement dtaills, la personne prcise ce quelle fait effectivement ou devrait idalement
faire. Les renseignements obtenus sont trs riches, ils ne seraient pas ressortis dans un
entretien classique. Le procd consiste tablir une liste des comportements impliqus, de
les classer afin de prsenter les rsultats dun ensemble dincidents sous forme dune liste de
comportements, en prcisant leur frquence, leur importance, values en fonction des
consquences des incidents rapports.

44

Une dernire mthode est dite vnements comportementaux . Elle consiste

analyser avec beaucoup de dtails un moins grand nombre dvnements. Cette mthode
convient probablement mieux lanalyse des postes de cadre.
Pour conclure, nous prcisons que la mthode des incidents critiques, initialement une
mthode non structure, permet nanmoins une certaine structuration de lentretien. Il est
procd une analyse de contenu des incidents recueillis laissant une part de subjectivit et de
flexibilit. Une valuation des qualits de lenquteur face de telles situations est
indispensable.
2.5.1.2.2. Mthodes structures (qui font rfrence un instrument pr-tabli).25

Toujours selon le mme auteur, la grille de KELLY permet de dfinir une liste de
concepts personnels ainsi que leurs significations. Dans lanalyse des postes, cette grille
distingue les bons des mauvais comportements, les bons des moins bons employs et
finalement les qualits requises pour assurer un poste de manire efficace. Elle finalise la
procdure danalyse de poste car elle indique directement les qualits requises. Lutilisation
dune telle grille ncessite une formation initiale mais au final semble nanmoins prsenter
beaucoup davantages.
Le but ntant pas de dvelopper spcifiquement toutes les mthodes disponibles mais bien
de comprendre quil en existe une panoplie permettant de tracer les lignes importantes lors de
llaboration dun rfrentiel de comptences li un poste.
Nous avons, dans ce chapitre, abord les diffrentes mthodes structures ou pas permettant la
description de poste afin de permettre une valuation prcise des comptences individuelles
requises. Abordons maintenant les diffrentes mthodes permettant lvaluation des
comptences individuelles.

2.5.2. Mthodes dvaluation.

Lvaluation des comptences mesure les carts entre les comptences requises et les
comptences disponibles dtenues. Cela dtermine galement le levier le plus appropri pour
dvelopper ces dernires. La mthode ne peut plus uniquement se baser sur une analyse des
points forts et des points faibles de lindividu, effectue par un seul manager lors dun
25

LEVY-LEBOYER., C .op. cit., p. 50.

45

entretien orient en ce sens. Le dispositif permet lvaluation par des personnes comptentes
de chaque composante de la comptence. Le point est fait entre les comptences requises, les
comptences acquises, et celles qui doivent encore tre acquises. Une distinction simpose
entre lvaluation des pratiques professionnelles qui dcle des performances, lvaluation des
aptitudes professionnelles dtecte certains potentiels ou bien encore lvaluation des
connaissances. Il est impossible dvaluer de la mme manire des pratiques, des savoirs et
des aptitudes professionnelles. Lvaluation de chaque lment constituant la comptence
ncessite lutilisation doutils spcifiques ainsi quune formation des utilisateurs.
Selon LECOEUR26, les diffrents moyens utiliss sont :
- Lentretien dvaluation pour les pratiques professionnelles et les savoirs.
- Lentretien professionnel est utile pour les trois composantes de la comptence.
- Le bilan de comptences et lassesment center valuent les savoirs et les aptitudes
professionnelles.
- Les tests psychologiques identifient les aptitudes professionnelles, certifient des
comptences pour les pratiques et les savoirs.
Il existe donc beaucoup de moyens permettant dvaluer des points prcis en fonction
des spcificits requises pour un poste. Nous avons tabli prcdemment que cela ncessite
certaines formations spcifiques en fonction de loutil utilis. Le manager value les rsultats
et les pratiques professionnelles, les aptitudes professionnelles seront dceles par des
spcialistes du recrutement, alors que les savoirs seront valus par les formateurs. Il nest pas
attendu dun cadre quil soit capable dvaluer le cot psychologique dun individu. Par
contre, il est ncessaire de porter un regard critique objectif sur les pratiques professionnelles
prdfinies et partages par les quipes.

2.5.2.1. Lentretien dvaluation.

Il constitue loutil de choix dans les dmarches de comptences, il est souvent

lorigine de nombreuses dcisions en matire de comptences. Souvent nomm entretien
annuel . Il peut tre apprci ou bien encore dtest et parfois mme absent des pratiques. A
lorigine de sentiments trs contradictoires lorsque la priode dvaluation approche : espoirs,
angoisses, indiffrences et parfois mme dsillusions. Cet outil de management et de pilotage
des quipes favorise le dialogue, lcoute et lexpression de la motivation. Il induit de se
26

LECOEUR. E.,Gestion des comptence , le guide pratique,De Boeck,Bruxelles,2008, p 92.

46

poser des questions de manire fixer les exigences pour assigner chaque individu au niveau
de performance attendu pour un certain poste. Lenjeu est de concilier les attentes
individuelles et les exigences conomiques qui font partie de la vritable ambition du
manager. Il lui appartient ensuite de proposer des actions afin dagir sur ces carts en
participant des formations, de la mobilit, en agissant sur la rmunration. Lentretien
dvaluation permet donc la fois dvaluer la performance, le dveloppement du
professionnalisme, et aussi une projection dans lavenir. Nous allons aborder plus prcisment
ces diffrents aspects car il est important pour un cadre de profiter de cet instant privilgi,
que reprsente lentretien dvaluation, afin dapporter une rponse approprie au niveau rel
de lindividu, de manire ce que cet instant soit profitable pour les deux parties. Noublions
pas que notre travail traite du dveloppement de la polyvalence en participant la mobilit
interne, il est donc important de privilgier cet instant afin de cerner les motivations relles de
nos collaborateurs et de dceler les ventuelles potentiels pouvant participer une telle
dmarche de dveloppement des comptences.

2.5.2.1.1. Outil dvaluation de la performance.

La performance reprsente latteinte dun rsultat mais avec des notions qui incluent la
matrise des activits confies et aussi la manire dobtenir les rsultats. Lvaluation de la
performance consiste en lvaluation de la matrise des activits qui permet de vrifier que ces
activits sont porteuses de valeur ajoute pour lentreprise, que lindividu les matrise
correctement et quelles lui permettent dexprimer toute sa comptence et sa motivation. Cela
permet une certaine rflexion du manager par rapport la rpartition du travail au sein de son
service. Lvaluation de latteinte des objectifs fixs lors de lvaluation prcdente est
importante et permet de vrifier laboutissement du travail. Enfin, lvaluation des pratiques
professionnelles permet dapprcier la manire de faire et dtre de lindividu, une
considration de lenvironnement est ncessaire afin dapprcier les freins et les facteurs
facilitant lobtention de la performance. Il est important pour le manager dapprcier
lindividu, lenvironnement dans lequel il se trouve mais aussi les moyens qui lui sont mis
disposition pour samliorer. De cette faon, le manager peut directement influencer les
diffrents moyens pouvant permettre lindividu dobtenir le rsultat attendu. Il devient un
acteur privilgi dans lacquisition de la performance. Il doit aussi tre conscient que le
niveau de matrise des comptences peut varier dun individu lautre et cest ce que nous
abordons dans le point suivant.
47

2.5.2.1.2. Outil de dveloppement du professionnalisme

Selon LECOEUR27, les travaux de LACOURSIERE ont permis de dfinir la courbe de
maturit des collaborateurs qui est construite partir de lactivit raliser et le degr de
maturit professionnelle de lindividu par rapport celle-ci. Ce degr de maturit est fonction
dune part du niveau de comptence par rapport lactivit (dpend de ses savoirs et de son
exprience antrieure) et dautre part de son engagement (sa motivation et sa confiance en lui
par rapport lactivit). Ces deux lments dterminent quatre stades de dveloppement du
professionnalisme selon ces mmes travaux. Tout dabord, le stade dbutant concerne un
individu non comptent, il na jamais pratiqu lactivit qui lui est demande mais il est trs
motiv et a confiance en ses capacits russir. Ensuite, le stade de la dprime concerne
lindividu peu comptent et qui prouve une baisse de sa motivation ce qui est lie aux
difficults rencontres. Lors de cette phase, les comptences continuent se dvelopper
cependant cest la dmotivation qui domine. Le stade de professionnalisme caractrise un bon
niveau de comptence cependant la motivation est variable. Lindividu gre efficacement la
majorit des situations en se basant sur ses expriences mais sa motivation est parfois
diminue par lincertitude relative la mise en uvre de ses comptences. Finalement,
lexpertise se caractrise par un niveau trs lev de comptence associ une forte
motivation. La comprhension de ces diffrents niveaux permet de se placer dans une logique
de dveloppement des comptences en vitant de catgoriser lindividu dans une catgorie
bonne ou mauvaise. Cela favorise la mesure du progrs et dtermine le chemin qui reste
parcourir. Le stade de lexpertise nest pas un stade obligatoire atteindre, seul le niveau de
professionnalisme reprsente le dernier niveau minimum atteindre. Certains natteindront
jamais le statut dexpert. Une dernire remarque par rapport lutilit de connatre les
diffrents niveaux de matrise consiste clairer le manager sur les possibilits de
dveloppement professionnel de chacun de ses collaborateurs et aussi sur la manire efficace
de les accompagner. Lexpertise ne reprsente pas une fin en soi, il est important davoir des
collaborateurs autonomes c'est--dire qui possdent la capacit de sadapter toutes les
situations, cependant latteinte de lexpertise reste un objectif envisageable pour certains
individus et cest lors de lentretien dvaluation que cette progression senvisage. Lanalyse
des carts de comptence permet de reprer les raisons pour lesquelles une pratique nest pas

27

LECOEUR E., Gestion des comptence , le guide pratique,De Boeck,Bruxelles,2008, p 97.

48

matrise, partir de ce constat, il faut parfois sintresser aux savoirs, aux aptitudes la
motivation et lenvironnement afin dagir de manire efficace sur le dveloppement des
comptences. Il tait important de prciser ces diffrents aspects de manire dterminer de
faon prcise les lments intervenant dans le dveloppement de la polyvalence. Cela nous
permettra certainement de comprendre certains aspects dans la suite de notre recherche, de
plus cela permettra damliorer laccompagnement de nos collaborateurs, dans le
dveloppement de leurs comptences. Nous abordons cet aspect dans le point suivant de
manire concrte afin daccrotre la pertinence de notre accompagnement dans le
dveloppement des comptences.

2.5.3. Attitudes adquates face aux carts.

Laccompagnement du cadre dans le dveloppement des comptences doit tre

pertinent de faon permettre lindividu dadopter les comportements qui lui permettront de
dvelopper les lments qui lempche datteindre le niveau dsir. Pour cela, il faut tenir
compte des diffrents lments dont nous avons parl tout au long de ce chapitre sur
lvaluation des comptences. Tout dabord, il sagit de dcortiquer la situation qui pose
problme. Ensuite, il faut dterminer llment qui fait en sorte que le problme soit prsent.
A ce niveau, cela peut-tre d aux savoirs. Il est utile de se demander si les savoirs ncessaires
sont possds par lindividu mais aussi si la personne a reu la formation adquate lui
permettant de faire face une telle situation. Ensuite, il est ncessaire de sintresser aux
aptitudes professionnelles. Lindividu possde-t-il les aptitudes requises ? Les a-t-il dj
dmontres ? Il convient de dterminer la raison pour laquelle il na pas t capable de les
mobiliser. De plus, la motivation doit tre galement considre. Lindividu a-t-il envie de
faire lactivit ? Existe-t-il des bnfices pour lindividu qui sont lis la russite de cette
activit ? sont-ils perus par lindividu ? Des lments influencent peut-tre de faon ngative
la motivation de lindividu. Enfin, il faut tenir compte de lenvironnement, des moyens qui lui
sont fournis pour faire face cette situation. Les objectifs attendus ont-ils t clairement
tablis ? Lindividu dispose-t-il de suffisamment de temps ? Les priorits sont-elles
respectes ?
Toutes ces questions qui se posent lorsque lon tente de comprendre les rsultats dune
valuation peuvent permettre dagir de manire efficace et de prendre une part active dans
laccompagnement du dveloppement des comptences de ces collaborateurs. De cette
manire, il y a une corrlation entre les lments issus de lanalyse des rsultats de
49

lvaluation avec les moyens mis en place pour privilgier lamlioration de la situation.
Lvaluation ne sert pas uniquement faire le point sur une situation actuelle, il y a une
projection qui se fait dans le futur en adaptant les moyens mis en uvre et ce en fonction des
besoins dtects lors de lanalyse des rsultats. De cette manire, le dveloppement des
comptences prendra rellement tout son sens.
Il est utile de trouver des solutions, de rendre mobiles les comptences, et une manire de le
faire est de favoriser la mobilit au sein des quipes, de manire permettre le passage de
certaines comptences individuelles au niveau collectif, de favoriser lacquisition des savoirs
et aptitudes.
Ce qui nous amne dvelopper le concept de mobilit dans le chapitre suivant qui
reprsente pour nous une solution de choix pour accrotre certaines comptences que cela soit
au niveau individuel ou collectif.

50

3. LA MOBILITE.
Le concept de mobilit que nous allons dvelopper maintenant nous permet de faire le
lien entre le dveloppement des comptences et plus particulirement le dveloppement de la
polyvalence, en transfrant des comptences individuelles par le biais de la mobilit interne.

3.1. Dfinition.

La mobilit professionnelle peut-tre apprhende sous langle gographique; au

sein des branches professionnelles, des secteurs dactivit, des mtiers occups; ou encore
dans des fonctions, rles et statuts exercs. La mobilit peut-tre voulue, ngocie, subie ou
promue;

anticipe

ou

brutale apparente

ou

relle;

dorigine

personnelle

ou

professionnelle 28. La mobilit peut donc tre situe divers niveaux, elle peut tre interne et
concerner des mouvements de postes, de rles. Elle peut-tre externe et concerner un certain
secteur, une branche dactivit. Elle peut avoir des aspects et des origines diverses.
Le dictionnaire Nouveau Petit Robert dfinit la mobilit comme tant le
caractre de ce qui peut se mouvoir ou tre m, changer de place, de position . A cette
notion de mouvement qui caractrise la mobilit sassocie une notion dacte volontaire. La
mobilit fait partie dun processus qui allie le mouvement, lacte volontaire, la motivation, la
relation entre lorganisation et la dynamique de mobilit des agents.
Selon San Jullian M.29 : donner une signification la mobilit, cest donner de la
motivation, donner une base solide laction entreprendre, avoir un mobile pour bouger.
La mobilit consiste se mobiliser pour passer dune certaine qualit une autre suppose
meilleure . Cette conception nous donne une notion supplmentaire : la motivation. La
mobilit serait un phnomne permettant une volution qualitative. La mobilit serait une
dmarche motive pour accder une amlioration de la qualit.
Nous abordons ensuite les diffrents styles de mobilit car ils ont tous des caractristiques
diffrentes et en fonction peuvent avoir des rpercussions particulires sur les individus.

28
29

http://www.prisme-asso.org/spip,aout 2007
SAN JULIAN M., Pour faire de la mobilit une bonne affaire.Objectif soins, dcembre 2000, n 91, p 11.

51

3.2. Les diffrentes formes de mobilit.

Il existe trois modes de gestion de la mobilit :

3.2.1. La mobilit verticale.

Elle suscite la volont de promotion et permet de dvelopper les responsabilits de

chacun. Cette mobilit conduit souvent un changement de grade, de qualification et se
traduit gnralement par une augmentation salariale. Dans notre milieu, il sagit des
infirmires spcialises, et des infirmires qui occupent des postes dencadrement.
Linfirmire qui monte en grade, dveloppe des comptences nouvelles en relation avec son
nouveau poste. Au dbut de lexercice, elle peut dj possder certaines comptences mais ne
pas avoir suffisamment de matrise. La pratique lui permettra daugmenter son niveau de
comptences. Elle dveloppera son niveau de polyvalence en dveloppant des comptences
nouvelles relatives son nouveau poste.

3.2.2. La mobilit horizontale.

Elle sinscrit dans une dynamique de dveloppement des comptences. Il sagit de

devenir comptent dans un autre secteur ou discipline (hygine, mdecine, chirurgie, plateau
technique). Dans ce cas, lacquisition des comptences se fait dans le but de devenir matre
dans une certaine discipline ou bien encore expert.
Lindividu gagne en comptences et devient polyvalent dans une certaine discipline. Il
dveloppe son autonomie en dveloppant des comptences quil ne matrise pas encore.

3.2.3. La mobilit denvironnement.

Il sagit du mouvement dans un autre service, un autre lieu de travail, autre

tablissement avec un changement de responsable. Dans notre secteur dactivit, il sagit de
laffectation dun infirmier dans une autre unit de soins. Les comptences acqurir sont
nouvelles. De plus une difficult supplmentaire sajoute avec le changement de responsable.
La fixation des objectifs et lvaluation des comptences ont un enjeu important car ils
permettent une vision correcte de la situation du travailleur. De cette manire, le manager
dtecte les points importants sur lesquels il faut gagner en comptences et le salari connat
52

parfaitement les comptences ncessaires pour le nouveau poste quil occupe. Lorsque nous
parlons de mobilit, il est ncessaire de se rappeler quil y en a diffrentes formes et quelles
ont toutes un impact particulier sur lindividu au travail. Cet impact peut avoir des
rpercussions sur le travail fourni car il touche directement la motivation du personnel. De
plus, le dveloppement des comptences est cibl diffremment en fonction de la mobilit
entreprise. Le dveloppement de la polyvalence se fait galement en fonction du niveau de
matrise acquis des comptences.
Dans le chapitre suivant, nous abordons plus prcisment les diffrents enjeux de la mobilit
que cela soit au niveau de linfirmire mais aussi au niveau institutionnel. Nous allons voir
que ce concept peut avoir beaucoup dinfluence sur le dveloppement des comptences
individuelles mais aussi collectives.

3.3. Les enjeux de la mobilit des infirmires.

3.3.1. Pour linstitution.

La mobilit infirmire reprsente une solution

dans la gestion des ressources

humaines. Mais nous lavons appris, cest une dmarche qui doit se faire de manire
volontaire si nous voulons que cela soit profitable pour le travailleur et lentreprise. De plus,
nous savons galement quil existe plusieurs sortes de mobilits. Il parat utile de ne pas
multiplier les difficults en respectant chacun de ces niveaux. En effet, lacquisition des
comptences est diffrente en fonction du style de mobilit que lindividu emprunte. Il est
important de respecter un certain ordre au risque de verser dans l peu prs. Lacquisition de
nouvelles comptences est un travail qui demande beaucoup dnergie et donc il vaut mieux
ne pas ajouter de complexit supplmentaire car cela exige un niveau de comptences dj
trs lev pour relever un tel dfit. Rappelons que la mobilit doit se faire de manire
volontaire et tendre vers une meilleure qualit. Le risque de placer lindividu dans une
situation insurmontable est bien rel. Il ne sagit pas de le situer au dessus de son niveau
maximum dacquisition de comptences. La mobilit reprsente une solution pour combler les
dysfonctionnements imprvisibles au niveau de lorganisation des soins. Lorsquil y a une
absence imprvue au sein dun service, il y a un impact humain qui fait peser des contraintes
supplmentaires sur ceux qui sont prsents car cela dsorganise lquipe. Cela engendre une
charge physique et psychologique supplmentaire pour les infirmires, entranant fatigue,
dmotivation et sentiment de travail inachev. Il est donc primordial dagir, une fois pour
53

toutes, sur cette source de dmotivation en crant une synergie institutionnelle capable
denrayer les effets ngatifs dune mobilit non prpare et impose dans lurgence.
Osons rver une prise de conscience des effets positifs de la mobilit du personnel autant du
point de vue des directions que des effectifs. Nous tenterons de faire en sorte que ce rve
devienne possible avec la suite de notre raisonnement. Les premiers lments qui semblent
importants sont, premirement, de dvelopper une relle volont de dcloisonnement des
units, avec un changement des mentalits et surtout un accompagnement des directions pour
enrichir les comptences des infirmires. KERLAN F.30 voque les rsistances la
mobilit : les responsables sont majoritairement plus soucieux de la performance de leur
secteur que de lintrt gnral de lentreprise ou de celui de ses collaborateurs . Un
infirmier en chef na pas forcment envie de voir une de ses meilleures infirmires partir dans
un autre service car cela reprsente un certain risque de prfrer lautre unit ou encore de
rechercher autre chose qui risque de nuire au fonctionnement de son service dorigine. Le
confort dorganisation peut nuire au dveloppement des comptences individuelles.
Deuximement, la dtection prcoce des potentiels permet de dvelopper les comptences
ncessaires la mobilit et donc de dvelopper la polyvalence. Une nouvelle fois rappelons
limportance des outils dvaluation des comptences. Certaines comptences peuvent tre
inexploites car tout simplement mconnues.

3.3.2. Pour les infirmires.

Nous parlerons dans ce point, de la mobilit qui nous intresse particulirement et qui
concerne la mobilit interne des infirmires dune institution. Il sagit de dvelopper des
comptences qui permettent de devenir polyvalent afin de dvelopper la mobilit au sein de
cette mme institution. Il sagit de la mobilit horizontale et environnementale. Les enjeux de
la mobilit des infirmires sont situs au niveau de la communication, du dveloppement des
capacits et de la satisfaction au travail. Nous abordons brivement ces trois aspects dans les
paragraphes suivants.

30

KERLAN. F, Guide pour la GEPC, Editions dorganisation, Marsat, 2008, p .107.

54

3.3.2.1. Le dveloppement de la communication.

La mobilit favorise les changes entres les personnes. Elle permet de mieux se
connatre. En effet, comment peut-on estimer la situation dans un autre service, sans jamais y
avoir travaill ? Les infirmires mobiles ont la possibilit de discuter des difficults
communes chaque service, ainsi que des problmes rencontrs. Elles changent au sujet de
leurs expriences. La mobilit est galement un moment de partage des pratiques
professionnelles. Cest un moyen de dvelopper ses capacits de communication grce la
diversit des changes.

3.3.2.2. Le dveloppement des capacits.

Il y a une modification des comportements car les savoirs se dveloppent.

Linfirmire augmente ses connaissances ; elle dveloppe certaines pratiques, acquire des
comptences nouvelles qui lui garantissent laccs vers la polyvalence. La mobilit lui permet
daugmenter en qualit son niveau de comptences. Elle gagne en polyvalence et matrise de
mieux en mieux certaines comptences. Une comptence principale se dveloppe, cest la
polyvalence. Il y a des changes particuliers entre les infirmires permettant de transmettre
certaines connaissances mais galement de transfrer certaines comptences.

3.3.2.3. La satisfaction du travail bien fait.

La mobilit dveloppe les comptences et les comptences sont dveloppes par la

mobilit. Il y a une rpartition quitable de la charge de travail et les soins sont fournis dans le
respect des normes de scurit et de qualit. Chacun est donc capable de prendre en charge un
patient de manire optimale car il dveloppe sa polyvalence au travail, la qualit de la prise en
charge est suprieure grce la multiplication des comptences dveloppes lors de la
mobilit.

55

4. CONCLUSIONS DE LA PARTIE CONCEPTUELLE.

Dans cette premire partie de notre travail, nous avons tudi les diffrents concepts
qui sont noncs dans notre hypothse de recherche.
Le premier thme abord concerne la polyvalence, car selon notre hypothse, le
dveloppement de la polyvalence seffectue lorsque linfirmire participe la mobilit
interne. Il est donc important de connatre prcisment la signification de ce thme ainsi que
les caractristiques sy rapportant. Nous avons vu que la polyvalence reprsente la capacit de
sadapter dune personne une situation professionnelle.
Selon Graldine Drevet31 : La polyvalence est un lment muable, volutif et dynamique.
Etre polyvalent consiste tre comptent sur des domaines scientifiques diffrents . Cest ce
que nous avons tent de dvelopper dans ce premier chapitre en vous parlant galement des
enjeux et des limites de ce concept.
Ensuite, nous nous sommes intresss lemployabilit qui semblait tre le synonyme du mot
polyvalence. En tout cas, il sagit de la sensation que nous avions en effectuant nos recherches
dans la littrature actuelle. Cest ce qui nous a fait nous intresser ce thme et finalement,
cela nous a permis de faire la part des choses entre ces deux concepts. Nous savons
maintenant que lemployabilit est une manire danticiper le dveloppement des
comptences venir, il sagit de se tenir au courant des modifications de la socit et de
maintenir sa performance. Selon ROUAULT, DRUGMANR, MATTIO32, lemployabilit
est la capacit dun individu semployer, au mieux de ses gots, de ses talents, et de ses
intrts, ici, l ou ailleurs . Nous constatons que lemployabilit a perdu sa connotation
ngative du 19 sicle car actuellement, il sagit pour lindividu de semployer au mieux de
ses gots. La prcision est faite et rappelle que cest lindividu qui agit en fonction de son
envie et de ses intrts. Ces auteurs prcisent aussi que lemployabilit, cest le processus
de dveloppement et dactualisation continus des comptences, connaissances et attitudes
dune personne lui permettant davoir un emploi ou dtre dans une dynamique de recherche
ou dvolution demploi, dans les meilleures conditions possibles, pour elle-mme, pour son
ou ses employeurs et pour la collectivit en gnral. Toujours plus loin dans la dfinition
selon ces mmes auteurs : Lemployabilit permet danticiper les volutions en dveloppant
ses comptences professionnelles et personnelles afin de sadapter lvolution de la socit
31

DREVET G. Ladaptation au changement. Gestion hospitalire, fvrier 2000 ; n 393

ROUAULT. F, C. DRUGMAND, L. MATTIO, Employabilit et flexscurit, La Plaine Saint-Denis, Afnor
ditions,2008.
32

56

. Nous comprenons mieux maintenant la raison pour laquelle nous avions un peu de
difficult faire la diffrence entre ses deux thmes. Il est maintenant clair que la polyvalence
est une comptence se dveloppant dans laction et qui permet de sadapter une situation
professionnelle, tandis que lemployabilit ajoute une notion danticipation de la part de
lemploy. Il prcde lvolution des comptences en sy prparant bien avant que cela ne lui
soit impos par une instance. Lemployabilit permet le dveloppement de comptences
professionnelles, tout comme pour la polyvalence mais il y a aussi le dveloppement de
comptences personnelles, qui permet danticiper sur lvolution probable en termes de
comptences futures. Et donc place lemploy dans une position stratgique comptitive, sur
le march du travail permettant de se diffrencier en ajoutant une notion de performance par
rapport aux autres employs. Dans cette optique, lindividu se dmarque en dveloppant un
projet professionnel dans lequel il tablit clairement le chemin quil souhaite parcourir. Il se
connat parfaitement et est capable davoir une dmarche pro-active dans le dveloppement de
ses comptences. Il a le besoin de se dfinir un projet professionnel et met tout en uvre pour
le dvelopper. Cest pour cela que nous avons abord cette notion dans ce travail. Il y a une
notion identique entre le dveloppement de lemployabilit et la polyvalence. Cependant la
subtilit rside dans la capacit se projeter vers lavant. Lindividu employable est
capable seul, dadopter une dmarche de dveloppement de ses comptences. Tandis que le
polyvalent est dvelopp grce une politique institutionnel offrant les moyens dacqurir
diffrentes comptences et surtout daccrotre les diffrents niveaux de matrise de celles-ci.
Nous nous rendons compte ce niveau de raisonnement que les axes de dveloppement sont
pareils. Il faut une dtermination des comptences actuelles, une connaissance de forces et
faiblesses, la fixation dobjectifs prcis, ladaptation des moyens . Certains individus sont
capables de faire cette dmarche de manire autonome en anticipant. Par contre, pour certains
il faut que linstitution labore une stratgie, permettant le dveloppement des comptences
visant une volution vers la polyvalence.
Aprs avoir aborder la polyvalence sous toutes ses facettes, nous avons ensuite
dvelopp la comptence car cest un concept que nous retrouvons tout au long de notre
recherche. Il tait donc important de saisir rellement les lments qui interfrent dans le
dveloppement des comptences. Notamment les capacits individuelles et intellectuelles.
Ensuite nous avons compris limportance davoir un rfrentiel de comptences bien dfini
pour chaque poste. De manire permettre chacun davoir la possibilit damliorer son
niveau, dautant plus quil existe plusieurs catgories de comptences. Une prcision a t
apporte en ce qui concerne les niveaux de matrise des comptences afin de mieux
57

comprendre les diffrences qui les dterminent. Ainsi, toute la clart est faite sur les diffrents
facteurs qui influencent la polyvalence des infirmires. Prcisons que ce dernier aspect a t
dvelopp lors de notre deuxime version du travail. Il sagit dun lment que nous avions
nglig initialement. Nous avons t sensibilis ce point, lors de la reprise de lanalyse des
interviews.
Ensuite, nous avons appris aussi que le dveloppement des comptences individuelles
peut avoir des effets sur le dveloppement des comptences collectives ce qui nous a pouss
faire la distinction entre ces deux types de comptences. Cela pointe galement limportance
de soutenir le dveloppement de comptences individuelles afin de permettre certains
transferts au niveau collectif.
Finalement, nous abordons le concept de mobilit tout simplement car la polyvalence
reprsente la capacit de sadapter une situation. Il sagit de laptitude occuper plusieurs
postes, de faire preuve dune continuelle adaptation et pour cela il est ncessaire de possder
un niveau suffisant. La mobilit interne permet davoir une vision plus globale de la prise en
charge. Il y a une diversit des situations rencontres et en plus cela permet de maintenir les
diffrents niveaux de comptences en continuant les stimuler grce des situations
professionnelles pratiques.
Lapproche de ces trois concepts qui font partie de notre hypothse de travail, nous
permet de comprendre rellement le sens que nous souhaitons donner notre travail. Il sagit
de savoir si la mobilit interne permet de dvelopper des comptences, et si plus prcisment
cela permet le dveloppement de la polyvalence. Cest ce que nous allons tenter dclaircir
dans notre partie oprationnelle. Nous tenterons de voir si les spcificits que nous avons pu
relever en sattardant ces diffrents thmes, se retrouvent dans la pratique quotidienne des
infirmires que nous rencontrerons.
Passons tout de suite dans le vif du sujet, en abordant la partie oprationnelle de ce travail.

58

II. Deuxime partie : partie oprationnelle.

59

Dans la partie oprationnelle, nous tenterons dtablir des liens entre les diffrents
concepts abords. Lhypothse de dpart sera valide ou au contraire invalide suite aux
lments mis en avant dans lanalyse des entretiens. Notre recherche tentera dapporter
certains lments afin de dterminer la pertinence de formuler une telle hypothse. Nous nous
demandons quel est le positionnement des infirmires par rapport ces diffrents thmes
abords dans notre partie conceptuelle. Notre recherche se dcoupera en trois temps.
Avant de poursuivre, une description succincte de ltablissement analys est requise.
Cest une institution de plus de 350 lits, elle propose des soins diversifis permettant au
patient de bnficier dune prise en charge globale. Linstitution dnomme CHM inclut
deux sites. Le Refuge et le CHR . Cette situation est issue dune fusion datant de 1995.
La construction dun site unique est en cours et la runification est prvue en avril 2010.
Une clarification du cadre de recherche tant faite, nous poursuivons avec le droulement des
diffrents temps.
Le premier concernera une analyse des donnes fournies par le service personnel du
CHM. Cela dterminera la situation actuelle de la mobilit au sein du site Refuge . De
cette manire, cela renseignera sur les spcificits des mouvements.
Ensuite, nous aborderons une partie relative aux questionnaires, qui nous permettront
de dterminer une population cible pour nos interviews. Cela prcisera peut-tre aussi une
population

susceptible dadhrer une politique de mobilit interne au sein du site

Refuge et ce dans le but de dvelopper certaines comptences.

Enfin, dans la troisime partie, nous aborderons les interviews. Nous effectuerons une
analyse des diffrents lments recueillis. Nous tenterons de mettre en lumire les facteurs qui
influencent la mobilit du personnel. Les moyens permettant daugmenter la polyvalence des
infirmires seront soulevs. Nous souhaitons mettre en vidence une corrlation entre la
polyvalence et la mobilit. La polyvalence dveloppe des comptences spcifiques facilitant
la mobilit, elle-mme en accroissant dautres. Nous dcouvrirons certainement dautres
lments qui interfrent sur ces diffrents concepts. Ce que nous savons, cest que les
interviews permettront lexpression de lopinion dune population prcise dtermine sur base
de critres spcifiques.
Nous savons lheure dcrire ces quelques lignes que nous avons effectu des erreurs
dans nos choix mthodologiques initiaux. Ce qui semble important nanmoins, est de prendre
conscience de ces diffrents choix. Ceux-ci ont eu des impacts diffrents niveaux de notre

60

travail. Cest une remise en question dune premire version, qui bouleverse notre faon de
penser.
Finalement, nous tentons de faire ce que nous prnons dans notre partie conceptuelle :
prendre conscience de ses qualits, de ses dfauts. Cette deuxime version est le fruit dune
ouverture aux autres et dune remise en question profonde de notre mode de fonctionnement.
Nous tentons ce dfi, tout au long de cette deuxime partie en relevant les erreurs que nous
avons pu commettre et en les critiquant. Les aspects positifs seront galement prciss. Cela
permettra une relle conscientisation des effets induits sur notre travail et vitera de les
reproduire lavenir.

61

1. PRESENTATION DE LA DEMARCHE.
Les diffrents moyens utiliss pour cette partie oprationnelle sont tout dabord une
analyse des donnes fournies par le service du personnel du CHM. Ces donnes consistent en
lidentit des infirmires, leurs dates de naissance, leurs dates dentre dans ltablissement,
les changements de services effectus, leurs fonctions. Ensuite, une cartographie des
mouvements effectus par les infirmires du site Refuge . Nous tenons compte des
diffrents services dappartenance. Cette analyse se base sur une dure de neuf annes.
Ensuite, une analyse de questionnaires adresss certaines infirmires. Celles-ci ont t
slectionnes en fonction de certains critres expliqus ultrieurement dans le travail. Nous
souhaitons orienter notre recherche vers des infirmires travaillant dans des units de soins
classiques, ainsi que dans des units plus spcifiques.
Nous poursuivons par la dtermination dune population cible grce lanalyse des
questionnaires afin daffiner notre travail. Finalement, cette population cible est interviewe et
un travail danalyse de ces interviews peaufine la recherche. Nous essayerons de mieux
comprendre les sentiments des interviews par rapport leurs expriences de la mobilit.
Cette population est dtermine en fonction des rponses obtenues certaines questions
prcises.
Finalement, nous apporterons des lments relatifs notre hypothse de travail de manire
clarifier notre positionnement par rapport cette recherche.
Commenons par vous prsenter les choix qui nous ont guid dans notre dtermination de
population.

62

2. PRESENTATION DES RESULTATS DE NOTRE RECHERCHE.

2.1. Dtermination de la population initiale.

Dans ce point, nous abordons nos choix concernant la population sur laquelle nous
orientons notre recherche. Il sagit de la dtermination dune population initiale, ensuite nous
dfinirons diffrents chantillons. Pour le moment, nous vous explicitons les critres que
nous avons slectionns pour notre recherche et plus particulirement pour lanalyse des
renseignements issus du service du personnel du Refuge . Notre premire version, nous a
fait comprendre que nous avions effectue certaines erreurs importantes. Nous tenterons de
les analyser afin de dterminer les consquences que cela a pu induire et cela diffrents
niveaux.

2.1.1. Orientation vers les infirmires gradues.

Notre choix sest orient vers les infirmires gradues car il sagissait de dterminer
une population cible pour les entretiens. Une manire de garantir une certaine homognit
dans notre population tait de limiter les diffrences au niveau de notre slection. Cest
pourquoi, nous avons dtermin les infirmires gradues, de cette faon nous ne faisons pas
damalgame entre les diffrences qui existent entre les infirmires gradues et brevetes.
Nous sommes conscients que sur le terrain, il ny a absolument pas de diffrence notable entre
ces deux groupes de personnes. Par contre, il existe une diffrence au niveau de la formation,
de la rmunration et aussi au niveau de la possibilit de suivre une spcialisation aprs le
cursus infirmier. Cette notion a t dcisive dans notre choix. Il sagissait deffectuer une
recherche chez une population prcise. En basant notre choix au niveau des gradues, nous
vitions davoir cette discrimination qui ne permet pas aux brevetes de se spcialiser dans
des domaines particuliers. Il ne sagit pas dmettre un choix arbitraire mais dviter une trop
grande diversit par rapport aux spcificits individuelles. Cela ne veut pas dire que les
infirmires brevetes ne peuvent pas tre mobiles ! Notre recherche nest pas reprsentative
des infirmires en gnral. Notre premire version ne prcisait pas clairement nos choix
initiaux. Cela a contribu une interprtation qui ne correspondait pas lorientation que
nous souhaitions rellement donner notre travail. Les raisons de notre choix ntaient pas
claires. Cela a entran de lincomprhension, nous en comprenons maintenant les raisons

63

Cela a certainement aussi restreint notre chantillonnage pour les interviews. Il aurait pu tre
plus diversifi, ou bien serions-nous peut-tre arrivs aux mmes rsultats ? Cela aurait
permis de rpondre certaines de nos questions, notamment de savoir si le fait dtre
spcialis ou non, influence la participation la mobilit interne, dans le but de dvelopper
ses comptences. Les rsultats obtenus auraient pu tre plus reprsentatif. Il sagit dune
notion que nous navions pas perus auparavant, tellement nous tions dcid dterminer
notre chantillon final. Cela a t un choix prjudiciable notre sens car de cette faon nos
rsultats ne sont pas reprsentatifs des infirmires en gnral au CHM. Cela aurait t plus
intressant de garder une population bien plus large initialement. Ainsi, nous aurions garder
en vue lide de lentonnoir pour la slection de notre chantillon final. Nous avons opr une
sorte de laminage initial qui ntait pas judicieux, nous avons t quelque peu arbitraire dans
nos choix

Cependant, notre optique tait de dterminer un chantillon prcis pour les

interviews. Nous pensions que pour faire ressortir des lments pertinents et comparables, il
fallait viter cette diffrence relative aux spcialisations qui ne sont accessibles que pour les
gradues. Cette slection initiale, a une rpercussion directe sur notre chantillon pour les
interviews. Une perspective intressante aurait t de prendre toutes les infirmires du
Refuge , ainsi notre chantillon final aurait t plus reprsentatif de la situation relle dans
linstitution. Il sagit dun travail de recherche et surtout au final de lexpression des
sentiments dune population prcise et donc il a fallut faire des choix. Choix-ci auraient pu
tre meilleurs, nous le comprenons maintenant. Cependant nos choix tant faits, nous en
tiendrons compte et adapterons nos conclusions en fonction. Ce choix rappelons le, ne se base
pas sur des diffrences subjectives relatives aux capacits relles de travail de ces deux
groupes mais bien par rapport une dtermination de population prcise. Nous vitions de
cette manire, les difficults relatives aux diffrences existantes non pas sur le terrain mais
bien sur le papier. Il ne sagit pas de discrimination lencontre dun groupe mais bien dun
souci de reprsentativit des rsultats qui sintresseront au groupe des infirmires gradues
ayant t mobiles et rpondant nos critres de slection. Lide principale ce moment est
de penser que les infirmires gradues avec une spcialisation sont peut-tre moins mobiles
que les autres ? Nous croyons que la diversit des tches au sein dun service spcifique tel
que les soins intensifs influence la polyvalence des infirmires et que de ce fait, elles ne
doivent pas faire de mobilit pour dvelopper des comptences ? Peut-tre quil sagit dune
capacit qui se dveloppe en fonction des capacits cognitives de linfirmire permettant une
forme de discernement ? Cela se dveloppe peut-tre en fonction des infirmires et pas
uniquement avec la diversit des tches rencontres ?

Nous tenterons dclaircir ces

64

lments, la slection dune population ayant la mme formation initiale tait importante.
Cest llment qui nous a fait laminer notre population de dpart et qui induit une non
reprsentativit du groupe des infirmires.
Ce nest pas une recherche de grande ampleur et reprsentative des infirmires en gnral
mais bien de ltude dune population prcise rpondant des critres particuliers. Et
finalement, de valider notre hypothse de travail. Le but ntant pas de tirer de conclusions
par rapport aux infirmires en gnral. Cependant, il aurait t intressant de voir plus grand
initialement, cela aurait permis davoir une recherche plus fructueuse au niveau des rsultats.
Une comparaison entre les infirmires avec spcialisation ou non auraient peut-tre pu tre
envisage et de cette faon nous aurions pu savoir si cela influence rellement la polyvalence
des infirmires ?
Nous avons fait un second choix initial que nous abordons dans le point suivant.

2.1.2. Orientation vers les infirmires gradues travaillant sur le site Refuge .

Nous avons fait le choix de dterminer les infirmires gradues et nous avons aussi
choisi dorienter notre recherche vers les infirmires dun seul site. Les motivations de nos
choix sont que initialement les deux sites taient des entits de fonctionnement diffrentes. Il
y a une runification qui a eu lieu mais cela a mis laccent sur des diffrences au niveau de la
culture, du mode de fonctionnement, Beaucoup dlments diffraient au niveau de
lorganisation et aussi au niveau des statuts. Il y a longtemps eu une sorte de rivalit entre les
deux sites, les uns critiquant, les autres ne voulant surtout pas aller dans le site de lautre
ct . Cela a laiss des traces chez certaines personnes de lancien rgime c'est--dire ayant
connu les deux sites, avec leurs modes de fonctionnement diffrent. Cest la raison pour
laquelle nous pensions que ce choix tait judicieux car il permettait de limiter limpact de
cette histoire sur nos rsultats. Notamment, certaines rsistances la mobilit inter site
reposant sur des valeurs anciennes. Cela diminue considrablement notre population initiale
cependant, cela permet de dterminer une population reprsentative de la mobilit interne au
sein du site Refuge et cela vite de mettre le doigt sur des positionnements issus de
lancien fonctionnement individuel de chaque entit. En dautres mots, cela vite davoir une
population ne souhaitant pas tre mobile uniquement car elle ne veut pas changer de site. Ce
choix reposant non pas sur les rticences lis la mobilit et aux dveloppements des
comptences mais plutt sur des valeurs relatives une culture dentreprise diffrente. Ce
choix est le notre cependant, il a certainement t guid par notre propre exprience.
65

Dautres personnes lont peut-tre vcu diffremment ? Notamment les infirmires plus
jeunes pour lesquelles cet pisode fait partie de lhistoire de linstitution, cela nayant pas
dimpact sur leur mode de fonctionnement. Certaines infirmires plus ges qui ont connus
cette fusion et qui finalement ne partage pas notre point de vue. Une rflexion ce niveau
aurait du clairer notre choix, cependant notre raisonnement ce moment ne nous a pas
permis de le faire. Ce qui limite notre chantillon final. Notre opinion subjective a pris le pas
sur notre rflexion. Nous avons ce moment l effectu un jugement arbitraire. La
consquence est que nous navons pas pris en compte certaines infirmires qui ont t mobiles
sur les deux sites. Leurs profils pouvaient diffrer de celui des infirmires slectionnes pour
les interviews. Il y aurait eu plus de diversit dans notre chantillon final. Nous en tiendrons
compte dans nos conclusions et apprenons de nos erreurs.
Nous abordons maintenant la recherche que nous avons effectue sur notre population, que
nous avons dtermine sur base des critres que nous venons de vous livrer.

2.2. Analyse des donnes recueillies au service du personnel.

Nous nous intressons aux donnes relatives aux infirmires gradues qui travaillent
actuellement sur le site Refuge . Les donnes recueillies manent du service du personnel
du CHM et ont t rcoltes en novembre 2008. Les renseignements dmarrent partir du
01/10/1999 (ceci en raison de contraintes relatives au service du personnel) jusqu novembre
2008. Nous basons donc notre analyse sur une dure de 9 ans. Les mouvements de chaque
infirmire du site Refuge seront analyss indpendamment des donnes spcifiques
relatives chaque individu. Une analyse de ces lments sera envisage plus tard dans le
travail et concernera les infirmires interviewes. Les lments recueillis ce niveau
concernent lge des infirmires, leur exprience dans ltablissement, les diffrents services
dans lesquelles elles ont t mobiles (le cas chant), leurs fonctions.
Les changements de service sont analyss pour les infirmires gradues qui travaillent sur le
site Refuge .Il nous semble intressant de relever les personnes qui restent dans une mme
unit et ceux qui linverse, possde une exprience de la mobilit au sein du CHM .
Lanalyse pointe les services pour lesquels la mobilit interne se rvle difficile car des
comptences spcifiques y sont requises. Elle objective galement les services dans lesquels
la mobilit est la plus prsente pour les gradues.

66

Lanalyse de ces donnes offre une cartographie de la mobilit des infirmires gradues au
sein du CHM site Refuge. Elle dtermine les profils susceptibles de nous intresser
pour notre recherche.
2.2.1. Les donnes manant du service du personnel :
Tableau 1 : Les infirmires gradues site Refuge .

INFIRMIERES GRADUEES SITE REFUGE

Refuge

Services

Non mobiles

Mobiles

Dialyse

13

48

Maternit

22

Units classiques

17

Bloc opratoire

14

Soins intensifs

19

Pdiatrie

Radio

Urgences

7
14

CHR+Refuge
TOTAL

102

INFIRMIERES

62
164

Nous constatons que plus dun tiers des infirmires ont t mobiles.
Certains services tels que les soins intensifs et la maternit comptent le plus grand nombre
dinfirmires fixes. Par contre, il y a peu dinfirmires gradues fixes dans les units de soins
classiques. (Proportionnellement car cela regroupe plusieurs units de mdecine et de
chirurgie) Nous prcisons que notre dtermination initiale ne nous permet pas de faire la
distinction entre la rpartition des infirmires (gradues ou brevetes) au sein des services.
Peut-tre y a-t-il plus dinfirmires gradues dans les units de soins intensifs et de
maternit ? Les units de soins classiques comptent peut-tre proportionnellement moins de
gradues ? Que reprsente le nombre de brevetes par rapport aux gradues ? Nous ne savons
pas rpondre ces questions, cela aurait certainement t intressant de prciser les
rpartitions infirmires par service. Notre reprsentation nest donc pas significative de la
situation effective de mobilit au sein de linstitution. Nous navons donc quune

67

reprsentation de la mobilit des infirmires gradues site Refuge , cela ne nous permet pas
de tirer de conclusions. Notamment par rapport au fait quil y a plus dinfirmires gradues
fixes dans certains services spcialiss.
En tenant compte de ces diffrents lments, nous vous prsentons maintenant une
reprsentation graphique de la mobilit des infirmires gradues du site Refuge .

2.2.2. Reprsentation schmatique de la mobilit du CHM.

Units classiques
ddddddd
ddddddd
ddd

Soins intensifs
ddddddd
ddddddd
ddddd

Chr

Urgences
ddddd
dd

Bloc
opratoire
ddddd
ddddd
dddd
Mobilit Refuge

Radiographie
dd

Dialyse
dddddddd
ddddd

Maternit
ddddddddd
ddddddddd
dddd

Pdiatrie
ddddddd
d

68

Lgende de la reprsentation de la mobilit interne au CHM.

-d : Reprsente un infirmier qui na pas effectu de mobilit sur une priode de neuf ans (du
1/10/1999 novembre 2008).
- : Chaque flche reprsente le mouvement dun infirmier.
- Units classiques : regroupe les services de mdecine, de chirurgie, et les consultations qui
ne reprsentent que deux mouvements.
- CHR : reprsente tous les mouvements des infirmiers vers une unit du site CHR.
Exceptionnellement pour cette catgorie, nous navons pas tenu compte de lunit terminale.
En effet, ds quun mouvement sest effectu entre deux sites, il a t rpertori dans cette
catgorie.
- Mobilit Refuge : Il regroupe tous les mouvements qui ont t effectus sur le
site Refuge .
- Nous avons reprsent les diffrents services du site Refuge : soins intensifs, urgences,
dialyse, radiographie, bloc opratoire, maternit, pdiatrie.

Nous considrons le service initial et final afin de dterminer les extrmits du signe.
Lextrmit flche reprsente le service accueillant linfirmire mobile.
Dans ce diagramme, nous ne reprsentons pas les mouvements intermdiaires de certains
infirmiers gradus afin dviter une surcharge dans le graphique. Nous avons uniquement
indiqu le service initial et le service final en omettant les services intermdiaires.
Lobjectif de ce diagramme est de visionner de manire schmatique la mobilit des
infirmiers gradus du site Refuge .
Grce cette reprsentation, nous visualisons les mouvements des infirmiers gradus vers
chaque unit. Nous remarquons tout dabord, quil y a une majorit de mobilit entre les
services de soins classiques. Ensuite, nous comptons 14 mouvements entre les deux sites.
Nous notons galement un flux entre les soins intensifs et les urgences (8 mobilits) ainsi que
vers les units classiques (9).
Nous constatons quil ny a aucun mouvement qui seffectue en maternit et un seul depuis la
pdiatrie.

69

2.2.3. Conclusions de lanalyse des donnes manant du service du personnel.

Suite cette reprsentation schmatique de la mobilit sur le site Refuge , nous

visualisons prcisment le nombre dinfirmiers gradus qui sont rests fixes dans un mme
service. Cela nous renseigne galement sur le type dunit o cela se passe le plus souvent.
Sur une population de 164 infirmires gradues, il y en a 102 qui nont pas t mobiles dans
un autre service ceci sur une dure de 9 ans.
Les plateaux techniques tels que les urgences et les soins intensifs totalisent 8 infirmiers
mobiles. Des mouvements seffectuent aussi entre les units classiques et ces services
spcialiss (9). Beaucoup de mouvements se font entre les units de soins classiques (48).
Nous constatons que ce chiffre est important. Cela signifie que les infirmires gradues se
dplacent plus entre services de soins ordinaires. De plus, les flux vers le site CHR ,
appuient ce constat. En effet, il ny a pas de soins intensifs, ni durgences sur ce secteur. Les
mouvements vers le CHR se font donc vers des units non spcifiques.
Nous constatons quun peu moins de 38 % des infirmiers gradus questionns travaillant sur
le site Refuge ont dj t mobiles, ce nest pas ngligeable.
En maternit, il ny a pas de mouvement, cela renforce encore notre opinion sur le fait que
certaines spcialisations influencent la mobilit interne. Cela peut aussi tre du la spcificit
du service.
Nous remarquons galement dans les lments recueillis auprs du service du personnel, quil
y a 8 infirmiers gradus rpertoris en quipe mobile sur cette dure de neuf ans. La priode
daffection diffre dun infirmier lautre, cela peut aller de 1 mois six ans. Nous
nobservons pas clairement une quipe de mobilit interne stable pendant la dure durant
laquelle notre recherche seffectue. Il sagit souvent dpisode ponctuel de mobilit. Parfois
mme, linfirmire est reprise comme faisant partie de lquipe mobile, puis fixe dans un
service et ensuite nouveau en quipe mobile. Toutes les infirmires faisant partie de cette
quipe, on une exprience en tant quinfirmire fixe dans un service mais celle- ci diffre
dune infirmire lautre.
Nous esprons voir ressortir dans lanalyse des questionnaires, une motivation certaine pour
ritrer cette exprience. Cela pourrait tmoigner dune bonne organisation interne concernant
la mobilit ? Il est possible que cela reprsente aussi les infirmires qui en ont assez de lunit
o elle travaille ?

70

La mobilit interne que nous souhaitons voir se dvelopper est axe sur le dveloppement des
comptences. Elle favorise la diversit des expriences. Lidal serait, selon nous, darriver
combiner les objectifs des infirmires avec ceux de linstitution. Nous esprons dfinir
certains lments de rponses dans nos interviews.
Nous poursuivons en abordant les lments relatifs aux questionnaires.

2.3. Conception des guides dentretiens.

Grce notre analyse des donnes du service du personnel, nous souhaitons

dterminer certains critres de slection pour les questionnaires.
Rappelons que notre recherche seffectue sur le site Refuge, et que nous nous intressons
aux infirmires gradues.
Tout dabord, il nous semble important de sintresser aux infirmires qui ont t mobiles
uniquement sur le site Refuge afin de ne pas ajouter de contraintes supplmentaires
relatives au changement de site. Nous pensions de cette manire viter de multiplier les
difficults. Notre ide tait que linfirmire prouvait plus de pnibilits dvelopper des
comptences lorsquil y avait une multiplication des modifications. Le fait de changer de site,
de service et de systme de penser tait selon nous un facteur multipliant les gnes
concernant la mobilit. Cela reprsentait un obstacle initial selon nous, avec le recul nous
comprenons que notre choix tait bas sur un jugement injustifi. En effet, linfirmire
capable de passer au dessus de cette difficult relative un changement de site, aurait
certainement eu beaucoup de choses nous dire concernant notre problmatique. Cela aurait
pu tre entendu lors des interviews et peut-tre apporter dautres lments.
Ensuite, nous dcidons, dores et dj, de ne pas inclure le personnel du bloc opratoire.
Cette unit est trs spcifique, les contacts avec les autres units sont relativement peu
nombreux. Cest une difficult importante pour le dveloppement des comptences via la
mobilit interne. Cette dcision sera explique de manire plus approfondie dans la suite de
notre raisonnement.

2.3.1. Dtermination de lchantillonnage.

Nous considrons que les infirmires qui prsentent les critres spcifiques que nous
dveloppons, ne sont pas slectionnes dans notre chantillonnage pour les questionnaires.
Nous avons list les infirmires dans un tableau avec les diffrents critres dexclusions.
71

Les diffrents lments relatifs aux questionnaires ont t classs en annexe .

2.3.1.1. Lgende du tableau de synthtisation des donnes.(Annexe 2)

2.3.1.1.1. Les critres dexclusions des questionnaires. (Annexe 4)

2.3.1.1.2. Dtermination des critres de recueil des questionnaires. (Annexe 5)

2.3.2. Le questionnaire.

Le questionnaire (Annexe 1) a t distribu aux infirmires gradues qui ne

prsentaient pas les critres dexclusions lists ci-dessus.
Nous avons dcid de proposer deux choix, savoir oui ou non . Nous sommes
conscient quun tel questionnaire risque de provoquer une certaine frustration en limitant
lexpression. Nous avons dcid de privilgier la classification des rsultats en ne proposant
pas de questions ouvertes. Les infirmires dtermines pour les interviews auraient la
possibilit de sexprimer.
Nous tenons prciser une chose importante, nous avons dcid de ne pas parler des
interviews probables suite aux questionnaires, afin de ne pas ajouter de pression
supplmentaire.

2.3.3. Analyse des questionnaires.

Nous avons ralis un outil de travail qui reprenait toutes les donnes concernant les
infirmires gradues travaillant sur le site du Refuge . Nous y avons rpertori les
diffrents critres dexclusions. Il ny a pas eu de pr-test. Le but des questionnaires tait
uniquement de dterminer une population cible pour les interviews.

72

2.3.3.1. Tableau de synthtisation des donnes. (Annexe 2)

2.3.3.2. Tableau danalyse des donnes des questionnaires. (Annexe 3)

2.3.3.3. Reprsentation des rsultats sous forme de diagramme.

Nous avons dtermin certaines questions afin de slectionner notre chantillon cible.
Nous aborderons les choix relatifs celles-ci ultrieurement dans notre travail. Nous avons
choisi de prsenter les questions sur lesquelles se base notre slection. De cette manire, nous
aurons peut-tre une vision de la reprsentativit de notre chantillon cible ?

Question 5 : Est-ce que la polyvalence reprsente une comptence de linfirmire ?

23%
oui
non
autres

12%

65%

Question 9 : Est-ce que la mobilit doit se dvelopper ?

27%
38%

oui
non
autres

35%

73

Question 10 : Est-ce que cela pourrait tre loccasion de dvelopper de nouvelles

comptences ?

27%
oui
non
59%

autres

14%

Question 11 : Seriez-vous intress de dvelopper votre polyvalence en participant la

mobilit interne au sein de votre institution ?

19%

26%

oui
non
autres
55%

Remarque : autres : regroupent les rponses pour lesquelles les consignes nont pas t
respectes.
Les rponses de notre chantillon cible correspondent celles de la majorit des infirmires
questionnes pour les trois premires questions. Par contre, nous constatons que lavis de
notre population cible diverge de la majorit des infirmires ayant rpondues la question 11.
Nous avons slectionn les infirmires souhaitant dvelopper la polyvalence en participant
la mobilit interne. Cela ne correspond pas la majorit des rsultats obtenus.

74

2.4. Les entretiens.

2.4.1. Population pour les interviews.

2.4.1.1. Dtermination de la population choisie pour les interviews.

Suite la synthtisation des donnes recueillies grce aux questionnaires, nous

pouvons slectionner une population cible sur base de rponses prcises.
Nous avons dcid de nous intresser plus particulirement certaines questions.

Notre choix a t motiv par plusieurs raisons :

Nous orientons notre travail vers le dveloppement de la polyvalence. Nous

considrons quil sagit dune comptence. Cest pour cela quil est intressant
de slectionner des infirmires qui partagent notre point de vue.

Nous pensons que la mobilit apporte des possibilits en terme de

comptences. Certaines infirmires pensent que la mobilit doit se dvelopper,
nous voulons en savoir plus. Nous les slectionnons pour nos entretiens.

Des infirmires pensent que la mobilit permet de dvelopper de nouvelles

comptences. Nous voulons les connatre. Nous slectionnons donc ces
personnes.

Certaines infirmires indiquent une volont de dvelopper leurs comptences

en participant la mobilit interne. Nous les slectionnons car nous souhaitons
approfondir cet aspect.

Dautres infirmires ne souhaitent pas tre mobiles pour dvelopper la

polyvalence. Nous souhaitons en connatre les raisons. De plus, nous voulons
approfondir laspect polyvalence. Une infirmire dveloppe peut-tre sa
polyvalence autrement que par la mobilit ? Y-a-il dautres facteurs qui sont
plus intressants pour les infirmires que le dveloppement de la polyvalence ?

75

Listons celles-ci de manire concrte :

Question 5 :

-Est-ce que la polyvalence reprsente une comptence de linfirmire ?

Question 9 :

-Est-ce que la mobilit doit se dvelopper ?

Question 10 : -Est-ce que cela pourrait tre loccasion de dvelopper de nouvelles

comptences ?
Question 11 : -Seriez-vous intress de dvelopper votre polyvalence en participant la
mobilit interne au sein de votre institution ?

En se basant sur les rponses obtenues dans les questionnaires, par rapport ces questions
prcises, nous dterminons deux listes dinfirmires :
Les infirmires qui ont rpondu OUI ces quatre questions sont :

Les questionnaires n : 4, 9, 21, 30, 31, 33, 35, 39, 44, 54, 70, 73.
Les infirmires ont rpondu OUI toutes les questions sauf la question 11 qui
concerne le dveloppement de la polyvalence en participant la mobilit interne.

Les questionnaires correspondants ces infirmires sont :

1, 3, 8, 18, 19, 20, 22, 24, 36, 42, 45, 51, 56, 62, 63.

Nous nous intressons maintenant aux donnes rcoltes grce au service du personnel,
celles-ci concernent la date dentre dans linstitution, ainsi que les mouvements effectues
dans linstitution. De cette manire, nous connaissons les individus mobiles.

76

Voici un tableau qui rpertorie les donnes concernant les infirmires qui veulent dvelopper
leurs polyvalences en participant la mobilit interne :

Tableau 2 : Les infirmires voulant dvelopper la polyvalence en participant la mobilit interne

Questionnaires n

Services

Anne dentre

mouvements

Pdiatrie

2008

NON

Mdecine

2007

OUI

21

SI

2006

NON

30

Mdecine

2003

NON

31

Mdecine

1996

OUI

33

Pdiatrie

2003

NON

35

Maternit

39

Maternit

1993

NON

44

Maternit

2003

NON

54

Urgences

70

Mdecine

2006

OUI 3X

72

SI

2005

OUI 2X

2X

3X

77

Reprenons les infirmires qui ne souhaitent pas dvelopper leurs polyvalences en participant
la mobilit interne :

Tableau 3 : Les infirmires ne souhaitant pas participer la mobilit interne pour le dveloppement de
la polyvalence

Questionnaires n

Service

Anne dentre

mouvements

initiales

Pdiatrie

Pdiatrie

1989

NON

PM

Mdecine

2003

NON

JM

18

SI

1995

NON

FD

19

SI

1998

NON

VP

20

SI

1986

NON

CH

22

SI

2001

NON

NV

24

SI

2007

NON

TT

36

Maternit

42

Maternit

1987

NON

NL

45

Maternit

2001

NON

VK

51

Chirurgie

2005

OUI

56

Urgences

62

Chirurgie

2006

NON

AV

63

Radio

2005

NON

PM

2X

GP
/

Suite ce classement, nous dterminons cinq candidats pour les interviews.

Il sagit des infirmires avec les numros de questionnaire suivants : 9, 31,51, 70, 72.
Elles ont dj t mobiles dans linstitution. De plus quatre infirmires dentre elles sont
toujours intresses pour ritrer lexprience (questionnaires : 9, 31,70, 72). Une infirmire a
t mobile mais ne souhaite plus ltre dans le but de dvelopper ses comptences (51). Nous
allons donc interviewer ces cinq infirmires notamment par rapport leurs perceptions
relatives la mobilit interne.
En ce qui concerne les autres candidats, ils nont jamais t mobiles. Nous ne les incluons pas
dans notre chantillonnage cibl car ils ne nous clairerons pas sur notre hypothse de travail.

78

Notre volution actuelle, nous fait relativiser nos choix. Nous avons dj abord
laspect spcialisation. Peut-tre que nous aurions pu nous ouvrir et sintresser aux
infirmires non mobiles ? Quen est-il des infirmires spcialises ? Certaines infirmires
indiquaient une envie de participer la mobilit interne pour dvelopper la polyvalence. Nous
pensons que cette approche aurait apport autres choses. Nous aurions pu poser la question
relative leur stabilit actuelle dans leur service. Pourquoi nont-elles pas t mobiles ? Quels
sont les aspects qui les guident vers cette possibilit de changement ? Est-ce que cela est en
relation avec le niveau de matrise des comptences ? Est-ce une manire de schapper dun
service, dans lequel la pratique quotidienne devient difficile vivre ? Nous ne pouvons
rpondre ces questions. Ce sont des enseignements que nous tirons de notre exprience
relative la premire version du travail.

Peut-tre que nos rsultats auraient t plus

diversifis ? Peut-tre que non ? Limportant tant de se poser les questions de nos choix. Ces
lments pourraient ouvrir dautres perspectives de travaux ?
Nous avons considr les infirmires mobiles dsirant encore ltre. Une infirmire ne
le souhaite plus, cependant, nous lavons quand mme slectionn. Notre laminage initial
relatif notre population na pas permis de reprer dautres infirmires dans le mme cas.
Nous soulignons les rsultats obtenus lors des questionnaires; en effet, 15 infirmires
sur 78 souhaitent dvelopper leurs polyvalences en participant la mobilit interne. Nous
remarquons que les infirmires que nous nincluons pas dans notre tude sont pour la majorit
( 19 sur 22 infirmires) issues de services spcialiss tels que les soins intensifs (SI), la
maternit, la pdiatrie, les urgences, la radiographie. Cinq infirmires ne sont pas
identifiables, trois dentre elles travaillent dans des units de soins classiques.
Cela nous amne nous poser certaines questions:
-

Est-ce que certains services permettent de dvelopper la polyvalence ?

La polyvalence se dveloppe peut-tre autrement que par la mobilit ?

Il semble probable que les soins intensifs et les urgences favorisent une vision plus globale de
la prise en charge du patient. Cependant, nous ne savons pas prciser si ces services
permettent de dvelopper la polyvalence.

79

2.4.2. Conception du guide dentretien.

2.4.2.1. Les objectifs et la mthode.

Nous avons choisi ce type dexploration pour notre population cible car il permet
davantage lexpression des perceptions. Cependant, il y a certains aspects respecter de
manire ne pas biaiser le recueil dinformations.
Dans un premier temps, nous avons transmis les informations concernant lobjet de
notre demande dinterview. Cela a permis linterview choisir quant sa participation la
recherche. Nous avons expliqu le cadre de lenqute, qui consiste effectuer une preuve
intgre dans le cadre de notre formation de cadre en soins de sant. Nous avons galement
prcis les modalits de passation de linterview. Il sagit dune interview denviron 40
minutes, et qui se droule un moment dfini selon la disponibilit de linterview. Lendroit
de linterview est fix sur le lieu de travail pour trois infirmires et ce pour des raisons
pratiques. Pour les deux autres, le rendez vous a t fix hors de linstitution la demande des
interviews, afin de garantir leur disponibilit et ne pas risquer dtre interrompu. Le lieu du
rendez vous a t fix notre domicile de manire ne pas simposer chez linterview et
galement afin de faire preuve de disponibilit rciproque. Cette proposition a reu un accueil
favorable. Lentretien est enregistr dans sa globalit et retranscrit de manire obtenir un
outil reprenant les hsitations, les silences mais aussi afin de respecter les dires des
interviews de manire viter toute interprtation de notre part.
Dans un second temps, il sagira de la passation des interviews. Etape importante au
niveau de la communication, il faut laisser la personne sexprimer sans montrer de signes
interprtatifs afin de ne pas biaiser les rsultats. Il ne sagit pas dune conversation mais bien
de lexpression de linterview sur un thme prcis. Cette tape va nous permettre daborder
lexpression des sentiments des personnes interviewes. Les entretiens seront de type semi
directifs. Ils seront au nombre de cinq. Ces entretiens seront mens auprs de quatre
infirmires qui ont dj t mobiles et qui souhaitent encore ltre afin de dvelopper leur
polyvalence. Une infirmire ayant t mobile, ne souhaite plus ltre. Nous linterrogerons
galement afin de dterminer les lments qui interviennent dans son choix. Elle rpond aux
mmes critres de slection que les quatre autres la diffrence que celle-ci ne veut plus
ritrer lexprience de dveloppement de la polyvalence en participant la mobilit interne.
Les entretiens se droulent sur une dure dune semaine. Ils sont organiss aprs accord
pralable des infirmires concernes et fixation dun rendez-vous.
80

Linterview se compose dune question inaugurale qui permet lintervenant de se

livrer au gr de ses envies. Nous utilisons deux autres questions qui sont uniquement abordes
si les lments fournis par linterview ne nous permettent pas daborder suffisamment de
thmes prcis relatifs notre recherche.
Un guide dentretien garanti les thmes aborder ainsi que les sous thmes. De cette
manire, nous possdons la certitude daborder chaque thme prcis et pour chaque
interview. Nous tenons prciser que ce guide nest utilis que ponctuellement et
uniquement si linterview naborde pas spontanment les diffrents- thmes. La question
inaugurale et les deux autres questions pour tendre linterview sont les mmes pour chaque
infirmire, elles sont poses de la mme manire pour chacune delles.
Au terme de lentretien, nous garantissons linterview la communication des
rsultats de lenqute et nous le remercions pour sa disponibilit et sa participation notre
recherche. Nous lui laissons encore le temps de sexprimer une dernire fois avant de clturer
lentretien et lui demandons ce quil a ressenti lors de ce moment.
Une grille danalyse rpertorie les ides essentielles issues de lentretien.
Le choix de lunit denregistrement est de type thmatique. Nous tenons compte galement
dune unit de contexte qui nous permet de tenir compte rellement de la signification exacte
que linterview donne certains thmes de notre recherche.
Ensuite, nous procdons une analyse dans laquelle nous tentons de croiser les rsultats
obtenus pour chaque interview afin de faire une synthse commune aux cinq interviews et en
fonction de chaque thme. Lanalyse catgorielle permet ainsi dtre plus productive en
effectuant une analyse verticale entretien par entretien et horizontale permettant de mettre
jour les constances et les rgularits.
Nous effectuons ensuite une analyse de lnonciation et de lexpression qui nous
permettra de souligner les moments dhsitations, de silence, ainsi que les relances que
nous devons effectuer.
Cette partie ntait pas effectue lors de notre premire version. Ce fut une erreur
importante. Nous en reparlerons ultrieurement.

Les diffrents thmes retenus pour notre analyse sont :

- La signification du terme mobilit .

- La politique de mobilit existante.
- Les inconvnients de la mobilit.
81

- Les intrts de la mobilit.

- Les facteurs influenant la mobilit (facteurs favorisants et opposants).
- Les comptences dveloppes lors dun changement de service.
- Le rle des infirmiers en chef lors des changements de service.
- La manire dont sest effectu le changement de service.
- Les recommandations pour la russite du dveloppement des comptences.
- La motivation des infirmires.
- Les moyens utiliss pour dvelopper les comptences.
- La polyvalence des infirmires.

Les objectifs des entretiens seront :

daborder leur vision de la mobilit interne.

dvaluer les aspects positifs et ngatifs lis au phnomne de mobilit.

de comprendre ce que la mobilit interne leur a apport en matire de

dveloppement des comptences.

didentifier limplication de leurs infirmiers en chef dans le processus de

dveloppement de leurs comptences.

daborder les lments proposs afin de favoriser le dveloppement des

comptences dans le cadre de la mobilit interne.

daborder la reprsentation quelles se font de la polyvalence.

2.4.2.2. Les questions de linterview.

Question inaugurale :
- Vous avez t mobile dans linstitution.
Parlez moi de cette exprience, de la manire dont vous lavez vcue, ainsi que des
conclusions que vous en tirez ?
 Nous avons pos cette question, de manire aborder leur parcours de mobilit. Cela
laissait une libert dexpression linfirmire tout en centrant le sujet. Par contre, nous ne
parlons pas de la polyvalence afin de ne pas induire de rponses ce sujet. Les rponses
obtenues varient dune infirmire lautre. Peut-tre que les caractristiques individuelles se
faisaient dj sentir ce moment

82

Autres questions :
- Que pensez vous de laccompagnement des infirmiers en chef que vous avez rencontrs lors
de vos changements de service ?
- Si vous deviez faire des recommandations pour amliorer le dveloppement des
comptences dans linstitution, quels seraient les points importants mettre en uvre ?
- Que pensez vous de cette phrase :
Une infirmire qui dveloppe ses comptences en participant une dmarche de mobilit
interne, dveloppe une comptence particulire, qui est la polyvalence.

2.4.2.3. Guide dentretien.

- Que signifie pour vous la mobilit ?

- Comment avez-vous t affect dans votre service actuel ?
- Quels sont les facteurs qui influencent la participation des infirmires la mobilit
interne ?
- Quels sont les inconvnients et les avantages de la mobilit interne ?
- Que faut-il faire pour stimuler la participation la mobilit interne ?
- Prcisez la manire dont votre changement de service a t envisag et ce que vous
en pensez ?
- Quels sont les comptences que vous dveloppez lors dun changement de service ?
- Comment dveloppez-vous vos comptences ?
- Quattendez-vous de votre infirmier en chef lors de vos changements de service ?
- Quels sont les recommandations que vous feriez pour dvelopper les comptences ?
- Avez-vous encore envie de dvelopper vos connaissances et comment comptez-vous
y arriver ?
- Que reprsente pour vous une infirmire polyvalente ?
- Quels sont les avantages et les inconvnients que reprsente un infirmier polyvalent ?

83

2.4.3. Prsentation des rsultats et analyse.

Les interviews sont retranscrites dans leur intgralit et en respectant mot pour mot les
dires de linterviewe tout en tenant compte des ventuelles hsitations, des silences, des
reformulations, . La retranscription des interviews a pris entre trois et quatre heures trente
minutes par interview.
Ensuite, nous avons procd une lecture attentive des entretiens afin de retrouver les
diffrents thmes de notre recherche. Nous avons synthtis les ides par thme.
Nous avons effectu une recherche plus globale afin de restituer les ides dominantes qui se
dgagent des rponses donnes par les infirmires interroges, tout en faisant rfrence
notre cadre thorique. Il sagit de rsultats obtenus chez les infirmires gradues slectionnes
sur base de critres prcis. Elles reprsentent un chantillon dinfirmires gradues mobiles au
sein de linstitution qui pensent que la polyvalence est une comptence permettant le
dveloppement de comptences nouvelles.
Suite cette analyse, nous avons repris chaque interview sparment et les avons
dcortiques. Cela nous a permis de dcouvrir des lments pour lesquels nous navions pas
t sensibilis lors de notre premire analyse. Ceux-ci tmoignent pourtant du rel
positionnement que prennent les infirmires interviewes. Nous prciserons ces diffrents
lments aprs notre analyse thmatique que nous abordons de suite.

84

2.4.3.1. Analyse thmatique.

Nous avons rpertoris diffrents thmes relatifs notre problmatique. Avant de les abords
et de comprendre rellement la situation. Il est opportun de prciser des lments pouvant
expliquer certaines rponses. Nous avons rencontr des infirmires qui ont t mobiles, elles
sont diffrentes de part leur exprience, leur ge, les services dans lesquels elles ont
travailles. Nous dressons donc un petit rsum de la situation individuelle de chaque
infirmire. Pour des raisons pratiques et de confidentialit, nous dcidons de les reprsenter
en utilisant les initiales I (infirmire), M (mobile), 1 5 pour la diffrenciation individuelle.

Tableau 4 : Profils individuels des infirmires interviewes

Age

IM 1

IM2

IM3

25-30 ans

- de 25 ans 45-50 ans

IM4

IM5

25-30 ans 25-30 ans

Expriences :
Soins intensifs

1an1/2

Mdecine

ans

10 ans

+ 1 an

association avec

* + 10 ans

1 an

6 mois

* 1an

service
mdicotechnique
Chirurgie

6 mois

3 ans 1/2

Urgences

3 ans +
association
avec service
mdicotechnique

Anciennet

3ans 1/2

2 ans

+ de 20 ans 4 ans

4 ans 1/2

85

2.4.3.1.1. La signification du terme mobilit .

- Synthse des interviews.

La mobilit reprsente un changement de service pour quatre infirmires interviewes

sur cinq. Pour lautre (IM3), cest bouger et de se rendre compte de ce qui se passe ailleurs.
Bouger, aller dans plusieurs services pour voir autre chose que ce que tu vois dans le
service ou tu passes toute ta vie . La notion de changement radical de service est absente.
Cest une vision largie du travail de linfirmire rencontrant des choses non abordes dans le
service actuel.
Une prcision temporelle est apporte dans un entretien sur cinq (1/5) : changer de service
tous les jours cest difficile pour apprendre, mais changer rgulirement cest mieux . (IM 1)
Le volontariat ressort (2 /5 : IM 1, 4). Les autres nabordent pas cet aspect de la mobilit. Par
contre, une prcision indique une demande initiale de la direction apportant plus tard un
bnfice pour la personne sollicite. (IM 3)
Lobligation de changement radical dune infirmire se rpercute sur la personne elle-mme
mais aussi sur lquipe. Forcer les gens changer de service, cest trs mal vcu par les
personnes et par le reste de lquipe, on a eu plusieurs personnes qui ont du partir dici et a
a t vcu comme une sanction pour celles-ci . (IM 1)
Une infirmire indique que tout le monde peut tre mobile, cependant avec certaines
limites: Je pense que tout le monde peut tre mobile mais tout le monde ne possde pas la
polyvalence pour le faire . (IM 2)
Une remarque concerne le personnel dune quipe mobile qui napprofondit pas les
comptences en changeant tous les jours de service. Un certain temps pour apprendre les
spcificits est requis. (IM 5)

- Analyse

Aucune hsitation nest rencontre par rapport ce thme. Les rponses ont t
obtenues de manire spontane.
La mobilit reprsente donc un mouvement du personnel, de prfrence volontaire
pour avoir un impact bnfique immdiat. A long terme cela se rvle nanmoins une bonne
exprience supplmentaire.
86

La mobilit seffectue par chacun. Les bnfices dune telle exprience sont relatifs et
dpendent du temps pass dans le service. Ils incluent le dveloppement des connaissances
spcifiques ainsi que des comptences particulires.

- Conclusions

La mobilit peut avoir des effets sur linfirmire. Ils dpendent du niveau de
comptences initial. Les lments issus de lanalyse thmatique semblent en lien avec
lexprience des infirmires. Pour quatre infirmires plus jeunes, la mobilit signifie une
rupture avec le service initial, un changement environnemental. Un sentiment dincertitude
relatif linconnu du nouveau service, aux nouveaux contacts, et la perte des connaissances
actuelles se cre. Linfirmire avec 25 ans dexpriences prcise : cest un moyen de voir
ailleurs comment cela se droule . Cette notion de rupture semble moins proccupante.
Une dmotivation est probable lorsque la mobilit nest pas choisie. Selon San Jullian
M33 : donner une signification la mobilit, cest donner de la motivation, donner une base
solide laction entreprendre, avoir un mobile pour bouger. La mobilit consiste se
mobiliser pour passer dune certaine qualit une autre suppose meilleure. Une infirmire
parle dune exprience de mobilit impose, vcue par une collgue, qui laisse selon elle, une
trs mauvaise sensation au sein de lunit. A ce niveau, nous notons des apprciations
individuelles se basant sur lexprience, le caractre, lanciennet ; envisageant diffremment
les choses. Une sorte de relativisme se dveloppe. Lorsque la mobilit est voulue, les
bnfices directs au niveau de lindividu semblent sen ressentir. Cette mobilit avantage
lindividu et linstitution. Cest une exprience positive qui maintient la motivation dans les
quipes.
Ensuite, cela dveloppe des connaissances, des relations, des changes permettant de
gagner en comptences. La mobilit se rpercute sur le travail de lquipe et aussi au niveau
de la qualit des services. Certaines infirmires prcisent : Tout le monde peut-tre mobile
mais pas avoir suffisamment de polyvalence pour le faire . Demandons nous si cest en
rfrence aux niveaux des comptences ? Linfirmire dbutante ne profite pas autant de son
exprience de mobilit que quelquun qui possde dj une certaine matrise ? Une infirmire
prcise : Les membres dune quipe mobile ne dveloppe pas leurs comptences . Fait-elle
rfrence aux degr de comptences ncessaires afin pouvoir intgrer une telle quipe ? Les

33

SAN JULIAN M., Pour faire de la mobilit une bonne affaire. Objectif soins, dcembre 2000 , n 91, p 11.

87

comptences requises sont certainement dj possdes. Par contre, quen est-il de

lexpertise ? Est-ce ncessaire pour tre reconnu polyvalent?
La mobilit est un processus demandant normment de temps et des investissements
institutionnel et humain. Sa russite passe par ladquation des bnfices de linstitution et le
respect des attentes de linfirmire.
La mobilit actuelle est souvent de type environnementale, cest un changement de
service uniquement. La mobilit horizontale induit une dynamique de dveloppement des
comptences. Une infirmire prcise limportance davoir le temps dapprendre : Il faut
prendre le temps dapprendre les choses spcifiques . Elle na que 2 ans dexpriences. Doitelle dvelopper dautres comptences ?
En se rfrant P.BENNER34, on peut estimer quelle se trouve approximativement
entre les stades de dbutant et comptent . Ce qui lui demande encore un certain temps
pour prioriser ses actes. La mobilit est certainement difficile ce stade, son niveau ncessite
encore beaucoup le recours ses capacits intellectuelles. Dailleurs en tudiant dun peu plus
prt son interview, nous dcouvrons quelle parle de la mobilit comme tant un moyen de
travailler avec dautres mdecins, de voir dautres pathologies. Elle constate des pratiques
diffrentes entre les tages. Nest-ce pas une diffrence due non pas ltage mais plutt au
niveau de matrise de linfirmire quelle rencontre ? Elle dit dvelopper sa rapidit et sa
dextrit dans son unit, elle apprend saffirmer en tant quinfirmire. Elle commence
grer les diffrents documents et les protocoles. Demandons nous si son niveau actuel lui
permet davoir suffisamment de bases solides pour tre mobile ? La mobilit peut laider se
dvelopper encore plus ? Cependant elle ne possde pas encore suffisamment de recul pour
dvelopper de la polyvalence. Certaines bases semblent devoir tre consolides ? La
diversification des pratiques permettra de dvelopper son potentiel. Avant de pouvoir
dvelopper sa polyvalence, elle doit encore acqurir des comptences lui permettant de se
dmarquer en prenant sa place en tant quinfirmire. La mobilit peut-tre une solution ? Il
semble que cela doit tre une mobilit guide , cest dire qui laide prendre plus
dassurance et de confiance en elle. Dans ce cas prcis, un certain encadrement soit de
linfirmier en chef ou bien dinfirmires expertes est requis. Dailleurs, elle
prcise : linfirmire accompagnante ma dit ce que je devais amliorer et a ma aid .

34

BENNER. P., De novice expert, excellence en soins infirmiers , traduit de lamricain Ovion L., Paris,
1995, Interditions.

88

Dans ce cas, la mobilit pourra probablement lui apporter une diversification ce qui agrandira
son exprience situationnelle.

2.4.3.1.2. La politique de mobilit existante.

- Synthse des interviews.

Le respect des demandes est une notion importante pour les infirmires interviewes.
La motivation du personnel en dpend. Parfois, quand une infirmire est trs motive, elle
nobtient pas forcment le service qui lintresse. Je trouve qutre plus attentive ce que
veulent les personnes tant que cest possible, ce serait pas mal (IM 1). Pour quatre dentre
elles, les attentes ont t respectes, elles sont heureuses de lavoir fait, et en retirent une
exprience agrable. Une infirmire mobilis , regrette la manire dont cela sest
effectue: Au niveau de la direction, il y a un rle jouer en matire de mobilit
mais. Souffle important il y a une manire de la faire, pas te bouger comme une
sanction ! (IM 3). Elle possde plus de vingt ans dexpriences.
Le temps est abord par deux infirmires ; le dlai annonc initialement na pas t
observ (IM 2), pas de dtermination temporelle initiale mais finalement le changement sest
effectu en tenant compte des attentes. (IM 5)
Une infirmire est mobile dans le cadre dun partage dheures entre deux services. Cest une
bouffe doxygne (IM 1). Elle a franchit un cap difficile, en effet, elle prouvait avant cette
diversification, une lassitude dans son service.
Maintenant, elle est conquise, elle se sent mieux en se partageant entre deux units. Ils
mont propos de travailler mi-temps ici et l, cest ce qui ma permis de rester ici et de me
rassasier au niveau des techniques .
Deux infirmires annoncent que la mobilit avait t envisage ds le dpart, elles taient
daccord avec la direction ce sujet. Elles sont heureuses des changements, cela correspond
leurs demandes. (IM 4 et 5)

- Analyse

La mobilit dveloppe au sein de linstitution tient compte des demandes infirmires,

la possibilit de changement est annonce clairement. Cependant, une infirmire est due de

89

la manire dont sest pass le changement, elle nen comprend pas lintrt. Elle a hsit avant
de nous faire part de linformation et de son regret.
La mobilit interne a permis de pallier un certain manque au niveau du
dveloppement technique. Linfirmire se lassait dans le service, maintenant y trouve son
compte en se partageant entre deux units.

- Conclusions

La mobilit dans linstitution se fait globalement en tenant compte des attentes du

personnel, cest annonc clairement au dpart mais cela require un certain temps.
Nous notons lincomprhension dune infirmire vivant la mobilit comme une sanction. La
motivation du personnel est prserve et soutenue afin de garantir la qualit des soins et la
satisfaction au travail.
La mobilit semble un concept ncessitant une dfinition claire. Les modalits sont
connues et respectes, la motivation est prserve. Un climat de confiance sinstalle entre les
travailleurs et linstitution permettant une ambiance de travail agrable base sur le respect de
chacun.

2.4.3.1.3. Les inconvnients de la mobilit.

- Synthse des interviews.

La peur du changement nuit au dveloppement de la mobilit. Trois infirmires sur

cinq expriment clairement, que le fait de perdre leurs repres au sein dune quipe est quelque
chose de trs difficile vivre. On perd nos repres, cest trs dstabilisant de changer de
service au dbut (IM 1, 3, 4). Lors dun changement, de nouveaux points de supports sont
recherchs. Reprendre ses marques ne semble pas une chose facile. En changeant de service,
elles sortent de la routine, ladaptation ncessite un investissement considrable.
Un facteur supplmentaire est la peur de ne plus tre reconnu comme quelquun de
comptent. (2/5 : IM 3 et 4) Nous entendons des phrases comme : La peur de dcouvrir
autre chose et de ne pas tre comptent , Elles ont peur dtre mal vue, de ne pas savoir
faire, de risquer de faire une erreur, elles ont peur de perdre le statut acquis .
La difficult de commencer dans un service tel que la ranimation (1/5 : IM 1). Une infirmire
ne possdait pas encore dexprience et a t place aux soins intensifs. Cest une difficult
90

car dautres facteurs sajoutent et rendent la tche difficile vivre. En effet, il sagit de passer
du statut de llve celui dune infirmire, en plus dans une unit qui ncessite beaucoup de
dextrit et de connaissances spcifiques. A la sortie de lcole, ctait un peu difficile de
commencer en ranimation , quand jai dmarr en sortant de lcole, l on a tout
prouver, cest deux fois plus dur.
La relation avec les collgues tient une place privilgie (3/5). Cest un repre
supplmentaire au sein du service. tu te dis mince, on sentendait bien dans
lquipe. , On a nos collgues, nos points dattaches, on a limpression davoir notre place
ici. . (IM 2, 3, 4)

- Analyse

Tout dabord, les infirmires nous expriment une certaine crainte de changer de
service, briser la routine. Dautres connaissances sont acquises mais impliquent un effort
colossal. Le passage dune part, dun statut reconnu par leurs collgues, et dautres part, dun
niveau o elles ont tout apprendre et risquent de paratre incomptentes.
Le basculement au niveau de la matrise, reprsente un obstacle important dans la mobilit. Il
est primordial de ne pas multiplier les difficults, en mlant plusieurs types de mobilit.
Reparlons de linfirmire sortant de lcole, qui dbute aux soins intensifs. Elle exprime de la
difficult car elle passe dun statut dlve celui dinfirmire. En plus dans un service
mlant plusieurs disciplines, ncessitant dj la matrise de beaucoup de comptences, afin
dassumer cette tche.
Ensuite, une difficult supplmentaire rside dans le rapport lquipe, les collgues.
Les infirmires nont pas forcment envie de quitter une quipe dans laquelle elles se sentent
en scurit, et o elles ont des repres prcis.
Le sentiment dappartenance un service ressort dans les entretiens.

- Conclusions

Lattachement aux collgues et la peur de paratre incomptent reprsente deux raisons

importantes jouant un rle considrable dans la mobilit. Par rapport la crainte dtre
incomptent, nous vous renvoyons notre thorie. O nous insistons sur le fait que pour
gagner en autonomie, la fixation dobjectifs et le suivi de lvolution de lacquisition des
91

comptences sont primordiaux. Le rle du manager est de faire progresser chaque individu
dans lascension des comptences, en fonction de la motivation et de son niveau.
Laccompagnement dans une dmarche de mobilit semble ncessaire pour pallier aux
difficults lies au changement de statut concernant la matrise des comptences. Ainsi que la
perte des repres que sont les collgues.
Le respect des diffrentes formes de mobilit semble important pour ne pas dmotiver
linfirmire en la plaant dans une situation qui lui parait insurmontable. Le respect du
potentiel rel de comptences dune infirmire est ncessaire afin de rendre la mobilit
possible et profitable.

2.4.3.1.4. Les intrts de la mobilit.

- Synthse des interviews.

Pour toutes les infirmires interviewes, la mobilit apporte beaucoup en

connaissances. Une richesse mane de la diversit des situations rencontres. Cest loccasion
daborder dautres pathologies, des mdecins, des collgues, de voir dautres patients. Cest
un moyen dacqurir une pratique diversifie. Une infirmire parle denrichissement des
comptences grce aux changements de service mais aussi, au fait de ctoyer des personnes
ayant t mobiles (IM 1). La mobilit accrot les connaissances relatives aux membres de
linstitution (IM 5). Cest une vision autre de la diversit des services, des manires de
travailler. Cest une remise en question. La transmission dinformations inter services (IM 5),
lenrichissement des connaissances de lquipe (IM 5). La mobilit infirmire reprsente le
point fort dune quipe, cela dveloppe la diversit dune unit (IM 1). une personne qui
matrise les techniques doncologie, une autre la diabtologie, cela fait le point fort dune
quipe. . Certains produits utiliss dans une unit sont parfois mconnus des autres. La
diffusion dinformation au sein des quipes est facilite.
Une infirmire nonce le bnfice pour le patient lorsquil rencontre une infirmire
quil a dj vue dans un autre service. Un climat de confiance et de bien-tre sinstalle, le
patient nest pas seul dans un milieu inconnu. je vois des patients et le fait de me voir,
ctait plus rassurant pour eux.
Deux infirmires sur cinq nous prcisent le bnfice en terme de prise dassurances et aussi en
matire de dveloppement de lexprience.

92

- Analyse

Les intrts de la mobilit sont diversifis et ont des impacts plusieurs niveaux.
Tout dabord, il y a dveloppement de lexprience et enrichissement des pratiques
professionnelles. Les diversits rencontres permettent une ouverture desprit et une remise en
question.
Les changes sont multiplis ainsi que les relations, cela facilite ladaptation dans un milieu
o les repres manquent.
Ensuite, au niveau institutionnel, une diffusion des connaissances acquises par le personnel
mobile a lieu. La communication des informations est favorise au sein de linstitution. Une
infirmire connaissant lexistence dun matriel appropri une certaine situation transmet
son savoir aux autres membres de lquipe, favorisant une utilisation optimale des moyens.
Finalement, nous notons certains avantages pour le patient. Notamment lorsquil
rencontre une infirmire connue, de par un passage antrieur dans un autre service, a le
rassure. Lutilisation optimale des ressources matrielles de linstitution permet ladaptation
aux besoins rels du patient. La diversit des quipes permet une prise en charge globale de
meilleure qualit.

- Conclusions

Les intrts de la mobilit sont nombreux. Ils interviennent diffrents niveaux.

Tout dabord, il y a un enrichissement des connaissances pratiques, en diversifiant son
exprience. Ensuite, cela offre un dveloppement personnel notamment avec une ouverture
desprit plus large, une augmentation des changes relationnels entre collgues, une remise en
question des pratiques professionnelles,
Ensuite au niveau institutionnel, cest un accroissement de la comptence collective. La
diffusion des informations est favorise notamment avec la multiplicit des changes. Ce qui
entrane une utilisation optimale des moyens matriels disponibles au sein de lentreprise. Le
code de dontologie35 prcise ce sujet : Lors des soins, le praticien de lart infirmier aura
toujours coeur dutiliser de faon optimale et rationnelle les ressources mises sa
disposition par la socit dans le cadre des diffrentes contraintes budgtaires et lgales .

35

Code de dontologie infirmires, Art 29.

93

Les procdures et protocoles sont mis en avant et leurs applications facilites par la mise en
uvre relle sur le terrain. Cest une information visuelle et crite touchant plus dindividus.
Un dernier point concerne la relation entre les diffrents services, il y a une amlioration de la
comprhension du fonctionnement de chaque unit. La collaboration entre les units est
accrue, la solidarit lors des pics dactivits ou lors dabsences imprvues est favorise.
Lutilisation optimale des moyens en vue dassurer des soins de qualit est garantie, les
obligations de lA. R. du 13 juillet 2006 sont respectes. (Art 8. 1er)
De plus, au niveau des patients, une amlioration de la prise en charge, de ceux non
admis dans le service adquat (par manque de places disponibles), ainsi que les polypathologiques prsentant un tableau de soins complexe. Il est rassurant pour un patient de
revoir une infirmire qui la dj soign dans un autre service. Les craintes du patient par
rapport linconnu et lhospitalisation sont rduites, il possde un point de repre quil
connat. Linfirmire mobile reprsente un soutien motionnel pour le patient, cela amliore
sa perception dune bonne prise en charge.

2.4.3.1.5. Les facteurs dinfluence de la mobilit (facteurs favorisants et opposants)

2.4.3.1.5.1. Les facteurs favorisants

- Synthse des interviews

Les traits de caractres semblent avoir une influence sur la mobilit. Les
caractristiques requises sont nombreuses (3/5) : aller de lavant (IM 1), lenvie de tout
connatre (IM 1), une grande capacit dadaptation( IM 2), lautonomie (IM 2) , le besoin
dtre en confiance (IM 1). Linfirmire est motive. Pour tre mobile, elle sappuie sur son
exprience antrieure (IM 3), la formation acquise lcole (IM 1, IM 2), les protocoles
institutionnels (IM 2), et le soutien de ses collgues (IM 2,4).
Lenvie de participer la mobilit semble une condition indispensable pour dvelopper
des comptences. Le besoin dapprendre et dvoluer dans le travail est prsent (3/5 : IM 1, 4,
5). Lenvie de connatre plus de choses, de dvelopper la matrise de certaines techniques,
sont des lments incitant parfois la mobilit, voir ailleurs comment cela se passe.
Au niveau de linstitution, laccueil des nouveaux arrivants est un lment important,
permettant de se sentir rapidement laise, de prendre confiance en soi et dvoluer.

94

La relation entre les membres de lquipe doit tre la meilleure possible afin de pouvoir
garantir un panouissement: Quand je suis dans un service o je ne suis pas bien avec le
personnel, je ne sais pas dvelopper mes comptences. Au contraire, je vais peut-tre mme
tre encore moins bonne parce que je ne suis pas en confiance (3/5 : IM 1, 3, 4).
Le dveloppement des procdures, des protocoles permet un support crit connu de tous et
applicable dans toute linstitution. Cela rduit de manire considrable les craintes relatives
au manque de connaissances des procdures.

2.4.3.1.5.2. Les facteurs opposants

- Synthse des interviews

La mobilit dveloppe des comptences cependant il y a certaines limites. Le

dveloppement des comptences te permet de tout connatre, mais tu ne connais rien en
profondeur, ce nest pas forcment positif non plus (3/5 : IM 2, 4, 5).

Elle permet

dacqurir de nouvelles comptences, cela ne signifie pas forcment la matrise. Ce qui

provoque un sentiment de frustration chez linfirmire. Certaines infirmires nont pas la
possibilit de sinvestir comme elles le voudraient (IM 2), les connaissances ne sont pas
approfondies car le temps est trop court.
La multiplication des personnes mobiles dans un mme service ncessite plus de suivi
et de disponibilit, ce nest pas facile. (IM1) Ce quil y a aussi, cest quil y a beaucoup de
nouveaux arrivants et je pense que linfirmier en chef ne peut pas suivre tout le monde.
La peur dtre incomptente est exprime. Une infirmire nous prcise quelle na pas
t value depuis longtemps, elle se resitue difficilement dans son apprentissage. Elle a
moins de confiance en elle, ne sait pas rellement ce que vaut son travail. (IM 2)
Le changement de service implique une remise en question au niveau humain. Un
effort considrable douverture aux autres nest pas forcment facile pour quelquun de timide
(IM 2). Le caractre influence les rapports, cest un obstacle la mobilit lorsque cette
preuve douverture reprsente quelque chose dinsurmontable. Je pense que la manire
dtre, la base, a beaucoup dinfluence, par exemple sil sagit de quelquun danxieux, de
timide qui prfre rester dans ses habitudes. (IM 1)
Lorsquune infirmire arrive dans un nouveau service, elle a tout prouver, cest une
dmarche difficile demandant beaucoup dinvestissements et de remise en question. (IM 1)

95

Les modifications dhoraires relatives au changement de service sont exprimes par

une seule infirmire prcisant quil sagit dinconvnients mineurs. (IM 3)

- Analyse

Les facteurs qui influencent la mobilit sont nombreux, ils relvent de diffrents
aspects. Tout dabord, les caractristiques de linfirmire. Elle possde une grande motivation
dans le travail lui procurant lenvie constante de dvelopper ses connaissances. Son ouverture
aux autres facilite ladaptation aux situations. Elle se prend en mains, vise lautonomie en
allant de lavant. Elle a besoin davoir confiance en elle, de se sentir bien au sein de son
quipe. La connaissance de son niveau actuel est un lment important permettant de faire le
point et de persvrer dans son apprentissage.
Ensuite, au niveau de linstitution, le respect de la volont infirmire participer une
dmarche de mobilit est important. Linstitution fournit des moyens adapts, lexprience est
positive pour chacun. Le respect des diffrentes formes de mobilit vite de placer
linfirmire dans une situation insurmontable notamment en multipliant les efforts fournir.
Le respect des capacits relles de linfirmire lui permet de pouvoir faire face la situation et
ne pas se situer face un chec. Le suivi, laccompagnement, lvaluation, les relations au
travail sont des lments dvelopper, de manire fournir des moyens adapts et de tirer des
bnfices de cette exprience. Lutilisation de protocoles et la diffusion des informations
promeut une prise en charge de qualit dans le respect des normes institutionnelles et lgales.
Lobjectif principal respecter est la recherche de ladquation entre les besoins de
linfirmire et ceux de linstitution. Cette dmarche nest profitable que si cela se fait dans le
respect mutuel de chacun.

- Conclusions

Les diffrents lments qui influencent la mobilit sont tout dabord les
caractristiques individuelles. Initialement, il est ncessaire de se remettre en questions, aller
de lavant, avoir envie dapprendre et possder les capacits requises au dveloppement de
nouvelles comptences.
Ensuite, le niveau de matrise des comptences variera en fonction du temps et des
capacits individuelles. Un travail important ce niveau relve du rle de linfirmier en chef
qui accompagne son personnel dans son volution. Il est primordial dviter la frustration et la
96

dmotivation relatives au manque de matrise de certaines comptences. Lcoute et le soutien

ports seront des aides essentielles.
Des caractristiques sont relatives linstitution. Le dveloppement des protocoles,
des procdures est ncessaire. Laccompagnement des nouveaux membres du personnel, le
respect dun nombre maximal de personnes mobiles dans une unit (afin de garantir des
appuis srieux notamment en gardant des personnes de rfrences) et le suivi dans le
dveloppement des comptences sont requis.
La recherche de ladquation des besoins individuels et ceux de linstitution limite les
facteurs influenant de manire non contributive le dveloppement de la mobilit. Ceci rejoint
les lments que nous avons abords dans notre partie thorique, notamment au sujet des
diffrentes formes de mobilits et galement au niveau des enjeux de celle-ci.

2.4.3.1.6. Les comptences dveloppes lors dun changement de service.

- Synthse des interviews

Quatre infirmires sur cinq, nous parlent tout dabord, dun dveloppement technique
(IM 1, 2, 3, 5). La rencontre et la pratique des techniques de soins inhabituelles ou non
connues en sont favorises.
Ensuite, elles expriment une modification de la personnalit se faisant en relation
immdiate avec leur dveloppement des connaissances (IM 1, 2, 3, 4). Elles tirent profit de
leurs expriences en relativisant les situations vcues. Elles voluent personnellement. Je
pense que quand on a touch des services diffrents, finalement on est moins impressionn
par tout a, on a moins peur et puis ce nest plus rien, une fois quon a fait quelque chose, on
connat et puis aprs cest tout . Elles gagnent en assurances (2 / 5 : IM 1,4), dveloppent
une plus grande confiance (1/ 5 : IM 1), apprennent saffirmer en tant quinfirmire (1/ 5 :
IM 2).De plus, elles accroissent les savoirs relatifs aux pathologies rencontres (2/ 5 : IM 1,
2), elles dveloppent des comptences spcifiques au service (2/ 5 : IM 1,2), notamment par
rapport aux documents administratifs (1/ 5 : IM 2). Les infirmires insistent galement sur le
dveloppement de la rapidit, de la dextrit (2/ 5 : IM 1, 2). Elles sorganisent mieux en
acqurant de lexprience (2/ 5 : IM 3,5), dveloppent leurs capacits dadaptation (3/ 5 : IM
1, 4, 5).

97

- Analyse

Les comptences dveloppes lors de la mobilit interne sont nombreuses. Tout

dabord, linfirmire comprend mieux les pathologies quelle ctoie rgulirement. Elle fait
des liens avec la thorie apprise lcole et la pratique quotidienne. Elle aborde de nouvelles
notions en dveloppant dautres aspects de sa profession, elle enrichit ses connaissances.
Ensuite, elle dveloppe ses comptences pratiques en effectuant des techniques quelle
na pas lhabitude de faire. La mobilit est galement une opportunit intressante de voir
dautres manires de travailler, cela peut-tre bon ou mauvais. Cependant elle se fait sa propre
conception de la qualit des soins quelle souhaite fournir.
Un autre aspect est le savoir tre, linfirmire volue au niveau de son raisonnement,
de sa capacit de ragir adquatement aux situations stressantes, elle renforce sa capacit
dadaptation et prend plus dassurance. Elle dveloppe sa rsistance au stress, elle apprend
grer de manire plus approprie.
Dans notre partie thorique, nous avons abord les diffrentes catgories de
comptences, nous retrouvons celles-ci dans nos interviews. Les infirmires se dveloppent
diffremment en fonction des comptences initiales acquises lors de sa formation, de la
manire dont elle tire des enseignements de ses diffrentes expriences, et de sa motivation.
Le dveloppement des comptences se fait lorsque linfirmire a lenvie dvoluer mais aussi
en fonction de son niveau de matrise des comptences.

Pour tenter de comprendre la situation des infirmires rencontres, nous avons synthtises
les donnes recueillies. Nous apportons une vision claire des comptences dveloppes lors
de la mobilit. Les caractristiques relatives lge et lanciennet son prcises.
Les croix reprsentent les comptences nonces (comme tant dveloppes lors de la
mobilit interne) par les infirmires lors de lentretien.
Les lments les plus cits sont reprsents avec une trame de fond gris clair. Ils sont
rapidement identifiables.
Le but de ce tableau est de prsenter les lments dvelopps lors de la mobilit interne de
manire visuelle, en fonction de certaines spcificits individuelles.

98

Tableau 5 : Reprsentation des comptences acquises :

IM 1

IM 2

IM 3

IM 4

IM 5

Age

25-30 ans

- de 25 ans

45-50 ans

25-30 ans

25-30 ans

Anciennet

3ans 1/2

2 ans

+ de 20 ans

4 ans

4 ans 1/2

Collaboration
avec mdecin
Connaissances

pathologies
X

Connaitre
Protocoles

Connaissances

fonctionnement
institution
X

Prparation
pr-op.
Diversification

des techniques
X

Administratif

Affirmation

professionnelle
X

Affirmation
personnelle
Sorganiser

Assurance

Rapidit

Dextrit

Capacit

adaptation

99

- Conclusions

Tout dabord en ce qui concerne les comptences individuelles. Leurs dveloppements

semblent proportionnels la volont initiale de changement et dvolution des connaissances.
Lors dune mobilit dsire, il y a une certaine satisfaction lie au besoin dapprendre dans un
secteur envi. Les comptences dveloppes ce stade sont nombreuses, notamment au
niveau pratique et relationnel en diversifiant les expriences et les changes. En ce qui
concerne les connaissances, il y a une majoration des savoirs lie la prise en charge de
pathologies diffrentes, aux changes entre personnes, .
Ensuite, le dveloppement de la comptence collective devient possible. Une meilleure
diffusion de linformation, une uniformisation des pratiques se ressent. Les infirmires
dpassent le stade dappartenance une unit. Elles dveloppent une culture dentreprise qui
favorise une prise en charge globale de meilleure qualit. Une synergie se cre entre les
services rendant la rpartition de la charge de travail plus quitable et lambiance au travail
plus sereine.
En conclusions du tableau, nous voyons clairement les comptences dveloppes par
linfirmire peu exprimente. La plus ancienne dveloppe une affirmation personnelle tandis
que les plus jeunes parle au niveau professionnel. Cet lment semble indiquer un impact
diffrent de la mobilit en fonction de lexprience. Un autre lment nous interpelle par
rapport linfirmire (IM 4) elle ne souhaite plus tre mobile, les lments recueillis semblent
tmoigner dune volont de se perfectionner dans sa pratique actuelle ? Deux infirmires
noncent une volont de connatre les fonctionnements de linstitution. Cest peut-tre le
signe dune volont douverture aux autres ?

2.4.3.1.7. Le rle des infirmiers en chef lors des changements de service.

- Synthse des interviews

Quatre infirmires sur cinq hsitent avant de rpondre la question (IM 1, 2, 3, 4). Il y
a eu plusieurs moments de rflexion et de silence. Deux infirmires prcisent demble
quelles nont eu aucun soutien de leur chef (IM 2,4) , une autre prcise quun chef avait
permis dacqurir certaines comptences notamment en faisant des mises en situations
pratiques (IM 3).

100

Les qualits du chef qui semblent importantes lors de la mobilit des infirmires sont
la manire daccueillir (IM 4), les capacits de communication (IM 1,5), la comprhension du
personnel (IM 1). Certains lments permettent une adaptation plus rapide. Par exemple, une
infirmire prcise quelle a t double pendant un certain temps, cela lui a permis de se
dvelopper rapidement sans porter prjudice lactivit de soins. Elle tait en plus de
leffectif rel de lunit (IM 4).
Les valuations sont peu nombreuses, une infirmire dit avoir eu une valuation en
vingt cinq ans de travail (IM 3), une autre travaille depuis deux ans ; elle a eu une seule
valuation et le regrette car elle estime que cest trop peu (IM 2). Elles ne sont pas
constructives, il ny avait rien de spcial dire (2/5 : IM 2,3), les infirmires aimeraient
que les lments positifs et ngatifs soient spcifis de manire pouvoir encourager et
rorienter. Les objectifs nont pas t dtermins de manire prcise. Par contre, une
infirmire insiste sur le fait quil ne faut pas trop prciser les lments positifs car cela
risque de faire relcher la pression (IM 5). Pour deux autres, qui ont eu des objectifs fixs, il
ny a pas eu dvaluation de latteinte de ceux-ci (IM 2, 3). Le vcu de lvaluation est
difficile notamment lorsquelle seffectue dans le bureau. Cela donne selon elle, une
connotation ngative. Elle prconise des changes plus rguliers et moins unilatraux
permettant de dire simplement les choses amliorer (IM 1). Une infirmire na eu aucune
valuation en trois ans de travail (IM 4). Les valuations actuelles se fondent sur les
apprciations des autres collgues (2/ 5 : IM 1,5), linfirmier en chef neffectue pas de soins
avec les infirmires (2 /5 : IM 2,5).
Une infirmire sexprime en disant : Les infirmiers en chefs, tout ce quils veulent
cest avoir une composition dquipe homogne qui sait un peu quoi, sans savoir rellement
ce quils veulent (IM 3). Nous tenons prciser que cest linfirmire qui a eu une
valuation en vingt cinq ans, elle a subit la mobilit interne, et elle estime ne pas avoir t
soutenue par son infirmier en chef. Nous tenons relativiser les propos de cette infirmire, ce
sont des mots que nous avons entendus. Nous ne pouvons pas faire comme sils nexistaient
pas, cependant nous pensons que laccumulation de certains facteurs influencent ses dires.

- Analyse

Les infirmires ont eu quelques hsitations pour sexprimer sur le sujet. Cest la
question qui a t le plus marqu par des souffles, des silences, des rires.

101

Les valuations sont prsentes mais nous notons un manque de rgularit, souvent elles sont
effectues lorsquil y a un souci et sont alors mal vcues. Parfois, il ny a pas dlments
particuliers prciser, les infirmires pensent que cest une perte de temps. Les objectifs ne
sont pas toujours prciss, de plus, aucune infirmire interviewe na eu une valuation de
latteinte de ceux-ci. Cet lment semble important. Comment dvelopper son niveau de
comptences ? Nous tenons faire un rappel de la thorie aborde prcdemment : selon
LECOEUR E36 la dmarche de comptences doit tre un processus dynamique et progressif
qui sappuie sur lanticipation, le management, la fluidit et la stimulation des
comptences . Il parat ds lors primordial de donner les moyens de se dvelopper en menant
une stratgie commune dvaluation des comptences, en dterminant des lments concrets
concernant les dlais, les modalits, et en uniformisant la procdure dvaluation au sein de
linstitution.

- Conclusions

Les lments indiquent que les attentes des infirmires en matire dvaluation semblent ne
pas correspondre aux moyens mis en uvre.
Ceci nous oriente vers la lgislation en vigueur. LA.R. du 13 juillet 2006, nous prcise les
devoirs auxquels doit rpondre linfirmier en chef. Il est responsable de lorganisation, de la
coordination, du contrle et de lvaluation de lactivit infirmire au sein de son quipe (Art
6 1er). Par rapport cet nonc, nous pensons que peut-tre la qualit actuelle des soins ne
requiert pas dvaluation, ni de contrle ? Est-ce envisageable ? Il est charg de
laccompagnement de nouveaux membres de son quipe (Art 7 2, 3). Comment cela se faitil que deux infirmires affirment ne pas avoir t soutenues ?
Ces diffrents lments nous prouvent que des efforts doivent tre apports,
noublions pas que nos rles sont clairement dfinis. Nous devons entre autres, veiller ce
que la lgislation soit applique. (Art 5 2, 5).

36

LECOEUR E, gestion des comptences, le guide pratique, De Boeck, Belgique, 2008, p199

102

2.4.3.1.8. La manire dont sest effectue le changement de service.

- Synthse des interviews

Quatre infirmires sur cinq ont changs de service en tant daccord de le faire (sauf
IM 3). Le changement tait programm depuis le dbut et respectait les demandes des
infirmires. En effet, il sagissait de changer de secteur et de se rorienter vers la chirurgie par
exemple (IM 4). Le dlai initial annonc nest pas toujours respect mais cela ne reprsente
pas un inconvnient majeur pour les infirmires interviewes.
Une infirmire a subit un changement de service et le vit mal, dailleurs elle envisage
probablement de changer de service nouveau mais cette fois son initiative (IM 3).

- Analyse

Globalement, nous avons rencontrs des infirmires satisfaites de la manire dont

sorganise les changements de service. Une infirmire a mme retrouv un certain quilibre
en partageant son temps de travail sur deux units. Les infirmires dlibrment mobiles sont
satisfaites de la manire dont sest effectu le changement. La direction semble lcoute du
personnel, cela se ressent dans les interviews. Une infirmire dit : cest mme pas la peine
de faire partie de la direction sils ne tcoutent pas, en tout cas moi, je nai pas me
plaindre . Cest un lment important prciser car les infirmires se sentent coutes par
leur direction et cela contribue entretenir la motivation du personnel.

- Conclusions

La mobilit sest effectue pour quatre infirmires sur cinq en respectant les modalits
initialement annonces. Les infirmires sont satisfaites de se sentir entendues par leur
direction. Elles sont motives par les changements de service qui rpondent leurs attentes.

103

2.4.3.1.9. Recommandations pour le dveloppement des comptences.

- Synthse des interviews

Deux infirmires ont du rflchir avant de rpondre, il y a eu un moment de silence

(IM 2,5). Pour les trois autres, les propositions ont t mises de manire spontane sans
moment dhsitation. Trois infirmires recommandent de bouger, de changer de service, et de
permettre le retour dans le service initial. Elles formulent lide que lorsquune personne
dveloppe ses comptences en participant la mobilit interne, elle puisse rintgrer par la
suite son unit de dpart (IM 1, 3, 4).
Une stimulation matrielle est souhaite, notamment en proposant des horaires
attrayants (1/5 : IM 5), ou une compensation salariale (2/5 : IM 1, 5). La prime salariale est
propose en disant je rigole .
De plus, faire des valuations rgulirement (1/5 : IM 2), au moins une fois par an
pour les jeunes infirmires (1/5 : IM 3). Les lments amliorer et ceux qui sont acquis
doivent tre prciss. Il faut le dire que cest bien, pas tout le temps dire que ce nest pas
bien (IM 3).
Une proposition supplmentaire concerne le fait davoir la possibilit de sadresser
des personnes de rfrence, il semble important davoir une ressource humaine dans le service
qui puisse accompagner les infirmires mobiles. Se baser sur certaines collgues,,
couter leurs conseils, voir comment elles travaillent, pour prendre plus vite des repres et
plus facilement (IM 2).
La dcouverte du service grce une journe dobservation (1/5 : IM 3). Faire
dcouvrir le service avant dy aller, un petit test, une dcouverte, observation dune
journe .
Laisser le choix de changer de service, selon les infirmires rencontres, il semble que
la volont soit un facteur primordial pour favoriser la motivation. Une infirmire qui subit
une mobilit ne donnera semble-t-il pas le meilleur delle-mme ?
Nous avons galement entendus des recommandations concernant les formations : les
formations internes et externes. En ce qui concerne les colloques qui sont fait en interne, une
infirmire nous prcise que des amliorations devraient tre faites (IM 4). Notamment par
rapport aux dates qui sont souvent trs limites, les moments choisis ne permettent parfois pas
dy assister car il ny a pas assez de personnel dans lunit aux heures dtermines, et donc
impossibilit dy assister. Il y a pas mal de colloques mais une date seulement. Il devrait y
104

avoir plusieurs dates car parfois on est pas disponible et a cest dommage. Il y a plusieurs
colloques ou jaurai bien aim participer et je nai pas pu car je travaillais, ou il ny avait
pas assez de personnel et comme il ny avait quune seule date, cest embtant .
Les formations externes sont galement cites par cette infirmire, elle insiste sur le fait de
permettre la participation des infirmires qui sont motives.

- Analyse

Les recommandations mises concernent tout dabord la mobilit interne, elle doit tre
issue de la volont de linfirmire. Un moment dobservation pralable au changement est
propos de manire permettre une mise en situation relle. Le changement de service ne doit
pas signifier une rupture totale avec le service initial. Trois infirmires proposent un retour au
sein de ce service, si linfirmire mobile le souhaite.
Un deuxime volet concerne les valuations qui doivent permettre de connatre les
lments positifs et ngatifs, elles se droulent de manire rgulire.
Ensuite, nous avons rpertoris des propositions dordre matriel avec une
amlioration des horaires ou une stimulation financire. Les recommandations suivantes
concernent le personnel de rfrence, les formations.

- Conclusions

Les recommandations mises semblent organisables en temps rel. Elles ncessitent

des modifications des habitudes actuelles en permettant daborder le service au pralable. La
rupture avec le service initial semble un lment perturbant les infirmires, cest une perte des
repres. Il y a beaucoup de craintes par rapport au fait de ne pas rintgrer le service
dappartenance.
Des regrets ont t formuls par rapport lorganisation des staffs en interne. Le
manque de moyens humains lors de priodes dapprentissages require un investissement
initial de linstitution. Cependant cela induit un gain plus rapide en terme dacquisition des
comptences. Ce sont des pistes mises par les infirmires, elles semblent organisables et
permettraient peut-tre une meilleure adhsion une politique de mobilit interne ?

105

2.4.3.1.10. La motivation des infirmires.

- Synthse des interviews.

Les infirmires que nous avons rencontres expriment une envie dapprendre, le
besoin daller toujours plus loin dans le dveloppement des connaissances. Jai envie
dapprendre plus (IM 1, 2, 4, 5). Montrer que jtais aussi capable quun infirmier qui
avait dix ans danciennet. A force de vouloir te surpasser ou tre au niveau des gens
comptents, alors cest ce moment que tu acquires des comptences(IM 3). Le
dveloppement des comptences se fait, tout dabord, dans des domaines qui sont apprcis,
(2/5 : IM 1,4) limportance dvoluer dans un secteur que lon aime, ceci afin de maintenir
intact la motivation qui anime les infirmires. Ensuite, il y a lenvie de matriser, de
progresser (2/5 : IM 1, 5), garder les acquis (2/5 : IM 1,5). Maintenant, il mappartient de
faire en sorte de garder les choses apprises dans le service actuel et encore apprendre
davantage .
De plus, lenvie de ressembler un modle (1/5 : IM 1), montrer quelles sont
capables de faire certaines choses, dtre au mme niveau quune infirmire comptente (2/5 :
IM 1, 5) : Quand je vois les rfrences de certaines personnes dans dautres domaines,
jenvie cela en fait . Lenvie dtre une infirmire comptente et ne pas se limiter ce que
lon sait dj. Je pense quil ne faut jamais sarrter aux bases de la formation, il faut
voluer, toujours aller plus loin et cest comme cela que tu deviens une bonne infirmire .

- Analyse

La motivation des infirmires est llment qui les pousse apprendre, elles veulent
toujours en savoir plus, devenir aussi capable que des rfrences . Par contre, le fait de ne
pas exercer dans un secteur apprci semble reprsenter un obstacle au dveloppement des
comptences. La motivation parait directement proportionnelle au respect des attentes
infirmires. Elles expriment une envie de maintenir, de dvelopper et de matriser leurs
comptences. Les cinq infirmires interviewes taient motives, elles voulaient toutes
progresser et voluer.

106

- Conclusions

La motivation est prsente chez toutes les infirmires interviewes, mme celle qui a
vcu la mobilit comme une sanction ; semble encore dcider dapprendre des choses.
Son envie dapprendre et dvoluer nest pas entache par cet pisode.
Lenvie de ressembler une infirmire qui leur parat comptente semble reprsenter
un objectif atteindre pour certaines dentre elles.

2.4.3.1.11. Les moyens utiliss pour dvelopper les comptences.

- Synthse des interviews

Les infirmires que nous avons rencontres dveloppent leurs comptences de

plusieurs manires.
Tout dabord, elles sappuient sur leurs collgues (5/5), cest un lment important
davoir une personne qui leur sert de rfrence.
Ensuite, elles profitent de leurs expriences (2/5 : IM 3,5) ; tre sur le terrain (2/5 : IM
3, 5), pratiquer. La mobilit est cite par deux infirmires comme tant un moyen de
dvelopper leurs comptences (IM 2, 3).
Le temps est ncessaire pour apprendre. Une remise en question en cherchant
constamment se dvelopper, en reconnaissant ses failles, en profitant au maximum de la
diversit des cas permet dagir concrtement. Deux infirmires disent quil est important de
connatre les rsultats des valuations aussi bien au niveau positif que ngatif afin de
samliorer (IM 2, 4). Elles sappuient galement sur leur formation de base, vont revoir la
thorie (3/5 : IM 1, 2, 5), sinforment. Une infirmire se renseigne auprs des mdecins
lorsquelle ne matrise pas la pathologie du patient, la comprhension du cas est importante
(2/5 : IM 4, 5) ainsi que la connaissance des protocoles.
Finalement, le passage aux soins intensifs a t une sorte de tremplin, en abordant
beaucoup de choses et en relativisant le stress de certaines situations (2/5 : IM 1, 3). Une
infirmire prcise galement quil serait souhaitable de pouvoir retourner dans un service plus
tard car les comptences se dveloppent et donc lexprience acquise lors de la mobilit ne
sera pas la mme (IM 1). Cela dpendra des comptences dj acquises et des diffrentes
pratiques rencontres. Ce qui peut expliquer quune certaine exprience non productive un

107

certain moment, ne le sera pas forcment plus tard. Il parait donc important de redonner une
chance dans le dveloppement des comptences.

- Analyse

Les moyens sur lesquelles sappuient les infirmires pour dvelopper leurs
comptences sont tout dabord, leurs collgues qui leurs apportent diverses informations
relatives au fonctionnement du service, aux pathologies rencontres, .
Ensuite, elles retirent des enseignements de leurs expriences, en se remettant en question et
en sauto-valuant afin de pouvoir dvelopper les points pour lesquelles cela a t plus
difficile.
Le soutien des mdecins, les documents disponibles, les protocoles, la formation de
base, les valuations sont autant de moyens qui permettent galement le dveloppement des
comptences.
Enfin, la dure dapprentissage semble galement importante car lacquisition de
nouvelles comptences demande parfois un certain temps, qui peut diffrer dune personne
lautre en fonction de ses capacits et de ses expriences passes.

- Conclusions

La mthode principale permettant de dvelopper des comptences consiste sappuyer

sur ses collgues. Il est important davoir du personnel motiv, qui prend le temps de
transmettre son savoir faire. Il semble ncessaire davoir au sein dune quipe, un noyau
dinfirmires reprsentant une sorte de ressource en terme de comptences. Une dmarche
avant-gardiste de linfirmire permet de sinformer, de susciter des rponses, de se remettre en
question et dvoluer. Le temps apporte un approfondissement des comptences mais ce
facteur diffre en fonctions des capacits individuelles et des expriences.
Une parenthse semble intressante par rapport au code de dontologie infirmire.
Celui prcise notamment :
- Le praticien de lart infirmier fait bnficier ses collgues de ses comptences et
de son exprience professionnelle. Il confronte rgulirement son point de vue celui de ses
collgues . (Art. 17)
- Le praticien de lart infirmier ne peut jamais transmettre une tche un collgue
avec lintention de fuir ses propres responsabilits . (Art. 18)
108

Nous comprenons maintenant limpact que peut avoir la mobilit sur les infirmires. Les
collgues sont des ressources inestimables. LArt. 17 explique certainement la raison pour
laquelle les infirmires sont disponibles pour transmettre leurs savoirs. LArt. 18
responsabilise linfirmire face ses diffrents devoirs.
Les infirmires se doivent de dvelopper leurs comptences mais le code de dontologie
prcise certains aspects importants :
Le praticien de lart infirmier dispense des soins infirmiers en accord avec les
normes de la profession, en se maintenant jour et en dveloppant ses connaissances
professionnelles . (Art. 3)
Le praticien de lart infirmier assure une dispensation globale des soins infirmiers
rpondant aux besoins des individus . (Art. 4)
Hormis en cas durgence, le praticien de lart infirmier doit refuser lexcution
dun acte sil estime ne pas tre suffisamment comptent ou qualifi. Dans ce cas, il doit
signifier son refus et les motifs de sa dcision aux demandeurs . (Art. 5)
Dans lexercice de sa profession, le praticien de lart infirmier fait preuve dune
pratique qui honore sa profession et contribue son amlioration . (Art. 6)
Les comptences doivent tre dveloppes, cependant linfirmire doit tre capable dassumer
lorsque son niveau de comptences risque de nuire au patient. Il est ncessaire dagir en cas
durgence par contre, le recours aux collgues plus comptentes ait prconis dans le code de
dontologie.
La connaissance de ces diffrents lments est ncessaire, ils font partie de lorientation
gnrale qui est donne la profession infirmire.
Cette parenthse semblait intressante car elle permet de responsabiliser les infirmires par
rapport au dveloppement des comptences. Les moyens utiliss sont nombreux mais le plus
important semble dagir en respectant le bien-tre du patient. Il est ncessaire didentifier ses
limites et de ne pas oublier les fondements essentiels de la profession infirmire.

2.4.3.1.12. La polyvalence vue par les infirmires.

- Synthse des interviews

La polyvalence reprsente le fait dtre capable de travailler dans dautres services

(2/5 : IM 2, 3). Une exprience professionnelle est ncessaire pour le devenir. Une infirmire

109

prcise que la polyvalence se dveloppe lorsque plusieurs expriences sont effectues dans
diffrents domaines (IM 4). Linfirmire polyvalente possde des comptences thoriques,
pratiques dans tous les domaines (2/5 : IM 1, 5) et elle prend en charge de la manire la plus
optimale possible.
Par contre, deux infirmires nous disent que les comptences ne sont pas approfondies,
et que la polyvalence ne veut pas forcment dire que tout est connu. (IM 3, 5) Mme si tu es
polyvalent, tu ne sais pas toujours tout .
La polyvalence reprsente un avantage de notre mtier, une facilit quand il faut grer
diffrentes choses. (IM 4)
Une infirmire nous prcise quelle ne sestime pas polyvalente aprs trois ans
dexprience. (IM 5)

- Analyse

Linfirmire polyvalente possde des comptences dans divers domaines. Pour

pouvoir dvelopper sa polyvalence, il faut possder une certaine exprience, dans des
domaines diffrents. Cela permet de travailler dans divers services. Ce nest pas la matrise de
toutes les comptences, certaines ne sont pas approfondies.
Finalement, nous pouvons faire un rappel de la thorie dveloppe dans notre partie
contextuelle qui dit que la polyvalence dsigne laptitude dun individu occuper plusieurs
postes au sein de lentreprise. Lorsque cela relve dun mme niveau de qualification, il sagit
de polyvalence horizontale. Cela correspond ce que la polyvalence reprsente pour les
infirmires que nous avons interviewes.

- Conclusions

La polyvalence reprsente une capacit dadaptation diffrentes situations, cela se

dveloppe lors des expriences. Cela permet de sadapter mais cela ne veut pas forcment
signifier que la situation est totalement sous contrle. Les comptences ne sont pas matrises.
Nous avons abord ce point dans notre thorie relative aux diffrents niveaux de
dveloppement des comptences.
Une remarque importante semble ncessaire, elle concerne lautonomie de lindividu.
Outre le fait quil existe plusieurs niveaux de dveloppement des comptences, il faut
considrer le processus dans son entier.
110

Lautonomie se rencontre dans le stade de matrise pour deux auteurs (DEJOUX37 et

KERLAN38). BENNER39 prcise que le stade comptent est normalement acquis aprs
deux, trois ans de travail dans le mme environnement. Quen est-il donc de linfirmire
mobile ? Cette rfrence a lenvironnement prcise par BENNER concerne t-elle la
diffrence entre les services ? Parle-t-on dune autre institution ? Peut-on faire le lien entre les
dires des infirmires qui estiment que la polyvalence ne permet pas dapprofondir les
comptences ?
La polyvalence est la capacit de sadapter une situation. Est-ce que cela suppose
dtre autonome pour tout ? Ne peut-on pas sadapter une situation en connaissant ses
limites, en se rfrant le cas chant une personne possdant les comptences spcifiques
requises ?

2.4.3.1.13. Opinions des infirmires concernant lhypothse de travail.

- Synthse des interviews

- Un peu vrai car tu apprends en bougeant, et aprs le fait davoir appris toutes ces
choses, tu deviens polyvalente car tu sais ce quil faut faire dans un service ou dans un
autre. (IM 3)
- Ce sont des infirmires qui acceptent vraiment de dvelopper leurs comptences, il
faut tre motive tout les jours, cest pas pour cela que tu dveloppes vraiment des
comptences nouvelles. (IM 5)
- Cest vrai, quand on va dans dautres tages, on touche a tout et on fait un peu
plus de choses, on sait beaucoup mieux les faire. (IM 2)
- Oui, une infirmire polyvalente est au final une bonne infirmire, elle semble tout
connatre. (IM 1)
- Oui videmment, cela dpend de la mobilit, si cela se fait toujours dans le mme
secteur, tu napprends rien. Pour moi, cela sous entend que tu veux avoir plus dexprience
dans plusieurs domaines, ce qui a ce moment l te permet de dvelopper la polyvalence.
(IM 4)

37

DEJOUX. C. op. cit, p. 104.

KERLAN.F, guide pour la GEPC, Editions dorganisation, Marsat, 2008, p 88.
39
BENNER, P. De novice expert , excellence en soins infirmiers , Paris, 1995, Interditions.
38

111

- Analyse

Trois infirmires affirment que lhypothse de dpart est vraie, la mobilit permet la
diversit, le dveloppement de la dextrit, il y a un accroissement des savoirs, cependant une
infirmire prcise que la mobilit ne doit pas se faire dans un mme secteur. Elle doit tre
diversifie dans plusieurs domaines afin de permettre lapprentissage de nouvelles choses.
Une infirmire prcise que lhypothse est un peu vrai , car la mobilit permet
dapprendre et cet apprentissage dveloppe la polyvalence car cela permet une meilleure
adaptation.
Une infirmire prcise le caractre important de la motivation qui permet dacqurir de
nouvelles comptences cependant, elle met une certaine rserve par rapport la profondeur
relle de lacquisition de ces nouvelles comptences.

- Conclusions

Quatre infirmires interviewes estiment que lhypothse est vraie, une infirmire
dentre elles prcise que lexprience doit se faire dans des secteurs diffrents. Une infirmire
ne saffirme pas dans son opinion et prcise le caractre important de la motivation des
infirmires pour pouvoir participer une dmarche de mobilit. Elle estime que le
dveloppement de la polyvalence en participant la mobilit interne require une motivation
de tous les instants.

2.4.3.1.14. Les inattendus

Une infirmire nous a parl de linfirmire accompagnante, qui accueille les nouvelles
engages. Cest une exprience qui lui a permis de gagner en confiance car elle a t
prise en charge pour des soins plusieurs reprises et par la mme personne. Elle
connat parfaitement les protocoles, ce qui reprsente pour linfirmire une rfrence
en la matire, de plus, lvaluation sest faite au fur et mesure ce qui a permis cette
infirmire de gagner rapidement en dextrit et en rapidit.
Elle nous explique stre sentie en confiance et estime cette exprience trs
enrichissante.
112

Une infirmire a expliqu quil existe un plan dvaluation trs concret en

hmodialyse. Cela lui a permis de connatre en temps rel les attentes et les objectifs
atteindre. Elle site la responsable du service comme tant un modle dans la prise en
charge des nouvelles engages. Cette exprience a t trs bien vcue, elle est
heureuse de la manire dont elle a t prise en charge dans ce service.

Trois infirmires sur cinq ont une exprience aux soins intensifs, elles considrent ce
service comme un tremplin pour elles. Elles y ont appris beaucoup de choses, une
infirmire espre pouvoir y retourner un jour, de manire dvelopper dautres
comptences en fonction de son exprience quelle dveloppe actuellement. Elle
estime que les bnfices seront encore plus importants plus tard, car elle aura acquis
dautres comptences qui lui permettront daborder diffremment cette exprience de
mobilit.

Une infirmire interviewe nous a prcis dvelopper ces comptences en partageant

son temps de travail entre deux units.

2.4.3.2. Analyse de lnonciation et de lexpression.

Lanalyse que nous venons deffectuer concernait diffrents thmes. Nous en avons
retir des lments intressants mais au-del de ceux-ci, il nous semble opportun de souvrir
vers une analyse complmentaire, qui puisse nous apporter des prcisions par rapport la
personnalit de chaque infirmire et leur manire de fonctionner. Ces aspects navaient pas
t considrs lors de la premire version du travail. Ce ft une erreur importante ! Nous
avons appris beaucoup de choses de cette analyse complmentaire. Les lments nous ont
permis de repenser quelques points de notre partie conceptuelle. Des ajouts ont t effectus
en fonction des spcificits dgages lors de cette reprise.
Lanalyse de lnonciation et de lexpression permet de relever des notions que nous navions
pas dtectes lors de notre analyse thmatique. Cette partie nous permet de pointer les
hsitations, les blancs, les silences, qui peuvent tmoigner dune certaine rserve, dune
rflexion ou bien encore dune gne par rapport certains thmes. La richesse des termes
utiliss, ainsi que la diversit du langage peuvent traduire une matrise du sujet. Cela peut
aussi tre reprsentatif dun certain niveau culturel. A linverse, cela tmoigne dune
difficult sexprimer, lie par exemple au stress ou la timidit. Cela signifie, peut-tre,
une mconnaissance lorsque le discours nest pas porteur de sens. La vitesse dexpression, de
verbalisation peut si elle est rapide, tre le signe de la nervosit. Mais cela reflte aussi parfois
113

le dynamisme de linfirmire, son exprience, lui permettant dexprimer des faits concrets
sans trop devoir recourir sa mmoire. Cela traduit galement lenvie relle de parler sur le
sujet. Par contre, un dbit dlocution plus lent, invoque une forme de sagesse, une matrise
du thme. Il y a du recul par rapport lmotion, de la rflexion.
Le nombre de reformulations est aussi trs significatif. Lincomprhension des termes utiliss,
la richesse des propos de linterview, la difficult de sexprimer, la matrise peuvent en tre
les causes.
Ces diffrents aspects nous amnent nous intresser la manire dont se sont
exprims les infirmires. Ainsi, nous mettons en lumire certains lments vocateurs de leur
personnalit, mais aussi des sentiments ressentis lors de linterview. Autant dlments riches
de sens dont nous ne pouvons nous passer pour saisir rellement les informations recueillies
lors des interviews.
Nous avons donc dcrypt les cinq interviews afin de quantifier ces diffrents aspects.
Nous en profitons pour relever les diffrents thmes dvelopps dans notre partie
conceptuelle. Et de faon gnrale, nous tentons de relever le positionnement de linfirmire
par rapport son discours. Certains dtails relatifs aux infirmires interviewes semblent
intressants relire avant de poursuivre. ( tableau: Profils individuels des infirmires
interviewes)

2.4.3.2.1. Synthtisation de lanalyse individuelle des interviews.

- Interview 1 :

Dune manire gnrale, les propos recueillis taient verbaliss rapidement. Il y avait
une certaine continuit dans le discours. Peut-tre est-ce en lien avec le dynamisme de
linfirmire ? Elle sexprime en utilisant le je principalement. Cela tmoigne dune
implication probable dans ses propos ? Les exemples fournis pour argumenter taient
concrets, elle ne semblait pas avoir de difficults se remmorer certaines situations. La
verbalisation tait rapide. Le langage utilis tait riche de sens, tmoignant probablement
dune exprience sur le sujet et dune certaine culture.
Dune manire quantitative et titre indicatif, il y a eu des blancs (15), des
reformulations (19), des expressions telles que euh (17), ah (3).
Une question nous a t pose pour savoir si nous voulions en savoir plus. Cette interrogation
tmoigne dune certaine implication dans lentretien. Mais cela peut aussi tre en rapport avec
114

le dbit de parole et probablement lenvie de satisfaire notre demande . C'est--dire

bien rpondre pour dire, ce que nous voulions entendre. Tout est relativiser. Par contre,
la richesse des propos et les mots utiliss sont vocateurs dune pratique qui sappuie sur une
certaine exprience, qui semble prouver une certaine implication dans son travail.
Nous venons de vous parler de lenvie dentendre, de satisfaire une demande.
Cette envie est exprime cinq fois dans linterview. Linfirmire prcise lenvie de matriser,
de ressembler une infirmire. Le terme envie dsigne selon le dictionnaire Medio dico :
chagrin et haine quon prouve du bonheur, des avantages, des succs dautrui. Un vif dsir,
un besoin. Selon le dictionnaire en ligne BDL , le nom envie peut aussi dsigner un
besoin naturel physique qui doit tre satisfait, ou un dsir relvant dun rve, dune ambition.
On peut aussi faire envie, c'est--dire tenter le dsir. Mais envie une prononciation
commune l envi qui a une tymologie diffrente, un sens diffrent. En effet, envi
vient de lancien franais o il signifiait dfi, provocation ; il est tir du verbe
envier : convier, inviter , lui-mme issu du latin invitare inviter, engager . En franais
moderne, lenvi correspond chercher tre mieux quautrui, le surpasser .
Nous ne savons pas dterminer prcisment pourquoi le terme envie a t utilis, mais
nous comprenons, grce la dfinition, que cela peut se rfrer un besoin qui doit tre
satisfait, une ambition. Cela signifie le besoin de surpasser autrui, dtre mieux que lui.
Lutilisation de ce terme nest probablement pas anodine. Peut-tre tmoigne-elle de
lambition de linfirmire dsirant surpasser lautre ? Lvocation dune forme de
reconnaissance dsire ? Lenvi dtre envi ? Notion se retrouve dans le discours de
linfirmire qui nous dit : cette personne l, je lenvie car elle sait encore plus de choses, je
pense quon doit toujours apprendre . De plus, elle prcise quand je vois les rflexes de
certaines dans dautres domaines, jenvie a en fait. .
Un autre besoin est aussi prsent. Nous sommes face une infirmire qui exprime un besoin
dapprendre. Elle semble ambitieuse. Cela se traduit en quelque sorte dans son vocabulaire et
dans le dynamisme quelle donne sa verbalisation.
Elle critique ouvertement son mode de fonctionnement, en se remettant elle-mme en
question. Je suis loin dtre parfaite. Je me rends compte de mes dfauts. Je sais par
exemple que je nai pas beaucoup de patience, je dois prendre beaucoup sur moi . Par
contre, elle relativise beaucoup ses expriences, en ne jetant pas la pierre ses collgues, lui
demandant son aide lors dacte technique par exemple. Elle est ambitieuse mais semble
humble en mme temps. A-t-elle la possibilit de transfrer ses comptences individuelles
afin daccrotre les comptences collectives ?
115

En ce qui concerne les termes utiliss dans notre partie conceptuelle, nous remarquons
lutilisation de comptences (5 fois), le mot polyvalence na pas t utilis avant que
nous lui en parlions. Elle nous parle de matrise deux fois. Dune manire gnrale, elle
sexprime en savoirs, connaissances.
Une remarque concernant son expression non verbale semble intressante. Elle a un
regard assur, nous fixe rgulirement dans les yeux. Elle se tient droite sur sa chaise, juste en
face de nous. Les bras dtendus, reposant sur ses genoux. Elle parait laise.
Nous avons t interrompus une fois pendant linterview, mais cela ne la pas dstabilis. Elle
a repris son discours sans que nous devions intervenir. Cela pourrait tmoigner dune certaine
assurance et dune matrise des situations imprvues ?
Elle fait preuve douverture aux autres, par sa disponibilit, en rpondant aux
demandes. Nanmoins, nous nous demandons si cette disponibilit ne rpond pas, son envie
de ressembler aux autres ? Lorsque ses collgues lui demandent dintervenir dans des
situations moins routinires, cela satisfait peut-tre son besoin dtre valorise ? Cependant,
interrogeons-nous, si finalement son besoin de dveloppement ne lamne pas privilgier sa
valorisation personnelle, au dtriment du dveloppement des comptences de ses collgues ?
A-t-elle suffisamment de potentiel personnel pour pouvoir transmettre son savoir aux autres ?
Sa maturit professionnelle permet aux autres de profiter de son exprience ? Est-ce que
finalement son dveloppement personnel ne nuit pas celui des autres ? Son envie de
ressembler et dtre valoris nest-il pas plus fort actuellement que la transmission des
comptences autrui ? Tout est relatif. Cependant, il est ncessaire de se poser ces questions
afin de mieux comprendre les subtilits se cachant dans lexpression des personnes.
En conclusion, lanalyse que nous avons effectue, semble nous indiquer un certain
potentiel chez linfirmire. Elle possde de lambition la guidant dans le dveloppement de
ses comptences. Elle fait preuve dune capacit de remise en question intressante. Elle ne
parait pas prsenter de problmes relatifs la communication aux autres. Son langage vari et
riche facilite les changes. Dailleurs, nous prcisons que nous navions pas de relation
particulire avec cette infirmire. Cela na pas reprsent un frein notre entretien.
Nous tenons encore apporter quelques lments complmentaires.
Il sagit dune personne qui est clibataire, elle a entre 25 et 30 ans. Elle possde 3 ans et
demi dexprience en tant quinfirmire, dont 1 an et demi aux soins intensifs. Nous prcisons
quelle ne possde pas de titre professionnel particulier et quelle a dbut sa carrire aux
soins intensifs. Depuis quelle a quitt cette unit, elle travaille dans un service de soins
classiques. Elle a demand pour changer dunit ensuite, car elle ne supportait pas bien la
116

routine. Elle travaille maintenant dans deux services diffrents. Elle dit avoir retrouv un
certain quilibre car elle continue de dvelopper ses comptences dans cette deuxime unit.
Tous ces lments nous amnent conclure en disant quelle possde certainement du
potentiel, elle a lenvie de le dvelopper. Elle a trouv un compromis grce laide de sa
direction, qui lui permet de dvelopper ses comptences en alliant deux occupations. Dans le
service qui lui parait routinier, elle gre les situations qui semblent plus complexes pour ses
collgues et cela semble lui procurer une certaine valorisation. Dans lautre unit, elle se
dveloppe en abordant des techniques diffrentes. Cela parait la motiver.
Une tape supplmentaire serait de dpasser ce besoin dtre valoris ? Le problme se situe
peut-tre au niveau de la matrise de ses comptences qui ne lui permet pas encore de les
transmettre aux autres ? Est-ce difficile davoir 3 ans danciennet dans linstitution et de
transfrer ses comptences autrui ? Est-ce tout simplement envisageable ?
Suite aux divers lments recueillis lors de notre analyse, nous en pointons quelques
uns nous amenant se rfrer aux missions permanentes et essentielles de linfirmire au
CHM40 . Ce document regroupe les missions de linfirmire au sein de linstitution, auprs
de laquelle nous menons notre enqute. Nous lisons par rapport aux lments relevs lors de
cet entretien, que linfirmire : 41 utilise bon escient les comptences des membres de
lquipe pour la prise en charge . Elle

42

apprend et matrise les soins et les mesures de

surveillance spcifiques aux patients du service . Un dernier lment43 : Donne ses

collgues lexemple dune pratique de soins personnaliss et de travail en quipe, les entrane
travailler dans cette optique .
Ce sont quelques lments soulevs dans linterview et pour lesquels nous nous
demandons quels pourraient tre les rles de linfirmier en chef ?
L A.R. du 13 juillet 2006 portant excution de larticle 17 bis de la loi sur les hpitaux,
coordonne le 7 aot 1987, en ce qui concerne la fonction dinfirmier en chef, nous prcise les
choses. Linfirmier est responsable de la qualit et de la continuit des soins assurs par
son quipe . (Art 6 2, 4). Il est charg du suivi, du soutien, de la supervision et de
lvaluation des membres de son quipe . (Art 7 2, 4). Nous nallons pas faire linventaire
des diffrentes fonctions relevant de linfirmier en chef, cela ne fait pas lobjet de ce travail.
Notre but est dessayer de faire des liens entre ce que nous avons entendu lors des entretiens,
40

Les missions permanentes et essentielles de la fonction dinfirmier(e) , CHM, dpartement soins infirmiers,
2007.
41
Ibidem, mission 2, 2.1, d.
42
Ibidem, mission 2, 2.3, c.
43
Ibidem, mission 2, 2.3, e.

117

et laspect lgal des choses. Au vu de ces diffrents lments, nous nous demandons si la
qualit et la continuit des soins sont bien assures ? Que se passe-t-il lorsque linfirmire que
nous avons interviewe nest pas l pour soccuper de la situation complexe ? Les autres
assurent-ils lorsquils sont obligs dy faire face ? Le patient bnficie-t-il toujours dune
prise en charge optimale ? Nous comprenons que parfois certaines situations sont complexes
et quil est parfois difficile de les surmonter. Est-ce que les infirmires qui dlguent en
quelque sorte ont les capacits deffectuer ces tches ? Nest-ce pas une sorte dchappatoire ?
Nous nosons croire ces interrogations et cest la raison pour laquelle nous pensons que les
infirmiers en chef sont bien les garants de la matrise des comptences de leurs infirmires. Ils
connaissent les comptences de celles-ci. Ils ont la capacit dvaluer leurs niveaux de
matrise et il leur appartient de tenir compte de ces lments pour assurer la qualit et la
continuit des soins. La diversit des quipes peut-tre une richesse pour le dveloppement de
la comptence collective mais il faut se donner les moyens de la dvelopper. Il semble donc
important davoir une vision objective des comptences individuelles de chacun et des
diffrents niveaux de matrise afin de garantir une organisation de qualit. Linfirmier en
chef doit veiller ce que les membres de son quipe dveloppent suffisamment leurs capacits
afin quils disposent des comptences et de la motivation ncessaires pour maintenir le
niveau de qualit souhait . (Art 9, 1). Il doit pouvoir donner les moyens de se dvelopper
soit par le coaching ou la formation permanente. Linfirmire interviewe devrait pouvoir
transfrer ses comptences ses collgues. Bien videmment, si son niveau de matrise actuel
le permet. Linfirmier en chef semble la personne privilgie capable dvaluer objectivement
les comptences de ses infirmires, il peut estimer la capacit de transfrer les comptences
autrui.

- Interview 2 :

La personne est assise devant nous, elle tient difficilement en place, le moment de
lentretien est en fait le moment de sa pose du midi. Elle se lve pour chercher quelque chose
dans le frigo, revient sasseoir, triture son papier aluminium contenant ses tartines. Est-elle
vraiment disponible o est-elle un peu gne de la situation ? Le moment choisi nest peuttre pas le bon, ni lendroit dailleurs ?
Linfirmire que nous avons rencontr sexprime souvent en utilisant le on , ce qui
tmoigne probablement dun certain dtachement ou dun manque daffirmation. Le je
nest utilis que trs rarement. Le discours nest pas continu, il y a beaucoup de blancs (21),
118

dhsitations (10). Les reformulations (31) sont courantes et obligatoires tellement

linfirmire semble avoir de la difficult sexprimer sur le sujet. Est-ce le fait que nous
ayons travaill ensemble ? Y a-il de la gne qui lempche de sexprimer librement ?
Le vocabulaire nest pas trs soutenu, les termes utiliss sont redondants. Les exemples
fournis ne sont pas trs concrets notre sens. Il faut attendre le recours la mmoire pour
avoir des lments un peu plus prcis.
Le terme comptence est utilis une seule fois, la polyvalence , la matrise
sont absents du discours. Par contre, l exprience est reprise plusieurs fois (6).
La notion la plus couramment utilise concerne le verbe apprendre . Elle sexprime
beaucoup en disant quon apprend dans divers domaines. Que signifie rellement se terme
apprendre ?

Selon le dictionnaire Linternaute Encyclopdie : le verbe apprendre

signifie acqurir des connaissances ou des comptences, tre inform. Lutilisation de ce

verbe peut donc vouloir dire quelle dveloppe ses connaissances, ses comptences mais aussi
quelle souhaite tre informe de certaines choses. Il y a une notion de recevoir linformation
par quelquun ou quelque chose. Cela ne semble pas tre une dmarche autonome, cela se
diffrencie de sinformer . Ce terme apprendre pourrait tre reli au mot exprience
quelle utilise. Nous pouvons se demander si quelque part, il ny a pas une demande implicite
de recevoir une certaine forme dinformation grce la diversification de son exprience ?
Cette infirmire nous dit : on apprend pas lcole ce quienfin la rapidit, la
dextrit, saffirmer en tant quinfirmire . Elle prcise encore : En service de
mdecine, on est plus libre, il y a plus dinitiatives prendre. On est plus libre, cest plus
valorisant . Par rapport ces paroles, nous pensons que cette infirmire recherche la prise
dinitiatives. Elle dit on est plus libre . Lutilisation du on sous entend probablement
quelle ne lest pas encore et quelle souhaite le devenir. Qui se cache finalement derrire le
on ? Cela sous-entend probablement nous ? Parle-t-elle des jeunes infirmires ou des
infirmires en gnral ?
Concernant lutilisation du verbe apprendre , demandons-nous si elle nattend pas dtre
inform des choses qui lui permettront dtre libre et de prendre des initiatives ? Comme elle
le dit, cette libert est valorisante. Peut-tre pourra t-elle y accder en apprenant de ses
expriences ? La matrise et la polyvalence ne sont peut-tre pas utilises car tout simplement
elle ne les possde pas encore. Elle a besoin dapprendre au niveau de ses comptences.
Cette infirmire nous parle galement du rle bnfique de linfirmire accompagnante, qui a
travaill avec elle plusieurs fois. Elle prcise : aprs on en discutait, elle me disait ce que
je devais acqurir pour elle, on en parlait ensemble . Elle exprime les bienfaits dtre
119

suivi et valu dans la pratique quotidienne. De manire implicite, tre inform des
comptences acqurir. Son discours utilisant souvent le on , tmoigne probablement dun
besoin dtre chapot. Cette envie de libert finalement correspond exactement au fait quil
sagisse dune infirmire qui a deux ans dexpriences, elle a moins de 25 ans. Elle travaille
dans une unit de soins classiques en mdecine et avant cela, elle exerait en chirurgie. Elle
poursuit : Aux soins intensifs aussi cest trs spcifique. On apprend des choses, si on fait
tous les tages, on est sens, ben oui, on sait tout faire, on va dire comme a. Mais bon, on
ne sait jamais tout faire ! . Il y a une part de complexit dans cette longue phrase. Nous
nous demandons tout dabord, si les soins intensifs napportent pas autant de dveloppement,
que lexprience dans divers services ? Ensuite, si lvocation de lincapacit ne fait pas
allusion au degr de matrise des comptences ? Son niveau actuel dautonomie, ne lui
permettant pas de prciser cette notion importante des diffrents niveaux de comptences. Son
expression traduit-elle finalement son envie de dvelopper ses comptences, pour enfin
prendre des initiatives et tre libre ? Cette notion de libert se rapporte peut-tre simplement
au fait quelle ne doive plus faire appel aux autres pour linformer, pour acqurir des
connaissances ? Elle serait capable de mettre en uvre ses comptences pour faire face aux
diffrentes tches. Son niveau de dveloppement actuel ne lui permet pas encore de faire la
distinction entre les diffrents niveaux de dveloppement des comptences et donc elle croit
quon ne peut pas tout savoir, ce qui fait probablement rfrence, lexpertise que certains
natteignent jamais.
En conclusion, cette infirmire exprime son besoin dapprendre. La notion de libert
quelle souhaite acqurir pourrait bien tre en lien avec les diffrents niveaux de matrise de
ses comptences. Elle se situe certainement dans un niveau ne lui permettant pas de prendre
suffisamment dinitiatives. Elle a besoin dune personne pour la guider, la soutenir et
linformer pour quelle puisse progresser dans le dveloppement de ses comptences. Ces
diffrents lments correspondent bien au fait quelle soit encore jeune et quelle na que deux
ans dexpriences. Dans ce cas prcis, nous avons affaire une jeune infirmire, qui apprcie
le soutien de linfirmire accompagnante. Cela lencourage dans le dveloppement de ses
comptences. Linfirmier en chef se doit, conformment lAR du 13 juillet 2006 concernant
ses diffrentes fonctions, daccompagner les nouveaux membres de son quipe. Il doit aussi
suivre, soutenir, superviser et valuer les membres de son quipe. Il doit sadapter aux
diffrents membres de son quipe et procurer un soutien appropri. Nous pouvons nous
demander si les valuations des jeunes infirmires doivent se faire de la mme manire que
pour les plus exprimentes ? Les valuations ne doivent-elles pas tre proportionnelles au
120

degr de comptences dvelopper, aux diffrents niveaux ? Nous navons pas les rponses
nos questions. Ce que nous savons, cest que cette infirmire a t value 1 fois en 2 ans par
son infirmier en chef. Elle reconnat que lvaluation par linfirmire accompagnante lui a
permis dvoluer dans le dveloppement de ses comptences.

- Interview 3 :

Linfirmire dont nous allons vous parler maintenant sexprime majoritairement en

utilisant le je et le tu . Cela signe, peut-tre, une implication personnelle dans son
discours, par contre le tu sous-entendrait que, parfois, elle nest plus concerne par
certains lments. Est-ce en rapport avec les niveaux de matrise des comptences dont nous
venons dj de parler dans linterview prcdente. Peut-tre y a-t-il une relation au fait quelle
sadresse directement notre personne ? Pourquoi nutilise telle pas le elle/il si elle
souhaite parler des autres ? Nous ne pouvons pas rpondre de manire formelle ces
interrogations.
Par contre, nous pouvons prciser quelques notions qui peuvent nous clairer un peu
plus, notamment le fait quelle a entre 45-50 ans, et quelle a plus de 25 ans dexpriences
dans linstitution, dont 10 ans aux soins intensifs. Ce sont, peut-tre, ces lments qui
influencent la manire dont elle sexprime et la faon dont elle se positionne en utilisant le
je et le tu , qui peuvent tre en lien avec son exprience. Tout comme son discours qui
est pos, la verbalisation est uniforme. Il ne semble pas y avoir de variation dans le dbit
dlocution. Ses mots sont rflchis et porteurs de sens. Il y a une diversification des termes
utiliss.
En ce qui concerne, les blancs (8), les euh (2), ils sont peu nombreux. Est-ce en
lien avec son exprience ? sa connaissance relative au sujet ? Les reformulations (19) ont t
utilises pour tre certain que nous avions bien compris les propos de linfirmire. Nous
navons pas d y recourir pour prciser certaines notions. Il ne sagissait pas
dincomprhension relative au sujet de lentretien.
Une notion diffrente des autres entretiens apparat dans cette interview. Nous avons
relev des souffles (2), des regrets sous forme de hum ! (5). La personne a commenc
sexprimer en disant : Dj, quand jai t mobile, je ne lai pas forcment choisi. Cela
nous claire sur un lment de son exprience vcu rcemment. Elle a t oblige de changer
de service. Cet vnement est encore bien prsent, dans les lments que nous dgageons de
notre entretien notamment les souffles, le fait que cela soit la seule infirmire qui commence
121

par noncer des lments ngatifs. Il y a aussi eu de longs silences (3). Cela peut tmoigner
dune rflexion mais aussi dune certaine amertume. Nous ne savons pas si ces lments sont
lis ou non mais cest la sensation que cela nous donne. Cependant, nous remarquons quau
fil de lentretien, les lments positifs arrivent et finalement elle dira : Avec le recul, je suis
contente dtre passe par l o je suis passe, mais tu ne le sais pas forcment lavance ! .
Elle considre au final, que son exprience a t bnfique. Elle a appris des choses et se rend
compte du bien apport par son parcours. Nous pouvons nous demander si sa mobilit
impose, ne lui a pas permis de relativiser certaines choses ? Et finalement, de profiter de
cette exprience au dbut dsagrable pour voluer au niveau de ses comptences et sen
rendre compte maintenant ? Nous navons pas poser cette question lors de lentretien, peuttre que cela aurait t intressant ?
En ce qui concerne son vocabulaire, elle utilise les termes de polyvalence (2),
lexprience (3), comptences (5). Les exemples sont concrets, elle ne doit pas rflchir pour
agrmenter ses dires.
Sa position est stable ; elle semble dtendue ; son regard nest pas fuyant. Elle se tient
assise devant nous et semble sereine.
Nous pouvons penser de cette infirmire que son discours correspond la maturit
attendue dune personne possdant autant dexpriences. Son expression, les termes utiliss
tmoignent de la richesse de ses acquis. Cependant, une note ngative plombe lambiance.
Lexprience de mobilit impose na pas t comprise. Cette infirmire a travaill de
longues annes dans un service et puis tout dun coup elle a d chang. Elle na pas compris
la raison. Cela ne lui a apparemment pas t expliqu. En tout cas, elle ne le prcise pas.
Aucun retour dans lunit initial ne semblait possible. A-t-elle la possibilit dviter les
ventuelles erreurs du pass ? A-t-elle fait des erreurs ? Aura-t-elle la possibilit de tirer des
enseignements de son exprience de mobilit impose ? Cet pisode restera-t-il vcu comme
une sanction ou au contraire porteur de changements ? Autant de questions pour lesquelles
nous ne pouvons apporter de rponses. Cependant, il semble tout de mme primordial que la
personne comprenne les raisons du changement. Il est utile de vrifier que cette information,
certainement donne, soit entendue par la personne concerne. Le rle du cadre semble donc
important ce niveau. A ce propos, nous tenons prciser que la question relative au soutien
de son chef lors des changements de service a t le moment le plus dlicat de lentretien.
Cette question a t suivie dun silence interminable, ncessitant une relecture de lnonc.
Finalement, elle prcise ne pas avoir t soutenue : Non, jamais, franchementjamais ! .
Elle a plus de 25 ans dexprience et a t value une seule fois. Demandons nous si quelque
122

part cette amertume nest pas lgitime ? Quest-ce qui fait quune infirmire avec autant
dannes danciennet na au final t value quune seule fois ? Pourquoi imposer la
mobilit ? Pour sanctionner ? Etait-ce rellement une sanction ? Autant de questions qui nous
interpellent, qui feront que nous sortirons plus fort de cette exprience. Nous esprons nous
souvenir de ces lments dans notre pratique future afin dviter que dautres infirmires
nprouvent ce genre de sentiments.
En conclusion, nous dirons de cette infirmire quelle semble possder les capacits
ncessaires pour faire face des situations difficiles. Son exprience et son relativisme se
ressentent dans son discours. Nanmoins, elle dveloppe encore certaines comptences
notamment par rapport au savoir rsoudre tel que nous lavons vu dans notre partie
conceptuelle. Elle doit apprendre tirer profit de ses expriences. Un postulat intressant
serait : de demander elle-mme une valuation afin de dterminer prcisment les
comptences sur lesquelles elle doit agir. Ce jour l, elle aura certainement fait un grand pas
en se remettant en question. En acceptant de penser, que mme avec plus de 25 ans
danciennet, nous avons toujours apprendre. Nous comprenons un peu son amertume. Elle
a d quitter un service dans lequel elle travaille depuis tant dannes. Pourquoi un tel
bouleversement dans lquilibre trouv auprs de lquipe, dans laquelle elle exerce depuis si
longtemps ? Comment lquipe a-t-elle vcue cela ? Est-ce que finalement ce changement est
positif pour la majorit des membres de lquipe initiale ? Quels impacts peuvent avoir une
telle situation sur lquipe accueillant cette infirmire ?
La vigilance de linfirmier en chef semble importante ce niveau. Une considration
des diffrentes rpercussions dune telle situation doit tre envisage. Nous rappelons qu il
est responsable de la gestion des membres de son quipe afin de crer une ambiance
favorable de travail qui incite la collaboration effective . (A.R 13 juillet 2006, Art 7 2,
2). Il doit veiller ce que la situation de linfirmire nengendre pas dimpact sur lambiance
qui rgne au sein de son quipe.

- Interview 4 :

Lendroit de lentretien a t fix notre domicile pour des raisons pratiques. Cela a
t accept demble par notre collgue et ne semble pas avoir eu de rpercussions ngatives
sur lentretien. Elle nest pas parue gne, ni timide par rapport cela. Lambiance semblait
dtendue et conviviale. Elle semblait disponible.

123

Linfirmire sexprime en utilisant le je et le tu principalement. Son discours

est relativement fourni, il ny a pas de blancs, trs peu dhsitations (2). Aucun silence. Ces
lments pourraient tre mis en rapport avec lambiance sereine et dtenue de lentretien ?
Prcisons que nous avons travaill avec cette personne et que nous avons connu ces dbuts en
tant quinfirmire. Elle aurait pu tre un peu gne par la situation mais cela ne semble pas le
cas. Lexpression de son exprience ne parait pas poser de problme. Le vocabulaire utilis
est diversifi et appropri.
Elle nous parle de la polyvalence (3), de l exprience (6). Elle ne parle pas de
matrise , ni de comptence . Par contre, comme linfirmire de linterview n2, elle
parle beaucoup d apprendre . Par rapport cela, il semble intressant de prciser quelle
travaille depuis 3 ans et demi. Son besoin dapprendre et donc dacqurir des comptences
parait en rapport avec son exprience. Elle a besoin den dvelopper certaines et surtout leurs
niveaux. Cela expliquant peut-tre, le fait quelle ne souhaite plus tre mobile pour le
moment ? Son volution future la fera probablement changer davis, lorsque son degr de
matrise dans le service actuel sera atteint ? Prcisons encore quelle a entre 25 et 30 ans. Elle
a toujours travaill en units de soins classiques et a chang deux fois de services.
Une notion importante a t souleve lors de linterview. Elle nous dit : jadore mon
boulot dans ce service . Par rapport cela, nous nous demandons pourquoi elle prcise le
service dans lequel elle se trouve ? Pourquoi adore-t-elle travailler l ? Quels sont les
lments qui font quelle dit cela ? Durant lentretien, elle nous prcise quelle a pris de
lassurance en travaillant et que cela est d ses collgues qui lont mises laise. Elle
prcise avoir appris travailler rellement sur le terrain dans ce service. Elle ne doit plus
constamment sadresser ses collgues. Selon le dictionnaire Larousse, le verbe adorer
signifie : rendre un culte , admirer, aimer passionnment . Ce verbe fait rfrence un
amour passionn. Elle prouve beaucoup de satisfactions dans son travail quotidien. Elle a
trouv sa place en tant quinfirmire ; elle a dvelopp une certaine forme dautonomie. Elle
apprcie beaucoup ce nouveau statut qui la fait passer de linfirmire dbutante la
professionnelle qui dveloppe ses comptences. Elle est motive car elle volue et se sent
rellement sa place en tant quinfirmire, de surcrot, dans une quipe dans laquelle elle se
sent bien. Cet tat lui donne pour le moment une sensation dquilibre la satisfaisant. Celui-ci
lui donne de lassurance. Son besoin de dveloppement des comptences parait satisfait dans
le service dans lequel elle exerce actuellement. Ladoration fait-elle rfrence rellement
son travail en gnral? Adore-t-elle la profession dinfirmire ? Nadore-t-elle pas plutt cet
quilibre quelle vient de trouver dans son unit en dcouvrant son nouveau statut de
124

professionnelle de la sant ? Quel est limpact de son quipe sur cette sensation dquilibre ?
Quest-ce qui fait que cest dans ce groupe quelle dveloppe des comptences ? Est-ce que
cela serait pareil ailleurs ? Est-ce uniquement en lien avec le niveau de matrise de ses
comptences ? Nous pensons que celui-ci joue un rle considrable dans lquilibre de cette
infirmire qui se sent bien car elle dveloppe la matrise de ses comptences. Cependant, le
rle des ses collgues est important. Un climat de confiance sest cre permettant de gagner
en assurance. Laccroissement des comptences se fait-il plus rapidement ?
En ce qui concerne la notion d apprendre souleve prcdemment, nous la
retrouvons lorsquelle insiste sur les congs ducation, ainsi que sur les colloques qui sont
organiss en interne. Elle est attentive ce qui permet de dvelopper ses connaissances. Elle
exprime quelques regrets ce sujet notamment en prcisant que les modalits ne sont pas
toujours trs pratiques. Elle avance quelques exemples qui prouvent quelle na pas eu
loccasion dy assister alors quelle aurait bien voulu y tre ; notamment la prsence
infirmire dans lunit au moment du colloque, les heures durant lesquelles se droulent les
formations.
Nous concluons en disant que cette infirmire nous laisse une impression de
satisfaction dans le travail, une envie de dveloppement de ses comptences. Elle semble trs
motive. Elle volue bien dans son service actuel, dans lequel elle a pris de lassurance en tant
quinfirmire. Pour le moment, elle dit ne plus vouloir tre mobile. Demandons nous si cela
ne correspond pas lquilibre quelle vient de trouver ? Sa situation actuelle rpond
apparemment ses besoins actuels en matire de dveloppement des comptences. Elle est
autonome pour certaines tches, dveloppe sa matrise dans dautres domaines. Son quilibre
se reflte-il dans la rgularit de son discours ? Elle semble avoir du potentiel pour
dvelopper ses comptences, elle aime travailler en quipe, aime participer aux formations.
Globalement lentretien nous laisse une impression positive, nous avons rencontr une
infirmire apparemment motive par son travail. Elle souhaite pour le moment acqurir les
comptences spcifiques son unit.

- Interview 5 :

Linterview sest droule notre domicile. Cela sest fait sur base de notre initiative
et cela na apparemment pas eu de rpercussions sur lentretien. Linfirmire parait laise.
Elle est assise nos cts ; son regard ne semble pas fuyant.
Son langage est clair, les mots utiliss sont diversifis, son dbit dlocution est rapide.
125

Est-ce le reflet de son dynamisme ou lenvie de sexprimer ? Les exemples tmoignent dune
certaine exprience professionnelle. Elle na pas besoin de rflchir pour donner des lments
pertinents.
Elle sexprime en utilisant le terme exprience (13), la polyvalence (2). Le
terme comptence nest pas utilis sauf lorsque nous lanons le thme. Il y a quelques
blancs (5), des euh (6), des silences (2). Ces lments ne sont pas nombreux.
Nous notons quelques rires notamment lorsquelle aborde le thme de largent pour stimuler
le dveloppement de la polyvalence. Demandons-nous pourquoi cette raction ? Est-ce
inconcevable dtre pay lorsque lon possde des comptences, que les autres ne possdent
pas ? Est-ce une solution ? Nous navons pas de rponse apporter sur le sujet. Nanmoins, le
fait que cela soit abord est probablement significatif. Nous navons pas pens, lors de
linterview, lui demander pourquoi la polyvalence devait tre rmunre ? Cela nous aurait
peut-tre permis de prciser son point de vue. Notons quand mme que cette notion dargent a
t galement souleve lors du premier entretien.
Les reformulations (18) ont relanc lentretien et prcis les ides.
Des regrets (2), souffle (1) ont t formuls lorsque nous avons abord le rle de
linfirmier en chef. Elle en a connu plusieurs. Cest la seule infirmire qui a abord
spontanment ce thme. Elle en parle demble lorsquelle aborde ses diffrentes expriences.
Elle dcrit quelques problmes et un manque de reconnaissance. Elle prcise : un peu de
reconnaissance, un petit peu car tu vois se taper des horaires comme a trois ans cest pas
facile ! . Nous tenons prciser le contexte particulier ce moment l. En effet, cette
infirmire se partage entre deux services. Il semble que cela soit la complexit de la gestion
des horaires sur deux services qui entrave ses relations avec son chef. Cest limpression que
nous en avons aux dires de cette infirmire. Dans ce cas prcis, il semble que le partage sur
deux units ne rpond pas aux attentes de linfirmire. Demandons-nous si elle ne souhaite
pas une sorte de reconnaissance pour cette double occupation ?
Elle prcise dautres notions. Notamment par rapport au fait que cela ne lui permet pas
de dvelopper ses connaissances autant quune autre personne qui serait occupe temps
plein. Elle a limpression de ne pas approfondir les choses. Elle dit : jaime bien moccuper
des cas difficiles, je suis peut-tre un peu cavalire mais jassume . Nous nous demandons
quand mme si cette attitude ne peut pas tre un peu dangereuse pour le patient ? Elle dit
assumer mais elle ne prcise pas de quelle manire. Nous aurions peut-tre d insister ce
moment de linterview pour creuser un peu ? Elle reconnat que sa situation actuelle ne lui
permet pas dapprofondir certaines choses. Tient-elle compte de ses limites lors de sa prise en
126

charge ? Elle prcise : Je sais ce que vaut et ce que je veux ! ; Aujourdhui, je travaille
dans le service que je voulais depuis le dbut . Nous avons la sensation quelle possde une
certaine estime delle. Il ne sagit pas dun reproche mais nous nous demandons si cela ne
risque pas dtre un frein au dveloppement de ses comptences ? A-t-elle la possibilit de se
remettre en question ? Par rapport son attitude quelle dcrit elle-mme, comme tant
cavalire, un lment ressort dans son interview, elle nonce des avantages pour les patients
davoir des infirmires mobiles. Une notion sous-entendue de cavalire peut laisser penser
la dangerosit de la situation. Le paradoxe est quelle prcise assumer. A-t-elle une vision
correcte de ce quelle vaut vraiment ? Assume-t-elle, en se rfrant dautres, lorsque la
situation dpasse ses comptences ?
Nous faisons un petit apart concernant le code de dontologie infirmire. Celui-ci
prcise : Hormis en cas durgence, le praticien de lart infirmier doit refuser lexcution
dun acte, sil estime ne pas tre suffisamment comptent ou qualifi. Dans ce cas, il doit
signifier son refus et les motifs de sa dcision aux demandeurs . (Art 5) Prcisons que cette
infirmire travaille aux soins intensifs actuellement. Nous osons croire quelle fait preuve de
professionnalisme en ne mettant pas la vie du patient en danger. Le dveloppement des
comptences ne doit pas tre facile dans une telle unit. Le caractre urgent tant quasi
omniprsent dans ce type de service. Lencadrement des nouvelles recrues ncessite beaucoup
de rflexions de la part de linfirmier en chef, afin de permettre dvoluer de manire sereine,
dans le respect des lignes de conduite relatives notre profession. Linfirmire doit tre
responsable de ses actes et savoir refuser de prendre en charge lorsquelle estime quelle ne
possde pas les comptences requises. Le praticien de lart infirmier doit refuser dexcuter
une prescription mdicale ou linjonction dun suprieur quand il estime ne pas avoir les
comptences requises pour excuter la tche . (Code dontologie. Art 27) La situation ne
parat pas dangereuse dans le cas dune pratique avec des mdecins qui habituels. Quen est-il
lorsquil sagit dun mdecin de garde ? Linfirmire aura-t-elle laffirmation suffisante pour
dire quelle ne peut pas faire une certaine prestation ?
Cette petite rflexion tant close, nous poursuivons notre analyse.
La notion d envie (7) est prsente chez cette infirmire, tout comme dans notre
premier entretien. Rappelons quil peut sagir de surpasser quelquun, de rpondre un
besoin, quil peut y avoir une notion de reconnaissance. Cela correspond limpression
quelle nous laisse ; elle parait ambitieuse.
En conclusion, cette infirmire possde probablement des qualits de communication.
Le fait de sexprimer dans un milieu inconnu, avec une personne qui nous pose des questions
127

sur notre parcours, est une exprience difficile. Cela sest apparemment fait sans problme.
Elle possde des qualits par rapport la complexit technique des situations. Elle a travaill
aux soins intensifs et cela se ressent. Par contre, nous nous demandons si elle possde les
qualits suffisantes pour se remettre en question objectivement ?
Il sagit dune infirmire qui a moins de 30 ans. Elle a cinq ans dexprience dont
deux aux soins intensifs. Elle semble ambitieuse ; elle exprime vouloir se dvelopper et
vouloir devenir une bonne infirmire. Elle nous parle du fait que certaines connaissances ne
sont pas dveloppes de manire approfondie. La prise de conscience de cet aspect tmoigne
dune certaine lucidit. Cest la seule infirmire qui parle des avantages pour le patient par
rapport la mobilit interne. Cest un lment important relever. Elle donne limpression de
bien vouloir faire sa profession.
Elle dit savoir ce quelle vaut, tient-elle compte dune des missions permanentes et
essentielles de linfirmire au CHM qui consiste valuer priodiquement ses propres
prestations (en demandant une valuation intermdiaire, une supervision)44 ?
Une petite rflexion concernant le rle de linfirmier en chef qui : doit veiller une
organisation des soins centre sur le patient en accordant une attention particulire aux
droits du patient et lthique . (AR 13 juillet 2006, Art 6 2, 2).
Lorsque linfirmire nous dit assumer sa prise en charge cavalire, est-ce que cela ne va pas
lencontre de cette mission ? Nous pensons que linfirmier en chef doit tre lcoute de ses
infirmires et entendre des choses du genre, afin dtre attentif ce que le patient bnficie
des soins appropris. Il est important de connatre le niveau rel de linfirmire. Linfirmier en
chef doit garantir la qualit et la continuit des soins (AR 13/07/2006, Art 6 2, 4) mais il
doit aussi superviser et coordonner la formation des membres de son quipe. (AR 13/07/2006,
Art 9 2, 3). Il est important dtre sensible cet aspect et de garantir les ressources
suffisantes pour une prise en charge optimale. Lorganisation journalire tient compte de ces
diffrents aspects afin de garantir des soins de qualit.

2.4.3.2.2. Conclusions de lanalyse de lnonciation et de lexpression.

Lors de notre premire version, nous navions pas t sensible ce type danalyse.
Notre recherche stait limite une analyse thmatique, ngligeant compltement les
lments extrieurs pouvant induire certaines modifications de comportements. Cette
44

Les missions permanentes et essentielles de la fonction dinfirmire(e), op.cit, p3, mission 7, 7.2, b.

128

restriction impliquait galement une ngligence des aspects individuels. Ces lments
pourtant trs importants navaient pas t perus. Peut-tre que finalement nous ntions, nous
mme, pas assez polyvalent pour intgrer cette notion ? Notre capacit de remise en question,
la connaissance de nos dfauts et de nos qualits, nous ont permis de nous remettre en
question.
Cela nous a ouvert les yeux et permis de reprendre chaque interview avec un il
diffrent. Nous tions au dbut compltement perdue. Cette remise en question, qui devait
tre faite par rapport lchec de notre premire prsentation, tait vraiment trs difficile.
Comment pourrions-nous rester sur un chec, nous qui nacceptons pas de perdre ? Le jeu
tait plus fort que nous. Nous devions changer de pions , et ce changement sest fait en
relativisant et en souvrant aux autres. Nous navions pas toutes les clefs en mains pour
russir cette preuve. Des questions se sont bouscules, le dsarroi, la colre et puis la prise
de conscience de notre individualisme. La ncessit de voir autrement, de se remettre en
question et daccepter que ce que nous avions fait ntait pas digne dun futur cadre. Notre
ennemi tait notre difficult souvrir aux autres, accepter que nous devions apprendre de nos
erreurs. Une fois que nous avions compris cela, la tche a t rendue possible. Cest ce
moment l, que nous avons compris toutes les subtilits qui peuvent tre dans le langage et
aussi limportance des caractristiques individuelles de chaque interviewes.
Notre ouverture a suscit, lenvie de sintresser dautres choses. Notre analyse
thmatique comprenait des lments intressants mais il fallait les mettre en lien avec des
lments guidant notre pratique quotidienne. Cela a, enfin, t possible grce aux lments
que nous avons dcouverts dans cette analyse complmentaire. Celle-ci, nous a permis de
mieux comprendre certaines interviews qui nous semblaient un peu pauvres . Le fait
quune jeune infirmire qui ne possde pas beaucoup dexprience ait de la difficult
sexprimer. Le fait dtre impressionn, de ne pas tenir en place, sont des lments qui
pourraient correspondre son manque dexprience. Lutilisation dun vocabulaire non
diversifi, assez banal, prcise ce manque dexprience. Cela pourrait mme avoir une
relation avec son niveau dducation ?
Certains thmes ont t abords tel que lenvie, apprendre, ladoration, ltude de la
signification de ces mots, nous a permis de comprendre les subtilits du langage, limportance
qui peut tre porte certaines choses. La manire de sexprimer renseigne les sentiments qui
se cachent derrire cette expression verbale.
Le non verbal prcise galement certains aspects qui nous clairent sur ltat dans
lequel se trouve rellement la personne qui est face nous. Nous avons maintenant une
129

analyse de certains thmes mais aussi et surtout une explication des raisons pour lesquelles
linfirmire sest exprime de cette manire. Cela nous renseigne certainement sur les
diffrentes rponses obtenues, pourquoi certaines infirmires sont plus attaches un aspect
plutt qu un autre.
Lanalyse de lenvironnement et des lments extrieurs nous a galement permis de
comprendre certaines expressions. Nous pensons cette infirmire qui souffle et qui exprime
ses regrets. Elle semble encore imprgne de cette ambiance de mobilit interne impose, que
son discours sen ressent. Son interview dbute par des lments ngatifs, et puis lorsque cette
colre sest exprime, des sentiments plus relativistes sont apparus. Nous pensons aussi
cette infirmire qui a t interrompue et qui a repris son discours avec une apparente facilit.
Cela dmontre probablement sa capacit de ragir face une situation imprvue ; lment
important dans le dveloppement des comptences et que nous avons pu relever grce cette
analyse spcifique.
Avec le recul, nous nous rendons compte que notre impression nest plus la mme
maintenant que nous avons tenu compte de ces diffrents lments. Les entretiens apportent
beaucoup plus de contenu. Certaines interviews nous laissaient un peu sur notre faim,
notamment la deuxime. Nous comprenons maintenant que lexprience y est probablement
pour beaucoup. Des spcificits de caractre ne nous avaient pas marqus lors de lentretien.
Nous devinons mieux les capacits de chacune des infirmires interviewes. Leurs valeurs ont
t mises en vidences. Il y a mme parfois certaines contradictions qui ont t releves.
Celles-ci sont finalement normales ; elles tmoignent de la complexit de fonctionnement de
la personne humaine. Les rponses ne sont donc pas toutes blanches ou noires. Il est donc
prudent de relativiser et de sinterroger sur ce que cachent certaines attitudes ou paroles. Cest
lenseignement principal que nous retirons de cette exprience complmentaire qui nous a
fortement sensibilis cet aspect, pour lequel nous ntions pas rceptif initialement.
Certaines interruptions telles que les blancs, les hsitations, les silences peuvent aussi
tmoigner de beaucoup de choses. Lexprience, ltat desprit, lincomprhension, la gne
sont autant dlments prendre en compte et il semble important de se poser les questions
relatives ces coupures. Limplication de la personne semble spcifique en fonction de
lutilisation du je , du on , nous avons t impressionne par la richesse des lments
ressortis par cette analyse.
En conclusion, nous dirons que cette nouvelle exprience nous a permis
personnellement de nous dvelopper. Nous nous sommes remis en question en acceptant de
vouloir faire autre chose. Nos oeillres se sont ouvertes, et cela nous a permis de mieux
130

comprendre les autres. Limplication de divers lments influence fortement les individus et il
est utile de les considrer pour ne pas ngliger limpact de ceux-ci sur leur fonctionnement. Il
est ncessaire dtre sensibilis ces aspects, afin de mieux comprendre les personnes. Les
caractristiques individuelles ont une importance considrable.
Certains lments recueillis nous orientent vers le rle de linfirmier en chef tel quil
est dfini dans lA.R. du 13 juillet 2006. Les fonctions dfinies dans cet A.R. sont claires ;
elles prcisent les diffrents niveaux sur lesquels linfirmier en chef doit agir. Certains
lments obtenus dans les interviews taient intressants de ce point de vue. Nous nallons
pas revoir cet A.R. de manire dtaille cependant il semble utile de sy rfrer afin de
clarifier certaines choses par rapport notre sujet de recherche. Linfirmier en chef doit (de
manire synthtise) assurer lorganisation, la coordination, le contrle et lvaluation de
lactivit infirmire au sein de son quipe. Il est responsable de ladaptation et de
lorganisation des soins infirmiers en fonction des besoins du patient, de ses droits mais aussi
des soins rels requis. Il est responsable de la qualit et de la continuit des soins. Il doit
accompagner les nouveaux membres de son quipe. A noter que cela nest pas trs clair. Que
veut dire nouveaux membres ? En terme de comptences ? Il doit aussi suivre, soutenir et
valuer son personnel. Nous remarquons que cette application nest pas facile, beaucoup de
facteurs interviennent. Nous pensons notamment aux diffrentes tches qui incombent
linfirmier en chef. Peut-tre y en a-t-il qui le monopolisent plus ? Certaines sont plus faciles
que dautres raliser ? Les formations des infirmiers en chef offrent-elles suffisamment de
notions relatives la communication des rsultas de lvaluation ? Les comptences de
linfirmier en chef sont-elles suffisamment dveloppes pour permettre de simpliquer fond
dans ces diffrentes tches ? Quen est-il du jeune infirmier en chef ? Comment valuer une
infirmire avec 20 ans dexprience alors que linfirmier en chef nen a que 2 dans ce service
l ? La complexit des relations humaines doit peut-tre orienter rvaluer cette
responsabilit de linfirmier en chef ? En rsum, il doit dvelopper des capacits qui sont
sujettes finalement la psychologie des infirmires. A-t-il rellement tous les talents ? Autant
dlments qui nous renseignent un peu sur les difficults quotidiennes. Une accumulation de
ces diffrents facteurs peut mener la situation de linfirmire qui a plus de vingt ans
dexprience et une seule valuation. Est-ce normal darriver ce constat ? Le plus important
semble de possder la capacit de se remettre en question tant au niveau de linfirmier en chef
que de linfirmire elle-mme. La connaissance des missions permanentes et essentielles de
linfirmire au sein du CHM peut responsabiliser chaque infirmire. Cela pourrait tre une
piste dvelopper ? Le rappel dinformations diffuses depuis un certain temps ncessite
131

parfois dtre envisag. Pourquoi pas mettre en ligne sur le site intranet de linstitution ? Un
changement de moyen de diffusion peut, en effet, tre contributif dans certains cas.
Nous apprenons de cette analyse, sur notre faon initiale de voir les choses, quil faut
relativiser. Notre exprience personnelle de mobilit nous a certainement fort influence dans
notre premire version du travail. Nous avons profit de notre capacit tre mobile pour
gagner en assurance et nous dvelopper rapidement dans des domaines diffrents. Nous
pensions que ctait transfrable autrui. Nous comprenons maintenant que cela peut-tre
difficile, que de nombreux facteurs influencent les capacits des infirmires tre mobile.
Nous apprenons aussi, que la diversit dun service, peut galement permettre le
dveloppement de la polyvalence. Et que llment encore le plus difficile combattre est
cette diffrence de niveau quil peut y avoir entre les comptences. Il faut accepter que chacun
se dveloppe son rythme et que souvent, il faille atteindre la matrise de ses comptences
pour se sentir capable daller voir ailleurs. Parfois pour certains ayant atteint le stade de
lexpertise, il devient difficile denvisager une modification des habitudes. Comme le dit
BENNER P., lexpertise donne une vision intuitive de la situation. Cette matrise est telle
que lobliger porter attention des dtails, un modle, ou une rgle formelle amnerait
une dtrioration de ses performances. Cela pourrait expliquer la raison pour laquelle
certaines infirmires restent parfois toute leur carrire dans un mme service ? Elles
dveloppent une telle intuition que cela serait dstabilisant et destructeur de vouloir imposer
de nouvelles rgles spcifiques un autre service par exemple.
Nous navons pas la prtention de tirer des conclusions rductrices sur ces diffrents
lments. Ce que nous comprenons, cest quun chef de service doit tre attentif tout cela. Il
doit tre ouvert et respectueux de chacun. Il doit comprendre que les infirmires se
dveloppent diffremment en fonction de leurs capacits, que certains niveaux ne peuvent tre
imposs demble. Les moyens quil apporte doivent tre adapts chaque situation
individuelle. Le dveloppement des comptences passe par une remise en question constante
des diffrents acteurs, une diversification des moyens et une diffusion de linformation.

132

3. PERSPECTIVES.

La polyvalence est une relle capacit de mise en uvre des comptences. La cration
dun outil de mesure ou de dtection serait envisageable. Comment le dvelopper et le
valider ? Sur quelles bases pourraient-il tre construit ?
Tout dabord, il semble quune politique institutionnelle de dveloppement des
comptences soit requise. Le rfrentiel de comptences doit tre rvalu rgulirement.
Une anticipation permet une radaptation rapide des bases de fonctionnement.
La consultation des infirmires de linstitution peut clairer la cration de cet outil.
Notre recherche nous a permis de comprendre limportance des ressources personnelles et
des contraintes environnementales, dans le dveloppement professionnel. Linfirmire
polyvalente dveloppe une capacit de mise en relation des ces lments afin de faire face
une situation. Elle mobilise et combine ses savoirs de manire pertinente. Cette
possibilit est le fruit de son engagement personnel et de sa motivation. Elle possde le
got dapprendre. Elle manifeste son intrt pour les formations. Lenvie dagir plutt que
subir. Avoir un motif pour voluer. Donner une signification son devenir. Ce sont des
notions qui nous semblent utile dans le dveloppement de cet outil.
Les relations sont importantes dans le dveloppement de la polyvalence. Les capacits de
communication les favorisent.
La capacit daccepter de faire des erreurs sans pour autant les minimiser permet
dvoluer.
La connaissance des informations est essentielle. Les procdures et les protocoles sont
connus cependant une part dadaptation doit tre laisse linfirmire. Celle-ci se fait en
respect des procdures mais en tenant compte du contexte.
Lanticipation est une qualit rechercher. Comment une infirmire prvoit lvolution
dune situation prcise ? Quels sont les moyens mis en uvre ?
Nous navons pas dide formelle prsenter. Cependant, nous savons que les lments
mis sont importants dans le dveloppement de la polyvalence. Cet outil peut se construire
mais il doit tre le fruit dune rflexion. Les infirmires et la direction doivent uvrer
ensemble pour le crer. Cet outil dpendra des valeurs des infirmires mais aussi de
linstitution. Les changes entre ces intervenants permettront daboutir llaboration

133

dun outil respectant les moyens mis disposition et tenant compte des savoirs, aptitudes,
savoir faire requis.
Cest un travail qui semble ncessiter beaucoup dinvestissements cependant, la dtection
de potentiel amne des perspectives de dveloppement personnel et institutionnel
intressants.

Au niveau personnel, nous devons uvrer chaque jour au dveloppement de nos

comptences. Cette preuve nous a fait comprendre nos failles. Nous en tiendrons compte
pour notre volution future. Le relativisme et le questionnement nous permettront de
comprendre mieux les choses.

134

4. CONCLUSIONS.

Dans ce travail, nous avons abord une problmatique qui tait le fruit de notre
exprience personnelle. En effet, nous avons t mobile plusieurs reprises. Nous en retirons
beaucoup de satisfactions. Notre dveloppement professionnel sest accru lors dchanges.
Nous avons acquis une certaine pratique. A lheure actuelle, nous possdons plus de 11 ans
dexpriences. Nous souhaitons continuer voluer professionnellement. Nous considrons
notre parcours de mobilit comme tant une ouverture la diversit de notre profession. Nous
percevons la mobilit interne comme tant un moyen de dveloppement de nos comptences.
Nous avons orient notre recherche vers le dveloppement de la polyvalence. Celle-ci
reprsente selon nous, une comptence permettant de prendre en charge un patient de manire
globale. Cette capacit permet de mettre en uvre diffrentes comptences en tenant compte
de la spcificit de la situation rencontre. Nous pensons notamment la diversit des
patients, lenvironnement dans lequel se droule la situation, aux diffrents intervenants.
Une ide principale ce moment de notre raisonnement, consistait penser que la
mobilit interne dveloppait une comptence particulire permettant une prise en charge
globale. Nous sommes quotidiennement confronts des patients requrants une prise en
charge diversifie. Notre exprience aidant, nous mettions notre hypothse : La mobilit
interne dveloppe une comptence particulire qui est la polyvalence .
Notre recherche sest axe tout dabord, vers une recherche conceptuelle des diffrents
thmes. La mobilit interne et la comptence tant des sujets frquents, nous navons pas eu
de difficult comprendre rapidement leurs caractristiques. Par contre, la polyvalence est un
sujet moins dvelopp dans la littrature. Nous avons dtermin ce thme car il semble
correspondre le mieux ce que nous avons dvelopp lors de notre mobilit interne, cest
dire une comptence infirmire favorisant une prise en charge adapte dans un contexte
particulier.
A partir de lhypothse de dpart, nous orientons nos recherches vers les infirmires de
notre institution de manire connatre lopinion de nos collgues sur le sujet. Nous
dterminons une population initiale. Celle-ci concernera les infirmires gradues. Ce choix
na pas t initialement correctement dtaill. Cela nous a valu un amalgame dans la suite de
notre analyse. En effet, nous avons compltement omis den tenir compte lors de nos

135

conclusions. Des rectifications ont t apportes pour clarifier notre choix initial. En effet,
celui-ci voulait se baser sur une population ayant la mme formation initiale. De plus, nous
voulions dterminer limpact dune spcialisation sur notre problmatique. Nous prcisons
que notre travail ne nous a pas permis dapporter dlments relatifs aux spcialisations. Notre
chantillonnage cible ne permettait pas daborder ce point.
Cette dcision ntait pas une erreur en terme de mthodologie. Ce qui le ft, tait doublier
de prciser les raisons layant motives. Cela a induit implicitement une dvalorisation des
infirmires brevetes. Nous comprenons que cela aurait pu choquer certaines infirmires.
Nous avons tenu compte de nos erreurs et avons apportes les modifications dusage.
Ensuite, nous avons effectu un deuxime choix important.
En effet, nous avons dtermin le site Refuge comme tant le lieu dans lequel nous
tablirions notre recherche. Nous qualifions ce choix darbitraire. Avec le recul, nous
comprenons quil a t lorigine dune rduction importante de notre chantillonnage. De
plus, il reposait sur des critres subjectifs manant de notre pratique sur ce mme site, ainsi
que de notre exprience personnelle. Notre recherche nest pas significative des infirmires
gradues de linstitution. Cela rduit considrablement les perspectives futures relatives aux
rsultats des interviews. Une slection moins rigoureuse aurait certainement contribu
diversifier notre chantillon final. Celui-ci aurait pu souvrir des infirmires prsentant une
anciennet plus importante et une exprience varie.
Dautres critres ont t dtermins pour la suite du travail. Nous les avons reprciss. Lquipe de mobilit interne na pas t retenue. Nous pensions que lexprience
propre ces infirmires mobiles aurait pu biaiser notre recherche. Nous constatons que cela
reprsente huit infirmires. Est-ce un choix judicieux ou non ? Peut-tre que cela naurait rien
apport de mieux ? Nous ne pouvons rien affirmer sur le sujet.
Nous avons ensuite remis des questionnaires aux infirmires slectionnes sur base
des critres dvelopps dans la partie oprationnelle. Le but des questionnaires tait de
permettre une dtermination dune population cible pour les interviews. Nous avons effectu
une erreur mthodologique en reprsentant les rsultats de ces questionnaires. En effet, nous
navions pas fait de pr-tests. De plus, nous navions pas respect nos choix initiaux en
traitant ces donnes sur le mme pied que les interviews. Les rponses aux questions taient
limites. Le degr de subtilit des rponses tait nglig. Ce choix ntait pas correct. Nous
avons donc remis nos ides leur place. La prsentation graphique a t supprime car elle
navait pas lieu dtre. En effet, elle se limitait une interprtation des plus subjective. Nous
avons nanmoins conserv la reprsentation des rponses aux questions sur lesquelles nous
136

basons notre slection pour les entretiens. De cette manire, nous obtenons une visualisation
de lopinion des infirmires. Ainsi, nous constatons que la majorit des infirmires rpondent
ne pas vouloir participer la mobilit interne dans le but de dvelopper la polyvalence. Notre
recherche ne permet donc pas daffirmer que la mobilit interne favorise la polyvalence. Par
contre, nous aurions peut-tre d nous intresser aux infirmires ayant refus ? Peut-tre que
la diversit des soins rencontrs dans une unit permet le dveloppement de la polyvalence?
Certaines infirmires dveloppent-elles leur polyvalence grce leur exprience dans un
mme service ? Lanciennet dans linstitution permet-elle le dveloppement de la
polyvalence ? Nos choix tant faits, les entretiens galement, nous ne savons revenir en
arrire. Les lments abords relatifs aux erreurs mthodologiques commises, pourraient
ouvrir certaines perspectives de travaux de fin dtude.
La reprise des entretiens nous a permis douvrir les yeux. Notre premire analyse tait
thmatique. Nous avions omis de sattarder aux autres aspects certainement intressants. Les
entretiens ont t rexamins. Une analyse de lexpression et de lnonciation a t ajoute.
Celle-ci nous apporte des lments ngligs initialement. Ils sont pourtant rvlateurs de
certaines donnes. En effet, nous comprenons que linfirmire doit tre considre dans sa
globalit. Les propos ne peuvent pas tre utiliss sans tenir compte des caractristiques
individuelles. En effet, elles renseignent sur certaines rponses obtenues. Nous saisissons
maintenant que les comptences dveloppes lors de la mobilit interne dpendent de
lexprience de linfirmire, de son anciennet mais aussi de ses diffrents niveaux de
matrise. Ces lments ntaient pas considrs lors de notre premire version. Nous avons
fait une gnralisation des renseignements obtenus. A prsent, nous comprenons mieux les
raisons pour lesquelles certaines infirmires ne souhaitent pas tre mobiles ? Nous percevons
les subtilits de notre recherche.
Cette prise de conscience ne sest pas faite sans mal. Nous avons d nous remettre en
question. Notre vision de la polyvalence tait tellement empreinte de notre propre exprience
quelle ne laissait place aux autres. Nous nous sommes ouverts aux autres, en acceptant que
nous ntions pas parfaite. Ce travail ncessitait rellement une refonte. Nous comprenons
maintenant que nous avons nglig de nous intresser dautres choses. Ouvrir dautres
perspectives, dcouvrir dautres horizons, que ceux, que nous connaissions de notre
exprience personnelle.
Nous nous sommes ouverts aux fondements de notre profession. En effet, la profession
infirmire est empreinte de nombreux lments. Le code de dontologie infirmire prcise les
valeurs sur lesquels repose notre pratique. LA.R 78 (du 10 novembre 1967) dfinissant lArt
137

infirmier apporte la notion dautonomie de linfirmire. Le rle propre de celle-ci est dfini
clairement. Ces lments prcisent la fonction de linfirmire par rapport au patient, sa
famille, le mdecin. Ces aspects guident notre pratique quotidienne. Ils font partie des bases
de notre profession. Cest une reconnaissance et une dfinition prcise de notre exercice.
La loi du 22 aot 2002, relative aux droits du patient stipule lArt 4 : Dans la
mesure o le patient y apporte son concours, le praticien professionnel respecte les
dispositions de la prsente loi dans les limites des comptences qui lui sont confrs par ou en
vertu de la loi. Dans lintrt du patient, il agit le cas chant en concertation
pluridisciplinaire. La connaissance de cet article est important. En regard de cette loi, nous
devons reconnatre nos limites en terme de comptences, ne pas les dpasser. Le recours
lquipe de soins est prn. Il ny a donc pas lieu pour les deux infirmires interviewes
davoir peur dtre considres incomptente lors de la mobilit. Nous pensons au contraire
quil sagit dune preuve de professionnalisme. Tout ne sapprend pas lcole ; il est normal
dacqurir des comptences lors de son parcours professionnel et dprouver certains doutes.
Les infirmires doivent tre rassures sur leur niveau effectif de comptences. Elles ont
besoin de connatre les lments sur lesquels agir afin dvoluer.
Le rle du cadre est important ce niveau. Comme nous lavons abord dans notre
travail, certaines fonctions reprises dans lA. R. du 13 juillet 2006 (portant excution de
larticle 17 bis de la loi sur les hpitaux, coordonne le 7 aot 1987) concernent
laccompagnement du personnel de lunit. Il doit superviser et coordonner la formation des
infirmires. Son rle est donc lgal et primordial. Nous avons constat dans les interviews que
des efforts doivent tre envisags. Peut-tre que cela rduirait les craintes relatives
lincomptence lors de la mobilit interne?
Un lment supplmentaire rvle que les infirmires interviewes estiment que la
polyvalence ne permet pas de tout connatre. Nous pensons que le terme de polyvalence
voque pour les infirmires une matrise des comptences. Peut-tre que notre
chantillonnage cible possde trop de jeunes infirmires ? Possdent-elles suffisamment de
comptences pour les mettre en uvre de manire efficace ? Linfirmire possdant plus
danciennet nous prcise le dveloppement de son affirmation personnelle. Les autres
infirmires noncent un accroissement de la capacit dadaptation. Il y a une notion diffrente
entre ces deux groupes dinfirmires. Nous pouvons en effet les distinguer de par leur
anciennet dans la profession. Cela semble un lment significatif. Notre chantillonnage
nest pas trs diversifi ce sujet. Il aurait t intressant de dterminer une population

138

initiale plus importante de manire privilgier une diversification en terme danciennet et

dexprience.
Une autre remarque semble importante, nous navons pas le point de vue masculin ? Quen
pensent-t-ils ? Ils ont peut-tre une vision diffrente de la problmatique ? Dautres lments
seraient apparus ?
Au vu de ces diffrents lments, nous infirmons notre hypothse.
Nous pensons que le dveloppement de la polyvalence ne se fait pas uniquement par la
mobilit. Nous considrons que beaucoup de facteurs entre en ligne de compte ce sujet. Cela
dpend des capacits relles de linfirmire et de leurs possibilits de mobilisation. Une jeune
infirmire doit dabord dvelopper certaines comptences lui permettant de discerner les
lments importants dune situation. Lorsquelle atteint un niveau de matrise suffisant de ces
comptences, elle arrive grer une situation complexe. Certaines infirmires dveloppent
leur polyvalence grce lexprience quelles acquirent au cours de leur carrire. Elles nont
pas forcment besoin dtre mobile pour devenir polyvalent. Cela dpend galement des
caractristiques individuelles. Il y a toujours des personnes qui sont plus avant-gardistes et qui
souhaitent voluer. Pour certains, cela se fera assez rapidement en fonction de
linvestissement important quils portent dans leur travail. Pour dautres, cela ne sera
probablement jamais atteint.
La polyvalence est un processus complexe. Il y a beaucoup dinteractions. Les
infirmires agissent galement en fonction des certains facteurs environnementaux et sociaux.
La connaissance du fonctionnement de linstitution est importante. Dans notre travail, nous
vous avons parl des missions essentielles et permanentes des infirmires au CHM. Il est
primordial de connatre le contenu de ce document. Cela fixe les normes au niveau
institutionnel. Linfirmire a lobligation de sy conformer. De mme, par rapport aux
diffrents documents cits pralablement, nous pensons que la mconnaissance de ceux-ci
peut nuire au dveloppement de la polyvalence. Linfirmire prend une part active dans son
volution professionnelle. Elle est capable de grer des situations complexes. Pour cela, elle
dveloppe une comptence professionnelle permettant dagir avec pertinence. Elle pose un
jugement qui va favoriser ladaptation aux situations. La mobilisation des comptences
permet laboutissement une solution adapte, dans un contexte donn et un moment
particulier. La polyvalence reprsente la capacit de linfirmire dagir dans laction. Elle
sappuie sur ses connaissances, les met en relation, met un positionnement, permettent une
transposition de ses connaissances. Elle apprend et sadapte en fonction des situations.

139

Linfirmire possde une capacit danalyse de ses actes. Elle actualise ses comptences. Elle
a lenvie dvoluer.
Nous abordons finalement dautres aspects, pour lesquels nous souhaitons prciser
quelques dtails.
Au niveau personnel, ce travail nous a permis de nous remettre en question. Une
rflexion importante sur les erreurs commises lors de notre premire version a t effectue.
Nous avons appris normment en consultant certains documents. Notre vision a volu.
Nous ne sommes plus cloisonn par notre propre exprience de mobilit. Notre
individualisme nous a enferm dans un cocoon duquel il tait impossible de sortir seul. Notre
raisonnement ne faisait plus la part des choses. Nous comprenons que nous avons pass
beaucoup de temps tourner en rond en sobstinant vouloir travailler seule. Notre rflexion
aurait d se faire bien plus vite. Les changements apports sont considrables. Cependant,
nous sommes conscients que ceux-ci pourraient tre encore diffrents, en fonction dautres
changes, dune rflexion pose post refonte. Lvolution est toujours possible.
Notre formation de cadre na pas t difficile en soi. Par contre, la mise en application
de tout ce que nous avions appris pendant ces trois ans a vraiment t une preuve. Nous
comprenons mieux maintenant ce terme d preuve intgre . La mise en relation de toutes
les comptences apprises lors de la formation nous a permis dvoluer et de prsenter la
nouvelle version de ce travail.
Au niveau professionnel, nous avons dvelopp des contacts prcieux. Des changes
constructifs sur notre problmatique ont t tablis. Ceux-ci ont t fructueux. Ils ont
contribus notre remise en question. Nous avons repris connaissance des textes de loi.
Enfin, au niveau institutionnel, nous avons dvelopp de nouvelles relations
professionnelles. Notre exprience acquise lors de cette preuve intgre permettra de
relativiser en fonctions des facteurs individuels et environnementaux. Les contacts privilgis
tablis seront utiles dans la suite de notre projet dquipe de liaison interne de griatrie.
Ce travail est le fruit dune rflexion profonde. Cest une remise en question de notre
fonctionnement. Les lments personnels issus de cette exprience nous encouragent
poursuivre nos efforts. Nous comprenons au terme de cette refonte, que cela a t une
exprience positive en matire de dveloppement personnel.

140

141

ANNEXES
Index des annexes
Annexe 1 : Questionnaire de slection pour les interviews
Annexe 2 : Tableau 6 : Synthtisation des donnes concernant les questionnaires et les modalits de
slection

Annexe 3 : Tableau 7 : analyse des donnes des questionnaires

Annexe 4 : Critres dexclusions des questionnaires
Annexe 5 : Dtermination des critres de recueil des questionnaires

142

143

Annexe 1 : Questionnaire de slection pour les interviews

Nom/ Prnom (initiales uniquement) :

Cochez la case correspondante votre choix.
1. Vous dcrivez-vous comme une infirmire comptente ?
o oui
o non
2. Pensez-vous avoir des choses apprendre au niveau professionnel ?
o oui
o non
3. Connaissez-vous vos forces et vos faiblesses dans le travail ?
o oui
o non
4. Avez-vous dj eu une valuation par votre infirmier en chef ?
o oui
o non
5. Est-ce que la polyvalence reprsente une comptence de linfirmire ?
o oui
o non
6. Le dveloppement de vos comptences professionnelles se fait-il uniquement sur
votre lieu de travail ?
o oui
o non
7. Connaissez vous les comptences attendues de linfirmire dans votre institution ?
o oui
o non
8. Existe til un rfrentiel de comptences attendues par rapport la spcificit de votre
service ?
o oui
o non
9. Est-ce que la mobilit interne doit se dvelopper ?
o oui
o non
10. Est-ce que cela pourrait tre loccasion de dvelopper de nouvelles comptences ?
o oui
o non
11. Seriez-vous intress de dvelopper votre polyvalence en participant la mobilit interne
au sein de votre institution ?
o oui
o non

144

Annexe 2 : Tableau 6 : Synthtisation des donnes concernant les questionnaires et les modalits de slection

Synthtisation des donnes concernant les questionnaires et les modalits de slection

Infirmiers
N

Unit

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

HD
MAT
HD
A4
A2
D2
URG
MAT
LG
A3
D1
URG
D2
BO
SI
SI
BO
LG
D1
BO
URG
URG
A3
MAT
SI
D1
PED

Critres exclusions
Equip
mob

BO

Nuit

Consul CHR

Chef

Questionnaires
Malade Lic/d

reu

rcup

Avec
init

Sans
rpons

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

QII

Mobilit

X
X

(X)
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
145

Infirmiers
N
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55

Unit
SI
SI
D1
A3
SI
HD
PED
SI
A2
BO
URG
URG
BO
SI
URG
BO
MAT
PED
D2
MAT
MAT
URG
URG
SI
D2
D2
HD
HD

Critres exclusions
Equip
mob

BO

Nuit

Consul CHR

Chef

Questionnaires
Malade Lic/d

reu

rcup Avec
init

Sans
rpons

QII

Mobilit

X
X
X
X
X
X
X

?
X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X
146

Infirmiers
N
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83

Unit
BO
A3
A4
SI
BO
D2
A4
SI
SI
HD
BO
HD
URG
CON
D1
MAT
MAT
MAT
SI
SI
A2
BO
BO
MAT
A3
MAT
PED
A2

Critres exclusions
Equip
mob

BO

Nuit

Consul CHR

Chef

Questionnaires
Malade Lic/d

reu

rcup Avec
init

Sans
rpons

QII

Mobilit

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X
X
X

X
X

147

Infirmiers
N
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111

Unit
A2
MAT
D2
BO
SI
D1
URG
URG
CON
SI
BO
D2
MAT
URG
MAT
RX
A1
PED
SI
CON
MAT
D2
A3
HD
RX
HD
HD
A1

Critres exclusions
Equip
mob

BO

Nuit

Consul CHR

Chef

Questionnaires
Malade Lic/d

reu

rcup Avec
init

Sans
rpons

QII

Mobilit

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X Acc
X

X
X
X
X

148

Infirmiers
N
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139

Unit
A2
SI
A1
A1
A3
CON
BO
SI
MAT
A4
RX
CON
D2
MAT
SI
MAT
SI
A1
HD
SI
HD
D1
A4
D2
D2
PED
CON
HD

Critres exclusions
Equip
mob

BO

Nuit

Consul CHR

Chef

Questionnaires
Malade Lic/d

reu

rcup Avec
init

Sans
rpons

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

QII

Mobilit
X

X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X
X

149

Infirmiers
N
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
TOTAL

Unit

Critres exclusions
Equip
mob

MAT
HD
BO
BO
MAT
MAT
SI
A4
PED
SI
MAT
MAT
MAT
BO
D1
A3
A2
URG
LG
HD
SI
A1
A4
PED
SI

BO

Nuit

Consul CHR

Chef

Questionnaires
Malade Lic/d

reu

rcup Avec
init

Sans
rpons

QII

Mobilit

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
(X)
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

15

X
20

11

10+1

12

78

X
X
17

150

Annexe 3 : Tableau 7 : analyse des donnes des questionnaires

Questionnaire

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47

Questions
Units
Pd
Pd
Pd
Pd
Pd
A3
A3
D2
D2
D1
Dialyse
Dialyse
Dialyse
Dialyse
Dialyse
Dialyse
Dialyse
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
A4
A4
A4
A1
A1
D2
D2
Pd
Pd
Pd
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat
Mat

1
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
N
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
I
I
O
O
O
O
I
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O

2
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
N
I
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O

3
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
I
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
I
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O

4
O
O
O
N
O
O
O
O
O
O
O
N
O
O
N
O
O
O
O
O
O
O
N
O
N
O
O
I
N
O
O
O
O
I
O
O
N
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O

5
O
O
O
O
N
O
N
O
O
O
O
O
O
O
N
O
I
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
N
O
O
O
O
I
O
O
O
O
O
O
N
O
O
O
O
O
I

6
O
N
N
N
N
O
N
N
N
O
O
N
O
N
N
N
N
N
N
N
N
N
O
N
N
N
O
N
O
N
O
N
N
I
N
N
N
O
O
N
O
N
N
N
N
N
N

7
O
O
O
O
O
N
N
O
O
O
N
N
O
O
N
O
N
O
O
N
N
O
O
I
I
I
O
I
O
O
N
O
O
I
O
O
O
N
O
O
N
O
O
O
O
N
O

8
N
O
O
O
O
N
N
N
N
N
N
O
O
O
O
O
O
O
N
O
N
O
O
O
N
N
O
N
N
N
I
O
O
I
O
N
N
N
N
N
I
N
O
N
N
N
I

9
O
O
O
O
N
N
N
O
O
N
N
N
I
N
N
N
O
O
O
O
O
O
N
O
N
N
N
N
N
O
O
I
O
I
O
O
N
N
O
I
N
O
N
O
O
I
N

10
O
O
O
O
I
N
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
N
O
N
N
O
O
O
O
O
I
O
I
O
O
O
O
O
O
N
O
N
O
O
I
O

11
N
I
N
O
N
N
N
N
O
N
N
N
O
N
N
N
N
N
N
N
O
N
N
N
N
N
N
N
N
O
O
I
O
I
O
N
I
N
O
N
N
N
N
O
N
N
O

151

48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78

Dialyse
Dialyse
Mat
A2
URG
URG
URG
URG
URG
MAT
SI
A3
A3
A3
A2
RX
URG
A2
SI
URG
URG
RX
A1
URG
URG
SI
A3
SI
Dialyse
Dialyse
Mat

I
I
I
O
O
O
O
O
O
I
O
I
O
I
O
O
O
I
I
I
I
I
O
O
O
O
O
I
I
I
I

I
I
I
O
O
O
O
O
I
I
O
I
O
I
O
O
O
I
I
I
I
I
O
O
I
O
O
I
I
I
I

I
I
I
O
O
O
O
O
O
I
O
I
O
I
O
O
O
I
I
I
I
I
O
O
O
O
O
I
I
I
I

I
I
I
N
O
O
N
O
O
I
O
I
O
I
O
N
O
I
I
I
I
I
O
O
O
I
N
I
I
I
I

I
I
I
O
O
O
O
O
O
I
O
I
N
I
O
O
N
I
I
I
I
I
O
N
O
O
N
I
I
I
I

I
I
I
N
N
N
N
N
N
I
O
I
O
I
N
O
N
I
I
I
I
I
N
N
I
O
N
I
I
I
I

I
I
I
O
N
N
O
O
O
I
N
I
O
I
O
N
N
I
I
I
I
I
N
N
I
N
N
I
I
I
I

I
I
I
N
I
O
O
O
O
I
N
I
N
I
O
N
N
I
I
I
I
I
N
O
O
N
N
I
I
I
I

I
I
I
O
N
N
O
N
O
I
O
I
N
I
O
O
N
I
I
I
I
I
O
N
I
O
N
I
I
I
I

I
I
I
O
N
N
O
N
O
I
I
I
N
I
O
O
O
I
I
I
I
I
O
N
O
O
I
I
I
I
I

I
I
I
N
N
N
O
N
N
I
O
I
N
I
N
N
N
I
I
I
I
I
O
N
I
O
N
I
I
I
I

Nous avons cr un tableau de manire rpertorier les rsultats obtenus grce aux
questionnaires.
Dans ce tableau, nous avons repris les diffrentes questions, ainsi que tous les participants et
le service dans lequel ils travaillent.
Nous relevons :-

8 infirmires en pdiatrie

6 en chirurgie orthopdique

11 en dialyse

11 aux soins intensifs

3 en traumatologie

4 en nphrologie

3 en chirurgie gnrale

1 en pneumologie

3 en cardiologie

152

2 en radiologie

16 en maternit

10 aux urgences

Nous comptabilisons donc 78 personnes.

Certains questionnaires restent sans rponse (16), nous pouvons quand mme prciser
certaines notions sur le sujet.
Tout dabord, nous en avons rcupr 8 avec les questionnaires dj remplis, ils taient
annoncs comme tant termins. Nous les avons donc considrs comme tant sans rponse
car nous estimons que le candidat na volontairement pas voulu y rpondre. Nous prcisons
que cela fait partie des alas dune telle recherche et que nous respectons tout fait le choix
de ces personnes.
Ensuite, nous tenons prciser que nous avons cltur la collecte des questionnaires au bout
de six semaines car nous considrons ce temps suffisant pour y rpondre. Les huit
questionnaires qui taient encore en attente, ont t classs sans rponse.

153

Annexe 4 : Les critres dexclusions des questionnaires.

- Equip mob : Lquipe mobile actuelle possde son fonctionnement. Les

ides que nous approchons dans ce travail sont spcifiques au dveloppement des
comptences. Nous considrons que ces infirmires ne sont pas dans les conditions requises
pour rpondre de manire objective notre questionnaire. Nous croyons que leur exprience
risque dinfluencer leurs rponses. Ce choix a peut-tre eu une incidence sur les rsultats ?
Peut-tre que notre raisonnement initial tait justifi ? Nous pensons que les infirmires de
lquipe mobile possdent dj des comptences importantes et que donc elle possde dj
une certaine polyvalence. Nous les excluons de notre recherche.
- BO : le bloc opratoire est une unit vraiment diffrente des autres units
de soins. Nous considrons que le fonctionnement spcifique de ce service ne permet pas de
linclure dans notre recherche. En effet, la relation avec le patient est assez brve puisquil
sagit dun passage transitoire le temps de lintervention. De plus, les infirmires sont dans
uns salle spcifique et elles sont cantonnes dans une sphre qui limite les changes avec les
autres services, cela risque dtre un obstacle la mobilit.
Nous dcidons dexclure cette population de notre chantillonnage sur base de ces lments.
- Nuit : le fonctionnement de linfirmire qui travaille la nuit est trs
diffrent de celle qui travaille le jour car elle gre son service de manire beaucoup plus
autonome. Elle est seule et il y a dautres comptences qui se dveloppent dans ce cadre
prcis, ce qui risque galement davoir un impact sur nos rsultats.
Pour cette raison, nous ne tenons pas compte des infirmires de nuit pour nos questionnaires.
Nous avons exclus toutes les infirmires de nuit reprises dans les donnes issues du service du
personnel. Il est utile de prciser que ces donnes datent de novembre 2008.

Des

changements organisationnels ont t effectus, notamment au service des urgences. Nous

navons pas souhait en tenir compte pour notre analyse, nous avons gard notre slection
pralable au changement.
- Consul : Cette catgorie regroupe les infirmires de consultations. Les
soins de base ne sont pas prsents et le fait de ne pas pratiquer une activit de soins
couramment peut galement influencer notre recherche. Nous ne sommes pas dans un
contexte de dveloppement des comptences. Nous parlons plutt dacquisition ou de remise
niveau de comptences essentielles. Nous prcisons que cette mise niveau suppose est
uniquement une hypothse que nous mettons, nous ne souhaitons pas tirer de conclusions
htives aux sujets des infirmires de consultations, par contre, nous ne tenons pas biaiser
154

notre recherche. Nous excluons donc cette population de notre chantillonnage slectionn
pour les questionnaires.
- CHR : le fait de passer dun site lautre reprsente selon nous, un critre
suffisant pour dcider dexclure les infirmires qui lont pratiques, car il y a des difficults
particulires relatives aux diffrences entre les deux sites. Cela peut interfrer sur les rsultats
des questionnaires. Nous nincluons pas cette population dans notre travail. Cest un choix
que nous remettons en cause. Notre rflexion initiale ne nous a pas permis de faire la part des
choses avec notre propre exprience. Nos chantillons auraient pu tre plus diversifi et peuttre amen dautres lments.
- Chef : les infirmiers en chef ont une position diffrente des infirmires. Ils
peuvent donc avoir une opinion particulire qui ne reflte pas rellement la ralit du terrain,
ni mme le positionnement en tant que soignant. Ce sont des managers qui ont une optique
diffrente de part la position hirarchique quils occupent.
Nous excluons cette population de notre chantillonnage.
- Malade : certaines infirmires sont absentes pour des raisons mdicales. Il
sagit de repos daccouchement, incapacit de travail, .Nous les cartons demble de notre
recherche.
- Lic/d : les donnes du service personnel datent de fin novembre 2008.
Certaines infirmires ont arrtes de travailler depuis cette date. Il peut sagir de licenciement,
de pension, de dmissions. Elles sont exclues doffice de notre recherche.
Nous prcisons que certaines personnes ont t identifies lors de notre passage dans le
service afin de dposer les documents relatifs aux questionnaires.
Ceci est du aux changements effectus entre la date de recueil des informations et la date de la
distribution des questionnaire.

155

Annexe 5 : Dtermination des critres de recueil des questionnaires.

- Reu : les questionnaires ont t distribus dans les services et les noms
des personnes cibles ont t spcifis. Nous nous sommes assures auprs des infirmiers en
chef ou dautres membres du personnel, que linfirmire cible avait bien reu le
questionnaire. La distribution sest effectue de la mme manire pour chaque candidat.
- Rcup : les questionnaires ont t rcuprs dans un dlai de 1 6
semaines. Certains questionnaires sont rests sans rponse, nous avons cltur les rsultats car
nous estimons que cela reprsente un temps suffisant pour remplir le document. Grce la
participation active des personnes sollicites lors de la distribution des questionnaires, nous
avons pu tous les rcuprer. Nous sommes passs une premire fois aprs trois semaines pour
suivre ltat dvolution de la participation. Notons quand mme que 59 questionnaires ont t
rcuprs aprs ce premier passage. Ensuite, nous avons relanc les quipes et au bout de cinq
semaines, nous avons rcolt 69 questionnaires.
A la date de clture, nous comptabilisons 78 documents. Cependant, il faut noter que certains
documents ne sont pas remplis. Nous abordons ce thme plus tard dans notre raisonnement.
- Avec init : Les infirmires ont respectes les donnes spcifies sur le
questionnaire en inscrivant leurs initiales. Par contre, certaines personnes ont voulu rester
anonymes et donc elles ne sont pas rpertories dans cette colonne car elles ne nous ont pas
donnes la possibilit de les identifier. Cela ne permet donc pas une interview future. Nous
respectons tout fait ce choix et en tenons compte pour la suite de notre recherche.
- Sans rpons : Les questionnaires ont t dposs dans les services. Une
liste avec les diffrents noms des infirmires slectionnes tait jointe aux documents. Les
infirmiers en chef ont t sollicits pour la distribution et la rcupration des formulaires.
Certains questionnaires ont t classs sans rponse car ils nont pas t remplis et ce
pour diverses raisons :
- les congs pays.
- certaines infirmires ne veulent pas participer : certains formulaires ont t rcuprs
sans rponse et annoncs comme tant faits . Nous les avons considrs comme entrant
dans cette catgorie.
- certains questionnaires ont t classs dans cette catgorie car nous considrons
quaprs un dlai de 6 semaines ; les formulaires non remplis sont rpertoris comme tant
sans rponse . Nous ne connaissons pas les raisons exactes pour lesquelles cela se passe de
cette manire, mais nous respectons le choix des personnes qui ne souhaitent pas participer.
156

Nous pouvons mettre lhypothse que notre questionnaire ntait peut-tre pas assez prcis
au niveau des questions et que cela pouvait provoquer une certaine frustration chez les
infirmires concernes. Cependant, nous nous devions de rester trs limitatif dans les
propositions de rponses de manire pouvoir interprter de manire claire lopinion du
personnel slectionn. Nous navons volontairement pas abord le fait que cette premire
tape tait slective pour les interviews, car nous ne voulions pas exercer de pressions ce
niveau. Nous pensons que le fait dannoncer les entretiens dembl aurait pu biaiser les
rsultats par peur dtre slectionn ou non. Nous pensons galement que le sujet est peuttre difficile aborder et que cela reprsente certainement une raison de non participation.
Dautres critres entrent certainement galement en ligne de compte, nous ne matrisons pas
ces donnes. Nous ne pouvons donc qumettre certaines hypothses ce niveau, et respecter
le choix des personnes.
- Mobilit : Le service du personnel, nous a fourni des renseignements par
rapport aux mouvements des infirmires. Nous en avons tenu compte en les rpertoriant dans
cette catgorie.
Il y avait donc 84 infirmires exclues de notre population de dpart. Nous nous sommes
exclue doffice de la recherche, ainsi quune collgue avec qui nous avons souvent abord le
sujet de ce travail. De cette manire, nous vitons de biaiser les rsultats. Suite cette analyse,
nous avons dsign un chantillonnage de 78 infirmires.
Les questionnaires ont t distribus dans les diffrents services des personnes slectionnes.
Ensuite, nous avons catgoris la manire dont les questionnaires ont t remplis.
Nous avons considr le fait que les documents avaient t reus par les candidats. Ensuite,
nous avons voulu savoir le nombre de formulaires rcuprs, ainsi que le nombre de
questionnaires avec initiales. Finalement, nous avons rpertori les questionnaires sans
rponse.
Lors de notre rflexion, nous avons dcid dajouter une colonne mobilit .Elle indique si
linfirmire a t mobile depuis le 01/10/1999. Les informations relatives cette catgorie,
nous ont t fournies par le service du personnel.
A partir de ce moment, nous disposons dun outil de travail visuel, qui nous a permis de
synthtiser les donnes de manire trs claire. (Annexe 2)

157

158

BIBLIOGRAPHIE
Livres :
BELLIER S., La comptence, Paris, Edition Dunod, 1999.
BENNER P., De novice expert , excellence en soins infirmiers , Paris, 1995, Interditions.
DEJOUX. C., Gestion des comptences et GPEC, Paris, Dunod, 2008, 123 p
DREVET G., Ladaptation au changement, Gestion hospitalire, fvrier 2000.
KERLAN.F., Guide pour la GEPC, Editions dorganisation, Marsat, 2008, 309 p.
LECOEUR.E., Gestion des comptences, le guide pratique, De Boeck, Bruxelles, 2008, 218 p
LEVY-LEBOYER. C., La gestion des comptences. Clermond-Ferrand, Edition Eyrollles,
2009, 144 p.
PEMARTIN. D, La comptence au cur de la GRH, Colombelles, Edition Ems, 2005.
ROUAULT. F., DRUGMAND.C., MATTIO. L., Employabilit et flexscurit, La Plaine
Saint-Denis, Afnor ditions, 2008, 156 p.
WOODRUFE. C., Assessment centres: identifying and developing competences, 2dition,
Londres, 1993.

Articles :
SAN JULIAN. M., Pour faire de la mobilit une bonne affaire, Objectif soins, dcembre
2000, n 91.
Revue RH et management, mettre en place la polyvalence, mai 2003.

Site Internet :
http: // www.prisme-asso.org/spip,aout.
HT

TH

http: // www.afisio.be/Code-de-deontologie-des-praticiens-de-l-art-infirmier-novembre2004-a113.html
http : // www.sixi.be/AR-N-78-du-10-novembre-1967-L-exercice-de-l-art-infirmier-a228.html.
http : // www.staatsbladclip.zita.be/moniteur/lois/2006/08/28/loi-2006022730.html.
HT

TH

Autres sources dinformation :

Dictionnaire Larousse, Edition 2006.
CHM., Les missions permanentes et essentielles de la fonction dinfirmier(e) ,Dpartement
Soins Infirmiers, 2007.

Travaux de fin dtude :

CHEDEVILLE P., La mobilit au service de la polyvalence : un enjeu pour le directeur des
soins ENSP, 2002.
LELOUP P., Larrt royal du 21 avril 2007 : une bouffe doxygne pour la profession
infirmire ? ,TFE en vue de lobtention du diplme de cadre de Sant,ACN,Bruxelles,20082009.
159