Gesto da Cadeia de Suprimentos: uma anlise comparada da

adoo dos princpios do Pensamento Enxuto

Arcione Ferreira Viagi, Universidade de Taubat; Brasil, afviagi@gmail.com
Joo Alves Murta, Instituto Tecnolgico de Aeronutica, Brasil, murta@ita.br
Isabel Cristina dos Santos, Universidade Municipal de So Caetano do Sul, Brasil
isa.santos.sjc@uscs.edu.br
Antonio Henriques Arajo Jnior, Universidade Estadual do Rio de Janeiro, Brasil,
anthenriques2001@yahoo.com.br
Resumo
Este artigo apresenta as vantagens potenciais resultantes da aplicao do Pensamento
Enxuto na Gesto da Cadeia de Suprimentos. Tendo como problema de pesquisa
identificar as vantagens da adoo dos princpios do pensamento enxuto, optou-se por
um estudo de caso nico, em uma empresa de mdio porte do setor de beneficiamento e
distribuio de aos planos no Brasil. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, do tipo
descritivo, apoiada por observao participante. Os resultados apontam que os cinco
princpios, usados para a modelagem do estudo, conduzido em duas etapas, so fontes
de melhoria nos indicadores do negcio. As concluses indicam que pensamento enxuto
aplicvel cadeia de suprimentos, aprimorando os processos de negcio e direcionam
a busca por solues. No caso estudado, constatou-se que a organizao da gesto da
empresa e mapeamento do processo de criao de valor geraram as principais mudanas
nesta organizao, possibilitou ganhos potenciais ao negcio.
Palavras-chave: Produo Enxuta, Princpios do Pensamento Enxuto, Gesto da
Cadeia de Suprimentos. Mudanas Organizacionais. DesempenhoOrganizacional.
Abstract
The Supply Chain Management: a comparative analysis with the
adoption of Lean Thinking Principles
This article presents the advantages potentially generated with the lean thinking in the
supply chain management. In order to identifying what advantages would come along
with the lean thinking principles implementation, we opted for a single case study, in a
medium-sized company in the flat steel processing and distribution sector, in Brazil.
The methodological approach is qualitative supported by a descriptive research and
participant observation. Results obtained pointed out that the five principles underlined
business case modeling are a powerful source of business indicators improvement. The
research findings state that the principles of lean thinking are also applicable to the
supply chain, improving business processes and nurturing the business decision making
process. It was found that the Organization of the management system of the company,
by mapping the process of creating value, which based the main changes in this
organization, allowed potential gains.
Keywords: lean manufacturing; lean thinking principles; supply chain management;
organizational changes, Organizational Performance.
-1-

1.
INTRODUO
Em meados da dcada de 1980 iniciou-se o Programa Internacional de Veculos
Automotores (IMVP International Motor Vehicle Program) pelo Centro de
Tecnologia, Poltica e Desenvolvimento (Center of Technology, Policy and Industrial
Development) no Massachusetts Institute of Technology (MIT) estudando as prticas
adotadas pela indstria automotiva quelanou os fundamentos da produo enxuta no
ocidente, seguindo o modelo de Produo Enxuta, proposto por Eiji Toyoda aps a
segunda guerra mundial.
Desde ento, a disseminao e extenso dos conceitos da produo enxuta se propagou
a partir do cho de fbrica nas empresas automotivas para organizaes de diferentes
indstrias, alcanando tambm a cadeia de suprimentos e ampliando o escopo das
decises estratgicas (HINES et al, 2004).
Outro movimento na evoluo do pensamento enxuto ocorreu na ampliao da atuao
da logstica a partir dos aspectos mais operacionais de transporte, movimentao,
expedio e distribuio de insumos e produtos para uma atuao estratgica da gesto
da cadeia de suprimentos - Supply Chain Management SCM - como um todo
(BALLOU, 2006). Essa nova viso possibilita a incorporao dos princpios do
pensamento enxuto para o redesenho dos fluxos de valor nas cadeias de suprimentos.
A questo central da pesquisa baseia-se no esforo de responder seguinte questo:
quais so vantagens da adoo dos princpios do pensamento enxuto, na gesto da
cadeia de suprimentos?
O objetivo do artigo identificar as vantagens potenciais decorrentes da aplicao dos
princpios do Pensamento Enxuto na implantao do modelo de gesto da cadeia de
suprimentos. Para tanto, a pesquisa foi conduzida com base em um estudo de caso
nico, em uma empresa que implantou a gesto da cadeia de suprimentos sem utilizar
tais princpios. Desta forma, o modelo terico baseado nos cinco princpios,
especialmente modelado para o caso sob estudo, foi cotejado com os resultados obtidos,
no padro whatif, abrangendo as etapas de levantamento de fluxo de processos
logsticos, reviso do modelo de deciso da empresa estudada, polticas operacionais e
processos, diagnstico e implantao das mudanas a serem implantadas.
O artigo est estruturado em seis sees referentes : a) introduo; b) reviso de
literatura referente Gesto da Cadeia de Suprimentos; c) Evoluo do Pensamento
Enxuto; d) apresentao da modelagem do estudo de caso; e) anlise dos resultados
obtidos com a aplicao do modelo terico e f) apresentao das consideraes finais e
concluses finais do trabalho, nas quais so apontados os ganhos potencias que
poderiam advir da incorporao dos princpios do pensamento enxuto ao sistema de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, na empresa objeto do estudo.
2.
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Segundo Ballou (1993, p.23), a logstica empresarial tem vrias interpretaes, sendo
por isso representada por vrios nomes e significados. O autor a define como sendo o
estudo e administrao dos fluxos de bens e servios e da informao associada que os

pe em movimento. A importncia da logstica se d pela impossibilidade de trazer

para um mesmo espao os insumos necessrios para a produo e os interessados em
comprar os produtos.
-2-

O desafio da logstica ser eficaz na tarefa de vencer espao e tempo na movimentao

de bens ou na oferta de servios, colocando as mercadorias e servios certos no lugar e
no instante corretos e na condio desejada, ao menor custo.
2.1
A esfera de atuao da logstica
Segundo Kobayashi (2000, p.19), a logstica tem oobjetivo importante de aumentar o
grau de satisfao dos clientes e por isso tem uma ampla relao de atividades que
interagem entre si. O autor destaca a gesto de projetos e tecnologia, o abastecimento
de materiais, a manuteno da qualidade de produo e do processo, a distribuio fsica
e as atividades que envolvem marketing e vendas como aquelas que fazem parte do
escopo de atuao da logstica. Com essa abordagem mais ampla e observando os
aspectos inerentes otimizao logstica, muitas empresas esto conseguindo ganhos
significativos que afetam diretamente o faturamento e a rentabilidade dos negcios.
Taylor (2005) evidencia a importncia da cadeia de suprimentos para a obteno ou
manuteno de vantagem competitiva. Segundo este autor, o avano obtido na produo
moderna excluiu grande parte do excesso de tempo e custos do processo de produo,
deixando pouca vantagem a ser ganha na fbrica e evidenciando a importncia de se
buscar ganhos por meio da competio entre cadeias de suprimentos, modificando
substancialmente a concorrncia.
Pode-se observar que os esforos no sentido de melhorar o fluxo de matrias-primas
para as fbricas tm sido muitos e com diversos focos, porm, para Taylor (2005) o
mtodo de produo just-in-time (JIT) que tem apresentado os melhores resultados e
evoluindo com o passar do tempo, priorizando a eliminao do estoque em excesso.
2.2
Manuteno do suprimento
No contexto da logstica segundo Ballou (2006), o atendimento e o reabastecimento
apresentam caractersticas semelhantes e complementares. O primeiro se relaciona com
o cliente, fornecendoprodutos para suprir suas necessidades e o segundo se relaciona
com a produo e tambm precisa fornecer produtos (matrias-primas) para suprir suas
necessidades. Assim como no caso das relaes com os clientes, a gesto da demanda
fundamental para o sucesso da logstica e por isso trs perguntas precisam ser
respondidas para orientar as decises de compras: quando e em que volumes comprar de
cada vez e quanto deve ser mantido em estoque para minimizar os riscos do
desabastecimento. O nvel de servio desejado define o estoque de segurana que ir
minimizar os efeitos das variaes dos processos envolvendo a aquisio e o consumo
dos materiais necessrios produo. Cabe mencionar, tambm neste contexto, que a
velocidade da Internet alavancou os negcios e evidenciou a importncia da logstica,
destacando vrias questes como a integrao entre as diversas funes que atuam na
cadeia de suprimentos e que foram sendo absorvidas por reas distintas dos processos,
tornando o fluxo fragmentado e desprovido de lgica.
Ballou (2006), ao fazer uma cronologia sobre os aspectos relativos evoluo da
logstica, relata que, no passado, as atividades eram fragmentadas e por isso geravam
conflitos entre as diferentes funes da empresa. O foco atual da otimizao da logstica
est no conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain

Management - SCM), englobando as caractersticas de gesto e distribuio da logstica,

com aspectos do planejamento estratgico, marketing e vendas, finanas e servios de
informao ao integrar suprimentos e gerenciamento de demanda entre as empresas.-3-

No caso brasileiro comum encontrar funes como programao de materiais,

compras, programao e controle de produo, gesto de estoques de matrias-primas,
gesto de estoques de produtos acabados, movimentao, expedio e controle de
trafego, subordinadas a reas funcionais distintas com o que, os objetivos de cada rea
podem no contribuir para a melhoria do processo logstico como um todo.
3.
A VISO DO PENSAMENTO ENXUTO
Womack; Jones e Roos (2004) relatam ser o pensamento enxuto uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor e realizar essas
atividades sem interrupo, toda vez que algum as solicita.
At meados da dcada de 1980, as indstrias automobilsticas europeias e norteamericanas,
ainda utilizavam o modelo de gesto desenvolvido por Henry Ford para a
produo em massa e perdiam competitividade e mercado para as indstrias
automobilsticas japonesas e como relatado por Womack, Jones e Roos (2004) as
empresas ocidentais no compreendiam a mudana que estava acontecendo e no se
sensibilizavam para a necessidade de aprofundar-se no conhecimento a respeito das
prticas de produo adotadas pelos japoneses.
3.1. Origem da Produo Enxuta
As origens da Produo Enxuta remontam dcada de 1950 no processo produtivo da
Toyota Motor Company. A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo (STP)
a absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sua sustentao o
just-in-time e a automao industrial.
Segundo Shingo (1996), a melhoria da lucratividade da empresa depende da reduo de
custo e a chavepara obt-la a reduo de desperdcios, agrupados em sete categorias:
1) produzir em excesso ou superproduo; 2) tempo de espera desperdiado, devido a
ocupao das mquinas com grandes lotes; 3) movimentao desnecessria de produtos,
peas ou matria-prima; 4) realizao de etapas desnecessrias no processo; 5)
manuteno desnecessria de estoques; 6) movimentao desnecessria de operadores
em busca de ferramentas, peas, etc. e 7) correo de defeitos associados a problemas
do processo.
Alm destes desperdcios, Shingo (1996) recomenda que medidas efetivas de economia
de mo-de-obra devam ser empregadas, seja fazendo mudanas no processo com a
utilizao da quantidade mnima de trabalhadores ou transferindo parte do trabalho do
homem para os equipamentos atravs da automao com toque humano (autonomao).
3.2. Evoluo para o pensamento enxuto
Hines; Holweg; Rich (2004), ao analisarem vrios autores, delineiam a evoluo da
produo enxuta para o pensamento enxuto na cultura ocidental, desde a aplicao no
ambiente de produo da indstria automotiva, a partir da dcada de 1980 at sua
aplicao na organizao como um todo, e da para a cadeia de suprimentos e em
diferentes setores da indstria. Os autores expem a evoluo do conceito de reduo de
custo atravs da eliminao de desperdcios foco operacional - para o conceito de
criao de valor para o cliente foco estratgico - onde, em ltima instncia o cliente
final quem determina o que valor e indiretamente o que desperdcio. Os autores
definem quatro perodos, relativos evoluo do conceito de reduo de custo,relacionados
no Quadro 1.

-4-

Perodo
Caractersticas
1980-1990
nfase do
perodo
1990 -1995
1995 - 2000
2000 em diante
Qualidade
Qualidade, Custo e
Entrega.
Sistema de Valor
ao Cliente
Disseminao das
prticas de cho-defbrica
Melhores prticas,
benchmarking
levando para
emulao
Pensando o fluxo de
valor, organizao
enxuta, colaborao
na cadeia de
Suprimentos.
Capacidade no
nvel de sistema.
Tcnicas JIT, custo.
Tema da
literatura
Adquirir
Conscincia
Custo, treinamento
e promoo, TQM,
reengenharia.

Custo, baseado em
processo para
suportar o fluxo.
Valor e custo, de
ttico para
estratgico,
integrado a cadeia
de suprimentos.
Produo, somente
cho de fbrica.
Gerenciamento de
produo e de
materiais
Cumprimento de
pedidos
Processos
integrados, tal
cumprimento de
pedidos e
desenvolvimento
de novos produtos.
Automotivo:
montagem de
veculos
Automotivo:
montagem de
veculos e de
componentes
Produo em geral:
normalmente focada
em produo
repetitiva
Produo de alto e
baixo volume e
extenso para o
setor de servios
Shingo (1981,

1988), Schonberger
(1982, 1986)
Monden (1983),
Ohno (1988)
Mather (1988)
Womack at al.
(1990), Hammer
(1990), Stalk and
Hout (1990),
Harrison (1992),
Andersen
Consulting (1993,
1994)
Lamming (1993),
MacBeth and
Ferguson (1994),
Womack and Jones
(1994, 1996), Rother
and Schock (1998)
Bateman (2000),
Hines & Taylor
(2000),
Holweg and Pil
(2001), Abbas et
al.(2001), Hines et
al.(2002)
Foco
Processoschave do
negcioSetor da
Indstria
Autores
Quadro 1 A evoluo do pensamento enxuto
Fonte: Adaptado de Hines; Holweg; Rich (2004)
Portanto, em decorrncia dessa evoluo possvel verificar que em duas dcadas o
lean evoluiu do foco na produo para a organizao como um todo.
Womack, Jones e Roos (2004) relacionam os cinco princpios do pensamento enxuto,
evidenciando sua importncia para a aplicao nos diversos nveis operacionais e
estratgicos da empresa: 1) especificar valor como definido pelo cliente; 2) identificar
fluxo de valor; 3) fazer o valor fluir, uma vez especificado o valor para o cliente e
mapeado o fluxo de valor; 4) puxar o valor, deixando que o cliente o puxe ou ao

produto, ao invs de empurr-los e 5) buscar a perfeio, que deve ser meta constante
para eliminao do desperdcio e das atividades que no agregam valor ao cliente.
3.3. Logstica Enxuta (lean logistics)
A expanso do pensamento enxuto para a cadeia de suprimentos deu origem logstica
enxuta mencionada por Marchwinski; Shook (2007) como um Sistema puxado com
reposio frequente em pequenos lotes, estabelecido entre cada uma das empresas e
plantas ao longo do fluxo de valor.
-5-

Para Jones, Hines e Rich (1997), aperfeioar cada parte da cadeia de suprimentos,
isoladamente, no leva soluo de menor custo, sendo necessrio enxergar todas as
sequncias de eventos, do pedido do cliente at o pedido colocado no fornecedor de
matria prima. O conceito de fluxo de valor deve ser aplicado do produtor em direo
ao fabricante de matrias primas atravs da cadeia de suprimentos e do produtor emdireo
ao cliente final atravs da cadeia de distribuio.
4.
ESTUDO DE CASO
A empresa estudada atua no setor de beneficiamento e distribuio de ao plano. Ela
compra ao em bobinas no formato padro de um nico fornecedor, beneficiando-o em
centros de servio conforme necessidade dos clientes e disponibilizando o material em
centros de distribuio para pronto atendimento. Alm disso, atende clientes especiais
deixando estoque, em consignao, na planta dos mesmos.
A empresa estudada responsvel pela distribuio pulverizada de ao de uma grande
empresa nacional produtora de ao. Atendendo o mercado com produtos em
quantidades e formatos mais flexveis, criando uma situao peculiar onde a empresa
controladora acumula a posio de nico fornecedor da empresa em estudo.
Face s prticas de mercado quanto aos prazos de entrega e ao nvel de servio exigido,
foram adotadas polticas de gesto de suprimentos que elevaram os estoques sob a
premissa de que a disponibilidade garantiria o nvel de servio. Apesar do grande
investimento em estoque o atendimento aos clientes no era satisfatrio e, alm disso, o
custo de capital associado aos estoques comprometia a rentabilidade da empresa.
Ao longo do tempo a empresa adotou diferentes solues para o problema, resultando
no surgimento de vrios projetos de melhorias conduzidos de forma independente pelas
diversas reas da empresa, criando um histrico negativo de no atingimento dos
objetivos a que se propunham.
Tendo em vista no histrico da empresa e a fim de ampliar a utilizao dos recursos
investidos, o controlador estabeleceucomo objetivos:
Duplicar as vendas em trs anos;
Melhorar a imagem junto aos clientes, e
Equiparar a rentabilidade rentabilidade dos demais negcios da controladora.
O executivo responsvel pelas mudanas e pelos objetivos decidiu adotar uma
abordagem integradora dos processos, no formato de um business case. Assim, elaborou
um diagnstico da situao, analisando, criticamente, os processos em andamento e
implantar o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, implantando uma
gesto integrada do planejamento, programao e controle de materiais e produo,
suprimentos, gesto de estoque, expedio, transportes e entrega e definindo como
escopo do projeto a melhoria do atendimento aos clientes pela reduo do seu nvel de
estoque.
4.1. Mtodo adotado no desenvolvimento do projeto
Foi utilizado um modelo de integrao de negcios, que deveria suportar a implantao
de uma viso estratgica, criando um ambiente favorvel ao alto desempenho das
pessoas ao incrementar a produtividade por meio da integrao dos processos, descrita
na Figura 2.
-6-

Modelo de Integrao de Negcios

Estratgia
Suportar a implementao
da viso estratgica
Pessoas
Criar um ambiente onde se
maximize a performance
das pessoas
Processos
Integrao dos processos
de forma a ganhar
produtividade e dar maior
foco no cliente
Integrao dos processos
Tecnologia
.
Figura 2 Modelo de integrao de negcios
Fonte: elaborada pelos autores
A gesto da cadeia de suprimentos, com a reviso e integrao das polticas
corporativas, est descrita na Figura 3.
Modelo SCMMelhores prticas e
sinergia
Polticas Corporativas
Alinhadas com as estratgias
da empresa
Definio da regra do jogo
Capacitaes crticas
Indicadores de desempenho
SCM
Visibilidade e controle
da cadeia logstica
Melhoria de
desempenho

 Consolidao de custos logsticos totais

Controle do processo logstico
Reduo de custos logsticos
Melhoria de nvel de servios
Figura 3 Modelo SCM
Fonte: elaborada pelos autores
Foi proposto um modelo de trabalho, contendo na primeira etapa, um levantamento de
dados na segunda etapa a elaborao de uma proposio de logstica integrada e
finalmente, na terceira etapa, um plano de ao dividido em trs fases de implantao,
conforme os critrios de facilidade de implantao e potencial de ganho. E o que
apresenta a Figura 4.
-7-

Modelo de Trabalho

Levantamento
de dados
detalhado
Conhecimento
da operao da
empresa
Realizao de
workshop
Proposta de
Modelo
Logstico
Consolidado
Potencial de ganho
Localizao
e nveis de
estoque
1a. onda
Modais de
transporte
Planejamento
de Vendas e
Operao
2a. onda
3a. onda
Facilidade de implementao
Figura 4 Modelo de Trabalho
Fonte: elaborada pelos autores
4.2. Desenvolvimento do projeto
O projeto foi desenvolvido nas seguintes etapas:
Pesquisa junto aos clientes visando identificar os seus principais requisitos,

Prazo de atendimento desejado;

Confiabilidade em relao ao acordado;

Disponibilidade de produtos;

Informalidade.
Levantamento e anlise do fluxo de processo nasituao atual
O levantamento do fluxo de processo visou, a partir das previses de vendas,
definir o planejamento de matrias-primas, as decises de produo para estoque ou por
encomenda, os nveis de estoque e servios, sistema de entrega e os controles presentes
em cada etapa do processo de atendimento das necessidades dos clientes.
O resultado do levantamento destas necessidades demonstrou que a empresa
trabalhava com uma organizao por funo, em que os vendedores eram os mandantes
no processo de planejamento de compra das matrias-primas ou mais especificamente
das bobinas de ao. Dada a complexidade do processo produtivo do
controlador/fornecedor, o lead time de fornecimento era de 60 dias, ou seja, at o dia 25
do ms x-3 eram colocados os pedidos a serem atendidos no ms x. Essa prtica
efetivamente definia um lead time mdio de 80 dias, conforme demostrado na Figura 5.
-8-

Pedidos
Entregas
t (dias)
5
X-3
30
X-2
30
X-1
15 (30/2)
X
Lead Time = 5 + 30 + 30 + 15 = 80 dias
Figura 5 Lead Time mdio
Fonte: elaborada pelo autor
Essa limitao do processo de abastecimento e os problemas dela decorrentes levaram a
transferncia da responsabilidade pela deciso do que, quanto e quando comprar
matria-prima fosse passada para a rea comercial. Os vendedores passaram a ser
donos de seus estoques de matrias-primas. Essa deciso visava vincular a deciso de
compra ao compromisso dos vendedores de atender aos seus clientes.
Porm, essa deciso gerou outro problema: o crescimento contnuo do volume de
estoque por duplicidade e descontrole e o no atendimento dosclientes da empresa por
desintegrao das informaes e o sentimento de propriedade de cada vendedor em
relao ao seu estoque. Foi observado que ao identificar uma necessidade de um
cliente, o vendedor se limitava a consultar quando muito o estoque que ele mesmo havia
formado, e quando no encontrava a matria-prima solicitava a obteno para compras.
Em muitos casos foi identificada a disponibilidade da mesma matria-prima sob
domnio de outro vendedor, como apresentado na Figura 6.
Figura 6 Fluxo de Processo Atual (as is)
Fonte: elaborada pelos autores
Outro aspecto relacionado ao processo anterior o encadeamento das reas de forma
isolada, ou seja, sem integrao ou responsvel pelo fechamento dos pedidos conforme
as condies estabelecidas. Essa caracterstica pode ser observada na anlise do
-9-

organograma resumido da empresa, onde fica evidente a disperso das atividades

relacionadas com a gesto da cadeia de suprimentos.
Na Figura 7, o organograma simplificado indicou que a diretoria de distribuio,
responsvel pela empresa do estudo de caso, no possua, sob sua gesto, todas as reas
que tem atividades relacionadas ao processo logstico. As reas de materiais,
Planejamento e Controle da Produo (PCP) e Logstica (carregamento, armazenagem e
entrega de produtos) eram subordinadas gerncia geral de operaes, que por sua vez
estava subordinada diretoria de engenharia, localizada em outra stio e comprometida
com outras operaes da empresa.
Figura 7 Organograma resumido (situao anterior interveno)
Fonte: elaborada pelo autor
Os problemas normaisdo dia-a-dia de uma operao de transformao e atendimento de
pedidos eram influenciados pela distncia entre os responsveis pela tomada de deciso,
criando conflitos e tentativas isoladas de soluo para problemas pontuais sem anlise
do todo de forma integrada.
4.3
Processo de Suprimentos e Processo de Atendimento Propostos.
Foi proposta separao do processo em dois subprocessos, considerando que dado o
elevado lead time (60 dias) seria necessrio dar tratamento diferente para os dois
processos envolvendo os suprimentos (abastecimento) e atendimento ao cliente. A
Figura 8 apresenta o fluxo.
- 10 -

Figura 8 Fluxo de Processo (proposto)

Fonte: elaborada pelos autores
O primeiro processo relacionado com a previso da demanda e a tomada de deciso do
que, quanto e para quando comprar, sendo responsvel pelos modelos de previso de
demanda e pela elaborao do plano de abastecimento. O segundo processo, iniciado a
partir da consulta de vendas para eventual pedido at a entrega dos pedidos aos clientes
passava a envolver o conceito de foco no cliente com a definio da responsabilidade
pelo acompanhamento do pedido at seu encerramento por uma s rea, o que ensejou
proposio de nova rea funcional na empresa denominada Logstica Integrada,
agrupando as atividades relacionadas com a gesto dos pedidos de vendas (Figura 9)
com o mesmo nvel hierrquico das gerncias comercial e de operaes.
Figura 9 A estrutura logstica proposta
Fonte: elaborada pelos autores
Foram propostos novos paradigmas para reorientar as aes segundo o conceito de
Gesto da Cadeia deSuprimentos:

Integrao das atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos

- 11 -


Reviso da previso de demanda com o uso de modelagem e simulao
matemtica.

Mudana na sistemtica de alocao dos estoques de matria-prima e produto

acabado.

Implantao do conceito de Planejamento de Operaes e Vendas, como modelo

para a elaborao da Previso de Vendas e do Plano de Produo.

Compras de matrias-primas definidas pela previso de demanda devido

restrio do lead-time do fornecedor e no puxadas pelos clientes.

Implantao do inventrio rotativo nos estoque com meta de confiana de 98%.

Processos focando a reduo do lead time global de atendimento para permitir a

resposta rpida demanda do cliente.

Produo deveria ser puxada, tendo como iniciador o pedido do cliente, limitado
pela disponibilidade de matria-prima.

Expedio definida como responsvel pelo encadeamento das atividades visando

o cumprimento dos prazos e puxando o processo.

Adoo da poltica de make-to-stock para itens de pronta entrega via centros

de distribuio, make-to-order para itens especficos de clientes e kanban
nos casos de consumo previsvel e perene para clientes parceiros.
4.4
Proposta de mudana e ganhos potenciais

Vrias aes foram implantadas a partir das anlises efetuadas no projeto, estabelecendo
uma cronologia dentro das abordagens de facilidade de implantao e impacto no
resultado, como segue:

Avaliao e reviso das normas e polticas vigentes.

Formatao e implantao de mtodo de controle doscustos logsticos totais.

Difuso do conceito de cliente interno e as relaes entre as reas.

Estruturao de uma gerncia de logstica, integrando todas as atividades.

Implantao de inventrio rotativo para garantir a confiabilidade do estoque em

98%.

Desenvolvimento de software de apoio para coleta de dados de demanda por

item configurado e simulao de cenrios para a demanda.

Formatao de poltica de estoque envolvendo itens "make-to-order" e "maketo-stock" e

Adoo de indicadores de desempenho envolvendo os objetivos de atendimento

de pedidos e resultados.
Com os projetos propostos foram estimados ganhos na primeira e segunda onda
mostrados na Figura 10.
- 12 -

Atual
Custos Logstico Total
R$ 52 MM
1a.Onda
R$ 46 MM(-12%)
2a.Onda
R$ 42 MM(-8%)
Cobertura do Estoque
2,7 meses
1,8 ms
1,5 ms
Nvel de Servio
61%
80%
85%
N empregados na Logstica
67
56
50
Capacidade em x1000/ano
180 T
250 T
250 T
Figura 10: Ganhos potenciais advindos da implantao dos projetos
Fonte: Elaborada pelos autores
4.5

Resultados obtidos seis meses aps incio do projeto

Os resultados estratgicos alcanados se aproximaram do estabelecido sendo, no
entanto, identificadas dificuldades referentes a problemas relativos cultura
organizacional da empresa e adaptao dos gestores nova estrutura organizacional. Os
principais resultados foram relativos a resultados estratgicos: consolidao de nova
gerncia de Logstica, reduo da cobertura de estoque de 2,7 para 2,1 meses, aumento
donvel de servio de 61% para 75%, aumento das vendas de 180.000 t/ano para
200.000 t/ano, reduo do custo logstico de $52 milhes/ano para $47 milhes/ano, e
com relao aos resultados operacionais foram conseguidos: centralizao de estoque, a
otimizao da gesto de demanda e do fluxo de produo e a integrao dos projetos.
5.
ANLISE CRITICA SOB A TICA DO PENSAMENTO ENXUTO.
O projeto de mudana da empresa restringiu-se s reas de gesto, ou seja, no
contemplou o processo de produo. Assim, a partir do diagnstico inicial e dos
levantamentos feitos foram propostas alteraes abrangentes em polticas operacionais,
processos e estruturas.
Segundo a reviso bibliogrfica elaborada, um projeto de Logstica Enxuta deveria,
ainda, envolver o relacionamento entre os clientes, a empresa e seus fornecedores,
desenvolvendo um processo puxado pelo cliente, atendido pela empresa com apoio de
parcerias com o fornecedor de forma a reduzir o estoque e o lead time total.
Os esforos de mudana na empresa foram limitados rea de logstica sem
envolvimento das reas de produo (beneficiamento). Sob a tica dos cinco princpios
do pensamento enxuto, aps operacionalizao do projeto constatou-se com relao a:
- Valor. O foco foi dado ao resultado do negcio, buscando atingir os nveis de
desempenho praticados pela concorrncia quanto disponibilidade e prazo de entrega,
sem a preocupao de buscar oportunidades para criar valor.
- 13 -

- Fluxo de valor. Das ferramentas discutidas na reviso terica, aplicou-se o

mapeamento de atividades de processo para identificar o fluxo deprocesso e quais
melhorias poderiam ser feitas quanto ao reagrupamento dos processos.
- Fazer o valor fluir. Com o foco nos resultados, a soluo encontrada para integrar as
atividades relacionadas com a logstica e de adequar estrutura reduziu barreiras de
comunicao, melhorou a eficincia dos processos de logstica, possibilitando a
melhoria dos resultados quanto reduo de estoques e alguma melhoria no
atendimento aos clientes.
- Puxar o valor. As aes tomadas para melhorar o nvel de atendimento ao cliente
visaram, fundamentalmente, criao de um melhor sistema de previso de demanda
para colocao de pedidos no fornecedor e designar a rea de Expedio como
responsvel por cobrar as etapas anteriores do processo quanto aos prazos de entrega,
buscando com isso um melhor nvel de atendimento dos pedidos dos clientes.
6.
CONCLUSO
O objetivo central desta pesquisa foi identificar as vantagens potenciais decorrentes da
aplicao dos princpios do Pensamento Enxuto na implantao do modelo de gesto da
cadeia de suprimentos. De acordo com os resultados obtidos, possvel dividi-las em
dois grupos: vantagens financeiras, decorrentes da organizao do fluxo de informao
entre os membros da cadeia, e a deciso, e vantagens organizacionais, com a melhoria
do modelo de gesto do negcio.
fato que a crescente concorrncia influencia a busca por melhorias nos processos das
empresas. Contudo, observou-se pela reviso terica que os estudos acerca dos
desdobramentos do pensamento enxuto na gesto da logstica e suas implicaes nas
diversas reas e processos organizacionais carecem deaprofundamento. Ainda assim,
constatou-se que, na empresa estudada, o esforo de organizao do sistema de gesto
do negcio ofereceu uma pr-condio de melhoria de resultados. Porm, o estudo
revelou espao para aumento nos ganhos, expandindo a aplicao do conceito da
produo enxuta e do pensamento enxuto.
A reviso terica sustenta as principais concluses do estudo de caso, o mapeamento do
processo serviu como base para as mudanas propostas, mesmo sem identificar as
etapas que agregam ou no valor para o cliente. Alm disso, o caso evidencia a
importncia de que o principal executivo seja o patrocinador do projeto, conhecendo os
princpios para dar apoio s mudanas e continuidade em busca do estgio de perfeio.
Os potenciais de ganhos, resultados e dificuldades evidenciam a necessidade de ampliar
os estudos visando o desenvolvimento de mtodos e sistemas de apoio implantao e
o controle dos ganhos oriundos do pensamento enxuto. Contudo, possvel afirmar que,
no caso estudado, a adoo dos princpios do pensamento enxuto permitiria a empresa
obter ganhos financeiros e vantagens organizacionais no fluxo da informao.
Parte dos resultados alcanados pela empresa pode ser atribuda abordagem ao
problema de forma sistmica, como por exemplo, a reavaliao e coordenao dos
inmeros projetos que antes eram conduzidos de forma isolada e muitas vezes com
sobreposies de esforos e resultados esperados; os princpios do pensamento enxuto
so compatveis e aplicveis cadeia de suprimentos, otimizando os processos e dando
um norte para a busca por solues viveis.

- 14 -

Constatou-se a preocupao com o levantamento das necessidades dos clientes - por

meio de pesquisa e maior proximidade com os clientes; com a reestruturao do fluxo
de processo mapeando e alterando a estrutura organizacional e o processo logstico
integrado; com o fazer fluir eliminando etapas desnecessrias sob a tica da
melhoraria da eficincia interna; com o puxar definindo que o pedido do cliente deve
orientar as aes, embora, na prtica essa orientao tenha ocorrido pela
responsabilizao da rea de Expedio na realizao do follow-up, garantindo que
todos os envolvidos fariam cumprir o programa de entrega.
A anlise crtica realizada mostrou que muitas oportunidades de melhoria e de reduo
de custos deixaram de ser consideradas pelo fato dos princpios do pensamento enxuto e
das ferramentas de aplicao deste pensamento no terem sido aplicadas ao caso em
questo, evidenciando que sua adoo pode trazer ainda maiores benefcios do que os
obtidos por uma abordagem sistmica no fundamentada nos princpios de valor e fluxo
de valor. Assim, finalizando pode-se concluir que os resultados observados poderiam
ser melhorados se ocorrera efetivo uso do pensamento enxuto na empresa estudada.
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