Modelo Starbucks

Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa
O MODELO DE NEGCIO DA STARBUCKS E A SUA

APLICAO AO CASO PORTUGUS
Feliciano Pires Pereira
Relatrio de Projecto
Mestrado em Gesto
Orientador:
Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, Prof. Catedrtico, ISCTE Business School,
Departamento de Gesto
Maio 2009
O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus
Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa
O MODELO DE NEGCIO DA STARBUCKS E A SUA

APLICAO AO CASO PORTUGUS
Feliciano Pires Pereira
Relatrio de Projecto
Mestrado em Gesto
Orientador:
Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, Prof. Catedrtico, ISCTE Business School,
Departamento de Gesto
Maio 2009
II
Agradecimentos
No foi um caminho fcil. Nem porventura linear. Mas valeu a pena. Porque nas estradas da
vida o conhecimento um activo que tem um valor inestimvel e porque sozinho no se pode
atingir nenhum fim, aqui deixo os meus agradecimentos a quem me ajudou, encorajou e
permitiu chegar at aqui:
Aos meus pais, irmos e cunhada, pois sempre me apoiaram em todas as opes que tomei ao
longo da minha vida.
Katyt, que sempre me ajudou a manter a calma quando eu achava que no era capaz
Ao ISCTE e, em especial, ao INDEG, por terem me permitido chegar a um grau acadmico
que at ento eu julgava ser demasiado para mim.
Ao meu orientador, Prof. Doutor Jos Crespo de Carvalho, que me deu a oportunidade de
trabalhar com ele, uma pessoa e um profissional que passei a admirar desde o primeiro
contacto.
III
Resumo
O caso em estudo insere-se no mbito da estratgia empresarial e descreve o modelo de
negcio da Starbucks, um dos gigantes mundiais no fornecimento, torrefaco e retalho do
mercado do caf de alta qualidade. A empresa, criada em Seattle em 1971, teve um
crescimento exponencial nos ltimos anos, conseguindo em 2008 vendas superiores a $10.000
milhes.
O objectivo do caso sobretudo identificar, analisar e constatar a validade das variveis que
sustentam o xito operacional e a expanso de uma cadeia de distribuio mundial como a
Starbucks e, posteriormente, atravs da utilizao de ferramentas de anlise apropriadas,
possibilitar ao pblico-alvo do caso estabelecer uma linha de evoluo para a empresa, no s
a nvel global, mas tambm, quando assim se justificar, para Portugal.
A resoluo deste caso permitir ao pblico-alvo: adquirir conhecimentos e desenvolver
capacidades, de forma a compreender o modelo de negcio e linhas de orientao estratgica
da Starbucks; identificar as variveis que sustentam o sucesso de uma cadeia de lojas como a
Starbucks e que permitiram a expanso mundial da empresa; avaliar a adequao dessas
variveis ao caso portugus, na entrada e expanso do modelo de negcio da Starbucks;
percepcionar as implicaes a mdio prazo do actual modelo de negcio, estratgia e demais
elementos face s possveis evolues dos perfis de consumo (evoluo dos clientes a nvel
global e a nvel nacional).
Palavras-chave: Starbucks, Estratgia, Expanso Internacional, Modelo de Negcio.

Cdigos do JEL Classification System: M10, M16.
Classificaes do JEL Classification System: Gesto, Estratgia Empresarial.
IV
Abstract
This case study intends to describe the business model of Starbucks, one of the worlds giants
in the specialty coffee market. The company was established in 1971 and in the most recent
years its main activities - supplying, roasting and retailing of coffee- have been showing an
exponential growth tendency, reaching more than $10 billion in revenues by 2008.
The aim of this case study is to identify, analyze and confirm the legitimacy of Starbucks key
success factors, both in operations and expansion processes, and subsequently, by using
appropriate analysis tools, delineate a future scenario for the company in a global perspective
and, when appropriate, for Portugal.
Solving this case study will allow its target audience to: acquire knowledge and develop skills
to understand Starbucks business model and strategic orientation; identify the key factors that
have sustained a successful chain like Starbucks, enabling the global expansion of the
company; assess the adequacy of these key factors to the Portuguese case, in the entry and
expansion of the Starbucks business model; perceive the implications in the medium term that
may arise from the current business model, strategy and other elements according to the
possible evolution of consumption patterns (the evolution of clients in both global and
national levels).
Keywords: Starbucks, Strategy, International Expansion, Business Model.

JEL Classification Codes: M10, M16
JEL Classification System: Management, Business Strategy.
ndice
1
Caso ................................................................................................................................................. 1
1.1
O Mercado Mundial do Caf ................................................................................................... 1
1.1.1
1.2
O Modelo de Negcio da Starbucks ........................................................................................ 5
1.2.1
A Loja, o Third Place ........................................................................................................ 8
1.2.2
Cultura Organizacional .................................................................................................. 10
1.2.3
Foco no Cliente .............................................................................................................. 12
1.2.4
Fornecimento do Caf ................................................................................................... 13
1.2.5
Responsabilidade Social e Meio Ambiente ................................................................... 15
1.2.6
Expanso Internacional ................................................................................................. 16
1.2.7
Marketing ...................................................................................................................... 18
1.2.8
Principais Indicadores de Negcio................................................................................. 20
1.3
2
Concorrncia ......................................................................................................................... 23
Nota Pedaggica............................................................................................................................ 26
2.1
Pblico-alvo ........................................................................................................................... 26
2.2
Objectivos Pedaggicos ......................................................................................................... 26
2.3
Reviso da Literatura ............................................................................................................. 27
2.3.1
Estratgia ....................................................................................................................... 27
2.3.2
Casos de Estudo............................................................................................................. 36
2.4
Ferramentas de Anlise ......................................................................................................... 38
2.5
Plano de animao ................................................................................................................ 40
2.6
Questes de animao a colocar pelo docente aos alunos .................................................. 42
2.7
Resoluo .............................................................................................................................. 42
2.7.1
Questo 1 - Onde estamos? .......................................................................................... 42
2.7.2
Questo 2 - Para onde queremos ir e qual o caminho a seguir? .................................. 49
2.7.3
Questo 3 - Como vamos l chegar? ............................................................................. 55
2.8
3
O Mercado dos Cafs Especiais ....................................................................................... 5
Ilaes a retirar do presente caso para a Gesto .................................................................. 57
Bibliografia..................................................................................................................................... 60
VI
ndice de Ilustraes
Tabela 1 Produo mundial de caf: 2003-2008 (em milhes de sacos de 60 kg) .............................. 2
Grfico 1 ndice Preos do Caf, 1998-2008 ........................................................................................ 3
Grfico 2 Consumo mundial de caf, 2000-2008 (em milhes de sacos de 60 kg) .............................. 3
Grfico 3 Variao total do consumo por regio, 2000-2007 (em percentagem) ............................... 3
Tabela 2 Consumo de caf, 2007 ......................................................................................................... 4
Tabela 3 Dimenso das empresas no mercado dos cafs especiais nos EUA, 2006 ............................ 5
Grfico 4 Comparao do n de lojas entre a Starbucks e outras empresas, 2005-2006 .................... 5
Tabela 4 Evoluo cronolgica da Starbucks, 1971-2008 .................................................................... 6
Figura 1 Organigrama operacional da Starbucks Coffee Company ...................................................... 7
Tabela 5 Empresas mais admiradas do mundo, 2009 .......................................................................... 8
Grfico 5 Nmero total de lojas, 2000-1 Trimestre de 2009 .............................................................. 9
Grfico 6 Abertura anual de novas lojas, 2000-1 Trimestre de 2009 ................................................. 9
Figura 2 Matriz de Significncias da Starbucks................................................................................... 11
Grfico 7 Nmero total de funcionrios, 2000-2007 ......................................................................... 12
Grfico 8 Questionrios internos sobre satisfao e compromisso, 2003/2005/2006 ..................... 12
Grfico 9 Preo mdio pago por cada libra de caf arbica, Starbucks vs. Mercado, 2002-2007 ..... 14
Grfico 10 Lojas da Starbucks Coffe Internacional, 2000-1Trimestre 2009 ..................................... 16
Tabela 6 Presena internacional da Starbucks, 2009 ......................................................................... 17
Tabela 7 Ranking de cadeias de restaurao e gastos em publicidade nos EUA, 2005 ..................... 19
Grfico 11 Cotao da Starbucks, Jun. 1992-Mar. 2009 (em dlares) ............................................... 20
Grfico 12 Receitas Totais, 2004-2008 (em milhes de dlares) ....................................................... 21
Grfico 13 EBITDA e Resultado Lquido, 2004-2008 (em milhes de dlares)................................... 21
Grfico 14 Vendas por tipo de mercado, 2004-2008 (em milhes de dlares) ................................. 22
Grfico 15 Peso de cada segmento operacional nas vendas, 2008 ................................................... 22
Tabela 8 Vendas por tipo de produto nas lojas Starbucks dos EUA, 2006-2008................................ 23
Tabela 9 Principais concorrentes da Starbucks (informao a 31/12/2008) ..................................... 24
Tabela 10 Origens do Pensamento Estratgico e aplicao ao caso.................................................. 29
Tabela 11 Escolas do Pensamento Estratgico .................................................................................. 31
Tabela 12 Opes estratgicas a seguir ............................................................................................. 37
VII
1 Caso
Em 5 de Maio de 2006, as aces da Starbucks atingiram um mximo histrico de $39,63, o
que representava, para aqueles que mantiveram ttulos da empresa desde o seu lanamento em
bolsa em 1992, uma incrvel rentabilidade de 5.700%. Sem dvida que nos ltimos anos, este
foi um dos casos de sucesso mais interessantes de que h memria, no s nos Estados
Unidos da Amrica (EUA), mas em todo o mundo.
O recente crescimento e expanso internacional da Starbucks trouxeram, no s excelentes
resultados para os accionistas da empresa e a admirao de amplos sectores da sociedade e do
mundo dos negcios, mas tambm novos desafios e dificuldades - desde uma concorrncia
cada vez mais feroz, passando pela proliferao de dificuldades impostas por movimentos
anti-globalizao, at acusao de perda de identidade e consequente canibalizao do
conceito original que distinguiu a marca.
Actualmente a Starbucks um dos gigantes mundiais no fornecimento, torrefaco e retalho
do mercado do caf de alta qualidade, com mais de 15.000 lojas na Amrica do Norte,
Amrica Latina, Europa, Mdio Oriente, sia e Pacfico. Apesar da actual conjuntura
econmica mundial, a Starbucks pretende continuar a expanso da sua actividade
internacional, tendo inclusive, e a ttulo de exemplo, inaugurado as trs primeiras lojas em
Portugal.
As prximas seces deste caso pretendem descrever sucintamente o mercado mundial do
caf e compreender o modelo de negcio da Starbucks, identificando as variveis que
sustentam o sucesso das suas operaes e que permitiram a sua expanso mundial. Por fim,
procura-se percepcionar como essas variveis podero ter influncia no mercado portugus,
ao nvel da entrada e respectiva expanso do modelo de negcio.
1.1 O Mercado Mundial do Caf

Segundo as mais recentes estatsticas da Organizao Internacional do Caf (OIC), so
consumidos diariamente em todo o mundo mais de 1.400 milhes de cafs. Desta quantidade,
cerca de 45% - ou seja, 400 milhes - consumido nos EUA, o maior consumidor mundial.
No Brasil, onde em 2008 foi produzido mais de 1/3 do caf mundial (ver Tabela 1), o sector
emprega mais de 5 milhes de pessoas. A indstria do caf movimenta anualmente mais de

50.000 milhes, mas segundo a OIC, apenas 10% desse montante fica na posse dos pases
produtores.
Tabela 1 Produo mundial de caf: 2003-2008 (em milhes de sacos de 60 kg)
Brasil
Vietname
Colmbia
Indonsia
Etipia
ndia
Mxico
Peru
Guatemala
Honduras
Produo Mundial
2003
2004
2005
2006
2007
2008
28,8
15,2
11,2
6,6
3,9
4,5
4,2
2,6
3,6
3,0
104,1
39,3
14,2
12,0
7,5
4,6
4,6
3,9
3,4
3,7
2,6
115,6
32,9
13,5
12,3
8,7
4,0
4,4
4,2
2,4
3,7
3,2
109,6
42,5
19,3
12,2
6,7
4,6
5,1
4,2
4,2
4,0
3,5
126,8
36,1
16,5
12,5
6,4
4,9
4,1
4,2
3,0
4,1
3,8
116,2
46,0
19,5
12,3
6,3
6,1
4,9
4,5
4,5
3,9
3,8
134,2
Fonte: Adaptado de Organizao Internacional do Caf, 2009
Nos mercados internacionais so comercializados dois tipos de caf: arbica e robusta. O caf
arbica o que apresenta a qualidade mais elevada, sendo cultivado por pequenos agricultores
sobretudo em elevadas altitudes, entre a linha imaginria do Trpico de Cncer e do Trpico
de Capricrnio.
No final dos anos 90 uma crise mundial abateu-se sobre o mercado do caf. De facto, a oferta
superou em muito a procura, uma situao que foi em grande parte provocada pela reentrada
agressiva do Vietname no mercado e que levou os preos a uma queda abrupta, quase
provocando o colapso da indstria (ver Grfico 1).
Os pases produtores e consumidores com o apoio da OIC responderam de forma concertada,
com a inteno de aumentar o consumo a nvel mundial. Para o efeito foram lanadas
campanhas no sentido de promover o aumento da qualidade da produo, foram identificadas
novas oportunidades no mercado e promovida a imagem do caf como uma arte e um luxo ao
alcance de todos. Os efeitos fizeram-se sentir e o mercado do caf desenvolveu-se de forma
considervel, aproveitando o aparecimento de novos apreciadores de caf, que vem nesta
bebida um produto elegante e distinto (ver Grficos 2 e 3).
Grfico 1 ndice Preos do Caf, 1998-2008

140
120
100
80
60
40
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Grfico 2 Consumo mundial de caf, 2000-2008 (em milhes de sacos de 60 kg)

130
128
125,4
125
121,4
120
115
118,4
2004
2005
112,9
108,9
110
105
118,3
110,4
104,6
100
2000
2001
2002
2003
2006
2007
2008
Grfico 3 Variao total do consumo por regio, 2000-2007 (em percentagem)

6,0%
5,4
5,0%
4,0
4,0
3,8
4,0%
3,1
3,0%
2,0%
1,0%
0,5
0,0%
Amrica Latina Amrica do
Norte
Europa
Ocidental
sia e Ocenia
Europa
Oriental
frica
O desenvolvimento da indstria do caf beneficiou empresas como a Starbucks, que desde os

anos 70/80 foi capaz de criar e desenvolver uma cultura de caf inexistente nos EUA. Apesar
do consumo de caf ser muito expressivo neste pas, o facto que o caf nunca foi visto como
uma tradio, ao contrrio do que sucede em Itlia, Portugal, Frana ou noutros pases
europeus. Actualmente, os finlandeses so os maiores consumidores per capita, sendo que,
como j referido, os EUA so o maior consumidor mundial em valor absoluto (ver Tabela 2).
Tabela 2 Consumo de caf, 2007
Pas
Consumo total (milhes de kg) Consumo per capita (kg)
Alemanha
531,9
6,5
ustria
50,9
6,1
Blgica/Luxemburgo
74,0
6,6
Bulgria
21,8
2,9
Chipre
4,2
5,4
Dinamarca
47,6
8,6
Eslovquia
21,4
4,0
Eslovnia
11,7
5,8
Espanha
201,3
4,4
Estnia
6,1
4,5
Finlndia
63,4
11,9
Frana
330,6
5,1
Grcia
60,9
5,5
Holanda
137,5
8,3
Hungria
31,0
3,1
Irlanda
15,0
3,3
Itlia
349,1
5,9
Letnia
7,9
3,5
Litunia
13,8
4,1
Malta
1,0
2,3
Polnia
91,8
2,4
Portugal
45,5
4,3
Reino Unido
167,5
2,7
Repblica Checa
40,7
3,9
Romnia
49,4
2,3
Sucia
74,7
8,1
Japo
419,9
3,3
Noruega
46,3
9,6
Sua
58,8
7,7
1.290,7
4,2
Estados Unidos

1.1.1
O Mercado dos Cafs Especiais
Segundo a Associao Americana de Cafs Especiais, o caf especial aquele produzido em

microclimas singulares, seguindo os mais elevados padres de armazenamento, torragem e
preparao, sendo reconhecido pelos consumidores pela sua qualidade superior quando
comparado com os cafs correntes.
De acordo com a mesma associao, s nos Estados Unidos existiam em 2005 mais de 20.000
empresas dedicadas ao fornecimento de produtos relacionados com a indstria dos cafs
especiais. A Starbucks a maior cadeia do ramo, com mais de 30% do nmero total de lojas
naquele pas a pertencerem a esta empresa (ver Tabela 3 e Grfico 4).
Tabela 3 Dimenso das empresas no mercado dos cafs especiais nos EUA, 2006
Dimenso
Lojas independentes (1-3 unidades)
Cadeias de pequena dimenso (4-9 unidades)
Cadeias de grande dimenso (10 ou mais unidades)
Peso no mercado
57%
3%
40%
Fonte: Adaptado de Associao Americana de Cafs Especiais, 2008
Grfico 4 Comparao do n de lojas entre a Starbucks e outras empresas, 2005-2006

20.000
18.172
16.000
14.307
12.000
Starbucks
8.896
8.000
Outras empresas
6.177
4.000
0
2005
2006
Fonte: Adaptado de Associao Americana de Cafs Especiais e Mintel International Group Lda., 2008
1.2 O Modelo de Negcio da Starbucks

A Starbucks foi criada em 1971 sob o nome The Starbucks Coffee, Tea and Spice
Company, abrindo a sua primeira loja no agora mtico Pike Place Market, em Seattle. A
5
sua actividade resumia-se torrefaco de caf e nasceu da amizade de trs empresrios que
partilhavam o gosto pelo caf. Em 1982, Howard Schultz, actual CEO, foi recrutado pela
empresa para o cargo de Director de Operaes e Marketing e, desde ento, a actividade da
empresa alterou-se substancialmente.
Inspirado pela cultura do caf existente na Europa, Schultz pretendia alterar a forma como os
americanos viam a bebida. Decidiu assim experimentar nos EUA a aceitao do conceito
europeu de Caf ou, na nomenclatura inglesa, Coffee shop. Em 1987, e com o apoio de
empresrios locais, adquiriu a Starbucks aos fundadores, iniciando um longo processo de
expanso da marca que perdura h mais de 20 anos (ver Tabela 4).
Tabela 4 Evoluo cronolgica da Starbucks, 1971-2008
Ano
1971
1982
1984
1987
1988
1991
Acontecimento
Starbucks abre primeira loja no Pike Place Market, Seattle;
Howard Schultz contratado pela Starbucks;
Schultz convence os fundadores da empresa a testar o conceito de Caf em Seattle;
Il Giornale (empresa detida por Schultz) adquire a Starbucks;
Oferece cuidados de sade a funcionrios full-time e part-time;
Estabelece parceria com a CARE;
Torna-se na primeira empresa americana a oferecer Stock-Options a funcionrios
part-time;
1992 Conclui a Oferta Pblica de Venda (OPV) em bolsa;
1995 Inicia a venda de CDs nas suas lojas;
1996 Starbucks Coffee International abre lojas no Japo e Singapura;
1997 Cria a The Starbucks Foundation;
1998 Adquire as empresas Seattles Best Coffe e Torrefazione Italia no Reino Unido;
Assina acordo com a Kraft Foods para distribuir produtos da marca em
supermercados do EUA;
Cria o site Starbucks.com;
2001 Introduz o Starbucks Card;
2002 Publica o primeiro Relatrio Anual de Responsabilidade Social;
2004 Inaugura o Centro de Apoio aos Produtores na Costa Rica;
2005 Adquire a Ethos Water;
Anuncia programa de apoio educao na China;
2006 Expande a parceria com a Kraft ao Reino Unido;
2007 Anuncia parceria com a Apple;
2008 Abre a primeira loja em Portugal.
Fonte: Adaptado de www.starbucks.com/aboutus, 2008
Actualmente, o negcio da Starbucks tem incio na compra e torrefaco de gros de caf de

alta qualidade (caf arbica). Posteriormente, atravs da sua rede de lojas, comercializa um
conjunto diferenciado de produtos, tais como: especialidades de caf, expresso ao estilo
italiano, chs, bebidas com base de caf (capuccino, caffe latte, caffe macchiato, frapuccino,
etc.), comidas rpidas (snacks, pastelaria, etc.), acessrios e equipamentos relacionados com o
caf (cafeteiras, moinhos, etc.) e merchandise prprio (canecas, livros e CDs licenciados).
Alm da presena atravs da rede de lojas, que sem dvida a face mais visvel do negcio, a
Starbucks distribui alguns dos seus produtos (caf em gro, bebidas frias engarrafadas, barras
de chocolate, etc.) em supermercados e outras superfcies de grande consumo. De referir
ainda a participao da Starbucks em parceiras com empresas como a Pepsi para a fabricao
e distribuio conjunta de artigos (segmento Produtos Licenciados)
Mais recentemente, uma nova forma encontrada pela empresa para diversificar a sua
actividade foi a criao de uma linha de produtos para empresas (sobretudo mquinas de caf
para escritrios e produtos instantneos) e fornecimento de servios de manuteno
relacionados. A nvel operacional a Starbucks encontra-se estruturada da seguinte forma (ver
Figura 1):
Figura 1 Organigrama operacional da Starbucks Coffee Company
Starbucks
EUA
Lojas detidas
a 100%
Produtos
Grande
Consumo
Internacional
Operaes
Partilhadas
Lojas
Licenciadas
Lojas detidas
a 100%
Lojas
Licenciadas
Produtos
Grandes
Superfcies
Produtos para
Empresas
Produtos
Licenciados
Fonte: Autor
A Starbucks actualmente uma das marcas que goza de maior reconhecimento a nvel
mundial, ocupando em 2009 o 34 lugar no ranking das Empresas mais admiradas do
mundo, segundo a revista Fortune (ver Tabela 5).
Tabela 5 Empresas mais admiradas do mundo, 2009
Posio
1
2
3
4
5
6
7
7
9
10
16
34
Empresa
Apple
Berkshire Hathaway
Toyota Motor
Google
Johnson & Johnson
Procter & Gamble
FedEx
Southwest Airlines
General Electric
Microsoft
McDonald's
Starbucks
Fonte: Adaptado de http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2009/full_list/, 16 de Maro de 2009
De modo a compreender o modelo de negcio da Starbucks, que lhe permitiu passar de uma
pequena empresa local nos anos 70 para um gigante global nos dias que correm, apresenta-se
nos pontos seguintes um conjunto de variveis que pretendem fundamentar as razes desse
crescimento e sucesso.
1.2.1
A Loja, o Third Place
A estratgia da Starbucks passa por abrir novas lojas a um ritmo agressivo, quer seja com o
objectivo de cimentar a sua presena em mercados onde j est presente ou, no caso de
mercados em que ainda no actua, o de conquistar oportunidades de liderana no sector dos
cafs especiais. Em linha com a sua estratgia, no final de 2008 contava j com 16.865 lojas das quais mais de 11.000 situavam-se nos EUA - e, s no primeiro trimestre de 2009, a
empresa abriu 195 novas lojas em vrias partes do globo (ver Grficos 5 e 6).
Grfico 5 Nmero total de lojas, 2000-1 Trimestre de 2009

18.000
5113
16.000
5338
4327
14.000
3544
12.000
2888
10.000
2392
8.000
2.000
EUA
1614
6.000
4.000
Internacional
1986
1208
772
3501
5239
2729
4272
6177
2000
2001
2002
2003
2004
7353
8896
10684 11567 11537
0
2005
2006
2007
2008
2009
Fonte: Adaptado de www.starbucks.com, 2009
Grfico 6 Abertura anual de novas lojas, 2000-1 Trimestre de 2009

3.000
2.571
2.500
2.199
2.000
1.672
1.500
1.208
1.177
1.339
1.669
1.344
1.003
1.000
500
195
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
A localizao uma das apostas da empresa para conquistar novos clientes. As lojas da
Starbucks localizam-se sobretudo em zonas de grande trfego e boa visibilidade. A marca
aposta na ausncia de um padro para o tamanho e formato das suas lojas, o que permite a
proximidade das mesmas a diferentes contextos urbanos, tais como zonas histricas das
cidades, grandes superfcies (centros comerciais), edifcios de escritrios ou campus
universitrios. Nos Estados Unidos a localizao em centros comerciais pontual, pois
naquele pas grande parte do consumo feito na forma de take away (80%) e por isso a marca
procura garantir boas acessibilidades a pedestres e condutores atravs do formato Drive Thru.
A importncia do Drive Thru nos EUA tal que, no final de 2008 mais de 2.800 lojas
possuam este sistema. Na Europa so dados os primeiros passos, com a primeira loja deste
tipo a ser inaugurada em Maio de 2008, em Cardiff (UK).
Um dos traos que marcam a estratgia operacional da Starbucks a inteno de que os seus
espaos sejam diferentes da concorrncia. Assim nasceu o conceito third place, ou seja, as
lojas Starbucks pretendem ser a terceira localizao mais importante para quem as frequenta,
logo a seguir sua casa e ao local de trabalho. Para conseguir isso, os estabelecimentos
caracterizam-se pelo aspecto chill, providos de sofs confortveis e de uma decorao
agradvel, onde a msica ambiente joga um papel fundamental na criao de uma atmosfera
positiva, permitindo s pessoas relaxar enquanto conversam com os amigos e consomem os
produtos da marca. Com a criao deste conceito, a Starbucks conseguiu elevar o seu negcio
para um nvel superior, conquistando uma vantagem competitiva importante. Para muitos dos
clientes da marca, no se trata apenas de tomar um caf, trata-se de desfrutar de uma
atmosfera nica.
1.2.2
Cultura Organizacional
Inspirar e alimentar o esprito humano

Uma pessoa, uma chvena e uma comunidade de cada vez
Misso da Starbucks
O primeiro princpio para atingir a misso da empresa sugere que, no desempenho das suas
funes, os colaboradores devem proporcionar um excelente ambiente de trabalho e tratar-se
uns aos outros com respeito e dignidade. Desde cedo a Starbucks procurou criar uma cultura
organizacional forte, mostrando a sua preocupao em que todos os funcionrios percebam a
importncia do trabalho que desempenham, criando simultaneamente condies para que
sintam liberdade em faz-lo de forma descontrada e positiva, factores apontados como
essenciais para proporcionar ao cliente a Experincia Starbucks que a empresa proclama.
Ano aps ano, e com base naquelas que so consideradas as guidelines da cultura
organizacional da Starbucks, a empresa define uma srie de pontos cujo impacto
considerado importante para os stakeholders externos e para a prpria marca (ver Figura 2).
10
Muito Importante
Importante
Significncia para stakeholders externos
Figura 2 Matriz de Significncias da Starbucks
Boas prticas na compra do caf
Impacto nas comunidades locais

Impacto ambiental
Impacto dos produtos na sade
Cultura empresarial
Benefcios para funcionrios
Satisfao dos funcionrios
Reciclagem
Uso da gua e plsticos
Impacto da
distribuio/transporte
Compensao dos executivos
Voluntariado
Diversidade
Design das lojas

Formao dos funcionrios
tica e Responsabilidade Social
Filantropia
Investimentos Sociais
Importante
Muito Importante
Significncia ou impacto na Starbucks
Um dos aspectos que atrai pessoas s lojas Starbucks a forma como os colaboradores
interagem com os clientes. Howard Schultz rapidamente percebeu que o crescimento da
Starbucks dependia em boa medida do trabalho dos partners (nome pelo qual so tratados os
empregados da Starbucks), que tm a responsabilidade diria de transmitir a importncia da
Experincia Starbucks. Para garantir que o contacto com os clientes feito de forma
adequada, a empresa aposta forte na formao: nunca inferior a 24 horas anuais, inclui noes
de autonomia pessoal, tcnicas de criao de um ambiente caloroso com os clientes e
princpios orientadores para o sucesso.
Para materializar a importncia que a empresa atribui aos funcionrios, foram tomadas
medidas pouco usuais numa cadeia deste tipo: planos de sade oferecidos a todos os
funcionrios incluindo funcionrios que trabalham em part-time e que cumpram pelo menos
240 horas anuais e um programa de stock options que permite comprar aces com um
desconto de 15% em relao ao preo de mercado (a Starbucks foi a primeira empresa cotada
em bolsa nos EUA a proporcionar stock options a empregados part-time).
Como resultado dessas medidas, os partners da Starbucks, que so j mais de 170.000 em
todo o mundo, apresentaram em 2006 um grau de satisfao de 86%, segundo questionrios
internos da empresa (ver Grficos 7 e 8). Alm disso, a empresa tem sido presena assdua na
conceituada lista da revista Fortune das 500 Melhores Empresas para Trabalhar, ocupando
11
em 2009 o 24 lugar, frente de empresas mundialmente conhecidas como a Microsoft,

KPMG e Texas Instruments.
Grfico 7 Nmero total de funcionrios, 2000-2007
200.000
172.000
180.000
160.000
145.000
140.000
115.000
120.000
96.700
100.000
74.000
80.000
60.000
54.000
47.000
62.000
40.000
20.000
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Fonte: Adaptado de www.starbucks.com/aboutus, 2008
Grfico 8 Questionrios internos sobre satisfao e compromisso, 2003/2005/2006

90%
87%
85%
86%
82%
80%
75%
73%
73%
Nvel de Compromisso
69%
70%
Nvel de Satisfao
65%
60%
2003
2005
2006
Fonte: Adaptado de www.starbucks.com/csr, 2008
1.2.3
Foco no Cliente
Segundo o CEO Howard Schultz, A Starbucks no est no negcio do caf a servir pessoas.
A Starbucks est no negcio das pessoas a servir caf. Um dos pilares do sucesso da marca
a sua reconhecida capacidade de conquistar a lealdade dos clientes. Para conquistar a
12
disponibilidade dos consumidores em pagar um preo mais elevado que na concorrncia,

imperativo que a Starbucks consiga diferenciar a sua oferta.
A diferenciao comea quando o cliente entra na loja: um ambiente acolhedor e que convida
as pessoas a desfrutarem da sua bebida de forma relaxada. Em seguida, a interaco com os
funcionrios tem um papel fundamental: altamente formados para estabelecerem um contacto
pessoal e natural com o cliente, incentivam a personalizao das bebidas (segundo a marca,
existe a possibilidade de efectuar mais de 80.000 combinaes de tipos de leite, xaropes,
toppings, temperatura, etc.), fazem questo de saber o nome da pessoa e anunciam que servem
novamente a bebida se esta no estiver com o paladar desejado.
Ao promover este tipo de postura, a Starbucks tem conseguido conquistar um pblico
exigente, informado e que pretende ser tratado de forma diferente daquela que acontece na
maior parte das cadeias de Restaurao. Premiando a obsesso da empresa pelo cliente, a
Starbucks ocupa este ano o 10 lugar do ranking Melhor servio ao cliente da Business
Week, frente de marcas como a Porsche e a Marriot Hotels, empresas cujo tipo de negcio
faria prever um servio excepcional e superior ao de uma empresa do sector da Restaurao.
Em 2001 foi lanado nos EUA o Starbucks Card, um carto pr-pago que permite descontos e
acesso a promoes exclusivas. Contrariando algumas previses, este programa de fidelizao
revelou-se um sucesso e actualmente existem mais de 26 milhes de cartes activos, com um
valor activado de mais de $400 milhes. J em 2007, a Starbucks e a Apple assinaram um
acordo para a disponibilizao de contedos multimdia como o iTunes. Em 2008, um acordo
com a T-Mobile passou a permitir o acesso internet em qualquer das lojas da cadeia norteamericana, embora no gratuitamente. Este tipo de iniciativas permitem exemplificar a
capacidade de inovao e sofisticao da oferta da Starbucks que em muito contribuem para
atrair e fidelizar novos clientes.
1.2.4
Fornecimento do Caf
A Starbucks pretende vender os melhores gros e as melhores bebidas de caf. Para garantir a
qualidade dos seus produtos a empresa tem um controlo quase absoluto da cadeia de valor,
desde o seu incio at comercializao junto dos clientes. Nesse sentido, a Starbucks gere a
compra, torrefaco e distribuio dos diferentes tipos de caf utilizados na sua actividade de
retalho.
13
A Starbucks adquire exclusivamente gros de caf do tipo arbica. Apesar deste tipo de caf
ser transaccionado sob a forma de contratos de Futuros nos mercados de commodities (o caf
arbica comercializado sob a designao C na bolsa de Nova York), a Starbucks negoceia
directamente com os produtores de forma a evitar a volatilidade dos preos e uma eventual
quebra do fornecimento provocada pelas flutuaes da oferta e da procura. Atravs do
pagamento de preos fixos acima dos valores praticados no mercado, a empresa procura
reduzir o impacto da possvel instabilidade poltica e econmica dos pases produtores,
assegurando um fornecimento estvel da matria-prima fundamental para a sua actividade.
Outro dos objectivos da fixao de preos diminuir a incerteza nos custos das suas vendas
evitando assim alteraes frequentes nos preos a pagar pelo consumidor final, uma situao
que acarreta sempre danos para a imagem corporativa (ver Grfico 9).
Grfico 9 Preo mdio pago por cada libra de caf arbica, Starbucks vs. Mercado
(C), 2002-2007
$1,60
1,42
1,43
1,28
$1,30
1,20
1,20
1,20
1,14
$1,00
1,04
1,04
2005
2006
Starbucks
"C"
$0,70
0,70
0,56
0,62
$0,40
2002
2003
2004
2007
Fonte: Adaptado de http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-irhome, 2009
Consciente que boa parte do seu negcio est dependente da qualidade e fornecimento
sustentado do caf que compra nos mercados internacionais, a empresa entende que
importante construir relaes de longo prazo com os agricultores. Uma das formas de garantir
esse objectivo atravs da implementao das Prticas CAFE (Coffee and Farm Equity). O
programa, com base em incentivos, inclui um conjunto de directrizes que so verificadas por
uma entidade independente, de forma a garantir que o caf que a Starbucks compra
produzido e processado mediante mtodos responsveis de um ponto de vista ambiental,
social e econmico. Assim, os fornecedores devem garantir condies de trabalho seguras e
14
humanas, cumprir requisitos mnimos salariais e respeitar as normas relativas ao trabalho

infantil. Com o mesmo rigor, os produtores devem ter em ateno a conservao da gua e
energia, reduo do uso de produtos agro-qumicos, gesto de resduos e preservao da
biodiversidade. Segundo a Starbucks, durante o ano de 2007 cerca de 65% das compras totais
de caf respeitavam as Prticas CAFE, em comparao com os 53% de 2006. O objectivo da
empresa que, em 2013, 80% do caf adquirido seja adquirido de acordo com as regras do
programa CAFE.
1.2.5
Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Oferecer o melhor caf do mundo associado a uma experincia nica, garantindo, em

simultneo, a difuso dos valores sociais que caracterizam a empresa.
Viso da Starbucks
A preferncia dos consumidores por produtos e servios oferecidos por empresas preocupadas
com a preservao do ambiente e com a responsabilidade social tem vindo a aumentar cada
vez mais, segundo o primeiro Estudo Global sobre tica Empresarial e Responsabilidade
Corporativa, levado a cabo pela The Nielsen Company. Nesse estudo realizado em 51 pases,
dois em cada trs consumidores (66%) revelaram considerar importante que os bens
alimentares sejam produzidos de forma eticamente consciente, enquanto mais de metade
(51%) dos consumidores mundiais acreditam que as empresas devem melhorar as suas
polticas ambientais.
Uma das bandeiras da Starbucks efectivamente a responsabilidade social, tendo at sido
criada, em 1992, uma segunda declarao da misso da empresa, dedicada exclusivamente ao
tema. Os esforos da empresa neste campo tinham j dado um grande passo no ano anterior
atravs do incio da parceria com a CARE, organizao humanitria internacional dedicada
erradicao da pobreza. J em 1997 foi criada a Fundao Starbucks, com o objectivo de
promover projectos de cariz social nas zonas mais desfavorecidas onde a empresa detm lojas.
Ao promover prticas que comprovam a preocupao da empresa com o ambiente, recursos
humanos, comunidades envolventes e produtores de caf, a Starbucks consegue atingir um
grupo distinto de consumidores, pois passa a ser vista no s como uma empresa que vende
produtos relacionados com o caf, mas tambm como uma empresa que tem uma misso,
15
valores e objectivos sociais importantes. De facto, testemunhos de vrios clientes apontam

que o factor que os atraiu s lojas da Starbucks no foi sequer o caf ou qualquer outro
produto, mas sim a curiosidade e simpatia pelas iniciativas levadas a cabo em matria de
responsabilidade social.
Por outro lado, medida que a dimenso do negcio aumentava, a empresa passou a ser um
alvo apetecvel para activistas anti-globalizao. Ao promover e divulgar informao
detalhada sobre a sua vertente social, a Starbucks consegue defender a sua imagem dos
ataques constantes de certos movimentos anti-globalizao e permite aos clientes e
stakeholders da empresa fazer a sua prpria avaliao.
1.2.6
Expanso Internacional
Em 1995 foi criada a Starbucks Coffee International, com o objectivo de gerir a expanso da
marca alm-fronteiras e, j em 1996, a primeira loja Starbucks foi inaugurada em Tquio,
Japo. Actualmente existem neste pas mais de 700. Apesar de os EUA continuarem a ser o
maior e mais rentvel mercado da Starbucks, as suas operaes estendiam-se no final de 2008
a 49 pases. Em pouco mais de 4 anos, a Starbucks International passou de 2.392 lojas em
2004 para um total de 5.113 no final do ano fiscal de 2008 (ver Grfico 10). Hoje em dia
possvel usufruir dos produtos da Starbucks em lugares to dspares como Bahrein, Filipinas
ou Bulgria.
Grfico 10 Lojas da Starbucks Coffe Internacional, 2000-1Trimestre 2009
6.000
5.113
5.338
5.000
4.327
4.000
3.544
2.888
3.000
2.392
1.986
2.000
1.614
1.208
1.000
772
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Fonte: Adaptado de http://www.starbucks.com/aboutus/international.asp, 2009
16
No que respeita internacionalizao, a Starbucks utiliza dois modelos de entrada diferentes:

licenciamentos ou lojas detidas a 100%. Atravs dos licenciamentos, a empresa estabelece
joint-ventures com parceiros locais, procurando aliar sua experincia o conhecimento
especfico da realidade local, com o intuito de ultrapassar problemas legais e culturais que
possam surgir. Como comenta Kathy Lindmann, Vice-Presidente de Operaes da Starbucks
Coffee International, o fundamental encontrar parceiros locais que partilhem os valores,
cultura e objectivos de longo prazo da Starbucks. Alm disso, devem possuir uma vasta
experincia no sector da restaurao, capacidade financeira para expandir o conceito
rapidamente prevenindo assim imitaes e, por fim, experincia imobiliria para identificar e
escolher as melhores localizaes para a abertura de novas lojas. Por sua vez, em mercados
onde a empresa detm um conhecimento mais maduro sobre a realidade local, opta por
controlar as lojas a 100%, como acontece no Reino Unido e na Alemanha (ver Tabela 6).
Tabela 6 Presena internacional da Starbucks, 2009
Pas
Alemanha
Arbia Saudita
Argentina
Austrlia
ustria
Bahamas
Bahrein
Brasil
Bulgria
Canad
Chile
China
Chipre
Coreia do Sul
Egipto
EAU
Espanha
Filipinas
Frana
Grcia
Indonsia
Irlanda
% Detida pela Ano de

Starbucks
entrada
100%
2002
0%
2000
18%
2008
100%
2000
50%
2001
0%
2005
0%
2000
49%
2006
18%
2008
100%
1987
100%
2003
100%
1999
18%
2003
50%
1999
0%
2006
0%
2000
50%
2002
0%
1997
50%
2004
18%
2002
0%
2002
100%
2005
Pas
Japo
Jordnia
Kuwait
Lbano
Malsia
Mxico
Nova Zelndia
Oman
Peru
Porto Rico
Portugal
Qatar
Reino Unido
Repblica Checa
Romnia
Rssia
Singapura
Sua
Tailndia
Taiwan
Turquia
% Detida pela Ano de

Starbucks
entrada
40%
1996
0%
2005
0%
1999
0%
1999
50%
1998
18%
2002
0%
1998
0%
2002
0%
2003
100%
2002
50%
2008
0%
2000
100%
1998
18%
2008
18%
2007
18%
2007
100%
1996
50%
2001
100%
1998
50%
1998
0%
2003
Fonte: Adaptado de http://www.starbucks.com/aboutus/international.asp, 2009
17
A expanso internacional da marca implica a ateno a diferenas culturais e tradies locais,

da a inteno de operar atravs de uma parceria com um player que conhea a fundo o
mercado local. Em Setembro de 2008, a Starbucks Coffee International anunciava a abertura
da primeira loja em Portugal, atravs de uma joint-venture com uma empresa espanhola
especializada em catering e servios alimentares Grupo VIPS. Martin Coles, Director da
Starbucks Coffee International, aquando do incio da actividade em Portugal, relembra que
importante que a entrada seja feita juntamente com um parceiro forte e reconhecido
localmente, que partilhe os nossos valores e a paixo pelas pessoas, qualidade e servio,
atributos que o Grupo VIPS possui. Alm disso, a Starbucks estabeleceu contactos com
empresas alimentares locais para desenvolver produtos que so exclusivos para Portugal, tais
como Pastis de Nata e Pastis de Feijo, especialidades da doaria tradicional portuguesa.
Os hbitos dos consumidores tambm so importantes nas decises estratgicas
internacionais. Por exemplo, nos EUA grande parte do consumo acontece atravs de take
away, ao contrrio do que acontece na China e noutros pases asiticos, onde 80 a 90% do
consumo ocorre no interior da loja. Nas principais cidades chinesas, a Starbucks serve como
ponto de encontro para jovens da classe mdia, e, consequentemente, nesse pas as lojas tm
um grande nmero de lugares sentados, bastante superior quando comparado com a oferta que
existe nos EUA. Alguns clientes chineses admitem que nem sequer so apreciadores de caf,
considerando-o amargo em relao ao ch, mas frequentam a Starbucks pela atmosfera
descontrada e trendy que as lojas apresentam. J em Portugal, 2 das 3 primeiras lojas da
marca situam-se em centros comerciais, pois segundo a empresa, a Starbucks quer estar onde
os portugueses gostam de estar.
1.2.7
Marketing
A importncia do contacto humano estendeu-se da misso para os partners, e at para as

iniciativas de Marketing da empresa. De facto, a Starbucks vende sobretudo caf, mas
atravs da interaco com os clientes e da criao de um ambiente nico que combina a
descontraco e a paixo pelo caf, que a Starbucks tem-se diferenciado dos seus
competidores. Desse modo, a forma como o Marketing feito na empresa reflecte a ideia de
que a melhor forma de promover o negcio atravs daqueles que so a face visvel do
mesmo, os partners.
18
Ao longo dos anos as campanhas de Marketing da Starbucks procuraram ser tudo menos
massivas, baseando-se num contacto directo com o pblico-alvo da marca, privilegiando
iniciativas locais e fazendo da satisfao dos clientes a melhor forma de passar a mensagem.
Em 2005, por exemplo, a McDonalds gastou mais de $700 milhes em publicidade enquanto
a Starbucks ficou-se pelos $16,6 milhes. Quando comparado com outras cadeias de
restaurao, a diferena evidente (ver Tabela 7).
Tabela 7 Ranking de cadeias de restaurao e gastos em publicidade nos EUA, 2005
Posio Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Quota Mercado
McDonald's
Burger King
Wendy's
Subway
Taco Bell
Starbucks
Pizza Hut
KFC
Apple Bee's
Dunkin' Donuts
7,7%
2,4%
2,3%
2,2%
1,9%
1,7%
1,6%
1,3%
1,2%
1,2%
Gastos em Publicidade
(milhes de dlares)
727,7
268,8
374,7
325,2
231,7
16,6
231,0
246,0
165,0
94,4
Fonte: Adaptado de www.hoovers.com, 2008
Fora dos EUA, a Starbucks define o Marketing com base na cultura local e no tipo de
consumidores nela presentes. O resultado tem sido positivo sempre que a marca consegue
assumir um toque extico e singular. Como escreveu o Sunday Times em 2008: No Mxico,
as lojas atraem um pblico jovem, elegante e abastado. Em Jacarta, os consumidores
proclamam o seu orgulho em poder saborear as mesmas bebidas que as classes altas do pas.
Os Kuwaitianos apreciam o ambiente de romance que se cria nas lojas, num pas onde o
contacto entre ambos os sexos limitado.
Em vrios pontos da sia, onde o ch tem uma presena muito forte e mais tradicional que o
caf, o aspecto trendy da Starbucks atraiu vrios clientes: os espaos amplos, limpos e calmos
eram bastante diferentes das salas de ch existentes em pases como a Malsia ou a Tailndia,
onde o fumo permitido e conseguir um lugar sentado difcil. Adicionalmente, a marca
conseguiu novos clientes graas oferta de produtos adaptados ao gosto local e atravs da
criao de laos com as comunidades locais. Por exemplo, na Malsia a empresa comercializa
19
desde 2004 um caf de origem local, o Muan Jai. J na Indonsia, um dos produtos de maior
sucesso o caf em gro Komodo Dragon, originrio da ilha Cebeles. Segundo a Starbucks,
5% das vendas de ambos os produtos revertem a favor dos produtores locais para apoiar
projectos na rea da educao e aco social, o que contribui e muito para conquistar a
simpatia e confiana da populao.
No entanto, em finais de 2007, quebrando uma longa estratgia de Marketing da marca, a
Starbucks lanou nos EUA a sua primeira campanha televisiva a nvel nacional e estimativas
indicam que os aumentos dos gastos em publicidade da empresa tero ultrapassado os $100
milhes em 2008. Talvez pelo facto de, durante vrios anos, a empresa ter crescido a um
ritmo que superou as melhores expectativas, o modelo original de comunicao com os
clientes poder no ser suficiente para atingir uma base de consumidores mais alargada.
Como sugere Scott Bedburry, ex-Director de Marketing da Starbucks, nenhuma empresa
consegue manter um crescimento fixo de vendas, lucros e lealdade marca por tempo
indeterminado. necessrio que a Starbucks revitalize a forma de interagir com o pblico,
especialmente num momento de crise como o actual.
Principais Indicadores de Negcio
1.2.8
Tal como referido anteriormente, a Starbucks est cotada na Bolsa de Nova York, desde 1992.
Desde ento a cotao da empresa evoluiu de forma muito favorvel at atingir o pico de
$39,63 em Maio de 2006, sendo que a partir dessa data as aces da Starbucks iniciaram um
perodo de descidas que se prolongou at Novembro de 2008, quando a cotao foi de $7,17
(ver Grfico 11).
Grfico 11 Cotao da Starbucks, Jun. 1992-Mar. 2009 (em dlares)
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: www.reuters.com
20
Em relao receita total, resultado operacional e resultado lquido, a evoluo recente

apresentada nos Grfico 12 e 13.
Grfico 12 Receitas Totais, 2004-2008 (em milhes de dlares)
12.000
10,3%
20,9%
10.000
22,3%
20,3%
8.000
10.383
9.412
7.787
6.369
6.000
5.294
4.000
2.000
0
2004
2005
2006
2007
2008
Grfico 13 EBITDA e Resultado Lquido, 2004-2008 (em milhes de dlares)

1.200
1.053,9
1.000
894,0
780,5
800
672,6
606,5
564,3
600
400
EBITDA
503,9
494,4
388,9
Res. Liq.
315,5
200
0
2004
2005
2006
2007
2008
No Grfico 14 apresentada a repartio das vendas tendo em conta a origem das mesmas:
Estados Unidos, Internacional ou Produtos Licenciados (que inclui as parcerias da empresa e
as lojas licenciadas). Em relao ao peso de cada segmento operacional da empresa nas
vendas de 2008, evidente a importncia dada s lojas detidas a 100% pela marca (ver
21
Grfico 15). Por sua vez, na Tabela 8 possvel constatar a importncia das bebidas no mix
de produtos da Starbucks, tendo como exemplo o mercado norte-americano.
Grfico 14 Vendas por tipo de mercado, 2004-2008 (em milhes de dlares)
12.000
393
10.000
368
2.103
305
8.000
249
6.000
235
1.695
Produtos
Licenciados
1.303
1.022
Internacional
794
4.000
7.887
7.349
6.179
2.000
4.265
5.098
EUA
0
2004
2005
2006
2007
2008
Fonte: Relatrio anual da Starbucks, 2008.
Grfico 15 Peso de cada segmento operacional nas vendas, 2008
Lojas detidas a 100%
8%
84%
Operaes Partilhadas
Lojas EUA e Internacional
16%
4%
Produtos Empresas
3%
1%
Produtos Grandes
Superfcies
Produtos Licenciados
Fonte: Relatrio anual da Starbucks, 2008
22
Tabela 8 Vendas por tipo de produto nas lojas Starbucks dos EUA, 2006-2008
Item
Bebidas
Comida
Acessrios
Caf em gro
2006
77%
15%
5%
3%
2007
75%
17%
5%
3%
2008
76%
17%
4%
3%
Fonte: Relatrio anual da Starbucks, 2008.
1.3 Concorrncia
Os principais concorrentes da Starbucks so os estabelecimentos dedicados venda de cafs
especiais, os Cafs tradicionais, e, em menor medida, as cadeias de restaurao. Alm disso,
ainda que de forma indirecta, a Starbucks enfrenta a concorrncia das empresas que vendem
caf em gro em supermercados e em lojas especializadas. No obstante a empresa acreditar
que os seus clientes fazem as suas escolhas com base na qualidade do produto e do servio,
relegando para ltimo critrio o preo, o facto que, recentemente, a presso exercida por
ofertas mais econmicas tm afectado as vendas da Starbucks.
Um dos competidores internacionais da marca, a Dunkin Donuts, tem conseguido conquistar
clientes Starbucks com base numa frmula que se baseia num servio mais rpido e a preos
mais baixos. A estratgia alcanar uma clientela mais jovem que no est disposta a pagar
os preos considerados elevados da Starbucks, ainda mais no cenrio actual de crise
econmica global. Assim, aps ver as suas vendas em 2009 diminurem em praticamente
todos os mercados, a Starbucks contrariou um dos seus princpios e anunciou a introduo de
menus a preos econmicos, o que demonstra as dificuldades acrescidas que est a enfrentar
devido forte concorrncia e recesso mundial.
A McDonalds por sua vez, afirmou recentemente que vai investir na sua rede de Mc Caffes
aumentando a oferta de produtos e contratando profissionais mais experientes. A gigante do
fast-food pretende instalar balces deste tipo em mais de 14.000 lojas nos EUA nos prximos
anos, com o objectivo de conquistar quota de mercado Starbucks. J a Costa Coffee, lder do
sector no Reino Unido e que conta com mais de 700 lojas em 18 pases, indicou no final de
2007 que vai apostar numa rede de franchising na vizinha Espanha, sendo por isso de prever
que, num futuro prximo, a marca venha a competir com a Starbucks no mercado portugus.
23
Na Europa, a cultura do caf tem razes bem mais profundas do que nos EUA. Os europeus
associam o caf Itlia e ao consumo do expresso caf em pequenas chvenas e com um
sabor forte e intenso; um conceito bastante diferente daquele conhecido como American
Coffee, caracterizado pela menor concentrao e intensidade no sabor e de maior tamanho. Se
a esta diferena, acrescentarmos a resistncia provocada por algum sentimento antiglobalizao e at anti-americano, percebe-se que no Velho Continente a Starbucks encontra a
sua concorrncia no s nas grandes multinacionais como a Dunkin Donuts e Mc Donalds,
mas tambm na enorme concentrao de cafs tradicionais espalhados pela Europa.
Em Portugal, esto j estabelecidas no mercado algumas marcas que adoptaram um conceito
semelhante ao da Starbucks, nomeadamente, e citando as mais populares: Magnlia Cafs, Il
Caff di Roma e Coffe&Pot. Na Tabela 9 so apresentados os principais concorrentes da
marca a nvel mundial e tambm algumas empresas que actuam em Portugal.
Acerca da entrada da Starbucks no mercado portugus, Dulce Martinho, Directora-Geral do Il
Caff di Roma, diz que o consumidor portugus um forte adepto do caf expresso,
enquanto o conceito do Starbucks algo diferente dos nossos hbitos de consumo. No
entanto, a responsvel do Il Caff di Roma, que ocupa 17 espaos, acredita que a entrada de
uma nova marca de coffee shops positiva, uma vez que ocupar uma parte no mercado
muito especfica. Por seu lado, Jaime Silva, responsvel de comunicao da Coffee&Pot, que
tem seis espaos, defende que vai depender do tipo de abordagem ao mercado: Se for no
formato que conhecemos da Starbucks, haver mercado para uma ou duas lojas e em stios
muito especficos, opina. Tambm Pedro Pinto, CEO do Magnlia Cafs, que explora
actualmente seis espaos, parece estar confiante e na expectativa em relao entrada da
cadeia americana: A Starbucks ir introduzir novos hbitos de consumo de caf, com maior
valor acrescentado, e isso ser benfico para o mercado, opina.
Tabela 9 Principais concorrentes da Starbucks (informao a 31/12/2008)
Empresa e pas
de origem
McCaffe
Costa Coffee
(RU)
Caff Nero (RU)
Nmero
total de
lojas
7000
Lojas
em
Portugal
0
Mercado de
maior
presena
EUA
Nmero de
pases onde
est presente
33
Vendas 2008
(milhes de
euros)
1.000
852
Reino Unido
24
240
360
Reino Unido
75
24
Dunkin Donuts
(EUA)
Caribou Coffee
Company (EUA)
Peets Coffee
and Tea (EUA)
Il Caff di Roma
(IT)
Coffee&Pot (PT)
Magnlia Cafs
(PT)
8.835
EUA
32
4.010
511
EUA
187
188
EUA
210
75
17
N.A.
Espanha e
Portugal
Portugal
N.A.
Portugal
N.A.
Fonte: Autor
Starbucks, um conceito, uma marca com uma misso social ou simplesmente uma
multinacional cujo objectivo final apenas e to s o lucro? Indubitavelmente trata-se de uma
empresa cujo crescimento superou em muito a previso mais optimista dos seus fundadores e
que criou uma legio de admiradores mas tambm de detractores
Quais so ento as perspectivas para o futuro? Sero as vantagens competitvas da Starbucks
perduravis no tempo? Ter a equipa liderada por Howard Schultz capacidade para fazer
frente concorrncia cada vez mais feroz e crise econmica actual? Que caminhos seguir? E
em Portugal, como se deve posicionar a Starbucks? Ter sucesso num pas onde existe uma
forte tradio no consumo de caf?
25
2 Nota Pedaggica
2.1 Pblico-alvo
O caso apresentado insere-se no mbito da estratgia empresarial e, como tal, destina-se a
alunos da rea da Gesto.
Para os estudantes de licenciaturas ou mestrados, prope-se a utilizao do mesmo por alunos
que pretendam exercer funes em Marketing, Gesto de Recursos Humanos, Estratgia e/ou
Gesto. O objectivo destas licenciaturas/mestrados preparar os alunos para o mundo
empresarial, fornecendo conhecimentos gerais sobre os principais domnios da gesto,
desenvolvendo a capacidade de anlise e tomada de deciso e criando rotinas de resposta a
problemas complexos. desejvel, designadamente nas licenciaturas, que os alunos possuam
conhecimentos slidos das diversas vertentes da Gesto, para assim conseguirem resolver o
caso com objectividade e rigor acadmico. Desta forma, o caso permitir a aplicao dos
conhecimentos aprendidos ao longo do curso, atravs da articulao das ferramentas
entretanto adquiridas, possibilitando a compreenso do modelo de negcio da Starbucks, a
sustentabilidade das suas vantagens competitivas e, por fim, possibilitar percepcionar como
essas variveis podero ter influncia no mercado portugus.
Para os alunos de mestrados executivos ou ps-graduaes, o caso poder ser utilizado em
disciplinas cuja transversalidade exija o estudo de situaes marcadamente ligadas s diversas
reas da actividade empresarial. O caso assume especial interesse para alunos que
desempenhem ou venham a desempenhar funes ao nvel do Controlo de Gesto, Operaes,
Planeamento Estratgico ou mesmo Marketing, em empresas do sector da Distribuio e
Grande Consumo. No entanto, no deve ser excluda a adaptao do caso a outros sectores de
actividade, dada a riqueza de inferncias passveis de serem extradas do mesmo.
2.2 Objectivos Pedaggicos

O caso em estudo descreve a estratgia de negcio da Starbucks, um dos gigantes mundiais no
fornecimento, torrefaco e retalho do mercado do caf de alta qualidade. O objectivo/desafio
sobretudo identificar, analisar e constatar a validade das variveis que sustentam o sucesso
da operao e expanso de uma cadeia de distribuio mundial como a Starbucks e a sua
aplicao ao caso portugus.
26
Para tal, a resoluo deste caso permitir ao pblico-alvo adquirir conhecimentos e

desenvolver capacidades, de forma a:
Compreender o modelo de negcio e linhas de orientao estratgica da Starbucks;
Identificar as variveis que sustentam o sucesso de uma cadeia de lojas como a Starbucks
e que permitiram a expanso mundial da empresa;
Avaliar a adequao dessas variveis ao caso portugus, na entrada e expanso do modelo
de negcio da Starbucks;
Percepcionar as implicaes a mdio prazo do actual modelo de negcio, estratgia e
demais elementos face s possveis evolues dos perfis de consumo (evolues dos
clientes a nvel global e evolues dos clientes a nvel nacional).
2.3 Reviso da Literatura

Nos prximos pontos apresenta-se um conjunto de conceitos, considerados os mais
relevantes, tendo em conta o foco deste caso na rea da estratgia.
2.3.1
Estratgia
A estratgia surge com a existncia de um problema para o qual haja possibilidade de escolha
ou de alternativa em termos de soluo. Assim, o conceito de estratgia agrega quer a
determinao de opes, globais e normalmente a mdio/longo prazo, quer a determinao
das condies para que o xito e sobrevivncia da empresa sejam garantidos, de forma
sustentada e nesse mesmo prazo.
Como afirma Hambrick (1983), a estratgia um conceito multidimensional e situacional e
isso dificulta uma definio de consenso. Por exemplo, Rumelt (1996) indica que Estratgia
a criao de situaes para lucros econmicos e a procura de formas de os suster. J Chandler
(1962) defende que Estratgia um processo que envolve a determinao dos objectivos de
longo prazo de uma empresa e a adopo de aces e alocao de recursos necessrios para
atingir esses objectivos. Por sua vez, Porter (1980) afirma que Estratgia a criao de uma
posio nica e valorizvel, envolvendo um conjunto vasto de actividades. Estratgia fazer
trocas e escolher o que no fazer. Se no houver necessidade de escolha no necessrio
qualquer tipo estratgia. Por fim, Steiner e Miner (1977) pretendem mostrar que Estratgia o
forjar de misses da empresa, o estabelecimento de objectivos luz das foras internas e
externas, a formulao de polticas especficas e de estratgias para atingir objectivos e
assegurar a adequada implantao para que os fins e objectivos sejam atingidos.
27
Alguns autores separam a definio dos objectivos e a formulao da estratgia. Segundo

Hofer e Schendel (1978), Estratgia ento a principal ligao entre fins e objectivos e
polticas funcionais de vrios sectores da empresa e planos operacionais que guiam as
actividades dirias.
Um ponto de vista mais alargado do conceito partilhado por outros autores, que consideram
os objectivos inseparveis da definio de polticas e das aces organizadas com vista a
atingi-los. Neste sentido, estratgia a determinao dos objectivos de longo prazo, das
polticas e aces adequadas para os atingir e a correspondente afectao de recursos, isto , a
estratgia compreende a definio dos objectivos e dos meios, conforme defendem Quinn
(1980) e Hax e Majluf (1988).
As definies de estratgia revelam ainda, diversidade nos aspectos em que cada autor d
nfase especial. Assim, o processo de tomada de deciso, isto , a definio de regras de
deciso em condies de desconhecimento parcial, particularmente acentuado por Ansoff
(1965); a afectao de recursos constitui o centro do problema para Ramanantsoa (1984),
enquanto a indstria, rea principal em que a concorrncia ocorre, fundamental em Porter
(1985).
As empresas que apresentam melhores resultados conseguem-no, essencialmente, fruto da boa
compreenso da questo estratgica e da superior conduo dos processos que envolvem a
anlise, formulao, implementao e controlo dessa mesma estratgia. Para atingir esta
posio de sucesso importa garantir a diversidade, conciliando lgicas empresariais
contraditrias que tornam o resultado final mais atraente.
Segundo Crespo de Carvalho e Cruz Filipe (2006), a estratgia empresarial enquanto conjunto
de conhecimentos que permitem criar condies para que as empresas vivam e sobrevivam,
tanto quanto possvel sustentadamente, em ambientes concorrenciais e hostis, encontra apoio
ou contributo em determinadas reas, saberes e domnios. Na Tabela 10 apresenta-se um
conjunto de influncias que podero estar na origem do pensamento estratgico e a sua
possvel aplicao a este caso de estudo.
28
Tabela 10 Origens do Pensamento Estratgico e aplicao ao caso

Contributos
Principais
Relao com a Estratgia
Militar
Sun Tzu,
Clausewitz.
Mxima da guerra diz que as

variveis a equacionar se
resumem a trs querer (fora
moral), poder (logstica) e saber
(estratgia; sistemas de
informao).
Biologia
Darwin,
Henderson,
Hannan &
Freeman.
Luta pela sobrevivncia obriga

seres vivos (empresas) a autoajustarem-se e aperfeioarem a
sua performance; Importncia da
cooperao entre seres vivos
(empresas).
Teoria
dos
Sistemas
Bertalanffy,
Morin,
Forrester,
Checkland,
Sterman.
Aproximaes sistmicas nas

organizaes permitem evitar o
isolamento empresarial e
potenciar a colaborao.
Arrow,
Coase.
Existncia de organizaes
empresariais a funcionarem em
economia de mercado permitiu
surgimento do pensamento
estratgico.
Influncias
Teoria
Econmica
Sociologia
e
Filosofia
Weber,
Crozier.
Matemtica
Nash,
Shubik.
Lingustica
Mainguenau,
Foucault.
A eficcia e os resultados de
uma organizao passam pela
anlise da racionalidade
colectiva, i.e., uma estratgia
estar sempre compreendida, e
emergir, do jogo estratgico dos
actores.
Segundo a teoria dos jogos, o
comportamento de um jogador
(empresa) depende do
comportamento dos demais
jogadores (envolvente
empresarial), podendo o jogo ser
de maior integrao ou
distribuio (mais disputado ou
mais cooperante entre as
empresas).
A relao entre o discurso, sua
interpretao e sua divulgao
pode ser poderosa em matria de
Aplicao ao Caso
O sucesso da Starbucks
depende de forte cultura
organizacional (querer),
capacidade de expanso
(poder) e profundo
conhecimento do negcio
(estratgia).
A Starbucks ajusta
regularmente a estratgia
com base na envolvente (ex:
encerramento de lojas e
criao de menus
econmicos).
Cooperao com empresas
de outros sectores (ex:
Apple, T-Mobile) uma das
estratgias utilizadas pela
Starbucks.
A identificao de
oportunidades de negcio no
mercado dos cafs especiais
permitiu definir estratgia de
expanso internacional da
empresa.
A Starbucks promove a
diversidade no interior da
organizao como um dos
seus principais valores;
Grande foco nas iniciativas
relacionadas com a
responsabilidade social.
A Starbucks estabeleceu
parcerias com cadeias de
Distribuio (ex: Kraft
Foods) para o licenciamento
de alguns dos seus produtos,
cooperando assim com
empresas capazes de
oferecer produtos similares.
A Starbucks procura que
toda a organizao
compreenda e viva a misso
29

pensamento e desenvolvimento
estratgico.
Christopher,
Cadeia
Lambert,
de
Abastecimento Stock.
Criatividade
Morin,
Stacey.
A implementao da estratgia
(saber) depende da capacidade
logstica (poder) e do mesmo
modo, seria intil deter o poder
sem a sabedoria.
O suporte na criatividade
permite aproximaes
revolucionrias, uma vez que o
caos permite expressar as opes
estratgicas mais insurrectas
mas, tambm, mais criativas.
da empresa, e esfora-se por

comunic-la a todos os
stakeholders.
Aproveitando o enorme
poder negocial que detm
junto dos produtores de caf,
a Starbucks foi capaz de
delinear uma estratgia
inovadora que lhe garante
um fornecimento eficaz da
matria-prima.
A venda de CDs nas lojas
da Starbucks, vista
inicialmente como uma
estratgia invulgar e
duvidosa, tem alcanado um
sucesso considervel.
Fonte: Adaptado de Manual de estratgia: conceitos, prtica e roteiro, Jos Crespo de Carvalho e Jos Cruz
Filipe, (2006), Edies Slabo.
Vrios autores, casos concretos e experincias tm contribudo para o desenvolvimento da

Estratgia. portanto natural que o conhecimento estratgico se possa agrupar em grupos
mais ou menos homogneos, consoante a existncia de traos comuns. Esses grupos
designam-se por Escolas do Pensamento Estratgico.
Mintzberg (1998), por exemplo, prope dez Escolas do Pensamento Estratgico. J Crespo de
Carvalho e Cruz Filipe (2006) propem oito agrupamentos, que a seguir so apresentados e
descritos na Tabela 11.
30
Tabela 11 Escolas do Pensamento Estratgico
Escola
Design
Influncias
Principais
Newman,
Chandler,
Selznick,
Guth.
Palavras-chave
Ideias Base /
Estratgia
SWOT;
formulao;
implementao;
vantagem
competitiva.
A estratgia que surge

por ajustamento entre
envolvente e
organizao tem
carcter nico; a
formulao, por mais
simples que seja,
resulta de um processo
de planeamento.
Planeamento
Ansoff,
Steiner,
Lorange.
Programao;
oramentao;
temporizao;
cenarizao.
A estratgia
decomposta em subplanos, sub-estratgias
e programas, para que
cada rea da empresa
saiba o que fazer e que
resultados procurar
Posicionamento
Schendel,
Hatten,
Sun Tzu,
Henderson,
Estratgias
Genricas;
grupos
estratgicos;
Posies genricas
planeadas (econmicas
e competitivas);
manobras.
Contexto e
envolventes ideais
para aplicar as
ideias da escola
Estvel; envolvente
moldvel em
captulos
segmentados, i.e.,
econmico, social,
entre outros.
Estdio da
Empresa em que
podem ser
aplicveis as ideias
da escola
Aspectos Gerais
Em fase de
redesenho da
estratgia.
Preconiza uma
aproximao ao
conhecimento das
oportunidades e ameaas
da envolvente e dos
pontos fortes e fracos
internos para poder
fazer estratgia.
Simples e estvel;
idealmente
controlvel e
previsvel.
Em fase de
programao
estratgica;
planeamento.
Envolvente estvel,
simples e madura
(estruturada e
qualificvel).
Em fase de
avaliao; quando a
empresa e a
envolvente em que
O processo de fazer
estratgia deliberado. O
processo de formulao da
estratgia passa por
auditar o exterior e o
interior, pelas
metodologias que devem
ser seguidas na
formulao, pelo
planeamento e pelas
escolhas estratgicas.
A escola centra-se,
essencialmente, na escolha
de estratgias especficas,
ou de estratgias
31

Porter.
Schumpeter;
Empreendedora Cole;
Drucker.
Conhecimento
Poder
Simon;
March;
Eden;
Ackermann;
Senger;
Quinn.
Allison;
Pfeffer;
Salancik;
Maquiavel;
Marx.
anlise
competitiva;
anlise de
portfolio.
se insere so
mensurveis.
Proximidade;
viso; conduo;
inspirao;
confiana.
Estratgia muito
particular, pessoal, com
perspectivas nicas
dependentes da
liderana.
Dinmicas mas
simples
(compreensvel para
o lder).
Incio empresarial
(start-up);
turnaround; pequena
dimenso de forma
sustentvel.
Mapear;
esquematizar;
interpretar;
incrementar;
emergir.
Perspectiva cognitiva;
padres; unicidade
estratgica.
Complexa;
dinmica;
incompreensvel.
Concepo original;
recriao;
desenvolvimento.
Negociao;
conflito;
coligao;
stakeholders;
aliana; rede.
Padres polticos e
cooperativos e posies
e manobras, tanto
explcitas como
encobertas.
Divisvel; malvola
(micro); cooperativa
(macro).
Compreendendo
desafios polticos;
bloqueios; fluidez
(micro); cooperao
(macro).
competitivas, fazendo
apelo e recurso a anlises
de portfolio (BCG I e II;
McKinsey/GE; A.D.
Little, Shell, entre outras)
A escola advoga uma
presena e uma criticidade
centrais ao lder, por quem
passa a conduo da
empresa. Toda a empresa
reflecte a imagem do lder.
A estratgia emerge de um
processo cognitivo como
uma perspectiva,
transportando conceitos,
mapas, esquemas e
enquadramentos, mais
para resolver problemas
que para explorar
oportunidades.
A formao da estratgia
dominada pelo poder e
pela poltica, seja como
processo interno (micro)
seja pela envolvente
(macro). Estratgias
tendem a ser emergentes e
tomam a forma de
posies e manobras.
32
Recursos
Chandler;
Miller;
Mintzberg;
Drucker.
Valores; crenas;
cultura;
ideologia;
capacidades;
vantagens
competitivas.
Perspectiva colectiva;
unicidade na
mensagem;
contextualizao da
estratgia;
competncias como
base para a estratgia.
Qualquer.
Reforo;
transformao.
Ambiental
Hannan;
Freeman;
Pugh;
Darwin.
Adaptao;
evoluo;
circunstncia;
seleco; nicho.
Posies especficas
(nichos); estratgia
genrica.
Contexto dinmico
mas simples;
compreensvel pela
liderana.
Maturidade;
declnio.
Escola muito centrada

sobre o que a empresa
capaz de fazer com os
recursos, competncias e
capacidades que tem,
levando em linha de conta
a sua prpria cultura. A
estratgia surge como
consequncia dos meios,
procurando gerar
capacidades para cumprir
objectivos.
A envolvente central no
fazer da estratgia. A
liderana passiva e as
organizaes renem-se
em grupos ecolgicos, i.e.,
posies onde
permanecem at que os
recursos se tornem fracos
ou as condies se tornem
hostis.
Fonte: Adaptado de Manual de estratgia: conceitos, prtica e roteiro, Jos Crespo de Carvalho e Jos Cruz Filipe, (2006), Edies Slabo.
33
Ao longo dos anos a Starbucks foi capaz de alcanar uma posio de destaque, atravs da
obteno de vantagens competitivas, que a distingue dos demais concorrentes. Segundo Porter
(1980), necessrio que a actuao de uma empresa seja diferente daquela dos seus
concorrentes, ou ento, que seja similar mas executada de forma distinta, estabelecendo uma
vantagem que a organizao consiga preservar e que no seja facilmente copiada. Por sua vez,
Adriano Freire (2000) acrescenta que uma estratgia deve ser avaliada com base em trs
critrios: consonncia (criao de valor para o cliente), consistncia (adequao entre as
competncias e os factores crticos de sucesso) e superioridade (gerao de vantagens face
concorrncia).
Ao longo da sua actividade a empresa deve tomar um conjunto de decises, assumindo,
preferencialmente, uma determinada lgica. Nesse sentido, Wheelen e Hunger (2005)
defendem uma forma sinttica, simples e capaz de englobar todo o processo de deciso
estratgica. Assim, o Modelo Global de Formulao proposto por estes autores dividido em
4 elementos: anlise ambiental, formulao da estratgia, implementao da estratgia e, por
fim, avaliao e controlo. Apesar de o modelo no ser capaz de assegurar o melhor caminho
para a organizao, pois existem inmeros factores incontrolveis, capaz de garantir uma
abordagem estruturada, pensada e assente numa metodologia rigorosa.
Uma nomenclatura semelhante quela assumida por Wheelen e Hunger (2005) pode ser
assumida, sem que da resulte qualquer tipo de perda de rigor cientfico. Desse modo, o
processo de deciso estratgica pode ser feito com base em cinco questes:
Onde estamos?
Para onde queremos ir?
Qual o melhor caminho?
Como podemos assegurar que a escolha traduz o melhor caminho?
Como podemos assegurar que chegamos ao destino?
Segundo os autores desta nomenclatura, Crespo de Carvalho e Cruz Filipe (2005), para a
anlise da envolvente, ou seja, para efectivar o exerccio que responde questo onde
estamos? deve ser utilizada a anlise PESTE: aspectos polticos, econmicos, sociais,
tecnolgicos e ecolgicos. Por sua vez, para Porter (1996) deve ser avaliada a competitividade
34
e a atractividade da indstria em anlise. Para tal, devem ser analisadas cinco foras
competitivas: poder negocial dos compradores, poder negocial dos fornecedores, ameaa de
produtos/servios substitutos, ameaa da entrada de novos concorrentes e rivalidade interna
na indstria. Brandenburger e Nalebuff (1996) contemplam ainda no seu modelo Value Net, a
lgica colaborativa atravs dos complementares, que contrape com a ameaa dos produtos
substitutos de Porter (1996).
A nvel interno, e segundo Wheelen e Hunger (2005), necessrio analisar quais so as
competncias nucleares e distintivas de cada organizao, que por sua vez vo permitir criar
vantagens competitivas e uma cultura organizacional. De acordo com Mintzberg (1992)
igualmente importante ter em ateno a estrutura, competncias e recursos internos da
organizao. J Booms e Bitner (1981) permitem, atravs do modelo conhecido como os 7 P
do Marketing, avaliar internamente o produto, o preo, a comunicao, a distribuio, os
processos, o lugar e as pessoas.
Ao nvel interno/externo, isto , na integrao da empresa na envolvente, recomenda-se a
utilizao da anlise SWOT (pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades), sendo que uma
outra ferramenta de anlise a Matriz McKinsey/General Electric. Esta conjuga a
atractividade da indstria com as foras inerentes ao prprio negcio (anlise interna), tendo
por base diversos factores como a dimenso do mercado, o nvel de concorrncia e a
legislao. A nvel interno, so variveis de anlise a quota de mercado, a reputao da marca
e os recursos humanos, entre outros. Bruce Henderson (1973) do Boston Consulting Group
sugere ainda outra medida de anlise Matriz BCG que permite uma avaliao da carteira
de negcios da empresa, conjugando a taxa de crescimento do mercado com a quota de
mercado relativa desta.
Aps a avaliao de onde se encontra a organizao, entra-se na fase de definio, ou seja,
para onde se pretende caminhar. Temos ento as declaraes de viso e misso da empresa,
ou seja, estabelece-se em que posio se deseja estar no futuro e as actividades onde se devem
concentrar os esforos para alcanar tal posio. De acordo com Wheelen e Hunger (2006), na
formulao da estratgia os elementos fundamentais so a definio da misso e da viso,
especificao dos objectivos e escolha da estratgia. J Crespo de Carvalho e Cruz Filipe
(2006) sugerem ainda analisar os valores da organizao e os factores crticos de sucesso.
35
A estratgia envolve escolhas e assume um carcter multidimensional, tendo em conta a

posio que pretendemos ocupar no futuro e aquilo que queremos e podemos fazer para
atingir essa posio. Tendo em conta a vastido das opes estratgicas disponveis,
apresenta-se na Tabela 12 uma amostra de alguns dos caminhos que cada organizao pode
escolher para alcanar o seu destino.
Por fim necessrio implementar a estratgia definida e nesta fase que o mercado tem
visibilidade sobre a mesma. Segundo Wheelen e Hunger (2006), para uma estratgia ter
sucesso essencial ser orientada aco. necessrio definir programas de implementao,
estabelecer oramentos e procedimentos. Ao longo de todos os passos, fundamental obter
feedback, reconhecer a necessidade de mudar, planear as aces de mudana, sempre e
quando for necessrio.
2.3.2
Casos de Estudo
Dado que este projecto se trata de um caso de estudo, considera-se relevante enquadrar a
definio e benefcios que a utilizao deste tipo de instrumentos aporta. Salienta-se que o
estudo deste caso no tem como objectivo a pesquisa, mas sim a utilizao como tcnica de
ensino, onde se utilizam descries de tcnicas e prticas empresariais, e a reflexo dos alunos
na procura de solues para as questes propostas. Segundo Dull e Hak (2008), um caso de
estudo um ensaio onde uma situao que acontece num contexto real identificada e cujos
factores observados so analisados de forma qualitativa. Tambm segundo os mesmos, as
concluses retiradas de casos de estudo podem ter um impacto elevado, permitindo aos
estudantes alcanar resultados criativos e satisfatrios. Grant (1997), por sua vez, enfatiza o
uso de casos de estudo como uma forma interactiva de aprendizagem, sendo esta mais
centrada nas actividades do aluno do que do professor. A metodologia de resoluo a adoptar
dever ser a seguinte: leitura do caso, anlise interna e externa da organizao,
enquadramento da estratgia (identificao das vantagens e desvantagens da mesma) e planos
de implementao e controlo.
36
Tabela 12 Opes estratgicas a seguir

Autor e
conceitochave
Opo
estratgica
Descrio
Repercutir custos
baixos, ter prejuzos
Custo
iniciais, manter
preos ou abandonar
progressivamente.
Aumento/diminuio
Michael
do binmio
Porter
valor/preo. A
(1980)
Diferenciao
diferenciao deve
Vantagem
ser defensvel a
Competitiva
longo prazo.
Especializao e
procura da dimenso
Focalizao
ajustada para obter
altas taxas de
rendibilidade.
Redutora que levar
Defensivas
cessao da
actividade.
Avanar com
Estabilidade
moderao para
Wheelen
colher resultados.
&
Hunger
(2006)
Implica a
concentrao por
Velocidade
Crescimento integrao ou a
diversificao da
actividade.
Igor
Ansoff
(1968)
reas de
Negcio
Corporativa,
carteiras ou
portfolios
Conjunto de reas de
negcio onde a
empresa deseja
actuar.
Competitiva
ou de negcio
Forma de lidar com

cada rea de negcio.
Conceitos implcitos
Principais
reflexes
- Definir forma de
competir: custo,
diferenciao ou
focalizao;
- Identificar
vantagens
competitivas;
Melhoria;
- Identificar qual
especializao;
o cliente-tipo;
depurao; imitao.
- Definir qual a
abordagem ao
nvel dos
produtos/servios:
Nicho; especializao. qualidade,
atributos, preo,
abrangncia, etc.
Turnaround;
- De acordo com
venda/desinvestimento; a anlise externa
falncia/liquidao.
e interna, definir
estratgia para a
Pausar; no mudar;
empresa;
resultados.
- Identificar
vantagens,
desvantagens e
Concentrao
(integrao vertical ou adequao de
cada opo;
horizontal);
- De acordo com
Diversificao
a opo tomada,
(concntrica ou
definir linhas de
conglomerado).
aco.
- Definir negcios
Vantagens
preferenciais
competitivas; sinergias. - Definir
mercados a evitar;
- Identificar
caractersticas
Participao no
indispensveis
mercado ou posio de
mercado; diferenciao para competir em
de mercado ou imagem. cada rea de
negcio.
Dumping; guardachuva; dominao;
recuperao;
abandono.
Fonte: Autor
37
2.4 Ferramentas de Anlise

Tendo por base o referido no ponto anterior, propem-se as seguintes ferramentas de anlise:
Anlise Externa
Anlise do Ambiente Global: PESTE
Tpicos que contemplam a anlise das condicionamentos externas empresa: aspectos
poltico-legais (ex: legislao laboral, poltica fiscal e estabilidade governativa), econmicos
(ex: impacto da globalizao, inflao, taxas de juro e desemprego), socioculturais (ex:
direitos humanos, estrutura demogrfica, liberdade de imprensa e mobilidade social),
tecnolgicos (ex: impacto de tecnologias emergentes, investimentos em I&D e infra-estrutura
de telecomunicaes) e ecolgicos (ex: custo e disponibilidade dos recursos naturais)
Anlise da Indstria: 5 Foras de Porter
Anlise aplicada indstria, tendo em conta os seguintes pontos: fornecedores (grau em que o
poder negocial dos fornecedores pode afectar a indstria), clientes (grau em que o poder
negocial dos clientes pode afectar os preos da indstria), produtos substitutos (impacto das
alternativas aos produtos existentes), novas entradas (facilidade com que novas empresas
entram no mercado) e rivalidade interna (a conjugao dos factores anteriores define a
rivalidade e atractividade da indstria).
Anlise Interna
5 P de Mintzberg
Identificao do plano (direco escolhida), padro (consistncia de comportamentos),
posicionamento (nveis de actuao), Ploy (manobras anti-concorrncia) e perspectiva
(cultura organizacional). Esta anlise tem em considerao a definio de Estratgia de
Mintzberg, em que cada um dos Ps representa uma perspectiva/dimenso diferente da
Estratgia empresarial.
Indicadores
Observao dos dados financeiros existentes no caso.
7 P do Marketing
Ferramenta que tem origem no Marketing, e que permite uma anlise aos seguintes factores:
Produto, Distribuio, Preo, Promoo, Pessoas, Processos e Evidncia Fsica.
38
Anlise Interna/Externa
Anlise SWOT
Instrumento que faz a combinao de foras e fraquezas de uma organizao com as
oportunidades e ameaas provenientes do mercado. Examina como se alinham as vantagens e
desvantagens internas (Pontos Fortes e Pontos Fracos) com os factores externos positivos ou
negativos (Oportunidades e Ameaas), no sentido de gerar valor.
SWOT Dinmica
Consiste na conjugao entre a componente externa e a interna abordadas na anlise SWOT.
Da resultam Desafios/Apostas, (pela conjugao entre oportunidade e ameaas), Restries
(pela conjugao entre oportunidades e pontos fracos), Riscos (pela conjugao das ameaas
com os pontos fortes) e Avisos (pela conjugao dos pontos fortes com as ameaas).
Matriz McKinsey/General Electric
Conjuga, no formato de matriz, a atractividade da indstria (anlise externa) com as foras
inerentes ao prprio negcio (anlise interna), identificando possveis caminhos a seguir pela
empresa.
Avaliao da Estratgia
Viso, Misso, Valores, Factores Crticos de Sucesso e Objectivos
Avaliao da Viso (estado futuro que a empresa deseja alcanar), Misso (propsito e
actividades em linha com os valores e expectativas dos stakeholders), Valores (conjunto de
sentimentos que estruturam a cultura e a prtica da empresa), Factores Crticos de Sucesso
(aquilo que realmente distingue a empresa da concorrncia) e Objectivos (fins que a
organizao pretende atingir)
Tipo de Estratgia
Comentrio s opes estratgicas, ao nvel dos caminhos sugeridos por Michael Porter
(1980), Igor Ansoff (1968) e Wheelen e Hunger (2006)
39
Implementao da Estratgia
7 S da McKinsey
Ferramenta que permite analisar a situao actual de uma empresa e/ou propor caminhos
futuros de acordo com sete variveis consideradas fundamentais: Estratgia, Estrutura,
Sistemas, Valores Partilhados, Estilo, Staff, e Competncias.
4 P do Marketing
Ferramenta do Marketing, que est na base da verso mais alargada criada posteriormente, e
que composta por os seguintes elementos: Produto, Distribuio, Preo e Promoo.
2.5 Plano de animao

Como se motiva o leitor a debater o caso? O caso ser previamente analisado fora da sala de
aula, em grupos de 4 a 6 elementos. Dever ser utilizado sobretudo o brainstorming.
Posteriormente, em aula, sero discutidas e comentadas as respostas s questes por parte dos
diferentes grupos. O professor dever funcionar como mediador das ideias geradas, no
permitindo a crtica e delimitando o problema. A sesso ser focada no problema, o tempo
para cada questo dever ser cumprido e sero encorajadas a criatividade e a atitude positiva
dos alunos. Em seguida so apresentadas as 4 fases do plano de animao, onde so definidos
os objectivos a alcanar em cada uma dessas fases, temas a abordar, aproximaes/situaes
teis para ilustrar o brainstorming e metodologia a adoptar.
Fase 1 Antes da aula (durao estimada: 2 h)

Objectivos
- Familiarizao com o
tema;
- Identificao do
problema.
Temas a
abordar
- Estratgia;
- Vantagens
competitivas;
- Processo de
expanso.
Aproximaes/situaes
teis para ilustrar e
alimentar o brainstorming
- Como que no dia-a-dia os
cidados tomam decises
relativas sua vida?
- Como se realiza uma sesso
de brainstorming?
- Como se relacionam
estratgia e expanso
internacional?
Metodologia
- Leitura activa
do caso;
- Identificao
do problema e
recolha de
informao
relevante para
resoluo do
mesmo.
40
Fase 2 Resoluo da questo 1 (durao estimada: 45 m)

Objectivos
Temas a abordar
- Compreender o
desenvolvimento
estratgico da
Starbucks e
caracterizar a
envolvente da
empresa;
- Compreender e
utilizar as diferentes
tcnicas de anlise.
- Anlise externa,
interna/externa e
interna;
- Anlise PESTE;
- 5 Foras de Porter;
- 5 P de Mintzberg;
- 7 P do Marketing;
- Anlise SWOT;
- Matriz McKinsey.
Aproximaes/situaes
- Antes de efectuar uma
compra importante quais os
pontos a ter em ateno?
- Qual a importncia da
anlise para a gesto
empresarial?
Metodologia
Apresentao da
proposta de
resoluo por um
dos grupos; Os
restantes grupos
devem ser
convidados a
complementar a
soluo proposta.
Fase 3 Resoluo da questo 2 (durao estimada: 1 h)

Objectivos
Temas a abordar
- Apreender a
formulao
estratgica de uma
cadeia como a
Starbucks;
- Analisar os
principais vectores
estratgicos da
empresa em estudo.
- Viso;
- Misso;
- Valores,
- Factores crticos
de sucesso;
- Objectivos;
- Caminhos a
seguir.
Aproximaes/situaes
- Antes de escolher um
destino de frias quais so
as vantagens e
desvantagens a considerar?
- No processo de expanso
de uma empresa, quais os
factores a ter em conta
aquando da entrada em
novos mercados?
Metodologia
Um elemento ser
escolhido para
anotar em
quadro/flip chart
quais as principais
ideias geradas por
cada grupo para
cada tema.
Fase 4 Resoluo da questo 3 (durao estimada: 30 m)

Objectivos
Temas a abordar
- Percepcionar as
implicaes a mdio
prazo que podem
ocorrer, por via das
alteraes de
mercado e dos perfis
de consumo
- Desenvolver planos
de aco.
- Como
implementar uma
estratgica de
forma coerente;
- Planos de aco;
- 7 S da McKinsey;
- 4 P do Marketing.
Aproximaes/situaes
Como actuar no sentido de
atingir os objectivos
propostos inicialmente?
Metodologia
Apresentao da
proposta de
resoluo por um
dos grupos; Os
restantes grupos
devem ser
convidados a
complementar a
soluo proposta.
41
2.6 Questes de animao a colocar pelo docente aos alunos

Tendo por base os objectivos pedaggicos do caso e a informao do ponto anterior, propese como guia de orientao para a resoluo, as seguintes questes:
Questo 1: Faa uma avaliao do mercado em geral, fornecedores e clientes, produtos

complementares e substitutos, entre outros elementos e desenvolva uma anlise externa,
externa/interna e interna to completas quanto possvel, acerca da Starbucks.
Questo 2: Esquematize e comente a formulao estratgica da Starbucks, utilizando como
ponto de partida os seguintes elementos: viso, misso, valores, objectivos, factores crticos
de sucesso e caminhos a seguir. Comente tambm as implicaes (vantagens e/ou
desvantagens) que podem ter em Portugal os diferentes temas analisados no caso.
Questo 3: Ponha-se no lugar do CEO da Starbucks e proponha planos de aco para o futuro
da empresa no mundo e mais especificamente para Portugal, tendo em conta as concluses
retiradas nas questes anteriores e respeitando as linhas estratgicas seguidas pela empresa.
2.7 Resoluo
Apresenta-se de seguida a aplicao dos racionais analisados ao caso de estudo.
2.7.1
Questo 1 - Onde estamos?
Afigura-se particularmente importante a apresentao das variveis que definem o

posicionamento actual da Starbucks. Nesse sentido, so apresentadas de seguida a anlise do
ambiente global, a anlise interna da Starbucks, bem como a anlise interna/externa da mesma
empresa.
42

2.7.1.1 Anlise do Ambiente Global
2.7.1.1.1
Anlise do Ambiente Global Anlise PESTE
Destacam-se os seguintes indicadores que afectam a actividade da empresa a nvel global e em

Portugal:
Poltica/Legal
/Fiscal
Eleies legislativas em Portugal em Novembro de 2009;

Nova legislao limita o fumo em espaos comerciais;
Tendncia para aumento da regulao no sector alimentar.
Econmica/
Demogrfica
OCDE prev contraco da economia mundial em 2009 em

0,5%;
Para 2009, prev
prev-se
se em Portugal uma inflao de -0,2% e
uma contraco do PIB de -4,1%;
BCE fixou taxa de juro em 1%;
Euro tem vindo a desvalorizar
desvalorizar-se
se em relao ao dlar
americano ( 11 = $1,30 a 20 Abril);
A cotao do crude tem variado entre $40 e $60, em 2009;
Taxa de desemprego em Portugal prxima dos 10 % em 2009;
Segundo o INE, em Portugal as falncias de empresas
subiram 51 por cento no primeiro semestre de 2008;
Rendimento mdio na regio de Lisboa cerca de 24%
superior mdia nacional ;
No presente ano cerca de 2 milhes de portugueses vivem em
situao de pobreza.
Social/
Cultural
Crescente preferencia por produtos de empresas socialmente

responsveis;
Maior preocupao com os hbitos alimentares (aumento do
consumo de produtos vegetarianos, orgnicos, etc);
Cerca de 5% da populao residente em Portugal estrangeira;
Escolaridade obrigatria em Portugal alargada para 12 anos em
2009.
Tecnolgica
Ciclos de tecnologia cada vez mais curtos;

Oferta crescente de servios complementares indstria (ex:
acesso a Wi-Fi; venda online);
Cerca de 3,4 milhes de portugueses tm acesso Internet.
Ecolgica
Factores ambientais podero implicar maiores custos no acesso

s matrias
matrias-primas.
43

2.7.1.1.2
Anlise da Indstria 5 Foras de Porter
Do ponto de vista da indstria dos cafs especiais, destacam-se os seguintes indicadores (o

sinal (+) indica perigo para a indstria e o sinal (-) indica risco reduzido para a indstria):
Novas Entradas
Substitutos
- Investimento inicial baixo (+)

- Baixa lealdade a marcas (+)
- Limitaes legais pouco significantes (+)
- Curvas de aprendizagem pouco
significantes (+)
- Elevado nmero de substitutos (ex: chs,

bebidas energticas e sumos) (+)
Fora Alta
Fora Alta
Rivalidade Interna
- Muitos concorrentes, no entanto, a maioria
tem dimenso reduzida (+)
- Reduzidas barreiras sada (-)
- Indstria com crescimento moderado (+/-)
- Nvel razovel de diferenciao de produtos
e servios (+/-)
Fora Mdia/Alta
Fornecedores
- Sustentabilidade da indstria muito
dependente do fornecimento de caf (+)
- Fornecedores oriundos de pases pobres
esto muito dependentes da indstria (-)
- Fornecedores no possuem capacidade
para integrar verticalmente (-)
- Matria-prima pouco diferenciada,
apesar das diferentes variedades de caf (-)
Fora Mdia
Clientes
- Elevado nmero de consumidores (-)
- Enorme possibilidade de escolha entre
marcas (+)
- No existe a possibilidade de compras
conjuntas (-)
- No existem custos de mudana para os
clientes (+)
- Consumidores no tm capacidade de
integrar verticalmente (-)
Fora Mdia
44

2.7.1.2 Anlise Interna
2.7.1.2.1 5 P de Mintzberg
Dimenso
Starbucks
Plano
Proporcionar uma experiencia nica associada ao consumo de caf.

Lojas bem localizadas; atendimento excepcional; qualidade acima da
mdia; incentivo personalizao das bebidas pelos clientes; grande
Padro
variedade e constante lanamento de novos produtos.
Foco na cultura do caf; associao a iniciativas de mbito social;
Posicionamento
preocupao ambiental.
Frequente abertura de novas lojas; constante lanamento de novos
Ploy
produtos; acordos com empresas de outros sectores.
Aumentar o n de lojas a nvel internacional; contribuir positivamente
para o desenvolvimento sustentvel do planeta; melhorar relaes com
Perspectiva
fornecedores; aumentar o reconhecimento da marca; garantir satisfao
de clientes e de funcionrios.
2.7.1.2.2 Principais Indicadores
Presena em 49 pases;
Cerca de 11.500 lojas nos EUA e mais de 5.000 lojas noutros pases, no final de 2008;
Previso de abertura de 700 lojas em 2009, nos mercados internacionais. Nos EUA, a
empresa antev para 2009 um decrscimo de 20 lojas no nmero total;
Mais de 172.000 funcionrios no final de 2008;
Vendas de $10,4 mil milhes em 2008, o que representa um aumento de 10% em relao a
2007;
Em 2008, mercado dos EUA representou 76% das receitas. J o Canad e o Reino Unido
so os mercados internacionais que mais tm contribudo para as vendas;
Margem operacional de $504 milhes em 2008, o que significou uma queda de mais de
50% em relao a 2007 ($1.054 milhes);
Resultado lquido diminuiu de $672 milhes em 2007, para pouco mais de $316 milhes
em 2008;
Lucros por aco de $0,43 em 2008 e de $0,83 em 2007;
Em 2008, 84% da receita teve a sua origem nas lojas detidas exclusivamente pela marca;
Desde que foi lanada em bolsa em 1992, a Starbucks nunca pagou dividendos.
45

2.7.1.2.3 7 P do Marketing
Dimenso
Product
Place
Price
Promotion
People
Processes
Physical
Evidence
Starbucks
Bebidas de caf num grande nmero de variedades, sendo que a maioria
tem a sua verso descafeinada; chs; sumos; snacks; caf em gro;
acessrios relacionados com o caf (ex: moinhos, cafeteiras, termos, etc.).
50 Milhes de visitantes por semana; presena em 49 pases; lojas em locais
de grande trfego; venda em aeroportos e supermercados (produtos
licenciados); venda atravs do site da Starbucks (acessrios e caf em gro).
Preo elevado, acima da mdia; boa relao qualidade-preo; desconto
proporcional ao tamanho da bebida.
Pouca publicidade massiva; comunicao centrada no contacto entre
colaboradores e cliente; foco em campanhas de mbito local.
Trabalho em equipa; encorajamento tomada de decises; formao
contnua; foco no cliente; conhecimento e gosto pela cultura do caf.
Gesto individualizada das reclamaes; site MyStarbucksIdea.com para
sugestes, reclamaes e propostas para melhorias no servio.
Lojas de tamanho varivel; decorao de acordo com a envolvente (rua,
bairro, cidade, pas); ambiente que prima pela harmonia e descontraco.
2.7.1.3 Anlise Interna/Externa

2.7.1.3.1 Anlise SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
- Experincia no negcio do caf;

- Dimenso mundial, tendo gerado receitas
de mais de $10 mil milhes em 2008;
- Prestgio mundial devido boa reputao
dos produtos e servios que presta;
- Localizao das lojas;
- Estabelecimentos confortveis e
descontrados;
- Foco no cliente;
- Associao a valores ticos em todas as
faces visveis do negcio;
- Bom ambiente de trabalho, o que
confirmado pela presena no ranking de
melhores empresas para trabalhar;
- Forte aposta em parcerias com fornecedores
de caf;
- Grande variedade de produtos;
- Elevada dependncia em relao ao

mercado americano (3/4 do total das vendas
em 2008);
- Preos elevados;
- Grande dependncia da produo mundial
de caf;
- Baixo investimento em publicidade;
- Existe a percepo generalizada que
uma marca cara;
- Muitos produtos so altamente calricos,
o que tem gerado muitas crticas;
- Negcio facilmente imitvel;
-Experincia Starbucks perde-se
completamente nas lojas situadas em
centros comerciais ou atravs do sistema
Drive Thru;
- No est presente no mercado dos cafs
46
- Servios complementares nas lojas (ex:

Wireless e download de msicas);
- Elevada capacidade de inovao;
solveis, que representa 40% do consumo

mundial de caf.
Oportunidades
Ameaas
- Reforar as parcerias com outras empresas

de sectores complementares;
- Continuar o processo de expanso
internacional;
- Diversificar o negcio, entrando em outros
mercados similares;
- Aproveitar a crescente melhoria do nvel de
vida na China e na ndia, que torna estes
pases muito apetecveis;
- Introduzir o conceito de Drive Thru na
Europa.
- Crise mundial poder levar reduo da

procura e diminuir a disponibilidade dos
clientes em pagar os preos praticados pela
Starbucks;
- No existe um substituto perfeito para a
matria-prima caf;
- Expanso mundial poder levar perda de
identidade e eroso do conceito original;
- Crescente concorrncia proveniente de
outras multinacionais;
- Escalada do preo das matrias-primas;
- Danos na imagem corporativa,
provocados por movimentos antiglobalizao que so contra a Starbucks;
- Mudana das preferncias dos
consumidores em relao ao conceito de
lazer (e sua ligao ao consumo de caf).
2.7.1.3.2 Conjugao em diamante das anlises interna e externa - SWOT Dinmica
Desafios/Apostas
Restries
Oportunidades
Pontos Fortes
Avisos
Pontos Fracos
Ameaas
Riscos
47
Desafios/Apostas
Aproveitar a capacidade financeira da empresa, para diminuir o risco da expanso para
mercados onde a receptividade marca incerta (ex: conseguir as melhores localizaes);
Associar a marca a eventos relacionados com o bem-estar, juventude e dinamismo
pessoal; utilizar o know-how alcanado at data para explorar novos mercados (ex:
bebidas e suplementos energticos, gelados, etc.).
Avisos
Continuar a aposta na formao dos funcionrios, garantindo que estes percebem o
negcio e os valores da empresa, de modo a evitar a possvel perda de identidade
decorrente do processo de expanso;
Estreitar relacionamento com fornecedores, reduzindo (ainda mais) a incerteza no
fornecimento de caf;
Apostar na qualidade dos produtos e no servio ao cliente para fazer frente crescente
concorrncia;
Continuar a promover a vertente social da empresa, procurando assim limitar a aco
negativa dos movimentos Anti-Starbucks.
Restries
Diminuir a dependncia em relao ao mercado americano, atravs da identificao e
concretizao de oportunidades noutros pases;
Diminuir a dependncia em relao ao caf, atravs da explorao de novos mercados e
produtos.
Riscos
Diminuir preos mdios finais a pagar pelo cliente, criar menus econmicos, criar nova
gama de produtos, de modo a fazer frente contraco da procura provocada pela crise
econmica mundial;
Apostar em publicidade positiva, com foco na misso social da empresa.
48

2.7.1.3.3 Matriz McKinsey/General Electric
Atractividade da indstria
2.7.2
Alta
- Identificar
segmentos a crescer
- Investir em fora
Mdia
Mdia
- Crescer
- Procurar dominar
- Maximizar o investimento
- Avaliar potencial de
liderana via segmentao
- Identificar pontos fracos
- Construir pontos fortes
- Identificar
segmentos a crescer
- Especializar o
investimento
- Investir
selectivamente
- Especializar
- Procurar nichos
- Considerar sada
Baixa
Fora competitiva do negcio
Alta
- Especializar
- Procurar nichos
- Considerar aquisies
Baixa
- Manter a posio global
- Procurar cash-flows
- Investir em nveis de
manuteno
- Podar linhas
- Minimizar o
investimento
- Posicionar-se para
desinvestir
- Confiar na capacidade
do lder
- Atacar os geradores de
cash-flow dos
concorrentes
- Planear a sada e
desinvestir
Questo 2 - Para onde queremos ir e qual o caminho a seguir?
2.7.2.1 Viso, misso, valores e factores crticos de sucesso
VISO
Oferecer o melhor caf do mundo associado a uma experiencia nica, garantindo, em
simultneo, a difuso dos valores sociais que caracterizam a empresa.
Comentrio
- A viso da Starbucks preserva os valores originais dos fundadores da empresa, o que
sempre foi um desejo do actual CEO H. Schultz;
- Como difundir os valores sociais da empresa em mercados de menor visibilidade e
dimenso como Portugal? Far sentido a empresa associar-se a organizaes locais de cariz
social?
49
MISSO
Inspirar e alimentar o esprito humano Uma pessoa, uma chvena e uma comunidade de
cada vez.
Comentrio
- A misso algo abstracta;
- Tendo em conta a inteno da Starbucks em construir uma cultura organizacional forte,
faria mais sentido que a misso fosse mais especfica e orientada para o negcio;
- Um problema que pode surgir em Portugal que os funcionrios no compreendam a
misso da empresa ou que no conheam os ideais da empresa. Uma forma de contornar
esse tipo de situaes garantindo que nas aces de formao sejam abrangidas a histria
e a misso social da empresa.
VALORES
Respeito; Diversidade; tica; Qualidade; Liberdade
Responsabilidade; Comunicao; Satisfao Pessoal.
individual;
Honestidade;
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

- Qualidade dos produtos;
- Orientao para o cliente;
- Experincia e reputao no mercado mundial de caf;
- Internacionalizao;
- Capacidade de criar lao emocional entre a marca e o cliente;
- Oferta variada e novidades constantes;
- Espaos agradveis convidam ao convvio e ao lazer.
2.7.2.2 Objectivos
2.7.2.2.1 Objectivos genricos (goals)
Diversificar a actividade da empresa para novas actividades;

Reduzir custos operacionais, de modo a fazer frente crise mundial;
Continuar o processo de expanso internacional, em pases cuja presena seja nula ou
insuficiente;
Reduzir a dependncia em relao ao mercado americano;
Continuar a misso social que caracteriza a empresa.
50

2.7.2.3 Anlise s vantagens competitivas e concorrncia (aplicao a Portugal)
A Loja, o Third Place

A localizao privilegiada das lojas Starbucks, apontado como um dos factores-chave para
o sucesso da marca, tem a sua continuao em Portugal. No entanto, algumas das lojas
situam-me em centros comerciais, o que levanta dvidas acerca da aplicao do conceito
de third place. Este tipo de lojas, de menor dimenso e pouco acolhedoras, pretendem
aproveitar o trfego de pessoas num tipo de espao que bastante popular em Portugal,
mas, no permitem a criao da atmosfera que existe nas outras lojas da marca;
Por no conseguirem desfrutar em pleno da Experincia Starbucks, os clientes podem
sentir que a oferta da marca no incorpora atributos suficientes que justifiquem pagar os
preos acima da mdia praticados pela empresa;
Por outro lado, as lojas em centros histricos (como em Belm) gozam da vantagem de
serem espaos que capturam toda a filosofia da Starbucks, contando adicionalmente com
o atractivo de serem visitadas por turistas estrangeiros que, normalmente, j conhecem a
marca.
Cultura Organizacional
O conceito de partner e a importncia que dada a cada um deles aumenta o nvel de
satisfao e de pertena. Quando assim , o atendimento ao cliente acontece de forma
mais eficaz e natural, objectivos que a Starbucks pretende atingir na relao com o cliente.
A questo que se coloca se em Portugal os recursos humanos e a formao que estes
recebem so os ideais para atingir esse sentimento de pertena.
Foco no Cliente
A qualidade do atendimento um factor que a Starbucks vai seguramente capitalizar em
Portugal;
A possibilidade de personalizar as bebidas um factor de atraco de novos clientes;
Em Portugal no existe o Starbucks Card, nem se prev a sua implementao em breve.
Esta poderia ser uma forma adicional de fidelizar os clientes.
51
Fornecimento do Caf
Ao dominar a cadeia de valor do caf, a Starbucks garante um fornecimento contnuo do
produto e evita ter que alterar constantemente e de forma inesperada o preo final pago
pelo consumidor;
Nas lojas da Starbucks, existe muita informao sobre a forma como a marca se relaciona
com os fornecedores de caf, enaltecendo a viso social da empresa. Essa postura pode
conquistar a simpatia dos consumidores e at aumentar a tolerncia destes em relao
poltica de preos da marca.
Responsabilidade Social e Meio Ambiente
Tal como referido, a divulgao da vertente social da empresa um ponto a favor, j que
permite conquistar a admirao de pessoas que procuram consumir produtos de empresas
socialmente responsveis;
Por outro lado, a divulgao dessa informao permite libertar a marca do clich de
multinacional que apenas centra os seus esforos na busca incessante do lucro;
Se em Portugal, tal como acontece noutros pases, a Starbucks enveredar por actividades
sociais junto das comunidades em que est envolvida (ex: voluntariado) pode mais
facilmente vencer a desconfiana que se gera em relao s grandes cadeias internacionais
e conquistar novos adeptos.
Expanso Internacional
O aspecto cultural no parece ser um obstculo, j que os consumidores portugueses
costumam ser bastante receptivos a produtos americanos (ex: iPod, iPhone, McDonalds,
Pizza Hut, Burger King, etc);
O facto de ser uma marca j conhecida e consolidada noutros pases permite aproveitar o
fluxo de turistas e visitantes estrangeiros;
O parceiro escolhido para a actividade em Portugal (Grupo VIPS) detm j um enorme
conhecimento do mercado espanhol, cujas semelhanas podem ser exploradas;
Um dos maiores problemas que a marca enfrenta globalmente a hipottica canibalizao
do conceito original. De facto, o processo de expanso trouxe muitas dvidas sobre a
capacidade da empresa em manter o encanto original que caracterizou a marca no
passado. Nesse sentido, surgem algumas questes: como poder a Starbucks continuar a
crescer globalmente e conservar os ideais que a distinguiram, como a paixo pela cultura
do caf e o sonho de ser uma empresa que contribui para um mundo melhor? Como
52
garantir que o contacto entre os clientes e partners seja nico? Ser possvel transmitir os
valores da Starbucks a mais de 170.000 funcionrios, em quase 50 pases diferentes?
Marketing
Em Portugal, a Starbucks ainda uma incgnita para muitas pessoas. A ausncia de
publicidade nos Mdia, apesar de seguir a filosofia da empresa, dificulta a divulgao da
marca.
Concorrncia
A Starbucks no concorre directamente com os cafs tradicionais, na medida em que
oferece algo mais do que bebidas, oferece uma experincia;
Por outro lado, a situao econmica actual afecta a disponibilidade das pessoas em pagar
preos elevados por um produto que muitos podem considerar um luxo. Pagar at 4 por
uma bebida de caf, pode no ser do agrado de todos, mesmo para aqueles que
reconhecem a qualidade e o valor da marca Starbucks;
Prev-se
aparecimento/incremento
de
concorrncia
proveniente
de
outras
multinacionais, como a McDonalds ou a Dunkin Donuts (que pretende estar presente em

Portugal a partir de 2010).
2.7.2.4 Qual o caminho a seguir?
Autor
Michael
Porter
(1988)
Posicionamento Actual
Comentrio
Diferenciao:
- Um dos pontos fortes da Starbucks a

diferenciao da sua oferta, que permite
empresa cobrar preos mais elevados que a
concorrncia;
- Em Portugal, a Starbucks vai manter o
posicionamento, no entanto, essa opo
praticamente impossibilita o alargamento da
sua oferta para alm das duas grandes
cidades do pas (Lisboa e Porto);
- Outro problema que a empresa dever
contornar o contexto econmico actual,
que tem efeitos imediatos na afluncia de
clientes s suas lojas;
- Portugal um pas cujo consumo de caf
um hbito enraizado. O preo da bica varia
entre 0,50 e 1 e existe a percepo de que
- A vantagem competitiva da
Starbucks assenta sobretudo na
qualidade dos seus produtos,
associada a um servio de
nvel superior;
- A nvel da tipologia da
diferenciao, a Starbucks
aposta numa estratgia de
especializao, diferenciando a
oferta por cima.
53
Wheelen
&
Hunger
(2006)
Estratgia de crescimento
baseada em concentrao
horizontal e em diversificao
concntrica:
- Ao longo dos anos a
Starbucks tem vindo a adquirir
empresas do sector (ex: Tazo
LCC, Seattle Best Coffee,
Torrefazione Italia, etc.)
- Uma parte das receitas da
empresa provm de parcerias
com outras empresas (ex:
produtos licenciados,
supermercados, etc).
A Starbucks tem desenvolvido
a sua actividade em negcios
que conhece bem, dando
grande importncia rede de
lojas.
Igor
Ansoff
(1968)
reas de negcio:
- Coffee shops
- Produtos para empresas;
- Produtos para grandes
superfcies;
- Produtos licenciados;
a qualidade do produto elevada. A

Starbucks pratica preos mais elevados
(1,20 pela bica e acima de 2,50 noutras
bebidas) e portanto o esforo que deve fazer
para conquistar clientes ser elevado. Tal s
ser possvel se a marca for capaz de
convencer os clientes que a sua oferta
superior oferta da concorrncia e que vai
muito alm da simples bica.
- Em Portugal no faz sentido falar em
aquisies, pois no existem outras empresas
do sector com uma dimenso similar
Starbucks;
- A venda de produtos da marca em outros
canais que no sejam as lojas (ex:
supermercados e hotis) faz-se quase
exclusivamente no mercado norteamericano. Seria interessante que esses
produtos estivessem disponveis tambm na
Europa, pois poderiam aumentar a
notoriedade da marca e a curiosidade das
pessoas em conhecer os restantes produtos.
Este sem dvida um dos gaps na oferta da
Starbucks.
- A Starbucks s est presente em Portugal
atravs da rede de lojas. Tal como referido
anteriormente, seria vantajoso para a
empresa expandir as suas operaes para
outros canais. No entanto, compreende-se
que dada a dimenso do mercado portugus
e fase embrionria em que se encontra a
actividade da Starbucks no pas, essa opo
possa ter um risco elevado e um retorno
duvidoso.
54

2.7.3
Questo 3 - Como vamos l chegar?
Depois de analisar de forma exaustiva as variveis que definem o modelo de negcio e a

estratgia da Starbucks, importa definir um programa de aces que estejam de acordo com a
filosofia seguida pela empresa. Para isso prope-se a apresentao das solues de duas
formas: os 7 S da McKinsey e os 4 P do Marketing.
7S
Propostas
McKinsey
- Insistir na diferenciao da marca, apostando na qualidade dos produtos e na
oferta de um servio nico;
Strategy
- Continuar o processo de expanso mundial;
- Diversificar o risco, atravs da entrada em novos mercados;
- Diminuir dependncia em relao ao mercado americano.
- Permitir aos gestores das diferentes lojas maior autonomia no processo de
Structure deciso sobre o funcionamento das mesmas;
- Alargar programa de benefcios a partners fora dos EUA.
- Agilizar o atendimento ao pblico, por vezes prejudicado pelo elevado
System
afluxo de pessoas (filas);
- Reforar a comunicao interna sobre a misso social da empresa;
Shared
- Toda a organizao deve compreender que a excelncia a arma que a
Values
Starbucks dispe para fazer frente concorrncia.
- Servio deve ser descontrado mas ao mesmo tempo preciso e atencioso.
Style
- Recrutamento deve ser selectivo no sentido de contratar essencialmente
pessoas que demonstrem conhecer bem a empresa e que partilhem os seus
Staff
valores.
- Reforar a formao dos funcionrios, nomeadamente sobre a cultura do
caf;
Skills
- Permitir e encorajar a criatividade dos partners na preparao das bebidas.
4P
Nvel de
Marketing aco
Global
Product
Portugal
Propostas
- Introduzir produtos que permitam alargar a base de clientes (ex:
gelados, sumos de frutas naturais, etc.), o que ao mesmo tempo
ajudar a reduzir a dependncia em relao aos produtos
derivados de caf;
- Criar uma gama de produtos para mquinas de caf domsticas,
aproveitando o crescimento recente deste mercado.
- Adequar produtos ao gosto dos portugueses, nomeadamente a
nvel da comida e do caf expresso;
- Introduzir menus atraentes, tanto para pequenos-almoos, como
55
Global
Place
Portugal
Price
Global
Portugal
Global
Promotion
Portugal
para refeies, aumentando assim a afluncia de clientes durante o

horrio de funcionamento das lojas;
- Aproveitar o bom tempo que o pas oferece e lanar produtos
frescos, base de frutas.
- Continuar o processo de expanso da marca;
- Explorar mercados em expanso como a frica do Sul
(Organizadora do Mundial de Futebol de 2010) e BRIC (Brasil,
Rssia, ndia e China);
- Continuar o esforo de melhoria no design das lojas, adaptando
a decorao cultura e preferncias locais;
- Apostar na venda de acessrios atravs do canal Internet;
- Introduzir o sistema Drive Thru na Europa.
- Abrir a primeira loja da marca no Porto;
- Continuar a expanso na cidade de Lisboa, nomeadamente com
a abertura de uma loja na Baixa, zona turstica por excelncia;
- Disponibilizar livros e revistas para que as pessoas possam ler de
forma gratuita nas lojas.
- Fazer esforo no sentido de reduzir substancialmente o custo
mdio final para o cliente (ex: menus, descontos Starbuckd Card,
etc);
- Introduzir o conceito de Happy Hour, para fazer frente s
horas de menor trfego de clientes.
- Descontos para portadores de carto de estudante/jovem.
- Associar a marca a eventos relacionados com o bem-estar,
juventude e dinamismo pessoal;
- Aumentar investimentos em publicidade nos diversos meios de
comunicao.
- Associar a marca a programas de fidelizao por pontos (ex: em
Espanha, a quantia gasta nas lojas Starbucks permite ao cliente
acumular milhas no Programa Iberia).
56
2.8 Ilaes a retirar do presente caso para a Gesto

Uma vez aplicados os instrumentos de anlise, processados os mesmos e obtida a informao
que deles se gerou, foi possvel chegar a uma srie de resultados que permitem as concluses
que se seguem:
O caso de estudo apresentado permite compreender a importncia da criao de vantagens
competitivas num contexto da concorrncia empresarial. Para que as empresas possam
alcanar margens de rentabilidade que perdurem no longo prazo, devem actuar de forma
estratgica, ordenada e racional, procurando tirar o mximo benefcio das suas vantagens
competitivas (se as possurem) ou, na ausncia destas, devem criar condies para melhor
poderem enfrentar a concorrncia.
A Starbucks um bom exemplo de uma empresa que aposta na obteno de factores
diferenciadores da concorrncia, transformando-os em vantagens competitivas. Ao criar um
conceito inovador, que vai muito alm do Coffeshop ao estilo europeu, a marca conseguiu
expandir a sua actividade de uma forma notvel, convertendo-se numa referncia mundial
numa indstria em que a fragmentao e a reduzida dimenso dos players eram, at ao
aparecimento dessa cadeia, a nota dominante.
Como conseguiu ento a Starbucks expandir uma pequena rede de lojas e transformar-se num
gigante mundial, com mais de 15.000 lojas em todo o mundo? A resposta no fcil de
encontrar mas, seguramente que a existncia de uma estratgia slida e a aposta em fazer
diferente so fundamentos que servem de ponto de partida.
A Starbucks popularizou o conceito de Third Place, um lugar onde as pessoas so encorajadas
a relaxar e a desfrutar calmamente das suas bebidas, sem serem incomodadas. O que este
conceito traz de novo? O facto de encorajar os seus clientes a adoptarem a loja que
frequentam como um lugar de eleio tem o efeito de criar um sentimento de pertena
bastante pessoal, e diferencia a marca j que um passo no sentido contrrio ao conceito fast
que se popularizou nas ltimas dcadas. Sem dvida alguma a Starbucks no a nica
empresa que tem este tipo de atitude, mas o facto que as pessoas no esperam esse conceito
quando se trata de uma cadeia de grande dimenso.
57
Outros factores que diferenciam a marca so a qualidade dos seus produtos, a capacidade de
inovao e a capacidade de adaptao aos gostos e necessidades dos clientes. A constante
introduo de novas bebidas sempre uma forma de incentivar os clientes a visitar novamente
as lojas. Alm disso, inegvel o facto de que, ao permitir e encorajar a personalizao de
bebidas, a Starbucks conseguiu conquistar clientes que se sentiam ignorados noutros
estabelecimentos, onde a estandardizao a regra.
Em Portugal, a Starbucks ainda d os primeiros passos. Tendo chegado mais tarde que em
outros pases europeus (na vizinha Espanha, por exemplo, est presente desde 2002), parece
claro que a estratgia da multinacional americana passa pelo modelo que utiliza em outros
mercados similares: abertura de lojas em locais de grande trfego de pessoas, grande
variedade de produtos (que inclui especialidades locais) e aposta na interaco entre clientes e
partners.
Ser a Starbucks capaz de vingar em Portugal, tal como outras cadeias americanas como a
McDonalds ou a Pizza Hut? Ou ter o mesmo destino que a Subway, empresa cuja rede
mundial supera as 30.000 lojas, mas que em Portugal tem uma presena quase inexpressiva?
Tendo como base a informao retirada do caso de estudo e o conjunto de anlises efectuadas
s vantagens competitivas da empresa, possvel retirar algumas concluses sobre a
adequao do conceito Starbucks realidade portuguesa:
A localizao das lojas em centros histricos permite Starbucks contactar, no s com
clientes nacionais mas tambm, com inmeros turistas estrangeiros, que muitas vezes j
conhecem a marca;
Boa parte do sucesso da empresa vai depender da capacidade dos partners em transmitir a
Experincia Starbucks;
O carcter social da empresa pode ser um factor de aproximao da empresa ao pblico
portugus, pela empatia e pelo reconhecimento que pode gerar.
O mercado portugus tem uma dimenso reduzida, com o poder de compra concentrado
nas duas principais cidades, Lisboa e Porto. Tendo em conta o pblico-alvo da Starbucks,
sobretudo urbano e de classe mdia a alta, a expanso da rede de lojas para alm destas
cidades parece pouco provvel;
58
A poltica de Marketing da empresa, que praticamente despreza campanhas nos meios

tradicionais como a televiso e rdio, um entrave promoo da empresa, sobretudo
porque boa parte das pessoas em Portugal no conhecem a Starbucks;
Actualmente, em Portugal a Starbucks no tem concorrentes directos (como acontece, por
exemplo, no Reino Unido, onde a Costa Coffee utiliza praticamente o mesmo modelo de
negcio), mas essa situao dever mudar em breve com a entrada de outras
multinacionais e com o previsvel aparecimento de imitadores. Por outro lado, os preos
praticados podero ser um entrave para algumas pessoas.
Estes so alguns dos factores que podero influenciar o sucesso ou insucesso da Starbucks em
Portugal. Dado que as empresas actuam numa conjuntura em constante mutao, e que a
validade das vantagens competitivas no eterna, certamente, no se pode garantir que
quando aplicadas em contextos diferentes dos originais tenham o mesmo resultado. Por isso,
no existem certezas absolutas sobre o futuro da Starbucks em Portugal, mas fica evidente a
importncia do pensamento estratgico na vida das empresas. Quando a estratgia empresarial
respeita os valores da organizao e explora os seus pontos fortes de forma metdica e
coerente, as possibilidades de sucesso so certamente interessantes e, seguramente, superiores
quando comparadas com empresas desprovidas de uma linha de actuao estratgica.
Por fim, ficam algumas reflexes sobre o futuro da empresa. Aps mais de duas dcadas de
crescimento, a Starbucks procura redefinir o seu caminho. Se at recentemente a empresa era
vista como uma estrela em ascenso, dona de um conceito inovador e cuja processo de
expanso fez dela uma cone mundial, agora a Starbucks o alvo a abater, as suas estratgias
so replicadas pelos seus competidores e estes tudo fazem para lhe conquistar quota de
mercado. Como continuar ento a gerir as expectativas de todos os stakeholders? Ser
possvel compatibilizar a misso social da empresa e os interesses dos accionistas?
59
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62

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Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa

O MODELO DE NEGCIO DA STARBUCKS E A SUA

Feliciano Pires Pereira

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa

O MODELO DE NEGCIO DA STARBUCKS E A SUA

Feliciano Pires Pereira

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

Palavras-chave: Starbucks, Estratgia, Expanso Internacional, Modelo de Negcio.

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

Keywords: Starbucks, Strategy, International Expansion, Business Model.

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

O Mercado Mundial do Caf ................................................................................................... 1

O Modelo de Negcio da Starbucks ........................................................................................ 5

A Loja, o Third Place ........................................................................................................ 8

Cultura Organizacional .................................................................................................. 10

Foco no Cliente .............................................................................................................. 12

Fornecimento do Caf ................................................................................................... 13

Responsabilidade Social e Meio Ambiente ................................................................... 15

Expanso Internacional ................................................................................................. 16

Principais Indicadores de Negcio................................................................................. 20

Objectivos Pedaggicos ......................................................................................................... 26

Reviso da Literatura ............................................................................................................. 27

Ferramentas de Anlise ......................................................................................................... 38

Plano de animao ................................................................................................................ 40

Questes de animao a colocar pelo docente aos alunos .................................................. 42

Questo 1 - Onde estamos? .......................................................................................... 42

Questo 2 - Para onde queremos ir e qual o caminho a seguir? .................................. 49

Questo 3 - Como vamos l chegar? ............................................................................. 55

O Mercado dos Cafs Especiais ....................................................................................... 5

Ilaes a retirar do presente caso para a Gesto .................................................................. 57

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

1.1 O Mercado Mundial do Caf

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

emprega mais de 5 milhes de pessoas. A indstria do caf movimenta anualmente mais de

Fonte: Adaptado de Organizao Internacional do Caf, 2009

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

Grfico 1 ndice Preos do Caf, 1998-2008

Fonte: Adaptado de Organizao Internacional do Caf, 2009

Grfico 2 Consumo mundial de caf, 2000-2008 (em milhes de sacos de 60 kg)

Fonte: Adaptado de Organizao Internacional do Caf, 2009

Grfico 3 Variao total do consumo por regio, 2000-2007 (em percentagem)

Fonte: Adaptado de Organizao Internacional do Caf, 2009

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

O desenvolvimento da indstria do caf beneficiou empresas como a Starbucks, que desde os

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

O Mercado dos Cafs Especiais

Segundo a Associao Americana de Cafs Especiais, o caf especial aquele produzido em

Fonte: Adaptado de Associao Americana de Cafs Especiais, 2008

Grfico 4 Comparao do n de lojas entre a Starbucks e outras empresas, 2005-2006

1.2 O Modelo de Negcio da Starbucks

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

Actualmente, o negcio da Starbucks tem incio na compra e torrefaco de gros de caf de

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

Fonte: Adaptado de http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2009/full_list/, 16 de Maro de 2009

A Loja, o Third Place

O modelo de negcio da Starbucks e a sua aplicao ao caso portugus

Grfico 5 Nmero total de lojas, 2000-1 Trimestre de 2009

10684 11567 11537

Fonte: Adaptado de www.starbucks.com, 2009