ndice del Informe

Resumen Ejecutivo..3
1. Descripcin y Desempeo de la Empresa
Objetivos CAP.....5
Desempeo (financiero y cualitativo).....5-7
Posicionamiento..7
Principales productos y/o servicios........7-8
Canales de distribucin....8-11
Estructura organizacional (descripcin)...11
Unidades Estratgicas de Negocios (solo descripcin)12
2. Anlisis Externo
1. Descripcin de la industria en que la compaa participa.12-13
2. Principales Mercados (Ventas, Participacin de Mercado)...13-14
3. Anlisis de los consumidores15-16
4. Anlisis del atractivo de la industria..16
5. Matriz de factores externos (oportunidades y amenazas) ponderada...26-27
6. Matriz de la industria con factores de xito claves ponderada..27-28
3. Anlisis Interno
1. Recursos y Habilidades.28-29
2. Cadena de valor (actividades claves para competir)...29-32
3. Fuentes de ventaja competitiva...32-33
4. Accin y reaccin competitiva y competencia multimercado..34
5. Core Competences...34-35
6. Matriz de factores internos (fortalezas y debilidades) ponderada..35
4. Estrategia competitiva
1. Identificacin de la estrategia seguida por la empresa...36
2. Evaluacin de la estrategia36-37
3. Sugerencias acerca de la estrategia de la empresa37-38
5. Estrategia corporativa
1. Negocios (Unidades Estratgicas de Negocios)..38-40
2. Recursos...40-42
3. Estructura..42-44
4. Transferir y/o compartir recursos y capacidades.44-49
5 Evaluacin de la Estrategia Corporativa.49-56

Resumen ejecutivo
CAP SA es un holding dedicado principal mente a la minera del hierro, la
siderurgia y la produccin de soluciones en acero. Para esto utiliza a distintas
empresas como unidades estratgicas de negocio, las ms importantes son:

-CMP SA: compaa minera pacifico minera de hierro

-CSH SA: compaa siderurgia Huachipato siderrgica
-Novacero SA: soluciones de acero.

Al relacionar estas tres unidades de negocios nos damos cuenta que CAP
gestiona la adquisicin global para algunos insumos estratgicos, mediante
negociaciones y economas de escala.
CAP es una empresa lder a nivel nacional, es la nica que extrae hierro y es la
lder en la produccin de acero repitiendo tal desempeo en los productos de
acero. Es tan importante a nivel nacional que manejas ingresos de
$1.971.741(millones de dlares), EBITDA de $420.001 y un resultado operacional
de $346.507. Es una empresa slida evaluada como +A por las clasificadoras de
riesgo, esto por que es solvente y mantiene una deuda estructurada, que no tiene
problemas en pagar ao a ao.
La unidad estratgica de negocios estudiada por nosotros es la Compaa Minera
del Pacifico S.A. (CMP), con esta empresa
comienza la cadena de valor corporativa del holding, la cul es vital para el ptimo
funcionamiento de este por su alto valor estratgico.
CMP tiene procesos distintos la produccin de hierro, estos varan dependiendo
de la pureza de este, si este no es suficientemente puro entonces se somete a un
proceso qumico de peletizacin, CMP vende el 75,1% de su mineral al extranjero.
Sin embargo la calidad del mineral extrado es de la mejor del mundo y esto
genera ventajas competitivas.
Debido a la dificultad de diferenciacin existente en la industria del hierro y el
precio pactado por los clientes y productores ms grande de la industrial, la
empresa CMP, ha seguido una estrategia competitiva genrica de Liderazgo en
Costos. Seguir esta estrategia le ha permitido a la empresa aumentar los
mrgenes de ingresos en los ltimos aos.
CMP ha logrado un gran manejo de logstica y transporte, disminuyendo los costos
de produccin de Hierro. Esto ha hecho que la empresa aumente sus mrgenes
de ganancias, a pesar de las crisis de los ltimos aos. La empresa cuenta con
una gran cantidad de recursos escasos, los que ha sabido explotar, siempre
preocupndose de mantener un desarrollo sustentable.

Descripcin y Desempeo de la Empresa

1.1 Misin CAP
CAP no especifica su misin en ningn documento. Sin embrago, si especifica
sus objetivos, siendo estos: CAP tiene por objetivo consolidar su posicin en el
negocio del acero con clase mundial, gestionando eficientemente sus tres reas
de negocios, utilizando las mejores
tecnologas de punta, competitivo con sus costos y cumpliendo con las estrictas
medidas de seguridad y proteccin del medio ambiente donde desarrolla sus
actividades.
La declaracin de los objetivos es especfica, reflejando la forma en la que CAP
proporciona acero diferencindose del resto de la industria, a travs del uso de la
tecnologa de punta que les permite ser ms eficientes, optimizando la utilizacin
de la infraestructura y el uso de los insumos, sin perder de vista las condiciones
financieras y ambientales que lo rodean. Por otra parte, esta claro que CAP tiene
como estrategia reducir la estructura de costos, integrando la cadena de valor de
sus tres unidades de negocio: extraccin de hierro, produccin de acero y entregar
soluciones en acero, siendo as capaz de aumentar su margen, pues no es posible
aumentarlo de otra manera, ya que ni el acero ni el hierro son commodities por lo
que no se tranzan en la bolsa de metales. Ambos aspectos le dan un atractivo a la
corporacin, pues define su posicionamiento estratgico, identificando que sus
ventajas competitivas esta en la reduccin de costos y en el uso eficiente de su
infraestructura y tecnologa. En los objetivos se identifican normas de seguridad
que guan a la estrategia de la corporacin y muestran que los empleados
conforman una cultura corporativa. Y, por ltimo, tienen una conciencia social que
se alinea con el pensamiento mundial de cuidar al medio ambiente, creando una
imagen de compromiso y respeto a la naturaleza.
1.2 Desempeo (financiero y cualitativo)
Primero que todo, podemos ver en la clasificadora de riesgo Feller-Rate que CAP
esta evaluada con solvencia A+ y las perspectivas son estables. Con esto
podemos decir que la cadena de valor de CAP es bastante slida y el mercado lo
reconoce as. Por esto las acciones son de alta presencia y adems la empresa
tiene muy buena liquidez para cumplir con sus obligaciones. CAP cuenta con
yacimientos de hierro con vidas tiles muy largas por lo que se aseguran materias
primas para el futuro lo cual es traduce en flujos futuros.
Segn Feller-Rate durante el periodo del 2004 al 2008 la empresa tuvo grandes
ingresos operacionales que se pueden apreciar en la Figura 1 estos son por las
bondades del mercado mundial y el buen momento que vivi el acero, con esto
CAP logro aumentar su capacidad productiva reduciendo costos. Tambin es
posible apreciar en la Figura 1 que aunque el margen de Ebitda sobre ventas tuvo
variaciones, la empresa pudo contrarrestar los alzas de los costos de produccin.
Figura 1

Finalmente tenemos que mencionar que la empresa cuenta con 880 millones de
dlares en deuda, amortiza unos 100 millones anuales(deuda estructurada) y
mantiene 380 millones lquidos, adems de mantener la capacidad de obtener
deuda de corto plazo para pagar las obligaciones. El ROE en el ao 2008 alcanzo
el 28,2% por lo que la empresa esta siendo muy rentable. Todos estos factores
hacen que aumente su flexibilidad financiera.
1.3 Posicionamiento
CAP esta posicionado como un lder en el mercado nacional, con un
amplio mix de productos en Chile. Esto se debe a su capacidad de gestionar
contratos de largo plazo con sus clientes en las reas de construccin, energa,
maestranzas entre otras. Otro aspecto relevante es la confiabilidad y
reconocimiento de marca que CAP tiene en Chile, ya que es una empresa con una
slida trayectoria en el mercado, y que es estable financieramente, segn la
clasificadora de riesgo Feller Rate que establece:
La compaa presenta una buena flexibilidad financiera. CAP posee un buen
acceso a financiamiento, alto nivel de liquidez y mantiene un perfil de deuda
estructurado en el largo plazo con vencimientos anuales que no superan los
US$100 millones hasta 2018. En general, esto es percibido por el mercado, pues
las acciones de CAP tienen: una clasificacin de sus acciones en Primera Clase
Nivel 2 considera, adems, su alta presencia (100%) y liquidez
En el extranjero, los consumidores perciben a CAP como una compaa que tiene
ofrece productos de alta calidad, pero no esta dentro de las ms poderosas de la
industria.
1.4 Productos
1.4.1 Etapa de vida de los productos
Los principales productos de CAP Minera son: minerales de hierro y pellets (pellet
feeds, pellets bsicos o autofundentes, pellets de reduccin directa, Finos,
Granzas, Pellet Chip). Este tipo de productos es esencial para la vida del ser
humano y es difcil de diferenciar. Por esta razn podemos decir que todos los
productos del rea de minera se encuentran en una etapa de ciclo de vida de
madurez, pues los costos de produccin
son bajos, la demanda crece pero no de manera cuantiosa y se podra decir que la
rentabilidad es alta hace bastante tiempo (se perciben beneficios desde hace
mucho)
Los principales productos de CAP acero son: Laminados en Fro, Laminados en
Caliente, Hojalata Electroltica, Zincalum, Barras para Molienda, Barras para
Hormign, Alambrn, Caliza, Cal Viva.
Finalmente, CAP soluciones en acero produce principalmente: tubos y paneles
para la construccin.
1.4.2 Alternativas de Crecimiento
Las alternativas de crecimiento son positivas a nivel nacional e internacional. El
mercado nacional es bastante pequeo y pese a que Fitch Ratings lo ve como un
aspecto negativo esto no debera ser un impedimento para CAP puesto que es un
exportador bastante eficiente de hierro y acero. Decimos que las alternativas de

crecimiento a este nivel son positivas ya que CAP tiene estructurado todo un plan
de crecimiento con minas sin explotar, por lo que para un futuro no muy lejano
eventualmente si se puede experimentar un crecimiento en las explotaciones
bastante grande.
Con respecto al crecimiento internacional sabemos que CAP tiene en carpeta
expandirse hacia otros pases de Latinoamrica, sin embargo la informacin en
este aspecto es bastante imprecisa.
Actualmente CAP no realiza sus operaciones al mximo potencial, si lo hiciera as
pudiese minimizar aun ms su estructura de costos. Por lo que el crecimiento se
ve como algo inminente.
1.5 Canales de distribucin
Etapa de vida de los productos
Podemos decir que CAP tiene
relaciones cercanas con sus clientes, lo que le permite mantener bajos inventarios
y de menores necesidades de capital de trabajo a sus clientes. Todo esto ayuda a
que el holding mantenga sus volmenes de venta durante los las crisis
Financieras. Algunos de estos clientes han llegado a construir instalaciones en las
cercanas de la planta de acero de la compaa, lo que refleja lo estrecha de la
relacin entre CAP y sus canales.
CAP minera:
Los canales de distribucin de Cap minera son: un mine ducto de 120 Km. de
largo que sirve para transportar el hierro hasta el puerto de embarque. Luego, el
Hierro es embarcado en el Puerto de Totoralillo el que queda a 20 Km. al norte de
Caldera. Otro importante punto a destacar es que la corporacin opera como
empresa conjunto a partes iguales con la empresa Mitsubishi, a travs de CMH
(Compaa minera Huasco, compaa ligada A CMP).El Hierro extrado en este
sitio se entrega por tren a la planta de pellet ubicada en el Valle de Huasco, que a
su vez produce los pellets de hierro que vuelve a vender a CMH.
El principal canal de distribucin es por Mar.
Por otro lado Pacific Ores and Training acta como agente de las ventas de CAP
minera (CMP), el holding a la vez es propietario del 100% de las acciones
de la sociedad Holandesa.
La exportacin de los productos y todo el proceso que constituye la extraccin del
Hierro y la movilizacin del mismo se encuentra estipulado en contratos de
mediano y de largo plazo, los cuales son renovados cada cierto tiempo.
Los principales
clientes de CMP son
(Fuente: http://www.cmp.cl/ventasfinal.htm
CAP acero:
La compaa vende sus productos a distribuidores de Acero, empresas de
construccin, procesadores e industrias, fabricas de tubos y perfiles y maestranza
y Minera. Dentro de los principales clientes de CAP Acero, podemos destacar:

ACMA SA, ARMACERO INDUSTRIAL Y COMERCIAL SA, CARLOS HERRERA

LTDA, CENTROACERO SA, CINTAC SAIC, CODELCO CHILE, COMERCIAL A Y
B LTDA, CONSTRUMART SA, EASY SA, FORMAC INESA SA, INCHALAM SA,
INDURA SA, INESA SA, MANUFACTURA DE METAL SA GARIBALDI SA, MOLYCOP CHILE SA, NESTLE CHILE SA, PRODALAM SA, SANTA ANA DE BOLLETA
CHILE, SODIMAC SA, VH MANUFACTURA DE TUBOS DE ACERO SA.
En este cuadro podemos ver el porcentaje total de despacho de Acero que realiza
CAP acero a cada sector de la Industria
(Fuente:
http://www.cap.cl/wpcontent/uploads/2009/03/cap_memoria_corporativa_2008_esp.pdf)
CAP Soluciones en Acero:
El grupo de empresas del holding que procesa el Acero, vende sus productos a
travs de una amplia gama de canales de distribucin, en donde incluimos las
grandes cadenas de retail, maestranzas, grandes mandantes del sector minero,
industrial, servicio y comercio y por ltimo las empresas constructoras.
1.6 Estructura organizacional (descripcin)
La estructura organizacional del Holding CAP, cuenta en un principio con 3
grandes divisiones:
CMP: Es una empresa minera, que se encuentra
posicionada entre los diez principales proveedores de minerales de hierro del
mundo. A su vez CMP
tiene varias filiales las cuales son: PACIFIC OPES NV, PACIFIC OPES BV,
IVOPAC, MINERA HERRO ATACAMA, PETROPAC, MASA, PUERTO LAS
LOSAS, OM HUASCO, OM LA JAULA.
CSH: Esta filial de CAP corresponde a la parte de la empresa que se dedica a la
Siderurgia. En este caso no se vuelve a dividir en filiales ms pequeas.
Novacero: se divide en varias filiales, las que utilizan el acero para producir
diferentes artculos, la mayora de ellos son usados para la construccin. Por
ejemplo CINTAC, a partir del Acero fabrica tubos para ser utilizados en la
construccin de caeras. La filiales de Novacero son: CINTAC, INSTAPANEL,
VAROO
PRUDEN,
CENTROACERO,
TUPEVESA,
INTASA,
TUBOS
ARGENTINOS, ARMACERO y otras Sociedades.
Este tipo de Divisin corresponde a un tipo de divisin por funciones. CAP CMP se
dedica a la minera, CAP CSH a transformar el Hierro en Acero (metalurgia) y CAP
Novacero se dedica a las soluciones en Acero. Cada una de estas pequeas
filiales se subdivide a su vez en las reas funcionales de: Finanzas y
Administracin, desarrollo minero, Personas y asuntos Corporativos, Comercial,
Operaciones (dentro de cada subfilial hay un Departamento), y finalmente el rea
de servicio Jurdico.
Todo lo mencionado anteriormente apunta a que CAP tiene una modificacin de la
estructura divisional, en unidades de negocios estratgicas (UEN) que van
variando segn el rubro, que tienen segmentos independientes de produccin y

mercados objetivos, pero tienen el misma directorio (autoridad principal) de CAP y

siguen las mismas
responsabilidades.
1.7 Unidades Estratgicas de Negocios (solo descripcin)
Para entender las unidades estratgicas de CAP debemos, entender como
funciona el Holding, de forma bsica se puede resumir en: lo primero es la
extraccin del hierro, despus el hierro se procesa y se transforma en acero,
finalmente el acero se transformara en productos tales como: tubos de acero. CAP
separa sus unidades de negocio en tres grandes empresas segn estos procesos.
-CMP: extraccin de hierro.
-CSH: siderurgia.
-Novacero: productos de acero.
El Holding se compone de seis sociedades annimas, y cada una corresponde a
una uniadad de negocios distinta, estos son:
CAP S.A: es la matriz
Cintac S.A: pertenece a la unidad de negocio de soluciones de acero
Compaa Mnera del Pacfico S.A (CMP): pertenece a la unidad de negocio de la
extraccin de hierro
Compaa Siderrgica Huachipato (CSH): pertenece a la unidad de negocio de la
siderurgia (produccin de acero).
Intasa S.A: pertenece a la unidad de negocio de soluciones de acero
Invercap S.A: es una sociedad de inversiones.
2. Anlisis Externo (de la unidad estratgica asignada)
2.1 Descripcin de la industria en que la compaa participa.
En Chile, CMP es el nico productor de hierro. A nivel mundial, la industria esta
consolidada, pues existen pocos, pero grandes competidores. Dentro de los tres
principales competidores se encuentran: la compaa brasilera Vale (ex CVRD,
Companhia Vale do Rio Doce) que posee un 19,9% de la produccin del mercado.
La otra compaa es
inglesa Rio Tinto con un 12,2% de la produccin. Y, por ltimo esta la empresa
australiana BHP Billiton con un 8,4% de la produccin. En total, estas tres
compaas presentan un 40,5% de la produccin mundial y un 74,6% del comercio
martimo. Estas tres empresas fijan el precio del hierro a travs de negociaciones
con los compradores de hierro (el precio no se fija por la interaccin de la oferta y
la demanda). Por ende, en la industria el precio del hierro esta fijado anualmente,
por lo que la nica forma de ser eficiente, es reduciendo la estructura de costos
enfocndose en la cadena de valor. Es as, como en la industria se establecen
contratos de largo plazo con los clientes, lo que consolida el posicionamiento de
cada empresa en la industria. Las expectativas de crecimiento son altas, debido a
que la demanda por hierro va en un auge en la actualidad y cada da son ms
empresas las interesadas en invertir en equipos de investigacin para descubrir
yacimientos y explotarlos de manera consciente y sustentable, siempre cuidando
el medio ambiente.
2.2 Principales Mercados (Ventas, Participacin de Mercado)

Los productos primordiales de la Compaa Minera del Pacfico (CMP) son mineral
y pellets, dividindose los mercados a los que se dirigen en externos e internos.
Sus principales mercados son, a nivel nacional la Compaa Siderrgica de
Huachipato y a nivel internacional Asia, especficamente China, Japn, Indonesia,
Corea y Malasia. Tambin con menores ventas, estn los mercados de E.E.U.U. y
Per.
Las ventas
totales de CMP en el 2008 fueron de 7.251 miles de toneladas mtricas, cantidad
que disminuy con respecto al ao anterior (2007). 1.641 miles de toneladas
mtricas fueron vendidas al mercado externo y 5.610 al mercado interno. Las
ventas estn compuestas principalmente por la de pellet autofundente (35,2%),
luego pellet feeds (32%), pellet de reduccin directa (15%), granzas (9,7%), finos
(6,2%) y pellets chips (1,9%).
En la Figura 2 se muestran las ventas segn el sector de explotacin para CMP :
Figura 2
Por otro lado, las ventas del hierro son pro cclico, al ser transable
internacionalmente va fluctuando al unisn de la actividad econmica mundial (ya
que su principal uso es para construccin). Influye tambin en stas las
variaciones en la demanda de acero, estn relacionadas positivamente.
La CMP, nica compaa productora de hierro y pellets en Chile, al no tener
competidores a nivel nacional satisface gran parte de la demanda chilena de
hierro.
2.3 Anlisis de los consumidores.
2.3.1 Tipos de consumidor que enfrenta la empresa.
CMP cuenta con un solo tipo de consumidores, estos consumidores industriales
son los dedicados a la industria siderurgica ya que estos compran el hierro para
convertirlo en acero u otro metal.
Los compradores de hierro pueden ser a nivel nacional (CSH) o de nivel
internacional Japn, China, Per, Indonesia, USA, Malasia y Corea
2.3.2 Variables de segmentacin
Pensamos que la segmentacin de clientes ms bsica depende de la variable,
pertenece o no al Holding
CAP.
Estos consumidores son del tipo industrial, pues compran hierro en grandes
volmenes de toneladas, para procesarlo en su cadena de valor y transformarlo en
acero, siendo este el producto final de la siderurgia. Si hablamos de CAP como
holding el asunto es totalmente diferente por que se producira acero y soluciones
de acero, donde los clientes seran definitivamente otros.

2.3.3 Segmentos y su comportamiento

Las variables de segmentacin existentes estn basadas dependiendo de la
variable: si el cliente negocia a travs del holding, por ende es un cliente con un
poder de negociacin especial, puesto que se buscar el ptimo para el holding en
su totalidad. Caso totalmente diferente si se negociaron un cliente fuera del
holding, adems debemos tener en cuenta que si esta fuera del holding es casi
seguro que tambin es un cliente de otro pas.
Por lo tanto el comportamiento de los segmentos ser totalmente diferente, ya que
mientras en ambos se buscar la maximizacin de los beneficios del holding, en el
caso de las filiales las negociaciones sern mucho ms provechosas para la suma
de ambas empresas, ya que el negociador final ser CAP. Para el caso que no
pertenezca al holding las negociaciones sern mucho ms intensas ya que existe
un conflicto entre los beneficios de las partes.
2.4 Anlisis del atractivo de la industria
Resultado del Anlisis Industrial (Fuerzas de Porter)
Para entender la industria de la minera del hierro de CMP (Compaa Minera del
Pacfico), debemos hacer es un anlisis de
Porter de las 5 fuerzas ms las barreras de entrada y de salida.
Poder de negociacin de los compradores: El precio del hierro esta fijado
anualmente por las negociaciones entre los principales productores y compradores
de hierro. A nivel mundial, los compradores no pueden manipular el precio pues
esta dado, pero si pueden elegir a cual compaa le van a comprar para
abastecerse de hierro. Pueden elegir entre las tres principales compaas de
hierro de empresas proveedoras ms pequeas, pero que ofrecen hierro de
mejor calidad. De hecho, la calidad del hierro chileno, viene dada por una alta ley,
que es determinada por las buenas condiciones climticas existentes en Chile.
Este poder de eleccin de empresa esta dado principalmente por las siguientes
razones: primero para diversificar el riesgo (no invirtiendo slo en las mayores
compaa) y as disminuir el poder de negociacin de las compaas que
abastecen hierro, segundo hacen contratos a largo plazo para asegurarse que van
a contar siempre con hierro, aun cuando existan restricciones en el mercado o
shocks en la economa. Una tercera razn es que deben establecer estas
relaciones de contrato siempre con el mismo proveedor debido a que no se puede
mezclar en los hornos distintos tipos de hierro. Los factores sealados
anteriormente le dan un mayor grado de poder de negociacin, pero esta limitado
debido a que: no existen sustitutos directos, la inversin para integrarse hacia
atrs es demasiado costosa, siendo una opcin poco viable. En conclusin, los
compradores
tienen un poder medio de negociacin.
Poder negociacin de los proveedores: Estos tienen mediano poder de
negociacin, debido a que en Chile, CMP es la nica compaa productora de
hierro, teniendo la capacidad de integrarse hacia adelante y competir con los

productores de acero. Adems poseen reglamentos especiales para contratistas y

subcontratistas que acotan sus acciones, protegindose los recursos de CMP y el
de las empresas contratistas y subcontratistas tales como propiedades,
instalaciones, edificios, maquinarias, herramientas y materiales. Sin duda, el factor
ms importante es que CAP administra de manera centralizada el abastecimiento
y transporte sus insumos estratgicos, de manera que negocia con contratos de
largo plazo la adquisicin de petrleo, energa, carbn entre otros. As, CAP (que
incluye a CMP) tiene un mediando poder frente a los proveedores, pudiendo
negociar bajos costos, siendo eficiente.
Sustitutos: el nico sustituto que puede tener el hierro es el uso de chatarra para la
fabricacin de acero. A nivel mundial el 40% del acero se hace de chatarra y el
60% de hierro. El costo de cambio de usar hierro mineral a chatarra es muy alto
por que son procesos totalmente distintos, por lo que la amenaza de sustitutos es
baja en ese aspecto, pero debemos considerar que histricamente las latas de
cerveza se hacan con acero, pero despus se cambio por aluminio, por lo que
siempre esta la opcin de que para algn producto en particular, se deje de usar
acero y se use algn otro producto. De
todas formas consideramos que la amenaza es baja.
Rivalidad de la competencia: en la industria existen tres principales compaas
que concentran el 40,5% de la produccin mundial de hierro. Estas empresas son:
la compaa brasilera Vale (ex CVRD, Companhia Vale do Rio Doce) que posee
un 19,9% de la produccin del mercado. La otra compaa inglesa es Rio Tinto
con un 12,2% de la produccin. Y, por ltimo esta la empresa australiana BHP
Billiton con un 8,4% de la produccin. En total, estas tres compaas presentan un
74,6% del comercio martimo. Esto muestra que es una industria consolidada, con
una alta concentracin y un alto poder con respecto al resto de las empresas
productoras de hierro a nivel mundial. Esto se ve reflejado en la manipulacin del
precio del hierro que se fija por los acuerdos de las negociaciones existentes entre
los tres grandes productores de hierro con las principales empresas productoras
de acero (no se fijan por la ley de la oferta y la demanda). Es as como CMP
pierde poder pues aunque pueden aumentar el margen disminuyendo sus costos
operacionales, no pueden variar el precio del hierro, ya que fue fijado por las tres
principales empresas mencionadas anteriormente. En Chile, CMP es la nica
industria productora de hierro, teniendo mayor control en el abastecimiento para la
produccin de acero, mientras que a nivel mundial. Adems puede mantener el
control de sus clientes mediante la estipulacin de contratos de largo plazo, con
clientes que prefieren diversificar el riesgo y no depender de estas
tres grandes compaas. En general la rivalidad es baja ya que los precios se fijan
por oferta y demanda.
Amenaza nuevos participantes: Es baja dada la necesidad de descubrir
yacimientos de hierro que no estn siendo explotados y las altas barreras de
entrada que hay que enfrentar, invirtiendo grandes sumas de dinero en la
investigacin de nuevos yacimientos e infraestructura. Adems se deben
considerar las economas de escala generadas por CAP, pues tienen una

estrategia de liderazgo en costos que hace que sus procesos sean eficientes y al
vender en grandes volmenes generan economas de escala, siendo un factor que
dificulte la entrada de algunos competidores. Por lo tanto es baja.
Otras partes interesadas: una parte interesada es el gobierno ya que CAP genera
directa e indirectamente ms de 9000 empleos. Por otro lado otras partes
interesadas del rendimiento de CMP sern CSH y Novacero ya que son
complementadoras.
Barreras de entrada: Es evidente que las barreras de entrada son altsimas. Esto
es por que para la industria minera necesita de una gran cantidad de dinero y
prstamos de financiamiento para cubrir los altos costos que se incurren en la
industria. De hecho para lograr alcanzar xito en esta industria es necesario
poseer una serie de recursos tales como: pertenencias mineras y concesiones
martimas, instalaciones industriales y portuarias, equipos fijos y mviles, terrenos
y edificios. Adems se deben poseer mercedes de agua, concesiones y
servidumbres requeridas por las actividades del giro .
Sin duda, aparte de plantearse adquirir estos activos especficos, el negocio debe
tener factibilidad tanto econmica como tcnica, siempre cumpliendo con las leyes
chilenas y normas internacionales establecidas. Adems, la empresa debe tener
una gran confiabilidad y buena reputacin para lograr obtener los prstamos
financieros necesarios y as realizar las inversiones necesarias para adquirir estos
activos especficos. Otras estrategias que podra hacer son alianzas, pero siempre
estas son relaciones que no fecundan en el largo plazo.
Barreras de salida: La industria de hierro tiene un gran atractivo que esta dado por
la fuerte demanda mundial por esta materia prima, como por la estandarizacin del
producto que se vende, tranzado como una mercanca, facilitando as las
transacciones comerciales. Es as como las empresas clasificadoras de riesgo
avalan que la compaa es muy solvente, tiene alta liquidez, buenas fuentes de
financiamiento, por ende las perspectivas son estables. Considerando todos estos
factores, las barreras de salida son medias-altas an cuando existan inversiones
en activos especficos, debido a las oportunidades de rentabilidad y altas tasas de
crecimiento le otorgan un gran atractivo a la industria. A nivel mundial, la calidad
del hierro chileno es reconocida y cualquier pas estara interesado en poseer
yacimientos de esta materia prima en Chile. Esto se debe a la localizacin
estratgica que tiene Chile gracias a las costas martimas, la estabilidad poltica,
un democracia bien establecida, un
sistema legal basado en el derecho civil, fuertes incentivos para inversionistas
extranjeros, facilidad a crditos, y la proteccin a inversionistas. Pero, por otro lado
tambin las barreras de salida pueden ser altas, debido a como CMP esta
integrada a CAP, ser menos factible el correcto funcionamiento de la unidad de
negocio si se compra por si sola, por ende no ser tan eficiente y su valor caer.
Conclusin de la rentabilidad
Los principales factores financieros obtenidos en el 2008 por CAP fueron:

En conjunto con los de la siguiente tabla:

A partir del ao 2004, las ventas de hierro comenzaron a aumentar, y as tambin
los resultados. Y en el ao 2008, a pesar de disminuir sus ventas, siguieron
aumentando sus resultados debido al aumento del precio del hierro.
Los activos aumentaron principalmente por la parte fija y marginalmente por los
circulantes, creciendo tambin el patrimonio. La produccin tambin viene
aumentando desde el 2004, pero no en gran cantidad.
El resultado de explotacin y la utilidad neta aumentaron con respecto al 2007. La
liquidez corriente y la razn acida disminuyeron, indicndonos que CMP disminuy
su liquidez, teniendo menor solvencia a corto plazo, menor grado para poder
pagar sus crditos a tiempo dado sus activos. La razn de
endeudamiento aument fundamentalmente por un aumento de las cuentas por
pagar a empresas relacionadas.
La rentabilidad del patrimonio aument, indicndonos que creci la tasa de
rendimiento de la inversin
La proporcin de la deuda de corto plazo con respecto a la deuda total aument,
debido a un aumento de los pasivos, pero eso no es un problema para CMP ya
que aun que su liquidez disminuy, sigue teniendo para poder pagar su deuda a
corto plazo. La proporcin de la deuda de largo plazo con respecto a la total
disminuy.
La poltica de dividendos de la Empresa consiste en repartir el 70% de la utilidad
lquida de cada ejercicio. El total de dividendos pagados fue de 106.205 MUS$,
pagando por cada accin 30,2 US$. Hubo un aumento de 23,7% en el dividendo
pagado por cada accin, reflejando la poltica de disminucin de gastos y control
de costos que ha seguido la empresa estos ltimos aos.
El EBITDA viene aumentando desde el 2003, mostrndonos que la rentabilidad
operativa de la empresa ha crecido estos ltimos 5 aos.

Luego de analizar estos grficos podemos concluir que la rentabilidad de la

industria del Hierro es alta y que ha ido creciendo en los ltimos 10 aos, a pesar
de la volatilidad de su precio. Los principales factores a los que se debe esta
rentabilidad es que el hierro es una materia prima esencial para la produccin de

un sinnmero de cosas y por esto, la demanda de hierro crece con fuerza ao a

ao. Podemos decir tambin que los buenos resultados obtenidos por la compaa
durante
los ltimos 4 aos reflejan los aumentos de capacidad de produccin hechos por
CMP y las excelentes condiciones que tuvo la industria del acero a nivel nacional e
internacional.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades que se presentan en esta industria son las siguientes:
-Adquisicin de minas en la regin chilena: Esta es una oportunidad que siempre
estar vigente en esta industria, contar con reservas extras de minerales para
explotar produce un aumento en el valor de la empresa ya que las posibilidades de
negocios a futuro aumentan.
-Adquisicin de minas en el extranjero: Esta oportunidad no ha sido explotada por
CMP y aunque esta asociada a un aumento en los costos, se puede convertir a
futuro en una fuente de mineral que aumente el valor de la empresa por la
oportunidad de futuros proyectos.
-Crecimiento en auges econmicos: ya en el pasado, como en el periodo 2004
2008, el crecimiento econmico presento la oportunidad de aumentarla capacidad
productiva y mejorar las condiciones de produccin para disminuir los costos
operacionales. En futuros auges puede aflorar nuevamente la oportunidad de
mejorar los procesos mediante la inversin en capacidad y eficiencia.
-Desarrollo econmico de pases asiticos: los resultados de CMP y tambin de
las siderurgias que requieren el hierro para fabricar acero, se ven afectados
positivamente con el desarrollo de las potencias asiticas que son las grandes
demandantes de acero y hierro en el mundo. Recordemos que CMP exporta un
71,2% de su hierro a pases
asiticos.
-Siderurgias buscan diversificar sus proveedores de hierro: los grandes
demandantes compran el mineral a diversos proveedores para as poder
diversificar el riesgo y tambin por razones administrativas. Dada la alta calidad
del hierro que ofrece CAP es un agente al cual las empresas suelen acudir cuando
buscan ms de un proveedor.
Las amenazas que se presentan en esta industria son las siguientes:
-Nuevos competidores: los nuevos integrantes de esta industria no son una
amenaza muy importante ya que hay una serie de barreras de entrada que
impiden el ingreso de estos. Por un lado las inversiones necesarias para que las
minas operen son altsimas, adems de la necesidad de contar con yacimientos
propios que sean tcnica y econmicamente viables. Adems en el mbito
nacional la integracin vertical funciona como barrera de entrada por la eficiencia
creada por CMP.

-Recesin econmica: las recesiones econmicas frenan a las industrias que

utilizan el acero que es producido con hierro, ya sean fbricas de automviles o
construcciones. El impacto en la demanda de hierro no es despreciable y como
quedo demostrado con la actual crisis afecta los resultados de la empresa.
-Perdida de eficiencia por la disminucin de recursos en el plan de inversin: por la
crisis recin pasada la empresa se ha visto incentivada a reducir la inversin, esto
puede traer como consecuencia un estancamiento en la forma de realizar los
procesos lo cual puede llevar a CMP a llevar a cabo las actividades de forma mas
ineficiente que la
industria en general.
-Variacin del tipo de cambio: CMP exporta el 75,1% del hierro que extrae, por
esto el tipo de cambio es determinante en la obtencin de beneficios, un dlar
desvalorizado provocara una disminucin en las ganancias de la empresa. Por
otro lado, la deuda de la empresa tambin est en dlares. Por lo tanto, un dlar
desvalorizado tambin presenta una ventaja para la empresa, ya que el valor de
su deuda tambin disminuye.
Tendencia de la Industria
La industria del hierro se encuentra en un auge, debido a las altas demandas
provenientes de los pases asiticos. Es as, como China ha elevado el precio del
hierro a niveles rcord, mantenindose en el tiempo. Segn el clasificador de
riesgo Fitch Ratings, Las proyecciones generales para el hierro son favorables
debido a la continua construccin de instalaciones integradas de acero en China,
as como por la sustitucin de las compaas de acero en China de hierro
domstico por importaciones de hierro de mayor calidad. Por ende, esto ha
implicado que desde el ao 2001, la industria del mineral de hierro ha crecido
desde las 452 millones de toneladas a las 718 millones de toneladas en el ao
2006 . Esto ha implicado que la empresa deba aumentar su capacidad de
produccin, aplicando nuevas estrategias de inversiones para aumentar su
capacidad. Es as como en el primer trimestre del 2008, entro en su fase de
puesta en marcha el proyecto minero, llamado Hierro Atacama Fase I, lo que
provoc un aumento en la capacidad de produccin de mineral de
hierro para la compaa desde las 8,5 millones de toneladas al ao hasta las 11,5
millones de toneladas al ao, con una vida til estimado de ms de 15 aos .
ltimamente, esta ocurriendo una tendencia al aumento de la variabilidad del tipo
de cambio, lo que esta afectando a los retornos de exportacin del hierro.
Ese aumento de la demanda por el hierro estos ltimos aos, ha provocado la
reaccin de CMP para contener su participacin de mercado. Esto fue obtener en
el ao 2000 la Certificacin de la ISO 9002 en la planta de pellets de Huasco, lo
que avala la gestin de calidad y cumplir con los compromisos con sus clientes.
Por otra parte, existe una tendencia actual de responsabilidad social y
preocupacin por le medioambiente. Es as, como CMP para reforzar su
compromiso con el medio ambiente obtuvo la certificacin de su Sistema de

Gestin Ambiental en la planta del puerto mecanizado de Guayacn, al cumplir

con los requisitos establecidos por la Norma ISO 14.000.
Adems se establecen relaciones comerciales de largo plazo con los clientes
debido a la tendencia de diversificar el riesgo y no slo comprarle a las tres
grandes empresas en la industria que son: la compaa brasilera Vale (ex CVRD,
Companhia Vale do Rio Doce), la otra compaa inglesa Rio Tinto y la compaia
australiana BHP Billiton. Adems, estos contratos a largo plazo se mantienen
debido a la alta calidad del hierro chileno, que mantiene con frecuencia la mezcla
de materias que va a los altos hornos.
Otro factor importante a destacar es que estos
contratos tambin se establecen para protegerse con un abastecimiento de
mineral de hierro durante los periodos de restricciones en el mercado y a su vez
cubren el riesgo de volatilidad de la economa. Adems, como los precios del
hierro no son tan voltiles como el precio de los commodities (cobre, aluminio)
contribuye a mantener las relaciones comerciales a largo plazo. Esta estabilidad
esta dada porque los precios de los productos del hierro (por ejemplo los pellets,
finos, mineral para hornos) se fijan de acuerdo a las negociaciones de los tres
grandes productores de hierro con las principales empresas productoras de acero
(no se fijan por la ley de la oferta y la demanda).
2.5 Matriz de factores externos (Amenazas oportunidades) ponderada. EFAS.
Oportunidades
Ponderacin Nota Nota ponderada Comentario
Adquisicin de minas en la regin chilena. 0.15 4
0.6 CMP maneja los yacimientos mineros de CAP, y mediante CAP puede obtener
nuevos yacimientos.
Adquisicin de minas en el extranjero. 0.1 2 0.2 La empresa no ha podido adquirir
minas en el extranjero.
Crecimiento en auges econmicos. 0.15
4 0.6
Demanda pro cclica.
Desarrollo econmico de pases asiticos.
0.15
5
0.75
La demanda por acero de los pases asiticos tiene una gran repercusin en los
resultados de CMP.
Siderurgias buscan diversificar sus proveedores de hierro. 0.05 4 0.2 Buscan a
CMP por ser de tamao suficiente para abastecer demandas.
Amenazas
Ponderacin Nota Nota ponderada Comentario
Nuevos competidores. 0.05 5 0.25 La
integracin vertical sirve como barrera de entrada

Recesin econmica. 0.15 4 0.6 CMP y CAP mantienen una deuda estructurada
que ha ayudado a llevar la crisis.
Perdida de eficiencia por la disminucin de recursos en el plan de inversin.
0.05
3 0.15
La crisis mundial ha obligado la reduccin de inversin.
Volatilidad del precio del hierro.
0.05
4 0.2
Precios afectados por demanda mundial.
Variacin del tipo de cambio.
0.10 3 0.3 Empresa se ve afectada por revalorizacin del peso (por
importaciones).
Total 1 3.85
Nuestro resultado es un nmero sobre 3. Es por esto que podemos decir que CMP
se encuentra por sobre el promedio de la Industria. Esto en muy bueno, porque
quiere decir que la empresa posee grandes oportunidades en la industria.
2.6 Matriz de la industria con factores de xito claves ponderada
Factores claves del xito Valor Clasificacin de CMP Clasificacin ponderada de
CMP
Logstica. 0.10 4 0.4
Pureza del mineral (calidad) 0.10 5 0.5
Precio. 0.05 4 0.2
Tecnologa. 0.10 4 0.4
Investigacin y Desarrollo. 0.10 3 0.3
Relaciones comerciales a largo plazo. 0.15 5 0.75
Economas de escala. 0.10 4 0.4
Bajos costos. 0.15 4 0.6
Yacimientos duraderos en el largo plazo. 0.15 4 0.6
Total 1.00 4.15
Podemos Concluir que este resultado es el reflejo de que la empresa ha
desarrollado varios factores claves del xito. Gracias a esto la empresa ha logrado
la posicin actual que tiene hoy en da y la rentabilidad que ha logrado a lo largo
de los aos.
3.
Anlisis Interno (de la unidad estratgica asignada)
3.1 Recursos y Habilidades

Primero que nada debemos separar entre los Recursos: Humanos, Fsicos y
Organizacionales.
Los recursos Humanos de la empresa son sus 1.113 trabajadores los que se
dividen en: 139 Ejecutivos, 933 trabajadores y 41 aprendices.
Los recursos Fsicos son:
Reservas mineras: Distrito Algarrobo, El Laco, Distrito los colorados, Distrito
Pleito-Cristales y Hierro Atacama.
Instalaciones Industriales: Valle del Elqui, Valle del Huasco, El Laco, Planta de
Tratamiento de Minerales.
Instalaciones Portuarias: Puerto mecanizado de Guayacn en Guayacn, Puerto
Mecanizado de Guacolda II en Huasco, Puerto Mecanizado de punta Totoralillo en
la proximidad de Caldera.
Ferrocarriles y Otros sistemas de Transporte (Concentraductos).
Equipos: Perforadoras rotatorias y de percusin, palas y gras, motoniveladoras,
cargadores, bulldozers, camiones pesados, aparatos para el transporte,
apilamiento y recuperacin de minerales, locomotoras, carros tolva de FFCC.,
vehculos livianos para desplazar carga y personas, mquinas, herramientas,
grupos generadores, compresores y otros varios.
Instalaciones en Construccin: Puerto las Losas, Sistemas de descargas de
contenedores.
Recursos Organizacionales: Primero que nada, la cultura de CMP es una cultura
que incentiva a sus empleados a ser personas respetuosas, que propicia dignidad
en el trato, evitando todo tipo de abusos, discriminaciones y postergaciones por
cualquier causa y que estimula la creatividad y
la confianza entre sus empleados.
La Reputacin de la empresa segn feller- rate es de A+, es decir que es una
empresa estable y capaz de enfrentar una situacin de endeudamiento. Por otro
lado, la empresa tiene dentro de sus clientes la reputacin de una empresa con
responsabilidad social, que busca satisfacer a sus clientes de manera eficiente y
velando por un desarrollo sustentable.
Las habilidades de esta empresa son su capacidad para extraer eficientemente el
hierro y transportarlo de la forma ms econmica y rpida. Adems el saber
aprovechar adecuadamente las condiciones fsicas y naturales de Chile para
disminuir costos sin dejar de lado la calidad del producto.
3.2 Cadena de valor
Las operaciones de CMP van a depender si el hierro es extrado con altos grados
de pureza o con altas impurezas. Es por esto que las operaciones sern diferentes
dependiendo de que mina provenga el material.
La cadena de valor de CMP es la siguiente:

Operaciones principales.
Logstica de entrada: movilizar mineros, maquinaria, estudio de yacimientos,
manejo de inventarios.
Operaciones:
Si el material proviene de las minas EL Romeral, EL Laco o El Tofo, y adems
tiene altos grados de pureza entonces el proceso es el siguiente: perforacin,
tronacin, carguo, transporte de materiales mina, chancado y separacin
magntica. Luego el mineral va a la planta de molienda y concentracin para que
finalmente vaya a transporte y embarque.
Si el material viene de las minas Los Colorados y El Algarrobo y adems
tiene altas impurezas entonces el proceso es el siguiente: perforacin, tronadura,
carguo, transporte de preconcentrado, almacenamiento de preconcentrado,
molienda y clasificacin, concentracin magntica, filtrado y balling,
endurecimiento trmico, almacenamiento de pellets y finalmente va hacia
embarque.
Logstica de salida: transporte desde los yacimientos mineros al puerto. Desde
las plantas de molienda y concentracin al puerto. Desde las bodegas de
peletizacin al puerto. Para todo esto se utilizan las lneas ferroviarias con las
cuales cuenta CMP. Actualmente esta en uso un concetraducto desde planta
magnetita hasta el puerto de Guacolda II.
Marketing y ventas: lo principal ac son los contratos a largo plazo con los
clientes, ya que esta es la forma mediante la cual CAP asegura las ventas futuras.
Esto se ve favorecido por la forma en la cual se fijan los precios anualmente, con
lo que las negociaciones llevan a asegurar contratos futuros.
Servicio: los precios son fijados ao a ao, es por esto que se debe asegurar que
las caractersticas del hierro vendido cumplan con los requisitos preestablecidos
en los contratos.
Operaciones de apoyo:
Infraestructura de la Empresa: Finanzas y administracin, desarrollo minero,
comercial, personas y asuntos corporativos, operaciones, medio ambiente,
seguridad y salud ocupacional, servicio jurdico.
Administracin de recursos humanos: contratacin de personal,
compensaciones, negociaciones colectivas, capacitaciones, clima laboral.
Desarrollo
de tecnologa: ERP SAP desde, el cual integra las UEN de CAP. En todo lo
tecnolgico existe TECNOCAP SA que se encarga de abastecer en todos los
aspectos de tecnologa a CMP y las otras unidades estratgicas de negocios de
CAP.

 Adquisiciones: CAP S.A administra de manera centralizada el abastecimiento y

transporte de los principales insumos del holding. Es por eso, que existe el rea de
insumos estratgicos encargada de negociar los contratos de largo plazo de los
principales insumos utilizados por todas las UEN, tales como: carbn, petrleo, y
energa elctrica. Adems, se negocian todos los transportes y comercio martimo
a nivel nacional de las materias primas que son: mineral de hierro, pellets y caliza.
3.3 Fuente de Ventaja Competitiva
Una ventaja competitiva que ha desarrollada CMP en los ltimos aos, ha sido la
implementacin de una poltica de fuerte control de costos y disminucin de
gastos. Mas all de controlar los gastos y costos en las actividades operacionales,
CAP al estar integrada verticalmente (hacia delante y hacia atrs) permite que sus
unidades estratgicas (CMP), puedan adquirir insumos a un menor precio o
tambin asegurar la venta de algunos productos a otras UEN. En el caso de CMP,
sta le vende el 24,9% de su produccin a la nica empresa chilena, la Compaa
Siderrgica de Huachipato S.A . (filial de CAP productora de acero) y de esta
forma cubre la mayora de la demanda chilena de hierro. Otra forma en la cual
disminuyen costos es al tener posesin de yacimientos de hierro,
concesiones marinas, instalaciones industriales y portuarias ferrocarriles y puertos.
Estas adquisiciones, especialmente la del yacimiento son muy difciles de copiar (o
adquirir) dndole valor a la empresa. Al tener menores costos, se traduce en
menores precios, lo que es ms atractivo para los clientes.
CMP aparte de poseer yacimientos en uso, tiene yacimientos de hierro en
reservas, lo que se traduce en una ventaja competitiva para la empresa ya que le
da una fuente de mineral de largo plazo con la cual contar, pudiendo as tener
contratos a largo plazo con sus clientes, y de esta forma asegurar ventas. Es
costoso y difcil para los competidores hacer lo mismo y adquirir nuevos
yacimientos ya que aparte de costar mucho dinero, no hay muchos disponibles a
la venta.
Otra fuente de ventaja competitiva es la gran calidad en cuanto a las propiedades
minerales que tiene el hierro chileno. ste tiene una alta ley (caracterstica
importante en los minerales) y condiciones ideales gracias a nuestro favorable
clima y ubicacin geogrfica. Dada su innata buena calidad, CMP no debe invertir
en peletizar el hierro, por lo que se ahorra costos, pudiendo destinar dinero a otra
parte de la cadena de valor. Los competidores no cuentan con la gran calidad del
hierro chileno y adems esta caracterstica es difcil de imitar. A la competencia le
costara mucho dinero, son procesos muy caros. La buena calidad le da a la
empresa mayor valor.
Chile al ser una larga franja de tierra con costa en todo su largo, le da la
posibilidad a CMP de poder
acceder a transportar sus productos va martima. Esta forma es la ms
econmica, teniendo menores costos que la va area y que la terrestre (adems
la va terrestre no siempre es viable, ya que algunos clientes estn ubicados
geogrficamente en otros continentes). Esta caracterstica de Chile es
especialmente importante ya que uno de los principales clientes de la empresa es
China (34,6% de la produccin total) y Japn (18,5%), los cuales estn ubicados al
otro lado del Ocano Pacfico, por lo que gracias a los puertos chilenos,

martimamente es la mejor forma de transportar el hierro. Esta es una

caracterstica que no se puede copiar (rareza), con la cual no cuentan los otros
competidores.
CMP al pertenecer a CAP en conjunto con otras UEN integradas verticalmente,
tiene la ventaja de que todos los insumos estratgicos son negociados en grandes
volmenes para todo CAP, por lo que stos son comprados a menores precios.
CAP S.A. administra centralizadamente el Abastecimiento y Transporte de los
insumos principales del Grupo de Empresas CAP . CAP negocia a gran escala,
comprando los principales insumos como carbn, coque, petrleo y energa
elctrica necesarios para todas sus unidades estratgicas, disminuyendo as los
costos de cada unidad. Esta estrategia seguida por CAP, favorece directamente a
CMP, y es muy difcil de imitar ya que sera necesario que sus competidores se
integraran hacia adelante, lo cual es extremadamente costoso. De esta forma la
empresa aumenta su valor.
3.4 Accin y reaccin competitiva y
competencia multimercado:
En Chile no existe competencia para CMP. La industria del Hierro es una industria
consolidada la cual est liderada por Brasil, Inglaterra y Australia. En conjunto,
estas 3 compaas presentan el 40,5% de la produccin mundial.
En esta industria todos los competidores compiten por la estrategia genrica de
Porter de liderazgo en costos. Esto es porque el precio del Hierro es fijado
mediante el acuerdo de los tres productores ms grandes con los consumidores
de mayor tamao. Esto hace que las empresas logren crear un margen de
ganancia, mediante la disminucin de los costos de extraccin y transporte. A
pesar que la calidad del hierro no afecte en su precio, igual influye. Por ejemplo,
los chinos, a pesar de que extraen hierro en su propio pas, prefieren comprar
hierro a Chile antes que usar su produccin nacional, debido a su mayor calidad.
En la industria del hierro no existe una variedad de Mercado. El producto es uno
slo pero en diferentes grados de purificacin. Los diferentes tipos de Pellets son
vendidos a los mismos clientes a diferentes precios. Pero finalmente el mercado
es el mismo.
Las acciones competitivas son hacer contratos de largo plazo con los clientes para
acordar transacciones, tal como fue explicado en la seccin de las tendencias de
la industria. Por otra parte, la reaccin competitiva de las grandes empresas
controladoras de la industria, es en el momento que deben fijar precios
anualmente dependiendo de las acciones que hayan tomado el resto de las
empresas de la
industria.
En cuanto a la competencia multimercado, CMP no posee ya que solo compite en
el mercado del hierro y pellets, por lo tanto no compite en ningn otro mercado con
sus competidores.
3.5 Core competences
Dada las condiciones fsicas de nuestro pas, el hierro extrado de nuestros
yacimientos posee una buena calidad por su alta ley y favorables condiciones
fsicas. CMP cuenta con una gran cantidad de yacimientos (y es la nica empresa

que extrae hierro en Chile) y ha sabido explotar este recurso sabiamente, dejando
minas reservadas para la explotacin futura. La competencia central en este caso
ha sido la correcta utilizacin de los recursos naturales (escasos)
Otra competencia central ha sido el correcto y eficiente manejo de la logstica y
transporte del Hierro. CMP cuenta con sus propios canales de distribucin y
transporte, los que le permiten a la empresa disminuir costos en este tem y
hacerlo de manera eficaz y eficiente. Las condiciones fsicas de Chile tambin han
ayudado a la empresa, dado que su extensa costa le ha permitido a CMP contar
con varios puertos (salidas al ocano) para exportar el producto a China y el resto
del mundo. En otras palabras, la mayor competencia central de CAP es que
administra de forma centralizada el abastecimiento y transporte de las materias
primas del holding, abaratando la estructura de costos y logrando ser eficientes en
la cadena de valor.
3.6 Matriz de factores internos (Amenazas oportunidades) ponderada. IFAS.
Fortalezas
Ponderacin Nota Nota ponderada
Comentario
Se integra hacia delante. 0.15 5
0.75 CMP->CMH
Alta y estable participacin en el mercado local. 0.1 5 0.5 nico actor en el
mercado nacional
Reservas de terrenos aun no explotados. 0.1
4
0.4
Yacimientos para futuras minas.
Conservadora estructura financiera 0.1 4
0.4 Mantiene una deuda estructurada y liquidez.
Poltica de control de costos y disminucin de gastos. 0.05 4 0.2 Implementado
despus de la crisis mundial.
Posesin de ferrocarril y puertos. 0.1 5 0.5 Para la logstica de salida.
Debilidades
Ponderacin Nota Nota ponderada Comentario
Inicio de operaciones requiere gran inversin. 0.05 3 0.15 Aunque CMP ya tiene
operaciones, explotar otros yacimientos es costoso.
No poseer los recursos para explotar todos sus yacimientos. 0.15 3 0.45 No posee
los recursos para explotar todos sus yacimientos por ser muy elevados.
Solo un demandante a nivel nacional. 0.1
3
0.3
El demandante es CSH, perteneciente a CAP.
Pequeo mercado nacional
0.1 2
0.2

Esto no permite a CAP generar una estructura de costos ms baja que sus
competidores globales.
Total 1 3.85 Podemos concluir que CMP se encuentra sobre el promedio de su
industria internamente, principalmente debido a su integracin, que le permite
tener menores costos y tambin acceso a un extenso canal de distribucin,
aumentando as su participacin de mercado.
4. Estrategia competitiva
4.1 Identificacin de la estrategia seguida por la empresa
La estrategia seguida por la empresa es de liderazgo en costos, ya que busca
constantemente controlar los costos y disminuir en gastos, invirtiendo
constantemente en tecnologa de punta
Posicionamiento de la compaa
CMP est dentro de las 15 principales empresas proveedoras de hierro en el
mundo, siendo reconocida por su innovacin y tecnologa.
4.2 Evaluacin de la estrategia
La estrategia genrica (Porter) de lder en costos es ideal para empresas del rubro
minero, dnde es muy difcil diferenciarse y por lo tanto la nica manera de ganar
margen es a travs de la reduccin de costos.
Coherencia con la situacin general: Segn la situacin externa de la empresa,
conviene ser lder en costos porque el hierro es un producto muy bsico y su
precio no se fija por el equilibrio de la oferta y la demanda (por lo tanto mientras
menores sean los costos de produccin, mayores sern los mrgenes), sino que
los mayores productores de hierro negocian con los mayores consumidores de
hierro y ellos fijan el precio.
Segn la situacin interna de la empresa, nos conviene ser lderes en costos,
porque tenemos ventajas para el transporte (extensas costas y gran cantidad de
puertos para la exportacin) y yacimientos que nos permiten tener una menor
estructura de costos y una mayor eficiencia
Cumplimiento de objetivos estratgicos:
Los objetivos estratgicos de la empresa se han cumplido en los ltimos aos,
esto lo podemos ver en el ndice de productividad que ha ido creciendo. Por
ejemplo el ao 2007 fue de 1,18. Mientras que el ao 2008 fue de 1,30. Estos
objetivos han sido alcanzados gracias a que la
empresa desde el ao 2007 ha implementado un plan de control de costos y
disminucin de gastos, la empresa ha podido estabilizar su estructura de costos
durante la crisis gracias a los esfuerzos del personal de la empresa por optimizar
el uso de los recursos disponibles, manteniendo una adecuada poltica de control
de costos, y una buena relacin con nuestros proveedores y nuestros clientes.
Anlisis de la implementacin de la estrategia:
La estrategia est bien implementada, ya que en esta industria poco diferenciable
es esencial ser lder en costos para obtener margen. La nica forma de lograr el
liderazgo en costos es a travs de la eficiencia de los procesos y aprovechando
las competencias centrales con que cuenta la compaa. La empresa busca
utilizar los recursos disponibles, controlando los costos y disminuyendo gastos.

Gracias a la eficiente red de transporte que posee la compaa y las facilidades

geogrficas de nuestro pas la empresa ha hecho posible la implementacin de la
estrategia (lo que se ha visto reflejado en la tasa de productividad, la cual ha
aumentado en el tiempo)
4.3 Sugerencias acerca de la estrategia de la empresa
La estrategia competitiva genrica de la empresa es correcta. En la industria de
los minerales el control de costos es clave para la sobrevivencia y el liderazgo en
costos es la estrategia a seguir. Por lo tanto, le recomendamos a CMP que
contine con la estrategia y contine invirtiendo en investigacin y desarrollo para
as encontrar nuevas formas de produccin ms econmicas.
CMP tiene la ventaja que, el Hierro en Chile es considerado de buena calidad
dada su alta ley (50% y 60%) y buenas condiciones fsicas. Por lo tanto la
empresa no debe preocuparse tanto de buscar la calidad en los procesos, porque
esta ya viene dada, sino que debe buscar por sobre todo, disminuir costos.
5. Estrategia Corporativa:
5.1. Negocios (Unidades Estratgicas de Negocios)
CAP presenta una estrategia corporativa direccional de crecimiento tanto de
integracin vertical completa como de diversificacin concntrica o relacionada. Lo
primero podemos afirmarlo ya que posee internamente el total de sus suministros
claves y controla de manera absoluta a sus distribuidores, teniendo su propio
canal de distribucin. La estrategia de diversificacin concntrica se ve en que los
productos de la corporacin poseen un hilo comn. CAP logra sinergia a travs del
conocimiento compartido entre sus UEN, las estrategias coordinadas, los recursos
tangibles compartidos, las economas de alcance y el poder de negociacin
comn.
CAP cuenta con tres unidades estratgicas de negocios: Minera, Acero y
Soluciones en acero.
CAP Minera:
Esta divisin desarrolla su negocio a travs de la Compaa Minera del Pacfico
(CMP) y sus filiales. Ha logrado convertirse en el mayor productor de hierro en la
costa del Pacfico, con varios recursos y reservas conocidas en permanente
expansin por programas de explotaciones, lo que le ha garantizado la continuidad
de operaciones por muchas dcadas.
Para analizar el atractivo de la industria del
hierro debemos fijarnos en su rentabilidad y crecimiento. Por un lado la
rentabilidad de CMP la podemos medir a travs del ROE. Esta cifra en el 2007 fue
de 52,65% y en el 2008 de 55,97% indicndonos que la rentabilidad es muy alta.
Por otro lado el crecimiento de la industria ha ido mejorando desde el ao 2007,
creciendo cerca de un 7% anual desde el 2007 al 2008 y luego un 21,4% del 2008
al 2009. Por estas dos condiciones podemos decir que el atractivo de la industria
es alto.
CAP Acero:
Esta divisin desarrolla sus actividades a travs de Compaa Siderrgica
Huachipato S.A. (CSH) la cul est ubicada en Talcahuano (octava regin).
CSH es una industria siderrgica integrada, nica en su tipo en Chile, lo que
significa que elabora sus productos a partir de materias primas extradas

directamente de la naturaleza (mineral de hierro, carbn y caliza) garantizando

acero de alta pureza y calidad. Su alto desarrollo tecnolgico le permite altos
estndares de productividad y eficiencia.
CSH comercializa sus productos con: distribuidores de acero y empresas de
construccin, procesadores e industrias, fbricas de envases metlicos,
trefiladores, fbricas de tubos y perfiles, maestranzas y minera.
La rentabilidad de la industria del acero es media, reflejndose en el ROE, siendo
el del 2007 16% y el del 2008 18%. Por otro lado, el crecimiento de esta industria
es ha sido tambin positivo, considerando de esta forma la industria atractiva.
Soluciones en Acero:
La UNE de soluciones en acero de CAP, NOVACERO, est
compuesta por distintas empresas de las cuales nosotros nos centraremos en
CINTAC. La compaa est dedicada a la produccin de acero y a su
comercializacin, suministrando a la industria de la construccin, al sector minero,
industrial y agroindustrial. Sus principales productos son: acerocintac, metalcon,
metalconcret, tornaluz, tubest y productos viales. Actualmente la empresa est
constituida por siete otras con operaciones principalmente en Chile y Per.
El ROE del 2007 para CINTAC fue de 10,7% y del 2008 de 8,7%. Podemos ver
que la rentabilidad del patrimonio si bien disminuy un poco el ao pasado con
respecto al anterior, sigue siendo media-alta. Por otra parte, las ventas han ido
creciendo pero a tasa decrecientes: 49,6% 2006, 20,2% 2007, y 1,3% 2008.
A raz de estos datos podemos considerar entonces que la industria es atractiva.
Hay sinergias entre los distintos negocios?
Las estrategias corporativas de las tres unidades de negocios de CAP estn
fuertemente coordinadas y configuradas de manera de lograr sinergia a travs de
las siguientes herramientas:
Conocimiento compartido: como conocimientos en la logstica, conocimientos
acerca del tratamiento del mineral y conocimientos derivados de la curva de
aprendizaje que pueden ser compartidos por las diferentes UEN.
Economas de alcance: Podemos ver como las diferentes UEN de CAP utilizan la
misma red de distribucin, lo que hace que los costos en transporte disminuyan
comparndolos a si se hicieran de manera separada. (Se aprovechan los canales
para cada
uno de los productos).
Recursos tangibles Compartidos: Podemos ver que todas las divisiones utilizan los
mismos canales de distribucin, como por ejemplo: instalaciones portuarias,
ferrocarriles, etctera.CAP cuenta con una amplia red de distribucin.
Poder de negociacin Comn: la empresa utiliza el rea de compra de insumos
estratgicos para lograr sinergia en sta rea. El rea Insumos Estratgicos es la
encargada de negociar a nivel de CAP y en representacin de las empresas
filiales del Grupo, los contratos de largo plazo de los insumos principales como
carbn, coque, petrleo y energa elctrica. Tambin es la encargada de negociar
los contratos de transportes de los insumos principales incluido el cabotaje dentro
del territorio martimo nacional de materias primas tales como mineral de hierro,
pellets y caliza

5.2 Recursos
Los recursos especficos de esta empresa son:
Para CMP:
Los recursos humanos de la empresa son sus 1.113 trabajadores los que se
dividen en: 139 Ejecutivos, 933 trabajadores y 41 aprendices. Por otro lado, los
recursos fsicos con los que cuenta la empresa son: Reservas mineras,
instalaciones industriales, instalaciones portuarias, ferrocarriles y otros sistemas
de transporte, equipos, instalaciones en construcciones. Dentro de las
capacidades organizacionales contamos con la cultura, y su capacidad de
integracin. Finalmente, en recursos intangibles, CMP cuenta con un alto
conocimiento tecnolgico y el conocimiento de la marca y reputacin.
Dentro de los recursos nombrados
anteriormente, los inimitables son principalmente el conocimiento de marca y la
reputacin ya que la empresa ha logrado a travs de los aos posicionarse en la
mente de sus consumidores, los recursos humanos ya que no es posible copiar a
las personas con sus conocimientos y experiencias, la cultura porque es un
conjunto de valores y normas que son intrnsecas a la organizacin. Por otro lado
las reservas mineras ubicadas en una posicin estratgica y con condiciones
climticas favorables son recursos inimitables tambin.
Los recursos escasos que posee CMP son algunos, recursos fsicos como
instalaciones portuarias, ferrocarriles y por otro lado los yacimientos de mineral.
Finalmente los recursos que mayor valor aportan a la compaa son: la marca, la
capacidad de integracin y la buena administracin.
Para CSH:
Los recursos inimitables de esta divisin son los recursos humanos que poseen
especficamente en esta divisin una alta capacitacin en tecnologa y un
poderoso know-how, conocimiento de marca y reputacin. La ubicacin de las
plantas (cercanas a los canales de distribucin y a los puertos). Por otro lado, los
recursos escasos son las extensas redes de distribucin que posee la compaa la
calidad del acero que logran adquirir gracias a su integracin con CMP.
Finalmente los recursos que crean valor son principalmente la alta tecnologa que
ha logrado desarrollar la empresa a lo largo de su trayectoria y la integracin con
CMP que le ha permitido a la empresa obtener materia prima de alta calidad a
bajo precio.
Para CINTAC:
Los recursos de CINTAC que son inimitables son principalmente, los recursos
humanos 888 personas las cuales son capacitadas constantemente por la
empresa (debido a que la empresa considera que el conocimiento de sus
trabajadores es un recurso fundamental para la creacin de su ventaja
competitiva). Otra cosa que es inimitable de los recursos de CINTAC es la
ubicacin estratgica de sus instalaciones de procesamiento de acero. Est
posicin estratgica tiene el propsito de aprovechar los canales de distribucin de
CAP de manera de hacer ms eficiente y eficaz el proceso de transporte. Los
recursos escasos de CINTAC son los siguientes: La calidad que logra la empresa

a bajos costos, gracias a su integracin con CSH y la extensa red de distribucin.

Finalmente, los recursos que crean valor son la extensa red de distribucin de la
empresa, el conocimiento tecnolgico de los trabajadores gracias a su constante
capacitacin y ser los nicos en chile que cuentan con integracin vertical hacia
atrs.
5.3 Estructura
Organizacin para aprovechar economas de escala y mbito
CAP es una corporacin que se ha preocupado de aprovechar economas de
escala y mbito.
Comenzando con las economas de escala tenemos que recordar el rea de
recursos estratgicos de CAP. Esta unidad se ocupa de gestionar los contratos
con los proveedores de recursos estratgicos para las distintas filiales. Existen
recursos que son comunes entre las filiales como por ejemplo: coque, carbn,
petrleo y energa elctrica. Al
gestionar los contratos de largo plazo de estos productos CAP logra economas de
escala puesto que adquiere estos productos para todas sus filiales, por otro lado si
las distintas UEN gestionaran estos contratos de forma individual los costos
asociados a estos recursos serian muchos ms elevados, por lo que se genera
una reduccin en los costos.
Con respecto a las economas de mbito podemos ver que son vitales para la
reduccin de costos de CAP. Estas son importantes por los canales de
distribucin, por ejemplo las instalaciones portuarias que sirven para exportar
hierro y tambin acero, es decir utiliza una misma instalacin para productos
distintos de sus distintas filiales. Esto es fundamental, ya que si cada filial
decidiera poner su propio puerto esto sera totalmente ineficiente.
Ya hablando de estructura podramos concluir que CAP utiliza una estructura
multi-divisional, esto por que apreciamos una serie de filiales que representa una
parte de la cadena de valor, es decir tienen sus propios departamentos (son
autnomas) y son dirigidas por una casa matriz. Mientras a nivel de filial se toman
decisiones de nivel operativo en la matriz CAP se toman todas las decisiones con
un fondo estratgico.
Es necesaria que estas sean dirigidas por CAP por que as se maximiza el
beneficio final de toda la empresa, logrando una coordinacin extraordinaria entre
todas las filiales. Tambin es importante destacar que se evitan problemas de
agencia relacionados con los problemas de inters relacionados con los beneficios
de
las distintas UEN por sobre el beneficio de la corporacin.
Rol de la casa matriz

CAP tiene un rol fundamental en la creacin de valor que se genera a partir de las
distintas UEN. Como observamos la estructura de CAP sigue consecuentemente a
la estrategia de esta misma, esto es fundamental para lograr el cumplimiento de
metas y objetivos corporativos.
Cada filial tiene su propia cultura organizacional, capacidades y procesos, por lo
que es vital lograr una descentralizacin en la toma de decisiones. Esto ayuda a
que cada unidad sea lo suficientemente eficiente y flexible para afrontar diversas
situaciones.
Ms especficamente el rol fundamental de CAP es la coordinacin de las distintas
empresas que forman a la corporacin, no olvidemos que aunque nos hemos
enfocados en las tres UEN ms importantes, las empresas que forman CAP son
muchas, INVERCAP, TECNOCAP, PETROPAC, entre otras. Dada la complejidad
de tantas empresas es necesaria la intervencin de CAP. Ya que si no fuese as
desapareceran las sinergias que existen entre todas estas empresas que se
complementan entre si. Y desapareceran algunas ventajas competitivas
asociadas a la participacin de estas empresas en la corporacin. Por lo que se
debe velar por la corporacin y es CAP quien verifica que las filiales funcionen
como un todo y generen valor corporativo.
5.4 Transferir y/o compartir recursos y capacidades.
Comparten la cadena de valor?
El caso de CAP es muy interesante de analizar cuando hablamos de cadena de
valor. De hecho se
puede hablar de este tem en varias dimensiones:
Primero que todo se puede hablar de una cadena de valor corporativa, esto es
sper intuitivo, es cosa de revisar las tres reas de negocios que tiene la
corporacin, primero la minera del hierro, luego la transformacin del hierro en
acero y finalmente la transformacin del acero en productos de este material. Los
siguientes esquemas muestran de forma explicita lo que queremos mostrar:

A continuacin revisaremos parte por parte la cadena de valor para encontrar que
recursos y capacidades comparten:
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicio
Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos
Desarrollo de tecnologa

 Adquisiciones
Logstica de entrada:
En lo que respecta a la adquisicin de materias primas, o recursos en comn tales
como: electricidad, petrleo y carbn. La corporacin tiene un rea de insumos
estratgicos que negocia a nivel corporativo. Ahora hay otro tipo de sinergia que
se produce en esta parte de la cadena de valor, como sabemos el proceso
siderrgico requiere hierro y el proceso de soluciones de acero necesita acero, es
por esto que para la adquisicin de estas materias primas claves de las UEN
existe un trato especial de CMP a CSH y de CSH a Novacero, esto por que no
tienen que ir hacia el exterior a comprar todas las materias primas. Con esto se
pueden alcanzar costos mnimos en la adquisicin.
Operaciones:
Primero que todo se debe reconocer algo
fundamental, en todas las operaciones de las distintas UEN de CAP se pretende
mantener estndares de calidad superiores a los promedios de la industria.
Tambin se invierte en la seguridad de las personas durante estos procesos y
existen conocimientos compartidos que fluyen entre las distintas UEN
relacionadas con este tem.
Logstica de salida:
En esta parte se comparten redes de distribucin, por ejemplo, un camin lleva el
hierro desde las minas de CMP a las plantas siderurgias de Huachipato, el camin
al llegar, aprovecha de llevarse el acero ya listo hacia las plantas de Novacero y
hacia el puerto. Estas son economas de alcance. Tambin se comparten barcos,
puertos y otras instalaciones relacionadas con la salida de los productos.
Marketing y ventas:
En esta parte se puede ver sinergia entre las UEN ya que son clientes entre ellas,
por ejemplo Novacero compra acero a CSH, con esto logran costos mnimos de
compra. Ahora las distintas UEN que analizamos no compran en conjunto, el
encargado de realizar esto es CAP que compra recursos comunes entre las tres
UEN. Adems abastece de acero a Novacero y las distintas filiales de esta:
INTASA y CINTAC.
Servicio:
Lo que logra CAP en todas sus UEN es crear productos de alta calidad, esto es
vital en la parte de servicio ya que en el hierro y el acero los contratos de la
calidad y los precios se fijan de antemano, por lo que la calidad debe ser la
especificada en los contratos.
Infraestructura de la empresa:
Aunque cada UEN tiene una estructura completa con finanzas,
RRHH, rea comercial, marketing, etc. La casa matriz tambin tiene esta
estructura. Esto se da por que aunque la corporacin tiene una planificacin

estratgica en conjunto, cada UEN tiene la capacidad necesaria para funcionar

independientemente, con la capacidad de reaccin necesaria.
Administracin de recursos humanos:
En general CAP pone nfasis en el desarrollo de las capacidades de sus
empleados y sobre todo en la educacin en seguridad. Ahora debemos mencionar
que cada UEN tiene su propio departamento de recursos humanos, esto es por la
importancia del desarrollo y cuidado de las personas en las industrias que
participa CAP. Aparte del tema de la seguridad cada UEN tiene necesidades
especficas en la contratacin y preparacin de su personal, por ejemplo CSH
pone nfasis en el conocimiento tecnolgico de sus empleados.
Desarrollo de tecnologa:
Lo ms interesante ac es que CAP integr un ERP de SAP, el cual ayudar a
coordinar a las distintas UEN. Adems CAP SA tiene una empresa llamada
TECNOCAP SA, la cual se preocupa de todos los cambios e implementaciones
tecnolgicas de las UEN de CAP.
Adquisiciones:
Como ya mencionamos con anterioridad CAP SA administra de manera
centralizada el abastecimiento y transporte de los principales insumos del holding.
Como ya dijimos existe el rea de insumos estratgicos que negocia estas
adquisiciones. Con esto se logra una sinergia vital para el desarrollo de ventajas
competitivas de nuestro holding.
Hay transferencias de recursos? (Exportar o importar recursos
desde la casa matriz).
Antes de hablar de la casa matriz recordemos que entre las distintas UEN existe
una transferencia de recursos ya que las distintas unidades de negocios forman
una cadena de valor corporativa. Todas estas transferencias y negociaciones son
gestionadas entre las filiales y la casa matriz mediante el rea de insumos
estratgicos de CAP.
Esta misma rea de insumos de la matriz transfiere lo que identificamos como una
capacidad clave: la transferencia de contratos. A lo que nos referimos con esto es
que los contratos de largo plazo de productos tales como: coque, carbn, petrleo
y energa elctrica. Son gestionados por la matriz CAP, por lo que estos recursos
que son usados comnmente por las tres filiales son adquiridos a un costo
bastante bajo. Queremos recalcar que aunque los procesos de cada rea son
distintos tienen recursos comunes que son obtenidos por CAP ya que as se
generan economas de escala que son aprovechadas por todas las UEN.
No olvidemos mencionar que la casa matriz es la que hace posible el buen
funcionamiento de la corporacin, ya que logra un funcionamiento coordinado
entre las distintas UEN, evitando que estas se entorpezcan o tengan problemas de
agencia por sus distintos objetivos. Por lo tanto es CAP quien se preocupa que las
filiales funcionen como un todo, generando valor para toda la corporacin.

5.5 Evaluacin de la estrategia Corporativa

Coherencia Interna y Externa
La estrategia direccional de crecimiento tanto de integracin vertical completa
como la
diversificacin relacionada es coherente con la empresa y su entorno. Es as,
como el presidente del Grupo CAP, Roberto De Andraca, manifest que la
demanda por acero en el mercado se esta recuperando de forma
aceleradamente por lo que Chile esta reactivado su economa de forma ms
rpida que Brasil y Estados Unidos , por lo que es mercado en crecimiento, que
esta siendo coherente con su estrategia corporativa de crecimiento. De hecho,
CAP ya comenz a expandirse dentro de Latinoamrica, gracias al aporte
tecnolgico y econmico del conglomerado japons Mitsubishi que en Febrero de
este ao aument su participacin en CAP de un 12,5% a un 19%,
desembolsando en la operacin ms de US$170 millones. Es as, como comenz
su plan de expansin estratgica en Latinoamrica, siendo esto efectivo en su
UEN CINTAC, que ya posee operaciones en Argentina con un negocio de
fabricacin que esta creciendo y en Per con una subsidiaria de CINTAC llamada
TUPEMESA que produce y comercializa lneas de tubos, caeras y ngulos de
acero. Inclusive, estn explorando otros pases en la regin, pero an no hay
nada concreto al respecto. Visto desde la perspectiva interna, su estrategia
corporativa es coherente con su slida posicin financiera y de liquidez, por lo que
la compaa esta reevaluando realizar proyectos de inversin para sus UEN CSH
(Compaa Siderrgica de Huachipato) de US$2.400 millones y tambin otro
proyecto para su UEN CMP (Compaa Minera del Pacfico) de US$2.000
millones, con el fin de ampliar su capacidad productiva en
la siderrgica.
Otro punto importante es que la estrategia corporativa refleja la coherencia interna
y externa existente en la compaa, gracias a que es capaz de transferir
habilidades, compartir actividades y recursos, tales como el hierro, las maquinarias
y el acero, a travs de su red integral de alta logstica, siendo estos aplicables a
ms de un negocio. Esto es posible ya que al ser CAP una empresa diversificada
(relacionada), sus distintas unidades de negocios comparten ciertos recursos,
logrando as ventajas competitivas en los negocios en donde opera, gestionando
de forma eficiente sus tres unidades de negocio. Es as como son capaces de
aprovechar de obtener productos diferentes (tales como bombinas, planchas,
barras de hormign, alambrn, paneles aislantes y con diferentes usos que llegan
a distintos mercados, a partir del hierro y el acero. Por otro lado, CAP ha logrado
consolidarse en cada uno de sus negocios llegando a ser lder en sus reas de
negocios. Esto lo logra mediante las sinergias reales que se dan en sus UEN y en
su clara estrategia de crecimiento al invertir constantemente en nuevas plantas,
nuevos procesos de obtencin de minerales y nuevas localizaciones en los
mercados donde opera.
Cumplimiento de objetivos estratgicos (Mejora la Corporacin como un todo?)

Cada UEN del grupo CAP posee ciertos objetivos estratgicos especficos que
deben cumplir en el corto plazo, por lo que su logro es esencial para la estabilidad
del grupo. Para evaluar la estrategia corporativa, es necesario
comprender el real cumplimiento de sus objetivos estratgicos, para analizar si
verdaderamente la corporacin ha mejorado como un todo. En primer lugar, se
evaluarn los objetivos estratgicos del grupo CAP, para luego evaluar los
objetivos estratgicos de cada UEN.
Es as, como los principales objetivos estratgicos del grupo CAP son los
siguientes:
1. CAP tiene por objetivo consolidar su posicin en el negocio del acero con clase
mundial, gestionando eficientemente sus tres reas de negocios, utilizando las
mejores tecnologas de punta, competitivo con sus costos y cumpliendo con las
estrictas medidas de seguridad y proteccin del medio ambiente donde desarrolla
sus actividades.
2. Coordinar la gestin de las sociedades de las cuales sea accionista o socia para
obtener el mximo de productividad y rentabilidad.
Pese a la volatilidad de los mercados reflejado en los precios del hierro debido a
las variaciones de los precios y volmenes de la demanda por acero, el objetivo
estratgico del grupo CAP se cumple, mostrando una evolucin de los resultados
del ao 2008 en comparacin a los del 2007 bastante favorables. Las
clasificadoras de riesgo catalogan a CAP como una compaa slida
financieramente, con acciones en Primera Clase Nivel 2 y con un perfil de deuda
estructurado, equilibrado entre su deuda bancaria y bonos. Adems CAP ha
mostrado un crecimiento sostenido en su EBITDA consolidado del 2008 que
ascendi a US$356 millones para resultados y mrgenes operacionales en los
ltimos aos , producto de una eficaz
estrategia comercial y operacional, sumada a un continuo crecimiento de la
demanda y de los precios de sus productos en los mercados mundiales. El plan de
inversiones del ao 2008 de la compaa esta diversificado entre sus distintas
UEN, por lo que ser explicado en el cumplimiento de los objetivos estratgicos de
cada una.
Los objetivos estratgicos para la UEN CMP (Compaa Minera del Pacfico) son:
1. Evaluar, desarrollar y explotar yacimientos mineros.
2. Procesar y Comercializar sus productos
3. Desarrollar industrias complementarias derivadas, secundarias o abastecedoras
de materias primas, insumos o servicios o relacionadas directa o indirectamente
con los objetos anteriores.
4. Prestar servicios de investigacin geolgica y minera, de ingeniera, mantencin
mecnica e industrial, construccin y de movimiento de tierra.
El cumplimiento del primer y el tercer objetivo se ven reflejados en las inversiones
de los proyectos en desarrollo que posee la compaa. Es as como la inversin en
activos fijos de CMP ascendi a $US 635 millones con el cumplimiento del
proyecto minero Hierro Atacama II de Cerro Negro Norte, donde este proyecto
entrar en vigencia el 2011, aumentando la capacidad a 4 millones de tonelada a
la capacidad de mineral de hierro de CMP y alcanzando una capacidad productiva
de 15,5 millones de toneladas por ao. Los gastos totales seran cercanos a los

US$635 millones. Por otra parte, el segundo objetivo procesar y comercializar sus
productos, cuya variedad cubre las necesidades del mercado
nacional e internacional. Estos productos son: Pellet Feed, Pellet Auto fundente,
Finos, Granzas, Pellets Chips.
Los objetivos estratgicos para la UEN CSH (Compaa Siderrgica de
Huachipato) son:
1. Producir y proveer el producto de excelente calidad, que supere las
expectativas de los clientes.
2. Desarrollar rentabilidad a travs de la innovacin de sus procesos mediante
tecnologa sustentable.
Ambos objetivos se cumplen mediante la certificacin de la calidad del acero, que
viene dada por la excelente calidad del hierro extrado por CMP y por los controles
de calidad de sus procesos productivos. Adems han aumentado su capacidad de
produccin gracias a la aprobacin del proyecto de la planta de acero de
galvanizado con una capacidad de 250.000 toneladas anuales y a su vez
modernizarn la planta de laminados en caliente. Todos sus productos tienen un
alto grado de pureza proveniente de las materias primas naturales de hierro,
carbn y caliza.
El objetivo estratgico para la UEN CINTAC es:
1. Tiene como principal objetivo crear soluciones en acero, principalmente para los
sectores de la construccin, industria e infraestructura tanto en Chile como en el
extranjero, completando as la cadena de Valor del Acero.
Es as, como cumple su objetivo estratgico a travs del uso de tecnologa de
punta para comercializar tuberas, caeras y perfiles de acero potenciando el
desarrollo del rea de la construccin, contando con una extensa red de
distribuidores a lo largo de Chile. Gracias a esto, en la actualidad CINTAC
es lder en el cono sur en la fabricacin y suministros de productos de acero.
En conclusin, el grupo CAP en sus tres UEN ha logrado cumplir la mayora de
sus objetivos estratgicos, creando sinergia entre las partes, mejorando
notablemente a travs del tiempo.
Anlisis de indicadores estratgicos.
Para comprender la forma en la cual el grupo CAP cumpli sus objetivos
estratgicos en sus tres UEN, es necesario calcular ciertos indicadores
estratgicos que son: rendimiento sobre el patrimonio, rendimiento sobre la
inversin y Ganancia por Accin.
Rendimiento sobre el Patrimonio
Este indicador mide la capacidad de generar utilidad por parte de CAP en relacin
con su capital (o patrimonio). En palabras simples, mide la rentabilidad de los
fondos aportados por los inversionistas (accionistas), por lo que muestra que tan
eficiente es CAP para utilizar aquel patrimonio de los inversionistas y a partir de
ello generar utilidad a favor de sus propietarios. Es as, como el ROE de CAP es:
ROE = 30,47%
Por ende, con este ROE de 30,47%, el objetivo estratgico de CAP cuyo fin es
coordinar la gestin de las sociedades de las cuales sea accionista o socia para
obtener el mximo de productividad y rentabilidad se cumple. Esto se puede

explicar, debido a que por cada unidad monetaria que mantiene un accionista, la
compaa genera un rendimiento de 30,47% sobre el patrimonio, siendo esta cifra
un rendimiento econmico bastante alto.
Rendimiento sobre la Inversin
Esta razn evala que tan bien ha manejado la
administracin el total de recursos a su disposicin (inversin total), es decir, es
una medida de la rentabilidad del negocio.
Se ocupa la Utilidad Neta, con el objeto de ver la capacidad de generar utilidad
con los activos y que estos no estn influenciados en la forma cmo son
financiados.
Por ende, sirve para medir el desempeo existente en los diversos sectores de
una compaa, permitiendo saber los rendimientos de las operaciones sobre los
recursos usados en cada UEN. Para el caso de CAP, los ROI de cada UEN son
los que se muestran a continuacin:
ROI CMP = 29,23%
ROI CSH= N/D
ROI CINTAC = 4,13%
ROI CAP = 12,91%
Esto quiere decir que la UEN cuya rentabilidad sobre la inversin es la mayor es
para CMP, por lo cual es la que mejor que logra cumplir su objetivo estratgico de:
Evaluar, desarrollar y explotar yacimientos mineros de forma eficiente y eficaz,
usando todos los activos para generar utilidades. Para la UEN CINTAC, su ROI es
de 4,13% lo que significa que es la UEN que menos renta de CAP. Por ltimo, el
ROI para CAP es de 12,91% siendo razonable y cumpliendo con su objetivo
estratgico de obtener el mximo de rentabilidad gestionado de forma eficiente
sus tres unidades estratgicas de negocio.
Ganancia por Accin (Earnings per share)
Mide el beneficio econmico por cada accin para compararlos con datos de los
aos anteriores, por ende las ganancias netas entre el monto de acciones
ordinarios
EPS CAP = 60,1238
Esta ganancia por accin refleja el cumplimiento de los objetivos estratgicos de
mantener
siempre una alta rentabilidad
Otros indicadores de desempeo corporativo.
Indicador CAP
Activo circulante/pasivo circulante o razn cida 3,463
Pasivo exigible/patrimonio 1.065
Precio accin/utilidad 235,38
Rentabilidad del patrimonio 30,47%
Rentabilidad de la inversin 12,91%
Utilidad por Accin 1,95
Realizamos y obtuvimos los siguientes indicadores financieros que nos ayudaran a
saber como realmente la corporacin.

Razn cida/ activo circularte

Esta es 3.463, sabemos que el ptimo es cercano a 1, por lo que la razn obtenida
esta muy por encima de esto. Este nmero se debe a que CAP mantiene una
deuda estructurada y sobra dinero para cumplir con sus obligaciones, puede pagar
3,5 veces sus deudas de corto plazo (al ao)
Precio accin / utilidad
Podemos ver que esta en 235,38 este ndice nos dice si la accin esta barata o
no, si la compramos con la misma fecha del ao pasado esta al doble del precio, si
pensamos en la rentabilidad anual de esta accin va en 111%, entonces es
totalmente lgico que este doblemente cara.
Pasivo Exigible/ patrimonio
Es de 1,065 por lo que podemos ver que la empresa esta bastante endeudada, sin
embargo ya vimos con los otros ratios que la empresa puede responder a sus
obligaciones. Este ratio corresponde a:
(Pasivo CP + pasivo LV) / (Patrimonio + inters minoritario)
Relacin Bolsa / libro
Esta es 4,16 por lo que podemos ver la gran valoracin que tiene esta empresa en
el mercado, est cuatro veces ms valorada que el valor libro de la empresa.