Documento criado em 01 Fevereiro 07

ASPJ Em Portugus 1 Trimestre 2007

Como a Fora
Area Adotou a
"Qualidade Parcial"
(E Como Evitar Erros
Semelhantes em Novos
Empreendimentos)
Tenente-Coronel R/1 Graham W. "Gray" Rinehart, USAF
Tambm estamos iniciando um movimento
inteiramente novo chamado "qualidade parcial".
Achamos que ele ter um nmero muito maior de seguidores.
David Langford
Fourth Annual National Governors'
Conference
on Quality in Education, abril de 1995
A primeira carta do Secretrio da Fora Area Michael Wynne dirigida Fora estabeleceu diversas metas, duas das
quais deram partida para uma nova caminhada dela em direo a ser a primeira da classe em termos de excelncia
nas prticas de negcios e processos enxutos.1 Desenvolvendo esses tpicos em sua segunda carta, ele solicitou
exame permanente de nossos processos para reconhecermos os melhores modos de realizar a misso,
especificamente ao aplicar o conceito de ENXUTO, ultrapassando as operaes de manuteno nvel parque e
chegando linha de vo e aos gabinetes.2 Em maro de 2006, o secretrio divulgou uma carta ampliada ao pessoal
da Fora Area contendo maiores mincias dessa iniciativa que se tornou conhecida como Operaes Inteligentes da
Fora Area (AFSO) 21: um esforo dedicado a maximizar o valor e minimizar o desperdcio em nossas
operaes. Por sua nfase em considerar cada processo do comeo ao fim, no apenas em como podemos
realizar cada tarefa, mas . . . por que [estamos] fazendo isso dessa maneira (grifos no original), e por sua promessa
de expulsar para sempre o trabalho desnecessrio, a AFSO 21 recordou outras revolues gerenciais por que
muitos de ns j passamos. A proclamao de que os aprimoramentos contnuos de processos da AFSO 21 sero a
nova cultura de nossa Fora Area poderia ter sido feita com a mesma facilidade na era do Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM).3
Sendo aparentemente um pacote de prticas industriais especficas da Fora Area, semelhantes ao programa Fora
Area de Qualidade (QAF), que reformulou TQM, a AFSO 21 vangloria-se de ter seu prprio web site
(http://www.afso21.hq.af.mil) e um escritrio no Pentgono a ele dedicado.4 Poderamos imaginar que TQM (ou
QAF) teria tido seu prprio web site da Fora Area se, poca, a Internet estivesse to desenvolvida quanto est
hoje. Em virtude de inovaes como aplicaes e treinamento baseados na Web serem comuns hoje e de se ter a
TQM originado quando eram raros os computadores de mesa, fcil pensar em TQM como um produto do passado.
Nem todos, porm, esqueceram o TQM. Como disse recentemente um suboficial que passava para a reserva: eu fui
submetido a defeito zero, fui gerenciado em qualidade total, microgerenciado, passei por gerenciamento de um
minuto, fui sinergizado, tive meus paradigmas alterados, tive meus paradigmas rompidos e fui instrudo a restringir
os meus hbitos a sete.5 Durante as dcadas de 1980 e 1990, a Fora Area empoderou o seu pessoal, colocou-o em
crculos de qualidade e o designou para participar de reunies fora de sede, abriu escritrios em instituies
relacionadas com qualidade e disps-se a um grande salto para deixar um passado inspirado por McNamara (isto ,
para afastar-se do programa de Gerenciamento por Objetivos, proclamado pelo Secretrio de Defesa Robert S.
McNamara, nos anos de 1960).
Da perspectiva do grande nmero de mudanas na filosofia gerencial a que sobreviveram os militares da Fora
Area, a AFSO 21 parece uma reedio do TQM ou QAF; assim, cabe-nos recordar as lies de nossas ltimas
escaramuas nessa batalha. Hoje, os remanescentes do aperfeioamento contnuo no so o que o pessoal da Fora

Area esperaria. Seus defensores aplicaram idias razoveis de maneira desarrazoada, ao ponto de tornarem-se
risveis aos alunos dos cursos de ps-formao (que chegaram, inexplicavelmente, a tornar-se educao
desenvolvimentista, expresso que tem mais de redundncia do que de preciso). Agora, os militares da Fora
Area riem-se socapa de qualquer coisa que se assemelhe remotamente a aperfeioamento contnuo, virando os
olhos e dizendo que parece um outro desses troos de qualidade. Alm disso, enxuto, Seis Sigmas (outro
conceito tomado de emprstimo indstria) e AFSO 21, tudo isso soa muito parecido com o que ouvimos nos dias
da TQM.6
Poderamos considerar o fracasso de a TQM ser incorporada Fora Area como uma batalha perdida ou uma
batalha ganha, dependendo do lado que adotssemos. O lamentvel na incapacidade da Fora de adotar prticas de
aperfeioamento da qualidade na primeira vez no decorre, contudo, de que o pessoal da Fora Area estivesse
alimentando uma idia invlida ou inaplicvel, mas sim de que eles a tenham feito nascer prematuramente e a
tenham deixado morrer. Se no tomarmos cuidado, poderemos repetir os erros com as idias novasmesmo que
elas valham a pena.
Alguns membros da Fora Area j parecem estar tomando partido diante desta ltima rodada de iniciativas.
Portanto, deveramos examinar como idias meritrias, planejadas para melhorar as prticas de operaes da Fora
Area, acabam, para citar a famosa observao do Presidente Reagan na Cmara dos Comuns Inglesa, lanadas na
pilha de cinzas da histria.7 Esperemos que possamos aprender a evitar que se cometam os mesmos erros com a
AFSO 21.

Culto da Mediocridade versus

Cultura de Excelncia
As Foras Armadas dos Estados Unidos foram buscar as idias do aperfeioamento contnuo da qualidade no setor
comercial, que estava em desvantagem na comparao com competidores estrangeiros, em meados dos anos de
1980. Na opinio de numerosos observadores e consumidores, o exemplo mais incmodo de desvio de qualidade
industrial foi a crescente participao das fbricas japonesas no mercado de automveis. Em tempo inferior ao de
duas geraes apenas, aps terem os Estados Unidos quase destrudo a indstria japonesa na Segunda Guerra
Mundial, o Japo, de alguma forma, estava construindo veculos melhores a preos competitivose no era porque
a mo de obra fosse barata. Quando a indstria dos Estados Unidos ficou sabendo que os japoneses atribuam seu
xito a diversos especialistas americanos que lhes haviam ensinado a filosofia da qualidade nos anos de 1950entre
eles o Dr. W. Edwards Deming e o Dr. Joseph M. Jurannossas companhias foram procurar estes especialistas de
chapu na mo. Pediram perdo por terem ignorado tanto tempo seus ensinamentos e, finalmente, prestaram ateno
ao que eles tinham a dizer.
As Foras Armadas dos Estados Unidos citaram freqentemente os exemplos da indstria como razo para adotarem
prticas semelhantes de aperfeioamento da qualidade. Segundo o Air Force Process Improvement Guide, por
exemplo, enfrentamos, na Fora Area, um desafio semelhante ao da encarniada competio pelos consumidores
de artigos eletrnicos e automveis.8 No incio dos anos de 1990, a Fora Area encontrou-se na vanguarda da
iniciativa de reinventar o governo: esta Fora Singular havia enquadrado a TQM na QAF, estabelecido um
Conselho da Qualidade e um Instituto da Qualidade, e havia comeado a realizar simpsios anuais de qualidade.9
Em contraste com a indstria dos Estados Unidos, que se agarrou tbua de salvao da qualidade porque se estava
afogando em suas prprias falhas, na poca em que as Foras Armadas descobriram o movimento da qualidade, a
Fora Area se estava recuperando de uma dcada de paralisia e intimidao depois do Vietn. No meio da expanso
da era Reagan, que acabaria por vencer a Guerra Fria, o pessoal da Fora nem sempre recebeu bem as idias
apresentadas como TQM (expresso realmente cunhada em meados dos anos de 1980, em um hangar da Marinha
dos Estados Unidos, raramente usada pelos lderes do movimento da qualidade). As companhias industriais
caudatrias poderiam acorrer qualidade por receio de ficarem ainda mais atrs de seus competidores, mas as
Foras Armadas simplesmente no partilhavam este receio. No deveria ser surpresa que os militares da Fora Area
que viam o movimento da qualidade como uma coisa boaum modo de ampliar nossa vantagem militar crescente e
restituir ao contribuinte mais por seus dlares cada vez mais corrodos pela inflaofossem superados em nmero
por aqueles que a vissem como apenas um outro quadradinho a ser preenchido.
Outro fator trabalhava contra a facilidade de as Foras adotarem TQM e similares: o prprio ethos militar. Talvez

por serem constitudas exclusivamente de voluntrios, as Foras Armadas dos Estados Unidos acabaram se vendo
como diferentes do mundo dos negciose, em alguns aspectos, melhores do que ele. A diferena mais bvia a
natureza de vida e morte do servio militar; os que sofrem baixas em um ataque no mundo dos negcios, ao final do
dia, vo para casa sos e salvos. A diferena nos riscos de ferimentos ou morte, aceitos de boa vontade como o
cotidiano, coloca os militares mais prximos dos policiais e dos bombeiros do que dos executivos do mundo dos
negcios. Outra diferena que o lucro no a motivao que conduz as Foras Armadas. Mais ainda, os militares
de carreira, em especial, vem as Foras Armadas como sendo melhores no compromisso com valores e sacrifcios
compartilhadosdedicao ao xito da unidade acima do ganho pessoal. Desse modo, as iniciativas de qualidade
oriundas do mundo dos negcios e nele concentradas como questo principal no encontraram audincia receptiva
em muitos militares.
poca, os integrantes da Fora Area no sabiam, mas, em meados dos anos de 1980incio da era TQM,
haviam comeado a lanar as bases da grande vitria na Operao Tempestade no Deserto, que provaria que nossas
armas, treinamento e pessoal no tinham o que os ultrapassasse. A euforia geral que se seguiu Tempestade no
Deserto e a crescente percepo de que a Fora Area se havia comprometido com uma guerra quente no deserto
lanaram metafrica bomba guiada a laser no gabinete de esquina do movimento da qualidade. Em 2000, a TQM e a
QAF haviam sado de moda e o gerenciamento por desempenho tornou-se o novo lema.10 Ao final, a Fora Area
no alcanou a qualidade total: alcanou a qualidade parcial (PQ). Isto se deveu a quatro fatores principais.

Os Quatro Pilares da
Qualidade Parcial
Na Fora Area, vemos freqentemente, em exposies, pilares representando conceitos fundamentais, dando a idia
de que a remoo do pilar faria a estrutura desabar. Em meados dos anos de 1990, 10 anos aps ter passado para a
reserva, o Gen Wilbur Bill Creech, da Fora Area dos EUA, chegou a publicar um livro intitulado The Five
Pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You, elegendo produto, processo, organizao,
liderana e compromisso como os pilares de apoio a TQM.11 Parece algo estranho, j que atualmente os pilares
sustentam apenas o prtico de um edifciono o prprio edifcio inteiromas, seguindo esses exemplos, podemos
descrever quatro pilares da qualidade parcial: perda de vista da misso, excesso de gerenciamento, padronizaes
insuficientes e xito operacional.
Perda do Foco na Misso
Muito pouco do movimento de qualidade na Fora Area dizia respeito a voar e combater, e menos ainda a defender
os Estados Unidos. Por exemplo, dos Air Force Team Quality Awards conferidos em 1993, apenas um parecia
relacionar-se ao combate na guerra: o recebido pela Base Area de Kadena, Japo, por aumentar em 23 por cento a
confiabilidade dos lanadores de msseis LAU-114.12 Alm disso, apenas um dos trabalhos apresentados no
primeiro Simpsio da Qualidade da Fora Area tratava claramente de questes relativas a sistemas de armas. Esse
estudo discutia a atividade de um grupo de aperfeioamento da avaliao-padronizao de ICBM, mas no expunha
em mincia os produtos ou resultados obtidos pelo grupo.13
A falta de concentrao no combate no significa que a nfase na qualidade fosse completamente desprovida de
mrito. Em alguns dos setores da Fora Area mais orientados em sentido industrial ou de servios (por exemplo,
manuteno de nvel parque ou servios hospitalares), os militares da Fora Area conseguiram grandes
aperfeioamentos em processos e funes. Criaram processos mais eficientes, aperfeioaram os servios ao usurio
e reduziram custos. Contudo, esses ganhos no foram generalizados. Por vezes, a nfase na produtividade e na
eficincia sobrepujou a eficcia, parecendo-lhes que funes orientadas para o usurio, como os departamentos
financeiros e de pessoal, prestavam um servio pior do que o de antes. Em geral, demos grandes passos em muitas
funes administrativas e ancilares, mas o pessoal da Fora Area questionou (corretamente) o aspecto militar do
instituto.
Para ser franco, a Fora Area no precisa da filosofia da qualidade para continuar suas tradies operacionais de
olhar para a frente e pensar adiante. Toda a nossa histria baseia-se na inovao do vo motorizado e, desde a
concepo de teorias na Air Corps Tactical School at o teste dos armamentos mais recentes, o pessoal da Fora
Area jamais parou de tentar o aperfeioamento do modo pelo qual realiza sua misso militar. Este esforo
prossegue hoje, ao discutirmos e debatermos os melhores modos de obter e manter vantagens no espao e na

informao.
Poderiam as idias do movimento da qualidade aplicar-se s reas de misso? Certamente, mas quantas pessoas
tentaram? Em vez de aplicar os mapas de Ishikawa (tambm conhecidos como diagramas espinha de peixe) e
anlises de campos de fora aos problemas em nossas tticas, tcnicas e procedimentos (TTP), estudamos onde
colocar a mquina copiadora ou como preencher melhor formulrios.
Para que novos tratamentos dos aperfeioamentos ininterruptos permeem toda a Fora Area, e no apenas enclaves
isolados, precisam orientar-se para as funes militares da Fora Area. A melhoria das funes logsticas e de
servios haver de beneficiar a Fora e at melhorar as possibilidades de cumprimento da misso, mas no vai
influenciar a cultura militar global. Usar um novo instrumento do processo analtico para aperfeioar o modo pelo
qual os integrantes da Fora Area cumprem a missocomo coletam informaes, ou lanam bombas, ou
movimentam soldados e equipamentoslhes confere possibilidade maior de serem aceitos como meritrios.
Gerenciamento Excessivo, Liderana
Insuficiente
Os militares da Fora Area arrepiaram-se com o M de TQM, outro resultado que no deveria surpreender e que
transformou TQ em PQ. Tambm perceberam rapidamente a terminologia Liderana de Qualidade Total (TQL)
como uma tentativa de ocultar a verdade, e a TQL logo desapareceu. Viram a TQM como um modo de abrir mo da
liderana, especialmente quando combinada com empoderamento, outro conceito refinado que foi desfigurado e
terminou por ser irreconhecvel.
Pregamos a virtude do empoderamento sem reconhecermos que as Foras Armadas dos Estados Unidostodas
elasj estavam perto de ser a instituio mais empoderada do planeta. Se no nos importarmos com o esteretipo,
seria fcil pensar, a esse respeito, em algem de 18 anos empunhando um M-16, mas o poder real pertencia (e ainda
pertence) aos graduados que fazem funcionar nossas unidades. Nossos graduados viram a TQM como a mais nova
encarnao do microgerenciamento: essa viso estende-se com a nfase ininterrupta em mensuraes inteis que
medem coisas triviais, ameaando solapar os futuros esforos de aperfeioamento. Os graduados e praas da Fora
Area devem ser liderados, de preferncia a administrados, e tm melhor desempenho quando lhes dado um claro
sentido de misso juntamente com os recursos para realiz-la.
Os atuais esforos de enxuto e Seis Sigmas seguiro o mesmo caminho da PQ se apenas despejarem novos
instrumentos e terminologias sobre nosso pessoal da Fora Area. Como em tantos outros casos de fracasso militar,
o da TQM foi um fracasso de liderana: muitos lderes abdicaram da liderana ao delegar, ignoraram as tcnicas ou
simplesmente apoiaram a idia apenas de boca. Os membros da Fora Area no tm motivo imperioso para esperar
resultados diferentes desta vez, a menos que os lderes da Fora Area faam o que se espera que eles faam:
liderem.
Padronizaes Insuficientes
Talvez em seu erro de clculo mais srio, os militares da Fora Area consideraram a idia positiva do
aprimoramento de processos como significando que esses processos no precisariam ser padronizados. Os
regulamentos da Fora Area parecem ter cado vtimas do compl da TQM (ela no comprou a implementao
da TQM, mas sofreu um compl: a tentativa de derrubar a tradicional liderana da Fora Area e implantar um
novo regime orientado para a qualidade). Permanece obscuro se a mudana relacionou-se diretamente TQM.
Deve-se observar que as instrues da Fora Area a colocam alinhada com o Departamento de Defesa, que tambm
emite instrues, por oposio a regulamentos. No obstante, parece que, da noite para o dia, os regulamentos se
tornaram instruese, assim, foram tratados como se fossem apenas sugestes a serem seguidas at surgir algo
melhor. (A advertncia impressa o cumprimento . . . obrigatrio apareceu mais tarde, significando que as
instrues se acabaram tornando regulamentos, exceto no nome.)
Nos dias iniciais da TQM, ento, era-nos permitido desenvolver solues para a base X de maneira independente das
solues das bases Y e Zfreqentemente sem muita orientao dos quartis-generais superiores. Perdendo-se os
regulamentos da Fora Area, os integrantes da Fora Area perderam vigor e o regime de revises completas e
centralizadas das mudanas propostas. Mais importante que isto, perderam o benefcio da disseminao, pela Fora,
dos novos procedimentos. Em vez de um sistema em que os regulamentos estatuam o que funcionava, quer dizer,

Funciona?aperfeioeregistre e padronize,
O resultado prtico (no-intencional) foi
Funciona?aperfeioe . . . talvez sugira ou guarde segredoessencialmente uma anttese da filosofia da
qualidade.
Em um caso relacionado a isto, a Fora Area aplicou mal a idia da qualidade s inspees. Nosso namoro com as
desavisadas e malfadadas avaliaes da Fora Area de Qualidade oferece o exemplo mais claro deste problema
de que, afinal, o pessoal da Fora Area se livrou. A motivao dessas mudanas permanece obscura, mas parece
que envolveu uma leitura equivocada da instruo de Deming de acabar com a dependncia das inspees em
massa como se significasse acabar com as inspees.14 O argumento de Deming era que as inspees so
atividades que representam um custo adicional e que nos afastam da questo principal se o trabalho tiver sido feito
inicialmente atendendo ao requisito da qualidade; em outras palavras, se as coisas correm bem, mais oneroso
inspecionar do que no inspecionar. Embora isto seja verdadeiro em muitos processos repetitivos e situaes
industriais, a Fora Area aplicou a idia sem examinar profundamente a orientao do prprio Deming para ela. Se
os militares da Fora Area tivessem aplicado a regra kp dele, teriam descoberto que em um grande nmero de
situaes militares, considerando-se que o custo das falhas que pode ir da perda de um equipamento de muitos
milhes de dlares at a perda das vidas e da liberdade, exige-se no apenas inspeo, mas 100 por cento de
inspeo.15 No final, o inspetor-geral estava certo.
Para evitar repetir este erro, as Foras Armadas devem institucionalizar e disseminar para unidades semelhantes
todos os novos procedimentos, tcnicas ou prticas que beneficiem uma unidade ou uma operao; at unidades
assemelhadas podem beneficiar-se potencialmente. Este procedimento nada tem de novo: as Foras Armadas
aprenderam a passar adiante o que funcionao que, no quadro geral, conhecemos como doutrinamuito antes de
aparecer o movimento da qualidade. O pessoal da Fora Area j tem bons mecanismos para compartilhar as
melhores prticas, desenvolvidas nas operaes cotidianas, em jogos de guerra ou em batalhas reaisseja a
documentao em manual, TTP ou ordem tcnica. Entretanto, no basta distribuir novas orientaes. Precisamos
garantir que as pessoas saibam que a Fora Area espera que se comportem de modo que o resultado seja o padro, e
saibam que a Fora vai inspecion-los para ver em que medida eles fazem isso bem. O pessoal da Fora Area
precisa manter o rigor e a disciplina que os torna uma fora militar.
O xito da Operao Tempestade no Deserto
O alarme da qualidade total na Fora Area comeou a tocar durante o nosso xito sem precedentes na Guerra do
Golfo de 1991, mas no tocou alto o suficiente para ser ouvido. A inrcia organizacional nos levou a diversos anos
depois da guerra, antes que os resultados se materializassem. Talvez a nfase na qualidade, nos anos precedentes,
tenha levado a processos, manuteno e servios aperfeioados, que capacitaram ao xito no desdobramento de
pessoal e equipamento dos Estados Unidos para a Operao Escudo no Deserto. Contudo, como a iniciativa TQM
progredira por apenas alguns anos nessa poca, talvez seja excesso de generosidade atribuir muito desse xito
qualidade dos instrumentos e tcnicas.16 Entretanto, a guerra area arrasadora e a conseqente campanha rpida em
terra no pareceram funcionar a partir de nenhum mecanismo de TQ. Alm disso, elas nos recordaram de maneira
muito vvida a natureza da prpria misso militar: destruir nossos inimigos quando convocados a faz-lo. A
Tempestade no Deserto e o nosso xito nela nos deixaram marcados pela idia de que a misso suprema, que
nossos esforos mximos devem sempre ser no sentido de apoi-la e que precisamos de objetivos claros e de uma
liderana ativa para realiz-la.
Como se disse antes, contudo, essa percepo e seus efeitos em TQM, na Fora Area, no apareceram
imediatamente. Continuamos a enfatizar as prticas e avaliaes de qualidade por muitos anos aps a guerra; com
efeito, at o final dos anos de 1990 setores da Fora Area ainda adotavam as idias do aperfeioamento contnuo. A
despeito da diretriz de 1995 do Chefe de Estado-Maior para que se operacionalizasse TQM, os militares da Fora
Area geralmente perderam a oportunidade de deslocar seus esforos de qualidade no sentido de aperfeioar os
modos pelos quais levavam a efeito a misso militar.17 Por exemplo, o perodo entre guerras dos anos de 1990
testemunharam muitas mudanas no modo pelo qual a Fora Area se organizava e desdobrava para ao avanada,
e as idias e instrumentos de aperfeioamento de qualidade poderiam ter contribudo para produzir estas mudanas .
. . se tivessem sido usados.
Parece, por exemplo, que o conceito de Fora Area (agora e espacial) expedicionria (AEF) s surgiu por

necessidadepara estar altura do ritmo rpido das operaes Northern Watch e Southern Watch, em vez de,
digamos, emergir como produto de um ciclo cuidadoso de planejar-fazer-estudar-agir.18 A AEF inicial era um
pacote de poder areo (geralmente de 30 a 40 aeronaves) que . . . [poderia] desdobrar-se para desarmar uma situao
de crise em desenvolvimento, para aumentar rapidamente a capacidade do poder areo em um teatro de operaes
ou para manter uma capacidade constante de poder areo no teatro de operaes.19 poca que este conceito se
aplicou em toda a Fora Area, em 1998, foi rotulado como um modo de reconfigurar [a Fora Area] do
mastodonte da Guerra Fria para uma fora mais flexvel e produzir uma vida menos tensa para os homens do ar,
porque sero capazes de preparar-se para desdobramentos conhecidos.20 Seu objetivo fundamental, contudo, era
aprimorar . . . capacidades operacionais . . . ao mesmo tempo sustentando uma fora vivel que tambm possa
fornecer essas capacidades no futuro21 No obstante seus pontos fortes, fragilidades, dificuldades e xitos, se o
conceito de AEF tiver sido, de algum modo, concebido usando alguma metodologia do movimento de qualidade,
nossos lderes desconfiaram tanto da ligao dessas mudanas com a qualidade que eles nada nos contaram sobre
isso.
Os militares da Fora Area de hoje esto lutando para garantir o xito da Operao Iraqi Freedomoutra
campanha extraordinariamente eficaz no incioe garantir, em nossos termos, a vitria na guerra global contra o
terrorismo. A campanha total ser mais longa, mais brutal e mais difcile os que dela participam no precisam ser
sobrecarregados com o AFSO 21 e similares, a menos que isto os ajude a detectar o inimigo, suas armas e suas
intenes. Se os processos enxutos e outras iniciativas no puderem aperfeioar as operaes no campo de batalha,
os comandantes e soldados da linha de frente tm todo direito de questionar sua utilidade global. Por outro lado, se
esses processos podem ajudar a garantir uma vitria mais completa os comandantes e o pessoal da Fora Area
talvez se disponham a aceit-los e implement-los.

Excelncia em tudo que a

Fora de Qualidade Faz
O pessoal da Fora Area no aderiu ao antigo movimento da qualidade; no retrospecto de alguns anos, isto no
surpreende. Tampouco surpreendeu completamente poca. O relatrio de 1993 de um levantamento levado a efeito
na Base Area Pope, Carolina do Norte, observou que muitas pessoas vem problemas no modo pelo qual a Fora
Area est implementando a TQM.22 Como costuma acontecer freqentemente, s vezes o otimismo atropela o
realismo. Em um artigo intitulado Is QAF Destined for Failure? [Est a QAF Destinada ao Fracasso?], o Cap
Kenneth R. Theriot concluiu que a QAF prevaleceria: quando a administrao comprometer seus recursos com
todos os aspectos da qualidade e quando uma cultura favorvel qualidade for estabelecida e alimentada, o processo
de TQ ter xito.23 Contudo, o xito jamais garantido; assim, deveramos olhar a AFSO 21 com otimismo
cauteloso. At Niccol Machiavelli advertiu seu prncipe de que nada mais difcil de administrar, mais arriscado
de empreender ou de xito mais duvidoso do que apresentar-se como o introdutor de uma nova ordem.24
Para melhor definir, No necessitam de mdico os sos, mas sim os enfermos.25 difcil que acreditemos que
somos a mais poderosa fora militar do mundo e ainda achemos que haja lugar para a melhoria. A experincia
recente mostra que somos a Fora Area (e espacial) mais forte e mais respeitada do mundo e que, para muitas
pessoas, nosso nvel de desempenho consistentemente elevado tornar qualquer esforo novo de aprimoramento da
qualidade de difcil adoo. Entretanto, o pessoal da Fora Area sabe que no somos a fora area perfeita e que, se
novas iniciativas nos ajudarem a cumprir melhor a misso, devemos estar dispostos a experiment-las.
Com efeito, os militares da Fora Area continuam a aperfeioar o modo de voar e combater sem verdadeiramente
terem conscincia disto. Todos ns rejeitaramos a idia de aceitar, se apresentada em termos de trabalho ou servio
de qualidade inferior. Isto se aplica, em nossas vidas particulares, ao consumo de produtos, transaes bancrias ou
restaurantes, mas tambm verdade se o produto for um colete prova de bala, a transao for uma air tasking
order [ordem fragmentria] ou a comida for no rancho. Em particular ou por brincadeira, usamos frases como para
o governo, basta, mas em nossas vidas cotidianas buscamos a qualidade superior que podemos alcanar, porque
qualidade no ruim.
Vale a pena repetir: qualidade no ruim. Deixar as coisas melhores do que quando as encontramos e fazer um
pouco mais do que era esperado so traos dos excelentes profissionais que servem em todas as unidades da Fora
Areaem todas as unidades militares dos Estados Unidosem todo o mundo. Ser o melhor e fazer o melhor so

parte de nossa identidade nacional, algo em que o pessoal da Fora Area confia e continuar a confiar no futuro.
Talvezesperemos que simcheguemos ao ponto em que possamos alcanar e superar nosso terceiro valor central
de excelncia em tudo que fazemos, buscando o aperfeioamento contnuo sem recorrermos a palavras de ordem e
programas; sem estarmos obcecados por medir s pelo desejo de medir as coisas, tudo, mesmo que esteja errado;
sem impormos um estigma negativo ao estudo de um processo com mincias suficientes para sabermos como
aperfeio-lo; e sem comprometermos nossos dois primeiros valores centrais de integridade antes de mais nada e
a Fora antes do indivduo. Talvez possamos adotar prticas que possam aumentar o valor e a eficcia de nossas
operaes militares (isto , no campo de batalha) e no apenas s funes capacitadoras fora de cena. Talvez,
medida que caminhemos para adiante com enxuto, Seis Sigmas e AFSO 21, nos lembremos dos erros da era da
TQM e no os repitamos.
Permanece, porm, o fato de que somos uma fora de combate, padro para o julgamento das outras, protegendo o
maior pas que houve na histria do mundo. Vamos continuar a melhorar, porque, para ns, o natural, a coisa
certa.

Notas
1. Hon. Michael W. Wynne, secretrio da Fora Area, Letter to Airmen, 3 de novembro de 2005. Disponvel em:
http://www.af.mil/library/viewpoints/secaf
.asp?id=191.
2. Hon. Michael W. Wynne, secretrio da Fora Area, Letter to Airmen: Persistent Situation Awareness in
Resource Management, 6 de dezembro de 2005. Disponvel em: http://www.af.mil/library/viewpoints/secaf
.asp?id=189.
Os processos enxutos usam os recursos eficazmente, com desperdcio mnimo. Embora seja usado s vezes em caixa
alta, o termo enxuto [lean] descritivo, no uma sigla.
3. Hon. Michael W. Wynne, secretrio da Fora Area, Letter to Airmen: Air Force Smart Operations 21, 8 de
maro de 2006. Disponvel em: http://www.af.mil/library/viewpoints/secaf.asp?id=219.
4. SSgt C. Todd Lopez, Smart Operations 21 Office Formed at Pentagon, Air Force Print News, 11 de maio de
2006. Disponvel em: http://www.af.mil/news/story
.asp?id=123020236. Acesso em: 22 de maio de 2006.
5. CMSgt Gerard Jerry Gething, superintendente do Grupo de Ao Executiva do Secretrio e Chefe de EstadoMaior da Fora Area (comentrios na passagem para a reserva, Base Area Andrews, MD, 31 Mar 2006).
6. Seis Sigmas refere-se a um tratamento do aperfeioamento de processos que se destina a reduzir a taxa de
produtos com defeito. Um processo que opera sob controle estatstico a mais ou menos trs desvios padres (trs
sigmas) a partir da mdia (mdia aritmtica) ter um resultado previsvel, com apenas trs itens por mil produzidos
fora desses limites estatsticos. Um processo que opere sob controle em seis sigmas (seis desvios padro) produzir
apenas trs itens por um milho fora dos limitesapresentando, assim, maior previsibilidade e menos esforo
desperdiado. Para informao a respeito da conexo entre enxuto, Seis Sigmas e AFSO 21, veja-se SSgt C. Todd
Lopez, Air Force Improving Production with Smart Operations 21, Air Force Print News, 9 de janeiro de 2006.
Disponvel em: http://www.af.mil/news/story.asp?storyID=123013978. Accesso em 25 abr. 2006.
7. The Evil Empire, President Reagans Speech to the House of Commons, June 8, 1982. Disponvel em:
http://www.mtholyoke.edu/acad/intrel/evilemp.htm.
8. Air Force Process Improvement Guide: Total Quality Tools for Teams and Individuals (Maxwell AFB, AL: Air
Force Quality Center, n.d. [1991]), iii.
9. Essas aes deram-se em acrscimo ao desenvolvimento de uma nova viso e misso, bem como
institucionalizao de valores centrais, princpios bsicos e estilos operativos. Veja-se, por exemplo, Karen
Bemowski, The Air Force Quality Flight Plan, Quality Progress 27, no. 6 (June 1994): 25.

10. TSgt Michael Spaits, Air Force Simplifies Quality Processes, Air Force Print News, 2 de fevereiro de 2000.
Disponvel em: http://govinfo.library.unt.edu/npr/news room/00146.html. Acesso em: 01 maio 2006).
11. Veja-se Bill Creech, The Five Pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You (New
York: Penguin Books, 1995).
12. Bemowski, Air Force Quality Flight Plan, 28 (quadro).
13. Capt Michael S. Lamb Sr., A Tale of Two Teams, in Proceedings: Quality Air Force Symposium, 1993: The
Quest for Quality (Montgomery, AL: Air Force Quality Institute, 1922 October 1993), 269.
14. Este foi o terceiro dos 14 pontos de Deming. Veja-se W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA:
Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986), 2831.
15. Pela regra kp, a proporo de itens com defeito (p) comparada razo entre o custo de inspeo de cada item
(k1) e o custo de reparos, substituies etc se um item com defeito deixa de funcionar (k2). Se p for maior do que
k1/k2, a regra exige 100 por cento de inspeo. Se a falha for considerada uma batalha perdida, um acidente de
grande magnitude ou uma flecha quebrada, o custo da inspeo (k1) quase sempre ser muito menor do que o
custo da falha (k2). Portanto, at uma taxa de defeitos muito pequena exigiria 100 por cento de inspeo. Veja-se
Deming, Out of the Crisis, cap. 15.
16. Referncias ligando a Primeira Guerra do Golfo ao movimento da qualidade so raras. O Ten Gen Vernon J.
Kondra escreveu um trabalho intitulado Operation Desert ShieldDesert Storm: Focus on Quality, apresentado na
Juran Impro Conference, em 1991, includo nos anais da conferncia. Veja-se Bemowski, Air Force Quality Flight
Plan, 29.
17. Air Force Manpower Agency, Air Force Fact Sheet, maro 2006. Disponvel em:
http://www.af.mil/factsheets/factsheet.asp?fsID=3663. Acesso em: 25 abr. 2006).
18. O ciclo planejar-fazer-estudar-agir, essencialmente o mtodo cientfico aplicado soluo de problemas, foi um
dos instrumentos de aperfeioamento da qualidade ensinados pelo Dr. Deming.
19. Brig Gen William R. Looney III, The Air Expeditionary Force: Taking the Air Force into the Twenty-first
Century, Airpower Journal 10, no. 4 (Winter 1996): 56. Disponvel em: http://www.airpower.maxwell.af.mil/air
chronicles/apj/apj96/win96/looney.pdf. A AEF saiu da cabea do [ento] Ten Gen John Jumper e de seu estadomaior nas Foras Areas do Comando Central (5).
20. Sandra I. Erwin, Air Force Realignment Aimed at Boosting Retention, Morale, National Defense 83, issue 541
(October 1998): 22.
21. Lt Gen Donald G. Cook , Col Robert Allardice e Col Raymond D. Michael Jr., Strategic Implications of the
Expeditionary Aerospace Force, Aerospace Power Journal 14, no. 4 (Winter 2000): 8. Disponvel em:
http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/apj00/win00/cook.pdf.
22. O comentrio fez parte da interpretao de resultados do item do levantamento poderia a TQM funcionar na
Fora Area se fossem feitas algumas modificaes cruzada com o item a TQM funciona na Fora Area. Julia
Palladini, Total Quality Management: Perceptions and Attitudes of Military Personnel Assigned to Pope Air Force
Base, North Carolina, in Proceedings: Quality Air Force Symposium, 8283.
23. Capt Kenneth R. Theriot, Is QAF Destined for Failure? Proceedings: Quality Air Force Symposium, 230.
24. Niccol Machiavelli, The Prince, 2d ed., trad. e ed. Robert M. Adams (New York: W. W. Norton, 1992), 17.
Machiavelli continua: um tal inovador tem por inimigos todos os que estavam bem na ordem antiga e, entre aqueles
que esperam tirar proveito da nova ordem, tem apenas defensores hesitantes. Ibid.
25. Jesus de Nazar, citado em Lucas 5:31 (New American Standard Version).

Colaborador
O Tenente-Coronel R/1 Graham W. Gray Rinehart passou para a reserva aps 20 anos de servio Fora Area.
Em sua ltima comisso, redigia os discursos do subsecretrio da Fora Area, no Grupo de Ao Executiva do
Secretrio e do Chefe de Estado-Maior da Fora Area. Agora, reside na Carolina do Norte e trabalha como escritor
e consultor.
As opinies expressas ou insinuadas nesta revista pertencem aos seus respectivos autores e no representam,
necessariamente, as do Departamento de Defesa, da Fora Area, da Universidade da Fora Area ou de quaisquer
outros rgos ou departamentos do governo norte-americano.

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