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ORGANIZACIONES.
CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Qu es el Comportamiento organizacional?
La labor que tienen los gerentes.
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de una
organizacin.
Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en comn.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:
Planeacin
Direccin
Organizacin
Control.
Papeles de la gerencia.
Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, informacin, decisin). Todo gerente debe
ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida),
habilidades humanas (capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad
para sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes
pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe
buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante
dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca
la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en
el momento es la adecuada y la ms funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes
en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas
y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa,
la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e
independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este
factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus
metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su
esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos
que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su
comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto
con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan varios
autores:
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos
en
la
mejora
de
la
eficacia
de
una
organizacin."
Stephen
P. Robbins
(1998)
"El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de
las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las personas y
se aplica de modo general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin" Davis, K &
Newstrom
J.
(1991)
"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en
las
actividades
de
la
empresa".
"Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la
conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de stas".
Gigson
Inferimos, de los conceptos anteriormente sealados, que el objetivo del comportamiento
organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente
que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms
relevantes
en
todo
estudio
organizacional
En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia el CO es el
cambio. Este tema est vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la
motivacin y otros los cuales se interrelacionan entre s como parte de un solo sistema, por ello, para
conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros
aspectos y conocer su conexin con la organizacin y sus miembros.
La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender las otros aspectos,
lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como
dependientes del desarrollo terico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su
totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas
experiencias organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en
los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organizacin puede crear su propia
cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema
de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguir de cualquier otra, dndole a sus
miembros un sentido de identidad, generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters
personal e incrementando la estabilidad del sistema social.
En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemticamente un individuo
ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se
impone al grupo sino que es el grupo quin lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su
superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al lder lo
elegirn los miembros que integran la empresa. El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya
que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que adems
tengan disposicin de comunicarse con los dems, que traten de hacer entender los objetivos
empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean
constructores de redes de energa humana y que cuando no estn los recuerden por todo lo bueno que
hicieron y no por lo malo que dejaron.
La motivacin es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse
como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos
organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal.
Para el estudio de la motivacin se emplean diversas teoras (de la necesidad, del establecimiento de
metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivacin
necesariamente debe estudiar la cultura , ya que los elementos a reforzar para obtener mejor y mayor
motivacin varan de pas en pas , por ejemplo, un grupo de trabajo se motivara mas cuando las
clasificaciones de la cultura del pas califican mas alto en el concepto de calidad total.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situacin
es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alcanzar
la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de
la decisiones, donde exista alguien en la cspide que era quien pensaba y los dems eran los
autmatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la
estructura
de
una
organizacin
lineal.
Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un
pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos
integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones
entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en
donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los
empleados - conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del personal que poseenLos gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para
ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las
organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera holstica, sistmica,
multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organizacin deben verse
como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en
la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y
desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los
componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser
directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento organizacional
debemos hablar de un pensamiento sistmico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran
para formar un todo. As mismo, debemos agregar al concepto de comportamiento organizacional el
hecho de que ste debe ser visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras
diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa,
la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
PSICOLOGA
Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros
animales. Los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.
Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento humano, son los tericos del
aprendizaje y de la personalidad, los socilogos de consejo, y lo ms importante: los psiclogos industriales y
organizacionales.
SOCIOLOGA
Mientras que los psiclogos se enfocan en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el cual los
individuos desempean sus papeles, esto es, la sociologa, estudia a la gente en su relacin con otros seres
humanos. Especficamente, los socilogos, han hecho su mayor contribucin al Comportamiento Organizacional a
travs del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y
complejas. Algunas de las reas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribucin
de los socilogos son dinmicas de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura
de la organizacin formal, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento entre grupos.
PSICOLOGA SOCIAL
La Psicologa Social es un rea de la Psicologa, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la
sociologa y que se enfocan en la influencia de unas personas en otras. Una de las principales reas que han recibido
considerable investigacin de parte de los Psiclogos Sociales es el cambio Cmo ponerlo en prctica y cmo
reducir las barreras para su aceptacin. Adems, los Psiclogos Sociales estn haciendo contribuciones significativas
a las reas de medicin, entendimiento y actitudes cambiantes; patrones de comunicacin; la formas en las cuales las
actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales, y los procesos de tomas de decisiones en
grupos.
ANTROPOLOGA
Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades, el trabajo de
los Antroplogos en la cultura y ambiente, por ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores
fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes pases y dentro de diferentes organizaciones.
Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes organizacionales, as como sobre las diferencias entre
las culturas de las naciones, es resultado del trabajo de los Antroplogos o investigaciones que han usado las
metodologas de aquellos.
CIENCIA POLTICA
Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los cientficos de la poltica, son
significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La Ciencia Poltica estudia el
comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Entre los temas especficos de su inters,
se incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y cmo la gente manipula el poder en su propio
beneficio.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmTxJnn.php
consecuencia del anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus caractersticas propias, luego
con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde
uniremos los niveles anteriores como un sistema nico.
En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos conocer
que ste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras pueden
definirse como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores
que repercutirn en la organizacin, mientras que las segundas sern las mayores determinantes de las
primeras..
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que
la eficacia
vaya de
la mano
del bajo
costo)
al mismo
tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la
gente
no
va
a
trabajar.
Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa,
esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el
personal
con
conocimientos
y
experiencia
se
va
de
la
empresa.
Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado
desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es
muy
distinto,
por
lo
que
esto
representar
un
factor
de
estudio.
Variables a nivel de sistemas de organizacin.- los individuos, los grupos conformarn la organizacin,
por ende los procesos de trabajo, las polticas y las practicas que realice la organizacin tendrn un
impacto que debe analizarse..
Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cul es la
importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que ste ayuda a:
Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del individuo lo que
permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes
adecuados
con
el
objeto
de
lograr
cambios
positivos
en
la
organizacin.
Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la
mano.
Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
TEORA CLSICA
Henry Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de Ingeniero de Minas a los
19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la
Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue
el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las
cuales son:
1.
Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio.
Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les
da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
3.
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
4.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
que use un solo plan.
5.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de
una persona.
6.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe
tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan
dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de
un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11.
12.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an
cuando a veces se comentan errores.
14.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados
Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin
al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la
Administracin Cientfica.
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran
famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
1.
2.
3.
4.
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
2.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
6.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.
7.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los
estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
8.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10.
11.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
describiramos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organizacin,
el Psiclogo alemn Max Weber (pronunciando Vber) desarrollaba una teora de las estructuras y describa la
actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la
administracin y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describi un tipo ideal de organizacin a la que llam burocracia. La burocracia era un sistema
caracterizado por la divisin de trabajo, un jerarqua claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y
relaciones impersonales. Weber reconoci que esta burocracia ideal no exista en realidad, sino que ms bien
representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. l pretenda que se considerara como la base para teorizar
acerca del trabajo y de cmo ste poda realizarse en grandes grupos. Su Teora se volvi el prototipo de diseo de
las grandes organizaciones.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarn de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y
las preferencias personales de los empleados.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin,
as como los principios para la seleccin cientfica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicologa
industrial. Naci as la Escuela del Comportamiento Humano, conocida tambin como la Escuela de las Relaciones
Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin
administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne, a
mediados de los aos 20, en donde estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en
relacin con la productividad del trabajador.
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de suma importancia
para el desempeo del individuo en su trabajo.
La anterior concepcin, ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos ticos e ideolgicos,
y respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la
aplicacin de las ciencias, de la conducta a la administracin, especialmente la Psicologa. Su objetivo primordial es
comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas
y de grupo, valindose para ello de estudios de motivacin, participacin, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la
impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto
tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en esta
escuela, la administracin que no toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.
Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que se ocupa la administracin:
la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos
establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental por funciones de una
empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la administracin de
sistema est ayudado por el uso de la computadora; a travs del procesamiento de datos se determinan las relaciones
entre los diversos componentes. As mismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemtico para lograr las
mejores decisiones. Implica el anlisis de la organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como de la
interrelacin entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administracin aporte conocimientos importantes
sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor
humano. Algunos de los autores ms connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross
y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con races en las ciencias naturales y conductuales representa a la
organizacin como un sistema abierto, que interacta con fuerzas y factores ambientales, afn a sistemas fsicos como
el cuerpo humano, un microorganismo o una clula segn este punto de vista, la organizacin como sistema tiene las
caractersticas siguientes:
a.- Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinmico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiar (GORDON. 1996)
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkuyluZkwOmTxJnn.php
permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y
desafos acordes con su perfil individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las
siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia
de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms
viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades
que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las
enfermedades
que
puede
contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son
pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le
permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores
ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de
casa
y
familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que elhombre
casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que
tienen
una
familia
y
necesitan
velar
sus
intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de
forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se
esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama
ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el
trabajador.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
PERSONALIDAD
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y
acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores;
la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento,
fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los
grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan
identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las
que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del
indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad
de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o
introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados
pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables
de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de
forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el
poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar
ms por lo que no son fciles de persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina
en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una
autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems
de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan
en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo
pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean
contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de
buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que
se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
El tercer elemento a considerar es la personalidad, definindose esta como la forma en que la persona
acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el trmino
con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo
distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la
personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad
tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas
circunstancias. Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados aspectos concretos de la
personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el
comportamiento. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a dos
factores que interactan constantemente como lo son la herencia: factores que se dieron en el
nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; y el ambiente: los primeros
aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos
rodearon. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto por su herencia
gentica como por variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida intrauterina y de
su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas
diferencias pueden influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo
que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las caractersticas
de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la
inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos
mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho
en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la personalidad
en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de influencia ambiental. Durante uno de
estos periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras
que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La mayora de los
expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno familiar son cruciales, especialmente la
forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos
que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo, que el nio al que se le
ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o demasiado rgidamente puede volverse un
provocador. Los nios aprenden el comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor
de igual sexo, pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de
mayor puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las
tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead convivi con
dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el comportamiento pacfico,
cooperativo y amistoso de una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas
caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que
los rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo,
recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del
observador, y que en realidad la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las
que se enfrenta
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan
identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las
que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del
indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de
100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas personales, en donde se
muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. organizadas en el entorno
social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo
laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos
atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas
en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima,
el autocontrol y la tendencia a correr riesgos
La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando
constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito a travs de actividades
donde
los
desafos
constituyen
su
mayor
motivacin.
El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin negativa con el
rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad
de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy
estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy
autoritario
funciona
bien.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder.
Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo
que
no
son
fciles
de
persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en
muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta
sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan
susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos administrativos, las personas que tienen poca
autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten
posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y
confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo
de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs
de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con
mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de
conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al xito en los puestos
administrativos donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces
contradictorios.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida
cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar
diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero
sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse
aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los
riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
ACTITUDES
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es
decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los
valores pero estn interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres,
grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo
tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que
tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las
actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas
obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son
los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1. Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su
trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con
sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas
2. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece
que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la
identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores
plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con
la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora
ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el
compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y
que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente
asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes
de los empleados
La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que
lo determina y como afecta en la productividad del empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y
procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de
todas estas actividades.
Existen dos mtodos para la medicin de este concepto:
o Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho
estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece
dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".
o Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y
pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir,
que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de
desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus
salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo
sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados
buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando
sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen
situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las
condiciones mejoren.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que estn ligadas a la percepcin, a la personalidad y a la
motivacin. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposicin, conseguido y
organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia especfica sobre la respuesta de la persona a los
dems, a los objetos y a las situaciones.
Las actitudes se aprenden.
Las actitudes tambin definen nuestra predispocisin hacia determinaod aspectos del mundo.
Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificacin con
los dems.
Por ltimo, se organizan muy prximos al ncleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraraderas,
otras, sin embargo, como es el caso de la variables psicolgicas, estn sujetas a ciertos cambios.
Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras sostiene que las personas buscan
la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes
dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individous poseen actitudes estructuradas
compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los
dems. Cuando estos componenetes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la
inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante:
1. El rechazo de un mensaje diseado para influir en las actitudes.
2. La fragmentacin de las actitudes.
3. La aceptacin de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teora propone que el
afecto, la cognicin y la conducta determinan las actitudes y que stas determinan, a su vez, el afecto, la
cognicin y la conducta.
Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y de los
camaradas.
Cognicin: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de las
personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial nfasis en la racionalidad y en la lgica. Un elemento
importante de la cognicin es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se
manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona.
Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o
sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser til para examinar los
componentes de la conducta en las actitudes.
La teora de los componentes afectivos, cognoscitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del
cambio de actitud tienen gran importancia para los directores de empresas. Los jefes han de ser capaces de
demostrar que los aspectos positivos de contribucin a la organizacin pesan ms que los negativos, desarrollando en
sus empleados actitudes generales favorables hacia la organizacin y hacia el trabajo dentro de la misma.
Las actitudes pueden tener distintos orgenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos
anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales.
La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes.
A travs de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluacin
de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseo del trabajo y la afiliacin al grupo de trabajo.
La expresin disonancia cognoscitiva describe una situacin en la que existe discrepancia entre los componentes
cognoscitivos y conductuales de una situacin. cualquier forma de inconsistencia es incmoda, de forma que los
individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones
que tratan de hacer volver al individuo a su posicin de equilibrio. Podemos definirla, entonces, como un estado de
ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo,
entre actitudes y creencias) despus de haber tomado una decisin.
Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea
cognoscitivamente o bien de forma conductual.
La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organizacin: ayuda a explicar las decisiones de un
individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensin de una persona a cambiar sus actitudes.
Cambio de actitudes.
Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar las actitudes de sus empleados para favorecer el buen
fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los cambios de actitud, todas pueden describirse en
funcin de tres factores generales: confianza en el emisor, en el propio mensaje y en la situacin. Los empleados que
no confan en su jefe no aceptarn su mensaje ni modificarn sus actitudes, al igual que si el mesnaje no es
convincente, ni invitar al cambio.
Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, ms notorio ser el cambio de actitudes. Por tanto, los jefes deben
ganarse el prestigio de sus empleados. Si tienen prestigio, lo utilizarn para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el
cambio de actitudes puede resultar prcticamente imposible.
Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y
conductas de la persona admirada.
El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado
pblicamente son ms difciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sera
reconocer su error.
La distraccin es uno de los muchos factores situacionales que aumentan la persuacin. Otro factor que hace a la
gente ms susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable.
Actitudes y valores.
Los valores estn ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como
"la constelacin de gustos, desgrado, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e
irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visin del mundo que tiene una persona".
La importancia de una constelacin de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o
inconscientemente) en un estndar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente
importantes para comprender una conducta eficaz en la gestin.
Los valores no slo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino tambin en los medios adecuados para
conseguirlos. Desde el diseo y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilizacin de un estilo
particular de direccin y de evaluacin del rendimiento de los subordinados, los sistemas de valores son siempre
persuasivos.
El impacto de los valores es ms pronunciado en las decisiones con poca informacin objetiva y, en consecuencia,
con mayor grado de subjetividad.
Actitudes y satisfaccin en el trabajo.
La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el
resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el
mismo, como el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin de los grupos de trabajo, las
condiciones laborales y el margen de beneficios.
Las dimensiones asociadas con la satisfaccin en el trabajo son:
Paga,
Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)
Oportunidades de ascenso,
Jefe,
Colaboradores (compaerismo, competencia).
Una de las principales razones para medir la satisfaccin en el trabajo es la de proporcionar a los jefes ideas sobre
cmo mejorar las actitudes de los empleados.
Satisfaccin y rendimiento en el trabajo.
La mayora de los estudios no han establecido una clara relacin entre satisfaccin y productividad. De hecho, hay
empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, tambin se da el caso contrario, de empleados
satisfechos con escasa productividad.
Se han desarrollado tres enfoques:
1. La satisfaccin promueve la productividad.
2. La productividad causa satisfaccin.
3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relacin inherente.
No obstante, desde un punto de vista prctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y
productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos tericos e investigadores
sugieren que el rendimiento tiene un significado ms amplio que las simples unidades de produccin o su calidad.
Algunos estudios han observado una moderada correlacin entre satisfaccin y permanencia en la organizacin, as
como entre satisfaccin y ausentismo. Tambin hay pruebas que relacionan satisfaccin y actividad sindical.
Aunque la satisfaccin en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, s lo hace en las
conductas de los ciudadanos, en el cambio de empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los
sindicatos. Debido a estas influencias, los jefes continan a la busca de tcnicas y programas que les sirvan para
mejorar la satisfaccin laboral de sus empleados, y la conclusin de muchos de ellos es que e rendimiento significa
algo ms de lo que expresas el recuento cualitativo y cuantitativo de la produccin.
BIBLIOGRAFA: LAS ORGANIZACIONES, Gibson, Ivancevich, Donnely, ed. Mc Graw Hill, 1997
Fuente: http://server2.southlink.com.ar/vap/actitudes.htm
LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y LA REALIZACIN DE SU TRABAJO
Para que una organizacin funciones adecuadamente se debe organizar el trabajo. Para
realizarlo con efectividad se necesita desarrollar por medio de puestos. Los puestos sirven
para establecer las obligaciones, las responsabilidades y las relaciones interpersonales de los
empleados que van a desempear el puesto. El dividir el trabajo por medio de puestos ayuda
a la gerencia a colocar a las personas que tengan las aptitudes necesarias para cumplir ese
trabajo.
Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organizacin debe ejecutar un sin fin
de trabajos. Estos pueden variar desde barrer las reas de trabajo, archivar documentos,
ensamblar partes o inventar nuevos productos, hasta tomar decisiones gerenciales vitales que
afecten la supervivencia de la organizacin. Solo mediante la ejecucin de tales actividades
puede desarrollar sus funciones la organizacin y sus empleados pueden satisfacer sus
diversas necesidades personales.
El trabajo tambin puede ser ejecutado por las mquinas, las cuales son precisas y eficientes.
Sin embargo para la ejecucin de algunos trabajos es mejor el hombre, puesto que l es ms
flexible, adems existen trabajos de las mquinas no pueden realizar.
Los empleados de una organizacin tienden a tomar diferentes actitudes frente al trabajo, ya
que el trabajo no solo debe de proporcionarle una retribucin econmica, sino debe de
satisfacer sus necesidades ms elevadas, de las cuales se hablar ms adelante.
Es comn observar a empleados frustrados en las organizaciones, ya que su trabajo no los
satisface del todo y solo lo realizan por subsistir. Cuando el empleado no esta satisfecho puede
enajenarse con respecto a l y a la organizacin. Esta situacin de enajenacin es una
situacin en la cual el empleado tiene poco o ningn sentimiento de identificacin con su
trabajo , con la organizacin o con la sociedad. Es una situacin que tambin puede
presentarse entre ciertos grupos de individuos.
La enajenacin puede ser causa de un individuo busque otro empleo o no realicen
eficientemente el propio.
La ociosidad se puede ver como un tiempo muerto para los empleados. Se supone que este
tiempo muerto se debe de dar en despus de las horas de trabajo. Sin embargo en ocasiones
se da en horas laborales y esto baja el rendimiento del empleado. Es preciso supervisar este
tipo de conducta y tratar de dar, siempre, algo que hacer al empleado.
Otra conducta tpica en los empleados es la influencia que ejerce en ellos el grupo informal al
que pertenecen dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando el empleado se encuentra
platicando con algn compaero en lugar de estar realizando su trabajo, o cuando al contrario,
el empleado se encuentra motivado por la influencia de algn compaero. La conducta de los
empleados es de principal importancia, ya que esta afecta directa o indirectamente a la
organizacin.
LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y SU AUSENTISMO
Como ya he mencionado, los empleados de una organizacin no solo deben de encontrar en
su trabajo una retribucin econmica, sino tambin satisfactores ms elevados. Cuando un
empleado no esta enajenado con su trabajo es natural que no asiste frecuentemente a l.
El hecho de que un empleado no se presente en la empresa a laborar esta ausente, por lo cual
al nmero de ausencias se le ha determinado ausentismo. El las organizaciones bien
estructuradas se debe de tener un margen especifico de ausentismo, o sea, un nmero
especfico de ausencias. Con esto no quiero decir que este permitido a los empleados faltar
cierto nmero de veces a su trabajo, sino que la empresa solo debe permitir que sus
empleados se ausenten por motivos que le impidan asistir. Tales como enfermedades,
accidentes. Problemas familiares serios y otras razones justas.
Para corregir esta conducta de los empleados, la gerencia de la organizacin debe de llevar un
control personalizado de sus empleados, para controlar sus asistencias y sus faltas al trabajo.
Existen muchas formas de medir el ausentismo de los empleados en las organizaciones. A
continuacin se presentar la formula del Manpower Administration of the United States.
Nmero de das -hombre perdidos por ausencia del trabajo en el
periodo
X 100 = porcentaje
(nmero promedio de empleados) x (nmero de das de trabajo)
Por ejemplo, si se pierden 300 das-hombre por ausencias del trabajo durante un mes de 25
das laborales programados, en una compaa que emplea 500 trabajadores, el porcentaje de
ausentismo entre los empleados ser de 2.4%.
El mayor porcentaje de ausentismo en las organizaciones lo tienen los empleados jvenes y
las mujeres. Los cuales en algunas ocasiones, son causadas por que estos empleados no
tienen mucho inters en su trabajo, por ello adoptan esta conducta no asistir al trabajo. Otra
causa son los innumerables problemas personales u familiares.
LA FALTA DE PUNTUALIDAD Y DURACIN EN EL EMPLEO
necesidades puede compararse a una pirmide en la cual la base son nuestras necesidades
fisiolgicas y as y hacia arriba tenemos las dems terminando con la necesidad de
autorrealizacin.
De acuerdo con Maslow cuando las necesidades de un nivel se ven satisfechas las del
siguiente nivel comienzan a ser predominantes. En esta forma una necesidad no tiene que
satisfacerse por completo para que surja la otra necesidad.
Por otro parte podemos encontrara una persona que esta interesada principalmente en ganar
dinero suficiente para obtener las cosas bsica y esenciales de la vida. La satisfaccin de las
necesidades superiores que l encuentra junto a su familia, en el club, en el sindicato,
recompensan el no haber encontrado la satisfaccin en el trabajo.
Las diferencias que pueden encontrarse en un grupo de empleados son tan grandes como las
diferencias en intereses, aptitudes y actitudes entre ellos. Como resultado de las experiencias
satisfactorias y frustraciones anteriores en la vida del individuo, algunas necesidades se han
hcho ms fuertes que otras. Otro factor que hace la diferencia de necesidades es la diferencia
de clases sociales. Podemos ver como una clase superior tiene necesidades diferentes a las
clases inferiores.
INCENTIVOS
Debido a esta gran variedad de necesidades y a su naturaleza cambiante, los incentivois que
son satisfactorios para un grupo, pueden ser significativos para otro en un momento
determinado. Los incentivos bien manejados pueden crear un ambiente saludable de trabajo.
Debe tomarse en cuenta que en individuo se pueden reconocer varias necesidades, en un
momento determinado, y la satisfaccin de esas necesidades depender de que se
encuentran presentes varios incentivos en ese momento determinado.
Existen varios tipos de incentivos, los cuales son:
Dinero. Este incentivo es muy complejo ya que significa muchas cosas dependiendo la
persona. Para algunos puede significar el sustento de su familia, cuando para otros significa
prestigio y poder. Pero no debe suponerse que un aumento en el salario traer un aumento en
la produccin. Mas bien un gama de incentivos relacionados con la produccin pueden dar
mejores resultados.
Seguridad. Si bien este tipo de necesidad es distinta en todos los individuos el satisfacerla
puede hacer que los individuos que laboren en ella se queden y alcancen un mnimo de
desempeo. Adems si un empleado lograr sentirse seguro en la organizacin e probable que
dirija todo sui desempeo para tratar de lograr los objetivos de esta.
Afiliacin. Dentro de las organizaciones esta necesidad puede definirse como la necesidad
de pertenecer a grupo en el cual el empleado encuentre apoyo y se sienta satisfecho en tu
trabajo. Este tipo de afiliacin surge en una base completamente informal entre los miembros
de una organizacin. Sin embargo se debe luchar por que la relaciones formales que surgen el
la empresa sean tan satisfactorias como las informales.
Estima. La satisfaccin de esta necesidad puede cumplirse a travs de incentivos que
principalmente implican prestigio y poder. La importancia que tienen los incentivos de esta
categora se ven muy influidos por los varios grupos de la organizacin por la sociedad.
Autorrealizacin. Los incentivos de esta categora se dan cuando se logra tener un
ambiente de competencia ocupacional y logro dentro de organizacin. La competencia
ocupacional se refiere al la habilidad del desempeo y los conocimientos por parte del
individuo.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/actitudes-y-la-conducta-humana_empleados.html
VALORES
Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto calve
que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que
tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el
comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que
nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y
porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde
provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva;
pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra
vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de
comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No quisiera dejar de lado que los
valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn
presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e
incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si
es o no bueno tener poder y dinero, etc.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Responsabilidad
Este valor se vive mejor cuando somos puntuales en el horario de oficina y la asistencia oportuna a las
citas y eventos propios de nuestra actividad; entregar nuestro trabajo a tiempo, corregido y
perfectamente presentado.
Respeto
El respeto se entiende mejor cuando procuramos tratar a los dems de la manera en que deseamos ser
atendidos, saludar a los dems, emplear un vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el
sanitario en perfectas condiciones despus de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada de los dems,
es la forma ms sencilla de vivir este valor en la oficina.
Es de suma importancia evitar un ambiente dnde se murmura y crtica a espaldas de los interesados,
respecto a su trabajo o la vida personal, costumbres y modo de vestir. Si no se puede decir algo positivo,
lo mejor es callar. Puedes imaginar lo que dicen de tu persona?
Decencia
Se debe evitar a toda costa la coquetera con los compaeros del sexo opuesto, sobre todo si existe un
vinculo matrimonial. Las buenas relaciones nunca deben dar lugar a comentarios que hagan dudar de tu
prestigio personal. Cuidar la forma de vestir y las posturas provocativas. La atencin y el trato que
debemos a los dems, jams deben confundirse con caricias o familiarismos que no corresponden al
lugar ni a la relacin profesional que impera.
Servicio
La convivencia se hace ms agradable cuando existe la ayuda mutua: adelantarse a servir el caf,
colaborar en el trabajo de los dems, ofrecerse a buscar unos documentos, ceder un lugar a la hora de la
reunin o limpiar un desperfecto en las reas comunes, son pequeas acciones que todos agradecemos.
Lo ms difcil es pasar de la teora a la prctica, del entusiasmo al esfuerzo continuo, pero sobre todo,
reconocer que en todo lugar y en medio de nuestras actividades cotidianas, existe la oportunidad de vivir
los valores de manera natural.
En verdad existen oficinas donde se respira armona y tranquilidad, pero siempre se cuenta con el
empeo individual por hacer del trabajo un lugar agradable. Las buenas costumbres y atenciones a todos
nos agradan y basta que una persona viva los valores para comenzar a contagiar a los dems y dar
ejemplo, esa es la clave de la buena convivencia y de las relaciones perdurables.
Fuente: http://www.encuentra.com/includes/documento.php?IdDoc=3598&IdSec=541
Cuando pensamos en los valores organizacionales todava resulta algo difcil representrselos como valores morales.
Y esto sucede porque tradicionalmente este ltimo concepto se deja para explicar las conductas que tienen que ver
con la expresin del "bien" y el "mal" desde un mbito ms general en el contexto social. A nivel individual las
personas usualmente reconocen cualidades tales como honesto, fiel, la amistad como valor, sentido de
compaerismo, altruismo, etc., para describir de algn modo las particularidades del comportamiento de una persona
en relacin con un grupo o como expresin de su actitud general hacia la sociedad en que se encuentra.
Cuando tratamos de pensar la organizacin como entidad social y buscamos aquellos valores que nos puedan
describir su "personalidad" diferenciadora de otras entidades sociales, incluso explicar su comportamiento
organizacional, nos resulta sin dudas algo ms trabajoso. Sin embargo, es un hecho el papel educativo que juegan
organizaciones en la formacin de un conjunto de valores que permiten el desarrollo y la competitividad de la misma.
Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de las mismas y que cumplen aquellas
funciones que se le reconocen a la moral tradicionalmente: reguladora, educativa, cognoscitiva, orientadora,
motivacional, comunicativa y pronosticadora.
Estas funciones se articulan de tal manera en la prctica que aparece como un todo interactivo.
Los valores en este sentido operan como puntos de referencia o "luces de seal" que le permiten al individuo actuar
debidamente en la organizacin. Para Marx, el valor, en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto fuera de la
dimensin subjetiva, es esencialmente una relacin cuyo significado se potencia a travs del sentido que encarne,
como objeto o fenmeno, en la vida del sujeto.
La moral de la organizacin esta conformada no solo por los valores, que constituyen su expresin ms trascendental,
sino tambin por aquellas normas, estatutos, procedimientos, creencias y actitudes generalizadas que aprendemos en
nuestra relacin con la sociedad, es decir a lo largo del proceso de culturalizacin o socializacin.
Se puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentan definir, enmarcar, desarrollar un
referente comn para entender esta realidad socio-psicolgica. Algunos como Dolan y Salvador Garca los definen
como palabras que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos, Daz Llorca
apunta que son fuerzas impulsoras del modo como hacemos nuestro trabajo y marchan unidos con nuestras
creencias, Ramrez y Cabello sealan que estos son un conjunto de enunciados que reflejan los principios
fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.
Estos son solo algunas de estos conceptos. Nuestro inters no es precisamente hacer una valoracin exhaustiva del
concepto de valor organizacional.
Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen, ofrecen caractersticas de los valores pero no
ofrecen una dimensin diferenciada de los mismos. En la prctica, muchas veces las personas con que trabajamos
nos plantean la dificultad para entenderlos y as poder pensar sobre ellos. Por este motivo decidimos aportar un
subrayado que a nuestro parecer ofrece claridad al respecto:
Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o
asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos
indispensables para alcanzar logros colectivos.
Sin duda son aprendizajes estratgicos, componen la base de principios de la empresa, que se pueden resumir en
palabras entre otras caractersticas pero mi intencin es ubicar un recipiente, que para nada es esttico, puede estar
sujeto a modificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para la comprensin del fenmeno que
estudiamos
La empresa como ente tiene un ideal que se expresa en la visin pero que no es suficiente, se hace necesario
determinar cual es el ideal de empresa que a usted le gustara tener, en funcin de los valores organizacionales,
entonces se identifica cuales son aquellos valores que se acercan y cuales se alejan de este ideal.
Por otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados de su empresa y cual desearan tener,
la diferencia es la zona desajuste o contradiccin que debe ser aprovechada para lograr un avance en la satisfaccin
de los empleados. Esta zona nos dice que hacia donde debemos trabajar para lograrlo.
Las subculturas son una forma de diferencia y riqueza en la cultura organizacional, pueden ser percibidas como
amenazas precisamente por los retos que plantean a la integracin de la empresa. Sin embargo, estas representan
una oportunidad: solo hay que encontrar el modo de aprovecharla.
Las subculturas dentro de la empresa: una oportunidad
Las subculturas de la disidencia han sido histricamente ubicadas en los mrgenes de las sociedades, solo cuando
han representado una ganancia para industria capitalista es que se ha retomado su discurso, aprovechndolo en
funcin del mercado. Lo mismo que el pelo largo en la dcada de los 60 y 70 otros smbolos de rebelda e
inconformismo se han producido en serie, despojando as el mensaje original de estas subculturas.
Dentro del mbito de las empresas ha sucedido parecido en algn sentido. Los planteamientos discursivos de
determinados departamentos, sectores, unidades bsicas, brigadas etc., han sido suprimidos imponiendo los aspectos
culturales que representan el pensar mayoritario.
No se trata asumir una policroma cultural de una empresa que impida establecer modos comunes de hacer, de
pensar sobre determinados aspectos, de evaluar comportamientos colectivos, sino ms bien de ver en las diferencias
una oportunidad constante de cambio de adaptarse al entorno, de actualizar la cultura de la empresa.
Muchos de los planteamientos que pueden leerse en el comportamiento de las subculturas poseen ideas, valores,
actitudes ante determinadas realidades, que pueden reorientarnos en nuestra proyeccin estratgica. Cuando de
plantea que la estrategia de una organizacin debe constituirse teniendo en cuenta los aspectos o variables culturales,
no se refiere un acto de planificacin enmarcado en un lapsos corto de tiempo sino a un proceso de revisin y
reajustes que implica mirar a nuestro interno, analizar como reacciona la organizacin y aprender para el cambio.
Luis Britto Garca en su libro El imperio contracultural: del rock a la postmodernidad nos ofrece una visin
extraordinaria de los mecanismos que se implementan en el capitalismo para homogeneizar las culturas y las
incidencias del consumismo. En este trabajo Britto Garca nos plantea que las subculturas representan un momento
de desarrollo:
"La generacin de subculturas y contraculturas nos permite el desarrollo y adaptacin de las culturas, cuando estas
primeras son aplastadas entonces se pierde la posibilidad de desarrollo" (1996, p6, citado por Prez Palacios 2001)
Ms adelante continua:
"La capacidad de supervivencia de una cultura se define por su habilidad aprender de sus subculturas, sin destruirlas
ni ser destruidas" (dem, pag.21)
Entindase en las citas anteriores los conceptos de subculturas y contraculturas del siguiente modo: La primera
significa un anlisis de un aspecto parcial de la realidad ambiental o social y se expresa como un conjunto de
proposiciones para relacionarse con este aspecto. El segundo como un conflicto irreconciliable entre una subcultura y
la cultura madre. Esto segn Britto Garca.
Cuando analizamos los diferentes procesos grupales que se desarrollan en la organizacin necesariamente pensamos
en el trmino de subcultura, porque esta es una realidad que se expresa como caracterstica de cualquier cultura.
En el desarrollo de la misin y la visin de la organizacin como dos componentes importantes para su proyeccin
estratgica, lo cuales deben reflejar o recoger un sentido colectivo de la actividad que se realiza, el anlisis de las
subculturas de nuestra organizacin nos debe llevar por el camino de establecer criterios para conformar el sentido
compartido de los valores, no para suprimir las diferencias.
Lo esttico y lo dinmico en la conformacin de los valores organizacionales.
La consideracin de este tpico en este trabajo se debe a la necesidad de lo poco abordado que ha sido en la
literatura, al menos por los mximos exponentes del tema en la direccin por valores (Michael O Connor, Dolan y
Garca S.).
Desde la prctica en las empresas, asesorando los procesos de cambio que se quieren implementar he podido
apreciar que no estn muy clara estas ideas a las que intento hacer referencia: otra razn para que las introduzca en
este trabajo.
Los valores organizacionales como otras tantas realidades socio-psicolgicas presuponen una dimensin dinmica en
su creacin y desarrollo. Me atrevera a decir que la idea de lo esttico es mucho ms engaosa de lo que realmente
reconocemos. Pensemos en un nio, por ejemplo, que ha crecido en un ambiente familiar donde la honestidad es un
valor que se difunde, se defiende y se coloca en un lugar prioritario en la moral de la familia. Este nio aprende a
discernir entre las formas de lo "bueno"y lo "malo" a travs del lente: honestidad. Se comienza a enfrentar a un mundo
de aprendizajes y situaciones donde le resultar muy difcil establecer criterios comparativos, encontrar congruencia
entre lo que vivencia y lo que piensa. Comienza entonces la elasticidad conceptual de los valores, el movimiento hacia
la transformacin y enriquecimiento. Lo que significa el grupo de coetneos, los medios de comunicacin masiva,
opiniones de los adultos, historietas y lecturas, proceso educativo escolar, etc., esencialmente es la experiencia como
una fuente constante de ajustes, modificaciones, adquisiciones que imprimen nuevas cualidades a las realidades que
nos conforman. Mediante la reflexin como herramienta fundamental del pensamiento para el desarrollo el individuo
hace suyo el entorno. La honestidad se mantiene como valor (en este sentido lo esttico) pero es la misma?
El hecho de que constantemente nuestros valores se actualizan en funcin de los escenarios interactivos en que nos
movemos, llama la atencin sobre las posibilidades que esto representa en la conduccin del proceso de direccin por
valores en una empresa. No se trata de pensarlos como algo catico e imprevisibles, se trata de que las influencias
que puede ejercer la alta direccin en funcin de la creacin de un contexto de tica e integridad* debe estar guiados
por el ejemplo, la retroalimentacin, la sistematicidad y la tolerancia; lo cual implica conocimiento y dominio de la
complejidad de este proceso.
Para no quedarnos en el plano discursivo ilustraremos lo que intentamos decir.
Supongamos que en nuestra empresa se reconocen algunos valores como pueden ser: orientacin al cliente, calidad
en el trabajo, organizacin y profesionalidad. Esos valores deben reflejarse en comportamiento de los trabajadores en
la organizacin.
La dimensin dinmica no se agota con lo expuesto hasta aqu, es decir, no solo implica una constante
reconceptualizacin como expresin de cambio al interno de los valores sino tambin como expresin de la movilidad
en una jerarqua de valores. Del mismo modo que las necesidades psicolgicas de las personas se organizan
jerrquicamente as ocurre con los valores. Existen valores que se agrupan en la cima y otros que pueden ser
subordinados ( esto solo significa que existe ms tolerancia en esta zona ).
Los valores que se encuentran en la cima, aquello que han sido priorizados por el individuo en funcin del contexto
autntico, real en que se desenvuelve pueden variar, precisamente en dependencia de la situacin, del momento
experiencial. Vindolo de este modo estamos realizando un anlisis horizontal, como si le hiciramos un corte
transversal a la vida del sujeto. Este se mueve en diferentes contextos y as actualiza su escala de valores; ya no solo
porque sean aprendizajes estratgicos* en si mismos sino porque resulta estratgico esta adecuacin al contexto.
Permite esencialmente que en individuo se ajuste, se adapte y pueda sobrevivir.
.Si nos situamos a lo largo del desarrollo ontogentico del individuo, realizando ahora un corte diagonal de su vida,
entonces vemos como el mismo crecimiento o no, de la esfera moral se produce en relacin con la concepcin de la
vida que se va desarrollando. Esto necesariamente implica cambios, modificaciones en la escala de valores del
individuo.
Cuando nos llega un nuevo empleado a la organizacin, nos llega su universo experiencial, expresado en su historia
real-concreta, donde sus valores e representan el modo en que ha asumido y resuelto un complejo conglomerado de
vivencias significativas y contradictorias. Nos llega adems una superposicin nica de culturas, que tienen el reto de
integrarse a una ms: la nuestra. En este proceso el directivo debe asumir un rol de conductor, gua, facilitador, etc.,
donde el ejemplo, la estimulacin constante, la retroalimentacin y la tolerancia son factores claves del xito.
Cuando muchos investigadores y tericos que han desarrollado la cuestin de los valores desde cualquier mbito, han
apuntado con mucha certeza que estos tienen un carcter histrico social, y por supuesto se moldean desde las
relaciones interpersonales en los diferentes escenarios concretos y simblicos en que se mueve el individuo, no solo
se puede ver en el sentido de su gnesis y desarrollo sino para comprender adems esta dimensin o carcter
dinmico que hemos estado presenciando en nuestro trabajo.
Los valores no representan una camisa de fuerza. Una persona que perciba la imposicin de un valor por muy
importante que este sea pero que sencillamente no le resulta atractivo puede reaccionar de varias formas ante esta
situacin. Dos de esto salidas pueden ser: 1) rechazar abiertamente este valor, 2) comportarse engaosamente, lo
que equivale a la puesta en escena de la doble moral.
Estas opciones comportamentales dependen de diversos factores pero sobre todo del estado de sus necesidades
fundamentales.
Garca, S y Dolan L.; La direccin por valores. Estos autores reconocen los valores como aprendizajes estratgicos en
funcin de los intercambios del individuo con el medio en que se encuentre insertado.
Por ejemplo si estamos situados en una persona que tiene una fuerte necesidad de reconocimiento social o
aprobacin, o sea, le interesa mucho lo que piensen los dems de si, y depende de esta aprobacin para sentirse
feliz, pero no logra asimilar la imposicin de un valor entonces su conducta probablemente tender a la
implementacin de la doble moral. Esta ltima es uno de los canceres sociales que afecta terriblemente a cualquier
sociedad en desarrollo y la vida de las organizaciones en particular.
Para cualquier empresa conocer no solo sus valores, aquellos que se estimulan y se defienden con ms fuerza, sino,
adems, caractersticas o peculiaridades de los mismos, estructuracin jerrquica, es muy importante ya que desde
este conocimiento se puede actuar a favor de su desarrollo con ms acierto.
Integracin y congruencia.
La necesidad de una congruencia en el comportamiento del individuo est asociada a la necesidad de una identidad.
El mismo Balzac apunt " Cada hombre ha sentido la necesidad de procurarse como una bandera de su poder, un
signo encargado de instruir a los viandantes del lugar que ocupa en la cucaa, en cuya cima realizan ejercicios los
reyes" (Tratado de la vida Elegante en Balzac por Baudelaire y Barbey D Aureville, 1974).Y no existe dudas al
respecto, el individuo a travs de su comportamiento trata de mantener una especie de congruencia con lo que piensa
de si mismo, esta necesidad organiza la salida de muchos comportamientos que conforman la esfera moral del
individuo. Los valores a igual que otros componentes de la personalidad representan un filtro a travs del cual el
individuo regula su comportamiento y evala el de los dems. El nivel de conciencia y elaboracin que tenga de sus
valores le permitirn una mejor regulacin y autocontrol.
La importancia de entender este elemento de la conducta de las personas para cualquier empresario radica en que
puede identificar en el comportamiento de sus empleados el nivel de congruencia como un elemento clave para
establecer criterios en el desempeo de la direccin por valores. Cuando este nivel se presente de manera pobre
sera entonces una cuestin a valorar por parte de los directivos.
Una de las razones por las cuales el nivel de congruencia puede aparecer pobre es porque los valores funcionan a
nivel de estereotipos o existe poca labor reflexiva al respecto, dentro de la empresa. No existe una interiorizacin de
estos valores, por lo tanto habra que revisar qu valores se divulgan, cmo se realiz el proceso de identificacin de
estos valores y qu seguimiento se les ha dado.
Los valores, adems, integran, resumen, significan un intento constante de "tener a mano" aquello a lo que realmente
le otorgamos importancia en la vida. Nuestras necesidades psicolgicas se expresan en nuestros valores, principios y
ticas de actuacin por lo tanto le imprimen una fuerza y dinmica, se actualizan en funcin de las demandas de estas
necesidades.
El sistema de creencias del individuo sobre diferentes aspectos de la realidad social se integra en valores, muchas
creencias congruentes entre si pueden resumirse en un valor. Si usted considera, tiene la creencia que las personas
deben retribuirle con una accin de agradecimiento cuando hace algo a favor de ellos, y, adems, se molesta
tremendamente cuando esto no sucede as, entonces usted defiende el valor reciprocidad en las relaciones
interpersonales.
De igual modo se precisan los valores organizacionales si usted entiende que el trabajo es importante para la
formacin del hombre porque le permite enfrentar el sacrificio, el resultado devenido del sudor y el esfuerzo, adems
contribuye a establecer una disciplina en la vida, compromisos, responsabilidades entre muchos otros aspectos,
entonces probablemente usted defienda el trabajo como un valor en si, unido a otros derivados de las relaciones
laborales. Por lo tanto cuando pensamos en los valores de un trabajador necesariamente hay que pensar en su
sistema de creencias.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/valores-organizacionales/valores-organizacionales.shtml
HABILIDADES
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde
cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y
encontrar r la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se
pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales,
hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor,
destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
El elemento nmero dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a la capacidad de una
persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo
que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La
habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las habilidades pueden
subdividirse
para
su
estudio
en
dos
vertientes
a
saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se
pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales,
hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo,
visualizacin
espacial
y
memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor,
destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.
La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio de la empresa, por
ello, se hace necesario primeramente conocer que tipo de habilidades necesita cada trabajo con el
objeto de seleccionar al ms capacitado empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover o
ascender personal deber siempre estar en estrecha relacin con las habilidades que el nuevo sujeto
tenga para cumplir cabalmente la nueva asignacin. Como ultimo diremos que las habilidades deben ser
aprovechadas al mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del aprendizaje se pueden
actualizar algunas que se crean perdidas, as como tambin se pueden desarrollar nuevas conforme al
tiempo y condiciones dadas.
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
DEFINICIN: Es la capacidad de individuo de realizar actividades en un tiempo corto, se relaciona
mucho con la destreza que es algo innato que tiende por ser hereditario. (Gregory Moreno).
Fuente: http://www.psicopedagogia.com/glosario.php?letra=h
APRENDIZAJE
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la
experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el
aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la
manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son
recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice
recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm
Fuente: http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm
Existe una cierta variedad de definiciones en torno al concepto de aprendizaje, pero buscando un punto intermedio se
define, en general, como una modificacin en el comportamiento resultado de la experiencia.
Algunas otras definiciones ilustran distintas concepciones del trmino aprendizaje, tanto desde el punto de vista
terico como prctico (biolgico):
"Consideramos que aprendizaje es cualquier cambio sistemtico de la conducta, sea o no adaptativo, conveniente
para ciertos propsitos, o que est de acuerdo con algn otro criterio semejante". (Bush y Mosteller, 1955)
"El aprendizaje es una modificacin en incremento de la conducta ms o menos permanente, que es resultado de la
actividad, del entrenamiento especial o de la observacin". (Munn, 1955)
"Podemos definir el aprendizaje diciendo que es el proceso que se manifiesta en cambios adaptativos de la conducta
individual a resultado de la experiencia". (Thorpe, 1956)
"Aprendizaje es el proceso de formacin de circuitos nerviosos relativamente permanentes a travs de la actividad
simultnea de los elementos del circuito que va a establecerse; tal actividad se refiere a un cambio en la naturaleza de
las estructuras de la clula, a travs del crecimiento, de tal manera que se facilite la activacin del circuito entero
cuando un elemento componente es excitado o activado". (Bugelski, 1956)
Diferencias y relaciones. De acuerdo a las definiciones anteriores, resaltan algunas diferencias notorias. Por una
parte, la maduracin es un proceso cuya ocurrencia es resultado de la informacin gentica y sobre el cual el individuo
conscientemente no tiene ninguna influencia (salvo que biolgicamente se produzca algn tipo de alteracin), a
diferencia del desarrollo que se encuentra estrechamente ligado con patrones cognitivos, medioambientales y sociales
del individuo. De ah que ste sea un proceso diferenciado y dependiente de una suma de variables ms complejas, a
diferencia de la maduracin que es un tanto ms predecible. De lo anterior se desprende una relacin existente entre
el aprendizaje y el desarrollo: Los patrones de crecimiento y cambio cognitivo pueden ser aprendidos de acuerdo a la
presencia de un conjunto de influencias: la moral, las costumbres, la alimentacin, el sistema educativo, las
condiciones medioambientales (disponibilidad de recursos, adaptacin al medio, relaciones con el medio, etc.), las
relaciones econmicas, etc.; esto, como un todo, configura un marco de referencia para el proceso de desarrollo de un
individuo.
Enfoques tericos del aprendizaje
Enfoque Mecanicista (Teoras ER)
Los aspectos centrales de esta teora se relacionan directamente con los conceptos de Estmulo (E) y Respuesta (R) y
la correspondencia que existe entre estos. La conducta se explica como el trmite entre los estmulos que inciden
sobre un organismo y las respuestas subsiguientes. El aprendizaje, es en ltimas, la modificacin ms o menos
duradera de la relacin entre estmulo y respuesta. Una respuesta puede ser cualquier tem de conducta, mientras que
un estmulo puede ser cualquier sensacin. Los tericos mecanicistas suponen tpicamente que todas las respuestas
son producidas por estmulos.
Estas conexiones son nombradas de distinta forma: hbitos, nexos de estmulorespuesta y respuestas
condicionadas. No obstante, siempre existe una concentracin sobre las respuestas que ocurren, sobre los estmulos
que las producen y sobre las maneras en que la experiencia cambia estas relaciones entre estmulos y respuestas.
La tendencia a una u otra teora puede depender del tipo de aprendizaje que se desee analizar. Las teoras
mecanicistas se prestan para una mayor precisin y concuerdan mejor con un enfoque cientfico unificado.
Enfoque Cognitivo
Como ya se ha dicho, las experiencias de los tericos del modelo mecanicista se centran en situaciones donde la
identificacin de estmulos y respuestas no crea dificultades. El enfoque cognitivo, por el contrario, va ms all y han
subrayado el aprendizaje y la conducta en circunstancias ms complejas, centrando su atencin en aspectos
"intuitivos" de la conducta, en el sentido de que la conducta apropiada hace su aparicin de forma relativamente
sbita, sin manifestarse un fortalecimiento gradual del enlace ER o una conducta dirigida hacia un fin predecible e
intencionado. Los tericos cognitivos hablan ms del aprendizaje de situacin que del aprendizaje de respuestas,
ms del desarrollo de cogniciones que de los vnculos ER.
Las teoras cognitivas prestan especial atencin a las situaciones del aprendizaje en las que se produce lo que
comnmente se denomina "conocimiento"; tambin subrayan los aspectos finalistas e intencionados de la conducta,
aunque no aportan un modelo concreto de cmo trabaja el conocimiento o la intencin.
El enfoque cognitivo ha introducido algunos otros conceptos en contra del modelo mecanicista. As, las situaciones
que implican "expentancia" se abordan proponiendo la existencia de una respuesta anticipatoria de la meta, una
respuesta que esencialmente es un fragmento de la respuesta total dada en presencia de la meta, que hace su
aparicin prematuramente, y que media una conducta anticipatoria. El concepto de interaccin nerviosa aferente
reconoce que los efectos neuronales inmediatos de la estimulacin externa pueden combinarse e interactuar de
diferentes modos antes de evocar una respuesta; es decir, reconoce algn tipo de organizacin perceptual como
estadio de la gnesis de una conducta.
Enfoques Actuales
Para los especialistas que, liderados por Jaques Delors, elaboraron el ltimo informe de la UNESCO, los cuatro pilares
de la educacin del tercer milenio, son: aprender a aprender, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a
comprender al otro.
Con la invencin del transistor en 1948 se ha desarrollado una revolucin computacional que ha estimulado la
explosin en el crecimiento del conocimiento y la acumulacin de informacin. "Pensar entonces en comenzar a
informar de avanzados temas a los nios desde edades tempranas no es idea descabellada ni imposible, es necesaria
y factible, porque adems, ahora hay que transmitirles en el mismo tiempo mucha ms informacin y conocimientos
que antes. Por supuesto, con el sistema de enseanza que se emplea actualmente no se logra, ni con las teoras de
aprendizaje que hasta hace un tiempo existan, llmese conductismo o cognitivismo, con sus escuelas y posiciones
tericas. Ya se han estudiado y elaborado muchas teoras sobre el aprendizaje que por supuesto van orientadas a un
aprendizaje apoyado por la computadora".
La consolidacin de interfaces grficas y el fortalecimiento de los aditamentos de hardware de las nuevas
herramientas informticas, han ampliado la perspectiva del aprendizaje en un contexto saturado de informacin que a
su vez se sigue "inflando". Las nuevas potencialidades de la computadora deber aprovecharse para presentar,
representar y transformar (simular) la informacin, y para inducir formas especficas de interaccin y cooperacin (a
travs del intercambio de datos y problemas va red).
Estas concepciones conducen a un conjunto de nuevas teoras y conclusiones que no slo se limitan a la
computadora como herramienta esencial en el nuevo esquema de aprendizaje, sino que se amplan a instancias tales
como los medios de comunicacin en especial la televisin y los recursos educativos a distancia internet,
videoconferencia, etc.. El nuevo aprendizaje implica las siguientes variables:
El aprendizaje es un proceso acumulativo que se basa en lo que los aprendices ya conocen y saben hacer, y
en la posibilidad que estos tienen de filtrar y seleccionar la informacin que consideren relevante en el medio para
redimensionar su conjunto propio de habilidades.
El aprendizaje es autorregulado indicando con esto que el aprendiz es consciente de su propia manera de
"conocer" el aprendizaje adquiere una dimensin metacognitiva y en consecuencia, menos dependiente de
esquemas e instrucciones "educativas" exgenas.
El aprendizaje se dirige a alcanzar metas porque el aprendiz tiene una conciencia clara de los logros que
busca y de la autodeterminacin que requiere para alcanzarlos.
El aprendizaje es un proceso que requiere colaboracin, no es exclusivamente una actividad mental, sino que
comprende la interaccin con el medio ambiente social y natural.
El aprendizaje es individualmente diferente y por tanto los estudiantes varan entre unos y otros. Esto plantea
un serio interrogante al esquema tradicional de la escuela que desconoce las diferencias entre los alumnos y asume
que todos tienen las mismas aptitudes, inclinaciones, contextos, concepciones, estilos cognitivos, etc. La omisin de
esta circunstancia limita el alcance de los modelos educativos y desvirta el valor intrnseco de las "leyes del
aprendizaje".
En suma, las nuevas teoras en torno al aprendizaje intentan desligarse de lo meramente operativo y determinstico,
que ha sido la caracterstica ms relevante de las teoras hasta ahora desarrolladas. El entendimiento del aprendizaje
como un proceso multivariable e individual platea un nuevo desafo a la investigacin; ya no slo es cuestin de limitar
el anlisis a la identificacin de las causas y los efectos, sino ampliar el concepto al estado emocional, fsico, emotivo
y sociocultural del individuo.
Las Respuestas
Los Reflejos
Los reflejos son respuestas fisiolgicas involuntarias, de carcter motor, glandular o emocional, como consecuencia de
la aplicacin de un estmulo. Es la unidad bsica de la actividad nerviosa integrada.
Los reflejos son numerosos y variados en el organismo. El arco reflejo consta de una unidad receptora, una neurona
aferente con una o ms sinapsis en el rgano de integracin mdula espinal, una neurona eferente, y un rgano
efector. Al momento de recibirse el estmulo, la respuesta se elabora en la mdula a un nivel inconsciente; el cerebro
slo tiene consciencia de la respuesta luego de que esta ya se ha efectuado.
Esto implica que el acto reflejo sea inmediato y eficiente, lo que posibilita un modo de defensa rpido y efectivo. Otras
formas de reflejo son solamente modos de regulacin de movimientos y acciones automticas asumidos por la mdula
para no entorpecer la labor de los centros nerviosos superiores.
Los Instintos
En la literatura, tanto cientfica como popular, el trmino instinto ha recibido una variedad de significados que no
proporcionan una adecuada definicin generalmente aceptable. El trmino suele incluir la idea de una adaptacin
intencional de una accin o series de acciones organizadas en un comienzo y no gobernadas por la consciencia del fin
que se persigue.
La visin etolgica clsica del instinto fue propuesta por Konrad Lorenz y Niko Tinbergen. Estos argumentaban que la
energa motivacional, comnmente llamada impulso drive y deseo urge como el hambre, la sed y el sexo, eran
secuencias complejas de comportamiento controlado que denominaron patrones de accin fija.
Un ejemplo de este tipo de conducta innata en los vertebrados es el rodamiento de los huevos en las aves acuticas.
Cuando un huevo se retira del nido de la gansa que lo incuba y se le coloca unas cuantas pulgadas enfrente de ella, la
gansa estira su cuello para alcanzar el huevo y colocarlo de vuelta en el nido. Este componente taxial que gua las
conductas de un organismo relacionadas con la recepcin de estmulos, diferencia el rodamiento de los huevos de
los reflejos simples en los que no hay componentes de conduccin de la accin derivada.
Los patrones de accin variable o conductas volitivas, muy propias de los seres humanos a diferencia de los de
accin fija, se basan en la existencia de una o varias decisiones y selecciones conscientes. A continuacin se presenta
un cuadro comparativo que ilustra las diferencias ms relevante entre estos patrones de accin:
Cuadro 3.2: comparacin entre FAP, Conductas volitivas y reflejos.
FAP PAF
Conductas volitivas
Reflejos
Invariable
Dirigida
Independiente del estmulo externo,
una vez que se ha iniciado.
Variable
Invariable
Dirigida
No dirigida
Dependiente del estmulo
N/A.
externo para la continuidad de la
expresin.
generadores de ansiedad con el fin de extinguir la respuesta ansiosa. Este procedimiento ha demostrado sus
bondades en el tratamiento efectivo de varios problemas, entre los que se encuentran fobias, trastornos de ansiedad e
incluso la impotencia y el miedo al contacto sexual.
Condicionamiento operante
Procedimientos En El Condicionamiento Operante
Los procedimientos presentados a continuacin se basan en la distincin derivada de la ley de efecto de L. Thorndike,
la cual establece "que las respuestas que generan satisfaccin tienen ms posibilidades de repetirse, lo cual no
sucede con las que no la producen, que tienen mayor probabilidad de repetirse".
Entrenamiento de Recompensa. El nico aspecto esencial de este entrenamiento, es que la recompensa sigue a la
respuesta de modo sistemtico. Dentro de este mtodo de entrenamiento, el progreso del aprendizaje se mide por una
tasa de respuesta; es decir, el nmero de respuestas por unidad de tiempo.
Entrenamiento de Evitacin. En la forma usual de experimento de evitacin, el sujeto, al responder a una seal
estmulo discriminativo, evita la aparicin de un estmulo nocivo.
El entrenamiento de escape es un procedimiento en el que no se emplea ninguna seal de aviso definida. Se
relaciona estrechamente con el entrenamiento de evitacin y se asume como una de sus subvariedades. En este
mtodo, la respuesta operante termina con un estmulo nocivo.
Entrenamiento de Omisin. En el entrenamiento de omisin, el refuerzo positivo ms adelante se ampliar el
significado de estos conceptos se efecta cuando el organismo no puede dar una respuesta particular; es decir, si la
respuesta especificada se realiza, se omite el reforzamiento. En este aspecto, difiere del procedimiento de extincin,
en el que nunca se efecta el reforzamiento.
Entrenamiento con Castigo. Este procedimiento consiste en hacer que se efecte algn estmulo nocivo, como un
choque elctrico o la introduccin dentro de la boca de una solucin cida moderada, al momento de efectuarse una
respuesta especificada. En el entrenamiento de castigo, el estmulo nocivo ocurre despus de la respuesta.
Reforzadores Y Reforzamiento
El trmino reforzamiento tiene dos significados diferentes. En un sentido emprico, el reforzamiento se refiere a
cualquiera de una amplia variedad de condiciones que pueda introducirse en una situacin de aprendizaje para
aumentar la probabilidad de que una determinada respuesta reaparezca en la misma situacin. En el mbito terico, el
trmino vara de un autor a otro: Hull (1934) lo iguala con la reduccin del impulso; Skinner (1938) y Tolman (1932) lo
manejan como estmulo; para Thorndike (1911) es una satisfactor o un perturbador; Guthrie (1935) lo considera como
algo que altera una situacin; Sheffield (1948) y Denny y Adelman (1955) lo ven como una causante de conducta.
En varios sentidos, los reforzadores se pueden concebir en trminos de recompensa; tanto la recompensa como el
reforzador, incrementan la posibilidad de que se repita una respuesta previa. Pero cabe hacer una distincin entre la
categora de los tipos de refuerzos:
Reforzador positivo: es aquel estmulo que se aade al entorno y que trae consigo un incremento de la
respuesta precedente o que determina que en el futuro dicha respuesta se repita "aparece algo agradable".
Reforzador negativo: es aquel estmulo que elimina algo desagradable o cuya remocin es reforzante del
entorno, lo que deriva en un aumento de la probabilidad de que la respuesta precedente ocurra nuevamente en el
futuro. El reforzador negativo le ensea a un individuo que la ejecucin de cierta accin elimina un elemento negativo
que existe en el entorno. Este tipo de refuerzo acta en dos tipos de aprendizaje ya mencionados: el
condicionamiento de evitacin y el condicionamiento de escape.
Programas De Reforzamiento
En la prctica experimental, el reforzamiento puede efectuarse en cada ensayo o despus de cada respuesta correcta
o puede ocurrir con menos frecuencia. El primer procedimiento es el de reforzamiento parcial o intermitente, el cual se
administra de acuerdo a un programa en el cual el reforzamiento ocurre en la primera repuesta, despus de un
periodo dado programas de intervalo o tras un nmero especfico de respuestas programas de razn. El intervalo
puede permanecer constante entre refuerzo y refuerzo fijos o cambiar al azar variados. El segundo procedimiento
es el de reforzamiento continuo, desarrollado por Skinner, en el cual el reforzamiento sigue a la primera respuesta,
que se efecta despus de un periodo especfico medido desde el ltimo reforzamiento.
Castigo
Se entiende por castigo un estmulo desagradable o doloroso que disminuye o elimina la posibilidad de que en el
futuro se repita una conducta. Cuando se habla de la aparicin de un estmulo desagradable v.g., una nalgada o una
descarga elctrica, se hace referencia al castigo positivo; contrariamente, cuando se hace referencia a la eliminacin
desaparicin de un estmulo agradable, se habla de castigo negativo v.g., prohibirle a un nio que salga a jugar
porque obtuvo malas calificaciones.
Triple Relacin De Contingencia
Esta relacin de contingencia hace referencia a la secuencia de acontecimientos que ocurren frente a un
comportamiento aprendido:
Por una parte hay un evento antecedente, que se asume como aquellas caractersticas precedentes a una respuesta.
Triple esquema de respuesta: son las respuestas cognitivas Qu se piensa del evento?, respuestas emocionales
afectivas Qu se siente con respecto al evento? y las respuestas motoras Cules acciones desencadena el
evento?.
Finalmente aparece un conjunto de circunstancias consecuentes en las que se dan los reforzamientos, los castigos y
donde se arraiga o elimina la respuesta.
condicionamiento clsico, al igual que en el establecimiento del cualquier reforzador condicionado. Las conductas de
otra u otras personas constituyen estmulos (visuales, auditivos, tctiles, etc.), y su apareamiento con reforzadores
har que estos estmulos sean reforzadores condicionados. Esto se aplica a los accesorios relacionados con la gente
como su ropa, sus joyas, sus automviles, etc.
Muchas conductas y habilidades finas se adquieren sobre la base del reforzamiento de los estmulos imitativos;
adems, los estmulos imitativos reforzantes constituyen una forma de "autorreforzamiento". En estos casos no es
clara la evidencia de que haya en ellos un reforzamiento extrnseco. El nio imita a otro nio o a un adulto, y esa
conducta se mantiene nicamente por el hecho de que se asemeja a la de otra persona.
Es posible que la imitacin sea reforzante para los nios, sea cual fuere la accin particular imitada. Se recompensa a
los nios con tanta regularidad cuando copian un comportamiento determinado que, una vez desarrollado un concepto
de imitacin, cabra esperar que las respuestas imitativas se generalizaran.
Tal vez se tenga aqu una explicacin parcial del grado considerable de uniformidad del comportamiento en sociedad,
demostrando que la imitacin no slo es importante en el aprendizaje infantil.
En los adultos, la imitacin conformismo no se valora tanto como en los nios y por el contrario, tiende a ser mal
vista en muchos contextos. Ciertos valores tales como la autoafirmacin y el juicio independiente, se oponen a las
nociones de conformismo en la medida en que el noconformismo es considerado como una virtud positiva. El
problema que se plantea al hombre social consiste en seleccionar unas reas convenientes para el conformismo y el
noconformismo, lo que no podra denominarse noconformismo por consenso.
Procesos del aprendizaje cognitivo
Aprendizaje De Conceptos.
En este apartado se dar solucin a las preguntas de: Qu aprendemos?, Cmo aprendemos? y Cmo
respondemos a las nuevas situaciones?. Las primeras teoras propias de la tradicin clsica, hacan hincapi en una
representacin basada en reglas utilizando conceptos correctamente definidos. Dichas reglas incluan todos los casos
positivos y exclua los negativos. La existencia de estos conceptos bien definidos, posibilitaba la formulacin de una
teora completa y consistente, pero lo mismo no ocurra con los conceptos mal definidos. El criterio de tipicidad y otras
ideas, contribuyeron al abandono de las teoras de reglas de aprendizaje.
Otra alternativa que surge como escape a las restricciones a la visin clsica es la utilizacin de una representacin
de abstracciones. De este modo no es indispensable que un concepto est representado por una nica descripcin y
tener que rechazarlo cada vez que nos encontremos con un caso que no se ajusta a la regla, sino que se puede
contar con algunas otras descripciones relativamente vlidas, que nos permiten acercarnos a una idea un poco ms
funcional del concepto. Este tipo de representacin de varias abstracciones relativamente vlidas, acompaadas de
un mecanismo de aprendizaje asociativo que asigna valor a las diferentes abstracciones y la presencia de un
mecanismo de respuesta basado en similitudes, resulta ms flexible que el modelo de reglas rgidas.
Otra variante son los modelos de prototipos, los cuales postulan que lo que almacenamos en la memoria sera un
prototipo o un caso ideal de cada categora. Aunque los modelos de prototipos, en general, explican los efectos de
tipicidad, una de sus falencias es que no clarifican suficientemente cmo se van formando los prototipos en cada
prueba sucesiva de aprendizaje.
Cmo se aprende?. Existen dos teoras: las de comprobacin de hiptesis y las teoras asociativas. Las teoras de
comprobacin de hiptesis tienen una larga tradicin tanto dentro del rea del condicionamiento como del aprendizaje
humano de conceptos. Estas teoras postulan que antes de aprender algo, el sujeto ensaya varias hiptesis. El efecto
del refuerzo no es fortalecer gradualmente la respuesta correcta, sino confirmar la hiptesis que el sujeto ha probado
en un determinado ensayo. Estas teoras se basan en un principio de todoonada, con el cual el sujeto genera una
hiptesis acerca del concepto, lo pone a prueba y si es reforzada se confirma, de modo que en sucesivos ensayos el
sujeto dar la respuesta correcta. El efecto de la ausencia del reforzador sera el de suprimir eliminar la respuesta
correcta. "Este enfoque puede resumirse en dos estrategias fundamentales en el aprendizaje de conceptos: ganar
permanecer; perdercambiar" (Levine,1975).
Las teoras asociativas del aprendizaje de conceptos fueron ensombrecidas por las teoras cognitivas de formulacin
de hiptesis. En los ltimos aos se ha notado un resurgimiento de estas teoras que se debe al aporte de
explicaciones que llenan vacos propios de la teora de comprobacin de hiptesis. Las teoras asociativas permiten
simular el aprendizaje progresivo que se da cuando hay inconsistencias en los datos y conceptos difusos. Estas
teoras explican el aprendizaje considerando que la fuerza de la asociacin aumenta progresivamente en los ensayos
reforzados y disminuye en los ensayos no reforzados.
Resolucin De Problemas
"Se entiende por resolucin de problemas aquellas tareas que exigen procesos de razonamiento relativamente
complejos, y no una mera actividad asociativa y rutinaria. Una persona se enfrenta a un problema cuando acepta una
tarea, pero no sabe de antemano cmo realizarla" (Vega, 1994).
La solucin de un problema comprende las siguientes fases:
1. Fase de preparacin: supone un anlisis e interpretacin de los datos previamente aprendidos, de las
restricciones impuestas por el problema y una identificacin del criterio de solucin
En el tema de la cognicin, se retomaban las estrategias para solucionar problemas en los que la informacin era
fragmentaria y no se haba aprendido previamente un modo de solucionar dicho problema nuevo. En este modulo
del aprendizaje la intencin ser otra: Cmo se solucionan problemas cuando existe informacin previa, es decir,
aprendizaje?
Frente a un problema sencillo, la solucin puede ser rpida, directa y simple, si ya se encuentra almacenada
aprendida desde hace mucho en la memoria a largo plazo. Un ejemplo de la ventaja de hilar respuestas aprendidas
con metodologas resolutivas, es el proceso analizado por Wolfang Khler en 1927 y al que denomin insight. El
insight se define como una conciencia repentina de la existencia de relaciones entre diversos elementos que
anteriormente parecan ser independientes entre s; estudios posteriores demostraron que la experiencia aprendida,
relacionada con los elementos inmersos en el problema, es una caracterstica esencial del insight.
El aprendizaje de soluciones y de informacin relacionada con los objetos, plantea algunas dificultades adicionales
que obstaculizan la resolucin de problemas. Un ejemplo de ello es la fijacin funcional, la cual es una tendencia a
relacionar un objeto en funcin de su uso ms generalizado.
La fijacin funcional es una manifestacin de un fenmeno an ms amplio conocido como economa cognitiva. En
este caso, el organismo requiere inferir el mayor nmero de propiedades que le sea posible sobre un objeto; resulta
ms eficiente categorizar dicho objeto que efectuar una nueva exploracin exhaustiva. Esto obliga a que las
categoras tengan la mayor cantidad posible de informacin y que posibiliten discriminaciones rpidas entre objetos, a
travs de reducciones cognitivas y manejables; lo contrario conducira a un desbordamiento de nuestro sistema
cognitivo. El "acomodo mental" puede impedirnos detectar la solucin ms all de las restricciones aparentes del
mismo.
Otra caracterstica de las soluciones aprendidas es que conducen a un fenmeno conocido como "sesgo de
confirmacin", mediante el cual se favorecen las hiptesis ya aprendidas y se omite la informacin opuesta que
sustente hiptesis o soluciones alternativas.
Toma De Decisiones
La toma de decisiones es un proceso cotidiano en muchos casos. Existen ocasiones en las que muchas personas y
muchos acontecimientos dependen de las decisiones que tomemos; de ah que ste sea, en ciertos aspectos, una
variedad del proceso de solucin de problemas que en s, un conjunto de pasos independientes.
Existen dos tipos principales de estrategias racionales para la toma de decisiones:
Los modelos compensatorios, que consisten en el abordaje de la toma de decisiones a travs de una
evaluacin sistemtica de todas las alternativas disponibles posibles.
Los modelos nocompensatorios, al contrario de los compensatorios, no comparan todos los rasgos
identificables y ms bien utilizan uno o ms atributos esenciales en el proceso de decisin.
Una caracterstica relevante en la seleccin de una u otra estrategia tiene que ver con el grado de dificultad que
propone la decisin a tomar. Si la decisin es fcil, es ms probable que se emplee el mtodo compensatorio; si la
decisin compromete ms variables y requiere ms informacin, aumenta la probabilidad de que se emplee el mtodo
nocompensatorio.
Cabe la posibilidad de que se produzcan errores en la toma de decisiones. El proceso de entramparse lleva a que una
persona se aferre a una decisin an cuando no demuestre ser eficaz. Las personas suelen usar informacin
fragmentaria debido al efecto de sobrestimacin que hace que piensen que sus juicios son ms eficaces de lo que en
realidad son.
El Lenguaje
Se pueden distinguir diferentes modos en los que la existencia del lenguaje plantea problemas a cualquier explicacin
del aprendizaje. Por una parte est el desarrollo de las habilidades motoras que permiten la expresin del lenguaje
articulacin de sonidos y por otra, la discriminacin de las circunstancias adecuadas para la utilizacin de tales o
cuales vocablos.
Una pauta sonora particular depende del medio ambiente contexto, lo que muestra que es aprendida. La
adquisicin de un lenguaje en estas condiciones encierra otra subdivisin: aprender a reunir las palabras para producir
oraciones significativas y aceptables, y aprender la relacin entre dichas formas verbales y las situaciones en que se
utilizan apropiadamente.
Es admisible considerar el uso del lenguaje en otros aprendizajes. La mayor parte de la enseanza en la escuela y
fuera de ella implica comunicacin verbal. De ah que se reconozca que el lenguaje cumple funciones esenciales en
nuestra vida: nos permite entablar comunicacin con otras personas, potencia el proceso de pensamiento y
ordenacin de ideas y se vale de herramientas que nos permiten recordar informacin ms all de los lmites de
nuestra capacidad de memoria.
El enfoque de la teora del aprendizaje es una perspectiva que sostiene que la adquisicin del lenguaje obedece a
principios del condicionamiento y el reforzamiento, aunque no explica con suficiencia la adquisicin de las reglas del
lenguaje. Al respecto, y en contraposicin, aparece la teora de Noam Chomsky (1986, 1978, 1991), quien argumenta
que un mecanismo innato desempea un papel central en el aprendizaje del lenguaje y que los seres humanos nacen
con una capacidad lingstica innata que se potencia a travs del proceso de maduracin. No obstante, estas teoras
an estn sometidas a crtica.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos7/guiap/guiap.shtml
Los individuos perciben slo una pequea porcin de los estmulos a los cuales estn expuestos.
Cuando la percepcin se recibe de acuerdo con nuestros intereses, se denomina percepcin selectiva. La percepcin
selectiva se refiere al hecho de que el sujeto percibe aquellos mensajes a que est expuesto segn sus actitudes,
intereses, escala de valores y necesidades. Es decir, se opera un autntico procesamiento de la informacin por parte
del sujeto, mediante el cual el mensaje despierta en el individuo toda una serie de juicios de valor que se traducen en
reacciones de muy distinto signo.
Por esta razn, se puede decir que el individuo participa directamente en lo que experimenta. Esta intervencin no se
limita a una simple adaptacin, sino que se acompaa de una seleccin efectuada entre los estmulos propuestos.
La atencin debe enfocarse para poder percibir de forma adecuada, como en el caso de los dos cubos. El lector
tendr que elegir cual es la cara ms cercana, o si lo observa desde arriba o desde abajo.
La cantidad de estmulo que un individuo es susceptible de percibir es enorme. Slo sobre el terreno publicitario, se
estima en varias centenas el nmero de mensajes procedentes de los "mass media" a los que est expuesto
diariamente. Menos de una decena de entre ellos tendrn alguna influencia sobre el comportamiento. La atencin
selectiva acta entonces como una guillotina despiadada a la que pocos anuncios se escapan.
La publicidad, ms que ningn otro mensaje de influencia, trata de adaptar sus contenidos a los intereses, creencias,
valores y actitudes de los grupos a quienes se dirige; por ello, ciertos fenmenos inherentes a la exposicin selectiva
(como la defensa de las opiniones adquiridas), an producindose, son menores que en otros tipos de comunicacin
persuasiva. As, la publicidad, para enfrentarse a los fenmenos de la exposicin selectiva:
- Intenta dar utilidad, al menos aparente, a la informacin que maneja.
- Procura la estimulacin por la novedad, al menos visual, del mensaje.
- Intenta reforzar las actitudes previas, siempre que sea posible, en lugar de tratar de modificarlas.
El proceso de seleccin de los estmulos puede estar influido por dos tipos de fenmenos, los cuales se presentan de
acuerdo con:
a.- La naturaleza del estmulo
Entre las influencias que recibe el individuo basadas en la naturaleza del estmulo, se incluyen aquellos aspectos
sensoriales que hacen que un elemento se sienta de manera ms intensa que otros.
Esto nos lleva a diferenciar entre diversas clases de estmulos:
- El tamao. Es un estmulo importante en publicidad, pues cuanto ms voluminoso sea un embalaje,
la posibilidad de que se le preste atencin ser mayor.
- El color. El color atrae ms que la monocroma, el blanco y negro. Por otra parte, el proceso del
efecto del color se desarrolla en la conciencia del individuo en forma de sentimientos que reflejan la
reaccin de la persona hacia las diferencias cromticas, por eso el colorido ofrece ms matices de
evocacin. El valor y la influencia de los colores se determinan por el entorno en que se halla el
individuo.
- La luz y la forma. La luz es la base objetiva de la visin y ejerce sobre el hombre una honda
impresin elemental que es inconsciente para el yo. Por ello la iluminacin resulta casi tan importante
como el color, puesto que el criterio es la visibilidad ptima del objeto o del producto en venta. En lo
referente a las formas, stas deben ser simples.
Entre los aspectos internos del individuo que afectan a la seleccin de los estmulos existen dos aspectos: las
expectativas de los consumidores y los motivos que stos tienen en ese momento (necesidades, deseos, intereses,
etc.)
Expectativas
Las personas tienden a percibir los productos y sus atributos de acuerdo con sus expectativas. Por ello, cuando el
contenido de los anuncios coincide con los intereses o expectativas del sujeto receptor, es posible un mayor
acercamiento entre ste y el mensaje.
Los centros de inters del individuo revelan una implicacin ms duradera y ms fcil de identificar que las
motivaciones; entonces es posible aumentar el nivel de atencin de un mensaje concentrando su difusin sobre un
segmento de individuos preseleccionados.
Por otra parte, los estmulos que se hallan en conflicto con las expectativas, generalmente reciben ms atencin que
los que estn de conformidad con ellas. Es decir, las expectativas pueden incrementar el valor real del producto, pero
si dicho valor no existe, no tendrn la fuerza para cambiarlo a menos que estimule la diferencia de lo prometido con lo
encontrado.
Asimismo, un producto nuevo tiene siempre la ventaja de percibirse mejor, pues, rompe el esquema tradicional de los
productos existentes, y contribuye a fijar la atencin.
Motivos
Las personas tienden a percibir con mayor facilidad lo que necesitan y lo que desean. Cuanto ms fuerte sea la
necesidad, ms fuerte ser la tendencia a ignorar los estmulos no relacionados con el ambiente y a destacar aquellos
que se necesitan.
Las necesidades y valores individuales, son factores que pueden determinar la atencin involuntaria, lo que es bien
conocido por los publicitarios, que recurren a ciertos elementos habituales para llamar la atencin, como los bebs
para las mujeres y el desnudo femenino en el caso de los hombres.
Muchas campaas publicitarias ofrecen el producto como un elemento portador de sociabilidad. Por ejemplo, las
marcas de bebidas aluden al grupo o la pareja, los perfumes, esencialmente al poder de seduccin del otro sexo; el
objeto no es la colonia, sino lo que puede llegar a conseguirse con ella.
Las necesidades originan las siguientes distorsiones perceptivas:
- Exposicin selectiva. Se basa en la idea de que los individuos slo ven y escuchan lo agradable o lo que necesitan.
Los consumidores buscan mensajes placenteros y evitan los no placenteros. Por ello, en trminos generales, es mejor
usar mensajes publicitarios positivos, en vez de mensajes negativos, pues con estos ltimos se corre el riesgo de que
el pblico objetivo de la campaa evite percibir el mensaje. Sin embargo, no es suficiente slo resaltar los aspectos
positivos, sino tambin implicar al receptor, hacerle creer que todo se hace pensando en su bienestar.
En esta idea se apoyan los diseadores de campaas de publicidad de productos como los seguros de vida, con
connotaciones negativas.
- Atencin selectiva. Los consumidores notarn ms los estmulos que satisfacen sus necesidades e intereses y no se
percatarn de los estmulos irrelevantes a sus necesidades. As, una persona que hojea un peridico percibir y
recordar con ms facilidad la publicidad de esos productos que tiene pensado comprar, pongamos por caso un
coche, que aqulla sobre otros temas menos interesantes para l.
Es necesario por ello realizar una segmentacin adecuada antes de establecer las polticas de comunicacin.
Adems, la segmentacin permite emitir una publicidad enigmtica, cuyos cdigos conoce el grupo al que se dirige,
suavizando la ambigedad de su significacin.
- Defensa perceptual. Las personas niegan lo que no les conviene, es decir, evitan subconscientemente tener
estmulos dainos, aunque la exposicin a stos ya se haya dado. Incluso, las personas pueden distorsionar la
informacin no congruente con sus necesidades, valores, creencias, etc.
Por ello, en las investigaciones de producto es conveniente contar siempre con la presencia no slo de usuarios
cotidianos, sino tambin con la de no usuarios, o no conocedores del producto, que no distorsionen su percepcin de
ste.
ORGANIZACIN
Una vez seleccionados, las personas han recogido una cantidad de estmulos de forma conjunta que, en esencia, son
slo una simple coleccin de elementos sin sentido. Las personas los clasifican de modo rpido asignndoles un
significado que vara segn cmo han sido clasificadas, obtenindose distintos resultados.
Por tanto, el paso siguiente a la seleccin es analizar agrupadamente las caractersticas de los diversos estmulos.
Pero, se perciben en su globalidad los mensajes o, por el contrario, se van descodificando en cada una de sus
partes?
Segn la escuela de la Gestalt, el contenido de la percepcin no es igual a la suma de las cualidades
correspondientes a la imagen proyectiva. El organismo produce formas simples. Con lo cual, los mensajes, cuanto
ms bsicos y simples se presenten, mejor sern percibidos y, por tanto, asimilados.
Esta escuela estableci algunos principios que registran la forma en la que los individuos estructuran las
percepciones:
Relacin entre figura y fondo
Para que un estmulo se note, debe contrastar con el ambiente. Los individuos organizan los estmulos en forma y
fondo:
- La figura, es el elemento central que capta la mayor parte de nuestra atencin, porque, en contraste
con su fondo aparece bien definida, slida y en primera plana.
- El fondo, poco diferenciado, se percibe como indefinido, vago y continuo.
Si bien las personas tienden a organizar su percepcin en trminos de figura y fondo, depender del proceso de
aprendizaje la decisin acerca de qu estmulos se percibirn como figura y cules como fondo.
Aunque, normalmente, tratamos toda la escena como campo, y los detalles que nos interesan, como figura, tambin
se utiliza el principio de la figura y el fondo dando al individuo la posibilidad de elegir la naturaleza de la figura y la del
fondo, puesto que el trabajo cognitivo que se deriva favorece una asimilacin entre el objeto y su contexto.
En marketing se sirven constantemente de este principio, tratando de que ciertos elementos como la marca o el
producto, puedan recibir la atencin perceptiva que reciben las figuras; de todas formas, hay que mantener un cierto
equilibrio, para que el fondo no se convierta en elemento principal; as, en las promociones puede ocurrir que el
premio por la compra sea tan grande que haga perder figuracin al producto promocionado.
En la separacin de la figura y el fondo son determinantes tres factores, dos relativos al propio estmulo, por lo que
pueden ser controlados por el creativo publicitario, y un tercero dependiente del propio receptor:
1- Ciertas caractersticas fsicas influencian la seleccin figura-fondo: as los colores clidos frente a los fros, y los
tamaos pequeos frente a los grandes, facilitan la percepcin de algo como figura.
2- Ciertos factores de contraste, como los estmulos nuevos, complejos, incongruentes o incomprensibles, acentan la
separacin de los mismos como figura.
3- La propia voluntad del receptor, guiado por sus intenciones o comportamientos, puede determinar en otras
ocasiones qu es figura y qu es fondo.
Estos tres elementos son especialmente cuidados en el diseo de los mensajes publicitarios, propiciando cierto tipo de
colores frente a otros, o buscando originalidad como tarea fundamental de los creativos publicitarios, a fin de destacar
cierto elemento y forzar as la atencin de los receptores.
Agrupamiento o proximidad
Este principio se basa en la idea de que las personas tienden a agrupar automticamente los estmulos, para formar
una impresin unida, en funcin de su proximidad, similitud y continuidad.
El que se perciban columnas, y no filas, de asteriscos, se debe a que hay ms proximidad a nivel vertical que
horizontal.
En marketing, se aplica este principio mediante las campaas de intriga, que se basan en la necesidad de completar
la informacin; al dejar al consumidor con la incgnita de lo que se presentar despus se logra centrar su atencin
durante ms tiempo.
1 La campaa de J&B emplea la ley de cierre en la identificacin de la marca. En ninguno de los anuncios de la
campaa lanzada se especifica la citada marca, sin embargo, todo el mundo sabe, por los colores del logotipo y por el
slogan ("El nico que es nico"), que se trata de la conocida marca de Whisky.
2 Fortuna emplea la misma ley, invitando al lector a que complete el resto del nombre de la marca, con "ever", "you",
"friends", etc..
La aplicacin de este principio es til a la hora de reducir costes de publicidad en televisin y radio. En principio se
emite un anuncio comercial largo, para despus recortarlo, ya que en la fase de mantenimiento, con solo ver una parte
del comercial, el individuo recordar todo el tema mostrado en el comercial largo.
Ley de semejanza
Esta ley se apoya en el hecho de que los estmulos semejantes tienden a formar grupos perceptuales.
Basndonos en esta ley, la percepcin de filas de elementos, en vez de columnas, se debe a la existencia de
similaridades horizontales entre ellos.
Esto resulta importante en marketing, una vez definida la estrategia competitiva. El lder del mercado buscar
diferenciarse en todo lo que sea posible con el fin de tener una identidad nica, mientras que los seguidores tratarn
de parecerse lo ms posible al lder, para que los consumidores asocien su calidad a la del lder.
Esta ley perceptual constituye el fundamento de los litigios entre dos marcas de aceite de oliva, Carbonell, propiedad
del grupo Koipe, y La Espaola, perteneciente a Aceites del Sur. Koipe acusaba a Aceites del Sur de haber plagiado
los caracteres del logotipo de la gitana de Carbonell, diseada en 1904, hasta confeccionar una etiqueta de La
Espaola muy parecida, modificada desde su diseo original de 1947, que puede inducir a la confusin del
consumidor.
Ley de buena continuidad
Cuando las personas perciben un estmulo de una determinada manera, lo siguen percibiendo as durante un tiempo y
dentro de un determinado contexto. As, cuando el individuo tiene una "buena primera impresin", tender a seguir
mantenindola.
Tambin puede ocurrir lo contrario; un producto se lanza al mercado con unos niveles de calidad o servicio inferiores a
los esperados, y posteriormente no se recupera la imagen deficiente forjada.
Para conseguir una buena continuidad puede ser importante llevar a cabo una buena poltica de servicio posventa, y
cuidar el servicio de atencin al cliente.
Ley de membresa
Se refiere a que un estmulo adquiere significados diferentes segn los contextos en los que se observa.
Si miramos alternativamente las dos figuras siguientes, percibiremos el crculo del centro de la imagen de la izquierda
como de mayor tamao que el de la derecha; este fenmeno se produce por la comparacin inmediata con los
crculos que los rodean.
De la misma forma, las lneas de perspectiva, nos hace ver la barra vertical ms alejada con ms altura que la situada
ms cerca.
En el marketing, este concepto explica la importancia de la decoracin de algunos locales comerciales, de su
ubicacin en una determinada zona comercial, o de la seleccin de los canales de distribucin para algunos
productos.
Los estmulos ambiguos
Se considera un estmulo como ambiguo cuando no corresponde a una forma reconocida inmediatamente o cuando
se puede interpretar de diferentes formas. El ser humano tiene tendencia a interpretar los estmulos de manera
coherente. Esta interpretacin se realiza a menudo en funcin de los intereses del receptor.
Este mtodo puede ser explotado publicitariamente como forma de captar la atencin y despertar la curiosidad del
individuo. Sin embargo, la ambigedad debe utilizarse de forma delicada, para no dar lugar a interpretaciones
errneas.
INTERPRETACIN
La interpretacin es la ltima fase del proceso perceptual, que trata de dar contenido a los estmulos previamente
seleccionados y organizados.
La interpretacin depende de la experiencia previa del individuo, as como de sus motivaciones, intereses personales
y su interaccin con otras personas. Por ello, la forma de interpretar los estmulos puede variar, a medida que se
enriquece la experiencia del individuo o varan sus intereses.
As, la formacin de los estereotipos, corresponde en gran parte a la interpretacin perceptual que el individuo da a los
acontecimientos.
Para el marketing es til conocer las caractersticas psicogrficas de los consumidores a los que se dirige, como
medio de realizar una segmentacin por la forma de interpretar los estmulos.
Fuente: http://www.uc3m.es/marketing2/procesopercep.htm
La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen estn
influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores.
Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los
procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros
ms.
Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este
conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflicto de Decisin:
Conflicto de Atraccin - Atraccin.- Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos
optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres.
Conflicto de Evitacin - Evitacin.- Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que
optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de
las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.
Conflicto de Atraccin - Evitacin.- Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por
ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet,
con comida muy atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos
desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.
Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar
decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucran las Tres "R" que
dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas
personas no han aprendido a manejar:
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en
forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo
que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho
menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas
extraas que los llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la
situacin.
Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actuan de una manera indecisa e inmadura,
queriendo "comerse todas las galletas", lo cual resulta en situaciones problemticas incompatibles que los abruman
despus.
La Toma de Decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones.
LA TEORA PRESCRIPTIVA
LA TEORA DESCRIPTIVA
La forma en que las personas que dirigen las organizaciones, deben llegar a una decisin (teora prescriptiva) y la
forma en que lo hacen finalmente (teora descriptiva) pueden ser muy diferentes.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Cada vez que se toma una decisin se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse
de acuerdo en el significado preciso de este trmino.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de
optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe
ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un
curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta
definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona
administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisin
propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Ya veamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para establecer un concepto nico de
Racionalidad, pus bien as como existen diferentes formas de definir el trmino, cada definicin tiene que ver con
una postura ideolgica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuacin veremos
algunos de ellos:
El Modelo Economicista
Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los
resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.
Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de la Toma de Decisiones,
dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones
incluyen las siguientes:
1. Detectar los sntomas del problema.
2. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.
3. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.
4. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.
5. Evaluacin de las alternativas de solucin.
6. Seleccionar el mejor curso de accin.
7. Implementar la decisin.
Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados.
Pasos del Modelo Para Optimizar:
Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin.
Identifique los criterios de decisin.
Asigne una ponderacin a esos criterios.
Desarrolle las alternativas.
Evale las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:
Est orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes
Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como
una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar
la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y
porque prefiere la satisfaccin.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es
suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada
1. Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
2. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables.
3. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
4. Evaluacin de la alternativa.
5. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
7. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
8. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron
alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmacin para elevar o reducir el nivel mnimo de
aceptabilidad en problemas futuros similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un
punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones.
Otros Modelos para la Toma de Decisiones
pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta
algunas peculiaridades importantes que en forma especfica se vern en el siguiente subtema.
Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las
Organizaciones.
La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de
los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral (aunque
en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los
efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios ).
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las
alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para
optar por aquella que ofrezca la mejor razn.
La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y normas que orientan la
toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo
que aseguran la coordinacin formal de los recursos.
Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin para asegurar que se alcancen las
metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se tome una accin correctiva oportunamente.
Aunque a la gerencia superior preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interaccin
individuo - grupo - organizacin, la toma de decisiones est notablemente influenciada por los aspectos conductuales.
DESVENTAJAS
La presin social que se genera.
El predominio que ejercen los lderes informales del
grupo sobre los dems.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en
Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:
Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que
se presenten.
Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la Solucin de los Problemas (DSP).
Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe adoptar una posicin
ms de apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse
directamente en los debates.
Discusin de la Solucin Final.
Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solucin, el lder del grupo debe estar
retroalimentando al mismo, sobre los avances, xitos o fallas que se presenten.
A continuacin se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisin en grupo o
individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea ms acorde con
la realidad y ms probable de realizarse con xito.
Cuando se trata de poner en marcha el pensamiento creativo en los equipos o grupos de trabajo, para tomar mejores
decisiones en grupo, con todas las ventajas que conlleva y minimizando las desventajas, se recomienda utilizar
algunas de las tcnicas especialmente diseadas para cumplir con este objetivo, como las siguientes:
Osborn:
Se utiliza para generar libremente un gran nmero de ideas que lleven a tomar la mejor decisin en grupo para
resolver un problema o aprovechar una oportunidad.
Reglas:
1. Se prohibe todo pensamiento y evaluacin racionales.
2. Se considera bienvenida la libre expresin de ideas.
3. Se busca la mayor cantidad de ideas alternantes.
4. Se prefieren las combinaciones y las mejoras.
Sugerencias para la Tcnica Osborn (Brainstorming):
Duracin de la Sesin: de 40 a 60 minutos; las sesiones de 10 a 15 minutos pueden servir cuando no se dispone de
mucho tiempo.
No se debe dar a conocer el problema con anticipacin a la reunin. Si se requiere un conocimiento previo del tema
general, es posible repartir una hoja de informacin o sugerir la lectura de algn material de referencia.
El problema se debe enunciar claramente pero sin dar demasiados detalles.
Preferentemente debe emplearse una mesa pequea para que todas las personas puedan comunicarse entre s
con facilidad.
Si se discute un producto, es conveniente contar con muestras o prototipos del mismo como punto de referencia.
En algunos casos conviene presentar el problema en forma grfica.
Tcnica Gordon:
Parecida a la anterior, se utiliza ms frecuentemente para resolver problemas de carcter tcnico, usando la libre
asociacin, se alienta a los participantes para que empleen ideas que ya han sido sugeridas por los dems. En
contraste con el Brainstorming, normalmente en esta tcnica no se informa del problema a los miembros del grupo,
simple y sencillamente se les dan pistas o estmulos.
Reglas:
1. Slo el jefe del grupo conoce el problema.
2. Los integrantes pueden agruparse como quieran.
3. El tema de la discusin debe de escogerse con sumo cuidado.
Sugerencias para la Tcnica Gordon:
Requiere de dos a tres horas de duracin de la sesin.
El jefe del grupo debe ser una persona sobresaliente y conocer al fondo el empleo de la tcnica.
Sugerencias generales que se aplican a ambas tcnicas:
Es preferible que el grupo sea heterogneo, formado por personas con antecedentes diversos.
Los grupos mixtos de hombres y mujeres resultan muy eficaces, sobre todo cuando se trata de analizar
productos de consumo.
Aunque el entorno fsico no es muy importante, es deseable que el ambiente sea tranquilo y agradable para
favorecer la generacin de ideas.
Los grupos de cuatro a doce personas pueden ser muy eficaces.
Las personas novatas que no han utilizado previamente estas tcnicas, pueden incorporarse sin afectar el
grupo, dndoseles una instruccin previa sobre el pensamiento creativo y el procedimiento que se sigue en la
tcnica.
Es conveniente contar con el apoyo de una secretaria, o bien con una grabadora para registrar las ideas que se
generen y que se puedan revisar posteriormente. La tcnica Gordon emplea un pizarrn donde se van
anotando las ideas.
Conviene realizar las reuniones por la maana cuando las personas tienen que seguir trabajando en el mismo
problema al terminar la sesin; de no ser ese el caso, es mejor realizarlas por la tarde. (El entusiasmo de la
sesin dura varias horas y puede afectar el trabajo normal del empleado).
Normalmente no se aconseja formar grupos con personas de niveles jerrquicos muy diferentes.
Implica una reunin formal de los miembros del grupo durante la cual cada participante escribe en silencio sus ideas
sobre el problema y sus sugerencias para solucionarlo.
No se realizan discusiones ni consultas con los dems miembros.
A continuacin, una persona trs otra comparten sus ideas con el grupo.
Se sigue el mismo proceso hasta que todas las ideas de los participantes han sido expresadas.
Durante el proceso una persona escribe las ideas fundamentales en un rotafolio o en un pizarrn.
Despus, se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas escritas en el pizarrn.
Y por ltimo se vota en silencio en favor de todas ellas. Normalmente jerarquizndolas en orden de preferencia.
Al terminar el proceso de votacin, se recogen las listas y se lleva a cabo un clculo de la calificacin lograda por
cada una de las ideas.
La Tcnica Delphi
Fuente: http://www.itnuevolaredo.edu.mx/old/maestros/piunidad5/tomade.htm
Charles Darwin observ como los animales (especialmente en los primates) tenan un extenso
repertorio de emociones, y que esta manera de expresar las emociones tena una funcin social,
pues colaboraban en la supervivencia de la especie. Tienen, por tanto, una funcin adaptativa.
Existen 6 categoras bsicas de emociones.
MIEDO: Anticipacin de una amenaza o peligro que produce ansiedad, incertidumbre,
inseguridad.
SORPRESA: Sobresalto, asombro, desconcierto. Es muy transitoria. Puede dar una
aproximacin cognitiva para saber qu pasa.
AVERSIN: Disgusto, asco, solemos alejarnos del objeto que nos produce aversin.
IRA: Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad.
ALEGRA: Diversin, euforia, gratificacin, contentos, da una sensacin de bienestar, de
seguridad.
TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo.
Si tenemos en cuenta esta finalidad adaptativa de las emociones, podramos decir que tienen
diferentes funciones:
MIEDO: tendemos hacia la proteccin.
SORPRESA: ayuda a orientarnos frente a la nueva situacin.
AVERSIN: nos produce rechazo hacia aquello que tenemos delante.
IRA: nos induce hacia la destruccin.
ALEGRA: nos induce hacia la reproduccin (deseamos reproducir aquel suceso que nos hace
sentir bien).
TRISTEZA: nos motiva hacia una nueva reintegracin personal.
Los humanos tenemos 42 msculos diferentes en la cara. Dependiendo de cmo los movemos
expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay sonrisas diferentes, que expresan diferentes
grados de alegras. Esto nos ayuda a expresar lo que sentimos, que en numerosas ocasiones nos es
difcil explicar con palabras. Es otra manera de comunicarnos socialmente y de sentirnos integrados en
un grupo social. Hemos de tener en cuenta que el hombre es el animal social por excelencia.
Las diferentes expresiones faciales son internacionales, dentro de diferentes culturas hay un lenguaje
similar. Podemos observar como en los nios ciegos o sordos cuando experimentan las emociones lo
demuestran de forma muy parecida a las dems personas, tienen la misma expresin facial.
Posiblemente existan unas bases genticas, hederitarias, ya que un nio que no ve no puede imitar las
expresiones faciales de los dems. Aunque las expresiones tambin varan un poco en funcin de la
cultura, el sexo, el pas de origen etc. Las mujeres tienen ms sensibilidad para captar mejor las
expresiones faciales o las seales emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad. Otro ejemplo son
los rostros de los orientales, especialmente los japoneses, son bastante inexpresivos, pero es de cara a
los dems, porque a nivel ntimo expresan mejor sus emociones.
Las expresiones faciales tambin afectan a la persona que nos est mirando alterando su conducta. Si
observamos a alguien que llora nosotros nos ponemos tristes o serio e incluso podemos llegar a llorar
como esa persona. Por otro lado, se suelen identificar bastante bien la ira, la alegra y la tristeza de las
personas que observamos. Pero se identifican peor el miedo, la sorpresa y la aversin.
Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son la manera en que
stas se muestran externamente. Son en cierta medida controlables, basados en el aprendizaje familiar
y cultural de cada grupo:
Expresiones faciales.
Acciones y gestos.
Distancia entre personas.
Componentes no lingsticos de la expresin verbal (comunicacin no verbal).
Los otros componentes de las emociones son fisiolgicos e involuntarios, iguales para todos:
Temblor.
Sonrojarse
Sudoracin
Respiracin agitada
Dilatacin pupilar
Aumento del ritmo cardaco
Estos componentes son los que estn en la base del polgrafo o del "detector de mentiras". Se supone
que cuando una persona miente siente o no puede controlar sus cambios fisiolgicos, aunque hay
personas que con entrenamiento s pueden llegar a controlarlo.
Qu es lo que nos produce el miedo a nivel fisiolgico?
Cuando nos encontramos ante un estmulo que nos provoca miedo o temor, nuestro cuerpo reacciona
activndose, de manera que estemos a punto para cualquier reaccin de lucha o huda que sea preciso
a fin de protegernos, ya que nuestro impulso ms bsico es el de la supervivencia.
La activacin se produce de la siguiente manera:
El lbulo frontal de la corteza cerebral por la accin del hipotlamo activa la glndula suprarrenal.
La glndula suprarrenal descarga adrenalina.
Las pupilas se dilatan
El trax se ensancha
El corazn se dilata, aumenta la provisin de sangre.
Se produce un aumento de la tensin arterial.
Los msculos se contraen.
El hgado libera glucosa, el combustible de los msculos.
La piel palidece.
Los bronquios se dilatan para aumentar el volumen de oxigeno.
En casos extremos la vejiga urinaria se vaciar.
Qu es la Inteligencia Emocional?
sin darnos cuenta ya desde el momento en que venimos al mundo: nos comportamos como nos han
"enseado" a comportarnos. Quererse a uno mismo, ser ms generoso con los dems, aceptar los
fracasos, no todo depende de lo que hemos heredado, por lo que hemos de ser capaces de seguir
aprendiendo y mejorando nuestras actitudes da a da, aprender a ser ms inteligentes
emocionalmente, en definitiva a ser ms felices.
Bibliografa:
Goleman, D. (1996). La inteligencia emocional. Barcelona. Kairos.
Reeve, J. (1994). Motivacin y emocin. Madrid. Mc Graw Hill.
Vila, J., Fernndez, M. (1990). Activacin y conducta. Madrid. Alhambra.
Pero es con los mamferos cuando aparecen las emociones como una funcin mental. En
lugar de las docenas de huevos depositados por un reptil, la camada de un mamfero est
compuesta tan slo por unos cuantos individuos, pero cada uno de ellos recibe una gran
cantidad de cuidados y atenciones.
Los mamferos tienen un sistema ms evolucionado para las aptitudes sociales. Llevan
la cra en sus vientres, y cuidan de ellas despus del nacimiento, los amamantan durante toda
la infancia. Muchos animales salvajes cazan en grupos y ensean a sus cras a cazar. Los
mamferos, para decirlo de alguna manera, desenvolvieron un sistema cerebral de segunda
generacin. En esta innovacin reside la semilla de la pareja, los vnculos familiares y
mucho de lo que consideramos humano.
Ahora bien, en la naturaleza, todos los organismos vivos, cuando estn en situacin de
amenaza de su integridad fsica, tienen reacciones bruscas en su metabolismo.
Delante del peligro todos los animales reaccionan bruscamente en centsimas de segundo:
las aves levantan vuelo, los mamferos se mueven con rapidez orientados hacia la lucha o la
huida. Llamamos a esos comportamientos, justamente, mecanismos de huida o lucha, y son
impulsos bsicos para la preservacin de la vida. Las mayora de nuestras emociones estn, por
lo tanto, en nuestro cdigo gentico. Tanto en su faz puramente biolgica (reacciones de luchahuida) como en su faz afectiva (amamantamiento, cuidado de la cra, sociabilidad, etc.).
Hay un tercer aspecto de las emociones, y es su carcter espiritual. No podra concebirse
la bondad humana, la abnegacin, el sacrificio o el amor al prjimo si estuviramos desprovistos
de emociones. Tampoco podra pensarse en la creacin artstica o la sensibilidad para las
expresiones del arte si careciramos de emocionalidad.
Fuente: http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/porquetenemosemociones.htm
emocin, y otro que reduce esas modificaciones a simples correlatos. Para resumir estas
teoras caricaturescas podemos decir que se trata de saber si tengo miedo porque corro, o si
corro porque tengo miedo.
La emocin sentida es ms intensa cuanto ms perturbada est la fisiologa, pero sin que
sta afecte la cualidad de la emocin.
Es desarrollar una Conciencia de las emociones conciente e inconcientemente que se
generan constanmente y a partir de esto podremos reconocer como estas emociones
afectan, todo lo que nos hace un ser vivo, creando un acondicionamento constructivo o
destructivo, de estas emociones, es importante crear conciencia de estos bloqueos internos
y externos ya que una emocin puede estar dominando tu vida afectando tu salud, tus
relaciones de pareja, tu trabajo, tu expontaneidad de ser feliz. Atravez de diferentes
practicas espirituales y respiraciones de purificacin que te llevan a conectarte con cuerpo,
mente y espiritu, podras generar y transformar tu conciencia para recuperar la paz interna y
el bienestar fsico, contribuyendo al bienestar social, siendo este tu pilar.
Desarrolla una conciencia de las emociones, ya que stas afectan de manera constructiva
o destructiva y pueden estar dominando tu vida. Aprende a recuperar tu espontaneidad
para ser feliz.
Fuente: http://www.amayantli.com.mx/emoci.htm
Las emociones forman parte de la vida corriente.
"Emocin" designa sentimientos que cada uno puede reconocer. Se caracterizan por sensaciones ms o menos
precisas, de placer o displacer. Las positivas, anticipan acontecimientos agradables; las emociones desagradables o
negativas se asocian con las experiencias del dolor, el peligro, la culpa, el rencor, los miedos. Las emociones
agradables o desagradables tienen una caracterstica en comn y es que no son simplemente cerebrales, sino que
van acompaadas por modificaciones fisiolgicas y somticas. Para hablar de emociones y compartirlas con aquellos
que nos rodean, se pueden designar con trminos como alegra, exaltacin, felicidad, miedos, ansiedad, rabia,
tristeza, depresin, odio, rencor, envidia.
La emocin nace de la interpretacin de la situacin en s. Esta posicin implica una relacin de dependencia entre las
emociones y la cognicin.
Otra funcin de las emociones y que es muy importante, es su valor de seal. Por ejemplo, si una de las primeras
veces que pongo los pies en un velero siento miedo debido al fuerte viento y al mar encrespado, puedo entrar en
razn y quitarme la idea de que el barco se va a pique, al ver que a mi alrededor la tripulacin se dedica
tranquilamente a su tarea.
Las teoras fisiolgicas ponen el acento en el tipo de relaciones posibles, en cuanto al estado mental cognoscitivo y su
expresin somtica. Hay una percepcin de las modificaciones viscerales que sigue a los acontecimientos del medio,
la fuente de la emocin, y otro que reduce esas modificaciones a simples correlatos. Para resumir estas teoras
caricaturescas podemos decir que se trata de saber si tengo miedo porque corro, o si corro porque tengo miedo.
La emocin sentida es ms intensa cuanto ms perturbada est la fisiologa, pero sin que sta afecte la cualidad de la
emocin.
Fuente: http://www.mantra.com.ar/contenido/zona1/frame_emocion.html
UNIDAD 3: MOTIVACION.
DEFINICION Y CONCEPTO DE MOTIVACION
Las motivaciones se asocian muchas veces a las necesidades y los deseos, sin embargo, existen diferencias
sustanciales. La necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de intensidad.
Se puede definir la motivacin como la bsqueda de la satisfaccin de la necesidad, que disminuye la tensin
ocasionada por la misma.
Aunque las motivaciones estn muy ligadas a las necesidades, una misma necesidad puede dar lugar a distintas
motivaciones e inversa. Por ejemplo, una necesidad fisiolgica, como puede ser la de alimentarse, puede originar una
motivacin fisiolgica, o pasar a una motivacin de estima, en cuyo caso, querra satisfacer su necesidad alimenticia
en un restaurante de lujo, y no en cualquier sitio. El comportamiento motivado proviene normalmente de una
necesidad no satisfecha, y se obtiene a travs de diversos incentivos que pueden estar representados por productos,
servicios o personas. Los incentivos que motivan a los consumidores hacia la accin pueden ser positivos o negativos:
los consumidores se mueven hacia incentivos positivos, y tratan de evitar lo negativo.
El estudio de la motivacin trata de responder a la pregunta "por qu?", qu es lo que lleva realmente al
consumidor a inclinarse por la compra de tal producto?. A este nivel, el papel del marketing es muy importante, pues
aunque no puede crear necesidades, s puede detectar las motivaciones y orientar su proceso de bsqueda de la
satisfaccin de la necesidad hacia unos productos determinados.
Existen diversas clasificaciones de las motivaciones
I.- En principio, vamos a continuar con la clasificacin de Maslow aplicada a las motivaciones. A primera vista, la
jerarqua es igual a la de las necesidades, ya que la motivaciones responden a la existencia de necesidades, sin
embargo, el concepto es diferente.
a) Motivaciones fisiolgicas
Corresponden a las primeras necesidades que aparecen en el ser humano, cuya satisfaccin es fundamental
para la vida del individuo.
- Motivacin de movimiento. La satisfaccin de esta necesidad ha dado lugar al desarrollo del sector
deportivo en sus mltiples facetas, o de la industria del baile (industria discogrfica, discotecas,...).
- Motivacin de aire puro. En torno a esta motivacin se ha desarrollado el mercado de las botellas de
oxgeno para los hospitales, o para su uso en la calle, como ha sucedido en Japn; tambin es una
motivacin para la compra de un chalet en la sierra, alejado de la contaminacin de la ciudad.
A pesar de que no tiene gran importancia a efectos de marketing, en cuanto a que no existen muchos
productos que vayan dirigidos a esta necesidad, cada vez va cobrando mayor importancia en su
vinculacin con el medio ambiente.
- Motivacin de alimentacin. Es la que tiene ms importancia a nivel comercial. Sobre esta
motivacin descansan las actividades agrcolas, ganaderas, pesqueras, de las industrias de
transformacin, as como de los bares, restaurantes, o comercios de alimentacin.
- Motivacin de evacuacin. Aunque no lo parezca, tambin tiene importancia comercial. Mueve la
industria de productos de higiene corporal, de saneamientos, saunas, etc..
- Motivacin de temperatura adecuada. Son ejemplos la ropa, la calefaccin o la refrigeracin.
- Motivacin de descanso. La bsqueda de la satisfaccin de esta necesidad nos lleva desde el uso
de camas, ventanas aislantes, o actividades de descanso, donde puede incluirse el ocio y el turismo,
hasta la compra de camisas de algodn que no se arrugan.
Pierre Clarence, una marca de camisas del grupo francs Rousseau encontr la solucin para que
todo el tiempo que se destina a planchar el algodn se transforme en tiempo libre lanzando al
mercado camisas de algodn con todas las propiedades del nylon y que, adems, no se arrugan. Y es
que, partiendo de una media de cinco camisas por hogar y de doce minutos de planchado semanal
por unidad, situacin que se repite en 18.611.000 hogares franceses, slo en Francia se llegan a
perder un billn de horas.
- Motivacin de sexo. La satisfaccin de esta motivacin participan las discotecas, empresas de
anticonceptivos, perfumes o regalos, por poner algn ejemplo.
Estas motivaciones no se centran tanto en su satisfaccin presente, sino que se orientan al futuro. Garantizar
la seguridad en el futuro nos lleva a referirnos a los aspectos fsicos y econmicos.
En nuestra sociedad, estas necesidades se traducen en las trabajo consolidado y protegido, el deseo de una
cuenta de ahorros o un patrimonio, o de seguros de diversa ndole, adems de la posesin de una vivienda.
c) Motivaciones de pertenencia y amor
Puesto que la idea subyacente es la vida en sociedad, este tipo de motivaciones pueden dar como salida
posible tanto la moda, como las actividades de ocio. Es el caso de los restaurantes y discotecas que han
instalado telfonos en las mesas para relacionarse con un mayor nmero de gente.
d) Motivacin de estima
La tendencia del individuo a destacar sobre los dems, o de ser reconocido por un cierto estatus puede
encontrar salida en los servicios especiales que ofrecen muchas empresas, las firmas de moda, y un largo
etctera.
e) Motivacin de autorrealizacin
La forma en que se puede responder a las necesidades de autorrealizacin pueden ser muy variadas, ya que
afectan a los deseos de superacin del individuo y stos nos pueden conducir a diversos campos, desde el
desarrollo del arte, hasta los deportes de riesgo.
1 Al mismo tiempo se utiliza un motivo racional, la salud, y un motivo emocional, el disfrute del paladar.
c) Primarios o selectivos
Los motivos primarios dirigen el comportamiento de compra hacia productos genricos, tales como un
televisor, una comida, etc. Los selectivos, contemplan a los anteriores y guan la eleccin entre
marcas y modelos de los productos genricos o entre establecimientos en los que se venden.
2 Motivos selectivos: la motivacin genrica, representada por el reconocimiento de la calidad del aceite de
oliva espaol en el mundo, conduce a la marca del producto.
d) Conscientes e inconscientes
Los motivos conscientes son los que el consumidor percibe que influyen en su decisin de compra,
mientras que los inconscientes son los que influyen en la decisin sin que el comprador se de cuenta
de ello. El comprador puede no ser consciente de algunos motivos porque no quiere enfrentarse a la
verdadera razn de su compra. As, por ejemplo el comprador de un automvil Mercedes o BMW
puede que no admita que lo ha adquirido realmente por motivos de prestigio y alegue que lo ha hecho
porque quiere un coche potente y rpido. En otros casos puede que no sea realmente consciente de
los verdaderos motivos de la compra. As, por ejemplo, puede que no se pueda explicar por qu se
prefieren ciertos colores a otros.
e) Positivos o negativos
Los motivos positivos llevan al consumidor a la consecucin de los objetivos deseados, mientras que
los negativos lo apartan de las consecuencias no deseadas. Los motivos positivos ejercen un
predominio en las decisiones de compra, pero en algunos casos, los motivos negativos son los que
ms influyen. Un ejemplo de fuerza negativa es el temor, que tiene un papel decisivo en la adquisicin
de ciertos productos, como los seguros, para prevenir las consecuencias de incendios, robos, o la
prdida de la propia vida.
Fuente: http://www.uc3m.es/marketing2/concmotiv.htm
Motivacin
Las personas constituyen la unidad bsica para el estudio de las organizaciones, de
all es la importancia de estudiar acciones y reacciones dentro de ese escenario
organizacional. Los patrones de comportamiento son los modos segn los cuales las
personas se desenvuelven en su actividad diaria y para comprender las relaciones con
y entre las personas, es necesario un conocimiento mnimo sobre la motivacin de su
comportamiento.
CONCEPTO
La palabra motivacin significa lo que pone en movimiento, es decir, lo que impulsa la
accin
La motivacin se refiere a aquellas condiciones o estado internos que activan o dan
energa al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a determinadas
finalidades .
La motivacin se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la
conducta hacia metas especificas
Oswaldo Romero Garca
Una persona sabe que esta motivada cuando piensa, siente y acta para lograr algo.
El motivo no es un estimulo, ambos poseen el poder de incitar una conducta. El
estimulo produce una respuesta determinada en relacin con una situacin
momentnea .
El motivo abarca muchas respuestas y existe antes de que aparezca el estimulo
El motivo es diferente al incentivo. El incentivo procede de fuera del individuo, el
motivo procede de adentro.
Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o por
lo menos da origen a una propensin, a un comportamiento especifico. Este motivo
puede ser provocado por un estimulo externo que proviene del ambiente y puede
tambin ser generado internamente por los procesos cognoscitivos del individuo de tal
forma que los actos de una persona pueden ser guiados por lo que el piensa, cree,
prev, etc.
La motivacin se asocia a la idea de fuerza activa, impulsora , traducida como deseos.
Los motivos son expresiones de las necesidades.
Las motivaciones hacen diferentes a las personas, las necesidades varan de un
individuo a otro, producindose distintos patrones de comportamiento, los valores
sociales son tambin diferentes, las capacidades para alcanzar los objetivos son
tambin diferentes. Las capacidades, los valores y necesidades varan en un mismo
individuo a travs del tiempo.
Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/motivacion1/
Desarrollo
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste
concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan
diversos autores con respecto a l.
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una
situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa. (1)
Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana en un sentido particular y comprometido.(2)
La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir,
que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.(3)
(1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones
Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..
Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva
global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una
combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de
alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har
referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin
es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un
organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en
psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a
la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/rehum/rehum.shtml
TEORIAS MOTIVACIONALES
TEORIA DE MASLOW
Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow:
Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica
causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican
las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado
nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del
siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser
humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de
hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha
conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al
sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc...
Maslow dijo "Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero
qu ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la
tripa llena crnicamente"
Las necesidades segn Maslow:
De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las
siguientes aqu mostradas
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los
factores externos de los fracasos.
Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los
calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos
al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta
No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con
parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.
Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la
metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad.
Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la
satisfaccin y la productividad.
TEORA DE MC GREGOR
Defiende la jerarquia de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de
tipo empresarial.
Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.
TEORA DE TAYLOR
Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del trabajo, fijando las
reglas que permitan aumentar el rendimiento de las mquinas y herramientas. Se trata del primer
autor que propone una organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin .
Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad:
Crear recompensas econmicas
Contratacin de trabajadores hbiles y diestros.
Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente, su
tiempo de ejecucin,etc.
TEORA DE LA VALENCIA EXPECTATIVA DE VROOM
Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo
pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La
importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las
fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y
Herzberg.
TEORA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SHEIN
La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos:
Se infiere que las teoras presentadas en este captulo de manera breve, coinciden en ver al
empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de
Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo
responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.
7. Teora bifactorial de Herzberg:
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia
el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior).
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin
desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se
preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo.
De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el grfico siguiente.
Factores higinicos: En la grfica se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el
barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica
que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las
condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En funcin de la grfica se
representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la
organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la
posibilidad de progreso, etc.
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo:
Estos son los llamados factores motivadores.
La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general
del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.
En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus
miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer
necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los
miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud
motivante.
De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivacin de los dos
factores de esta teora, qued en mi mente el siguiente ejemplo de la ctedra de Administracin I dictada por el Cr.
Ral Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura mdico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su
quita desmotiva".
Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que lo
opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de
satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin.
A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas (job
enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs de el incremento de la responsabilidad y de los
objetivos.
8. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora
ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la
agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas.
Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las
necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la
clasificacin de estima y la de autorealizacin.
La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya
que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos:
La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para
su satisfaccin.
En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades
hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin)
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo
de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.
9. Teora de las tres necesidades de McClelland.
Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas
que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las
personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por
lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de
cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/rehum/rehum.shtml
Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow).- la mas conocida que estipula que el
hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:
1. Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo.
2. Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.
3. Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto.
4. Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la persona.
La teora de la motivacin-higiene.- (Frederick Herzberg).- concluyo que la gente cuando se siente bien responde
de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teora es un poco compleja en
lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que
hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican esos
errores pero no necesariamente causo motivacin a los empleados.
Teoras contemporneas.- se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la
actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
Teora ERG.- (Clayton Alderfer).- tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiolgicas y de
seguridad), relacin (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal).
hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarqua de necesidades.
Teora de las necesidades de David McClelland.- son tres necesidades las que explican la motivacin.De logro.- el de las personas que buscan el xito a travs de sus esfuerzos.
De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs de un control.
De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.
Teora de la evaluacin cognoscitiva.- habla acerca de que las recompensas que se de manera extrnseca como lo
es salario puede provocar que el nivel de motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin
intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difciles y especificas
provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante
creyendo en uno mismo.
Teora del reforzamiento.- la situacin interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el
individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa
Teora de la equidad.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las
compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo
que ellos aportan ala organizacin.
Teora de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de
recompensa que obtenga ser lo atractivo para ella
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos6/compo/compo.shtml
Grupo; son dos o ms personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos
especficos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones, a fin de
ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de
desempearse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeo es
simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear
un nivel global de desempeo mayor que la suma total de los insumos.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
CLASES DE GRUPOS
El tipo de grupo formado y la razn de su formacin en los escenarios de trabajo depende en gran medida de
la perspectiva que se adopte. As, los grupos formados a partir del punto de viste del diseo estructural
diferirn de los que surjan a partir del punto de vista del flujo de informacin. Y los formados
sobre la base de las necesidades humanas diferirn de los que respondan a cualquiera de los otros tipos de
perspectivas:
El grupo formado a travs y por la estructura organizacional formal se denomina grupo formal.
El formado dentro de la estructura de la organizacin, pero sin ser sancionado oficialmente, es un grupo
informal.
El formado por razones puramente sociales es un grupo social, tales como la familia y los de inters.
El formado para realizar tareas en el puesto de trabajo es un grupo de trabajo o de tarea. Un grupo de tarea
puede constituir tambin un grupo social. El grupo de trabajo puede ser formal o informal, segn est o no
reconocido o apoyado oficialmente por la organizacin formal.
Grupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 1:
El grupo formal, que se halla fundamentalmente en la perspectiva 1, existe para alcanzar objetivos
organizacionales; por consiguiente, es la organizacin la que lo establece, mantiene y sustenta. Las tareas u
objetivos del grupo, suelen estar bien definidas y sus miembros le son asignados sin tener apenas en cuenta
sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos. En suma, el grupo formal existe a causa de las
exigencias de la organizacin.
El grupo formal compuesto por un director y sus subordinados puede ser relativamente permanente, aunque
cambien sus miembros. Si por otra parte, se establece para alcanzar un objetivo especfico, una vez logrado
ste, ser disuelto. El empleo de tales grupos temporales es cada vez ms corriente, dando lugar a
expresiones tan usuales como la del director del proyecto o director del programa.
Grupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 2:
Los grupos informales tienden a formarse espontneamente como consecuencia de la interaccin de las
personas en el trabajo. En realidad, en la bibliografa sobre temas de direccin no se examin la existencia de
este tipo de grupos hasta despus de la aparicin de los estudios de Hawthorne y slo en los ltimos 20 aos
se ha empezado a estudiar y comprender su funcionamiento dentro de la organizacin social formal.
Los grupos informales no patrocinados reconocidos o quiz ni siquiera autorizados por la organizacin
formal, existen fundamentalmente para mejorar el flujo de los procesos de informacin y comunicacin. Las
personas cuyo trabajo depende del de otras, desarrollan grupos informales para hacer el trabajo mejor y con
rapidez, y adems los trabajadores pueden hallar ms compensacin en esos grupos que en los formales.
Whyte pone en duda que sea sensato establecer la dicotoma entre la estructura organizacional formal y la
informal; considera que, salvo en los extremos opuestos de un continuo, las dos estn intrincadamente
mezcladas.
Grupos formados partiendo del punto de vista de la perspectiva 3:
Adems de nacer a causa de las exigencias o necesidades organizacionales del proceso del flujo de trabajo,
los grupos pueden surgir porque satisfacen ciertas necesidades personales, ya que muchas de ellas no pueden
ser satisfechas por el propio individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos.
El hombre es un ser social, y con su preferencia a unos u otros grupos satisface necesidades que no consigue
gratificar aislado. Segn la teora del intercambio de Homans, por consiguiente, cada actividad o grupo social
representa una recompensa, al satisfacer necesidades especficas del individuo.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
Tipos De Grupos:
-
Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan
directamente a un gerente dado. Un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el
director de auditorias postales y sus cinco inspectores.
Grupo de Tareas: Estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea
laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede
cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen en el campus de la universidad,
podra requerir de comunicacin y coordinacin entre el director de asuntos acadmicos, el director administrativo de los
estudiantes, el jefe de servicios escolares, el director de seguridad y el consejero del estudiante. Tal formacin constituira un grupo
de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son tambin grupos de tarea, pero debido a que estos ltimos pueden
cruzar a lo largo de la organizacin, lo contrario no necesariamente es verdad.
-
Grupo de Inters: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse para
lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus
horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo
representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn.
-
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms
caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden
frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia tnica: en el apoyo del equipo
de ftbol o en sostener puntos de vista polticos similares, por mencionar algunas caractersticas.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
1. La primera etapa incluye el entendimiento del trabajo, los objetivos del grupo y los medios alternativos
para alcanzarlas.
2. La etapa dos es la de Organizarse que significa resolver asuntos (conflictos reales o potenciales) como
liderazgo, relaciones de autoridad-responsabilidad, y mtodos de realizar y coordinar el trabajo.
3. La etapa tres, el grupo empieza a compartir informacin y sentimientos y a basarse en las ideas mutuas en
la medida que se rene para realizar el trabajo.
4. La caracterstica de un grupo maduro es su capacidad para resolver problemas especficos para concluir
tareas, al mismo tiempo que mejoran su capacidad para hacerlo. Esto requiere que se ponga atencin
simultneamente al desarrollo del grupo y al cumplimiento de las tareas.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar
algunas condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas organizacionales.
Una organizacin, definida con sencillez, es la disposicin y uso de los recursos humanos, financieros
y materiales para alcanzar metas. En alguna poca en la vida de casi todas las organizaciones llega el
momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica
las consecuencias o resultados de la organizacin y la otra implica los procesos o dinmica.
Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un
cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnstico inicial para la formacin
de equipos.
Todas las organizaciones, por definicin, se orientan hacia las metas. La preocupacin por un cambio
surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema.
En nuestro actual sistema econmico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen
de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
LOS ROLES Y LOS GRUPOS
Para hablar de la importancia que tienen los roles en los grupos, comencemos dando definiciones de rol:
Es la posicin que ocupa determinado individuo en un sistema social definido, constituye su estatus con la
relacin de este sistema.
Es el patrn de conducta que caracteriza y se espera de una persona que ocupa cierta posicin en un grupo.
Puede decirse que un rol es un conjunto de conductas que estn determinadas por el rango que ocupa una
persona, es decir, si alguien ocupa el rango de contador de una empresa, su rol consiste en llevar libros de
contabilidad, apuntar las cifras en los lugares correspondientes, entre las actividades.
Dentro del grupo, sus miembros ocupan cierto rango, tienen cierta posicin y desempean diversos roles.
Cada rol es a su vez un sistema social que incluye derechos y obligaciones. Estos roles solo pueden ser
ocupados por personas que son capacitadas y calificadas como aptas para la sociedad; mientras el individuo
desempee con eficiencia el rol que ocupa se mantiene en l y as mantiene su rango. La posicin de un
individuo depende del rango que ocupa y de la posicin que le conceden los dems. En este sentido, los roles
son acciones que el sujeto realiza para validar su propio rango dentro del nivel jerrquico planteado por su
sistema social.
Los roles se asocian con posiciones especficas o con determinados rangos, por eso no hay que pasar por alto
la relacin existente entre rol y personalidad, puesto que el tipo de personalidad que tenga un individuo
puede predisponerlo o facilitarle que ocupe cierto rango o cierta posicin.
Dado que en cualquier sistema social surge una organizacin donde se diferencian las distintas funciones
necesarias para dicho sistema, el grupo no escapa a dicha organizacin y es as que los individuos realizan
diversos roles que son necesarios para los procesos de grupo. Los roles estn asociados a procesos, son las
funciones que un miembro del grupo cumple o no en el rango que tiene.
CLASIFICACION DE LOS ROLES DE MIEMBRO DE UN GRUPO.
Roles para la tarea de un grupo:
Tiene como propsito el facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo relacionados con la seleccin y
definicin de un problema comn y con la solucin de este. Cada miembro puede desempear ms de un
rol, algunos roles son:
1. El indicador-contribuyente: Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma diferente
de ver el objetivo o el problema de grupo.
2. El inquiridor de informacin: Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias hechas, para
obtener informacin y hechos pertinentes al problema que se discute.
3. El inquiridor de opiniones: Es quien elabora preguntas para poder aclarar los valores de lo que el
grupo est realizando.
4. El informante: Ofrece hechos o generalizaciones.
5. El opinante: Expresa oportunamente su opinin relativa a una sugerencia.
6. El elaborador: Explica las sugerencias en trminos de ejemplos.
7. El coordinador: Muestra una relacin entre las diferentes ideas.
8. El orientador: Define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos.
Roles de constitucin y mantenimiento del grupo:
Su objetivo es alterar o mantener la forma de trabajo del grupo, fortalecer, regular y perpetuar al grupo en
tanto que es grupo. Algunos roles son:
1. El estimulador: Elogia, est de acuerdo y acepta la contribucin de los otros; expresa aceptacin de
otros puntos de vista.
2. El conciliador: Intenta conciliar desacuerdos.
3. El guardagujas: Intenta mantener abiertos los canales de comunicacin, estimulando la participacin
de los otros.
4. El legislador: Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento del proceso del grupo.
Roles Individuales:
Su propsito es algn objetivo individual que no es relevante ni a la tarea del grupo, ni al funcionamiento
del grupo como tal. Algunos roles son:
1. El agresor: Puede operar atacando al grupo, burlndose, etc.
2. El obstructor: Tiende a ser negativo y/o terco.
3. El buscador de reconocimiento: Se exhibe para llamar la atencin.
4. El denominador: Trata de hacer sentir su autoridad manipulando al grupo o a un miembro.
5. El buscador de ayuda: Intenta despertar simpata de otros miembros haca l.
Dentro de un grupo uno de los roles ms importantes es el rol de lder, ya que como su definicin lo dice
es la persona que es capaz de guiar al grupo hacia sus metas. Adems comprende con rapidez y
perfeccin lo que la situacin exige del grupo al que pertenece y sabe convencer a los dems para que se
entreguen a realizar su parte.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
La confianza: Es la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando
vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos ms predispuestos
a corresponder confiando ms en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen
quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesin de un grupo instrumental:
Actualizar y aclarar con regularidad el o los objetivos del
grupo.
Asignar a cada miembro del grupo una parte de la accin, es
vital.
Canalizar los talentos especiales de cada miembro del grupo
hacia los objetivos comunes.
Reconocer y reforzar equitativamente las contribuciones de
cada miembro del grupo.
Recordar frecuentemente a los miembros del grupo que se
Liderazgo
De
autogestin
PROCESO DE CONDUCIR
A LOS DEMAS A
CONDUCIRSE A SI MISMOS
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
TOMA DE DECISIONES
La organizacin es un sistema de decisiones en donde la gente participa conscientemente y racionalmente,
escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y
gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y mtodos a su
disposicin, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse
constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (las utilidades, el
producto, persona, etc.) como externas (relacin con proveedores, la economa, el entorno, clientes, etc.) de
la organizacin.
La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona de entre varias
alternativas el curso de accin ms ptimo.
Elementos de la toma de decisiones
1. AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin.
2. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
3. PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
4. ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus
objetivos, depende de los recursos de que disponga.
5. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales,
estn fuera de su control.
6. RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes
La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organizacin.
Incluye la adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio ambiente externo, la deteccin
de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el anlisis de eventos y alternativas
y la implantacin de nuevos cursos de accin.
La toma de decisiones puede incluir la participacin de los subordinados.
Ayuda a la organizacin a aprender.
Requisitos para la toma de decisiones:
Definir restricciones y limitaciones.
Relacin costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.
Saber definir cuando se utilizan los mtodos heursticos y cuando cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar
de los dos.
Conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura, organizaciones, manuales, polticas,
estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.)
Conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores, economa, competencia, etc.)
Proceso de la toma de decisiones
Percepcin de la situacin que rodea algn problema
Anlisis y definicin de un problema.
Contar con un sistema de informacin oportuna, confiable y actualizada.
Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin.
Conocer los factores externos.
Elegir correctamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo beneficio
Evaluar repercusiones.
Definir objetivos.
Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluacin y comparacin de esas alternativas I.
Implementacin de esas alternativas.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Cada vez con mayor frecuencia se escucha, tanto desde la teora como de la prctica empresarial, que los
grupos son la solucin a muchos problemas y que constituyen una herramienta imprescindible para competir
en las empresas actuales. Sin embargo, no es tan fcil conseguir que los grupos verdaderamente se
introduzcan en el da a da de las empresas. En este sentido, la realidad nos muestra suficientes evidencias de
esta incapacidad, encontramos que se celebran innumerables reuniones donde los directivos pasan alrededor
de un 50% de su tiempo siendo con frecuencia improductivas e ineficaces.
En esta parte, analizaremos qu se necesita para que los grupos sean utilizados. Revisando la investigacin
sobre grupos, resaltan como los aspectos ms tratados el anlisis de las ventajas y desventajas de los grupos,
y las tcnicas de toma de decisiones en grupo. Estos dos aspectos son insuficientes a la hora de conseguir un
verdadero empleo de los grupos. Para alcanzar nuestro propsito, nos referiremos, en primer lugar, a la
utilidad de los grupos, para ello, examinaremos en qu medida los grupos pueden dar respuesta a las
deficiencias en la toma de decisiones organizacional. A continuacin, es preciso conocer por qu no
funcionan los grupos, con este fin propondremos un modelo explicativo del empleo de grupos. Sobre este
modelo, cuestionaremos el potencial de las distintas tcnicas y herramientas de ayuda a la decisin. En
concreto, revisaremos bajo este planteamiento la validez de las tcnicas de toma de decisin en grupo.
Empleo de grupos para mejorar la toma de decisiones
De manera resumida, los principales inconvenientes o limitaciones a la racionalidad en la toma de decisiones
son:
Definicin del problema incorrecta, inexacta o partidista.
Bsqueda y anlisis de informacin sesgada por su accesibilidad.
Limitada formulacin de alternativas.
Evaluacin prudente, insuficiente, partidista o inconstante.
Seleccin prudente o satisfactoria de alternativas.
Problemas de aceptacin o compromiso en la implantacin de la decisin.
Control o valoracin subjetivo de la decisin.
La superacin de estas limitaciones exige actuaciones en dos mbitos. El primero se refiere a cuestiones de
organizacin y direccin. Los sistemas de evaluacin, la actitud ante el riesgo, la participacin, el
compromiso, entre otros, son factores que, sin duda, sirven para solucionar algunas de las deficiencias
expuestas. La segunda lnea de actuaciones tiene que ver con la mejora de las capacidades cognitivas que
consigan una mayor capacidad de obtencin y procesamiento de la informacin.
En principio, podemos pensar que los grupos pueden constituir una adecuada medida para resolver los
problemas principales de la toma de decisiones. Por un lado, reportan unas ventajas relacionadas con la
organizacin y direccin de la empresa, y, de otro lado, aportan unos recursos cognitivos tambin de
indudable valor para las decisiones.
Las ventajas del empleo de grupos son:
Organizacin y direccin
- Aceptacin y compromiso
- Coordinacin
- Dispersin del poder
- Legitimacin
Recursos cognitivos
- Ms informacin y conocimiento
- Sinergias
- Evaluacin ms objetiva
- Aprendizaje
Sin embargo, an a pesar que el potencial de los grupos es muy grande, en la realidad incurren en una serie
de problemas y limitaciones que explican su escaso e inadecuado empleo. Las principales desventajas de los
grupos seran las siguientes:
Eficiencia
- Lentitud y coste.
Eficacia
1. Deficiente espritu de grupo
-Soluciones enfrentadas
-Dominio
-Pensamiento de grupo
-Responsabilidades ambiguas
-Polarizacin
-Decisiones prematuras
-Soluciones preconcebida
2. Limitaciones cognitivas de los grupos
-Inercia cognitiva
-Fracaso recordar
-Integracin
-Bloqueo de produccin
La primera desventaja se refiere a la ineficiencia del empleo de grupos por la cantidad de recursos de tiempo
que precisan y la lentitud de su funcionamiento.
Una segunda categora concierne a la eficacia de los grupos. Eficacia que se ve disminuida por varias
razones. Por un lado, limitaciones en el funcionamiento de los grupos que conduce a una confusin de
papeles entre la orientacin hacia la tarea y hacia las personas, y que llamaremos problemas derivados de un
deficiente espritu de equipo. En la prctica, se traduce en actitudes personales o de camarillas que tratan
de imponer sus criterios y alternativas, no utilizndose anlisis objetivos que permitan el aprovechamiento de
las capacidades de los individuos. Por otro lado, los grupos tienen limitaciones cognitivas, en el sentido de no
poder aprovechar todos los recursos disponibles por limitaciones en el procesamiento de la informacin.
Sin embargo, atender exclusivamente a ventajas e inconvenientes de los grupos es insuficiente.
Se debe atender a la realidad organizacional para tratar de responder a la pregunta de cundo sern
empleados los grupos.
Tipos o Modalidades de Decisin: Cundo se emplearn los Grupos?
Las modalidades de decisin en teora son la decisin individual y las decisiones en grupo, cuya eleccin, en
principio, cabe pensar que depende de las ventajas y desventajas de los grupos. Sin embargo, este
razonamiento puede ser muy pobre a la hora de explicar el empleo de grupos en las organizaciones. Nuestra
forma de proceder ser distinguir los factores que pesan para cada una de las modalidades de decisin.
Del lado de la modalidad individual, los factores que inclinan la balanza de su lado son la rapidez y el mayor
control o menor riesgo de esta modalidad. En las situaciones de cierta habitualidad resultara ms eficiente
nombrar a un responsable, el carcter repetitivo del problema le permitira conocer dnde encontrar la
informacin, a la vez que se supondran resueltas las cuestiones de aceptacin y compromiso. En cuanto a las
situaciones o problemas delicados, en definitiva, situaciones de riesgo, se desconfa de los grupos, se suele
nombrar una persona que an trabajando con otras, asumira personalmente la responsabilidad.
Del lado del grupo, la falta de eficiencia y la desconfianza en el grupo supondra renunciar a las principales
ventajas de stos: decisiones de mayor calidad y un mayor compromiso; tambin se perdera un tercer peso
que llamaremos pertinencia de los grupos (la mayor preparacin de los grupos y las continuas apelaciones a
sus bondades, junto a su mayor necesidad, conduce a que el uso de los grupos sea pertinente). Por tanto,
debido a la falta de eficiencia y desconfianza de los grupos, incluso a pesar que los grupos producen
decisiones de ms calidad y compromiso y que su empleo es pertinente, en la realidad slo se emplearan
grupos si se est en alguna de estas situaciones:
Legitimidad, seran situaciones donde es obligatorio o realmente importante que la decisin sea conocida y
aceptada por todos.
Situaciones donde la coordinacin resulta crtica.
Asuntos muy novedosos que requieren de un minucioso examen.
Relacionado con el anterior, problemas que demanden el concurso de diversos participantes que con
frecuencia se hallan dispersos.
La balanza que hemos representado tratara de explicar la mayor presencia de decisiones individuales en las
organizaciones, sin embargo, su uso en puridad conlleva el peligro de importantes deficiencias en la toma de
decisiones por lo que en la prctica podramos distinguir una nueva modalidad de decisin. La hemos
denominado toma de decisin mixta y no es otra cosa que el empleo de decisiones individuales pero que
tratan de aprovechar las ventajas de los grupos. La forma ms frecuente de estas decisiones mixtas sera la
celebracin de reuniones. Distinguimos, dentro de las decisiones mixtas, dos clases.
a) Reuniones informativas. Perseguiran conseguir las ventajas de los grupos que tienen que ver con la
organizacin y direccin: legitimacin, aceptacin y coordinacin.
b) Toma de decisin individual asesorada. El responsable de la decisin se valdra de los recursos que les
proporcionan los asesores. Por tanto, consistiran en reuniones donde un individuo tratara de conseguir de
los participantes informacin, conocimientos, perspectivas, sinergias del grupo, crticas, principalmente. Su
finalidad sera, por tanto, aumentar los recursos cognitivos para tomar una decisin.
Debido a cuestiones de eficiencia (coste y tiempo) y de control del riesgo (confianza) son preferidas las
decisiones individuales frente a las grupales, an a costa de renunciar a las decisiones de ms calidad y que
generan ms compromiso que produciran los grupos, incluso hoy en da donde el empleo de grupos pueda
ser ms pertinente. No obstante, la renuncia no es total, sobre todo en situaciones donde es ms ventajoso
el empleo de grupos se producira una toma de decisiones mixta. Sin embargo, el empleo de pseudo
grupos, que en definitiva es el resultado de esta modalidad mixta, puede ser el responsable de la desconfianza
y mala imagen de los grupos. Si esto es cierto, alcanzar un verdadero empleo de grupos depende de conseguir
mayor eficiencia y confianza en los grupos. Para ello, primero, necesitamos comprender de qu dependen
dichas variables para, en segundo lugar, poder examinar cmo podemos mejorar los resultados de los grupos.
Fuente: http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_0014.htm#_Toc3041221
EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeo individual cuando las tareas que se desarrollan
requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia, son ms flexibles y responden mejor a los eventos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales
dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad
de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participacin de los empleados en las
decisiones operacin.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la
misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un
equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.
La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario:
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.
Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a
cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin
considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de
requisitos imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los
miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los
unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama
sentido de interdependencia.
2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de
coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar
como equipo.
3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una
interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y
sta genera una identidad comn que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado
interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el
resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.
Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la
interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en
el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades
compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una
determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin
interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar,
reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con
identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se
deban complementar.
Esto nos lleva a la conclusin de Novotec Consultores de que el trabajo en equipo es una filosofa
inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el
trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la
organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/equipo.htm
Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad laboral.
Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Esto se debe a
que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar
y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas.
Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:
ESPIRITU DE EQUIPO: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento
histricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en
equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porque esta escrito o
formalizado
NEGOCIACIN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor
o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de
sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se
hace necesario.
PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando
existe una verdadera produccin de sinergias, y los participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa
como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando
una optimizacin de los resultados.
OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, stos deben
estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los
miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/motivac/motivac.shtml
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico
que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano
para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:
" Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un
objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Hctor.
Caractersticas del trabajo en equipo:
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml
TIPOS DE EQUIPOS:
SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS
AUTOADMINISTRADOS
TRANSFUNCIONALES
Equipos autoadministrados:
Estos equipos generalmente estn compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de
sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinacin de
las asignaciones, la organizacin de las pausas y la seleccin colectiva de procedimientos de inspeccin. Estos
equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de
ellos evale el desempeo de los otros. Como resultados, los puestos de supervisin han disminuido en importancia y
hasta se pueden eliminar.
Equipos Transfuncionales:
Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerrquico, integrado por tcnicos
especialistas procedentes de diferentes reas de trabajo, que se renen para desarrollar una tarea. Estos equipos son
una forma eficaz que permite a las personas de diferentes reas de una organizacin (incluso entre organizaciones)
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego
no es un da de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen
mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer
la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes
experiencias y perspectivas.
Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisin administrativa
de su rea de trabajo. Esta Supervisin implica la delegacin de actividades como la planificacin, la programacin, el
seguimiento y la dotacin del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos
grupos los empleados actan como supervisores de s mismos. Tambin se hace referencia a estos equipos
autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatnomos, grupos autnomos de trabajo y sper equipos.
Una caracterstica comn de los equipos autogestionados, particularmente de los que estn por encima del nivel
burocrtico, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por tcnicos especialistas procedentes de diferentes
reas.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/formacion-y-desarrollo-de-grupos-y-equipos.html
UNIDAD 5: LIDERAZGO.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las
empresas y en cada uno de sus departamentos. Es igualmente esencial en todas las dems
funciones de la administracin: el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber
conducir las personas, esto es, ser lder.
1
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" (Tannenbaum,
Weschler, Massarik). El liderazgo es encarado como un fenmeno social que ocurre exclusivamente
en grupos sociales.
2
"El liderazgo debe ser considerado en funcin de las relaciones que existen entre las personas en
una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de caractersticas individuales
(Cecil A. Gibb, Lindzey).
3
"Hay una distincin entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinacin
especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y de liderazgo como
funcin (como consecuencia de una distribucin de la austeridad para tomar decisiones dentro de
una empresa):
"El grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus
propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra"
(Alex Bavelas).
El liderazgo es una cuestin de toma de decisin del grupo. "El liderazgo es el proceso de ejercer
influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realizacin de los
objetivos en una determinada situacin" (Hersey y Blanchard)4
Si analizamos las definiciones de liderazgo nos daremos cuenta de que son muy semejantes; el elemento comn de estas cuatro
definiciones es que el liderazgo es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre los dems miembros del grupo.
La implicacin ms importante de la caracterstica de influencia e interaccin es que el liderazgo slo se produce cuando los individuos
interactan.Dentro de este marco la enfermera cumple un rol protagnico debiendo liderar el equipo de salud para asegurar el
cuidado de calidad al cliente.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/liderintro.htm
Hablar de liderazgo hoy es recurrir a un concepto de contornos algo imprecisos y posiblemente ambiguos, pero en el
que se encierran una buena parte de las claves que sintetizan una nueva y prometedora era en la direccin de las
organizaciones que de respuesta a las verdaderas necesidades del hombre y de la comunidad.
Aceptemos, en primer lugar, que se trata de un nuevo paradigma, distinto del que ha prevalecido durante muchos aos.
Un nuevo liderazgo que sera algo as como la culminacin de una serie de sucesivos intentos para hacer progresar a las
organizaciones y del que existe hoy una gran necesidad en todos los mbitos. Kotter, uno de los impulsores
intelectuales del concepto, ha demostrado en sus investigaciones que la mayora de las organizaciones atraviesan hoy
por un vaco de verdadero liderazgo que, en las condiciones de un ambiente velozmente cambiante, hace que corran el
riesgo de estancarse o extraviarse.
Adentrarse en este nuevo concepto de liderazgo exigira, en primer trmino, despejar los mitos que durante dcadas
han acompaado a esta palabra. Requerira desmentir que el liderazgo es una habilidad rara o que los lderes no se
hacen, sino que nacen con alguna suerte de gen mgico; impondra negar que lo lderes necesariamente deban ser
carismticos, o que el liderazgo slo existe en el extremo superior de las organizaciones. Pero sobre todo, exigira
romper de una vez con la perniciosa idea de que el lder es alguien que controla, impone o manipula.
Supone este planteamiento apelar a la superacin del liderazgo vertical, solemne, egocntrico, todopoderoso... para
quedarnos con un concepto mucho ms sencillo, humano o, como suele repetir Santiago Alvrez de Mon,
autobiogrfico. Un concepto profundamente humano que fundamentalmente sugiere servicio, impacto positivo en los
otros, mejora, desarrollo personal, visin, motivacin e impulso de la gente, entusiasmo y optimismo, superacin de la
adversidad, valores, equipo...que, en definitiva, viene a recordar a las personas y a las organizaciones que, como
recientemente afirmaba Lance Amstrong a partir de su incontestable testimonio personal, todos somos mucho mejores
de lo que pensamos....
Hablamos de un concepto que, como frecuentemente se ha repetido, no coincide precisamente con el de manager,
gestor, gerente o administrador, aunque tengan puntos de coincidencia. Y es que con respecto a la mera gestin, el
liderazgo implica un significativo plus de orientacin, motivacin, visin, innovacin, capacidad para asumir riesgos y
determinacin para hacer lo que haga falta.
Kotter ha escrito que liderazgo es desarrollo de una visin y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar
esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visin, a pesar de los obstculos. Lo
anterior contrasta con la gestin, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando,
organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a travs de las
personas y de la cultura. Es suave y clido. La gestin funciona a travs de jerarquas y sistemas. Es ms dura y ms
fra1.
Liderazgo y gestin son dos conceptos que muy posiblemente se necesiten recprocamente pero que no son
equivalentes. Y en este momento, la clave, tambin para hacer posible una efectiva responsabilidad social de la
empresa, est mucho ms en el liderazgo que en la gestin.
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl_172_1.doc
Si revisamos el concepto de liderazgo en los ltimos aos, pronto nos daremos cuenta de su amplsima bibliografa.
Es cierto: es mucho lo que se ha escrito sobre liderazgo. Pero si al concepto liderazgo le aadimos tico o, si se
prefiere, la tica como fundamento y trasfondo, la literatura sobre el tema es mucho menos abundante. Pero si an
vamos ms all e intentamos situarla en la perspectiva del s. XXI es, todava, menor.
Vaya de antemano, mi deuda y gratitud con dos textos que, a mi entender, me parecen excepcionales, tanto por la
forma como por el fondo de los mismos. Y no son stas cuestiones banales ya que la tica tiene que ver con la
manera de hacer, de presentar nuestro trabajo diario y con el fondo, con lo hondo de nuestras acciones: aquello que
fundamenta (y ahonda) nuestra actuacin. El primero, es el libro pstumo de Juan Antonio Prez Lpez 1, Liderazgo y
tica en la direccin de empresas. La nueva empresa del siglo XXI, compilacin y ordenacin, por parte de sus ms
inmediatos colaboradores, de algunos textos de J. A. Prez Lpez. El segundo, es un artculo del profesor Santiago
lvarez del Mon2, Liderazgo transformador, publicado en Harvard DEUSTO Business Review. No sera justo, ni por
tanto tico por mi parte, si no reconociera mi deuda con ambos autores. Sus escritos han sido referencia constante de
las siguientes pginas.
Sirva como punto de partida cualquier deporte de equipo: baloncesto, balonmano, ftbol Es importante resaltar
equipo. Un grupo de individuos inmersos en una competicin. Cada uno aportando, al menos tericamente, sus
caractersticas individuales al juego colectivo. Si nos preguntamos quin es el lder de esa competicin pondremos
encima de la mesa el nombre de un determinado equipo vinculado a un club. El lder es. Y decimos que es el
lder porque ocupa el primer lugar en una clasificacin, dentro de una competicin. El lder es el primero. A veces,
olvidamos que ser lder significa, tambin, ser el primero: el primero al frente de; el primero en
responder/responsabilidad?; el primero en prever?, planificar?. S, lder es el primero en humildad?
Es importante ser lder al inicio de la competicin? Bueno, es casi anecdtico, no? Pero, tendremos que ver para
quin, no es cierto? Para los equipos grandes, seguramente, s. Para los modestos, candidatos a priori al
descenso, mantenerse un par de jornadas como lderes menuda publicidad!, no? Qu expectacin! Y, si es capaz
de mantenerse al frente durante unas cuantas jornadas ms, estamos ante el equipo sorpresa o revelacin. Claro,
que todo ello tendr que ver con los objetivos marcados y los, realmente, alcanzados. Para un grande, ser segundo
puede ser fracaso; para un modesto, un xito. No es lo mismo luchar por el campeonato que luchar por eludir el
descenso, pero puede ser igualmente exitoso ser campen como eludir el descenso (Las celebraciones, tambin, van
KOTTER, J. P. (1999). La verdadera labor de un lder. Editorial Norma. Bogot (Colombia). Pg. 19.
a la par). Cul era el objetivo al arrancar la competicin? 3 Cmo nos queramos situar? Por qu puesto
luchbamos?
Es importante ser lder en Navidad y proclamarse campen de invierno? Seguro que no es ya tan anecdtico,
verdad? Es ya una tendencia definitiva? No, ya lo sabemos. Lo, realmente definitivo, es ser lder la ltima jornada
del campeonato. Es suficiente? S y no. Me explico. Es suficiente para ese ao pero, y el prximo? Claro que, si en
cinco aos se ganan cuatro campeonatos estamos rozando la excelencia, no? Es cierto que hay lderes que son
flor de un da (Son lderes?). Hay quienes mantienen el tipo durante un tiempo Han dado la sorpresa. Despus,
estn los lderes que son el resultado de una trayectoria, de un esfuerzo milimetrado, da a da, mes a mes, aos tras
ao. El lder se hace, no nace. Se puede tener alguna cualidad innata para el liderazgo? Pienso que no 4. S
podemos hablar, en cambio, de predisposicin al liderazgo, de ambicin de ser lder. El lder se hace da a da: es fruto
de un trabajo continuado. Quizs, lo ms apropiado sea afirmar que el lder se moldea, se va haciendo en el da a
da.
Una aclaracin: cuando hablamos de lderes, hablamos tambin, de personas de carne y hueso, con sus defectos y
virtudes. El lder ocupa un lugar especial porque se lo ha trabajado, pero no es un ser especial. Es una mujer, un
hombre como usted, como yo. Personas, absolutamente, normales.
2. En qu consiste ser lder?
Lder es el primero. Es el que en-cabeza una empresa, una organizacin. La autntica cabeza de la organizacin, el
que est en frente y al frente de ella. Gua, conduce una empresa. lvarez de Mon 5 siguiendo a Burns define el
liderazgo como el proceso por medio del cual los lderes inducen a los seguidores a actuar en bsqueda de unos
objetivos que representen los valores, motivaciones, deseos, necesidades, aspiraciones de unos y otros, lderes y
seguidores. Para ello, seala como caracterstica comn a todos los lderes es su capacidad excepcional para
ensear y para aprender6. Y apunta el trmino educere -educar- como la capacidad que tiene el lder para hacer
salir, destapar el tapn de tantas potencias encerradas. Pero, en ocasiones, todos lo sabemos se est a la cabeza
de una organizacin, de una empresa y no se es lder. Como, tambin, conocemos lderes que estn en los distintos
niveles de la organizacin. En qu consiste ser lder? Lder al frente de una organizacin consiste, esencialmente, en
ser persona y en ser dirigente. Esta distincin entre ser persona y ser dirigente nos ha de permitir concretar el
significado de cada una de ellas, pero no olvidemos que estamos hablando de lo mismo: desarrollar virtudes de la
persona que es dirigente.
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl_130_1.doc
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Se define como el proceso de dirigir el influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin
del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes.
En segundo lugar, el liderazgo entrar en una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras, sin embargo por regla general, el lder
tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad de usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes formas. De hecho, algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lideres han influido en los empleados par que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores.
James Mc Gregor Buans argumenta que el lder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaa se le sealaba regularmente a causa de su liderazgo. Se le
describa como una persona que tena confianza en si misma, con una voluntad de hierro con determinacin y decisin. Esos
trminos son rasgos de personalidad y ya fuera o no de los partidarios o crticos de la Thatcher lo reconocieran en su momento
cuando la describan en tales trminos se estaba apoyando en la teora de los rasgos.
Los medios de comunicacin no estn solos. La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que
puedan describir a los lderes y diferenciarlos de los no lideres se remonta a los aos 30 y a las investigaciones efectuadas por los
psiclogos.
Los esfuerzos de investigacin por aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen
de 20 estudios diferentes identifico casi 80 rasgos de liderazgo, pero solo 5 de esos rasgos eran comunes a cuatro o ms de las
investigaciones. Si la bsqueda tena la intencin de identificar un conjunto de rasgos que diferenciaran siempre a los lideres de
sus seguidores, y a los lideres eficaces de los ineficaces, la bsqueda fracas. Tal vez fue demasiado optimista creer que haba
rasgos consistentes y singulares que se aplicaran de manera universal a todos los lideres eficaces, independientemente de quien
estuviera a cargo de la Louisiana State Penitentiary en Angola, el Coro del Tabernculo Mormn, La General Electric, Teds Malibu
Surf Shp, el equipo nacional de futbol soccer de Brasil u Oxford University.
Sin embargo, si la bsqueda tena la intencin de identificar rasgos que estuvieras asociados consistentemente con el liderazgo,
dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los lideres tienden a
diferenciarse de los no lideres son la ambicin y energa, el deseo de dirigir, la honradez, e integridad, confianza en si mismos,
inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. Ms an, la investigacin reciente proporcion gran evidencia de que es
mucho ms probable que las personas dueas de un gran autocontrol, es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a
diferentes situaciones surjan como lderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados
acumulativos de ms de medio siglo de bsqueda conducen a la conclusin de que algunos rasgos incrementan las probabilidades
de tener xito como lder, pero ninguno de los rasgos garantiza el xito.
Por qu no ha tenido ms xito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro
razones. Ignorar la necesidad de seguidores generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la
causa del efecto (por ejemplo, Tienen los lderes confianza en s mismos, o el xito como lder es lo que les permite establecer la
confianza en si mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en
otras direcciones. Aunque ha resurgido cierto inters en los rasgos durante el decenio pasa los aos 40 comenz un movimiento
importante que se aleja de las teoras de los rasgos. La investigacin sobre el liderazgo desde fines de los aos 40 hasta mediados
de los 60 insisti en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los lideres.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow2.shtml
e) Dar orden y cohesin social: orientar a las personas hacia sus posiciones y roles, controlar el conflicto interno, establecer y
mantener las normas que permiten la cohesin. ("Unidos podemos sobrevivir")
En una organizacin o comunidad existe un sistema de reconocimientos de autoridad, en virtud del cual diversas personas o
grupos coordinan sus esfuerzos asumiendo roles y funciones especializadas. Construimos una red de interdependencias
adecuadas, en funcin de una evaluacin realista de lo que nosotros y los otros podemos proporcionar. El liderazgo es una
actividad que moviliza y facilita un proceso de aprendizaje, en el que la sociedad se compromete en la solucin de los problemas a
los que se enfrenta. En este sentido puede operar en mltiples posiciones de la estructura social, y puede ejercerse por parte de
figuras con autoridad o por parte de figuras sin autoridad.
Una figura de autoridad que ejerza el liderazgo tiene que establecer la diferencia entre las situaciones en las que debe dar una
respuesta directa (ya que existe una solucin conocida y puede ser ejercida desde un rol de autoridad) y las adaptativas (donde no
existe una solucin conocida y requiere un proceso de aprendizaje en el que se impliquen todas las partes de la comunidad).
Por otra parte el tener autoridad es un recurso importante para ejercer el liderazgo, ya que permite:
Proporcionar un ambiente contenedor para las tensiones provocadas por el esfuerzo adaptativo que
realiza una comunidad. Implica regular el nivel de estrs y contenerlo para que no sea abrumador. Aqu es importante
que el lder disponga de una autoridad informal derivada de la confianza.
Poder atraer y dirigir la atencin. Lograr que la gente preste atencin a las cuestiones importantes, a los
problemas a afrontar, y no se desve.
Realizar un examen realista. En virtud de su autoridad tiene un punto de vista especial para indagar y
comprender la situacin.
Tener cierto control sobre el flujo de informacin.
Gestionar las diferentes posiciones en conflicto. La solucin requiere el ajuste de las actitudes y
conductas de muchas personas. Si se excluye a los interesados de la definicin y solucin del problema, se corre el
riesgo de elaborar una solucin incompleta, errnea o no aceptada.
Elegir el proceso de toma de decisiones. Segn tipo de problema, la tolerancia del sistema social, lo crtico
del problema, y marco temporal para actuar. Las soluciones adaptativas requieren un modo ms participativo de
actuar, cediendo responsabilidad a los interesados. Se progresa hacia la solucin elaborando los conflictos que
existen dentro de cada parte y entre ellas. Por otra parte, pueden utilizarse como tcticas de liderazgo, acciones
autocrticas o acciones orientativas para iniciar el desarrollo de la capacidad adaptativa.
En ocasiones, una posicin de autoridad puede limitar la accin de liderazgo cuando la figura de autoridad, ante una situacin
difcil, considera que su funcin es encontrar una solucin poltica y despus persuadir al pblico. Este es el modelo clsico de
liderazgo: "Yo soy el lder aqu, djenmelo a m".
El liderazgo ejercido por personas sin autoridad, le proporciona al sistema capacidad de ver a travs de los puntos ciegos de las
perspectivas dominantes. Impulsa a clarificar valores, enfrentar realidades desagradables y aprovechar las nuevas oportunidades.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/aiuhow/aiuhow2.shtml
TEORA DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL
2.2.1 Gama o Continuo del Liderazgo: Las Teoras del comportamiento-personal sost-ienen que la
mejor forma de clasificar a los lderes es por medio forma de clasificar a los lderes es por medio de
las cualidades o estilos personales o por medio de los patrones de comportamiento; diversos autores
han presentado teoras del liderazgo que entran en la categora de las cualidades personales y en
los patrones de comportamiento.
Se basan en el anlisis de lo que hace el lder al desempear las tareas administrativas. Los
postulados de Tannebaum y Schmidt (1958)sostienen que a menudo el administrador de una
organizacin tiene problemas para decidir qu tipo de medidas directivas es ms apropiado para
manejar un problema determinado. Quiz el administrador no este seguro de si debe tomar la
decisin personalmente o delegar a un colega la autoridad para tomar la decisin. Con el objeto de
conocer el significado del comportamiento del liderazgo en la toma de decisiones, Tannenbaum y
Schmidt sugirieron una gama o continuo en el comportamiento del liderazgo.
2.2.2 Autocracia Benvola. McMurry (1958) considera que las crudas realidades de la vida en una
organizacin eliminan por completo lo que se ha dado en llamar liderazgo democrtico; tanto los
lderes democrticos como los autocrticos deben establecer objetivos y dirigir al personal. Los
lderes democrticos fomentan la comunicacin bilateral entre ellos y los miembros de su personal;
se considera que el autcrata benvolo es un administrador poderoso que goza de un gran prestigio
y puede comunicarse, aunque no lo haga necesariamente con su personal. Se estima que este tipo
de administrador es capaz de tomar rpidas medidas correctivas respecto a las actividades que
entran en su jurisdiccin personal.
A fin de respaldar la teora del autcrata benvolo, McMurry, ofrece las siguientes razones de la
eliminacin del liderazgo democrtico: 1) el ambiente que prevalece en las organizaciones es
desfavorable. 2)Como en la mayor parte de las organizaciones se deben tomar decisiones difciles y
rpidas, les resulta conveniente conservar el control de las operaciones en un pequeo grupo
centralizado de administradores; de esta manera, la necesidad de tomar decisiones rpidas restringe
la libertad de accin y el liderazgo democrtico no es viable porque fomenta la libertad de accin. 3)
Los conceptos del liderazgo son relativamente nuevos y no han sido comprobados. La historia de las
organizaciones que han tenido xito (por ejemplo, en lo que se refiere a las utilidades) demuestra
que han seguido principios tradicionales; por lo general, esto principios burocrticos son compatibles
con el liderazgo autocrtico, mas no con el democrtico. Cuando una organizacin comienza a
seguir pautas burocrticas y a crear lderes autocrticos, stos empiezan a perpetuarse.
McMurry afirma que "El lder ms eficiente es el autcrata benvolo", esto tipo de lder, estructura las
actividades laborales de los subalternos, toma las decisiones referentes a las polticas relacionadas
con ellos y se encarga de hacer cumplir la disciplina. Tal vez el autcrata benvolo fomente la
participacin en la planificacin de un curso de accin, pero es el "jefe" cuando se trata de poner en
prctica la decisin.
2.2.3 Lderes que se Concentran en el Trabajo y Lderes que se concentran en los Empleados.
Desde 1947, Likert y sus colaboradores han estudiado a los lderes en la industria, los hospitales y el
gobierno, y han obtenido informacin de miles de empleados.
Despus de realizar un anlisis minucioso de los estudios, se clasific a los lderes unos
concentrados en el trabajo y otros o concentrados en los empleados.
a)
El administrador que se concentra en el trabajo, estructura las funciones del personal,
supervisa estrechamente para asegurarse de que se efecten las tareas designadas, emplea
incentivos para acelerar el servicio y determina los ndices satisfactorios de produccin basndose
en procedimientos tales como estudios del tiempo necesario para realizar las diferentes tareas.
b)
El administrador que se concentra en los empleados presta ms atencin a los aspectos
humanos de los problemas del personal y a la creacin de grupos eficientes de trabajo con elevadas
metas de desempeo; este tipo de administrador, especifica los objetivos, los comunica al personal y
le concede a ste bastante libertad para que realice sus tareas y alcance sus metas.
Likert recomend preparar, siempre que fuera posible, administradores que se concentrarn en los
empleados.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap2.htm
Teoras del comportamiento: Hace algn tiempo los investigadores comenzaron a observara los comportamientos que exhiban
los lderes. Se preguntaron si haba algo nico en la forma en que los lderes eficaces se comportaban. Si hubiera comportamientos
especficos que identificaran a los lderes: podramos ensear a ser lderes: podramos disear programas que implantaran esos
patrones de comportamiento en individuos que desearan ser lderes eficaces. Observamos cuatro teoras del comportamiento del
liderazgo:
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio:
A finales de la dcada de lo cuarenta, los investigadores buscaron identificar las dimensiones del comportamiento del lder.
Eventualmente redujeron la lista a dos categoras que explicaban sustancialmente la mayora de los comportamientos de liderazgo
descrito por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y consideracin
La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y lo de sus subordinados en la
bsqueda del logro de la meta.
La consideracin se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas
por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el inters por sus sentimientos.
Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los estudios realizados en esta universidad tenan objetivos de investigacin similares a los de la de Ohio: ubicar las
caractersticas del comportamiento de los lderes que parecan estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeo.
El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la
produccin. Los lideres que estaban orientados al empleados eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones
interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales
entre los miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del
trabajo, su preocupacin principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal
fin.
La matriz gerencial: Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente y de inters
por la produccin, la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y la estructura de
inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.
El grid no muestra los resultados sino, ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder con respecto a obtener
resultados. Se encontr que los gerentes se desempean en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo con uno 9,1 (tipo autoritario) o
un estilo 1,9 (tipo country club). Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptuar el estilo del liderazgo que
para presentar cualquier nueva informacin tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia
substancial para adoptar la conclusin de que el estilo 9,9 es ms eficaz en todas las situaciones.
Los estudios escandinavos: Hoy en da, los investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya
solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de liderazgo. Su premisa bsica es que en un mundo
cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. stos son los lderes que valoran la
experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en prctica el cambio. As que los investigadores escandinavos han
estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensin (orientacin al desarrollo) que est
relacionada con la eficacia del lder.
La primera evidencia es positiva, han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento lder orientado al desarrollo como una
dimensin separada e independiente. Parece que los lderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen
ms subordinados satisfechos y son considerados ms competentes por sus subordinados.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigacin continu y se
enfoc a los patrones del comportamiento, o estilos, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo.
Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios
administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones.
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o
centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y
amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto,
es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones,
evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado
en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/el-liderazgo.html
TEORIAS DE CONTINGENCIA
Enfoques de Contingencia para el liderazgo
Despus del fracaso con los enfoques de gran hombre y de rasgos para entender el liderazgo, se volvi la atencin al estudio de
situaciones y a creer que los lideres son producto de situaciones determinadas. El liderazgo se ve afectado por la situacin de la
que surge el lder y en la que opera, ej. Hitler, Mussolini, etc.; esto explica que existe una relacin entre el grupo y el lder.
Apoya la teora de los seguidores.
Estudios realizados han demostrado que el liderazgo efectivo depende de la respuesta a factores ambientales como la historia de
la empresa, la comunidad en la que la organizacin opera, etc.
Teora de contingencias para el liderazgo
Implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del lder para ejercer influencia depende de la situacin del
grupo , el grado en el estilo, la personalidad y el enfoque del lder se ajusten al grupo.
Se encontraron 3 dimensiones criticas de la situacin de liderazgo que afectn el estilo ms efectivo de los lideres.
1-. Poder del puesto: Es la medida en que el poder de un puesto permite a un lder hacer que los subordinados cumplan con una
tarea.
2-. Estructura de la tarea: Se especifican con claridad las y la medida en que se pueden responsabilizar a las personas por su
ejecucin.
3-. Relaciones entre lideres y miembros: Es la ms importante y se refiere a la medida en que los miembros aprecian al lder.
Cuando el poder del puesto del lder es dbil , la estructura de trabajo es poco clara y las relaciones entre los miembros son
deficientes, a diferencia de cuando el puesto es fuerte, en donde la estructura del trabajo es clara y las relaciones lder subordinado son buenas.
Fuente: http://members.tripod.com/admusach/doc/liderazgo.htm
Teoras de las contingencias: Para aquellos que estudiaban el fenmeno del liderazgo era cada vez ms claro que predecir el
xito del liderazgo era ms complejo que aislar algunas caractersticas o comportamientos preferidos. Una cosa era sealar que la
eficacia del liderazgo dependa de la situacin y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Aqu
consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el modelo de Fiedler, la teora situacional de Hersey y
Blanchard, la teora del intercambio de miembro a lder y los modelos camino-meta y de participacin del lder:
El modelo de Fiedler: Propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del
lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento, el
cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada
a la tarea o a las relaciones. Aisl tres conceptos:
-
Relaciones lder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder.
Posicin de poder: el grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los
Comunicar: (tarea alta relacin baja). El lder define los papeles y seala a la gente qu, cmo, cundo y dnde hacer
Vender: (tarea alta relacin alta). El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar: (tarea baja relacin alta). El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del
Delegar: (tarea baja relacin baja). El lder proporciona poca direccin o apoyo.
Teora del intercambio lder-miembro: Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial
con un pequeo grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno (son de confianza, obtienen muchsima
atencin, etc.). otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas
preferidas que ste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
Teora del camino-meta: La esencia de la teora es que la funcin del lder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus
metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo
o de la organizacin. El termino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces aclaran el camino para
ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el viaje a lo largo de
esta trayectoria reduciendo obstculos y peligros.
De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos
como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional
en la medida en que haga que el subordinado necesita una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y proporcione la
instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeo eficaz. House identific cuatro comportamientos de
liderazgo:
1)
El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas
El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados.
3)
El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.
4)
El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
La teora del camino a la meta implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo
de la situacin.
Modelo de la participacin del lder: Relaciona el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones.
Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias, por ende el comportamiento del
lder deba ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea.
Proporciona una serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma
de decisiones, segn era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo es un complejo rbol de decisiones que incorpora
12 contingencias (cuya alternativa puede ser identificada mediante opciones si o no) y cinco estilos alternativos de liderazgo. El
modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos puede ser posible en una situacin dada: Autocrtico I (AI),
Autocrtico II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII):
AI: Ud. mismo soluciona el problema o toma la decisin usando cualesquiera hechos que tenga a la mano.
AII: Ud. obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide la solucin al problema. Podra o no
decirles acerca de la naturaleza de la situacin que enfrenta. Ud. busca de ellos nicamente los hechos relevantes, no su opinin o
consejo.
CI: Ud. comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la
CII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias.
Entonces Ud. toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.
GII: Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
EL ESTILO DEL LDER Y LA SITUACIN LABORAL: MODELO DE FIELDER
La hiptesis bsica de Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difcil alterar los estilos
administrativos que le dieron el xito. Fiedler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son
muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de una administrador para que encaje en
situaciones impronosticables o fluctuantes es difcil e intil.
El midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba "el grado en que un hombre describa de
manera favorable o desfavorable. El compaero menos preferido de trabajo (CMP); es decir, el
empleado con el cual la persona podra trabajar menos bien. Segn los resultados de Fiedler "la
persona que describe al compaero de trabajo que prefiera menos de manera relativamente
favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en
cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compaero de trabajo que
prefiere menos de manera desfavorable, que obtiene una calificacin baja en la llamada CMP, tiende
a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones
humanas del trabajo".
Los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones personales clidas con sus
compaeros de trabajo y consideran que los vnculos estrechos con los empleados son importantes
para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte quieren
que se efecte el trabajo.
Fiedler ha identificado tres "situaciones de liderazgo" o variables que ayudan a determinar qu estilo
de liderazgo ser efectivo: las relaciones del lder y miembros, la estructura de la tarea y la posicin
de poder del lder.
a)
Las relaciones del lder y los miembros, es la influencia ms importante para el poder y la
efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo
respetan al gerente en razn de su personalidad, carcter o capacidad, en tal caso el gerente quiz
no tenga que depender del rango o la autoridad formales.
b)
La estructura de la tarea. Para la cual existen procedimientos o instrucciones que van paso
por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que
hagan.
c)
La posicin del poder. El poder de los puestos altos facilita la tarea del lder para influir en
otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del lder resulte ms difcil.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap3.htm
ENFOQUES RECIENTES
El Lder Carismtico o Transformador. Estas personas tienen un impacto excepcional en sus
organizaciones. De vez en cuando surge un lder cuya gran visibilidad y carisma personal captan la
conciencia del pblico. Ejemplo: Grandes compaas como la IBM han emprendido programas para
la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy
breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores, los cuales
gracias a su energa personal son fuente de inspiracin y tienen gran impacto en sus
organizaciones.
Teora del Liderazgo Transformador de Bass. Bernard M. Bass al estudiar el concepto del
liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de lderes:
a)
La transaccional- que determina lo que deben hacer los empleados para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
b)
La transformadora- que motiva a hacer ms de lo que esperan, porque valora
las tareas y nos impulsa a la realizacin personal.
Teora del Liderazgo Carismtico de House Sugiere que los lderes carismticos tienen
muchsimo poder de referencia y que parte de dicho poder deriva de su necesidad de influir en los
dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio,
as como una slida conviccin en la rectitud moral de sus creencias o cuando menos la capacidad
de convencer a sus seguidores de que el posee dicha confianza y conviccin.
Fuente: http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/lidercap3.htm
Ficha 6: Liderazgo Carismtico
Los estudios sobre liderazgo desarrollados a lo largo del siglo XX han contribuido a cambiar las percepciones convencionales sobre
lo que es un lder. Mientras que al inicio del siglo imperaba en psicologa todava la idea del lder como una persona poseedora de
cualidades especiales e innatas como fuente de su influencia sobre los dems, ya a mediados de siglo la situacin era
completamente opuesta. Los intentos por descubrir y medir cualidades especiales del liderazgo se haban encontrado con
caractersticas mltiples, a veces contradictorias entre s, que no permitan establecer un patrn fijo para caracterizar a las
personas consideradas lderes.
Como muchas manifestaciones humanas, el liderazgo es funcin tanto del potencial de una persona, como de su motivacin. Los
recursos personales, es decir, todas aquellas caractersticas de la persona que le permiten situarse en una posicin de poder
(habilidades, conocimientos, destrezas, etc.) varan segn la situacin considerada. Por otro lado, este potencial no se actualizar
si la persona no manifiesta un fuerte deseo de ser lder o no est motivado externamente para asumirse como tal.
Alrededor de los aos '50, en cambio, se desarrollaron modelos tericos "contingentes", que definieron distintos estilos de lder, y
conceptualizaron el liderazgo como una interaccin entre estilos de liderazgo y ciertas variables situacionales, particularmente
aquellas referidas a actitudes y conductas de los seguidores. Esto permiti configurar el liderazgo como el producto de ciertas
formas de relacin entre un lder y sus seguidores. A partir de este marco, se identificaron dos tipos bsicos de lder: el lder
instrumental y el lder carismtico.
El lder instrumental es aquel que satisface las expectativas instrumentales de sus seguidores gracias al clculo y la optimizacin
de procesos, y se refiere sobre todo al liderazgo que se desarrolla en ambientes laborales. El lder carismtico, en cambio, basa su
liderazgo en el vnculo emocional que lo une a sus seguidores. En este caso, la influencia sobre otros no obedece a la lgica, la
posicin de autoridad del lder, ni a la conveniencia del seguidor, sino al "don de mando" del individuo carismtico. Este concepto
de carisma ha sido aplicado a personajes tan diferentes como: Jess, Gandhi, Martin Luther King, Hitler, Mussolini o Roosevelt. El
carisma no est relacionado necesariamente con lderes "buenos" o morales, sino que puede generar desde el ciego fanatismo al
servicio de valores megalomanacos hasta el heroico sacrificio al servicio de causas benficas.
Esta ltima caracterstica del liderazgo carismtico ha llevado a algunos autores (J.M. Howell, 1988) a distinguir entre lderes
carismticos personalizados y socializados. stos ltimos usan su poder para servir a los dems, alinean su visin con las
necesidades y aspiraciones de sus seguidores, mantienen una comunicacin abierta con ellos y se apoyan en principios morales
universales. Los lderes carismticos personalizados, en contraste, usan su poder solamente en beneficio propio, promueven su
visin personal, mantienen comunicaciones unvocas y se apoyan en preceptos morales externos para satisfacer sus intereses. Se
caracterizan, entonces, por la necesidad de poder, el autoritarismo, el egosmo, la explotacin de otros descuidando sus derechos y
sentimientos. Los lderes carismticos socializados, por su parte, tienden a servir ms bien intereses colectivos y potencian a sus
seguidores.
El lder carismtico socializado ejerce un liderazgo interpersonal, que logra aunar las cualidades de sus seguidores, habilitndolos,
para obtener un resultado grupal y beneficioso para todos. De esta forma, construye comunidad.
Fuentes:
Popper, Micha "The Development of Charismatic Leaders" en Political Psychology, Vol. 21, No. 4, 2000
EL PODER CARISMATICO
Los lderes llamados carismticos disponen de poder social , es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su
conducta individuales.
Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria ( condicionada mgicamente en su origen , lo mismo si se
trata de profetas que de hechiceros , rbitros, jefes de
cacera o caudillos militares ), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o
sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios , o como ejemplar y, en consecuencia , como jefe
caudillo,guia o lder.
El modo no habra de valorarse objetivamente , la cualidad en cuestiones , sea desde un punto de vista tico , esttico u otro
cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los
dominios " carismticos " ,por los adeptos.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin , de la reverencia por el hroe , de la
confianza en el jefe por parte de los dominados ; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades
carismticas siempre originalmente por medio del prodigio.
Ahora bien , el reconocimiento ( en el carisma genuino ) no es el fundamento de la legitimidad , sino un deber de los llamados, en
mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad.
Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la
indigencia y la esperanza.
La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo.
El cuadro administrativo de los imperantes carismticos , no es ninguna burocracia , y menos que nada una burocracia profesional.
Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales , ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial,
sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas : al profeta corresponden los discpulos , al prncipe de la guerra el
squito, al jefe en general los " hombres de confianza ".
No hay ninguna colocacin , ni destitucin ,ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor , segn su propia inspiracin ,
fundada en la calificacin carismtica del vocablo.
La dominacin carismtica se opone , en cuanto fuera de lo comn y extracotidiana , tanto a la dominacin racional , especialmente
la burocrtica, como a la tradicional , especialmente la patriarcal , patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario ( el imperio del genio de
Napolen , que hizo de plebeyos , reyes y generales ) que para los profetas o hroes militares.
El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye , donde aparece , una vocacin en el sentido enftico del
trmino: como misin o como tarea ntima
Desdea y rechaza , en el tipo puro , la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos , lo que ciertamente ocurre
ms como pretensin que como hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin
A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o
circunstancias de la vida , o bien por intelectualizacin.
El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin , con reorientacin completa de todas las actitudes,
frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml
Los lderes Transaccionales son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la
direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de papeles y tareas.
Los Lderes Transformacionales son los que proporcionan una consideracin
individualizada y estmulo intelectual y tienen carisma.
No se deben ver como opuestos, sino que ms bien el Liderazgo Transformacional se contruye sobre el Liderazgo
Transaccional y va ms all produciendo niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados ms trascendentes.
Recompensa contingente: Intercambian recompensas por un buen
desempeo, reconocen los logros.
Administracin por excepcin (activo): Controlan y buscan
Caractersticas de los Lderes
desviaciones de las normas tomando acciones correctivas.
Transaccionales:
Administracin por excepcin (pasivo): Interviene slo cuando no se
satisfacen las normas.
Laissez Faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar
decisiones.
Carisma: Visin, misin, orgullo, obtiene respeto y confianza.
Inspiracin: Comunica altas expectativas, expresa los propsitos
importantes de manera sencilla.
Caractersticas de los Lderes
Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y
Transformacionales:
solucin cuidadosa de los problemas.
Consideracin individualizada. Atiende y trata a cada empleado de
manera individual, capacita y aconseja.
La evidencia global indica que el Liderazgo Transformacional se correlaciona de una manera ms fuerte con la
menor rotacin de personal, con mayor productividad y mayor satisfaccin de los empleados que el Liderazgo
Transaccional.
Es probable que la postura de esta teora sea mejor si la consideramos como complemento de otras.
Fuente: http://www.teclaredo.edu.mx/old/maestros/piunidad4/enfoques.htm
Desarrolladores, educadores... y ahora coaches
Todo lo que hasta aqu hemos expuesto sobre el liderazgo compartido quedara radicalmente incompleto sin la
consideracin de una de sus dimensiones bsicas que condiciona, adems, la viabilidad del resto: lo que, por encima de
todo, define al verdadero lder es su condicin de educador, de desarrollador de personas.
Para el lder no basta vislumbrar el futuro o fijar metas ideales a los dems; no servir para nada un inmenso impulso
de cambio ni una gran capacidad de suscitar seguimiento si su esfuerzo no va dirigido a dotar a la gente del carcter,
los conocimientos y las destrezas necesarios para que sean ellos quienes consigan hacer los cambios y llegar a esas
metas ideales. El lder tiene que ser un educador.
Y educar es, como escriba Toms Morales, completar hombres hacindolos guas y dueos de s mismos. Por tanto un
objetivo debe perseguir la educacin: desplegar todas las energas latentes en el hombre 2.
El lder sabe encontrar el inmenso potencial de servicio que todos llevamos dentro y encuentra la manera de ponerlo en
acto, en juego. De alguna manera, promueve la generosidad y el idealismo latente en los dems. Para ello, los acepta,
detecta sus mejores cualidades y los emula. Vivifica y expansiona sin suplantar la responsabilidad que a cada uno
corresponde. Los hombres y mujeres tenemos necesidad de despertadores.
Al encontrar las capacidades de cada uno, ayuda a crear las condiciones para que se puedan desarrollar llevndolas al
mximo. Sabe convertir la imagen evanglica de los talentos en norma de vida para aquellos de quienes es responsable.
Ensea, sobre todo, al hombre a autodesarrollarse.
Cmo puede un lder ejercer esta misin, verdaderamente vital, de educador o desarrollador?. A continuacin
proponemos algunos posibles criterios.
En primer lugar, siendo un modelo viviente. La calidad moral del lder imprime carcter en los colaboradores. El
lder debe, ante todo, transmitir vida. Ha de ir siempre por delante. Se ensea y se aprende por smosis.
Para desarrollar hombres y mujeres hay que conocer, como ya hemos dicho anteriormente, la realidad de la persona, es
decir hay que acertar en el plano de la antropologa. Este es el indispensable punto de partida del liderazgo
transformador. Esta dimensin requiere captar las contradicciones ntimas que laten dentro del ser humano: seres
finitos con deseos infinitos, abiertos a la trascendencia, con inteligencia, voluntad y libertad, con una afectividad capaz
de amor y entrega, pero con todas las incoherencias propias de nuestra naturaleza rota. Al cabo, un compuesto de
razn, instintos y afectividad, en dosis no siempre estables y equilibradas, pero lleno de potencialidades.
Teniendo fe sincera en las posibilidades de los colaboradores. El efecto Pigmalin y la teora de las expectativas siguen
funcionando porque responden a una realidad profunda del ser humano.
Mediante la exigencia, conjurando el permanente peligro de mediocridad. La exigencia ciertamente requiere del lder
una singular prudencia: unas veces requerir con firmeza; otras, simplemente explicar; otras, pedir o mostrar
paciencia, porque, sobre todo, el lder entiende que cada persona tiene su propio camino y lo que hay que hacer es
ayudarle a encontrarlo y seguirlo. La exigencia necesita paciencia, gradualidad, confianza. Artesano en su forja, el lder
sabe que nadie puede eludir el crecimiento tico e intelectual porque todos estamos llamados a la plenitud como
personas y esto requiere utilizar, siempre artesanalmente, nunca en serie, el yunque y el martillo.
La dinmica interna de los procesos educativos asociados al liderazgo tienen poco que ver con los planes y programas
de formacin, aunque stos son tambin necesarios. El lder educa fundamentalmente a travs de la cercana y el
contacto con cada colaborador y a travs de la experiencia, o si se prefiere, de la accin acompaada de la reflexin
que genera aprendizaje. Dos ideas que estn en la base del concepto moderno del coaching o entrenamiento, que tan de
actualidad est en las organizaciones empresariales.
Sin perder de vista la idea fundamental de que las organizaciones, las estructuras, slo se cambian si se cambia al
hombre, o precisamente a partir de esa idea, una dimensin decisiva en la consideracin del lder como desarrollador
de las personas que con l componen una organizacin, es la idea de que las organizaciones pueden aprender en
conjunto y que crear un clima de aprendizaje debe ser un desafo permanente para los lderes.
Esta es, en esencia, la idea que est en la base de las organizaciones que aprenden (las famosas learning organizations)
o de las organizaciones inteligentes, que hace ya algunos aos Peter Senge defini como aquellas donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones
de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto3. Los modernos desarrollos sobre gestin del conocimiento se articulan, bsicamente, a partir de estas
mismas ideas.
Otra aportacin interesante del mundo empresarial al desarrollo de las personas en cualquier tipo de organizacin es el
movimiento de gestin por competencias, iniciado en los aos 70 por David Mc Clelland, y sobre el cual basan hoy da
Cit. en GAZAPO, B. (1997). Toms Morales, forjador de hombres. Aproximacin a su estilo educativo. Ediciones Encuentro. Pg. 39.
SENGE, P. (1992) La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al apendizaje. Granica. Barcelona. Pg. 11.
sus sistemas de desarrollo de recursos humanos un gran nmero de empresas. La gestin por competencias aporta
claridad y coherencia a la tarea del lder, al permitirle identificar, definir, desarrollar y evaluar las competencias clave
en una organizacin, focalizando sobre ellas su labor de desarrollo de los colaboradores.
Hay que educar entusiasmando. Sobre este tema escribe Morales: la tarea educativa (...) arrastra una vida lnguida
mientras no logra comunicar la llama del entusiasmo. (El dirigente) tiene que ser un excitador del entusiasmo. El
promotor de todas las empresas humanas, pequeas o grandes, es el entusiasmo. El mundo pertenece a los entusiastas,
a esos espritus reflexivos que alternan el todava no con el ya. El entusiasmo es necesario al hombre 4.
El papel del lder como desarrollador requiere entrega a los colaboradores. Morales escribe que un educador, que para
l no es un profesional de la enseanza sino cualquier persona que transmite vida a aquellos que le rodean, es un
expropiado a causa de la utilidad pblica. Tendr, en efecto, que pagar un alto precio cuantitativa y cualitativamente.
Cuantitativamente, gastando su vida por los colaboradores; cualitativamente, eclipsndose para que ellos crezcan y se
desarrollen.
Digmoslo de nuevo, aunque pueda sonar fuera de lugar: el liderazgo no se entiende sin el amor a los colaboradores. El
aprecio de los colaboradores, es condicin del liderazgo compartido. Educar amando es la clave de cualquier
pedagoga. Lo principal de la educacin, escribi ngel Ayala, es la conquista del corazn.
Fuente: http://www.profesionalesetica.com/descargas/downloads/downl_172_1.doc
UNIDAD 6: CONFLICTO.
CONCEPTO DE CONFLICTO
El conflicto de grupo puede tener efectos funcionales y disfuncionales sobre las personas, grupos y
organizaciones. En un marco de referencia de toma de decisiones siempre existe conflicto cuando las
alternativas son claras. Los individuos, grupos y organizaciones deben tomar decisiones y resolver conflictos.
Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas
metas como mutualmente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social.
Dos o mas partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan.
En Suarez, Marines (1996) "Mediacin. Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas," se da la siguiente
definicin:
CONFLICTO:
Un proceso interaccional, que como tal nace, crece , se desarrolla y puede a veces transformarse,
desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario;
Que se co-construye recprocamente entre dos o mas partes, entendiendo por partes a personas, grupos
grandes o pequeos, en cualquier combinacin.
En el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo
llega a la agresin mutua.
Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y
discursos.
Esta definicin incorpora conducta y afectos considerando a estos dos factores los elementos bsicos del conflicto. La
escalada o desescalada de un conflicto en una dada o par de personas, es al fin de cuentas una funcin de la
conducta recproca. A reacciona frente a lo que percibe que B le hace, al mismo tiempo que B interpreta esta reaccin
4
como una expresin de la agresividad innata o aprendida de A hacia l. Lo que es construido como auto-defensa en
un lado, se percibe como ataque intencional del otro. Se genera as un ciclo de ataquerespuesta agresiva
"defensa"contraataque, que puede seguir por generaciones.
Esto genera estilos personales de conducta habitual en el manejo de los conflictos (Si Ud. no hizo su test, vaya aqu y
conozca cual es su estilo personal) que a su vez generan respuestas agresivas de otras personas y as contina el
ciclo. Estas secuencias de acciones propias y respuestas ajenas escalatorias de la agresin se incorporan a las
entidades de un modo permanente. Una cultura social agresiva se nutre y reproduce a traves de conductas
individuales agresivas, a las cuales justifica en un crculo vicioso difcil de romper.
No todo conflicto conduce a conductas agresivas, pero puede haber auto-agresin si no es posible expresar las
emociones hacia afuera. Para que haya agresin, ya sea verbal o fsica, la situacin conflictiva tiene que percibirse
sucediendo dentro de un sistema proveedor de escasos recursos. La teora realista de conflictos basa la necesidad de
autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligara a las partes a competir entre s por su
obtencin. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan mas fcilmente hacia la
cooperacin.
Un tema aparte es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre
dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con
el otro conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la
organizacin.
Las consecuencias de esta situacin son mltiples:
prdida de tiempo gerencial;
la calidad de las decisiones empeora;
hay prdida de empleados valiosos;
se instala una baja motivacin para trabajar;
empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados,
puede haber sabotage hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada.
Una situacion de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas:
mejores acuerdos para las tareas comunes;
las relaciones se fortifican;
aumentan la auto-estima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en conjunto.
Fuente: http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
Introduccin
El autor de ste escrito como nefito en el quhacer de la psicologa pero con intencin de lograr una adecuada
comprensin del proceso perceptual y sus repercusiones, pretende poder dilucidar la forma en la que se relaciona el
proceso perceptual con situaciones y procesos que se suceden a nivel organizacional y personal.
En tal sentido hemos escogido estudiar la relacin entre la percepcin y dos aspectos que tienen implicaciones
importantes a nivel de la organizacin y a nivel personal.
Inicialmente como parte de nuestra aproximacin al tema, presentamos una breve introduccin terica del proceso
perceptual, sus caractersticas ms resaltantes y dos aspectos muy interesantes como son: la percepcin como
transformadora de la realidad y percepcin e incertidumbre.
El primero de las relaciones a ser estudiadas es la relacin entre la percepcin y el conflicto intergrupal. El conflicto
intergrupal es una caracterstica que en general se presenta en las organizaciones, y sus repercusiones en el
comportamiento de la organizacin son muy importantes, hasta tal punto que un inadecuado manejo del conflicto
puede comprometer seriamente a la organizacin.
Seguidamente abordaremos a la percepcin y el estrs, cmo est involucrada la percepcin en el proceso fisiolgico
de reaccin al estrs y cules son sus consecuencias para nuestra calidad de vida, son parte de los aspectos que
estudiaremos.
Nuestra intencin es que a travs de la comprensin del papel que juega la percepcin como agente causal de los
conflictos intergrupales y del estrs, podramos aproximarnos a el entendimiento de su importancia en el entorno
personal y organizacional.
2. Qu es la percepcin?
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo
de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros.
Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que "la percepcin es el proceso por el cual el individuo connota de
significado al ambiente." 1
Dar significado al ambiente requiere de una integracin de la informacin sensorial con elementos cognitivos como por
ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones bsicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos
ideales, etc., con el fin ltimo de construir el mundo que nos rodea.
La percepcin comprende principalmente dos procesos: 1. La recodificacin o seleccin de toda la informacin que
nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria; 2. Un intento de ir
ms all para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.
Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra percepcin no
constituye un continuo procesamiento de estmulos caticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el
contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese caudal de informacin.
Este orden nos permite poder reexaminar la informacin para poder adicionar ms informacin de inters para
nosotros y poder inferir comportamientos y situaciones.
El aspecto conductual y cognitivo de la percepcin.
Efectivamente la percepcin tiene implicaciones cognitivas2 porque requiere del uso de nuestros conocimientos
relevantes del pasado , nuestras
1
GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. Mexico: McGraw Hill/Interamericana de
Mexico, 1990. p 69.
2
Ibdem p 69.
experiencias, etc., para as interpretar los smbolos, los objetos y las personasque nos rodean para de esta forma
originar conductas o aprendizaje en torno al hecho de inters. El conocimiento relevante para cada individuo en
general es distinto, por lo que en consecuencia, la percepcin frente a un evento puede ser distinta.
Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepcin es capaz de
generar conductas, dependiendo de cmo el individuo perciba una situacin manifestar una determinada conducta,
ya sea si la persona percibe la situacin como potencialmente peligrosa o no.
La percepcin como transformadora de la realidad
A travs del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando informacin que no
viene con el estmulo.
Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo unicamente al animal, si no que agregamos otros componentes
como, digamos, todos nuestros
recuerdos en el que de alguna manera particip algn perro; si en el pasado
fuimos mordido por algn perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En
consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepcin,
pero que no est involucrado en el estmulo en s mismo.
Percepcin e incertidumbre
La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos enfrentamos a una
situacin cuyo significado no es claro, y que en consecuencia nos crea duda e inseguridad; no podemos decir cmo
nos puede afectar, si es peligroso, neutral o benigno.
La incertidumbre tiene efectos importantes sobre el individuo, que en
general son negativos, porque entre otras cosas lo desorganiza y lo trastorna 3, pues al no conocer cmo es la
potencial conexin entre el objeto o la situacin con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo
de relevancia.
3
ALVAREZ, Guillermo. La percepcin de la organizacin: clave para la comprensin del comportamiento del individuo
en la organizacin. Revista Interamericana de Psicologa ocupacional. Vol 11, Nmeros 1 y 2, 1992. p 16
3. La percepcin y los conflictos.
Toda organizacin est caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la
organizacin en funcin de su logro; lograr esta meta es la razn de ser la organizacin y por consiguiente, el logro del
objetivo influye en el cmo la organizacin est estructurada y cmo est administrada 4.
La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones
dentro de la organizacin. Como a continuacin presentaremos, precisamente en la diferencia del cmo se entiende el
objetivo central de la organizacin se encuntra un elemento importante para la generacin del conflicto.
Qu es el conflicto?
El conflicto en la organizacin es un tema ampliamente estudiado y el material disponible es abundante; se ha
estudiado el conflicto en su dimensin intra e interpersonal y tambin intra e intergrupal.
Para hacer manejable nuestro anlisis nos limitaremos a abordar el conflicto en su dimensin intergrupal.
Una definicin funcional del conflicto es la que plantea que el conflicto es la accin antagnica entre dos o ms
personas5. Entonces podemos plantear que el conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagnicas entre
conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razn se han asociado entre s.
La organizacin tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la
organizacin en general no tienen los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas 6.
ALVAREZ, Guillermo. La percepcin de la organizacin: clave para la comprensin del comportamiento del individuo
en la organizacin. p 11
5
IVANCEVICH, John M., y MATTESON Michael T. Estrs y trabajo. Mxico: Editorial Trillas, 1992. p 146.
6
Ibdem p 146.
Esta limitacin de recursos existentes en la organizacin favorece una relacin de competencia para la consecucin
de dichos recursos, esta competencia tiene diferentes formas de influir en el comportamiento organizacional, y
naturalmente es fuente de conflictos.
La percepcin y su relacin con los conflictos.
La manera en la que se relaciona el objetivo de la organizacin con la percepcin es que aunque la meta u objetivo
central de la organizacin pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir
que cada persona y/o grupo dentro de la organizacin procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga
cada grupo y/o individio de lo que es el objetivo de la organizacin est mediada por el proceso perceptual.
La percepcin es un elemento determinante porque aunque la meta de la organizacin sea una, cada grupo en la
organizacin tiene una percepcin de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la
organizacin tenga una idea distinta del fin de la organizacin y en consecuencia, se tendr una idea distorsionada del
propsito de ese gupo y de
su importancia, dentro de la organizacin.
El por qu de la diferencia de percepcin est determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada
labor de integracin intergrupal, desigualdad en la reparticin de los recursos, ambicin por el poder, diferencia entre
las metas personales y/o grupales, etc.
El efecto del conflicto en la organizacin es muy variado, puede establecer una saludable situacin de exigencia por
un mejor desempeo para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una
barrera infranqueable para el logro de las metas.
El conflicto en la organizacin es inevitable y no siempre es contraproducente 7 , aunque los administradores procuren
erradicar todo tipo de conflicto.
7
GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. p164
4. La percepcin y el estres.
Las formas de definir el estrs son abundantes, tomaremos la que plantean Ivancevich y Matterson (1992) la cual
postula que " el estrs es una respuesta adaptativa, mediada por las caractersticas individuales y/o procesos
psicolgicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna accin, de una situacin o un evento externo que plantea a la
persona especiales demandas fsicas o psicolgicas" 8.
Como veremos enseguida, el proceso psicolgico mediador entre el esttmulo y la respuesta es el proceso perceptual.
La fisiologa del estrs.
La etapa inicial de la respuesta a el estrs comienza en el cerebro, con el proceso de percepcin del estresor ( casi
cualquier suceso, situacin o persona puede ser considerado como estresor); esto se lleva a cabo en la corteza
cerebral que se encarga de los procesos mentales conscientes y de la conducta.
Igualmente la corteza cerebral controla al hipotlamo, el cual controla proceso viscerales y adems controla a la
glndula pituitaria, que es una glndula central del sistema endocrino 9.
El sistema endocrino juega un papel de capital importancia en la respuesta al estrs. Dicho sistema est integrado por
numerosas glndulas, de las cuales la pituitaria y las suprarenales son de especial inters. Cuando la pituitaria
detecta, a travs del hipotlamo y del sistema nervioso autnomo, que hay una situacin de estrs, descarga en el
torrente sangneo hormonas que preparan al cuerpo para adaptarse al estresor, aumentando el flujo sanguneo, el
ritmo respiratorio, etc.
Las glndulas suprarrenales son puestas a funcionar por la hormona adrenocorticotrpica producida por la pituitaria y
se encargan de producir la
8
IVANCEVICH, John M., y MATTESON Michael T. Estrs y trabajo. Mxico: Editorial Trillas, 1992. p 98.
9
Ibdem p99
adrenalina y la noradrenalina, que tienen efectos importantes en el aumento de la potencia muscular del individuo, y
permite estar alerta.
Esto es una parte del complejo de sucesos que acontecen frente a un agente estresor, los cuales requieren de una
gran cantidad de energa. Si continuamente estamos sometidos a estmulos que originan esta respuesta por tiempos
prolongados, los resultados para nuestro sistema inmunolgico y nuestra salud fsica en general son negativas para
nuestra calidad de vida.
Es un hecho muy estudiado la alta correlacin entre altos niveles de estrs y diversas enfermedades, entre estas
enfermedades podemos mencionar: hipertensin, gripe, enfermedades cardiovasculares, etc.
El estrs y la percepcin
La respuesta al estrs es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con ms exactitud, el esfuerzo por
mantener o recuperar la homestasis o equilibrio. Luego si no podemos mantener dicho equilibrio personal
experimentaremos estrs. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habr nesecidad de adoptar una postura de
adaptacin y no habr estrs.
Como presentamos en la seccin previa, la fase inicial de la generacin de la respuesta al estrs es el proceso de
percepcin; a travs de l se determina si la situacin, objeto o persona es un estresor o no. En otras palabras, a
travs del proceso perceptual decidiremos lo que cosa nos va producir estrs para constituirse en un estresor.
Existen estresores digamos universales, en el sentido que la mayora de las personas pueden generar estrs al ser
expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el fro, etc., pero la repercusin de dichos agentes estresores
en nuestra vida es poca. En este sentido, el proceso perceptual no es tan influyente, porque procesamos estmulos
menos complejos; es decir, procesamos estmulos con menos componentes cognitivos
Existen estresores de otra ndole, ms sutiles, pero con efectos mucho ms dainos que los anteriores: los
embotellamientos de trfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros econmicos, etc., entran en
este rengln. Para estos el proceso perceptual es muy relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo que
nos rodea, de acciones, de situaciones, etc.
Son nuestras creencias y/o supuestos, que en una palabra son aprendizaje, los que en una buena proporcin
convierten en elementos estresores situaciones u objetos, porque ellas son la base de nuestras actitudes, preferencias
y conductas.
En este sentido, el proceso perceptual funge como agente moderador del estrs, porque incorpora las caractersticas
personales del sujeto a la situacin.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/percon/percon.shtml
El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters
propio.
El conflicto es inevitable.
El conflicto se desarrolla al lidiar con personas, trabajos, y nosotros mismos.
Indicadores de conflicto pueden identificarse tan pronto aparecen.
Exciten estrategias para solucin de conflictos.
Los conflictos pueden minimizarse y resolverse.
Fuente: http://sju.albizu.edu/Correccion/Manejo%20de%20Conflictos/Taller%20Manejo%20de
%20Conflictos.ppt
TIPOS DE CONFLICTO
CLASES DE CONFLICTO
Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimento
negativamente y los que lo hacen de manera positiva.
Conflicto funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por,
ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un
servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para
introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa".
Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que
sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto
beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible
identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un
nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y
positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el
mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos
tambin puede depender del tipo de organizacin.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/conflicto.htm
Dos Tipos De Conflicto:
Conflicto Interpersonal.
Los conflictos interpersonales constituyen un serio problema para muchos porque afecten profundamente a sus emociones.
Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima contra el dao que puedan ocasionarles los dems. Cuando estos conceptos
de si mismos se ven amenazadas ocurre un serio malestar y la relacin se deteriora.
Conflicto Intergrupal:
Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos tambin causan problemas. En una sola escala menor, mas recuerdan a
las guerras entre pandillas juveniles.
Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su imagen.
Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.
Resultados Y Mtodos De Resolver Conflictos:
El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, segn la forma en que intenten resolverlo los participantes.
Ganador Perdedor
Ganador Ganador
Perdedor Perdedor
Perdedor - Ganador
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
A NIVEL ORGANIZACIONAL.
Conflictos Funcionales.
Es la confrontacin grupal dentro de la organizacin que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos
grupos debaten acerca de la manera ms conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiar a un cliente y
de esta manera la organizacin obtiene meritos ya que a esta atribuir el cliente su grado de satisfaccin.
Conflictos Disfuncionales.
Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organizacin que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeo de
esta. Los conflictos disfuncionales suelen tener impacto negativo en el desempeo de los individuos grupos y organizaciones.
1. Incongruencia de Estatus
Se originan principalmente cuando la organizacin asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia entre el
grado de preparacin del empleado con la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignacin de
elementos simblicos del estatus que denota cierta posicin dentro de la estructura de la empresa.
2. Resistencia al Cambio
Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente hablando, los individuos se resisten al
cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de
automatizacin de un departamento representa aprender a utilizar el software para tal fin a lo que muchos se opondrn
simplemente por el miedo absurdo al computador que siempre tienen ciertos empleados.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/relaciones-grupos/relaciones-grupos.shtml
Para comenzar, Ud. tiene que reflexionar un momento sobre la clase de conflicto que lo preocupa y decidir aqu entre
las distintas posibilidades. Es uno donde tiene que elegir entre un par de objetivos que Ud. valora?
CONFLICTO INTRA-PERSONAL.
Es una confrontacin entre dos personas? Puede ser directa y franca, o compuesta de hostilidades encubiertas, y
persecucin que genera un clima de desconfianza?
CONFLICTO INTER-PERSONAL.
Es una lucha entre varias partes, individuos. y un grupo, o grupos dentro de una institucin u organizacin? O entre
dos organizaciones o grupos grandes, o diversas entidades dentro de una institucin? O tienen al mismo tiempo
partes privadas y partes del estado en un conflicto con temas ambientales?
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Es una guerra entre dos pases? O una revolucin enfrentando a distintos grupos dentro de un pas, con intervencin
exterior? O una intervencin armada de un pas contra otro?
CONFLICTO INTERNACIONAL
Fuente: http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
EL PROCESO DE CONFLICTO
Etapas del conflicto:
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algun aspecto
psicolgico, fisico o territorial de la otra parte. El dao puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser
solamente percibido por la parte afectada (dao subjetivo).
Etapa 1.- Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontacin, que es la primera indicacin del
conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a traves de un posicionamiento. Una parte confronta a
otra parte/s o toma una posicin que se opone a otra(s). Hay una alta energa emocional en el posicionamiento:
miedo, agresin o ataque, o una reaccin paranoide de auto-defensa.
Etapa 2.- Diagnstico: esta fase envuelve la evaluacin de las partes acerca de si el conflicto es uno de necesidades o
de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes. o sea si
afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas
estn basadas en impulsos bsicos de supervivencia de la especie.
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es un conflicto sobre
valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues
deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto
de negociacin sino de respeto.
Etapa 3.- Reduccin del conflicto. Esta fase envuelve la reduccin del nivel de energa emocional y la comprensin de
las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto.
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el
otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar
respeto mutuo del uno hacia el otro. Aqu se produce la difusin de la energa emocional de la primera fase. Hay
mutua aceptacin de las diferencias.
Etapa 4.- Solucin del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solucin de problemas que permitan
establecer un curso de accin efectiva, llegando a una solucin que satisfaga los intereses principales de las partes.
Se hace a travs de:
Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensin
Cuidar sobre todo de mantener la relacin
Distinguir entre posiciones en intereses
Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
Etapa 5.- Construccin del acuerdo final. Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar,
que tericamente al menos sea mejor que la continuacin de las hostilidades. Se procura restaurar la relacin anterior,
si esto es posible.
Fuente: http://www.inter-mediacion.com/clinicaconf.htm
Los Conflictos Laborales. Origen:
1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman
una organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
1.
Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar
Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar luchas de
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
1.
1.
2.
hostilidad y ansiedad.
3.
2.
problemas.
3.
4.
4.
5.
Sentimientos de frustracin,
relaciones interpersonales.
2. El conflicto en la organizacin (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser
multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad. La
ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias
disfunciones que atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos propios de la
organizacin a travs de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en
ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y se expondr
cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes
envueltas en la confrontacin.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son:
Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros.
Arbitraje
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un rbitro o a un tribunal de
varios rbitros que dicta una decisin sobre la controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediacin, una
vez que las partes han acordado libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no puede retirarse unilateralmente del
arbitraje.
El arbitraje acelerado
El arbitraje acelerado es, como su nombre lo indica, una forma de arbitraje en la que se introducen ciertas modificaciones a fin de
garantizar que se pueda llevar a cabo el arbitraje y se pueda dictar un laudo en un plazo limitado y, por consiguiente, a costo
reducido. Para lograr esos objetivos, las modificaciones prevn un slo rbitro (ms bien que un tribunal de varios rbitros), plazos
ms cortos para cada una de las etapas del procedimiento de arbitraje, y audiencias sumarias ante el rbitro nico
A diferencia de la mediacin, que es la continuacin de las negociaciones directas entre las partes con la ayuda de un intermediario
neutral, el arbitraje implica la adjudicacin de derechos por un tribunal compuesto por uno o varios rbitros (al que en adelante se
denominar "el Tribunal"), con la facultad de dictar una decisin obligatoria para las partes.
La decisin dictada por el Tribunal en la forma de un laudo es definitiva y obligatoria para las partes y, normalmente, no puede ser
objeto de apelacin ante un tribunal judicial.
El lugar del arbitraje determina, normalmente, la ley que se aplicar al arbitraje, es decir, la ley que regir en particular la relacin
entre el procedimiento arbitral y la medida en que los tribunales del lugar de arbitraje podrn interponer o interpondrn acciones
respecto del arbitraje.
Mediacin
La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter
una controversia a la mediacin, no estn obligadas a continuar el procedimiento de mediacin despus de la primera reunin. En
este sentido, las partes controlan siempre la mediacin. La continuacin del procedimiento depende de que stas sigan
aceptndolo.
El carcter no obligatorio de la mediacin tambin significa que no se puede imponer una decisin a las partes. Para poder llegar a
una solucin, las partes deben aceptarla voluntariamente.
Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un rbitro, el mediador no es una persona que toma decisiones. La funcin del
mediador consiste ms bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar una decisin propia sobre la solucin de la controversia.
Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisin y stas corresponden a dos tipos
o modelos de mediacin practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo, la mediacin-facilitacin, el mediador se
esfuerza por facilitar la comunicacin entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva, posicin e
intereses de la otra en relacin con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la mediacinevaluacin, el mediador realiza
una evaluacin no vinculante de la controversia que luego las partes estn libres de aceptar o rechazar como solucin de la
controversia. Son ellas las que deciden cul de los dos modelos de mediacin desean seguir.
EN QU DIFIERE LA MEDIACIN DEL ARBITRAJE?
Las diferencias entre la mediacin y el arbitraje surgen del hecho de que, en una mediacin, las partes conservan la
responsabilidad y el control respecto de la controversia y no transfieren el poder de toma de decisiones al mediador. En trminos
concretos, ello tiene dos principales consecuencias:
1.
-En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma objetiva, la ley aplicable. En la
mediacin, cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. Por consiguiente, al decidir acerca de un
resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie ms amplia de normas, y en particular, sus intereses
comerciales respectivos. Por ello, se dice con frecuencia que la mediacin es un procedimiento basado en
intereses, mientras que el arbitraje es un procedimiento basado en derechos. El hecho de tener en cuenta los
intereses comerciales tambin significa que las partes pueden decidir del resultado por referencia a su futura
2.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningn beneficio a largo plazo se
puede utilizar como una solucin temporal que aportara mas tiempo para pensar en la manera ms eficaz para encontrar una
posible solucin del conflicto
La Mediacin.
Con el uso de esta tcnica se trata de hacer nfasis en los intereses comunes de los grupos y as tratar de minimizar sus
diferencias. Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hiptesis bsica detrs de la mediacin para facilitar el
movimiento de los grupos hacia una meta en comn, aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la mediacin solo
servir como una solucin a corto plazo.
El Regateo.
Una de las tcnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a
algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propsito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en
concesin para poder hacer una reparticin de la manera ms equitativa posible.
La Autoridad.
El mtodo ms antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayora de los conflictos. Mediante este mtodo la
gerencia resuelve el conflicto segn su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las
ordenes de sus superiores. Pero con el uso de esta tcnica se esta atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es
probable que el conflicto vuelva a aparecer despus de todo.
Alteracin de las Variables Estructurales.
Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de la organizacin sino que implica acciones como
el traslado o intercambio de algn miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicacin entre los
grupos.
Hay que aclarar que existen otras tcnicas para manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber reconocer e identificar
las causas del conflicto.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/relaciones-grupos/relaciones-grupos.shtml
Judicial
Es otra forma de solucin de conflictos y consiste en que ambas partes se presentan en los tribunales ante el juez, exponen sus
respectivas versiones del problema y el juez (al igual que el arbitro) tomar una decisin final y que ambas partes deben aceptar.
Est basado en los distintos cdigos legales que rigen en el pas y algunos tratados internacionales.
Otras formas de solucin del conflicto
Existen otras alternativas comunes para la solucin de los conflictos y son las siguientes:
Desistimiento.Significa renunciar, procesalmente desistirse significa la renuncia de un derecho o una prerrogativa, o tambin una pretensin
planteado ante el rgano jurisdiccional. En la prctica existen muchos tipos de desistimiento sin embargo haremos alusin a solo
tres de ellos que son los ms usuales:
De demanda.- Esta puede darse cuando una vez que ha sido presentada y admitida una demanda por el juez, el actor o
demandante manifieste al juez que retira o ya no quiere continuar con el trmite. En este caso como el demandado an no tiene
noticia de la demanda no es necesario pedirle que manifieste conformidad. Es unilateral.
De la instancia.- Se da cuando el demandado ya ha sido emplazado, (hacer de su conocimiento la existencia de la demanda para
que la conteste) y el actor o demandante le manifieste al juez que ya no desea continuar el trmite. Como aqu el demandado ya
tiene conocimiento se le pide parecer y para que proceda se le pide su consentimiento si manifiesta inconformidad deber
continuar el trmite, es bilateral.
De la accin.- En esencia solo el desistimiento de la accin puede considerarse como figura autocompositiva ya que al renunciar a
la pretensin no puede iniciar una nueva demanda y entonces podemos decir que ha concluido el conflicto. En los dos primeros no
sucede as, ya que al plantearse una nueva demanda diramos que no se ha solucionado el conflicto.
Transaccin.Es una figura autocompositiva y bilateral para la solucin de los conflictos, segn el cdigo civil se trata de un contrato, en el cual
las partes, hacindose concesiones mutuas terminan una controversia o previenen una futura. Para que exista la transaccin se
requiere que ambas partes se hagan concesiones recprocos ya si los beneficios son en beneficio a una de las partes, entonces no
existir la transaccin.
{ conciliacin en materia civil }
Conciliacin.Es la solucin a los conflictos mediante la intervencin del funcionario judicial llamado conciliador. Esta figura se da en el derecho
procesal civil y significa que una vez que se ha contestado la demanda o la reconvencin el juez sealar da y hora para la
celebracin de una audiencia previa y de conciliacin. El da y hora sealados el funcionario judicial denominado conciliador
invitar a las partes para que terminen sus diferencias. Si lo logra se celebra un convenio y si no lo logra continua el trmite.
Convenio Judicial.Como su nombre lo indica significa que el actor y el demandado han acordado terminar sus diferencias y al efecto celebran un
contrato que se somete a la decisin
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm
UNIDAD 7: ESTRES.
CONCEPTO DE ESTRES
La Organizacin Mundial de la Salud (1.994), define el estrs como el "conjunto de reacciones fisiolgicas que
preparan el organismo para la accin". Si aplicamos el concepto al mbito de trabajo de los individuos podramos
ajustar la definicin de estrs como "el desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la
persona para llevarlas a cabo".
Lazarus y Folkman (1.986):
"estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el entorno. Evaluado por aquel como amenazante, que
desborda sus recursos debido a la presencia de demandas de tareas, roles interpersonales y fsicos. Y pone en
peligro su bienestar". ( pag. 54 Lazarus y Folkman, 1.986)
En esta definicin se basa el presente estudio ya que la misma se explica que la evaluacin individual del ambiente
laboral por parte de un trabajador o no la amenaza o no del estresor o estmulo nocivo. As como tambin denota que
los estresores o estmulos amenazantes se encuentran en el ambiente laboral.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZyykAyFpAVQpwefc.php
Nos encontramos en la ERA DEL ESTRS. Una de las situaciones en el hombre actual es el estrs.
Los orgenes de esta nocin son antiguos; Hipcrates subray la existencia de una vis medicatix naturae , un poder curativo de
la naturaleza, es decir la puesta en marcha de mecanismos fisiolgicos, con el fin de defendernos de las agresiones externas. Pero
no es hasta el siglo XIX, cuando se producen las primeras investigaciones sobre el estrs: Bernard, Haldane y Hans Selye, ste
defini los sntomas caractersticos y lo denomin Sndrome General de Adaptacin ".
El inters por el ESTRS se ha convertido en algo muy comn en la actualidad. En nuestros das se ha incrementado
notablemente, y ha adquirido caractersticas,. que lo han hecho colocarse como un problema hacia la salud.
Expertos en el estudio del ESTRS han estudiado que nuestros tiempos gran parte de la poblacin padecen de ESTRS quiz como
resultado de la influencia que la tecnologa ha tenido sobre el medio en que se labora, en que se vive, cambios ambientales y
sociales, que son difciles de superar y acostumbrarse a esta vida.
El estrs puede afectar a todos en cualquier momento y a cualquier edad. Los sntomas del estrs son elementos cotidianos que
por separado no nos hacen demasiado dao, pero que juntas pueden ser perjudiciales.
ESTRS:
1.- Estrs; es la interaccin del organismo con el medio ambiente; esto quiere decir que el organismo humano, y el medio
ambiente puede consistir en propiedades fsicas o en los dems organismos que constituyen el medio ambiente.
2.- Es la respuesta del organismo a un estado de tensin excesiva y permanente que se prolonga ms all de las propias fuerzas,
es decir, lo que le ocurre al estresado es que se sita en unas condiciones de vida que le llevan continuamente al borde del
agotamiento, una acumulacin de sobreesfuerzo constante, una tensin emocional y/o intelectual fuerte, sin tiempo para nada.
3.- Selye, defini el estrs como una respuesta general del organismo ante cualquier estimulo estresor o situacin
estresante.
4.- El estrs: sobrecarga para el individuo. Esta sobrecarga depende tanto de las demandas de la situacin, como de los recursos
con los que cuenta el individuo a para afrontar dicha situacin. Cunto mayores sean las demandas de la situacin y cunto
menores sean los recursos del individuo, mayor ser la sobrecarga.
El ESTRS es una relacin entre el sujeto y el medio ambiente que lo rodea, y que influye directamente en l, provocando una
serie de sucesos, propios de cada individuo, destinados a que se adapte a la nueva situacin. Ahora que, el ambiente no se refiere
a todo lo que rodea fsicamente al sujeto, tambin se refiere al ambiente laboral, psicolgico, familiar a los cuales esta sometido el
individuo.
Aun existen muchas maneras de definir el ESTRS; en su mayora caen en una de tres categoras: las definiciones basadas en los
estmulos, las fundamentales en las respuestas, y las centradas en el concepto estimulo-respuesta.
Definicin basada en los estmulos Una de las definiciones dentro de este grupo podra ser: ESTRS es la fuerza o estimulo que
acta sobre el individuo y que da lugar a una respuesta de tensin, en la cual tensin es sinnimo de presin o, en sentido fsico,
de deformacin.
Definicin basada en la respuesta Una de ella seria: ESTRS es la respuesta fisiolgica o psicolgica que manifiesta un individuo
ante el estresor ambiental, en la cual el estresor puede consistir en un evento externo o en una situacin, ambos potencialmente
dainos.
Definicin basada en el concepto estimulo-respuesta En realidad esta constituye una combinacin de las dos clases anteriores. Un
ejemplo seria el siguiente: ESTRS es una consecuencia de la interaccin de los estmulos ambientales y la respuesta
idiosincrsica del individuo.
Una definicin funcional El ESTRS es una respuesta adaptativa, medida por las caractersticas y/o por procesos psicolgicos, la
cual es a la vez consecuencia de alguna accin, de una situacin o un evento externos que plantean a la persona especiales
demandas fsicas y/o psicolgicas.
El estrs puede ser positivo o negativo. Es positivo cuando el individuo interpreta que las consecuencias de la situacin sern
favorables para sus intereses. Por el contrario, si percibe que dichas consecuencias sern desagradables o perjudiciales, el estrs
ser negativo. En ambos casos el estrs produce cansancio, activacin fisiolgica, etc.; sin embargo, el estrs positivo genera
emociones positivas o agradables, mientras que el estrs negativo produce emociones negativas o desagradables.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/estres_9.html
Nuestro cuerpo es mucho ms que una mquina, por separado cada pieza parece el componente de un aparato
mecnico, bomba ,filtros, depuradora, sistemas de control, pero unidas engarzan un ser vivo con capacidad de
comprenderse a si mismo y a su entorno .Este ser es capaz de desarrollar un estado consciente y tranquilo, o ceder
a la presin social y vivir en un mar de estrs, hay un mar interior de calma o de tensin..
Este ser que surge de la unidad ha sobrevivido a mltiples peligros, desde el comienzo de su proceso evolutivo
hasta el instante ms reciente, ha tenido que enfrentarse a retos que han puesto en riesgo su supervivencia.
Siempre ha contado con un aliado interno :el estrs, el estrs nos ayud a enfrentarnos a un medio hostil que
requera una respuesta rpida y eficaz, se volvi automtica para ser ms eficiente an, y esta respuesta
inconsciente, muy rpida e instintiva, desarrollada para facilitar la supervivencia es hoy el problema, porque el
medio que nos dio origen ya no existe y nosotros solo estamos adaptados genticamente a ese especfico medio
que ha desaparecido y jams retornar.
La respuesta correcta en nuestro medio original frente a un elevado estrs era: lucha o huye, y en ambos casos las
substancias que se vertan a la sangre para prepararnos ante un esfuerzo intenso y explosivo eran consumidas, hoy
hay que aguantar situaciones tensas ante personas que se hallan en una posicin de autoridad, sin embargo
aguantar contracturado me intoxica, resistir en calma es lo correcto, pero todo mi acervo gentico se rebela, solo
una adaptacin cultural como la relajacin puede permitir adoptar formulas adecuadas de comportamiento que
impidan que la tensin me envenene. La fuente primordial del estrs es hoy de origen social , es permanente y de
una intensidad en ocasiones intolerable. El cuerpo resiste con dificultad esta presin y llegado cierto punto se
desencadenan patologas cuyo origen es el estrs, combatir el estrs es como ninguna otra cosa cuidar la salud y
permitir que suceda un nuevo proceso evolutivo basado en el desarrollo de la conciencia tranquila.
Definicin de Estrs
El estrs es una respuesta inespecfica del organismo ante un estmulo inespecfico(cualquier demanda
especfica que se le solicite) . El estrs es siempre una respuesta de carcter fisiolgico, ante un agente estresor
externo o interno se produce una segregacin de hormonas que producirn cambios a distancia en diversas partes
del organismo. Estas catecolaminas llegaran a afectar el comportamiento produciendo un efecto social en relacin a
uno o varios agentes estresores que afectan a cada persona de un modo concreto.
El agente que es capaz de generar distrs en una persona produce eustrs en otra, existen factores de aprendizaje
que predisponen a experimentar un tipo de estrs u otro en relacin con cada agente causal. En cierta forma
podemos considerar el estrs negativo como el elemento responsable de producir un aumento del esfuerzo en
relacin al mantenimiento de la homeostasia. Si constantemente el organismo debe realizar un esfuerzo para
realizar acciones que habitualmente apenas lo requieren, el cuerpo se acerca al agotamiento, cuando las
contracturas aprietan la estructura de nuestro cuerpo y los msculos antagonistas se oponen al movimiento en vez
de allanarlo relajndose, cualquier tarea se transforma en un esfuerzo penoso. Es precisamente en este punto
cuando cualquier estmulo externo puede convertirse en un agente estresor, el timbre del telfono, una llamada a la
puerta, pueden causar alarma y un exceso de reaccin; cuando esta experiencia se vuelve habitual, no resulta
extrao levantarse agotado por las maanas, y permanecer todo el da en ese estado hasta la noche que de nuevo
dar lugar a un sueo en absoluto reparador.
Hemos de entender que no existen respuestas objetivas, todas las respuestas que generamos son de carcter
estrictamente particular: la interpretacin, emocin y sensacin que acompaan al estrs son intransferibles, el
estrs es un particular e ntimo mecanismo de defensa que puede transformarse en un medio de autodestruccin.
Nos hallamos en el mundo y frente al mundo, lo necesitamos y a veces nos hiere, las cicatrices nos fortalecen o nos
debilitan, aprendemos a adaptarnos o nos acomodamos a la inadaptacin sin esfuerzo, el mundo interno y el
externo interactan, si como resultado de ello me siento mejor, puedo realizar un movimiento fsico o mental ms
adecuado mi adaptacin progresa en caso contrario una inestabilidad se produce, y facilita la siguiente.
Se considera que existe estrs cuando un estmulo somete al cuerpo a una carga que actuar en un deterioro del
funcionamiento armnico del mismo, este estmulo puede ser de carcter fsico, qumico o de orden social o
intelectual, lo que importa es la respuesta, ello nos hace considerar la necesidad de preparar al cuerpo ante los
retos a que se enfrente y como dotarlo de un ramillete de nuevas y adecuadas respuestas evolutivamente estables.
Un nuevo aprendizaje se hace hoy indispensable en general y de forma particular en Empresas y Colegios.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/estres.php
estado que sin ser patolgico al principio, acaba sindolo, debido a la suma de tensiones y sobrecargas musculares
por la hiperactivacin del sistema simptico-adrenrgico el cuerpo se va volviendo cada vez ms sensible a
estmulos menores que an careciendo en condiciones normales de capacidad de alterar la respuesta metablica,
en una situacin de hipersensbilidad acaban generando una respuesta excesiva. Un simple timbre puede hacer
saltar a una persona de su asiento, o acelerar sus pulsaciones, repetido hasta la saciedad cualquier estmulo
externo parece ser capaz de desencadenar un estallido, que se traducir en un aumento del ritmo cardaco,
aceleracin de la respiracin, elevacin de la presin arterial, vertido de lpidos al torrente sanguneo, y un largo
etc. Absolutamente innecesario para tan mnimo detonador.
El Estrs causas externas.
En general la respuesta excesiva que se observa en las personas alteradas por el estrs tienen un origen mltiple.
Es difcil aunque no imposible que un solo estresor llegue a generar una respuesta anormal de estrs, lo corriente
es que la acumulacin de estresores desencadene una situacin en que el prximo estmulo desbordar el vaso. Lo
peor es que con el paso del tiempo el cuerpo va acumulando tensin, los msculos se convierten en los discos
duros de la tensin, hay una descarga en placa motora tan permanente como innecesaria que aunque inconsciente
afecta al estado de vigilia, ya que el agotamiento que produce disminuye la energa necesaria para cosas tan
sencillas como prestar atencin o realizar un esfuerzo voluntario y mantenido, un problema de origen muscular
acabar afectando al sistema circulatorio debido al sobreesfuerzo que ha de realizar el corazn para vencer la
resistencia que impone la musculatura sobre las arterias. Y as suceder en cadena con el resto de sistemas y el
funcionamiento general del cuerpo en su conjunto: como en una pirmide de naipes cada uno cayendo sobre el
otro...... y la estructura va cediendo, todava aguantan, pero hasta cuando?. Las demandas ingratas instalan la
presin sobre nosotros, la musculatura responde a la carga con tensin, el sistema nervioso central lee la
musculatura y una emocin negativa invade nuestro ser. El veneno de la tensin se difunde, el distrs en accin.
Distrs .
Podramos definir el distrs como el estrs desagradable. Es un estrs que ocasiona un exceso de esfuerzo en
relacin a la carga. Va acompaado siempre de un desorden fisiolgico, las catecolaminas producen una aceleracin
de las funciones y stas actan alejadas del punto de equilibrio, hiperactividad, acortamiento muscular,
somatizaciones, en suma: envejecimiento prematuro, son los efectos secundarios del estrs negativo.
Pueden ser estresores: el trabajo, la familia, las enfermedades, el clima, el alcohol, el tabaco, las frustraciones, en
suma centenares de estmulos internos o externos de carcter fisico, qumico o social. Incluso un exceso de estrs
positivo puede ser causa de distrs, desde cuando gana el propio equipo a la suerte en los juegos de azar, en
ambos casos se producen infartos por exceso de jbilo.
Podemos contemplar como en pocas ocasiones tenemos a nuestro alcance elegir las impresiones que inciden sobre
nosotros, sin embargo es posible aprender a responder de una forma equilibrada, la relajacin ayuda en este
sentido de forma muy eficaz.
Eustrs .
Es el estrs positivo, la relacin con las impresiones del mundo externo y del interior no producen un desequilibrio
orgnico, el cuerpo es capaz de enfrentarse a las situaciones e incluso obtiene sensaciones placenteras con ello, el
eustrs permite experimentar el mundo como un lugar en que cada milmetro es delicioso.
El eustrs es asimismo un estado de conciencia, en el cual pensamiento, emocin y sensacin parecen organizarse
para proporcionar un efecto general de alegra, satisfaccin y energa vital. En realidad las tcnicas de relajacin
nos orientan ms hacia un estado de eustrs que a uno de calma boba, que nos resulta intil para nuestros deseos
de accin y realizacin, el estado de eustrs es el objetivo de la relajacin, la relajacin es para la accin. El
objetivo de las tcnicas de relajacin sera lograr actuar en el mundo sin los efectos negativos del distrs,
preparndonos para una vida creativa, en la que puedan llegar a disfrutarse sin miedos de los momentos felices y
afrontando con realismo otros que sucedern de forma inevitable. La creatividad facilita una vida en que los
problemas tienden a resolverse, los problemas existen para todos, unos demoran su solucin y otros se enfrentan a
ella.
Podemos comprender que el Eustrs no solo incrementa la vitalidad, salud y energa sino que adems facilita la
toma de decisiones que permitirn llevar la iniciativa en el desarrollo como ser humano, permitiendo un nivel de
conciencia capaz de sentir la vida como una experiencia nica y valiosa.
Respuesta de estrs. Fases
El cuerpo responde frente a un peligr inminente en tres fases: alarma, adaptacin y agotamiento.
FASE DE ALARMA.:
Es un medio de defensa ante una amenaza inmediata y real, el cuerpo responde incluso sin que seamos
conscientes de ello, y nos prepara para sortear el riesgo o enfrentarnos a l con todos las energas disponibles. De
la reaccin inmediata se encarga el sistema neuroendocrino por medio de la segregacin de hormonas que aceleran
el pulso, aumentan el ritmo respiratorio, y nos vuelven ms excitables de forma que nuestra reaccin pueda
producirse rpidamente. El cuerpo se prepara a velocidad de vrtigo para la lucha o la huida, y se producirn los
cambios internos que reducirn prdidas en uno u otro caso. La lucha o la huida quemarn las energas y si todo
sali bien, el cuerpo se recuperar con normalidad de este esfuerzo.
La Adrenalina y noradrenalina activan todos los sistemas para que funcionen al lmite, adecundose a las
necesidades de un escaso espacio de tiempo, el cortisol segregado colabora en la accin de recuperacin aportando
energa y produciendo efectos anti-inflamatorios.
El inconveniente es que una reaccin tan poderosa repetida multitud de veces por estresores menores, exige al
cuerpo a someterse a una carga forzada no exenta de riesgos, la adrenalina nos consume y la cortisona ataca al
sistema inmunitario cuando reaccionamos de forma excesiva ante cualquier estresor.
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FASE DE RESISTENCIA
Cuando la fase de alarma se repite, o se mantiene en el tiempo el cuerpo reacciona adaptndose al esfuerzo
requerido, ya sea este la altura o vivir en un piso con vecinos ruidosos, si no puede hacerse nada para retornar al
equilibrio orgnico original el cuerpo se adaptara, si ello es posible, aunque pagando un coste, una sobrecarga en el
precio de la existencia, esta sobretasa se paga por haber sacado al cuerpo del equilibrio homeosttico en que se
encontraba tan a gusto, el cuerpo sigue funcionando pero no tan fino como antes. Podemos imaginar un coche en
el cual se carga en la baca un saco de 50 Kg., seguir funcionando, se adapta, sus sistemas se acomodan al nuevo
esfuerzo, su mecnica sufre un poco ms, su motor sufre un poco ms, su resistencia al aire es mas deficiente,
etc., no podr competir con otros coches de su categora sin sobrepeso. Probablemente durar menos tambin.
En el cuerpo humano los sistemas estn mucho ms ntimamente conectados que en un automvil, muchos van a
ser los efectos secundarios de una fase de alarma repetida, ya que adems de afectar al funcionamiento
ergonmico y energtico del vehculo humano, la misma forma de percibir la vida ser modificada, nuevas
limitaciones se aaden a otras anteriores. Lo peor es que incluso esto puede llegar a suceder tan lentamente que
casi no nos damos cuenta, o incluso lo consideremos normal, yo no noto el esfuerzo ya que todo lo hace el sistema
nervioso autnomo por su cuenta. Puedo notar los efectos:
Dolores de cabeza ocasionales, que se repiten poco a poco ms a menudo
Una fatiga crnica que no parece desaparecer con el reposo, antes si lo haca.
Problemas circulatorios, pesadez en las piernas, varices quizs.
Contracturas musculares en cuello, dorso y zona lumbar, que no ceden descansando.
Prdida ocasional de memoria, que aumenta y me irrita al principio.
Dolores de estmago, problemas para hacer la digestin, estreimiento.
Tics nerviosos.
Dificultad para dormir, o descansar.
Aumento de las adicciones, comida, bebida, tabaco.
Falta de concentracin.
Pesimismo.
Sensacin de fracaso
volver al NDICE
La Fase de AGOTAMIENTO .
Llega un momento en que el cuerpo no puede continuar el esfuerzo, tras la resistencia continua, las energas se
acaban, el equilibrio interno despus de estar amenazado largo tiempo se rompe, el sistema inmune se ve
afectado, la capacidad de resistir a los agentes patgenos de cualquier tipo disminuye y la enfermedad aparece, si
el desgaste previo ha sido suficiente la vida corre peligro, en caso contrario el cuerpo tras un descanso suficiente
an se recupera parcialmente aunque con secuelas derivadas del colapso sufrido; derrames cerebrales,
hipertensin, lceras, infarto, cncer, infecciones, tienen la puerta abierta en un organismo debilitado.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/estres.php
5. La gente que sufre de estrs puede contraer enfermedades graves de largo plazo. Se ha vinculado al estrs con el asma, la
hipertensin, enfermedades cardacas, lceras, ataques al corazn e, incluso, cncer. El estrs puede causar problemas de salud
mental, como ansiedad o depresin, y hasta puede conducir al suicidio.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp
Situacin laboral
Problemas de salud
Fuente: http://html.rincondelvago.com/estres_9.html
Podemos comprobar que existen innumerables agentes externos e internos capaces de producir un impacto en
nuestro sistema nerviosos y hormonal, de tal intensidad que son experimentados como distrs, no es necesario que
el agente desencadenante sea muy poderoso, basta que la respuesta al mismo lo sea. Precisamente esto es lo que
nos proporciona una oportunidad, no podemos apenas influir sobre el agente pero siempre podremos hacerlo con la
respuesta, podemos intentarlo al menos.
Podemos dividir en clases las causas del estrs aunque esto solo nos proporcionar una idea aproximada, ya que es
la combinacin de agentes de diversa procedencia lo que acaba provocando respuestas excesivas.
Causas:
1.- Sociales: trabajo, familia, otras relaciones.
2.- Biolgicas: enfermedades, sucesos ligados a procesos degenerativos.
3.- Qumicas: alcohol, tabaco, drogas.
4.- Climticas: Fro, calor, etc.
Cualquier clasificacin es incompleta ya que todas las posibles causas interactan entre s produciendo otra
combinacin causal que tambin deberamos incluir y as hasta el infinito.
Sociales.
Todos desarrollamos una personalidad que nos libera y esclaviza a la vez, nos es muy til porque automticamente
reacciona frente a las situaciones cotidianas adaptndose a ellas sin apenas esfuerzo, y nos esclaviza porque una
vez que el instinto se encarga de las respuestas las aplica con gran velocidad, aunque no sean adecuadas, y cuesta
mucho esfuerzo recuperar el desatino. No hemos tenido un entrenamiento para desarrollar nuestra personalidad
como un mecanismo capaz de resolver problemas con eficacia, y de adoptar la solucin ms adecuada ante la
perspectiva que se nos presenta. La personalidad ha sido educada por el palo y la zanahoria, no para elegir entre el
palo y la zanahoria, ni para vislumbrar otro horizonte que la rueda de la noria, que gira y no lleva a ninguna parte.
Todos tenemos una personalidad pero no es nuestra, nos la han puesto, nos han dicho que pensar, que religin es
la verdadera, que sistema poltico es el mejor, que pas es el mejor, que idioma es el mas completo y preciso para
expresarse y cual es la mejor literatura, y cual el mejor clima, casualidad el nuestro es el mejor siempre. Todas las
personalidades no son exactamente iguales, como no lo son todos los naranjos, existen diferencias debidas a los
genes, a variaciones educativas y a rasgos locales propios de cada poblacin, este conjunto de variables facilita el
que haya diversos modos de reaccionar frente al estrs.
Nos encontramos con que a nivel social el estrs depender del entorno local en que me encuentre y de mi propia
personalidad, quedar determinado por lo que sucede y como lo interpreto, cada cultura tiene un patrn de
respuestas en relacin a la muerte, la enfermedad, el dinero o la familia, ello determinar las respuestas y el nivel
de adaptacin posible. Cuantas menos opciones tenga: mas estrs, un idioma me esclaviza completamente, ya que
solo puedo expresarme o entenderme con el, las sociedades bilinges tienen ms opciones, el que aade un tercer
idioma a su acervo cultural adquiere ms que palabras, se proporciona una visin distinta de los vocablos, la
realidad y su significado, el que aade un idioma como lo es la msica alcanza perspectivas que otros no pueden ni
soar.
Biolgicos.
Toda enfermedad genera una sobrecarga inducida al organismo debido a la necesidad de adaptarse para superar la
patologa, y todo distrs afecta al sistema inmunitario favoreciendo la enfermedad y dificultando la recuperacin,
he aqu una ecuacin cuyos trminos son: enfermedad igual a distrs, mas distrs ms enfermedad, es una
ecuacin perversa de la que solo se sale cuando el organismo tiene suficiente vitalidad para poder superar la
combinacin de esfuerzos requeridos para ello.
En resumen el distrs produce enfermedad y la enfermedad produce distrs.
Qumicas.
Existen substancias como el alcohol, el caf, el tabaco, las drogas, que son capaces de producir una demanda de
adaptacin al organismo que, cuando sobrepasa ciertos limites, impone una penalizacin para su funcionamiento.
Esa imposicin le obligar a actuar con una merma de las posibilidades originarias que cada vez y conforme las
substancias toxicas aumenten u otros estresores se manifiesten, irn exigiendo al cuerpo desempear sus
funciones bsicas con un mayor deterioro, dificultando la nueva adaptacin a un prximo futuro esfuerzo.
Tambin son causa de distrs biolgico la carencia de nutrientes bsicos para el mantenimiento del equilibrio
homeosttico del organismo.
Climticas.
Es comprensible que temperaturas extremas son capaces de afectar al funcionamiento del organismo, modificando
los requerimiento para adaptarse al medio, ya sea el fro o el calor exigen adaptaciones que consumen recursos, lo
mismo sucede con la altura, una persona que vive en lo alto de los Andes modifica su qumica interna de forma que
su sangre pueda absorber ms oxgeno, ello la vuelve ms espesa y esta simple adaptacin a la altura modifica sus
expectativas de longevidad y dificulta nuevas adaptaciones.
El problema comienza cuando cambios leves de temperatura, el viento de poniente u otros, o todos, o un poco de
lluvia son capaces de producir una alteracin de importancia en la sensacin o emocin. Cuando cambios que
pasan imperceptible a los dems son capaces de afectar hasta el punto de que aparecen somatizaciones; pequeos
cambios en los factores ambientales provocan alteraciones importantes en la salud percibida. Ello no solo vendra a
indicar o elevar el nivel de estrs sino que nos informa de un alto nivel previo que ha dificultado adaptarse a
pequeas modificaciones posteriores.
El factor personalidad entra aqu de lleno a formar parte del cmo y porque el estrs percibido afecta a cada
sujeto de forma distinta. Es cierto que existen personas que son ms proclives que otras a padecer estrs que otras
y con caractersticas de respuesta a los estresores muy definidas.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/estres.php
Presin de trabajo
Una causa comn del estrs en el trabajo es asumir (o que esperen que uno asuma) demasiadas responsabilidades laborales.
1. Fijarle al empleado objetivos poco realistas puede desencadenar una prdida de la moral y su consecuente prdida de
productividad. Es contraproducente esperar que los empleados cumplan con plazos irreales en forma continua. Las
instrucciones poco definidas, y la falta de planeamiento y fijacin de prioridades tambin pueden causar estrs, en especial,
cuando se combinan con una gran carga de trabajo. Por otra parte, los empelados pueden sobreestimar su propia capacidad
laboral, con la intencin de complacer o impresionar. En ese caso, pueden ser reacios a admitir que abarcaron ms de lo que
realmente estaba dentro de sus posibilidades. Podran terminar produciendo mucho menos de lo que hubieran logrado de haber
fijado, en un principio, un objetivo ms modesto.
2. Acciones de management pueden resolver muchas de estas dificultades. Asegrese de que los objetivos que determine sean
desafiantes, pero realistas. Cercirese de que los empleados comprendan los objetivos y las metas a largo plazo que
fundamentan su trabajo. Asegrese de que los empleados no asuman demasiadas responsabilidades laborales. Aliente la
delegacin, siempre que sea posible. Brinde capacitacin en administracin de tiempos, de ser necesario.
Aliente a los empleados para que prioricen y se encarguen de las tareas ms importantes en primer lugar. Elimine las
actividades que desperdicien tiempo, como reuniones demasiado largas.
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Muchas horas.
Con el fin de terminar su trabajo, a veces, los empleados tienen que llegar temprano e irse tarde.
1. Trabajar durante muchas horas puede afectar en forma adversa la calidad y la cantidad del trabajo que
realizan los empleados. Luego, como los empleados estn ms cansados, les es ms difcil concentrarse y
desempearse, y pierden la paciencia con facilidad.
2. Combata estos problemas alentando a los empleados a que se tomen descansos en forma regular. Asegrese de que
descansen cuando llega la hora del almuerzo, en lugar de que coman en el trabajo. Al menos una vez por semana, estimule a
sus empleados para que se vayan a una hora razonable y realicen alguna actividad que no tenga nada que ver con su trabajo.
3. Aliente a sus empleados para que se tomen pequeos descansos en forma regular, adems de vacaciones de mayor
duracin. Los beneficios de tales descansos se prolongan a lo largo de todo el ao. Adems, son mucho mejores porque no
requieren sustitutos. Las vacaciones de mayor duracin son tambin importantes, porque les permiten a los empleados relajarse
completamente.
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Estilo de gestin
Los problemas con el jefe, u otro empleado, son una de las principales causas de estrs en el trabajo.
1. Un comportamiento intimidante o agresivo, de cualquiera sea la fuente, sin duda, causar estrs en el empleado. Los jefes
que insisten en humillar a sus empleados en pblico, seguramente, pierdan el respeto y cooperacin de su personal. Adems,
se exponen a demandas judiciales. Aquellos jefes que permiten que sus subordinados humillen a otros empleados corren los
mismos riesgos. Lo que una persona considera una actitud jocosa o en tono de broma, los dems lo pueden tomar como una
agresin.
2. La mala gestin tambin puede generar mucho estrs en los empleados. La poca predisposicin a ocuparse de conocidas
reas de conflicto puede causar un alto nivel de ansiedad entre los empleados. La poca predisposicin para tratar con los
empleados problemticos puede llegar a ser incluso ms destructivo. La falta de prioridades y objetivos claros establecidos para
los empleados en forma individual los puede dejar perdidos en medio de un mar de responsabilidades conflictivas.
3. Los gerentes deberan establecer un estilo de comportamiento laboral que sea apropiado y productivo. Busque formas de
darles a los empleados ms control y autonoma sobre su trabajo. Pida que aporten ideas y opiniones. Rjase por la
recompensa, no el castigo. Trate de que los empleados comprendan que su trabajo es valorado y apreciado. Evale el
desempeo en forma regular, de modo que los empleados sepan cul es su rendimiento. Opere una poltica de puerta abierta y
asegrese de que los empleados sepan que pueden acercarse a usted con sus problemas. No deje a la gente en medio de la
nada, sin saber qu hacer.
Ofrezca capacitacin, asistencia, consejos y soporte, de modo que puedan desempear sus cargos con mayor eficiencia.
4. Tome medidas certeras para evitar una cultura de muchas horas. Por ejemplo, los directores de una empresa pueden tener
una energa ilimitada y pueden elegir trabajar durante muchas horas. Ellos cuentan con un incentivo a largo plazo muy obvio.
Sin embargo, no debe hacer sentir culpables a otros empleados por irse a horario.
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Falta de comunicacin
En tiempos de cambios, los empleados que no saben qu est sucediendo con ellos o con la compaa no pueden trabajar con
eficiencia. La respuesta est en mejorar la comunicacin.
1. Cualquier cambio significativo en el modo en que la empresa es administrada puede ocasionar estrs. Por ejemplo, el
nombramiento de un nuevo gerente.
2. Comunqueles a los empleados qu est sucediendo en la empresa, de manera que se sientan ms seguros. Hgales saber
las razones de los cambios que podran afectarlos. Estimule el libre flujo de ideas y feedback para que la gente se involucre y se
sienta motivada. Programe reuniones para discutir nuevos proyectos, de manera que todos estn al tanto de lo que est
sucediendo y qu se espera de ellos. Discuta los planes a largo plazo de la carrera profesional de sus empleados. Asumiendo
que es as, hgalos sentir que tienen un futuro dentro de su organizacin.
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Problemas en casa
No puede ignorar los problemas personales de sus empleados, por el impacto que tienen en el lugar de trabajo. Se necesita un
mtodo flexible.
1. La prdida de un familiar, por supuesto, causa un alto nivel de estrs. Los divorcios, las enfermedades graves, las mudanzas
y los problemas financieros graves tambin causan mucho estrs. Las vacaciones, problemas con los hijos y discusiones
familiares provocan estrs, aunque, en general, en menor grado.
2. Una actitud comprensiva ayudar a los empleados a volver a la normalidad ms rpido. Preprese para ofrecerles a los
empleados tiempo de descanso, si es necesario. Considere la posibilidad de ofrecer condiciones laborales ms flexibles. De ser
necesario, aliente a los empleados a buscar ayuda profesional.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp
Rotacin de personal.
Cantidad de la productividad.
Calidad de la productividad.
Accidentes.
Fuente: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZyykAyFpAVQpwefc.php
El Estrs en el Trabajo
Para la mayora de los trabajadores, en lo individual, el trabajo es mucho ms que un compromiso. Mucha gente permanece ms
horas en la oficina, se lleva trabajo a casa por las tardes y regularmente regresa la oficina los fines de semana, invirtiendo ms
tiempo en actividades relacionadas con el trabajo. No solo invertimos una gran cantidad de tiempo en el trabajo; mucha gente
encuentra una parte sustancial de su satisfaccin y de su identidad en el propio trabajo. Consecuentemente su vida laboral se
entrelazan y son interdependientes. La distincin entre el ESTRS relacionado con el trabajo y ESTRS no relacionado con este es
entonces artificial. Las fuentes de ESTRS en el trabajo inciden en la vida no laboral de la persona y afectan los estresores y el
estrs en tal mbito.
Existen otros estresores relacionados con las funciones del trabajador que pueden generar estrs, afectando fundamentalmente a
mandos intermedios, como son:
Individuo que cuenta con insuficiente responsabilidad.
Fuente: http://html.rincondelvago.com/estres_9.html
1. El precio del estrs
En Gran Bretaa, todos los das, ms de 250.000 personas se toman licencia por causa del estrs. Se cree que esta dolencia es
responsable de hasta el 40% del ausentismo en el trabajo y puede llegar a reducir el desempeo de los empleados un 70%.
1. Es muy probable que los altos niveles de estrs en el lugar de trabajo acarreen altos niveles de movimiento de empleados. La
rotacin continua de empelados interrumpe los procesos de negocios y reduce la productividad. Adems, incrementa los gastos
(por ejemplo, de reclutamiento y capacitacin).
2. Los empleados que sufren de estrs toman decisiones equivocadas. Son ms propensos a cometer errores por accidente.
Tambin, pueden tomar decisiones equivocadas sobre cuestiones de gran importancia (por ejemplo, en negociaciones
contractuales).
3. Las relaciones laborales y la atencin al cliente pueden deteriorarse. Los empleados tienden a estar ms irritables y menos
tolerantes.
4. En general, en donde el estrs es un problema, la productividad es mas baja. Por ejemplo, los empleados pueden no cumplir con
las fechas estipuladas o, incluso, ignorarlas.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp
1.- Proteccin del sistema inmunolgico. Aumento del rendimiento del sistema defensivo del cuerpo.
2.- Tendencia a un mayor equilibrio homeosttico.
3.- Incremento de la salud real y percibida.
4.- Retraso del envejecimiento.
5.- Proteccin ampliada frente a patologas como hipertensin o infarto.
6.- Mayor facilidad para abandonar hbitos como el consumo del tabaco.
7.- Perspectiva del mundo desde la calma.
8.- Mayor energa. Disminucin de las sensaciones de cansancio o agotamiento.
9.- Disminucin de la sensacin de ansiedad.
10.- Aumento del nivel de atencin y concentracin.
11.- Mejora de la memoria y del aprendizaje.
12.- Disminucin de la sensacin de estrs en el trabajo.
13.- Mayor facilidad para la comunicacin, empata.
14.- Incremento de las iniciativas personales.
15.- Disminucin del aburrimiento.
16.- Aumento de la imaginacin, creatividad.
17.- Aumento de las opciones personales
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/porquepracticar.php
Es preciso situar la relajacin dentro del contexto adecuado como tcnica de fisioterapia. No debemos olvidar que
uno de los logros ms fciles de obtener prcticamente con cualquiera de las tcnicas conocidas es precisamente
una relajacin muscular. Al mismo tiempo recordar que hay pocas patologas que tratemos en las que las
contracturas que las acompaan no sean una dificultad aadida, es por ello que el profesional de la fisioterapia es
capaz de obtener resultados superiores con tcnicas tan tiles y propias de la fisioterapia como la Relajacin.
No est de ms recordar que las tcnicas de relajacin ms usadas en la actualidad han sido creadas,
desarrolladas, enseadas y puestas en prctica por fisioterapeutas y mdicos, no es menos cierto que existen
profesiones y paraprofesionales que parecen apropiarse de todo aquello capaz de demostrar su eficacia, como la
relajacin en este caso concreto. Es cierto que hay una responsabilidad propia cuando no se atienden reas
profesionales que nos pertenecen por derecho, y se dedican mltiples recursos personales, profesionales e incluso
de mbito educativo universitario a fomentar master en tcnicas cuya responsabilidad no cubre el seguro que nos
ofrecen los colegios profesionales. Curioso al menos.
La relajacin supone siempre un extra en la calidad de atencin al paciente, tanto en el aspecto curativo como
preventivo. La prevencin tomar cada vez mayor importancia en un sistema sanitario avanzado, ya que una
asistencia sanitaria que ponga todo su nfasis en curar pronto se ver desbordada por largas listas de espera de
pacientes que aguardan a ser curados.
Vemos como an en la actualidad se mantiene a la poblacin en la creencia de que tras maltratarse sin reparos, es
siempre posible devolver al cuerpo la salud, esta es una falacia entre otras responsable de muchos de los
problemas del servicio de salud.
Un considerable nmero de patologas graves resultan fciles de prevenir atendiendo a las indicaciones de un
fisioterapeuta, desde desviaciones vertebrales a patologas circulatorias o degenerativas. Los dos aspectos ms
necesarios y desatendidos en la asistencia sanitaria actual son labor del fisioterapeuta: el diseo de un sistema
fsico preventivo y la administracin adecuada de las terapias fsicas que permiten un incremento de la salud
percibida. El tercer aspecto, el de la administracin de drogas, est tan extendido como nico baluarte teraputico,
que an siendo parte es confundido con el todo, un todo que aplicado exclusivamente genera tan importantes
desequilibrios como los que resuelve.
Hay una propuesta de fisioterapia con pocos efectos iatrognicos, tcnicas y terapias fsicas para patologas fsicas,
sin efectos secundarios.
Cualquier mtodo corporal se enraza profundamente en el descubrimiento del propio cuerpo y de todo su poder, la
fisioterapia potencia el contacto con la naturaleza del propio cuerpo. La relajacin no puede ser un medio
teraputico aislado, como se presenta en ocasiones, es ms bien un poderoso aliado junto a tcnicas como el
masaje, cinesiterapia, estiramientos, tcnicas de reposo, propiacepcin, tcnicas de correccin postural, eliminacin
de pautas distnicas, etc., etc.
En la relajacin el consciente a travs de la atencin voluntaria influye sobre la totalidad de s mismo, se logra un
estado armnico, es un proceso de recuperacin del equilibrio perdido.
Ya en los primeros estadios de la relajacin el paciente percibe cambios, que siente como un aumento de la
sensacin de peso cierto incremento del calor percibido, sensaciones resultado, como indica Schultz, de cambios
vegetativos en el mbito vascular tales como la relajacin de las paredes de los vasos, paso a paso la relajacin
permite acceder a las ventajas de un estado de conciencia que promueve el equilibrio interno, especialmente en el
mbito motor y por ello a cualquier aspecto de la vida que tenga relacin directa con el movimiento voluntario y su
control.
La concentracin en parte del propio cuerpo, en todo l ms adelante, favorece un estado de equilibrio corporal,
experimentado como unidad, sin divisiones cuerpo, mente, psique, alma, etc., interesantes quizs para el mundo
de las abstracciones, pero poco tiles en lo concreto.
El trmino relajado significa: con ms energa, un msculo relajado y disponible es un msculo en una situacin
energtica superior, ms relajado equivale a ms energa, ms preparado, con mayor capacidad para actuar con
eficacia, tanto un deportista como un empresario, la relajacin favorece esencialmente un mayor nivel de
recuperacin, de reposo, de calma, y en la accin un rendimiento ms elevado con menos esfuerzo.
La relajacin es un tcnica experiencial, no debe ser transmitida por quien no la practica, bajo pena de resultar una
parodia de la realidad, de hecho el principal peligro y el problema de la relajacin es su difusin por personas que
ni la practican ni personalmente, ni como terapia con sus pacientes.
La orientacin en relajacin debe estar siempre centrada en el alumno ms que en el mtodo, el alumno, el
paciente es lo primero. El grupo de trabajo en relajacin es la forma en que la experiencia subjetiva puede ser
comunicada, interpretada y compartida con entera libertad.
Resulta innegable que los estados de tensin producen cambios fisiolgicos, estos cambios resultan a nuestra
percepcin desagradables, cuando no insoportables, debido al continuo sobreuso de los mecanismos de adaptacin
al cambio. Este sufrimiento orgnico se ve acompaado de una prdida constante de energa. Desarrollar la
capacidad de controlar a voluntad los estados de tensin excesiva, supone un arma teraputica de gran calibre
usada armnicamente junto a otros medios y tcnicas de fisioterapia.
Una vez que el alumno es capaz de experimentar la relajacin, comienza a diferenciar los estados de tensindistensin con mayor eficiencia y a poder controlar voluntariamente el paso de un estado a otro.
El estado de relajacin puede ser valorado experimentalmente por los cambios que provoca en diversas variables
fisiolgicas: pulso, presin arterial, respuesta galvnica, etc.
Considerada como entrenamiento la relajacin permite un desarrollo de la capacidad cinestsica para diferenciar
grados de tensin muscular, y a partir de ello orientar el propio tono hacia un grado ptimo. Incluso imaginar
percepciones visuales varia la percepcin del grado de tensin de la musculatura de los ojos. La percepcin del
dolor disminuye en estado de relajacin, de ah su importancia como agente interruptor del circulo tensin - dolor tensin. El aspecto fundamental de la relajacin es la atencin sin esfuerzo. Tensin supone concentracin de
esfuerzos, gasto energtico, la relajacin desde el comienzo sigue una pauta diferente, es una tcnica descubridora
que abre la puerta del autocontrol y del aumento de energa a travs del equilibrio, y de un tipo muy especial de
reposo absolutamente necesario para el cuerpo.
Relajado no significa no hacer nada, sino la preparacin para actuar, la puesta a punto, el incremento de energa.
En todo proceso de recuperacin es imprescindible la energa, energa vital. La vida es accin, vibracin, el reposo
esencial ha de ser vibrante, estimulante de los procesos energticos que permitirn la accin.
Todo ello es necesario para favorecer que el paciente suelte la tensin, desarrollar el autocontrol para aflojar sin
esfuerzo, sin miedo a perder el hbito de la tensin.
En algunos casos puede resultar conveniente para el paciente redactar un breve relato de su propia experiencia en
relajacin. Podemos comprobar como tras aprender la tcnica se accede a ella en breves instantes, incluso a travs
de un texto que no tiene un contenido tcnico de relajacin, basta con que la direccin del ejercicio se realice con
el tono y ritmo adecuados.
Hay una cierta confusin respecto a librar al organismo de tensin psquica, que eliminar la tensin fsica y
viceversa; el organismo est relajado preparndose para la accin, aumentando su potencial est tenso,
perdiendo energa. El cuerpo relajado aumenta el umbral para la percepcin del dolor, culturalmente identificamos
secuencias de contracciones como dolor, el esquema se rompe con la terapia de relajacin. Su aplicacin en la
preparacin al parto es evidente no obstante por lo general las parturientas suelen recibir una informacin y
preparacin en relajacin tan deficiente, que los resultados en muchos casos no pasan de ser una caricatura de lo
posible. El ser humano no posee un cuerpo, es su cuerpo, la capacidad para percibirnos como soma, organismo
vivo, es fundamental para lograr el control de aquello que somos y nos induce a desarrollar el aspecto sensitivo,
observando que ello involucra un movimiento interno, la concentracin puede ser dirigida al interior, realizamos una
aproximacin a las sensaciones musculares, dejamos fuera lo externo. El cambio en la conciencia, la conmutacin
se produce por una calidad de atencin diferente, nos dirigimos hacia la cualidad de las percepciones internas, ms
que a sus aspectos cuantitativos. El aumento de la sensibilidad genera una sensacin diferente, posibilita un
movimiento sin perturbaciones, la cinesiterapia resulta imprescindible dentro del trabajo de relajacin, el
movimiento considerado como elemento transmisor de ritmo, elasticidad y auto expresin proporciona a travs de
la propia sensibilidad el descubrimiento de las propias peculiaridades y permite mejorar cualidades motoras a
travs de las actividades diarias, cinesiterapia en la que usamos lo cotidiano como experiencia teraputica. Por otro
lado usamos la capacidad de permanecer voluntariamente en un estado de inmovilidad consciente como medio
para desarrollar la atencin sin esfuerzo. Una postura equilibrada, estable, inmvil facilita el punto de partida para
explorar diversos estados del propio tono. La conciencia de la inmovilidad facilita el paso a la conciencia de la
actividad.
La exploracin sistemtica y atenta de cambios mnimos, perceptibles internamente, permite alcanzar una
capacidad mayor para captar cambios observables. En breve plazo podemos sentir como tomar conciencia de que
personas, lugares o situaciones nos generan tensin y de como sta se manifiesta -aumento del tono muscular- y
sta capacidad de diferenciar es la va hacia el proceso teraputico. Incluso cuando se plantean dificultades que
parecen complicar el aprendizaje, si en algn momento llega a identificarse la sensacin de reconocer que
elementos externos generan tensin muscular, podremos asegurar que el aprendizaje tiene grandes posibilidades
de xito. En el momento en que reconozco a que influencias externas estoy sometido, y que cambios internos
producen puedo optar, antes no. La relajacin es un entrenamiento que incrementa el propio potencial, como
aumenta el de un deportista una mejora en cualquiera de sus cualidades musculares.
Estamos organizados de tal forma que no podemos mejorar una funcin sin que ello implique irremediablemente
una mejora del todo. Un cambio de la parte supone una relacin nueva del todo, una realidad diferente, si
mejoramos lo hacemos integralmente, por ello cuando adquirimos un nuevo control sobre la tensin muscular,
podemos aplicarlo de forma dinmica a los ms diversos requerimientos. Es muy importante dejar al margen
conceptos como tono psquico, que debe ser algo como tono espiritual del alma, debemos defender la realidad de
que el tono es una cuestin muscular, funcin que podemos controlar con facilidad sin ms que dedicar un poco de
atencin y obtener la instruccin adecuada. El aprendizaje de relajacin es diferente para cada individuo, an
habiendo una orientacin de grupo la experiencia y desarrollo del propio control es un proceso creativo.
El desarrollo de la propia - percepcin es diferente para cada persona, conforme el alumno mejora se reducen las
tensiones innecesarias, y la forma, el tono correcto aparece. El equilibrio entre un mtodo de aplicacin individual y
con capacidad de ser practicado en grupo corresponde al especialista, que ha de tener la habilidad tanto de percibir
las tensiones fsicas del paciente, como de solicitar del mismo la interpretacin subjetiva de donde como se siente
la tensin.
Fuente: http://www.merelajo.com/textos/fisioterapia.php
EL INTERESANTE Y PRACTICO METODO DEL HEXAGONO VITAL
El manejo del estrs
Para desarrollar todo nuestro potencial hay dos requisitos: tener salud y
deseos de concretarlo. Si se pierde la salud, nada es posible. En estos das
de intensos cambios, resulta vital saber manejar el estrs.
Llega un momento en que uno se nota raro, advierte que no rinde como siempre,
algunas partes del cuerpo no responden, cuesta manejar las emociones; entonces
decide ir al mdico. El doctor lo tranquiliza dicindole que no tiene nada; la
hipertensin, los mareos, las palpitaciones, el insomnio, la impotencia (o frigidez) son
solo productos del estrs. Le indica que debera: caminar ms, comer menos (no
tanta carne), rerse ms, trabajar menos, practicar deportes y yoga, ir al psiclogo,
etc. Todo esto est muy bien, pero cmo implementarlo?, cmo adquirir estos
hbitos? Al volver a su casa, usted no sabe por donde empezar; sabe que tiene que
hacer algo pero no sabe cmo. Deje que comparta mi experiencia
Tom la idea de Kerman y Kertez, dos mdicos argentinos que a su vez tomaron el
ms y alcanzan porcentajes mayores; esa es la razn por la que hay pocos viudos: los
hombres que no saben manejar el estrs queman la vela por las dos puntas. Ahora,
despus de haber hecho su hexgono, sabe cual es su porcentaje del manejo del
estrs. Veamos como hacer para mejorarlo. Manos a la obra!!!
Decir que hay que combatir el estrs, es lo mismo que decir que hay que combatir
la digestin o la respiracin. Las hormonas del estrs no se deben combatir, se
deben manejar. En el cuerpo todo tiene su razn de ser. El problema surge cuando su
actitud hacia eventos externos hace que el cerebro mande, en forma permanente,
mensajes de luchar o escapar. Es entonces cuando las hormonas del estrs se vuelven
peligrosas, pues no es una segregacin puntual, sino constante. No hay cuerpo que lo
resista, y generalmente estalla por el eslabn ms dbil.
Manejar el estrs, no combatirlo, eso es lo correcto. Cmo? Simplemente usando
las hormonas del estrs en el momento en que se las necesita y luego desconectando
el cerebro para dejar de segregarlas cuando no son necesarias. Hay muchas formas de
manejar el estrs, el hexgono vital (HV) es una de ellas. Cambiar hbitos de vida no
es tarea fcil; lleva muchos aos. No obstante se puede hacer algo y sobre todo a nivel
preventivo. Cuanto antes empiece (lo ideal es a los 30 aos), ms probabilidades de
xito tendr.
La alimentacin es el primer punto del HV. Por qu atiborra su estmago con
alimentos para los cuales no fue diseado? A su coche no le pone kerosn como
combustible porque fue diseado para funcionar con nafta. Por qu no riega su
organismo con suficiente agua todos los das? A sus plantas las riega todos los das. La
mejor forma para que su cuerpo envejezca es que sus clulas se deshidraten. Si quiere
manejar el estrs, tiene que aprender a manejar la alimentacin. Esto no significa que
nunca se podr dar un gusto, el porcentaje del pecado es lo que importa. Si usted
come cosas indebidas una o dos veces por semana, el cuerpo lo maneja; ahora si peca
todos los das... eso es grave.
El segundo concepto del HV para manejar el estrs es el Yoga. Los hindes
disearon posturas que combinan estiramiento, contraccin, respiracin energtica y
relax. Con estas posturas las contracturas ceden, la circulacin de la sangre y de la
linfa se reactiva, las clulas se oxigenan, y la energa circula por el cuerpo sin
estancarse. No hace falta hacer una sesin completa de asanas todos los das, uno
puede hacer de a dos por da (postura y contrapostura) hasta terminar la serie, y luego
puede comenzar de nuevo. El fin de semana puede hacer la serie completa.
El tercer concepto del HV es la meditacin. Entrar en estado alfa (disminuir la
frecuencia de las ondas cerebrales) dos veces por da, permite manejar el estrs de
una forma natural. Esto equilibra el funcionamiento de los dos hemisferios cerebrales y
permite que el cuerpo y la mente se relajen en muy poco tiempo. Es la forma ms
eficaz para detener la secrecin de las hormonas innecesarias.
El cuarto concepto del HV es el esparcimiento. Una hora de correr, dos horas
de tenis o de cualquier otro deporte fatigante, a partir de los cuarenta, es el
camino ms seguro para no manejar bien el estrs. El esfuerzo violento produce
a nivel celular una demanda creciente de oxgeno, poniendo en marcha una circulacin
cortocircuitada de socorro, que perjudica la funcin normal y genera asfixia en zonas
celulares importantes, particularmente en corazn, piel y cerebro. El ejercicio violento
despus de los 40 se compara a un tifn sobre las clulas: cuando pasa, deja daos
importantes e incluso irreversibles. No corra tras su juventud queriendo rejuvenecer.
La alegra muscular nunca debe ser penosa. Hay muchas maneras de esparcimiento
para practicar despus de los 40, alegres y positivas en sus efectos.
El quinto concepto del HV es la mentalidad positiva. Hay que hacer de un limn
una limonada, de una crisis una oportunidad. En todos los aspectos de la vida triunfa
quien tiene mentalidad de abundancia. Siempre es conveniente un ganar-ganar. Para
cambiar de actitud, de negativa a positiva, lo ms importante es perder el miedo y
para ello lo que ms ayuda es el estar centrado. Para estar centrado y seguro de uno
mismo, una de las mejores tcnicas es la meditacin.
El sexto y ltimo concepto del HV son las amistades. El tener uno o ms amigos del
alma, puede hacer que usted tenga un nido donde guarecerse despus de la tormenta;
esto ayuda a manejar el estrs. Cultivar la amistad es todo un arte. Es increble como
florece el verdadero amor cuando existe una actitud de ayudar al otro para que sea
mejor y de esa forma est en paz y feliz. Si ambos hacen lo mismo, en forma
desapegada, el ganar-ganar forma parte de dicha relacin. Es en ese momento cuando
se empieza a sentir gozo al pensar en ese amigo y uno se deleita anticipndose a sus
necesidades (le da un vaso de agua antes de que se lo pida) y no sufre al no tratar de
poseerlo.
Por Atilio Ral Puliti, autor del libro El manejo del estrs (Editorial Kier),
quin se especializa en el dictado de cursos y seminarios sobre la aplicacin
del mtodo.
manejoestres@hotmail.com
Fuente: http://www.prama.com.ar/TAjenos/Estres.htm
Aprenda a relajarse
Hay muchas maneras de relajarse y descansar.
1. Adoptar un estilo de vida saludable brinda una buena base desde donde la gente puede combatir el estrs en sus vidas.
Alimentarse sanamente y dormir lo suficiente son la base para un estilo de vida con bajo nivel de estrs. El yoga, la meditacin,
y el T'ai chi, son ejemplos de tcnicas de relajacin favorables. Dan resultado para mucha gente.
2. A la mayora de la gente le resulta muy difcil desconectarse del trabajo, en especial, despus de un da duro. El deporte y
otras actividades fsicas son ideales para liberar la acumulacin de estrs.Tambin puede ayudar que le hagan masajes, salir a
caminar, escuchar msica o darse un bao de inmersin caliente. Estimule a sus empleados para que desarrollen actividades de
ocio que contrasten con su trabajo.
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No es sencillo estar arriba
Los directores y gerentes, a menudo, sienten que sus puestos de trabajo son solitarios y aislados, lo cual puede causar estrs.
1. En general, hay poco apoyo respecto de la toma de decisiones. Los empleados, la mayora de las veces, esperan que el jefe
sepa exactamente qu hacer.
La toma de decisiones es ms estresante si no hay nadie con quien compartir responsabilidad en el caso en que algo salga mal.
Hablar acerca de problemas personales o relacionados con el trabajo puede parecerles inapropiado, lo cual conduce a una
mayor sensacin de aislamiento.
2. Trate de hallar formas de hablar. Cree un grupo informal de colegas que trabajen en el mismo nivel en otras compaas.
Seguramente, ellos estn tan ansiosos como usted por hablar sobre sus asuntos en el trabajo como usted.
3. Piense en traer ayuda externa. Un mentor (o asesor ejecutivo) podra ayudarlo a afrontar las presiones de dirigir una
empresa. Un mentor tambin podra ayudarlo a fijar prioridades y objetivos a largo plazo, y asistirlo en la gestin de cambios
dentro de su compaa.
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Localizar y combatir el estrs
El primer paso para hacerle frente al estrs es realizar un enfoque sistemtico para identificar los problemas. Luego, puede
combatir sus causas desde la raz (ver 3-7) y ayudar a los empleados afectados.
1. Realice una auditora de estrs en su empresa. Su auditora debera destacar causas de estrs reales y potenciales, como
intimidacin, falta de apoyo por parte de gerentes o exceso de horas. La auditora se puede llevar a cabo por medio de
cuestionarios o charlas con el personal, en forma grupal o individual.
2. Seminarios y capacitacin sobre el manejo del estrs pueden ayudar a las personas a afrontar mejor las presiones laborales.
3. La asistencia psicolgica es un mtodo utilizado para tratar los problemas de estrs, aunque tiende a ser privilegiado por las
grandes compaas.
Fuente: http://www.microsoft.com/colombia/empresas/centro/rrhh-nota-estres.asp