Plan de Negocios

PROYECTO DE GRADO
PLAN DE NEGOCIOS
PASTAS ALIMENTICIAS SUPERGA
CARMEN STELLA GMEZ SANCHEZ

CODIGO 200621535
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHIA
2009
PROYECTO DE GRADO
PLAN DE NEGOCIOS
PASTAS ALIMENTICIAS SUPERGA
CARMEN STELLA GMEZ SANCHEZ

CODIGO 200621535
Proyecto para optar el ttulo de

Especialista en Gerencia Estratgica
Asesor
Doctor lvaro Vives Hurtado
Docente del Instituto de Postgrados
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
CHIA
2009
2
DEDICATORIA
A Dios por darme la fuerza y el valor para culminar esta etapa de mi vida.
A mis hijas Laura Camila y Sofa y a mi esposo Mauricio por su comprensin,
apoyo permanente y amor.
A mi mam Carmen Rosa por su apoyo y el nimo que siempre nos infunde para
seguir adelante.
CONTENIDO
Pg.
RESUMEN EJECUTIVO
15
INTRODUCCION
17
1. ANALISIS DE IDEAS
18
1.1 FASE I: IDEAS PROPUESTAS
18
1.2 FASE II: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
23
1.3 FASE III: SELECCIN DE LA IDEA DE NEGOCIO
28
2. ANALISIS DEL ENTORNO
36
2.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO NACIONAL
37
2.1.1 Evolucin de la economa nacional en los ltimos 5 aos, su situacin

actual y perspectivas para los prximos aos.
37
2.1.2 Matriz evolucin de la economa
38
2.1.3 Matriz factores econmicos
40
2.1.4 Matriz factores polticos
42
2.1.5 Matriz factores culturales y demogrficos
44
2.1.6 Amenazas y oportunidades macroentorno
46
2.2 ANALISIS DEL MICROENTORNO SECTOR
49
2.2.1 Evolucin del sector en los ltimos cinco aos, situacin actual y
perspectivas
49
2.2.2 Matriz fuerzas de cambio
50
2.2.3 Matriz caractersticas dominantes sector
52
2.2.4 Matriz competencia
54
2.2.5 Anlisis de atractividad del sector
55
2.2.6 Amenazas y oportunidades microentorno
59
3. ANALISIS DE MERCADO
61
3.1 MERCADO DE PASTAS ALIMENTICIAS
61
3.2 TAMAO DEL MERCADO Y CLIENTES
61
3.3 ANALISIS DE COMPETENCIA
62
3.4 INVESTIGACION DE MERCADO
62
3.4.1 Identificacin del problema
62
3.4.2 Propsito de la investigacin
62
3.4.3 Objetivo general
62
3.4.4 Objetivos especficos
62
3.4.5 Necesidad de informacin
63
3.4.6 Fuente de informacin primaria plan de muestreo
63
3.4.6.1 Poblacin de inters
63
3.4.6.2 Mtodo de recopilacin de datos
63
3.4.6.3 Marco de referencia del muestreo
63
3.4.6.4 Mtodo de muestreo
63
3.4.6.5 Tamao de la muestra
64
3.4.6.6 Instrumento de recoleccin
64
3.4.6.7 Prueba del instrumento
64
3.4.6.8 Plan de trabajo de campo
64
3.4.7 Resultado de la investigacin de mercado
64
3.4.7.1 Tipos de pasta alimenticia que compran los segmentos definidos
64
3.4.7.2 Volumen de compras de pasta alimenticia por segmento y por tipo de

pasta
65
3.4.7.3 Inters por pastas de diferentes sabores y preferencias
67
3.4.7.4 Inters por pastas elaboradas a partir de diferentes materias primas y

preferencias
68
3.4.7.5 Factores relevantes en la decisin de compra de los segmentos definidos
69
3.4.7.6 Conclusiones de la investigacin de mercado
70
3.5 PLAN DE MERCADEO Y VENTAS
70
3.5.1 Objetivos y estrategias de mercadeo y ventas
70
3.5.2 Descripcin del producto
71
3.5.3 Estrategia de precios
72
3.5.4 Plan de mercadeo
73
3.5.5 Plan de ventas
73
4. ANALISIS DE PRODUCCION
76
4.1 OBJETIVOS DE PRODUCCION
76
4.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO
76
4.3 LOCALIZACION DE LA PLANTA
78
4.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION
78
4.4.1 Insumos
78
4.4.2 Mano de obra
78
4.4.3 Maquinaria y equipo
78
6
4.4.3.1 Extrusoras
78
4.4.3.2 Equipo de presecado
78
4.4.3.3 Caldera
79
4.4.3.4 Secadores
79
4.4.3.5 Clasificadora
79
4.4.3.6 Mesa de descargue
79
4.4.3.7 Bscula
79
4.4.3.8 Secadoras
79
4.4.3.9 Equipo de oficina
79
4.5 PROCESO
79
4.6 DISTRIBUCION EN PLANTA
79
4.7 PROCESO ADMINISTRATIVO DE PRODUCCION
80
5. ANALISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL
83
5.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
83
5.2 MISION
83
5.3 VISION
83
5.4 COMPETENCIAS ESENCIALES
83
5.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
83
5.5.1 Perspectiva financiera
83
5.5.2 Perspectiva de clientes
83
5.5.3 Perspectiva de procesos internos
83
5.5.4 Perspectiva de innovacin y aprendizaje
83
5.6 ESTRATEGIA CORPORATIVA
84
5.7 CARACTERISTICAS DEL GRUPO EMPRESARIAL
84
5.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
85
5.8.1 Descripcin de cargos
86
5.8.2 Organizaciones de apoyo
88
5.8.3 Comits de trabajo
88
5.9 POLITICA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
88
5.10 ANALISIS LEGAL
89
5.10.1 Tipo de empresa
89
5.10.2 Marca y registro sanitario
89
5.10.3 Legislacin ambiental
90
5.10.4 Legislacin de seguridad y salud ocupacional
90
6. ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO
91
6.1 OBJETIVOS FINANCIEROS
91
6.2 ANALISIS ECONOMICO
91
6.2.1 Inversin inicial
91
6.2.2 Depreciacin
95
6.2.3 Presupuesto de ingresos
95
6.2.4 Punto de equilibrio
96
6.2.5 Presupuesto de costos de operacin
96
6.2.6 Presupuesto de gastos de administracin y ventas
97
6.3. ANALISIS FINANCIERO
97
8
6.3.1
Flujo de caja
97
6.3.2 Estado de resultados
98
6.3.3 Balance general
99
6.3.4 Indicadores financieros
100
6.4. EVALUACION DEL PROYECTO
101
6.4.1 Flujo de caja libre
101
6.4.2 Indicadores del proyecto
102
6.4.3 Anlisis de sensibilidad escenario optimista
102
6.4.4 Anlisis de sensibilidad escenario pesimista
105
7. CONCLUSIONES
108
8. RECOMENDACIONES
109
BIBLIOGRAFIA
110
ANEXOS
111
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1 Ideas propuestas fase I
19
Tabla 2 Identificacin oportunidades de negocio
25
Tabla 3 Seleccin de idea para plan de negocios
29
Tabla 4 Matriz de evolucin de las principales variables

Macroeconmicas.
38
Tabla 5 Matriz de factores econmicos
40
Tabla 6 Matriz de factores polticos
42
Tabla 7 Matriz de factores culturales y demogrficos
44
Tabla 8 Amenazas y oportunidades del macroentorno
46
Tabla 9 Matriz de fuerzas de cambio sector de alimentos procesados
50
Tabla 10 Matriz de caractersticas econmicas y dominantes en el

Sector.
52
Tabla 11 Matriz de anlisis de competencia
54
Tabla 12 Anlisis de atractividad del sector de alimentos procesados
55
Tabla 13 Amenazas y oportunidades del microentorno
59
Tabla 14 Proyeccin de ventas mensual por volumen ao 2008
75
Tabla 15 Proyeccin de ventas primeros 2008 -2013
75
Tabla 16 Proyeccin uso de capacidad instalada
75
Tabla 17 Requisitos microbiolgicos pastas alimenticias
77
10
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 18 Activos pastas alimenticias Superga
91
Tabla 19 Crditos, tabla de amortizacin de cada uno y tabla

De amortizacin deuda total
92
Tabla 20 Depreciacin de los activos fijos
95
Tabla 21 Valor de los activos fijos
95
Tabla 22 Presupuesto de ingresos
95
Tabla 23 Punto de equilibrio
96
Tabla 24 Presupuesto de costos de operacin
96
Tabla 25 Presupuesto de gastos de administracin y ventas
97
Tabla 26 Flujo de caja
97
Tabla 27 Estado de resultados
99
Tabla 28 Balance general
99
Tabla 29 Indicadores financieros
101
Tabla 30 Flujo de caja libre
101
Tabla 31 Indicadores del proyecto
102
Tabla 32 Presupuesto de ingresos escenario optimista
102
Tabla 33 Flujo de caja escenario optimista
103
Tabla 34 Estado de resultados escenario optimista
104
Tabla 35 Indicadores del proyecto escenario optimista
104
Tabla 36 Presupuesto de ingresos - escenario pesimista
105
11
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 37 Flujo de caja escenario pesimista
105
Tabla 38 Estado de resultados escenario pesimista
107
Tabla 39 Indicadores del proyecto escenario pesimista
107
12
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Crecimiento nominal de la produccin
51
Figura 2 Compras por tipo de pasta
65
Figura 3 Compras de pastas alimenticias por presentaciones
65
Figura 4 Volumen de compras por segmento
66
Figura 5 Volumen de compras por tipo de pasta segmento industrial
66
Figura 6 Volumen de compras por tipo de pasta segmento institucional
67
Figura 7 Inters por pastas de diferentes sabores
67
Figura 8 Sabores preferidos de pastas alimenticias
68
Figura 9 Inters por pastas de diferentes materias primas
68
Figura 10 Materias primas preferidas de pastas alimenticias
69
Figura 11 Importancia de los factores de compra
69
Figura 12 Diagrama de flujo del proceso
81
Figura 13 Plano planta de fabricacin de pastas alimenticias
82
Figura 14 Organigrama pastas alimenticias Superga
85
13
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A Encuesta investigacin de mercado
111
Anexo B Empaque pasta Superga al huevo
114
14
RESUMEN EJECUTIVO
Pastas Alimenticias SUPERGA es una microempresa del sector de alimentos que

fabrica y comercializa pastas alimenticias, fue creada con capital privado y su
rgimen jurdico actual es el de Persona Natural. Tiene 13 aos de experiencia en
el suministro de pastas alimenticias para el sector industrial donde cuenta con un
gran cliente que compra esta materia prima y la emplea en una de sus lneas de
negocio. Esta experiencia le ha permitido al equipo de trabajo de la empresa
desarrollar las habilidades requeridas en el manejo de los procesos productivos
para asegurar altos estndares de calidad de los productos, en procesos
comerciales de atencin especializada a este tipo de clientes desarrollando
productos hechos a la medida y un servicio al cliente personalizado.
Sin embargo esta experiencia se enfoca en una sola lnea de negocio para
atender el sector industrial y no se tienen otras lneas como la venta al sector
institucional o de consumo masivo, donde a pesar de haber hecho algunos
intentos en aos anteriores para ingresar, estos no fueron eficaces teniendo en
cuenta que la situacin del sector de las pastas alimenticias durante los ltimos 10
aos se ha caracterizado por la guerra de precios de las compaas lideres del
mercado como Doria y la Mueca.
Teniendo en cuenta la experiencia de la empresa en el sector industrial, la
necesidad de incrementar el nmero de clientes, los ingresos y el uso de la
capacidad instalada y las oportunidades identificadas en el mercado tales como el
bajo consumo per. cpita de pasta alimenticia en Colombia 3 Kg. por persona al
ao, mientras que pases como Italia consumen 21 Kg. y Venezuela 12 Kg., se
decidi realizar un plan de negocio para el desarrollo de nuevas lneas de
productos en el negocio actual de fabricacin de pastas alimenticias para atender
otros segmentos del mercado como el institucional y se defini que la estrategia a
desarrollar es el enfoque en un nicho de mercado donde se requiera de un
producto de buena calidad y que sea competitivo, ya sea por diferenciacin en sus
caractersticas, como productos hechos a la medida de las necesidades del cliente
y que tengan precios que puedan competir en el nicho de mercado al que estn
dirigidos. De acuerdo con los resultados de la investigacin realizada, se
encuentra una oportunidad de mercado en la fabricacin y comercializacin de
PASTAS AL HUEVO para el segmento Institucional, este tipo de pasta se
diferencia de la pasta corriente por que es altamente nutritiva teniendo en cuenta
los aportes de protenas del huevo y de la smola de trigo.
El nuevo canal de distribucin sern los supermercados dentro del segmento
institucional escogido como nicho de mercado y se disear y desarrollar un
nuevo empaque para la Pasta al Huevo que facilite su posicionamiento dentro del
grupo de pastas al huevo de excelente calidad. Se dar un precio competitivo
dentro de la categora, descuentos por volumen y premios por cumplimiento de
15
ventas al cliente objetivo y se ubicarn mercaderistas en los diferentes puntos de

venta, se buscar fabricar las marcas propias de los supermercados y establecer
alianzas con otras compaas como parte de las actividades del plan de mercadeo
definido.
El plan de ventas para el sector institucional incluye la codificacin del producto
durante el ao 2008 en 10 clientes con un consumo estimado en 300 arrobas/mes,
en el ao 2009 en 10 clientes ms con un consumo estimado en 300 arrobas/mes,
en el ao 2010 en 6 clientes ms con un consumo estimado en 200 arrobas/mes y
a partir del ao 2011 un incremento del 10% anual en ventas. Con esta proyeccin
de ventas la participacin en el mercado de pastas alimenticias pasara del 0.07%
en el ao 2007 al 0.21% en el ao 2012.
La capacidad de produccin actual de la empresa es de 360 ton/ao, con el plan
de ventas establecido se espera incrementar el uso de la capacidad instalada de
un 20% en el ao 2007 a un 63% en el ao 2012. Se cuenta con la infraestructura
para la fabricacin de pastas alimenticias que incluye una bodega donde esta la
planta de produccin que cumple con las normas de Buenas Practicas de
Manufactura, la maquinaria y los equipos de fabricacin, el personal con la
competencia requerida para la produccin de alimentos y el Registro sanitario del
producto otorgado por el INVIMA al igual que la Marca Registrada. Se definido el
proceso productivo requerido para la fabricacin de la Pasta al huevo y las
especificaciones de calidad asegurando el cumplimiento de la normatividad
Colombiana para este producto.
La inversin inicial requerida se realizar con una mezcla de recursos propios y
crdito, se tomar el valor de los activos con que cuenta la compaa actualmente
como Capital social inicial y los crditos que representan las obligaciones
financieras de la empresa en el inicio del proyecto.
El primer ao se espera incrementar los ingresos en un 37% alcanzando un valor
de $355,913,210 y llegando a un valor de $ 1,560,706,002 en el quinto ao. El
margen de contribucin el primer ao es de $1724 y tiene tendencia positiva
durante los siguientes cuatro aos. Aunque el flujo neto de caja y la utilidad neta
son negativos el primer ao de operacin a partir del segundo ao son positivos y
presentan tendencia positiva, al igual que los ndices de rentabilidad. La ndices
del proyecto muestran que es viable ya que la TIR es del 64.7% muy superior al
WACC del 12.66% y el VPN es de $278,055,671. Se realizaron los anlisis de
sensibilidad del proyecto y tanto en el escenario optimista como en el pesimista la
TIR del plan de negocio es superior al WACC, alcanzado la TIR en el escenario
optimista un valor del 95%.
16
INTRODUCCION
El proyecto tiene como objetivo elaborar un plan de negocios para la

microempresa Pastas Alimenticias Superga, teniendo en cuenta que actualmente
solo tiene un cliente industrial y su volumen de compras se ha reducido durante
los ltimos cinco aos situacin que incrementa el riesgo de supervivencia de la
empresa.
Con el fin de asegurar la continuidad del negocio se evaluar la viabilidad
comercial, tcnica y econmica de crear una nueva lnea de productos para un
nicho del mercado, teniendo en cuenta la ventaja competitiva de la empresa que
es su experiencia en la fabricacin de productos hechos a la medida del cliente.
De acuerdo con la estrategia de enfoque definida se seleccion como nicho de
mercado objetivo el sector institucional y como producto Pasta al Huevo teniendo
en cuenta que este producto se encuentra dentro del grupo de pastas de mejor
calidad por su alto contenido nutricional, sabor y desempeo en la coccin.
17
1. ANALISIS DE IDEAS
Para seleccionar la idea a trabajar en el Plan de Negocios se desarrollo la

siguiente metodologa:
FASE I IDEAS PROPUESTAS: Listado de ideas de negocio, evaluacin inicial de
la posibilidad de realizacin y posteriormente calificacin cuantitativa de: Mercado,
Oportunidad, Innovacin y Encadenamiento.
FASE II IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: Seleccin de
las ideas que obtuvieron el mayor puntaje (Superior a 10 puntos) en la FASE I y
calificacin cuantitativa de las siguientes variables: Empresario, Mercado y
Empresa. Una vez calificadas se seleccionaron las tres ideas que obtuvieron el
mayor puntaje en esta calificacin y que pasarn a la Fase III.
FASE III SELECCIN DE LA IDEA DE NEGOCIO: Una vez identificadas las tres
oportunidades de negocio, se realizo una evaluacin cualitativa de las variables:
Empresario, Mercado, Empresa y Anlisis cuantitativo de las principales variables
del sector de cada oportunidad. Una vez evaluadas se selecciona la idea a
desarrollar en el plan de negocio, que de acuerdo con la evaluacin presenta una
mayor viabilidad.
1.1 FASE I: IDEAS PROPUESTAS

Se propusieron 62 ideas de negocio clasificadas en: Fabricacin, Comercializacin
y Servicio, una vez relacionadas las ideas de negocio, se calific para cada una la
presencia de las siguientes variables de 1 a 5:
MERCADO MNIMO: El mercado potencial tiene un tamao mnimo y
posibilidades de crecimiento.
OPORTUNIDAD: El momento para entrar en el mercado es oportuno.
INNOVACION: Novedad de la idea propuesta, capacidad de generar valor
agregado.
ENCADENAMIENTO: Posibilidad de unir varias de las ideas propuestas que
estn relacionadas o de ampliar el alcance del negocio.
Los resultados de esta calificacin se presentan en la TABLA 1 IDEAS
PROPUESTAS, el total de puntos de la tabla no incluye la variable
Encadenamiento
18
No Tabla 1 Ideas propuestas Fase I

.
FABRICACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
PASTAS ALIMENTICIAS DIFERENCIADAS

PASTAS DE SABORES Y COLORES
SOPAS DE BAJO COSTO
FRUTAS DESHIDRATADAS PARA EXPORTACION
DESHIDRATACION DE HUESOS Y VICERAS DE
POLLO
ALIMETO PARA GANADERIA A PARTIR DEL
PASTO DE JARDINERIA
FABRICACION DE PEROGIES (PASTAS
RELLENAS DE PURE DE PAPA)
PIZZAS PERSONALES PARA EL LUNCH DE LOS
NIOS
NOODLES (PASTA COMPRIMIDA CON SABORES
EN POLVO)
LONCHERAS ENTREGADAS A DOMOCILIO
OPORTUNAMENTE
TORTAS Y PONQUES
PULPAS DE FRUTA PARA EXPORTACION
COMIDAS LIGHT A DOMICILIO POR INTERNET
FRANQUICIA DE MCDONALLS PARA ZIPAQUIRA
FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE
ACCESORIOS DE FIQUE NARIENSE A NIVEL
INTERNACIONAL
DISEO FABRICACION E INSTALACION DE
ACABADOS PARA CONSTRUCCION EN
MADERAS ALTERNATIVAS (PANDALA, GUADUA,
AGLOMERADOS)
ELABORACION Y COMERCIALIZACION DE
CUADROS A BASE DE MARIPOSAS DISECADAS
CULTIVADAS DESDE LARVAS
MERCADO
MINIMO
OPORTUNIDAD
5
4
SE UNIFICO CON LA IDEA 1
5
5
5
4
4
3
INNOVACION
ENCADENAMIENTO
TOTAL
5
2
1
5
5
5
13
0
15
11
8
13
15
15
15
NO ES REALIZABLE
4
2
1
0
7
5
2
1
5
8
5
4
3
0
12
NO ES REALIZABLE PUES MC DONALLS NO ESTA DANDO FRANQUICIAS.
3
3
1
0
7
10
10
19
Tabla 1. (Continuacin)
MERCADO OPORTUNIDAD
.
MINIMO
18 FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE
3
3
ALIMENTOS A BASE DE CARACOL
19 FABRICACION DE JOYAS CON MATERIALES
1
5
BIODEGRAABLES
20 FABRICACION DE UN CEPILLO DENTAL CON
5
5
DISPENSADOR DE CREMA QUE SEA
RECARGABLE
21 FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE
5
3
CEREALES PARA EL DESAYUNO DE LA
POBLACION DE BAJOS RECURSOS
22 FABRICACION DE BOLSAS DE BASURA CON
5
4
AROMAS FRUTALES Y QUE SEA
BIODEGRADABLES
23 SISTEMAS DE CONTROL DE NIVELES DE LOS
1
5
RIOS DE ACUERDO A LOS REGIMENES
HIDRICOS
24 FRANQUICIA DE HARD ROCK CAF PARA CHIA O
4
5
ZIPAQUIRA
25 FRANQUICIA DE TROPICAL COCTEILS PARA
4
5
CHIA, MELGAR O GIRARDOT
26 RELOJ CON NAVEGADOR DE INTERNET
NO ES
REALIZABL
E
27 CLUB PARA MASCOTAS Y SUS FAMILIAS
4
4
INNOVACION
ENCADENAMIENTO
TOTAL
15
11
13
11
12
12
0
12
COMERCIALIZACION
28 COMERCIALIZACION DE PARTES ELECTRICAS
29 DISTRIBUCION DE MAQUINARIA AGRICOLA E

INDUSTRIAL
30 EXPORTACION DE CARBON MINERAL DE
DIFERENTES GRANULOMETRIAS
20
.
31 COMERCIALIZACION DE EQUIPOS PARA LA
PREVENCION DE HELADAS EN LOS CULTIVOS
DE FLORES
32 IMPORTACION Y DISTRIBUCION DE METALES
33 FRANQUICIA DE VICTORIA SECRET
34 EXPORTACION DE FRUTAS EXOTICAS Y SUS
DERIVADOS
35 COMERCIALIZADORA DE FLORES PARA CHINA
36 COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
ECOLOGICOS Y QUE ECONOMIZAN CONSUMOS
SERVICIOS
37 UNIDAD PORTATIL PARA LIMPIEZA DE
FACHADAS
38 ESTACION DE SERVICIO CON UBICACIN
ESTRATEGICA
39 SERVICIO DE MANTENIMIENTO A LOS BUSES DE
TRNSMILENIO
40 CONSULTORIAS EN INFORMATICA
REPRESENTANDO UNA MARCA
41 ZAPATERIA TECNIFICADA CON UBICACIN
ESTRATEGICA
42 CONSULTORIA PARA MIMETIZACION DE
ANTENAS DE TELECOMUNICACIONES
43 SERVICIO DE GUIAS TURISTICOS EN BOGOTA
44 CONSULTORIAS EN EL AREA DE CALIDAD Y
PROCESOS
45 HOTELES BOUTIQUE EN BOYACA
46 CRUCEROS POR EL RIO MAGDALENA
47 RESTAURANTES DE COMIDA EXOTICA
48 RESTAURANTE DE COMIDAS RAPIDAS CON
AMBIENTE ESPECIALIZADO EN GENERACIONES
49 JARDIN INFANTIL CON FLEXIBILIDAD DE
HORARIOS Y COSTOS RAZONABLES
MERCADO
MINIMO
4
OPORTUNIDAD
INNOVACION
ENCADENAMIENTO
TOTAL
14
3
5
5
3
5
4
1
3
3
0
0
5
7
13
12
5
4
4
5
3
5
5
0
12
14
10
14
4
5
4
3
1
1
5
5
9
9
4
2
3
3
5
3
4
4
3
3
2
4
5
0
5
5
12
8
9
11
12
21
MERCADO
.
MINIMO
50 DISEO E IMPLEMENTECION DE UN ERP (
3
ENTERPRICE RESOURCE PLANING) DIRIGIDO A
PYMES
51 PRESTACION DE SERVICIOS DE DESCANSO Y
4
RELAJACION PARA EJECUTIVOS
52 CREACION DE PORTALES PARA ESTUDIOS A
3
NIVEL SUPERIOR
53 GUARDERIAS CON TODOS LOS SERVICIOS
3
PARA PERROS
54 CLINICA O SPA DE POSTOPERATORIOS DE
4
CIRUGIAS ESTETICAS DESDE LA SALIDA HASTA
LA RECUPERACION DEL PACIENTE
55 BAR MOVIL EN DONDE SE PUEDA TOMAR
2
MIENTRAS SE PASEA POR LA CIUDAD
56 TRANSPORTE DE JOVENES Y ADULTOS
3
DESPUES DE LAS RUMBAS
57 ASISTENCIA PERSONALIZADA DE TRABAJOS:
5
ESCOLARES, TECNICOS, UNIVERSITARIOS
58 SERVICIO DE PELUQUERIA Y SALON DE
4
BELLEZA MOVIL PARA MASCOTAS (PERROS Y
GATOS)
59 SERVICIO DE ACOMPAAMIENTO Y SOPORTE
4
TECNOLOGICO 24 HORAS PARA HOGARES Y
PYMES.
60 EMPRESA QUE REALICE DILIGENCIAS
5
PERSONALES, TRAMITES Y DOMICILIOS PARA
PEQUEAS EMPRESAS COMO DROGUERIAS,
RESTAURANTES Y MENSAJERIA.
61 ESCUELA DE NIERAS Y EMPLEADAS DEL
5
SERVICIO DOMESTICO QUE UBIQUE A ESTAS
PERSONAS HACER SEGUIMIENTO Y SOLUCIONE
ESTA NECESIDAD.
62 SERVICIO DE CONDUCTORES POR DIAS O POR
5
HORAS
22
OPORTUNID
AD
1
INNOVACI
ON
1
ENCADENAMIEN
TO
0
TOTAL
14
12
13
11
10
15
13
15
1.2
FASE II: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Una vez realizada la calificacin de la FASE I se seleccionaron las ideas que

obtuvieron un puntaje superior a 10 puntos, quedando solo 27 ideas para realizar
la evaluacin de los siguientes factores:
EMPRESARIO:
A. GUSTO: Las actividades a desarrollar estn acordes con los gustos y
preferencias de los empresarios.
B. HABILIDADES: Se dispone de las habilidades mnimas para el montaje y
desarrollo de la empresa.
C. EXPERIENCIA: Se ha trabajado en una empresa similar o se tiene experiencia
como empresario.
MERCADO:
A. CAPACIDAD PARA GENERAR VALOR AGREGADO: El producto esta en
capacidad de generar un valor agregado superior al de la competencia y
generar mayor satisfaccin a los clientes.
B. TAMAO DEL MERCADO: El mercado potencial tiene un tamao mnimo que
garantice la rentabilidad y perspectivas de crecimiento.
C. FACILIDADES DE ENTRADA AL SECTOR: Nivel de competencia en el sector,
el margen de utilidad y los volmenes de venta por empresa son lo
suficientemente amplios para permitir la entrada de un nuevo competidor.
EMPRESA:
A. RECURSOS ECONOMICOS: Hay la disponibilidad de suficientes recursos
econmicos para el montaje y desarrollo de la empresa.
B. CONOCIMIENTOS: Que tanto conocen los empresarios sobre el tipo de
negocio que se proponen montar.
La evaluacin se realizo de forma cuantitativa, calificando de 0 a 3 cada uno de los
factores descritos anteriormente de acuerdo con la siguiente escala:
23
NIVEL
0
1
2
3
PRESENCIA DE VARIABLE
Ausencia total de la cualidad evaluada
Presencia de la cualidad evaluada por
debajo del promedio general
Presencia promedio de la cualidad
evaluada.
Alta presencia de la cualidad evaluada.
Despus de realizada la calificacin de las 27 ideas, se seleccionaron las 4 que

obtuvieron el mayor puntaje en esta evaluacin y se identificaron como
oportunidades de negocio en color amarillo, ver Tabla 2 Identificacin de
oportunidades de negocio.
Las oportunidades con los dos mayores puntajes estn relacionadas con la
fabricacin de alimentos; pastas alimenticias y sus derivados, por lo que se
unieron en una sola idea que recoge las dos propuestas, quedando solo tres
oportunidades de negocio para evaluar.
24
Tabla 2 Identificacin de oportunidades de negocio
No.
IDEAS SELECCIONADAS FASE III
PASTAS ALIMENTICIAS
DIFERENCIADAS (SABORES Y
1 COLORES )
2 SOPAS DE BAJO COSTO
DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION
DE MAQUINARIA AGRICOLA E
INDUSTRIAL, PARTES ELECTRICAS Y
EQUIPOS PARA LA PREVENCION DE
HELADAS EN LOS CULTIVOS DE
3 FLORES.
ALIMENTO PARA GANADERIA A
4 PARTIR DEL PASTO DE JARDINERIA
EMPRESA QUE REALICE DILIGENCIAS
PERSONALES COMO
CONSIGNACIONES, FILAS, COMPRAS,
TRAMITES DE IMPUESTOS,
VEHICULOS, ETC Y DOMICILIOS PARA
PEQUEAS EMPRESAS COMO
DROGUERIAS, RESTAURANTES,
MENSAJERIA EN LOS HOTELES PARA
5 VIAJEROS
FRUTAS DESHIDRATADAS Y PULPAS
DE FRUTA PARA EXPORTACION
6 INCLUIDAS LAS FRUTAS EXOTICAS.
COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
ECOLOGICOS Y QUE ECONOMIZAN
7 CONSUMOS
COMIDAS LIGHT A DOMICILIO POR
8 INTERNET
EMPRESARIO
HABILI EXPERI
VALOR
DADES ENCIA
AGREGADO
GUSTOS
MERCADO
EMPRESA
TOTAL
MERCADO EN BARRERAS DE RECURSOS CONOCIMIE

CRECIMIENTO
ENTRADA
ECONOMICOS
NTOS
3
2
3
2
3
3
3
3
2
3
0
0
3
3
3
3
20
19
19
17
15
15
13
13
25
No.
CLUB PARA MASCOTAS Y SUS

9 FAMILIAS
SERVICIO DE CONDUCTORES POR
10 DIAS O POR HORAS
FRANQUICIA DE HARD ROCK CAF
11 PARA CHIA O ZIPAQUIRA
FRANQUICIA DE TROPICAL COCTEILS
12 PARA CHIA, MELGAR O GIRARDOT
COMERCIALIZADORA DE FLORES
13 PARA CHINA
CONSULTORIA PARA MIMETIZACION Y
CAMUFLAJE DE ANTENAS DE
14 TELECOMUNICACIONES
FABRICACION DE BOLSAS DE BASURA
CON AROMAS FRUTALES Y QUE SEAN
15 BIODEGRADABLES
ASISTENCIA PERSONALIZADA DE
TRABAJOS: ESCOLARES, TECNICOS,
16 UNIVERSITARIOS
FABRICACION CEREALES PARA
DESAYUNOS POBLACION DE BAJOS
17 RECURSOS
18 FRANQUICIA DE VICTORIA SECRET
RESTAURANTE DE COMIDAS RAPIDAS
CON AMBIENTE ESPECIALIZADO EN
19 GENERACIONES
SERVICIO DE PELUQUERIA Y SALON
DE BELLEZA MOVIL PARA MASCOTAS
20 (PERROS Y GATOS)
EMPRESARIO
HABILI EXPERI
DADES ENCIA
GUSTOS
MERCADO
VALOR
AGREGADO
MERCADO EN
CRECIMIENTO
EMPRESA
TOTAL
BARRERAS DE
RECURSOS
CONOCIMIE
ENTRADA
ECONOMICOS
NTOS
13
12
12
12
12
11
11
11
2
3
2
2
2
0
1
1
1
1
0
2
1
0
1
0
10
9
26
No.
21
22
23
24
25
26
FABRICACION DE UN CEPILLO
DENTAL CON DISPENSADOR DE
CREMA QUE SEA RECARGABLE
ESCUELA DE NIERAS Y EMPLEADAS
DEL SERVICIO DOMESTICO QUE
UBIQUE A ESTAS PERSONAS HACER
SEGUIMIENTO Y SOLUCIONE ESTA
NECESIDAD.
JARDIN INFANTIL CON FLEXIBILIDAD
DE HORARIOS Y COSTOS
RAZONABLES
PRESTACION DE SERVICIOS DE
DESCANSO Y RELAJACION PARA
EJECUTIVOS
CLINICA O SPA DE
POSTOPERATORIOS DE CIRUGIAS
ESTETICAS DESDE LA SALIDA HASTA
LA RECUPERACION DEL PACIENTE
HOTELES BOUTIQUE EN BOYACA
SISTEMAS DE CONTROL DE NIVELES

DE LOS RIOS DE ACUERDO A LOS
27 REGIMENES HIDRICOS
EMPRESARIO
HABILI EXPERI
VALOR
DADES ENCIA
AGREGADO
GUSTOS
MERCADO
EMPRESA
TOTAL
MERCADO EN BARRERAS DE RECURSOS CONOCIMIE

CRECIMIENTO
ENTRADA
ECONOMICOS
NTOS
0
0
0
0
0
0
1
2
2
1
2
1
0
0
0
0
5
4
27
1.3
FASE III: SELECCIN DE LA IDEA PARA PLAN DE NEGOCIO
Con el objetivo de seleccionar la idea a desarrollar en el Plan de Negocios, se

evaluaron de forma cualitativa los factores calificados cuantitativamente en la
FASE II para cada una de las oportunidades seleccionadas, y se incluy el anlisis
cualitativo y cuantitativo de la empresa con el fin de efectuar una aproximacin a la
empresa que se quiere crear.
Los resultados de la FASE III se encuentran en la Tabla 3 Seleccin de idea para
plan de negocios.
28
Tabla 3 Seleccin de idea para plan de negocios

IDEA 1: DESARROLLO DE NUEVAS LNEAS DE PRODUCTOS EN EL NEGOCIO ACTUAL DE FABRICACIN DE
PASTAS ALIMENTICIAS
Se dispone de 12 aos de experiencia en la fabricacin de pastas alimenticias y se han
desarrollado a lo largo de este tiempo habilidades para el manejo de los procesos
productivos, comerciales y administrativos del negocio, sin embargo esta experiencia se
enfoca en una lnea de negocio para atender el sector industrial y no el de consumo masivo
en el que a pesar de haber realizado intentos de entrada no ha sido fcil por la alta
competencia del sector donde se destaca la participacin de los grandes fabricantes que
El EMPRESARIO
manejan economas de escala y de los productos importados. Actualmente solo se dispone
de una infraestructura mnima para el desarrollo de nuevas lneas de negocio: rea de
fabricacin que cumple BPM y maquinaria para fabricacin de pasta que no es de ltima
tecnologa. Sin embargo hace falta capital de trabajo inicial, maquinaria moderna y una clara
estrategia comercial para la creacin de las nuevas lneas de negocio.
La nueva lnea de negocio incluye: La fabricacin de productos de bajo costo atractivos por
ser de buena calidad y precio bajo y un a lnea de productos caracterizados por su
innovacin en sabores, estas caractersticas diferencian al producto de la competencia y le
agregan valor. Este negocio se encuentra dentro del sector de alimentos que tiene gran
importancia dentro de la economa nacional, el mercado inicialmente ser la ciudad de
bogota con aproximadamente 8 millones de habitantes, en el que existe una gran
competencia de productores nacionales e importadores de pastas. Segn datos del DANE al
ao 2005 existan 24 empresas fabricantes de pasta, con 1842 empleados, una produccin
EL MERCADO
bruta de 251 mil millones de pesos y activos de 192 mil millones de pesos. Uno de los
factores importantes en la decisin de compra de los consumidores del segmento de bajos
recursos, que representa el mayor volumen de consumo es el precio, en los segmentos de
clase media y alta la decisin de compra se basa en la calidad y variedad de los productos.
La compaa Doria lder en el sector en el ao 2006 vendi 112.446 millones de pesos con
una utilidad operativa del 8%, el crecimiento en ventas del 2005 al 2006 fue negativo -4% y
el del sector de alimentos procesados donde se encuentra ubicada la compaa fue tambin
negativo del -6%. Las barreras de entrada son bajas y la de salida son altas debido a la alta
inversin en activos requerida.
29
LA EMPRESA
Los activos de la empresa estn en 300 millones aproximadamente, mientras que los activos
promedio de las empresas del mercado se ubican en el ao 2005 en 8000 millones
aproximadamente. Se estima que la inversin inicial promedio para cristalizar las ideas
colocndolas en el mercado es de aproximadamente 250 millones de pesos. La empresa se
ubica muy por debajo del promedio en lo que tiene que ver con numero de empleados. Las
empresas del sector tienen unos niveles tecnolgicos altos, mientras que la empresa maneja
tecnologas de alrededor de treinta aos atrs lo cual la deja en desventaja con respecto al
mercado, sin embargo se tiene un capital importante que es el conocimiento del proceso
productivo, de las materias primas existentes en el mercado y se tiene flexibilidad en el rea
de produccin. Se tiene la ventaja de que existe una base en los ingresos de la empresa y
esta no genera gastos importantes por lo que las iniciativas que generen ingresos
adicionales le reportaran un aumento importante en las utilidades a la empresa y le
facilitaran un crecimiento en un mediano plazo, logrando as consolidarla en el mercado y
abrindole posibilidades de crecimiento en las lneas ya existentes. Se podra pensar en
obtener una rentabilidad entre el 15 y el 20%
La informacin disponible del sector de Pastas Alimenticias es: Empresas en el sector:
24.
Trabajadores promedio por empresa: 76.
Sueldo promedio de los trabajadores
(miles $): 8400.
Produccin bruta promedio del sector (millones $): 10460.
Activos
promedio por establecimiento (millones $): 8000.
ANALISIS
CUANTITATIVO
DEL
DESCRIPCION DE LA EMPRESA: Teniendo en cuenta que actualmente se tiene un negocio
SECTOR Y CUALITATIVO
de fabricacin de pasta alimenticia para el sector industrial, se quiere desarrollar una nueva
DE LA EMPRESA
lnea de productos para atender otros segmentos del mercado tales como el de consumo
masivo y el institucional.
FUENTE: DANE, UNIVERSIDAD DE LA SABANA SISTEMA BPR
30
IDEA 2: DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION DE MAQUINARIA AGRICOLA E INDUSTRIAL, PARTES
ELECTRICAS Y EQUIPOS PARA LA PREVENCION DE HELADAS EN LOS CULTIVOS DE FLORES
Se dispone de experiencia en la comercializacin de equipos industriales y en las ventas
tcnicas que incluyen la asesora a los clientes en soluciones efectivas a sus necesidades.
En la parte comercial esta idea parte de un negocio ya establecido que requiere reorganizar
El EMPRESARIO
las lneas de negocio y definir las estrategias comerciales para cada una, por lo que ya
dispone de un mercado que permitir asegurar los ingresos y el flujo de caja inicial.
Actualmente no se dispone del capital necesario para el inicio de esta idea de negocio por lo
que se debe recurrir a financiacin
El producto ofrecido no genera ningn valor agregado que lo diferencie de la competencia,
sin embargo teniendo en cuenta que se parte de un negocio con una trayectoria importante
en la comercializacin de este tipo de equipos y maquinaria existen relaciones de tipo
comercial que promueven la fidelidad de los clientes. Segn el DANE al ao 2005 existan
5562 empresas en el grupo de comercializacin de maquinaria y equipo, con ventas de
10.600 miles de millones de pesos, costo de ventas de 7.200 miles de millones de pesos,
EL MERCADO
con una utilidad del 32,9%. La compaa que quiere reorganizar sus lneas de negocio tuvo
ventas en el ao 2006 por 3.785 millones de pesos y una utilidad operativa / ventas del 1%,
mientras que en el sector, las ventas promedio estn en 14.168 millones de pesos y una
rentabilidad del 4.5%. Las barreras de entrada del sector son bajas y las de salida son altas.
En este mercado existe una alta competencia.
31
LA EMPRESA
La idea planteada parte de una empresa existente , ubicada en la ciudad de Bogot, atiende
principalmente el sector agrcola, se dedica a la distribucin de equipos; en el sector y en la
zona es un distribuidor importante con una trayectoria de aproximadamente 35 aos lo cual
la ubica en un situacin privilegiada en cuanto a fidelidad de los clientes, sus activos estn
valorados en aproximadamente 1800 millones, mientras que los activos del sector estn en
8000 aproximadamente, lo cual indica que esta empresa se ubica en una buena posicin en
cuanto activos; sin embargo el proyecto contempla solamente la adquisicin de la sucursal
principal, pero la ventaja es que esta sucursal es la que genera los mayores ingresos dentro
de la estructura del negocio.
La inversin inicial esta en aproximadamente 350 millones de los cuales 250 millones
corresponden a la adquisicin de inventario. El numero de empleados de la empresa esta
alto lo que en la actualidad le esta generando a la empresa gastos altos, esto se corregira
con la nueva administracin. Por ser una empresa de distribucin se encuentra actualizada y
al DIA con las ultimas tecnologas y marcas que se presentan en el mercado
La informacin disponible del Sector de Maquinaria es: Empresas en el sector: 5562.
Sueldos y salarios promedio causados por empresa (miles $): 113900. Ventas promedio por
empresas del sector (millones $): 1900. Produccin bruta promedio por empresa del sector
(millones $): 600. Activos promedio por establecimiento (millones $).
ANALISIS
CUANTITATIVO
DEL
SECTOR Y CUALITATIVO DESCRIPCION DE LA EMPRESA: La idea de negocio consiste en adquirir un punto de
DE LA EMPRESA
venta de maquinaria y equipos que lleva ms de 30 aos en el mercado, por lo que dispone
de un grupo de clientes inicial que se quiere ampliar incluyendo nuevos productos y servicios
en el portafolio actual.
32
IDEA 3: ALIMENTO PARA GANADERIA A PARTIR DEL PASTO DE JARDINERIA
El EMPRESARIO
EL MERCADO
Se dispone de experiencia en procesos de produccin de concentrados, que facilitaran la

definicin del proceso de fabricacin del producto, sin embargo no se dispone de experiencia
en la comercializacin de este tipo de productos ni en el proceso de adquisicin de materias
primas clasificadas como desechos de otras industrias. El producto se diferencia de la
competencia por que al reciclar el pasto cortado en las zonas verdes es posible dar precios
ms bajos que permitan su entrada en el mercado. En relacin a los recursos requeridos no
se dispone del capital de trabajo necesario por lo que se debe recurrir a financiacin.
Con esta idea se busca ofrecer un producto nutritivo a partir del pasto de jardinera, lo cual
da la posibilidad de ofrecer un precio ms bajo que el de la competencia, se busca
reemplazar el uso de las praderas ofreciendo el alimento al ganado estabulado. El producto
lo podramos ubicar dentro del sector 1543 de productos preparados para animales que
cuenta con 76 empresas, con 5316 empleados, unas ventas de 2390 mil millones y con
activos de 468 mil millones, encontramos que es un sector mas grande que el de las pastas.
El mercado se ubica inicialmente en los departamentos cercanos a la capital, donde se
ubica un porcentaje importante de la produccin ganadera, como el altiplano cundiboyacence
y Tolima. En este sector con un producto nutritivo a un costo mas bajo que la competencia,
se podra decir que se entrara con facilidad en el mercado. Las barreras para entran en el
mercado son bajas y para salir son altas. En este mercado existe alta competencia pero la
fidelidad de los clientes es baja. El mercado tiene buenas posibilidades de crecimientos por
las exportaciones de carne, adems segn el DANE la actividad pecuaria representa el 75%
de la ocupacin del rea agropecuaria y los bovinos, caprinos y ovinos ocupan cerca del
50% de esta rea, adems, el sacrificio de animales ha venido aumentando.
FUENTE: DANE
33
LA EMPRESA
La idea de este negocio se basa en el reciclaje del pasto resultante del corte de las zonas
verdes de las ciudades, lo cual reduce ostensiblemente el costo de la materia prima principal
y se esta contribuyendo con el sostenimiento del medio ambiente, se espera que con una
inversin inicial de aproximadamente 120 millones de pesos. As como hay empresas con la
ltima tecnologa de produccin, tambin existen muchas empresas que utilizan un concepto
mnimo en este tema, lo cual es un punto muy favorable para iniciar con esta idea, las
barreras de entrada son bajas. se espera obtener una rentabilidad entre el 20 y el 30%
La informacin disponible del Sector de productos concentrados es: Empresas en el
sector:76
.
Trabajadores promedio por empresa: 70.
Sueldo promedio de los
trabajadores (miles $): 10900.
Produccin bruta promedio del sector (millones $): 31450.
Activos promedio por establecimiento(millones $): 6160
ANALISIS
CUANTITATIVO
DEL
SECTOR
Y
DESCRIPCION DE LA EMPRESA: Esta idea consiste en la creacin de una empresa nueva
CUALITATIVO DE LA
de fabricacin y comercializacin de alimento concentrado para ganadera a partir del pasto
EMPRESA
de jardinera. Para este negocio no se dispone de infraestructura inicial.
34
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO SELECCIONADA:

Con base en el anlisis efectuado en la TABLA 3 para cada una de las
oportunidades de negocio identificadas, se decidi seleccionar la oportunidad
nmero uno para desarrollar el Plan de Negocios:
Desarrollo de nuevas lneas de productos en el negocio actual de
fabricacin de pastas alimenticias
DESCRIPCION DE LA OPORTUNIDAD:
Se dispone de una microempresa que fabrica pastas alimenticias, actualmente
solo atiende un cliente industrial, por lo que el nivel de riesgo del negocio es alto.
Se han realizado intentos de entrar en el sector de consumo masivo, pero la
situacin del sector de las pastas alimenticias durante los ltimos 10 aos se ha
caracterizado por la guerra de precios de las compaas lideres del mercado como
Doria y la Mueca, quienes manejan toda la cadena de abastecimiento, que
incluye la importacin directa del trigo y su transformacin en las materias primas
empleadas para la fabricacin de pasta en sus propios molinos al igual que la
fabricacin de la pasta en modernas plantas de produccin continua, obteniendo
de esta forma los beneficios de las economas de escala y por sus altas
inversiones en publicidad y promociones, lo que no ha permitido que estos
intentos obtuvieran los resultados esperados.
Por lo anterior la estrategia a desarrollar es el enfoque en un nicho de mercado
donde requieran un producto de buena calidad y que sea competitivo, ya sea por
diferenciacin en sus caractersticas, productos hechos a la medida de las
necesidades del cliente y que tengan precios que puedan competir en el nicho de
mercado al que estn dirigidos. Dentro de los nuevos productos que se pueden
fabricar estn: Pastas que ofrezcan un alto contenido nutricional como las pastas
la huevo, pastas de sabores, pastas elaboradas a partir de materias primas
diferentes al trigo como el arroz enfocadas en el segmento de mercado que
compra pastas orientales tales como restaurantes y supermercados y Noodles
pastas empleadas en la fabricacin de sopas de rpida preparacin.
Para el desarrollo de estos nuevos productos se parte del conocimiento en la
produccin de pastas y de la infraestructura que ya se tiene instalada para tal fin.
35
2.
ANALISIS DEL ENTORNO
Una vez seleccionada la oportunidad de negocio, se realiz el anlisis del entorno

que tiene como objetivo revisar el comportamiento de las principales variables
externas e identificar el impacto que tienen bien sea como oportunidades o como
amenazas.
Los actores del entorno empresarial que se analizaron son:
El Nacional, constituido por las polticas y condiciones socioeconmicas
propias del pas.
El sector o Industria, que representa el ambiente competitivo inmediato a la
empresa.
Teniendo en cuenta la informacin de la matriz de evolucin de las variables
macroeconmicas y la informacin del sector de alimentos procesados
microentorno, se identificaron las oportunidades y amenazas del macroentorno y
se realizo el anlisis de atractividad del sector de alimentos procesados.
La ponderacin y clasificacin de los factores se realizo as:
(1) PONDERACION: La ponderacin asignada a cada factor indica su importancia
relativa o impacto en el xito de la oportunidad seleccionada. La ponderacin
oscila entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La suma de las
ponderaciones debe ser 1.0
(2) CLASIFICACION: Cada factor se clasific segn su impacto en nuestra propia
empresa:
-2: Representa una amenaza importante
-1: Representa una amenaza menor
0: Es indiferente
1: Representa una oportunidad menor
2: Representa una oportunidad importante
36
2.1
ANALISIS DEL MACROENTORNO NACIONAL
2.1.1 Evolucin de la economa nacional en los ltimos 5 aos, su situacin

actual y perspectivas para los prximos aos. Despus de la crisis econmica
del ao 1999 que presento un crecimiento de la economa negativo, en el ao
2000 se inicio un proceso de recuperacin con una tasa de crecimiento de
aproximadamente 2,9% para ese ao, aunque es baja se sientan las bases para
el inicio de un proceso de crecimiento en los aos siguientes, este crecimiento fue
jalonado principalmente por el sector privado mientras que el sector publico creci
a un ritmo mucho mas bajo, segn estudios de la universidad externado este
crecimiento sostenido se ha dado principalmente por el aumento de la demanda
interna, con una participacin en el consumo del 46% en los hogares y el 54% ha
correspondido a la formacin bruta de capital. Otro de los puntos que ha
favorecido este crecimiento ha sido el buen comportamiento de la economa
mundial, las bajas tasas de inters internacionales, el aumento de la confianza en
las economas emergentes que han aumentado los flujos de capital hacia estas
economas; tambin el precio del petrleo y del caf han contribuido en forma
importante en este crecimiento.
El problema es que este crecimiento cclico se puede revertir debido a factores
como la depreciacin de la divisa que afecta directamente a los exportadores, el
aumento en las tasas de inters internacionales y nacionales, el desempleo
aunque ha decrecido sigue siendo alto, y la formacin de capital aunque ha
crecido sigue siendo baja con respecto al PIB; lo que puede traer como
consecuencias al agudizarse estos componentes un aumento en la relacin deuda
publica/PIB, dificultades financieras para las empresas que se encuentran
endeudadas y finalmente afectar la sostenibilidad del crecimiento de la economa
colombiana.
Sin embargo la CEPAL le apuesta a un crecimiento para este ao del 6,8%, que
segn ellos se debe a las elevadas tasas de expansin de las exportaciones y a
los flujos de capital de inversin extranjera que estn llegando al pas, esto
tambin debido al aumento de la seguridad. Segn la CEPAL se provee un
crecimiento sostenido hasta el ao 2008, sin embargo les preocupa el tema de la
reevaluacin del dlar que esta jalonado principalmente por las remesas de los
emigrantes, que representan el 3,5% del PIB., lo cual podra afectar el crecimiento
de las exportaciones.
37
Tabla 4
2.1.2. Matriz de evolucion de las principales variables macroeconmicas

1985
1990
1995
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
188,559
203,451
228,517
257,746
285,312
320,543
P.I.B.
$
Miles
de
Millones
%
CRTO.
ANUAL
PIB/PER
CPITA ( u.s.$ )
587,561
24,030
84,439
140,483
151,565
174,896
3.11%
4.28%
5.68%
0.57%
-4.20%
2.92%
1.47%
1.93%
3.86%
4.87%
4.72%
6.83%
600.1
1,968
2,230
2,235
2,102
2,126
2,120
2,123
2,168
2,236
2,305
2,424
POBLACION
Millones hts.
%
CRTO.
ANUAL
Desempleo urb.
%
31,659
2.16
34,970
1.9
38,542
1.8
40,827
41,589
1.9
42,321
1.8
43,071
1.8
43,834
1.8
44,584
1.7
45,325
1.7
46,039
1.7
46,772
1.7
13.8
10.5
8.8
15.2
19.4
20.2
18.2
17.6
16.7
15.4
13.6
12.7
32.36
29.90
19.46
15.43
16.70
13.50
9.23
12.71
8.75
11.04
7.65
6.93
7.0
9.28
6.5
5.72
5.5
4.64
4.9
2.06
4.5
5.54
29
25
21
-4
30
12
15.5
15.2
16.8
17.8
18.2
INFLACION
I.P.C. % Anual
I.P.P. % Anual
MEDIOS DE PAGO
% Crto. Fin ao
38
1985
1990
1995
TASAS DE INTERES (fin de ao)

36.4
32.4
Colocacin (1)
45.2
42.8
TASA DE CAMBIO (fin de ao)
$ por U.S.$
172.2
568.73
987.65
Devaluacin %
41.16
31.29
18.8
BALANZA DE PAGOS
Balanza
1971
-2700
D.T.F.
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
32.55
42.2
21.6
26.88
13.20
16.64
11.36
18.02
7.73
13.95
7.88
12.82
7.71
13.07
7.01
12.53
6.31
11.52
1542.11
19.2
1873.77
21.5
2229
19
2291
2.8
2865
25
2778
-3
2390
-14
2284
-4.4
2239
-2
1585.30
2337.4
298.6
8.4
97.8
1102
1391.5
-143.2
comercial ( us$.
Mllones)
Exportaciones
7079
10223
11575.4
13121.1
12309.1
11907.5
13127.5
16730.9
21190.5
24390.8
5108
12923
9990.1
10783.7
12010.5
11899.1
13029.7
15629.1
19798.9
24534.0
4.2
-2.9
1.96
2.98
0.36
0.01
0.12
1.02
1.11
-0.10
4501
8446
8740
8102
9004
10192
10841
10916
13536
14947
15436
0.76
2.2
5.9
5.9
5.5
4.9
4.5
3.7
( us$. Mllones)
Importaciones
( us$. Mllones)
Balanza
comercial ( %
del PIB)
Reservas
Internacionales
( us$. Mllones)
Dficit Fiscal
2.26
( % del PIB)
Fuente: COLOMBIA, DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICA DANE
39
Tabla 5
2.1.3. Matriz de factores econmicos
FACTOR
CLAVE
PONDERACIN CLASIFICACION
(1)
(2)
RESULTADO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Acceso al
Crdito
0,3
-2
Tasas de
Inters
0,2
0,4
Tasa de
Inflacin
0,05
0,1
0,1
-1
Devaluacin
-0,6
-0,1
40
ANALISIS
Teniendo en cuenta que la fuente del capital
requerido ser a travs de financiacin, actualmente
existen crditos para PYMES con bajas tasas tales
como: que hacen viable el proyecto. Sin embargo en
la prctica los bancos prestan el 80% a grandes
empresas y solo el 20% a pequeas empresas, por lo
que se considera que el efecto sobre el negocio es
una amenaza por su importancia para hacer viable
financieramente el proyecto.
Durante los ltimos aos las tasas de inters han
bajado notablemente del 32% en el ao 2006 a 6%
en el ao 2006, lo que favorece la inversin y el
crecimiento
de
la
economa.
Esto
afecta
favorablemente el negocio ya que le permitir tomar
los crditos requeridos a tasas de inters bajas.
Durante los ltimos aos la inflacin se ha reducido
del 32% en el ao 1990 al 4,5% en el ao 2006. Esta
situacin tiene un efecto positivo en el negocio, ya
que los precios de las materias primas no se
incrementan notablemente y se puede tener un mejor
control de los costos y gastos ao a ao. Tambin se
incrementa el poder adquisitivo de las personas y se
estimula el consumo.
La reevaluacin del dlar presentada desde el ao
2003, favorece para el negocio la compra de materias
primas importadas, en este caso si el precio del trigo
baja o se mantiene no se incrementan los precios de
sus derivados como la smola empleada en la
fabricacin de las pastas alimenticias. Sin embargo
estimula la importacin de pastas que competiran
con los nuevos productos que se piensan desarrollar.
FACTOR
CLAVE
PONDERACIN
(1)
CLASIFICACION
(2)
RESULTADO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Dficit Fiscal
0,05
-1
Crecimiento
de la
Economa
PIB.
0,05
0,1
Desempleo
0,1
0,1
Estabilidad
Poltica
Econmica
Clima
general de
los Negocios
TOTAL
0,05
0,1
-0,05
0,05
0,2
1
41
ANALISIS
Teniendo en cuenta que los ltimos cinco aos el
dficit fiscal se ha mantenido cercano al 5% y solo
hasta el ao 2006 bajo al 3%, se considera una
amenaza para el negocio, ya que el gobierno
puede tomar medidas para reducir el gasto pblico
frenando la demanda, afectando el crecimiento
econmico y reduciendo las condiciones
favorables para el lanzamiento de nuevos
productos.
Los resultados muestran un crecimiento del PIB,
que evidencia un ciclo ascendente de la economa
colombiana. Este comportamiento tiene un efecto
positivo en el nuevo negocio ya que se estimula el
consumo y por tanto es viable el inicio de nuevos
negocios.
La tasa de desempleo se ha reducido del 20% en
el ao 2000 al 12% en el ao 2006, este
comportamiento tiene un efecto muy positivo en el
nuevo negocio ya que las personas mejoran su
nivel de ingresos y por tanto se estimula el
consumo de productos, favoreciendo la produccin
de bienes y servicios.
Los buenos resultados de la poltica econmica
actual permitirn que el pas se estabilice
econmicamente y sea viable la inversin actual
en el proyecto analizado.
El crecimiento econmico de los ltimos cinco
aos hace que el clima general de los negocios
sea favorable para la inversin en el proyecto y el
lanzamiento en el mercado actual.
Tabla 6 2.1.4. Matriz de factores polticos

FACTOR
CLAVE
RESULTADO
(1)
(2)
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Estabilidad
Poltica
0,2
0,2
Polticas de
Estimulo Gobierno
0,2
0,2
Acuerdos de
libre
comercio
0,2
Corrupcin
0,05
-1
Agilidad en
los trmites
0,05
0,4
-0,05
0,05
42
ANALISIS
La estabilidad poltica actual del pas, favorece la
inversin de capital extranjero y con esto el
movimiento y crecimiento de la economa nacional,
Este crecimiento tiene un efecto positivo en el
negocio, ya que se estimula el consumo de
productos.
La poltica de estimulo al micro crdito del
gobierno por ejemplo es una oportunidad para el
desarrollo del proyecto, ya que se requiere de
financiacin con deuda para su implementacin.
Durante los ltimos aos se evidencia el
incremento de los acuerdos de libre comercio.
Estos acuerdos representan para nuestro negocio
una oportunidad ya que incluyen la reduccin de
aranceles para materias primas como el trigo que
son base para la fabricacin de pastas y abren las
puertas a otros mercados internacionales.
Esta variable representa una amenaza para todo
negocio ya que afecta el desempeo de la
economa nacional, se incrementa el desempleo y
por tanto se reduce la demanda.
Dentro de los trmites requeridos para el negocio
se encuentran los procesos de solicitud de
registros sanitarios (Alimentos), estos actualmente
son rpidos lo que representa para el negocio una
oportunidad que facilitar la obtencin de la
documentacin
requerida
para
su
comercializacin.
FACTOR
CLAVE
Terrorismo
Proceso de
Paz
Poltica
tributaria
TOTAL
RESULTADO
(1)
(2)
0,05
0,05
0,2
-2
A pesar de la reduccin notable del terrorismo en

nuestro pas aun es una amenaza para la
economa nacional que podra afectar su
crecimiento y por tanto el mejoramiento de las
condiciones macroeconmicas que promuevan el
consumo y por tanto el incremento de la demanda.
Afectando negativamente el nuevo negocio.
-0,1
-2
ANALISIS
0,1
El proceso de paz actualmente ha mejorado las

condiciones de seguridad del pas en temas como
la posibilidad de desplazamiento a zonas donde no
se tena acceso, esta oportunidad facilita la
definicin de objetivos estratgicos relacionados
con la ampliacin de la cobertura a otras regiones
del pas para el nuevo negocio.
El establecimiento de impuestos en productos de
la canasta familiar como lo son las pastas
alimenticias, representa una amenaza para la
comercializacin de los nuevos productos que se
piensan comercializar.
-0,4
43
Tabla 7
2.1.5. Matriz de factores culturales y demogrficos
FACTOR
CLAVE
Poblacin
Total
RESULTADO
(1)
(2)
0,1
0,2
Tasa de
Crecimiento
de la
Poblacin
0,05
0,05
Estructura de
la PoblacinEdad y Sexo
0,05
Estratificacin
Socio
Econmica
0,1
0,1
44
ANALISIS
Teniendo en cuenta que en Colombia el 70% de
la poblacin se encuentra en zonas urbanas ,
dentro de las cuales se encuentra la capital
Bogot este mercado se convierte en una
oportunidad para realizar el lanzamiento de los
nuevos productos. Adicionalmente el 10% de la
poblacin ms rica tiene el 46% de los ingresos
del pas, esto representa una oportunidad para
el desarrollo de productos que se enfoquen en
este nicho del mercado al igual que el desarrollo
de una lnea de productos de bajo costo para el
alto porcentaje de la poblacin que es pobre
49%.
El crecimiento de la poblacin se ha mantenido
constante durante los ltimos 4 aos 1,7%. Esto
representa una oportunidad para el nuevo
negocio, ya que conlleva al incremento en la
demanda potencial de los nuevos productos.
Esta variable no afecta directamente la idea de
negocio, ya que tanto nios, jvenes, adultos y
personas de la tercera edad hombres o mujeres
consumen pastas alimenticias de acuerdo con
sus hbitos alimenticios.
Teniendo en cuenta que el 10% de la poblacin
ms rica tiene el 46% de los ingresos, se
considera
que
existe
una
oportunidad
relacionada con el estrato socioeconmico alto
a quienes se les puede ofrecer productos
diferenciados de la competencia.
FACTOR
CLAVE
(1)
(2)
RESULTADO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Ingreso per.
cpita
0,2
0,2
Nivel
Educativo
0,1
0,1
Cambio en
costumbres
de la
poblacin
0,4
0,8
TOTAL
45
ANALISIS
Se estima que el ingreso per. cpita se
mantendr en U$2100 teniendo en cuenta el
crecimiento de la economa de los ltimos
aos, lo que representa una oportunidad del
mercado nacional para el desarrollo de los
negocios ya establecidos y de nuevos
productos como los que contempla la idea de
negocio.
La educacin de las personas representa una
oportunidad ya que les permite mejorar su
nivel de ingresos y de esta forma adquirir
productos para su consumo. Actualmente
existe un nicho de mercado conformado por
personas con alto nivel educativo que les
gustan productos internacionales tales como
los productos de origen oriental.
Actualmente se evidencia en Bogot el
incremento en la demanda de productos
diferenciados,
convirtindose en una
oportunidad la atencin de la demanda de
este tipo de productos, especficamente el
auge de restaurantes de comida oriental
donde se pueden comercializar los nuevos
productos a fabricar.
2.1.6
Amenazas y oportunidades del macroentorno. En la Tabla 8 se presenta el anlisis de amenazas y
oportunidades identificadas durante los ltimos aos en el macroentorno nacional.
Tabla 8
Amenazas y oportunidades del macroentorno
FACTORES
ECONOMICOS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Acceso al crdito: Se constituye como una amenaza

importante ya que para la creacin de nuevos
productos se requiere realizar inversiones cuyos
recursos se planea obtener a travs de deuda y a
pesar de las polticas de apoyo a la microempresa en
la prctica solo el 20% de estos crditos son para
pequeas empresas.
Tasa de inters: Durante los ltimos aos las tasas de

inters han bajado notablemente del 32% en el ao 2006
a 6% en el ao 2006, lo que favorece la inversin. Esto
afecta favorablemente el negocio ya que le permitir
tomar los crditos requeridos.
Dficit Fiscal: Se considera una amenaza para el

negocio, ya que el gobierno puede tomar medidas
para reducir el gasto pblico, que pueden frenar la
demanda y afectar el crecimiento econmico actual.
Crecimiento de la economa: Los resultados muestran

un crecimiento del PIB, que evidencia un ciclo ascendente
de la economa colombiana. Este comportamiento tiene
un efecto positivo en el nuevo negocio ya que se estimula
el consumo y se hace viable el inicio de nuevos negocios.
Tasa de inflacin: Durante los ltimos aos la inflacin se

ha reducido del 32% en el ao 1990 al 4,5% en el ao
Devaluacin: La reevaluacin del dlar presentada 2006. Esta situacin tiene un efecto positivo en el negocio,
desde el ao 2003, estimula la importacin de pastas ya que los precios de las materias primas no se
que competiran con los nuevos productos que se incrementan notablemente y se puede tener un mejor
piensan desarrollar.
control de los costos y gastos ao a ao en el negocio.
Desempleo: La tasa de desempleo se ha reducido del

20% en el ao 2000 al 12% en el ao 2006, este
comportamiento tiene un efecto muy positivo en el nuevo
negocio ya que las personas mejoran su nivel de ingresos
y por tanto se estimula el consumo de productos.
Estabilidad poltica-econmica y Clima General de los
negocios: Los buenos resultados de la poltica econmica
actual y el clima favorable que esto genera, permitirn que
el pas se estabilice econmicamente, incrementando el
consumo y haciendo viable la inversin en el negocio.
46
POLITICOS
Tabla 1.
(Continuacin)
Corrupcin: Representa una amenaza para la Estabilidad poltica: La estabilidad poltica actual del pas
economa del pas y por tanto su efecto en la demanda y el crecimiento de la economa, favorecen la inversin de
de productos.
capital extranjero y con el incremento de la oferta y la
demanda de productos.
Terrorismo: Es una amenaza para la economa
nacional que podra afectar su crecimiento, ya que Polticas de estimulo gobierno: La poltica de estimulo
afectara negativamente la inversin extranjera y el al micro crdito del gobierno es una oportunidad para el
incremento de la oferta y la demanda.
desarrollo del proyecto, ya que se requiere de financiacin
con deuda para su implementacin.
Poltica tributaria: El establecimiento de impuestos
en productos de la canasta familiar como lo son las Acuerdos de libre comercio: Representan para nuestro
pastas alimenticias, puede afectar su consumo.
negocio una oportunidad ya que incluyen la reduccin de
aranceles para materias primas como el trigo que son
base para la fabricacin de pastas y abren las puertas a
otros mercados internacionales.
Agilidad en los trmites: Representa para el negocio
una oportunidad que facilitar la obtencin de la
documentacin requerida para la fabricacin y
comercializacin de los productos.
Proceso de Paz: El proceso de paz actualmente ha
mejorado las condiciones de seguridad del pas,
facilitando la ampliacin de la cobertura a otras regiones
del pas para el nuevo negocio.
47
Poblacin total: Teniendo en cuenta en Colombia el 70%
de la poblacin se encuentra en zonas urbanas, este
mercado se convierte en una oportunidad para realizar el
lanzamiento de los nuevos productos, especialmente en
Bogot con 7 millones de habitantes.
CULTURALES Y
DEMOGRAFICOS
Tasa de crecimiento de la poblacin: El crecimiento de

la poblacin se ha mantenido constante durante los
ltimos 4 aos 1,7%, representando una oportunidad ya
que conlleva al incremento en la demanda potencial de los
nuevos productos a fabricar.
Estratificacin socio econmica: Teniendo en cuenta
que el 10% de la poblacin ms rica tiene el 46% de los
ingresos, se considera que existe una oportunidad
relacionada con el estrato socioeconmico alto a quienes
se les puede ofrecer productos diferenciados de la
competencia.
Ingreso per. cpita: Se estima que el ingreso per. Cpita
se mantendr en U$2100, por lo que se espera el
mantenimiento del consumo actual, favoreciendo la oferta
de productos.
Nivel educativo: Actualmente existe un nicho de mercado
conformado por personas con alto nivel educativo que les
gustan productos internacionales tales como los productos
de origen oriental.
Cambio en costumbres de la poblacin: Actualmente
se evidencia en Bogot el incremento en la demanda de
productos diferenciados,
convirtindose en una
oportunidad la atencin de la demanda de este tipo de
productos, especficamente el auge de restaurantes de
comida oriental donde se pueden comercializar los nuevos
productos a fabricar.
48
2.2.
ANALISIS DEL MICROENTORNO SECTOR
2.2.1 Evolucin del sector en los ltimos cinco aos, situacin actual y
perspectivas. El grupo de la industria de alimentos procesados es muy grande, dentro
de este, se encuentra el sector de las pastas alimenticias con una participacin
pequea dentro de este grupo, sin embargo es un mercado de $250 mil millones
aproximadamente en el 2006, es decir el 0,08% del PIB total del pas y el 0,5% del
sector de industria manufacturera.
El consumo de pasta por habitante por ao del pas es de 3 Kilos, la cifra ms baja de
Latinoamrica, donde el consumo mas alto esta en Venezuela con 12 Kilos, lo cual
representa un alto potencial y un reto para los fabricantes de pastas.
El mercado ha sido liderado durante los ltimos aos por DORIA empresa que cubre el
46% del mercado, seguida por Pastas La Mueca, Comarrico, empresa que acaba de
adquirir La Nacional De Chocolates, actual propietaria de Doria, lo que representa un
competidor fuerte en el sector; y Gavassa.
En los ltimos cinco aos el mercado de las pastas ha venido creciendo, sin embargo,
para los pequeos productores que no controlan toda la cadena de abastecimiento y no
poseen la tecnologa avanzada, la situacin se ha deteriorado a lo largo de los aos,
pues los grandes productores, con su publicidad y sus patrocinios a los deportistas,
sumado a una poltica agresiva en los precios han acaparado grandes porcentajes del
mercado. Adems, en las grandes superficies se encuentran pastas de diferentes
procedencias, las cuales han reportado participacin importante en el mercado,
especialmente las marcas Italianas.
Se espera que el TLC favorezca este mercado ya que la materia prima principal
quedara exenta de arancel, lo cual redundara en un producto final ms competitivo,
complementando el hecho de que la calidad de las pastas producidas en nuestro pas
ya son competitivas en calidad con las pastas del mundo.
La alternativa que les queda a los pequeos productores es lograr un producto
diferenciador con nuevas ideas y desarrollos innovadores.
49
2.2.2 Matriz de fuerzas de cambio. La informacin del sector de Alimentos procesados se presenta en la Tabla 9.
Tabla 9
Matriz de fuerzas de cambio - sector alimentos procesados
FACTOR
CLAVE
2001
2002
2003
2004
2005
2006
PIB. General
188559
203451
228517
257746
285312
320543
PIB. Sector
27249
29351
33685
39069
42948
48027
Numero de
Empresas
61
70
71
75
104
105
Produccin
5.108.173
5.786.851
5.814.415
Ventas
(Millones)
6.319.701
7.797.771
8.657.036
10.130.651
Fuente: COLOMBIA, DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICA DANE
50
Figura 1
Crecimiento nominal de la produccin
Alimentos *
Avcola
Produccin
Generalidades
Produccin bruta (Millones de $)
Variacion anual
Part. en el PIB (%)
Part. en produccin bruta industrial (%)
Produccin
2003
2004
2005
5.108.173
7,85
2,2%
15,3%
5.786.851
13,29
2,3%
15,7%
5.814.415
0,48
2,0%
15,2%
* No incluye carnes y pescado
Crecimiento nominal de la produccin bruta
15,0
10,0
5,0
0,0
2.003
2.004
2.005
INDUSTRIA
14,61
10,56
3,39
Resto de alimentos
7,85
13,29
0,48
Fuente: DANE y clculos BPR
51
Tabla 10
2.2.3. Matriz de caractersticas econmicas dominantes en el sector
FACTOR
CLAVE
Tamao y
Crecimiento del
Mercado
Esfera de
Accin
Geogrfica
Facilidad de
Ingreso y/o
Salida
Cambio
Tecnolgico
RESULTADO
(1)
(2)
0,1
0,15
0,1
0,15
-1
0,1
-2
0,2
-0,3
52
En el sector de alimentos procesados se observa el

incremento de la demanda pasando de 6.319.701
Millones en el ao 2003 a 10.130.651 en el ao 2006.
Dentro de este mercado se encuentran las pastas
alimenticias que consume 110.000 toneladas al ao
con un consumo per. capita de 3 Kg. por persona al
ao, este consumo es pequeo comparado con pases
como Italia 21 Kg. y Venezuela 12 Kg. entre otros.
La esfera de accin geogrfica del sector se encuentra
en el centro, costa norte y occidente del pas,
distribuida as: En el centro y norte se encuentra
Alimentos Doria con sus marcas: Doria, primavera,
Monticello y Comarrico, marca lder en la Costa y en el
occidente del pas Harinera del Valle con sus marcas:
La Mueca, Pugliese, San Remo y Conzazoni.
-0,15
ANALISIS
En el sector existen barreras de entrada tales como:

Economas de escala, diferenciacin de productos,
identificacin de marca y costo de cambio. Tambin
existen barreras de salida tales como: Especializacin
de activos, costos fijos de salida e interrelacin
estratgica.
El sector se caracteriza por tener tecnologa de punta
para el proceso de fabricacin, como es el caso de
maquinaria importada de produccin en lnea. En la
industria de las pastas hay una constante innovacin
tecnolgica, con el propsito de mantener y mejorar la
calidad de los productos, adaptarse a las necesidades
del mercado. Teniendo en cuenta que no se dispone
de tecnologa de punta en la empresa este factor es
una amenaza para el proyecto.

FACTOR
CLAVE
Economas de
Escala
Diferenciacin
de Productos
Accin del
Estado
Acceso a la
Informacin
TOTAL
PONDERACIN
(1)
0,2
0,2
0,05
0,05
CLASIFICACION
(2)
RESULTADO
0.4
0,4
-1
0.05
-0,05
53
ANALISIS
Actualmente el mercado es dominado por las grandes
compaas quienes en sus negocios manejan toda la
cadena de abastecimiento, que incluye la importacin
directa del trigo y su transformacin en las materias
primas empleadas para la fabricacin de pasta en sus
propios molinos al igual que la fabricacin de la pasta
en modernas plantas de produccin continua,
obteniendo de esta forma los beneficios de las
economas de escala.
En el sector de alimentos procesados y especialmente
en las pastas alimenticias, existe alta diferenciacin de
los productos, desde pastas importadas de diferentes
sabores y presentaciones, hasta pastas nacionales de
muy buena calidad y variedad que han posicionado
muy bien sus marcas y son lderes del mercado.
En el sector de alimentos procesados el estado a
travs del INVIMA define las normas y verifica su
cumplimiento, especficamente los requisitos de las
Buenas Prcticas de Manufactura para alimentos.
A pesar de las diversas fuentes de informacin de los
sectores de la economa, no es fcil conseguir
informacin especfica del sector de alimentos y
especficamente de pastas alimenticias ya que cada
fuente de informacin agrupa los productos de forma
diferente: Alimentos procesados, alimentos, molineria,
entre otros.
Tabla 11
FACTOR
CLAVE
Rivalidad
entre
Empresas
Productos
Sustitutos
Proveedores
Nuevos
Rivales
Mercado
TOTAL
2.2.4. Matriz de anlisis de competencia

PONDERACIN
(1)
0,3
0,1
0,2
0,2
0,2
CLASIFICACION
(2)
-2
-1
-2
-2
RESULTADO
ANALISIS
-0,6
Existe una alta rivalidad entre los grandes competidores

del sector de alimentos y especficamente de pastas
como lo son DORIA y LA MUECA quienes establecen
estrategias que hacen muy difcil el ingreso de nuevas
compaas, esta es una gran amenaza.
-0,1
Existen varios productos sustitutos de la pasta como: el

arroz, frjol, lenteja, arvejas y maz que de acuerdo con
las costumbres de los consumidores reemplazan el
consumo de la pasta en el mercado nacional. Esta se
considera una amenaza menor.
-0,4
En el sector de alimentos procesados existe un grupo

amplio de proveedores, pero especficamente para
pastas alimenticias el grupo se reduce y la oferta no es
tan amplia ya que los proveedores tambin suministran
materias primas como harinas para otras industrias,
reduciendo la oferta de los semolados empleados en las
pastas alimenticias.
-0,4
El crecimiento de la economa nacional es observado

por pases como Chile quienes ya han realizado estudios
del mercado de pastas en Colombia y han definido
estrategias comerciales para entrar. Adicionalmente con
el TLC podrn ingresar productos importados de
excelente calidad a bajos costos.
0,2
54
Existe un potencial alto en el mercado teniendo en

cuenta que el consumo per. capita de pasta en Colombia
es de 2,8 Kg./persona ao, mientras que en Venezuela
es de 12,7 Kg./persona ao y en Italia de 28 Kg./persona
ao
Tabla 12
2.2.5.
Anlisis de atractividad del sector de alimentos procesados

ATRACTIVIDAD
Muy
Poca
FACTORES COMPETITIVOS
B
A
R
R
E
R
A
S
E
N
T
R
A
D
A
B
A
R
S
A
L
I
D
A
Economas de escala
Diferenciacin de producto
Identificacin de marca
Costo de cambio
Acceso a canales de
distribucin
Poca
Neutral
Alta
Pequea
Escasa
OBSERVACIONES
Muy Alta
Grande
Grande
Baja
Elevada
Bajo
Elevado
Amplio
Restringido
Bajos
Elevados
Acceso a tecnologa avanzada
Amplio
Restringido
Acceso a materias primas
Amplio
Restringido
Proteccin del gobierno
Inexistente
Efecto de la experiencia
Sin importancia
Requerimientos de capital
Manejo de altos volmenes en

compra de materias primas y
costos
de
fabricacin
y
distribucin.
Gran variedad de productos
importados y nacionales.
Marcas reconocidas en el
mercado.
Alto valor de activos fijos
Distribucin directa por
fabricantes y algunos
distribuidores que compran por
bajo precio.
Las inversiones en tecnologa
son altas.
Los costos de la tecnologa son
altos
Se requiere importar materias
primas como el trigo y
procesarlas en molinos.
Elevada
No existen medidas de proteccin
Muy
importante
Elevada
Baja
Elevado
Bajo
Interrelacin estratgica
Elevada
Baja
Barreras emocionales
Elevadas
Bajas
Importante en la calidad del

producto.
La tecnologa es especial para la
fabricacin de determinados tipos
de alimentos.
El valor de los activos fijos es alto
Doria: 138.315 Miles de millones
Harinera del Valle: 477.813 MM.
Negocios de molineria, pastas y
distribucin.
Cierre de empresas y despido de
personal
Especializacin de activos
Costo fijo de salida
55

Restricciones gubernamentales
Elevadas
y sociales
C Nmero de competidores
Grande
O igualmente equilibrados
M
P Crecimiento de la industria
E alimentos relativo a industria
Lento
T total
I
D Costo fijo o de almacenaje
Elevado
O
R
E Caractersticas del producto
Genrico
S
C
O
M
P
R
A
D
O
R
E
S
X
X
Bajas
Cierre de grandes empresas
Pequeo
105 empresas en el sector al ao

2006.
Rpido
Ao 2003: 7%, 2004: 13%

2005:0.48%
Altos por maquinaria e

inventarios de materias primas y
productos terminados
Es fabricado por muchas
Producto nico empresas nacionales e
internacionales
Productos de consumo masivo
Grandes
que manejan altos volmenes
Bajo
X
X
Incrementos capacidad
Pequeos
Diversidad de competidores
Elevada
Baja
105 empresas en el sector.
Compromisos estratgicos
Grandes
Bajos
Incrementar participacin en el
mercado.
Cantidad de compradores
importantes
Pocos
Muchos
Productos de consumo masivo.
Disponibilidad de sustitutos de
productos de la industria
Muchos
Pocos
Existe variedad de productos que

remplazan la pasta: Arroz.
Lenteja, y otros cereales.
Bajos
Altos
Se puede cambiar fcilmente
Baja
Se requieren grandes inversiones
Costos de cambio del

comprador
Amenaza de los compradores
de integracin hacia atrs
Amenaza de la industria de
integracin hacia adelante
Contribucin a la calidad o a
servicios de compradores
Contribucin de la industria al
costo total de los compradores
Rentabilidad de los
compradores
Elevada
Baja
Elevada
Grande
Pequea
Fraccin
grande
Baja
X
X
56
Algunos fabricantes distribuyen

directamente Doria, la mueca.
El fabricante define la calidad del
producto
Fraccin
pequea
Los productos son de bajo costo
Elevada
Son bajas: Doria fabricante: 3%

Rentabilidad sobre ventas

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
Cantidad de proveedores
importantes
Disponibilidad de sustitutos de
productos de proveedores
Diferenciacin o costo de
cambio de productos de
proveedores
Amenaza de proveedores de
integracin hacia adelante
Amenaza de la industria de
integracin hacia atrs
Contribucin de proveedores a
calidad o servicio de productos
de la industria
Costo total de la industria
contribuido por proveedores
Disponibilidad de sustitutos
cercanos
Costos de cambio de usuarios
Agresividad y rentabilidad de
productor de sustitutos
Muchos
Baja
Elevada
Elevado
Elevada
Baja
Dentro del grupo de cereales se

puede reemplazar el trigo por
otras harinas arroz, maz, etc.
Bajo
Es posible cambiar de proveedor

ya que manejan especificaciones
similares de calidad.
Baja
Muchos molineros fabrican pasta:

como Harinera del Valle y
Molinos del Atlntico
Elevada
Muchos fabricantes de pasta

tienen molinos: Doria,
Elevada
Pequea
Es esencial la calidad de las

materias primas: Semolados
Fraccin
grande
Fraccin
pequea
Los costos de los activos son

muy altos ver cifras de activos.
Importancia de la industria para

Pequea
rentabilidad de los proveedores
S
U
S
T
I
T
U
Pocos
A pesar del que en el sector el

nmero es alto, los de pastas son
un grupo reducido.
Grandes fabricantes tienen

cadena completa y pequeos no
son importantes para
proveedores.
Grande
Grande
Pequea
Arroz, Frjol, lentejas, y otros

cereales
Bajos
Elevados
Fcilmente reemplazable
Baja
Son de bajo rentabilidad tambin
Elevada
57
G
O
B
I
E
R
N
O
Precio-valor de sustitutos
Elevado
Bajo
Son de bajo costo tambin
Proteccin a la industria
Regulacin de la industria
Consistencia de polticas.
Movimientos de capital entre
pases
Tarifas aduaneras
Acceso a divisas extranjeras
Propiedad extranjera
Ayuda a competidores
Desfavorable
X
X
X
Favorable
No esta protegida esta industria

Existen normas regular calidad
Apoyo industria
ATRACTIVIDAD DE LA
INDUSTRIA
Barreras a la entrada
Barreras a la salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de substitutos
Acciones de gobierno
Evaluacin General
Desfavorable
Baja
Favorable
Elevada
Restringido
Sin restriccin
Restringidas
X
X
Sin restriccin
Restringido
Sin restriccin
Limitada
TOTAL
BAJA
1
0
5
5
6
2
3
ALTA
9
5
2
3
2
2
5
Ilimitada
Substancial
CALIFICACION GENERAL
BAJA
MEDIA
ALTA
X
X
X
X
X
X
3
58
X
3
Ninguna
Tabla 13
2.2.6. Amenazas y oportunidades del microentorno
FACTORES
Tamao
Crecimiento
Mercado
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
En el sector de alimentos procesados se observa el incremento
de la demanda pasando de 6.319.701 Millones en el ao 2003 a
10.130.651 en el ao 2006. Dentro de este mercado se
encuentran las pastas alimenticias con 110.000 toneladas al
ao y un consumo per. Capita de 3 Kg. por persona al ao,
este consumo es pequeo comparado con pases como Italia
21 Kg. y Venezuela 12 Kg. entre otros.
y
del
Se observa una gran cobertura del mercado nacional,

especialmente en las zonas urbanas por parte de las
compaas lderes del mercado Doria y la Mueca.
Esfera de Accin
Geogrfica
En el sector existen barreras de entrada tales como: Economas

de escala, diferenciacin de productos, identificacin de marca
y costo de cambio. Tambin existen barreras de salida tales
como: Especializacin de activos, costos fijos de salida e
interrelacin estratgica.
Facilidad
de
Ingreso y/o Salida
El sector se caracteriza por tener tecnologa de punta para

el proceso de fabricacin, como es el caso de maquinaria
importada de produccin en lnea. En la industria de las
pastas hay una constante innovacin tecnolgica.
Cambio
Tecnolgico
Economas
Escala
de
Diferenciacin
Productos
de
Actualmente el mercado es dominado por las grandes

compaas quienes en sus negocios manejan toda la cadena de
abastecimiento, que incluye la importacin directa del trigo y su
transformacin en las materias primas empleadas para la
fabricacin de pasta en sus propios molinos al igual que la
fabricacin de la pasta en modernas plantas de produccin
continua, obteniendo de esta forma los beneficios de las
economas de escala.
En el sector de alimentos procesados y especialmente en las
pastas alimenticias, existe alta diferenciacin de los productos,
desde pastas importadas de diferentes sabores y
presentaciones, hasta pastas nacionales de muy buena calidad.
Normatividad del sector a travs del INVIMA, estableciendo
parmetros mnimos de calidad.
Accin del Estado
59

la A pesar de las diversas fuentes de informacin de los
Acceso
a
Informacin
sectores de la economa, no es fcil conseguir informacin

especfica del sector de pastas alimenticias.
Rivalidad
Empresas
entre Existe una alta rivalidad entre los grandes competidores del
Productos
Sustitutos
Existen varios productos sustitutos de la pasta como: el

arroz, frjol, lenteja, arvejas y maz que de acuerdo con las
costumbres de los consumidores reemplazan el consumo
de la pasta en el mercado nacional.
Proveedores
En el sector de alimentos procesados existe un grupo

amplio de proveedores, pero especficamente para pastas
alimenticias el grupo se reduce a pocos molinos que
fabrican semolados para pastas alimenticias.
Nuevos Rivales
Permanentemente entran en el mercado nuevos

competidores especialmente de productos importados de
excelente calidad de pases como Chile.
sector de alimentos y especficamente de pastas como lo

son DORIA y LA MUECA quienes establecen estrategias
de bajos precios Doria y Diferenciacin la Mueca que hace
muy difcil el ingreso de nuevas compaas.
60
3. ANALISIS DEL MERCADO
3.1 MERCADO DE PASTAS ALIMENTICIAS

El negocio de pastas alimenticias se encuentra dentro del sector de alimentos que tiene
gran importancia dentro de la economa nacional, el mercado inicialmente ser la
ciudad de Bogot con aproximadamente 8 millones de habitantes, en el que existe una
gran competencia de productores nacionales e importadores de pastas. Segn datos
del DANE al ao 2005 existan 24 empresas fabricantes de pasta, con 1842 empleados,
una produccin bruta de 251 mil millones de pesos y activos de 192 mil millones de
pesos. Uno de los factores importantes en la decisin de compra de los consumidores
del segmento de bajos recursos, que representa el mayor volumen de consumo es el
precio, en los segmentos de clase media y alta la decisin de compra se basa en la
calidad y variedad de los productos. La compaa Doria lder en el sector en el ao
2006 vendi 112.446 millones de pesos con una utilidad operativa del 8%, el
crecimiento en ventas del 2005 al 2006 fue negativo -4% y el del sector de alimentos
procesados donde se encuentra ubicada la compaa fue tambin negativo del -6%. Las
barreras de entrada son bajas y la de salida son altas debido a la alta inversin en
activos requerida.
Dentro de este mercado se encuentran las pastas alimenticias con 110.000 toneladas al
ao y un consumo per. Capita de 3 Kg. por persona al ao, este consumo es pequeo
comparado con pases como Italia 21 Kg. y Venezuela 12 Kg. entre otros.
3.2 TAMAO DEL MERCADO Y CLIENTES

El mercado nacional de pasta alimenticia consume 110.000 toneladas/ao y la
produccin en el ao 2007 de la empresa fue de 74.6 toneladas/ao, por tanto la
participacin en el mercado corresponde al 0.07%. La meta para el ao 2008 es
alcanzar una participacin de mercado del 0.09%, en el ao 2009 del 0.15% y llegar en
el ao 2010 al 0.19%.
Teniendo en cuenta que la estrategia seleccionada es de Enfoque en un nicho del
mercado, se escogieron los segmentos Industrial e Institucional que compran pasta
alimenticia como mercado objetivo. El segmento Industrial se defini como las
compaas que fabrican alimentos y que compran pastas alimenticias como materia
prima para sus productos finales tales como sopas y arroz con fideos a nivel nacional.
El segmento institucional las compaas que compran pastas alimenticias para su
distribucin y venta tales como Supermercados y Distribuidores Mayoristas de
alimentos y compaas que compran pastas alimenticias para su preparacin y venta
tales como Hoteles y Restaurantes en la ciudad de Bogot.
61
3.3 ANALISIS DE COMPETENCIA

En el segmento Industrial tenemos como principales competidores los lderes del
mercado: PASTAS DORIA del Grupo Empresarial Antioqueo y PASTAS LA MUECA
de Harinera del Valle, quienes venden la pasta corriente a unos precios muy bajos y
limitan de forma importante las posibilidades de ingresar con este tipo de pasta.
En el segmento Institucional los principales competidores de pasta corriente son:
PASTAS DORIA, PASTAS LA MUECA, COMARRICO del Grupo Empresarial
Antioqueo, SAN REMO fabricada por Harinera del Valle, PASTAS SONIA de
Organizacin Solarte entre otros. Una ventaja importante en este segmento es que los
precios que manejan las empresas lderes con sus marcas lderes, no son tan bajos
como en el segmento industrial, lo que representa una oportunidad en este segmento
de mercado. En la pasta al huevo los competidores principales son: PASTAS DORIA,
NAPOLIPASTAS, PASTAS ITALA, ROMAOLA Y RIALTO; a excepcin de PASTAS
DORIA las empresas fabricantes de esta clase de pasta son empresas medianas y su
participacin en el mercado es mucho ms pequea que la de los lderes; el precio de la
pasta al huevo es mayor que el de la pasta corriente por la alta calidad que ofrecen las
pastas al huevo. Existe otro grupo de pastas que son las importadas, en esta clase se
destacan las ITALIANAS como: BARILLA, BUITONI, SECCO, seguidas de las
ESPAOLAS como GALLO; estas pastas importadas a pesar de ser principalmente
pastas corrientes tienen un precio significativamente muy superior al de las pastas
corrientes y pastas al huevo nacionales.
3.4 INVESTIGACION DE MERCADO

3.4.1 Identificacin del problema. Actualmente la empresa Pastas Superga solo
tiene un cliente y sus ventas estn decreciendo hace tres aos, tanto en cantidad como
en valor, lo que reduce los ingresos y rentabilidad.
3.4.2 Propsito de la investigacin. Definir los productos a fabricar y comercializar

de acuerdo con las necesidades de los segmentos industriales e institucionales
seleccionados como mercado objetivo, de acuerdo con la estrategia seleccionada de
enfoque en un nicho de mercado.
3.4.3 Objetivo general. Conocer las necesidades de Pastas alimenticias que tiene el
segmento industrial e institucional.
3.4.4 Objetivos especficos.

Conocer los tipos de pasta y cantidad que compran los clientes de los segmentos
definidos.
62
Determinar si a los clientes definidos les interesa comprar pastas de diferentes

sabores y elaboradas a partir de diferentes materias primas.
Determinar cuales son los factores relevantes en la decisin de compra de los
clientes objetivo.
3.4.5 Necesidades de informacin

Tipos de pasta alimenticia que compran los segmentos definidos.
Volumen de compra de pastas alimenticias por segmento y por tipo de pasta.
Inters por pastas de diferentes sabores y preferencias.
Inters por pastas elaboradas a partir de diferentes materias primas y preferencias.
Factores relevantes en la decisin de compra de los segmentos definidos.
3.4.6 Fuente de informacin primaria - plan de muestreo
3.4.6.1
Poblacin de inters. Compaas que compran pastas alimenticias para
uso industrial a nivel nacional y compaas que compran pasta para uso institucional en
Bogot.
3.4.6.2
Mtodo de recopilacin de datos.
completar en entrevistas a clientes definidos.
Cuestionario estructurado para
3.4.6.3
Marco de referencia del muestreo. Para esta investigacin de mercado
se estableci como marco de referencia del sector industrial las compaas que fabrican
alimentos y que compran pastas alimenticias como materia prima para sus productos
finales tales como sopas y arroz con fideos a nivel nacional. En el sector institucional las
compaas que compran pastas alimenticias para su distribucin y venta tales como
Supermercados y Distribuidores Mayoristas de alimentos y compaas que compran
pastas alimenticias para su preparacin y venta tales como Hoteles y Restaurantes en
la ciudad de Bogot.
3.4.6.4
Mtodo de muestreo - No probabilstico: Los elementos de la muestra
se seleccionaron de manera no aleatoria, sobre la base de la convivencia teniendo en
63
cuenta el tiempo y los recursos econmicos disponibles para la aplicacin de la

encuesta.
3.4.6.5
Tamao de la muestra. De acuerdo con el mtodo de muestreo definido
no probabilstico, la poblacin se defini en los siguientes subgrupos y el tamao de la
muestra de cada uno es:
Segmento Industrial: Esta integrado por las compaas que producen: sopas,
cremas y arroz, que consumen pasta alimenticia como materia prima para la
fabricacin de su producto final. La muestra seleccionada es la totalidad de los
clientes industriales identificados en Bogot conformada por 8 compaas
Segmento Institucional: Esta integrado por compaas tales como: Supermercados,
Distribuidores mayoristas de alimentos, Hoteles y Restaurantes y que consumen
pastas alimenticias para desarrollar su razn social. La muestra seleccionada son 37
instituciones.
3.4.6.6 Instrumento de recoleccin. Se diseo una encuesta escrita que se aplic a

la muestra seleccionada, ver Anexo 1.
3.4.6.6
Prueba de instrumento. Se realizo la prueba de la encuesta definida con
el cliente industrial actual los resultados fueron satisfactorios y se recolecto la
informacin requerida.
3.4.6.7
Plan de trabajo de campo. Se elabor y desarrollo el plan de trabajo de
campo para la realizacin de la encuesta.
3.4.7 Resultados de la investigacin de mercado. El plan de trabajo se desarrollo y

la encuesta se aplico en las 45 compaas seleccionadas, en el segmento industrial
respondi el 62% de las compaas (5 de 8) y en el segmento institucional el 35% de
las compaas seleccionadas (13 de 37). Los resultados se analizaron de forma
consolidada para los dos segmentos teniendo en cuenta el bajo nmero de encuestas
que respondi cada segmento y los resultados muestran las siguientes conclusiones:
3.4.7.1 Tipos de pasta alimenticia que compran los segmentos definidos: El tipo de
pasta que prefieren la industria y las instituciones es la pasta corriente 85.1%, le sigue
la pasta al huevo 14.6%, las pastas de sabores 0.2% y las pastas rellenas 0.1% ver
Figura 2.
64
Figura 2: Compras por tipo de pasta.

COMPRAS POR TIPO DE PASTA
90.0%
85.1%
PORCENTAJE (%)
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
14.6%
20.0%
10.0%
0.2%
0.1%
0%
0%
0%
SABORES
RELLENAS
FRESCAS
ARROZ
OTRAS
0.0%
CORRIENTE
AL HUEVO
TIPOS DE PASTA
La presentacin de pastas alimenticias preferida por la industria y las instituciones son

Otras Cortas 49.4% (Cabello de ngel 19.000 Kg./Mes y Canutillo 600 Kg./Mes), le
sigue la presentacin de spaghetti 25.5%, tallarn 12.2%, estrellitas 6.2%, fideo largo
5%, fideo corto 0.9%, figuras 0,4%, macarroncitos 0.3% y letras 0.1% respectivamente,
ver Figura 3.
Figura 3: Compras de pastas alimenticias por presentaciones
PORCENTAJE (%)
COMPRAS DE PASTAS ALIMENTICIAS POR PRESENTACIONES

60.0%
49.4%
50.0%
40.0%
25.5%
30.0%
20.0%
12.2%
6.2%
10.0%
5.0%
0.9%
0.4%
0.3%
0.1%
0.0%
L
O
TR
AS
C
O
N
R
R
CA
LE
TR
IT
O
A
R
FI
G
U
EO
FI
D
L
EO
TR
FI
D
LL
IT
AS
IN
R
M
A
ES
TA
LL
A
AG
SP
TR
UE
TT
I
0.0%
PRESENTACIONES
3.4.7.2 Volumen de compras de pastas alimenticias por segmento y por tipo de

pasta: De la muestra encuestada el segmento que realiza las mayores compras de
pasta alimenticia es el segmento institucional con el 53% del volumen de compras y el
industrial ocupa el segundo lugar con el 47%, ver Figura 4.
65
Figura 4: Volumen de compras por segmento.

VOLUMEN DE COMPRAS POR SEGMENTO
PORCENTAJE (%)
100%
80%
53%
60%
47%
40%
20%
0%
INSTITUCIONAL
INDUSTRIAL
SEGMENTO
El segmento industrial compra 23252 Kilos/Mes de pasta corriente en un 100%, ver

Figura 5.
Figura 5: Volumen de compras por tipo de pasta Segmento Industrial.
VOLUMEN DE COMPRAS POR TIPO DE PASTA
SEGMENTO INDUSTRIAL
PORCENTAJE (%)
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
AL HUEVO
FRESCAS
RELLENAS
SABORES
ARROZ
OTRAS
0%
CORRIENTE
TIPOS DE PASTA
El segmento institucional compra: 19146 Kilos/mes de pasta corriente 72.1%, 7280

Kilos/Mes de pasta al huevo 27.4%, 100 Kilos/Mes de pasta de sabores 0.4% y 32.5
Kilos/Mes de pastas rellenas 0.1%, ver Figura 6.
66
Figura 6: Volumen de compras por tipo de pasta Segmento Institucional

VOLUMEN DE COMPRAS POR TIPO DE PASTA
SEGMENTO INSTITUCIONAL
PORCENTAJE (%)
100.0%
80.0%
72.1%
60.0%
40.0%
27.4%
20.0%
0.4%
0.1%
0.0%
0.0%
0.0%
SABORES
RELLENAS
FRESCAS
ARROZ
OTRAS
0.0%
CORRIENTE
AL HUEVO
TIPOS DE PASTA
3.4.7.3 Inters por pastas de diferentes sabores y preferencias. Los resultados

muestran que el 53% de las compaas encuestadas tienen inters en pastas de
diferentes sabores y el sabor preferido es el Queso con un 24%, le siguen Espinaca,
Tocineta y Organo con un 16% respectivamente, Zanahoria 12%, Ajo 8% y Tomate y
Pimienta con un 4%, ver Figura 7 y 8
Figura 7: Inters por pastas de diferentes sabores.

INTERES POR PASTAS DE
DIFERENTES SABORES
PORCENTAJE (%)
100%
80%
60%
53%
47%
40%
20%
0%
SI
NO
67
Figura 8: Sabores preferidos de pastas alimenticias.

SABORES PREFERIDOS PASTAS ALIMENTICIAS
PORCENTAJE (%)
50%
40%
30%
24%
16%
20%
16%
16%
12%
10%
8%
4%
4%
0%
0%
O
TR
O
TA
PI
M
AJ
O
PI
M
IE
N
NT
A
IE
AT
E
TO
AJ
O
IA
AH
O
R
O
ZA
N
EG
AN
O
R
CI
NE
TA
TO
AC
ES
PI
N
Q
U
ES
O
0%
SABOR
3.4.7.4 Inters por pastas elaboradas a partir de diferentes materias primas y

preferencias: El 88% de las compaas encuestadas tiene inters en comprar pastas
de materias primas diferentes tales como: Arroz con un 46% de preferencia, Quinua
21%, Maz 18% y Avena con un 14%, ver Figura 9 y 10.
Figura 9: Inters por pastas de diferentes materias primas.
INTERES POR PASTAS DE
DIFERENTES MATERIAS PRIMAS
PORCENTAJE (%)
100%
88%
80%
60%
40%
20%
12%
0%
SI
NO
68
Figura 10: Materias primas preferidas de pastas alimenticias.

MATERIAS PRIMAS PREFERIDAS PASTAS ALIMENTICIAS
50%
PORCENTAJE (%)
46%
40%
30%
21%
18%
20%
14%
10%
0%
ARROZ
QUINUA
MAIZ
AVENA
MATERIA PRIMA
3.4.7.5 Factores relevantes en la decisin de compra de los segmentos definidos:

Para los segmentos Industrial e Institucional el factor ms relevante en la decisin de
compra es la Calidad con un 32%, le sigue el Precio con un 27%, el cumplimiento en las
entregas 24% y la variedad de un 17%, ver Figura 11.
Figura 11: Importancia de los factores de compra.
IMPORTANCIA DE LOS FACTORES DE COMPRA
PORCENTAJE (%)
50%
40%
32%
27%
30%
24%
17%
20%
10%
0%
CALIDAD
PRECIO
CUMPLIMIENTO
FACTOR DE COMPRA
69
VARIEDAD
3.4.7.6 Conclusiones de la investigacin de mercado. Los resultados de la

investigacin de mercado realizada indican que los dos segmentos tanto el Industrial
como el Institucional prefieren comprar Pasta Corriente, en el segmento industrial se
observa que el 100% de las compras son de pasta corriente mientras que en el
segmento institucional compran un 72.1% de pasta corriente y un 27.4% de pasta al
huevo. La presentacin preferida del segmento industrial es el Cabello de ngel (Otras
Cortas) y del segmento institucional el Spaghetti en primer lugar y el Tallarn en segundo
lugar.
Sobre las preferencias de sabores y materias primas se observa mayor inters en la
compra de pastas alimenticias fabricadas a partir de materias primas diferentes al trigo,
lo que evidencia que existe un mercado potencial para comercializar este tipo de pastas
tales como la Pastas de Arroz empleadas actualmente en platos orientales y en
relacin a los sabores las Pastas con sabor a Queso son las preferidas.
Tanto los clientes Industriales como los Institucionales dan mayor importancia a los
factores de Calidad y Precio que al factor de Variedad por lo que aunque existe inters
en otras materias primas y sabores, en la decisin de compra la variedad no es un
factor determinante.
De acuerdo con los resultados de la investigacin realizada, se encuentra una
oportunidad de mercado en la fabricacin y comercializacin de PASTAS AL HUEVO
para el segmento Institucional, teniendo en cuenta que en pasta corriente no se puede
competir en precios con las compaas lderes del mercado, ya que estas compaas
manejan economas de escala por que tienen dentro de su negocio toda la cadena de
abastecimiento desde la importacin directa del trigo hasta la fabricacin y venta directa
de las pastas alimenticias.
3.5
PLAN DE MERCADEO Y VENTAS
3.5.1 Objetivos y estrategias de mercadeo y ventas. Los objetivos estratgicos de la

perspectiva de clientes del BSC definidos son:
Crear mnimo un nuevo canal de distribucin al ao 2010.
Aumentar el nmero de clientes de la empresa de 1 actualmente a 27 en el ao
2010.
La estrategia a emplear en el negocio ser de Enfoque en el segmento Institucional:
Supermercados y Distribuidores teniendo en cuenta que existe una demanda en este
segmento para la Pasta al Huevo y que esta representa un volumen de ventas
importante para el negocio, se tomo la decisin de fabricar y comercializar esta tipo de
pasta de calidad superior respecto a la pasta corriente ya que ofrece un alto valor
nutricional y con una estrategia de precios bajos dentro de esta categora de pastas,
teniendo en cuenta el nivel de precios actual del mercado.
70
3.5.2 Descripcin del producto: Las pastas alimenticias se describen as:

Pastas alimenticias son el producto de la mezcla y amasado de derivados del trigo
(smola o harina) y agua que puede contener huevos, vegetales deshidratados
como espinaca, tomate (pastas de colores), salvado (pastas integrales). La mezcla
resultante se somete luego a un proceso de extrusin o laminado para darle la forma
deseada (lminas de lasaa, pastas largas -spaghetti, linguini-, pastas cortas
tornillo, conchitas -).Posteriormente puede someterse a procesos de estabilizacin
(que permiten una mayor vida til) como puede ser la deshidratacin para obtener
pasta seca (lminas de lasaa, pasta larga o corta) o ser rellenada para obtener
pastas rellenas (Raviolis, Tortellinis, Canellonis), las cuales a su vez pueden ser
deshidratadas, congeladas, pasterizadas, refrigeradas o empacadas en atmsferas
protectoras. Existen muchos criterios para clasificar las pastas: si son rellenas
(Raviolis, Tortellonis, Lasaas preparadas) o no (Spaghetti, Tallarines), segn el tipo
de proceso mediante el cual son producidas (laminado o extrusin), por el mtodo
mediante el cual son conservadas (secado, congelacin, pasterizacin,
refrigeracin, empaque al vaco, empaque en atmsferas protectoras o
combinaciones de estos mtodos), por la forma en el caso de las pastas no rellenas
(pastas cortas pastas largas), por los ingredientes utilizados en su preparacin
(pastas simples harina o smola/agua o pastas compuestas harina o
smola/huevo/verduras-). En el mercado local encontramos los siguientes tipos
principales de pastas:
Pastas secas sin rellenar:
Pastas extruidas de harina de trigo (p.e. Doria, La Mueca)
Pastas extruidas de harina de trigo y huevo (p.e. Doria al Huevo)
Pastas extruidas de smola de trigo durum (p.e. Corticcella, Agnesi, Buitoni)
Pastas laminadas al huevo con smolas de trigos blandos (p.e. Pastaio, Rialto,
Romagnola)
Pastas laminadas al huevo con smolas de trigo durum (Lista)
Pastas rellenas:
Pastas rellenas deshidratadas (p.e. Zara, Grand Italia)
Pastas rellenas congeladas (p.e. Lista, Romagnola, Pastichelli)
Pastas rellenas frescas de corta vida (p.e. Pastaio, Piccolo)
Pastas rellenas frescas de larga vida (Giuliani, Monari).
INGREDIENTES:
Harina: se utiliza en la elaboracin de las pastas corrientes. Tiene el
inconveniente de producir pastas de consistencia blanda que se deshacen con
facilidad al cocinarse.
Smola: las pastas finas se hacen de smola, fraccin del trigo que contiene
mejores calidades y mayores cantidades de protena. Dentro de las smolas la de
mejor calidad para elaboracin de pastas es la de trigo "Durum" variedad especial
de trigo para elaboracin de pasta.
Huevos: las pastas que contienen huevo tienen la ventaja de no pegarse
fcilmente, tener un alto rendimiento y un valor nutricional mayor 1 .
LISTA ALIMENTICIA S.A. Disponible desde Internet en: http://www.lista.com.co
71
PASTAS SUPERGA AL HUEVO:

El producto a fabricar es PASTA SUPERGA AL HUEVO y entrar a competir dentro del
grupo de pastas de excelente calidad, por lo que ser elaborada con las mejores
materias primas del mercado; 100% SEMOLA DE TRIGO, a la cual se le adicionaran
HUEVOS FRESCOS, con lo que se garantizar una pasta altamente nutritiva teniendo
en cuenta los aportes de protenas del huevo y de la smola de trigo, una excelente
apariencia, sabor y muy rendidora en el plato.
CARACTERISTICAS NUTRICIONALES DE LAS PASTAS AL HUEVO:

Las protenas son unos de los nutrientes ms importantes para el ser humano.
Hay protenas de origen animal y origen vegetal. Las primeras son esenciales para
el ser humano y las segundas requieren una combinacin especial con otros
alimentos para optimizar sus beneficios.
La pasta es un alimento cuyo contenido de protena vara segn la calidad del trigo
utilizado.
Como el contenido de protena de la pasta se puede aumentar, Productos
Alimenticios Doria desarroll su pasta con huevo, que ofrece un mejor aporte de
protena tanto en calidad como en cantidad.
La Pasta al Huevo de Doria, es un producto diseado para aportar protena de
mejor calidad y bajo costo.
Cuando usted recomienda Pasta al Huevo de Doria, asegura el consumo de
aminocidos esenciales importantes para el adecuado crecimiento, desarrollo y
mantenimiento del cuerpo humano; contribuye al logro de una alimentacin
2
saludable, an en condiciones de un limitado acceso econmico .
3.5.3 ESTRATEGIA DE PRECIOS.

En el sector institucional, se manejan
principalmente presentaciones de 250 gramos, los precios por paquete de 250 grs., de
las marcas ms importantes que hacen presencia, se ubican de la siguiente forma:
PASTA CORRIENTE: San Remo: $730.oo, La Mueca: entre $960.oo y $1.250.oo,
Doria: entre $1.100.oo y $1.400.oo, Comarrico: $1.250.oo.
PASTA AL HUEVO: Doria: entre $1.570.oo y $1.800.oo, Napolipasta: entre
$1.780.oo y $2.000.oo e Itala: entre $1.900.oo y $2.100.oo.
De acuerdo con los actuales precios de las pastas al huevo y la estrategia comercial
definida de precio bajo en el nicho de mercado, el precio para el nuevo producto PASTA
SUPERGA AL HUEVO ser de $1.500.oo. Paquete de 250 grs.
2
PASTAS DORIA. Disponible desde Internet en: http://www.pastasdoria.com
72
3.5.4. Plan de mercadeo

CANAL DE DISTRIBUCION: El nuevo canal de distribucin sern los supermercados
dentro del segmento institucional escogido como nicho de mercado.
EMPAQUE: Se disear y desarrollar un nuevo empaque para la PASTA SUPERGA AL
HUEVO, con el que pretendemos posicionar la marca SUPERGA dentro del grupo de
pastas al huevo de excelente calidad, generar recordacin de la misma, enlazar el
nombre a su historia y procedencia y generar confianza para que el cliente tome la
decisin de llevarla seguro de que esta llevando un producto de calidad. Se solicitar el
cdigo de barras requerido para la venta en supermercados. Ver foto empaque Anexo 3.
PRECIO: Le daremos un precio competitivo dentro de la categora, descuentos por
volumen a pie de factura y premios por cumplimiento de ventas a los clientes objetivo
con el nimo de que estos sean transmitidos al consumidor final y este encuentre en
nuestra pasta, primero un empaque llamativo que genere tranquilidad al tomarla y
segundo el mejor precio en las de su clase, con un diferencial de precios alto.
MERCADEO E IMPULSO: Se ubicaran mercaderistas en los diferentes puntos de
venta, quienes tendrn la responsabilidad de mantener los lineales totalmente llenos de
nuestro producto y adems debern impulsarlo, exhibindole al consumidor las
bondades de nuestra pasta con respecto a las de la competencia a un precio muy
inferior.
EVENTOS Y DEGUSTACIONES: En el primer mes se har la rifa de anchetas en cada
punto donde este nuestra pasta, con habladores, boletas que reforzaran las bondades
de nuestro producto y carteles invitando a consumir nuestro producto. Para el sptimo
mes se iniciaran degustaciones en los puntos ya codificados y en los nuevos para
reforzar el despegue de la marca.
ALIANZAS: Se buscar fabricar las marcas propias de los supermercados y en el
sptimo mes para la Pasta al huevo SUPERGA se empezar a buscar alianzas para el
posicionamiento del producto con fabricantes de otros productos de primera necesidad
o con los supermercados donde se codifique la pasta, con el nimo de hacer
promociones con productos posicionados en el mercado que den a conocer nuestro
producto.
3.5.5. Plan de ventas

De acuerdo con el objetivo estratgico de incrementar el nmero de clientes, se
estableci como meta para los tres primeros aos codificar el producto en el ao 2008
en diez clientes institucionales a partir de julio/08 con un consumo estimado de 30
arrobas por cliente/mes para un total de 300 arrobas/mes, para los meses de noviembre
y diciembre de 2008 se incremento en un 5% y un 20% respectivamente el volumen de
ventas teniendo en cuenta la temporada de fin de ao, a partir de enero/2009 la meta es
codificar el producto en diez clientes institucionales ms con un consumo de 300
73
arrobas/mes y a partir de enero/2010 en seis clientes institucionales ms que consuman

200 arrobas/mes y del ao 2011 en adelante un incremento del 10% anual de ventas.
Alcanzando una participacin en el mercado en el ao 2008 del 0.09%, en el ao 2009
del 0.14% y en el ao 2010 del 0.18%.
En la Tabla 14 Se presenta la proyeccin de ventas mensual para el primer ao de
PASTAS SUPERGA AL HUEVO y en la Tabla 15 La proyeccin de ventas anual del ao
2008 al ao 2013 de ventas de PASTA SUPERGA AL HUEVO, incluyendo las ventas de
Pasta Industrial. En la Tabla 16 se presenta de acuerdo al plan de ventas la proyeccin
del incremento del uso de la capacidad instalada.
74
Tabla 14
Proyeccin de ventas mensual en cantidad ao 2008 (Kilos)

PRODUCTO
PASTA AL HUEVO
Spaghetti
Tallarn
Cabello de ngel
Tornillos
Macarroncito
Guargerones
PASTA INDUSTRIAL
TOTAL
Tabla 15
ENE-JUN
0
0
0
0
0
0
0
42100
42100
JULIO
3600
1440
720
720
360
180
180
6600
10200
AGOSTO
3600
1440
720
720
360
180
180
6600
10200
SEPTIEMBRE
3600
1440
720
720
360
180
180
3600
7200
OCTUBRE
3600
1440
720
720
360
180
180
9100
12700
NOVIEMBRE
3800
1520
760
760
380
190
190
6600
10400
DICIEMBRE
4400
1760
880
880
440
220
220
6600
11000
2012
140615
56246
28123
28123
14062
7031
7031
87695
228310
10%
2013
154677
61871
30935
30935
15468
7734
7734
87695
242372
6%
Proyeccin de ventas anual en cantidad del 2008 al 2013 (Kilos)

PRODUCTO
PASTA AL HUEVO
Spaghetti
Tallarn
Cabello de ngel
Tornillos
Macarroncito
Guargerones
PASTA INDUSTRIAL
TOTAL
INCREMENTO EN CANTIDAD%
PARTICIPACION DE MERCADO %
(Mercado 110.000 ton/ao)
Tabla 16
AO 2008
2007
0
0
0
0
0
0
0
74600
74600
2008
22600
9040
4520
4520
2260
1130
1130
72475
95075
27%
2009
87411
34964
17482
17482
8741
4371
4371
72475
159886
68%
2010
116211
46484
23242
23242
11621
5811
5811
79723
195934
22%
AO
2011
127832
51133
25566
25566
12783
6392
6392
79723
207555
6%
0.07%
0.09%
0.14%
0.18%
0.19%
0.21%
0.22%
2011
57%
2012
63%
2013
67%
Proyeccin uso de capacidad instalada 2008 a 2013 (%)
USO DE CAPACIDAD INSTALADA (%)

(Capacidad instalada es de 360 ton/ao)
AO
2007
20%
2008
26%
2009
44%
75
2010
54%
4. ANALISIS DE PRODUCCION
4.1.
OBJETIVOS PRODUCCION
Los objetivos estratgicos definidos en el BSC de la empresa son:

Perspectiva de procesos internos:
Desarrollar una nueva lnea de produccin al ao 2010.
Aumentar el uso de la capacidad de produccin al 50% al ao 2010
Perspectiva de innovacin y aprendizaje:
Desarrollar 2 nuevos productos al ao 2010.
Conformar un equipo de trabajo con la competencia adecuada, para asegurar la
calidad de los productos al ao 2010.
Teniendo en cuenta el conocimiento y experiencia adquiridos durante los 12 aos que
tiene la empresa en la fabricacin de pasta industrial, se diseo e implemento la lnea
de produccin de pastas institucional y se desarrollo el producto PASTA SUPERGA AL
HUEVO de acuerdo con la estrategia del negocio de enfoque en el segmento
institucional y la oportunidad de fabricar un producto de alta calidad y valor nutricional a
un precio competitivo. Con el inicio de la fabricacin de este nuevo producto se espera
incrementar el uso de la capacidad instalada del 20% al 26% en el 2008 y al 54% en el
2010.
4.2.
DESCRIPCION DEL PRODUCTO

CLASIFICACION: Las pastas alimenticias se clasifican segn su materia prima en:
Pastas alimenticias sencillas.
Pastas alimenticias compuestas.
Pastas alimenticias rellenas.
PASTAS ALIMENTICIAS COMPUESTAS: Pastas alimenticias a las que se les ha
incorporado en el proceso de elaboracin alguna o varias de las siguientes
sustancias comestibles: gluten, soya, huevos frescos o deshidratados, leche,
verduras frescas, desecadas o conservadas, jugos y extractos.
CARACTERISTICAS FISICOQUIMICAS:
HUMEDAD: Mximo 13 %
CENIZAS: Mximo 1.2 %
ACIDEZ: Expresada como cido lctico: Mximo 0.45 %
PROTEINA: Mnimo 10,5 %
PRODUCTOS GRASOS: Mnimo 0.4%
Las pastas alimenticias al huevo debern contener como mnimo 150 g de huevo
entero y sin cscara por kilogramo de producto (15% m/m)
76
Las pastas alimenticias al huevo deben tener un contenido mnimo de colesterol

de 600 mg/kg.
REQUISITOS MICROBIOLOGICOS: Ver Tabla 17
Tabla 17 Requisitos microbiolgicos pastas alimenticias
Microorganismo
NMP
de
coniformes
totales /g
NMP
de
coliformes
fecales/g
Staphilococcu
s aureus/g
Mohos
y
levaduras
Salmonella/25
g
n
3
C
1
m
43
<3
100
200
4000
5000
150
Donde:
n = nmero de muestras por examinar
m = ndice mximo permisible para identificar nivel de buena calidad
M = ndice mximo permisible para identificar nivel de calidad aceptable
C = nmero de muestras permitidas con resultados entre m y M
< = lase menor o igual a 3
PASTA AL HUEVO SUPERGA: Producto a partir de smola de trigo, al cual se le

adiciona huevo y agua, no lleva colorantes artificiales y es un producto totalmente
natural, fabricado con la tcnica italiana antigua, que conserva las caractersticas
tradicionales como el sabor, textura, tamao.
EMPAQUE Y EMBALAJE: La presentacin de la pasta es en paquetes de 250 gramos,
en diferentes formas, como son: Spaghetti, Tallarines, Cabello de ngel, Tornillos y
Guargerones. El embalaje de la pasta es en bolsa plstica de 24 paquetes.
MARCA: SUPERGA, que hace referencia a la Baslica de Superga, ubicada en el Monte
del mismo nombre en Turn Italia.
VIDA UTIL: Un (1) ao a partir de su fecha de fabricacin. Esta fecha se utiliza como
fecha de expiracin para asegurar la calidad del producto
ALMACENAMIENTO: Este producto se puede apilar en arrumes de cuatro y se debe
almacenar sobre estibas plsticas, en ambientes secos y frescos.
3
ICONTEC NTC 1055 PRODUCTOS ALIMENTICIOS. HARINAS, FCULAS, ALMIDONES Y SUS

PRODUCTOS. PASTAS ALIMENTICIAS
77
4.3.
LOCALIZACION DE LA PLANTA
Para fabricar y comercializar las pastas alimenticias se escogi la ciudad de Bogot

teniendo en cuenta que es la ciudad con el mayor nmero de habitantes del pas y que
cuenta con proveedores de materias primas y de materiales de empaque, disponibilidad
de mano de obra, transporte de materias primas y productos terminados a menor costo
que en reas rurales y disponibilidad y confiabilidad de servicios como gas, energa y
agua requeridos para el proceso de fabricacin.
4.4.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION
4.4.1 Insumos. Dentro de los insumos tenemos como materia prima principal la
SEMOLA DE TRIGO, la cual es adquirida en este momento en el mercado nacional a
los molineros establecidos en Bogot. Los HUEVOS FRESCOS son comprados a los
distribuidores mayoristas ubicados en la ciudad. El agua es tomada del acueducto de
Bogot.
4.4.2 Mano de obra. Para la fabricacin del producto contamos con un (1) Maquinista,
con experiencia de 10 aos en la fabricacin de pasta alimenticia, dos (2) operarios
calificados, tambin con experiencia importante en el corte y distribucin del producto.
En la parte de secado, una persona quien se desempea tambin como maquinista.
Dos (2) personas en la parte de descargue del producto, empaque, control del peso,
sellado y embalaje del producto final.
En la parte de distribucin del producto contamos con dos (2) personas operarios, estos
lo entregan al cliente (Supermercados) y el transporte es contratado.
El personal que trabaja se entren en Manipulacin de alimentos, Buenas Prcticas de
Manufactura y en los procedimientos que describen el proceso de fabricacin.
4.4.3 Maquinaria y equipo.

4.4.3.1 Extrusoras: Contamos con dos (2) Maquinas extrusoras con capacidad de 150
kilos por hora, las cuales hacen el mezclado y extruido de la pasta a travs de un molde
para dar la forma a la pasta, estas maquinas tienen aproximadamente 70 aos y
anualmente se realiza el mantenimiento preventivo requerido que asegure su
funcionamiento. El costo aproximado de cada mquina es de $20.000.000 y tienen un
consumo de 15 KW.
4.4.3.2. Equipo de presecado: Se dispone tambin de un equipo para el presecado de
la pasta corta que con aire y calor le da un secado inicial a la pasta para que esta no se
apelmace y quede suelta en las bandejas de secado. El costo aproximado de este
equipo es de $5.000.000 Este equipo consume aproximadamente 3 KW.
78
4.4.3.3. Caldera: Una caldera de 20 H.P. para la produccin de calor para el proceso
de secado de la pasta, marca Continental, el costo aproximado es de $12.000.000 El
consumo aproximado de energa de este equipo es de 5 KW. El combustible con el que
trabaja es GAS NATURAL y su consumo es de aproximadamente 5 metros cbicos por
hora.
4.4.3.4. Secadores: Cinco cuartos de secado con una capacidad de entre 200 y 250
kilos por lote y su costo aproximado es de $10.000.000 cada uno. Consumen
aproximadamente 3 KW cada secador.
4.4.3.5. Clasificadora: Una maquina clasificadora para el descargue de la pasta corta, la
cual separa las partculas gruesas y pequeas de las ptimas, el costo aproximado de
este equipo es de $2.000.000 El consumo aproximado es de 1 KW.
4.4.3.6. Mesa de descargue: Una mesa para el descargue de la pasta larga, con un
costo aproximado de $1.000.000
4.4.3.7. Bscula: Una bscula digital para el control de peso del producto final, con un
costo aproximado de $700.000
4.4.3.8. Selladoras: Una selladora para el sellado de los paquetes de 250 grs. Y una
para el sellado de las bolsas de 6 Kilos. Con un costo aproximado de $2.000.000
4.4.3.9. Equipos de oficina: Se cuenta con un computador de escritorio para el manejo
de la parte administrativa, un fax, un telfono, muebles de oficina. Todo con un costo
aproximado de $8.000.000
4.5 PROCESO
El proceso de fabricacin se presenta en la Figura 12, que presenta el diagrama de flujo
del proceso y una descripcin de cada una de las etapas. La capacidad de produccin
es de 30 ton/mes (360 ton/ao), actualmente se utiliza el 20% y de acuerdo con el plan
de ventas definido se espera incrementar la capacidad utilizada al 63% en el ao 2012.
4.6 DISTRIBUCION EN PLANTA

El plano de la distribucin en planta de las reas y equipos de fabricacin se presenta
en la Figura 13
79
4.7 PROCESO ADMINISTRATIVO DE PRODUCCION

De acuerdo con el plan de ventas mensual se programan las compras de materias
primas y de los materiales de empaque requeridos para el mes. Semanalmente se
programa la produccin con base en el inventario de producto terminado y las
necesidades de producto de acuerdo con las rdenes de compra recibidas del cliente.
La produccin se realiza por lotes de producto de acuerdo con la presentacin
requerida.
Se han elaborado procedimientos operativos que describen los procesos y actividades
desarrolladas desde la recepcin de las materias primas hasta la entrega del producto
terminado al cliente, incluyendo los controles de calidad: Humedad, tamao,
consistencia y los controles de proceso tales como los tiempos de secado y temperatura
de acuerdo con las curvas de secado definidas para cada producto.
Para asegurar el control del proceso productivo se han definido los siguientes
indicadores de gestin que son medidos y analizados mensualmente por parte de la
Gerencia de la compaa, con el fin de conocer el estado de los procesos y establecer
las acciones correctivas correspondientes:
Cumplimiento del programa de produccin
Cantidad de producto terminado por lote.
Merma de producto por lote.
Consumo de energa (KW) / mes
Consumo de agua (KW) / mes
Consumo de gas (KW) / mes
Costo /Hora Hombre
Costos de fabricacin/Kilo de producto terminado.
Tiempos de entrega al cliente.
Calidad de producto / lote
Uso de la capacidad de produccin.
80
Figura 12 Diagrama de flujo del proceso

ETAPA
DESCRIPCION
ALISTAMIENTO
De acuerdo con el programa de produccin se alistan las materias

primas requeridas para la fabricacin de cada producto, definidas en
los procedimientos de fabricacin correspondientes y los equipos
requeridos.
MEZCLADO
EXTRUIDO
PRESECADO
SECADO
EMPAQUE
Previa recepcin de las materias primas e insumos, se inicia el

proceso con el MEZCLADO de las materias primas que para el
producto que estamos proponiendo son: SEMOLA DE TRIGO,
HUEVOS Y AGUA, este proceso de mezclado lo realiza el
maquinista en la primera etapa de la extrusora; la cual despus de
adicionarle los elementos en el compartimiento de inicio realiza el
mezclado sola.
Al final de la etapa de mezclado se descarga la mezcla en el tnel de
extrusin donde un tornillo sin fin recibe la mezcla y dirige el producto
hasta el molde, el cual es atravesado por el empaste que realizo la
extrusora y por donde sale la pasta con las diferentes formas,
dependiendo del molde que este montado.
Para la pasta corta, en el momento de salir la pasta por el molde cae
inmediatamente al equipo de presecado y elimina un porcentaje de
humedad de la pasta, al final del recorrido la pasta es descargada en
las bandejas de secado; en el caso de la pasta larga, esta es recibida
por un operario, quien la corta al tamao adecuado para ser colgada
en las varas de secado.
Al ser recibida la pasta en ambos casos, pasta corta (bandejas) y

pasta larga (varas), esta es trasladada a los cuartos de secado,
donde es retirado el excedente de humedad que posee la pasta,
hasta llegar a la especificacin final requerida de humedad.
Una vez que la pasta cumple la especificacin de humedad, se
procede a retirarla de los secadores y a empacarla en los paquetes
de 250 grs. En esta etapa de controla el peso de cada paquete., una
vez verificado, se procede a sellar los paquetes y a embalar el
producto en bolsas de 6 Kilos, las cuales son tambin selladas y
etiquetadas con la fecha de vencimiento correspondiente.
81
Figura 13 Plano planta fbrica pastas alimenticias

MAQUINAS EXTRUSORAS
CALDERA
PRESECADORA
ZONA DE
SECADO
ZONA DE
EMPAQUE
ALMACENAMIENTO DE
MATERIA PRIMA
BODEGA
OFICINA
ZONA DE
CARGUE
VESTIER
Y BAOS
82
5. ANALISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL
5.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Pastas Alimenticias SUPERGA es una microempresa dedicada a la fabricacin de
pastas alimenticias, creada hace 13 aos por Mauricio Ramos y Carmen Stella Gmez
con capital privado y su rgimen jurdico es Persona Natural. Actualmente atiende solo
un cliente del sector industrial, al que le provee materias primas para una de sus lneas
de negocio. Cuenta con una infraestructura fsica que cumple con los requisitos de
Buenas Prcticas de Manufactura para alimentos, un equipo humano calificado y 13
aos de experiencia en el desarrollo de productos a la medida y en el cumplimiento de
altos estndares de calidad para la industria de alimentos.
5.2 MISION
Somos una empresa que satisface las necesidades de sus clientes ofreciendo
productos hechos a la medida de las necesidades de sus clientes de excelente calidad
y con un servicio diferenciado.
5.3. VISION
Ser una marca reconocida en el sector industrial e institucional por la excelencia en la
calidad de sus productos y en su servicio.
5.4. COMPETENCIAS ESENCIALES

Fabricacin de productos innovadores hechos a la medida y de excelente calidad.
5.5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

5.5.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar la utilidad neta en un 5% al ao 2010.
Aumentar los ingresos de ventas en un 30% al ao 2010.
5.5.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES
Crear mnimo un nuevo canal de distribucin al ao 2010.
Aumentar el nmero de clientes de la empresa de 1 cliente industrial actualmente a
4 clientes en el ao 2010.
5.5.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Desarrollar una nueva lnea de produccin al ao 2010.
Aumentar el uso de la capacidad de produccin al 50% al ao 2010
83
5.5.4. PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE

Desarrollar 2 nuevos productos al ao 2010.
Conformar un equipo de trabajo con la competencia adecuada, para asegurar la
calidad de los productos al ao 2010.
5.6. ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia bsica de Pastas Alimenticias SUPERGA es de ENFOQUE en un
segmento del mercado, pues no se tiene la capacidad financiera para llegar a un
mercado amplio, por ello se atacar un mercado reducido, focalizando el producto en el
segmento institucional que requiere pastas alimenticias de buena calidad a un precio
competitivo.
La posicin competitiva teniendo en cuenta que la participacin en el mercado es del
0.07% es de ESPECIALIZACION EN NICHOS DE MERCADO, la experiencia de la
empresa se encuentra en la atencin del sector industrial, donde ha desarrollado
ventajas competitivas como el desarrollo de productos a la medida de excelente calidad
y con un servicio personalizado. La estrategia a desarrollar ser de Especializacin
en relacin calidad/precio para el segmento institucional donde se quiere entrar con
productos de buena calidad a precios competitivos y Especializacin en productos a
la medida para el segmento industrial.
El posicionamiento estratgico de Pastas Alimenticias SUPERGA esta dado por sus
ventajas competitivas:
Experiencia en el desarrollo de productos innovadores hechos a la medida de las
necesidades de los clientes.
Altos estndares de calidad del producto.
Servicio al cliente personalizado.
5.7. CARACTERISTICAS DEL GRUPO EMPRESARIAL

Pastas Alimenticias SUPERGA cuenta con un grupo empresarial conformado por dos
(2) personas, los dos socios fundadores, uno de ellos es responsable de la
administracin del negocio y el otro se desempea como asesor en algunos temas de
produccin y calidad por su formacin y experiencia.
El Gerente General es Mauricio Ramos Snchez, Ingeniero Agrcola de la Universidad
Nacional de Colombia quien desarrolla el objeto del negocio como Persona Natural y es
responsable de su administracin, el manejo financiero, la produccin y la
comercializacin de los productos. Su amplia experiencia en asesora tcnica y
comercializacin de maquinaria para la industria y el agro, le han dado el conocimiento
requerido para asegurar el diseo de la planta y el buen estado de los equipos
84
empleados en la fabricacin de las pastas alimenticias, al igual que la definicin de

estrategias comerciales que apoyen el cumplimiento del plan de ventas a los
segmentos industrial e institucional. Tiene participacin en la junta directiva y recibe un
salario por su funcin como Gerente General de la empresa de $3000000
El segundo socio es Carmen Stella Gmez, Ingeniera Qumica de la Universidad
Nacional de Colombia y Especialista en Gerencia Estratgica de la Universidad de la
Sabana, quien tiene 15 aos de experiencia en Sistemas de Gestin de Calidad y
Gestin de Medio Ambiente, trabajando para compaas de los sectores de: Alimentos
(Consumo masivo), Farmacutico y de Telecomunicaciones, esta experiencia le permite
asesorar a Pastas Alimenticias SUPERGA en temas relacionados con la produccin y el
control de calidad de los productos que se fabrican, al igual que en la identificacin de
nuevas oportunidades de negocio que le permitan a la empresa mantenerse y crecer en
el mercado de las pastas alimenticias. Tambin tiene participacin en la junta directiva y
no recibe salario por sus servicios de asesora.
5.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa tiene cuatro reas de gestin: La Gerencia General, Produccin, Comercial
y Administracin, la Estructura Organizacional se presenta en la Figura 14
Organigrama Pastas Alimenticias SUPERGA.
Figura 14
Organigrama pastas alimenticias Superga

GERENCIA
GENERAL
JEFE
PRODUCCION
JEFE
VENTAS
JEFE
ADMINISTRATIVO
Maquinista
Vendedor
Operarios
Mercaderista
Asesor Mantenimiento
85
Contador
5.8.1. Descripcin de cargos: Objetivo, funciones, responsabilidades y perfil:

GERENTE GENERAL: Su objetivo es el de planear, organizar, dirigir y controlar los
recursos de la empresa, con el fin de asegurar el logro de los objetivos del negocio y
de esta forma el xito de la empresa. Dentro de sus funciones se encuentra realizar
la planeacin estratgica de la empresa, coordinar el equipo de trabajo; integrado
por el personal de produccin, comercial y el rea administrativa, definir el
presupuesto de la empresa y las inversiones necesarias para el logro de los
objetivos y realizar el seguimiento de los resultados mensuales y toma las acciones
necesarias de acuerdo con estos. Se requiere un profesional en Administracin de
Empresas o Ingeniera preferiblemente con MBA, experiencia en empresas de
fabricacin y comercializacin de productos de consumo masivo mnimo de seis (6)
aos en cargos gerenciales, habilidades de liderazgo, trabajo en equipo,
comunicacin, toma de decisiones y orientacin al logro.
JEFE AREA DE PRODUCCION: Su objetivo es contribuir a logro de los objetivos
estratgicos, asegurando la disponibilidad de los productos requeridos de acuerdo
con el plan de ventas definido, cumpliendo los estndares de calidad establecidos y
manteniendo un buen nivel de costos de produccin. Dentro de sus funciones se
encuentra elaborar el programa de produccin con base en los inventarios de
producto terminado y los pedidos de los clientes y asegurar la disponibilidad de: Las
materias primas, insumos y materiales de empaque, el buen funcionamiento de los
equipos de fabricacin y de un equipo de trabajo del rea de produccin con la
competencia requerida para su buen desempeo. Se requiere de un profesional en
Ingeniera con experiencia en el rea de produccin de alimentos de consumo
masivo, y Buenas Prcticas de Manufactura de mnimo un (1) ao como jefe de
produccin, habilidades de liderazgo, trabajo en equipo y orientacin al logro.
JEFE AREA COMERCIAL: Tiene como objetivo contribuir al logro de los objetivos
estratgicos, definiendo y desarrollando los objetivos y metas de ventas y las
estrategias de mercadeo y comerciales necesarias para asegurar el cumplimiento de
los objetivos de ingresos y rentabilidad establecidos. Dentro de sus funciones se
encuentra investigar l mercado en bsqueda de nuevas oportunidades de negocio,
analizar la competencia, identificar nuevos productos a desarrollar, definir las
estrategias comerciales, los canales de distribucin, los precios de los productos y
elaborar el plan de ventas y mercadeo correspondiente. Se requiere de un
profesional en administracin de empresas, mercadeo o ingeniera industrial con
experiencia en el rea de ventas y mercadeo de productos de consumo masivo de
mnimo un (1) ao como jefe de ventas, habilidades de negociacin, comunicacin,
relaciones interpersonales y orientacin al logro.
JEFE ADMINISTRATIVO: Tiene como objetivo contribuir al logro de los objetivos
estratgicos, definiendo las estrategias financieras que garanticen la disponibilidad
de los recursos econmicos requeridos para el objeto del negocio, realizando las
actividades de control administrativo y contable de acuerdo con la normatividad
vigente y midiendo el desempeo de la compaa. Dentro de sus funciones se
86
encuentran la gestin financiera y contable, la gestin del recurso humano, la

gestin de compras de los bienes y servicios y la gestin de otros temas
administrativos como seguridad e informtica y telecomunicaciones. Se requiere de
un profesional en administracin de empresas, con experiencia en el rea financiera
y administrativa en compaas del sector de consumo masivo de mnimo un (1) aos
como jefe administrativo y financiero, habilidades de liderazgo, anlisis numrico,
toma de decisiones y orientacin al logro.
MAQUINISTA: El objetivo del cargo es asegurar el cumplimiento del programa de
produccin semanal, cumpliendo los procedimientos de fabricacin y los estndares
de calidad definidos. Dentro de sus funciones se encuentra, coordinar la realizacin
de las actividades de produccin, tales como: Alistar las materias primas de acuerdo
con los instructivos definidos, operar las mquinas de produccin, realizar las
diferentes actividades del proceso. Se requiere ser bachiller con experiencia en
produccin en la industria de alimentos, operando mquinas y equipos de
fabricacin de mnimo 2 aos y con entrenamiento en Buenas Prcticas de
Manufactura y conocimientos de mecnica y electricidad, habilidades de trabajo en
equipo y resolucin de problemas.
OPERARIOS: El objetivo del cargo es apoyar el cumplimiento del programa de
produccin, realizando las diferentes actividades del proceso de fabricacin, de
acondicionamiento del producto como empaque, control de peso, sellado, etiquetado
y embalaje y limpieza de reas y equipos. Se requiere ser bachiller con experiencia
en produccin en la industria de alimentos de mnimo 1 ao y entrenamiento en
Buenas Prcticas de Manufactura, habilidad de trabajo en equipo.
VENDEDOR: El objetivo del cargo es desarrollar el plan de ventas para dar
cumplimiento a los objetivos de ingresos y rentabilidad fijados. Dentro de sus
funciones se encuentra mantener actualizada la informacin de los clientes,
programar las visitas a clientes, tomar los pedidos de cada uno, controlar la rotacin
de los productos en los puntos de venta, control de inventarios por cliente, apoyar al
jefe comercial en la definicin y desarrollo del plan de mercadeo y ventas y control
de las actividades de la mercaderista. Se requiere ser bachiller con experiencia en
ventas de productos de consumo masivo de mnimo 2 aos con habilidades de
comunicacin y trabajo en equipo.
MERCADERISTA: El objetivo de este cargo es apoyar el cumplimiento del plan de
ventas, dentro de sus funciones se encuentra, mantener el lineal de producto en los
supermercados organizado y con todas las presentaciones disponibles del producto,
llevar la estadstica de los inventarios de cada presentacin en cada punto de venta,
tramitar los pedidos sugeridos de acuerdo a rotacin e inventario de cada producto,
tramitar cambios de mercanca en mal estado, realizar actividades de impulso del
producto tales como degustaciones y promociones. Se requiere ser bachiller con
experiencia en mercadeo de productos de consumo masivo de mnimo 1 ao,
entrenamiento en manipulacin de alimentos y habilidad de comunicacin y servicio
al cliente
87
5.8.2 Organizaciones de apoyo.

ASESOR DE MANTENIMIENTO: Este rol tiene como objetivo asegurar el buen
funcionamiento de los equipos empleados en la fabricacin de las pastas
alimenticias. Dentro de sus funciones se encuentra elaborar y ejecutar el programa
de mantenimiento preventivo de los equipos y realizar el mantenimiento correctivo
cuando los equipos presentan fallas y Disear equipos que optimicen el proceso
productivo.
CONTADOR: Este rol tiene como objetivo llevar la contabilidad del negocio
mensualmente, elaborar los documentos requeridos para el pago de los impuestos,
entregar informes trimestrales de los estados financieros de la empresa con sus
respectivos anlisis.
5.8.3 Comits de trabajo. En Pastas Alimenticias SUPERGA se realizan reuniones

diarias con el personal de la planta, donde se revisa el programa de produccin, los
inventarios de materias primas y materiales de empaque y las prioridades de
produccin de acuerdo con los pedidos de los clientes. Diariamente tambin se realizan
reuniones con la mercaderista para revisar la rotacin de los productos y los inventarios
en los clientes. Mensualmente se realiza la medicin y anlisis de los indicadores de
produccin, comerciales y financieros con el fin de revisar el cumplimiento de los
objetivos y definir las acciones correctivas requeridas en caso de que no se cumplan las
metas establecidas.
5.9. POLITICAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

Pastas Alimenticias SUPERGA tiene como poltica de administracin de personal
Seleccionar el recurso humano de acuerdo con la competencia requerida para cada
cargo, entrenarlo para el buen desempeo de sus funciones y capacitarlo con el fin de
mejorar su desarrollo personal y profesional.
Los contratos con el personal son contratos a trmino fijo por un ao, excepto el
contrato del Gerente General que es un contrato a trmino indefinido. Los salarios se
asignan de acuerdo con el cargo y existen cuatro niveles: Operativo I, Operativo II,
Profesional, Gerencial. El contrato incluye el pago de las prestaciones legales: Afiliacin
a salud EPS, pensin, solidaridad, Administradoras de Riesgos profesionales ARP,
aportes parafiscales, afiliacin a la caja de compensacin familiar y no tiene ningn
beneficio extralegal.
El nmero de empleados el primer ao es de 6 personas contratadas directamente por
la empresa: El Gerente General, dos (2) maquinistas, dos 2) operarios y una (1)
mercaderista y dos (2) personas en outsourcing el Asesor de mantenimiento y el
Contador, los cargos de Jefes de produccin, comercial y administrativo son
desempeados por el Gerente General. El vendedor se contratar a partir del 2010.
88
5.10 ANALISIS LEGAL
5.10.1 Tipo de empresa. Pastas Alimenticias SUPERGA es una microempresa del

sector de alimentos, que funciona como Persona Natural Mauricio Ramos Snchez,
Mauricio es uno de los socios fundadores y de acuerdo con esta clasificacin tiene a su
cargo la gestin del negocio.
Para la constitucin de la empresa como Persona Natural se requiri: Revisin del
nombre (homonimia), determinar el cdigo de actividad de la empresa CIIU; en el caso
de la empresa el cdigo es D1552 Elaboracin de macarrones, fideos, alcuzcuz y
productos farinceos similares para la inscripcin ante la Cmara y Comercio, la
inscripcin en el Registro nico Tributario RUT, solicitar la Matricula Mercantil, la
autorizacin para numeracin de las facturas de la DIAN teniendo en cuenta que por la
actividad de la empresa esta es responsable del IVA ya que los productos que fabrica y
comercializa estn gravados con el 10%, revisin de la normatividad de uso del suelo y
registrar los libros de contabilidad.
Desde el punto de vista comercial las ventajas de funcionar como Persona Natural son
su fcil creacin y tener mayor autonoma en la toma de decisiones, sin embargo la
desventaja es que responde ilimitadamente con la totalidad de su patrimonio personal y
en caso de requerir capitalizacin solo hay un socio. Desde el punto de vista tributario,
el impuesto a la renta para personas naturales se calcula mediante una tabla que
asigna la tarifa del impuesto de acuerdo con el valor de la renta liquida gravable y no es
una tarifa fija como es el caso de las personas jurdicas donde el impuesto es del 33%
independiente del valor de la renta liquida gravable. Mauricio Ramos Snchez trabaja
con rgimen comn ya que aunque funciona como persona natural los ingresos brutos
totales provenientes de la actividad son superiores a 4.000 UVT ($83.896.000),
teniendo en cuenta que es rgimen comn es responsable de retencin de IVA al
rgimen simplificado y como los productos que fabrica y comercializa estn gravados
con el 10% es responsable del IVA, para Retencin en la fuente por ser persona natural
no es agente retenedor pero esta obligado a declarar y adicionalmente esta obligado a
pagar el impuesto de industria y comercio, pero no el complementario de avisos y
tableros ya que la fabrica no tiene avisos.
5.10.2
Marca y registro sanitario. Las pastas alimenticias que son fabricadas por
Mauricio Ramos Snchez tienen la Marca SUPERGA, la cual fue debidamente
registrada en la Superintendencia de Industria y Comercio y el derecho de uso de esta
marca se obtuvo por diez (10) aos. Para la fabricacin y comercializacin de las
pastas alimenticias se solicito tambin al INVIMA el registro sanitario de alimentos
correspondiente, que fue otorgado por diez (10) aos. Adicionalmente los operarios,
maquinistas y mercaderistas tienen carnet de manipulacin de alimentos otorgado por
la Secretaria de Salud de Bogot.
89
5.10.3 Legislacin ambiental.

5.10.3.1 AIRE: Teniendo en cuenta que para el proceso productivo de pastas
alimenticias se requiere de una caldera, se debe cumplir la normatividad ambiental
relacionada con el componente aire: La Resolucin 619 de 1997, el Decreto 948 de
1995, la Resolucin 391 de 2001 y el Decreto 1697 del ao 1997. Teniendo en cuenta
que la caldera (20 BHP) emplea gas natural como combustible, no requiere permiso de
emisiones atmosfricas, pero se debe reportar peridicamente a la autoridad
competente el cumplimiento de las normas de emisin para fuentes de combustin
externa a partir de combustibles gaseosos. Las emisiones se reducen con el uso de gas
natural, ya que este combustible no genera residuos y permite producir de forma limpia.
5.10.3.2 RUIDO: En el proceso productivo de pastas alimenticias se emplean equipos
que generan ruido, por lo que se deben hacer las mediciones correspondientes y
asegurar el cumplimiento de la Resolucin 8321 de 1983 en la que se establecen las
normas sobre proteccin y conservacin de la audicin, de la salud y el bienestar de las
personas, por causa de la produccin y emisin de ruidos y la resolucin 832 del 2000
donde se adopta el sistema de clasificacin empresarial por el impacto sonoro sobre el
componente atmosfrico denominado Unidades de contaminacin por ruido UCR para
la jurisdiccin del DAMA.
5.10.3.3 VERTIMIENTOS: En relacin a los vertimientos al alcantarillado, se debe
cumplir lo dispuesto en el Decreto 1594 de 1984 donde se reglamenta el uso del agua y
la Resolucin 1074 de 1997 donde se establecen los estndares ambientales en
materia de vertimientos. Para el caso de Pastas alimenticias SUPERGA se deben
registrar los vertimientos generados y cumplir los estndares de calidad definidos de
acuerdo con la clasificacin de uso del agua, que para la fabricacin de alimentos es
agua para consumo humano y domstico. Adicionalmente de acuerdo con el cdigo de
clasificacin CIIU se debe cumplir lo dispuesto en el Acuerdo 332 de 2008 por medio
del cual se establece la obligacin de efectuar autodeclaraciones de vertimientos
lquidos de inters ambiental o de inters sanitario, a los usuarios del recurso hdrico
servicio pblico domiciliario de alcantarillado dentro del territorio de Bogot D.C.
5.10.4 Legislacin laboral y de seguridad y salud ocupacional. En relacin a la
Gestin del Talento Humano y de Seguridad y Salud Ocupacional se debe cumplir lo
dispuesto en la Ley 100 de 1993 Sistema de seguridad social integral y en el Decreto
1295 de 1994 donde se determina la organizacin y administracin del Sistema General
de Riesgos Profesionales, que establecen las normas sobre prestaciones econmicas y
de salud y mejorar condiciones de trabajo y salud para quienes tienen una relacin
laboral.
90
6. ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO
6.1.
OBJETIVOS FINANCIEROS
Los objetivos estratgicos definidos en el BSC de la empresa son:

Perspectiva financiera:
Incrementar la utilidad neta en un 5% al ao 2010.
Aumentar los ingresos de ventas en un 30% al ao 2010.
6.2. ANALISIS ECONOMICO

6.2.1 Inversin inicial. La inversin inicial requerida se realizar con una mezcla de
recursos propios y crdito, se tomar el valor de los activos con que cuenta la compaa
actualmente como Capital social inicial y cinco crditos que representan las
obligaciones financieras en el inicio del proyecto.
Los activos con que cuenta la compaa son: Una bodega donde esta ubicada la planta
de produccin, la maquinara y equipo requerida para el proceso productivo que incluye
dos mquinas extrusoras, un equipo de presecado, una caldera, cinco secadores, una
mquina clasificadora, una mesa de descargue, una bscula, una selladora, un
computador y equipos de comunicacin y muebles de oficina, ver Tabla 18.
Tabla 18 Activos Pastas Alimenticias Superga.
ACTIVO
Construcciones y Edificaciones
Maquinaria y Equipo
Equipo de Oficina
Equipo de Computo y
Comunicacin
Total
VALOR
208,369,170
51,118,333
2,068,868
14,712,262
276,268,633
El total del crdito que tiene la compaa esta constituido por cinco obligaciones
financieras: Un crdito con el banco popular y otro con particulares empleados para la
compra de la bodega donde esta ubicada la planta de produccin, un leasing con
Bancolombia para la compra de un vehiculo para la labor comercial y dos tarjetas de
crdito empresariales para capital de trabajo, ver Tabla 19.
91
Tabla 19 Crditos, Tabla de amortizacin de cada uno y Tabla de amortizacin deuda

total.
ACREEDOR
SALDO
31-dic-07
LEASING BANCOLOMBIA
BANPOPULAR
PARTICULARES
DAVIVIENDA MASTER
DAV CREDIEXPRES
LEASING BANCOLOMBIA
N
S.Inicial
Kapital
1 19,558,622
1,397,044
2 18,161,578
1,397,044
3 16,764,533
1,397,044
4 15,367,489
1,397,044
5 13,970,444
1,397,044
6 12,573,400
1,397,044
7 11,176,355
1,397,044
8
9,779,311
1,397,044
9
8,382,267
1,397,044
10 6,985,222
1,397,044
11 5,588,178
1,397,044
12 4,191,133
1,397,044
13 2,794,089
1,397,044
14 1,397,044
1,397,044
BANCOPOPULAR
N
S.Inicial
Kapital
1
2,500,000
2,500,000
PARTICULARES
N
S.Inicial
1
110,762,250
2
108,916,213
3
107,070,175
4
105,224,138
5
103,378,100
6
101,532,063
7
99,686,025
8
97,839,988
9
95,993,950
10
94,147,913
11
92,301,875
12
90,455,838
13
88,609,800
14
86,763,763
Kapital
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
PLAZO
19,558,622
2,500,000
110,762,250
11,166,850
8,613,564
Interes
229,128
212,761
196,395
180,029
163,663
147,296
130,930
114,564
98,198
81,831
65,465
49,099
32,733
16,366
Interes
33,750
CUOTAS
Pendientes
36
1
60
12
36
Cuota
1,626,172
1,609,806
1,593,440
1,577,073
1,560,707
1,544,341
1,527,975
1,511,608
1,495,242
1,478,876
1,462,509
1,446,143
1,429,777
1,413,411
14
1
60
8
26
Cuota
3,341,328
3,316,406
3,291,485
3,266,563
3,241,642
3,216,720
3,191,799
3,166,877
3,141,956
3,117,034
3,092,113
3,067,191
3,042,270
3,017,348
92
15% e.a.
15% e.a.
0.162 mes
0.276 mes
31.37% e.a.
Saldo final
18,161,578
16,764,533
15,367,489
13,970,444
12,573,400
11,176,355
9,779,311
8,382,267
6,985,222
5,588,178
4,191,133
2,794,089
1,397,044
(0)
Cuota
2,533,750
Interes
1,495,290
1,470,369
1,445,447
1,420,526
1,395,604
1,370,683
1,345,761
1,320,840
1,295,918
1,270,997
1,246,075
1,221,154
1,196,232
1,171,311
TASA
Pactada
Saldo final
-
Saldo final
108,916,213
107,070,175
105,224,138
103,378,100
101,532,063
99,686,025
97,839,988
95,993,950
94,147,913
92,301,875
90,455,838
88,609,800
86,763,763
84,917,725
TASA
Peridica
mes
14.06%
14.06%
16.20%
27.60%
27.60%

N
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
S.Inicial
84,917,725
83,071,688
81,225,650
79,379,613
77,533,575
75,687,538
73,841,500
71,995,463
70,149,425
68,303,388
66,457,350
64,611,313
62,765,275
60,919,238
59,073,200
57,227,163
55,381,125
53,535,088
51,689,050
49,843,013
47,996,975
46,150,938
44,304,900
42,458,863
40,612,825
38,766,788
36,920,750
35,074,713
33,228,675
31,382,638
29,536,600
27,690,563
25,844,525
23,998,488
22,152,450
Kapital
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
Interes
1,146,389
1,121,468
1,096,546
1,071,625
1,046,703
1,021,782
996,860
971,939
947,017
922,096
897,174
872,253
847,331
822,410
797,488
772,567
747,645
722,724
697,802
672,881
647,959
623,038
598,116
573,195
548,273
523,352
498,430
473,509
448,587
423,666
398,744
373,823
348,901
323,980
299,058
Cuota
2,992,427
2,967,505
2,942,584
2,917,662
2,892,741
2,867,819
2,842,898
2,817,976
2,793,055
2,768,133
2,743,212
2,718,290
2,693,369
2,668,447
2,643,526
2,618,604
2,593,683
2,568,761
2,543,840
2,518,918
2,493,997
2,469,075
2,444,154
2,419,232
2,394,311
2,369,389
2,344,468
2,319,546
2,294,625
2,269,703
2,244,782
2,219,860
2,194,939
2,170,017
2,145,096
Saldo final
83,071,688
81,225,650
79,379,613
77,533,575
75,687,538
73,841,500
71,995,463
70,149,425
68,303,388
66,457,350
64,611,313
62,765,275
60,919,238
59,073,200
57,227,163
55,381,125
53,535,088
51,689,050
49,843,013
47,996,975
46,150,938
44,304,900
42,458,863
40,612,825
38,766,788
36,920,750
35,074,713
33,228,675
31,382,638
29,536,600
27,690,563
25,844,525
23,998,488
22,152,450
20,306,413
50
51
52
53
54
55
56
57
58
20,306,413
18,460,375
16,614,338
14,768,300
12,922,263
11,076,225
9,230,188
7,384,150
5,538,113
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
1,846,038
274,137
249,215
224,294
199,372
174,451
149,529
124,608
99,686
74,765
2,120,174
2,095,253
2,070,331
2,045,410
2,020,488
1,995,567
1,970,645
1,945,724
1,920,802
18,460,375
16,614,338
14,768,300
12,922,263
11,076,225
9,230,188
7,384,150
5,538,113
3,692,075
59
60
3,692,075
1,846,038
1,846,038
1,846,038
49,843
24,922
1,895,881
1,870,959
1,846,038
-
93
DAVIVIENDA MASTER
N
S.Inicial
Kapital
1
11,166,850
1,395,856
2
9,770,994
1,395,856
3
8,375,138
1,395,856
4
6,979,281
1,395,856
5
5,583,425
1,395,856
6
4,187,569
1,395,856
7
2,791,713
1,395,856
8
1,395,856
1,395,856
Interes
256,838
224,733
192,628
160,523
128,419
96,314
64,209
32,105
Cuota
1,652,694
1,620,589
1,588,484
1,556,380
1,524,275
1,492,170
1,460,066
1,427,961
Saldo final
9,770,994
8,375,138
6,979,281
5,583,425
4,187,569
2,791,713
1,395,856
-
DAVIVIENDA CREDIEXPRES
N
S.Inicial
Kapital
1
8,613,564
331,291
2
8,282,273
331,291
3
7,950,982
331,291
4
7,619,691
331,291
5
7,288,400
331,291
6
6,957,109
331,291
7
6,625,818
331,291
8
6,294,528
331,291
9
5,963,237
331,291
10
5,631,946
331,291
11
5,300,655
331,291
12
4,969,364
331,291
13
4,638,073
331,291
14
4,306,782
331,291
15
3,975,491
331,291
16
3,644,200
331,291
17
3,312,909
331,291
18
2,981,618
331,291
19
2,650,327
331,291
20
2,319,036
331,291
21
1,987,746
331,291
22
1,656,455
331,291
23
1,325,164
331,291
24
993,873
331,291
25
662,582
331,291
26
331,291
331,291
Interes
198,093
190,474
182,855
175,236
167,617
159,998
152,379
144,760
137,141
129,522
121,903
114,284
106,665
99,046
91,427
83,808
76,189
68,571
60,952
53,333
45,714
38,095
30,476
22,857
15,238
7,619
Cuota
529,384
521,765
514,146
506,527
498,908
491,289
483,670
476,051
468,432
460,813
453,194
445,575
437,956
430,337
422,718
415,099
407,480
399,861
392,243
384,624
377,005
369,386
361,767
354,148
346,529
338,910
Saldo final
8,282,273
7,950,982
7,619,691
7,288,400
6,957,109
6,625,818
6,294,528
5,963,237
5,631,946
5,300,655
4,969,364
4,638,073
4,306,782
3,975,491
3,644,200
3,312,909
2,981,618
2,650,327
2,319,036
1,987,746
1,656,455
1,325,164
993,873
662,582
331,291
0
TABLA AMORTIZACION
Total crditos
Inters
Amortizacin
Saldo
2008
152,601,286
21,031,804
56,559,324
96,041,962
2009
2010
2011
2012
13,536,200
28,922,030
67,119,932
9,144,128
22,815,032
44,304,900
5,532,574
22,152,450
22,152,450
1,943,877
22,152,450
(0)
94
6.2.2 Depreciacin. El mtodo de depreciacin empleado fue de lnea recta, para

construcciones y edificaciones 10 aos y para la maquinaria, equipos de oficina y
equipos de cmputo 5 aos respectivamente, ver Tabla 20 y valor activos Tabla 21.
Tabla 20 Depreciacin de los activos fijos.
DEPRECIACION
2008
2009
2010
2011
2012
Contrucciones y
Edificaciones
20,836,917
20,836,917
20,836,917
20,836,917
20,836,917
Maquinaria y Equipo
10,223,667
10,223,667
10,223,667
10,223,667
10,223,667
413,774
413,774
413,774
413,774
413,774
2,942,452
2,942,452
2,942,452
2,942,452
2,942,452
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
2008
2009
2010
2011
2012
Contrucciones y
Edificaciones
187,532,253
166,695,336
145,858,419
125,021,502
104,184,585
Maquinaria y Equipo
40,894,666
30,671,000
20,447,333
10,223,667
Equipo de Oficina
Equipo de Computo y
Comunicacin
1,655,094
1,241,321
827,547
413,774
11,769,810
8,827,357
5,884,905
2,942,452
Equipo de Oficina
Equipo de Computo y
Comunicacin
Total
Tabla 21 Valor de los activos fijos.

VALOR ACTIVOS
6.2.3 Presupuesto de ingresos. Los ingresos se han presupuestado con base en la

proyeccin de ventas para los primeros cinco aos ver Tabla 15. El primer ao se
espera incrementar los ingresos en un 37%, el segundo ao en un 170%, el tercer ao
un 18%, el cuarto ao un 19% y el quinto ao un 16%, ver Tabla 22.
Tabla 22 Presupuesto de Ingresos.
VENTAS
2008
2009
2010
2011
2012
Pasta al huevo
132,776,854
691,739,191
837,004,421
994,361,252
1,181,301,167
Pasta industrial A
110,249,000
154,871,640
170,358,804
202,386,259
218,577,160
Pasta industrial B
96,468,750
92,111,532
101,322,685
120,371,350
130,001,058
Pasta industrial C
16,418,606
21,842,029
24,026,232
28,543,164
30,826,617
355,913,210
960,564,392
1,132,712,142
1,345,662,025
1,560,706,002
37%
170%
18%
19%
16%
TOTAL INGRESOS
Incremento
95
6.2.4 Punto de equilibrio. El punto de equilibrio el primer ao es de 47,450 Kilos, en

el segundo ao baja a 22,661 kilos y se mantiene del tercer al quinto ao entre 21 y 23
toneladas. El margen de contribucin del primer ao es de $1,724 y muestra una
tendencia creciente durante los siguientes cuatro aos, ver Tabla 23.
Tabla 23 Punto de equilibrio.
PUNTO DE
EQUILIBRIO
Costo Fijo
Precio de Venta
Unitario
Costo de Venta
Unitario
Margen de
Contribucin
PUNTO DE
EQUILIBRIO
2008
2009
2010
2011
2012
81,818,400
95,472,000
111,452,890
130,380,876
152,825,453
5,562
13,647
16,093
17,380
20,158
3,838
9,434
10,908
11,781
13,646
1,724
4,213
5,185
5,599
6,511
47,450
22,661
21,497
23,285
23,471
6.2.5 Presupuesto de costos de operacin. Los costos variables estn conformados

por: Materias primas, Mano de obra directa y costos indirectos y los costos fijos se
encuentran conformados por el costo de la fumigacin, el mantenimiento y el aseo.
Estos costos constituyen los costos de operacin de la fbrica de pastas alimenticias,
ver Tabla 24.
Tabla 24 Presupuesto de costos de operacin.
COSTOS
MATERIAS PRIMAS
MO DIRECTA
COSTOS
INDIRECTOS
TOTAL COSTOS
VARIABLES
FUMIGACION
MTTO Y ASEO
TOTAL COSTOS
FIJOS
TOTAL COSTOS DE
OPERACIN
2008
2009
2010
170,580,528
335,789,131
450,442,807
518,717,454
616,236,336
20,796,634
47,120,153
65,197,042
76,180,666
90,502,631
39,783,829
97,537,066
137,186,145
160,795,333
192,330,925
231,160,991
480,446,351
652,825,993
755,693,453
899,069,892
2,400,000
2,592,000
2,799,360
3,023,309
3,265,174
7,200,000
7,776,000
8,398,080
9,069,926
9,795,521
9,600,000
10,368,000
11,197,440
12,093,235
13,060,694
240,760,991
490,814,351
664,023,433
767,786,689
912,130,586
96
2011
2012
6.2.6 Presupuesto de gastos de administracin y ventas.

Los gastos de
administracin estn conformados por: Telfono, Transporte, Honorarios contabilidad,
Honorarios mantenimiento, otros gastos y de la nomina el salario del Gerente. Los
gastos de ventas estn conformados por el salario de la Mercaderista y del vendedor,
ver Tabla 25.
Tabla 25 Presupuesto de Gastos de Administracin y Ventas.
GASTOS
2008
2009
2010
2011
2012
Telfono
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
Transporte
Honorarios
Contabilidad
Honorarios
Mantenimiento
2,880,000
3,110,400
3,359,232
3,627,971
3,918,208
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
3,600,000
3,888,000
4,199,040
4,534,963
4,897,760
Otros Gastos
Nomina:
1,944,000
2,099,520
2,267,482
2,448,880
2,644,791
57,938,400
69,526,080
83,431,296
100,117,555
120,141,066
4,987,531
10,773,066
11,634,911
12,565,704
13,570,961
29,859,784
32,248,567
34,828,452
37,614,729
72,362,400
85,104,000
100,255,450
118,287,641
139,764,759
4,987,531
40,632,850
43,883,478
47,394,157
51,185,689
Gerente
Mercaderista
Vendedor
TOTAL
ADMINISTRATIVOS
TOTAL VENTAS
6.3. ANALISIS FINANCIERO

6.3.1 Flujo de caja. Aunque el flujo de caja del primer ao es negativo a partir del
segundo ao es positivo y presenta una tendencia creciente hasta 2012, ver Tabla 26.
Tabla 26 Flujo de Caja.
INGRESOS
Ventas de Contado
Ventas a Crdito
Crdito de L.P
Crdito de C.P.
Rendimientos
Financieros
Redencin
Inversiones Temp.
TOTAL INGRESOS
2008
2009
2010
2011
2012
177,956,605
921,089,143
1,086,162,328
1,290,360,846
1,496,567,399
157,688,005
20,268,600
39,475,249
46,549,814
55,301,179
941,357,743
1,125,637,577
1,336,910,660
1,551,868,578
152,601,286
2,500,000
490,745,896
97
Tabla 26 (Continuacin)
EGRESOS
Compra de
Mercancas
Mano de obra Directa
171,095,045
450,442,807
518,717,454
616,236,336
711,035,877
74,483,121
213,580,627
249,069,234
295,894,250
345,537,565
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
2,880,000
3,110,400
3,359,232
3,627,971
3,918,208
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
3,600,000
3,888,000
4,199,040
4,534,963
4,897,760
57,938,400
69,526,080
83,431,296
100,117,555
120,141,066
4,987,531
10,773,066
11,634,911
12,565,704
13,570,961
1,800,000
2,099,520
2,267,482
2,448,880
2,644,791
29,859,784
32,248,567
34,828,452
37,614,729
13,536,200
9,144,128
5,532,574
1,943,877
28,922,030
22,815,032
22,152,450
22,152,450
8,288,059
40,540,863
58,484,444
75,207,085
Gastos De
Administracin
Telfono
Transporte
Honorarios
Contabilidad
Honorarios
Mantenimiento
Gerente
Mercaderista
Otros Gastos
Gastos de publicidad
Gastos Financieros
Compra de muebles
y enseres
Amortizacin crdito
21,031,804
276,268,633
56,559,324
Cesantas
Impuestos
Compra Inversiones
100,000,000
TOTAL EGRESOS
776,643,858
840,506,573
984,425,639
1,163,981,852
1,346,827,302
(285,897,962)
100,851,170
141,211,938
172,928,808
205,041,276
276,268,633
(9,629,329)
91,221,842
232,433,779
405,362,587
(9,629,329)
91,221,842
232,433,779
405,362,587
610,403,863
FLUJO NETO DE
CAJA
MAS SALDO
INICIAL DE CAJA
FLUJO NETO DE
CAJA
6.3.2 Estado de resultados. El margen de utilidad bruta el primer ao es del 31% y

se mantiene entre el 30% y el 32% durante los siguientes cuatro aos. Sin embargo el
margen de utilidad operacional (EBIT) es del 0% el primer ao, pero a partir del
segundo pasa al 14% y presenta una tendencia positiva tambin durante los siguientes
tres aos, al igual que la Utilidad neta que es negativa el primer ao pero a partir del
segundo ya es positiva y con tendencia positiva durante los siguientes tres aos, ver
Tabla 27.
98
Tabla 27 Estado de Resultados.

CONCEPTOS
Ingresos
Operacionales
Costo De Ventas
UTILIDAD BRUTA
Margen de Utilidad
Bruta
Gastos
Administrativos
2008
2009
2010
2011
2012
355,913,210
960,564,392
1,132,712,142
1,345,662,025
1,560,706,002
245,578,166
664,023,433
767,786,689
912,130,586
1,056,573,442
110,335,044
296,540,959
364,925,454
433,531,439
504,132,561
31.00%
30.87%
32.22%
32.22%
32.30%
72,218,400
85,104,000
100,255,450
118,287,641
139,764,759
4,987,531
40,632,850
43,883,478
47,394,157
51,185,689
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
(1,287,696)
136,387,299
186,369,716
233,432,831
278,765,303
0%
14%
16%
17%
18%
21,031,804
13,536,200
9,144,128
5,532,574
1,943,877
(19,819,500)
122,851,099
177,225,588
227,900,257
276,821,425
8,288,059
40,540,863
58,484,444
75,207,085
91,351,070
(28,107,559)
82,310,236
118,741,144
152,693,172
185,470,355
Gastos Ventas
Depreciaciones
UTILIDAD
OPERACIONAL
( EBIT)
Margen de Utilidad
Operacional
Otros ingresos
Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES
DE IMPUESTOS
Provisin de
impuestos
UTILIDAD NETA
2,500,000
6.3.3 Balance general

Tabla 28 Balance General.
Total Activos
Caja
Cuentas por cobrar
Inversiones
Temporales
Inventarios
Materias Primas
2008
2009
2010
2011
2012
(9,629,329)
91,221,842
232,433,779
405,362,587
610,403,863
20,268,600
39,475,249
46,549,814
55,301,179
64,138,603
100,000,000
100,000,000
100,000,000
100,000,000
100,000,000
5,001,652
5,401,784
5,833,927
6,300,641
6,804,692
115,640,923
236,098,874
384,817,520
566,964,407
781,347,158
Gastos Pagados por

anticipado
Total Corriente
99
PP y E (Propiedad
planta y equipo)
Contrucciones y
Edificaciones
Maquinaria y Equipo
Equipo de Oficina
Equipo de Computo y
Comunicacin
Subtotal PPyE
Depreciacin
Acumulada
Total PP y E
Total Activo
Pasivo
Pasivo Corriente
Impuestos y
contribuciones
Proveedores
Total Pasivo
Corriente
Pasivo L.P.
Obligaciones
Financieras
Total Pasivo de L.P.
Total Pasivo
Patrimonio
Capital social
208,369,170
187,532,253
166,695,336
145,858,419
125,021,502
51,118,333
40,894,666
30,671,000
20,447,333
10,223,667
2,068,868
1,655,094
1,241,321
827,547
413,774
14,712,262
11,769,810
8,827,357
5,884,905
2,942,452
276,268,633
241,851,823
207,435,014
173,018,204
138,601,395
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
241,851,823
207,435,014
173,018,204
138,601,395
104,184,585
357,492,746
443,533,888
557,835,724
705,565,801
885,531,743
8,288,059
40,540,863
58,484,444
75,207,085
91,351,070
5,001,652
5,401,784
5,833,927
6,300,641
6,804,692
13,289,711
45,942,646
64,318,370
81,507,725
98,155,762
96,041,962
67,119,932
44,304,900
22,152,450
(0)
96,041,962
67,119,932
44,304,900
22,152,450
(0)
109,331,672
113,062,578
108,623,270
103,660,175
98,155,762
276,268,633
276,268,633
276,268,633
276,268,633
276,268,633
(28,107,559)
54,202,677
172,943,821
325,636,993
(28,107,559)
82,310,236
118,741,144
152,693,172
185,470,355
248,161,074
330,471,310
449,212,454
601,905,626
787,375,981
357,492,746
443,533,888
557,835,724
705,565,801
885,531,743
Utilidad Acumulada
Utilidad del Ejercicio
Total Patrimonio
Total Pasivo y
Patrimonio
6.3.4 Indicadores financieros. Los ndices de liquidez calculados: Razn corriente,

Prueba Acida y Capital neto de trabajo, muestran que la compaa tiene una buena
liquidez y un nivel de endeudamiento no muy alto del 31% el primer ao y decrece en
los cuatro aos siguientes. Los ndices de eficiencia como la Rotacin de la cartera
muestran que el periodo promedio de cobro en el primer ao es de 21 das y desde el
segundo hasta el quinto ao es de 15 das, este es un buen periodo de cobro si
100
tenemos en cuenta que no supera los 30 das del mes. La rotacin de inventarios
tambin presenta un buen nivel ya que el nmero de das de inventario en el primer ao
es de 7 das y en los siguientes cuatro aos disminuye. Los ndices de rentabilidad
calculados muestran que aunque el primer ao la rentabilidad del patrimonio (-11%) y la
rentabilidad sobre las ventas (-8%) son negativas, a partir del segundo ao ya son
positivas y en el ao 2012 llegan al 12% la rentabilidad sobre las ventas y al 24% la
rentabilidad sobre el patrimonio, ver Tabla 29.
Tabla 29 Indicadores Financieros.
INDICADORES
2008
2010
8.70
5.14
8.33
5.02
102,351,212
Razn corriente
Prueba Acida
Capital de trabajo
2009
Endeudamiento
Rotacin de cartera
Rotacin de
inventarios
Rentabilidad sobre el
patrimonio
Rentabilidad sobre
las ventas
2011
2012
5.98
6.96
7.96
5.89
6.88
7.89
190,156,228
320,499,150
485,456,681
683,191,396
31%
25%
19%
15%
11%
21
15
15
15
15
-11%
25%
26%
25%
24%
-8%
9%
10%
11%
12%
6.4. EVALUACION DEL PROYECTO

6.4.1 Flujo de caja libre. El flujo de caja libre el primer ao es negativo pero a partir
del segundo ao ya es positivo y presenta una tendencia positiva, ver Tabla 30.
Tabla 30 Flujo de Caja Libre.
CONCEPTO
2008
2009
2010
2011
2012
EBIT
(1,287,696)
136,387,299
186,369,716
233,432,831
278,765,303
Depreciaciones
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
EBITDA
33,129,114
170,804,108
220,786,525
267,849,641
313,182,112
Capital de trabajo
(20,268,600)
(19,206,649)
(7,074,565)
(8,751,365)
(8,837,424)
Inversin
276,268,633
46,371,682
63,365,703
79,367,163
94,780,203
143,639,076
164,495,387
197,233,843
227,239,333
Impuestos
FLUJO DE CAJA
LIBRE
(222,870,919)
101
6.4.2 Indicadores del proyecto. Este proyecto tiene un VPN mayor de cero
$278,055,671 y la TIR es del 64.7% muy superior al WACC que es del 12,66% lo que
hace viable este proyecto y muy atractivo para invertir, ver Tabla 31.
Tabla 31 Indicadores del proyecto.
INDICADOR
RESULTADO
64.7%
$278,055,671
12.66%
10%
17.72%
65.6%
34.4%
421,399,690
TIR
VPN
WACC
Ke
Kd
Part Ke
Part Kd
Total E y D
6.4.3 Anlisis de sensibilidad escenario optimista. Se incremento en un 20% la

proyeccin de ventas en volumen y los resultados muestran que el incremento en los
ingresos del primer ao pasa del 37% en el escenario normal al 65% en el optimista. El
primer ao el flujo de caja ya no es negativo, el margen de la utilidad operacional pasa
del 0% al 5% y la utilidad neta ya no es negativa, la TIR del proyecto se incrementa del
64.7% al 95% y el VPN sube de $278,055,671 a $430,094,453, haciendo muy bueno el
proyecto, ver Tablas 32, 33, 34 y 35.
Tabla 32 Presupuesto de Ingresos Escenario optimista
VENTAS
2008
2009
2010
2011
2012
Producto 1
159,332,225
830,087,029
1,004,405,305
1,193,233,502
1,417,561,401
Producto 2
132,298,800
185,845,968
204,430,565
242,863,511
262,292,592
Producto 3
115,762,500
110,533,838
121,587,222
144,445,620
156,001,269
Producto 4
19,702,327
26,210,435
28,831,479
34,251,797
36,991,941
427,095,852
1,152,677,270
1,359,254,571
1,614,794,430
1,872,847,203
65%
170%
18%
19%
16%
TOTAL INGRESOS
Incremento
102
Tabla 33 Flujo de Caja Escenario optimista

INGRESOS
Ventas de Contado
Ventas a Crdito
Crdito de L.P
Crdito de C.P.
Rendimientos
Financieros
Redencin de
Inversiones
temporales
TOTAL INGRESOS
2008
2009
2010
2011
2012
213,547,926
1,105,306,972
1,303,394,794
1,548,433,015
1,795,880,879
189,225,606
24,322,320
47,370,299
55,859,777
66,361,415
152,601,286
2,500,000
557,874,818
1,129,629,292
1,350,765,093
1,604,292,792
1,862,242,294
205,567,708
540,531,368
622,460,945
739,483,603
853,243,052
90,074,788
256,296,752
298,883,081
355,073,100
414,645,078
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
2,880,000
3,110,400
3,359,232
3,627,971
3,918,208
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
3,600,000
3,888,000
4,199,040
4,534,963
4,897,760
57,938,400
69,526,080
83,431,296
100,117,555
120,141,066
4,987,531
10,773,066
11,634,911
12,565,704
13,570,961
1,800,000
2,099,520
2,267,482
2,448,880
2,644,791
33,504,759
36,185,140
39,079,951
42,206,347
13,536,200
9,144,128
5,532,574
1,943,877
28,922,030
22,815,032
22,152,450
22,152,450
58,909,724
81,270,455
102,417,165
1,160,288,411
1,373,445,479
1,589,943,689
EGRESOS
Compra de
Mercancas
Gastos De
Administracin
Telfono
Transporte
Honorarios
Contabilidad
Honorarios
Mantenimiento
Gerente
Mercaderista
Otros Gastos
Gastos Financieros
Compra de muebles
y enseres
Amortizacin crdito
21,031,804
276,268,633
56,559,324
Cesantas
Impuestos
Compra de
Inversiones
TOTAL EGRESOS
428,608
100,000,000
826,708,188
969,096,783
103
FLUJO NETO DE
CAJA
MAS SALDO
INICIAL DE CAJA
FLUJO NETO DE
CAJA
(268,833,370)
160,532,509
190,476,681
230,847,313
272,298,605
276,268,633
7,435,263
167,967,772
358,444,453
589,291,766
7,435,263
167,967,772
358,444,453
589,291,766
861,590,371
Tabla 34 Estado de Resultados Escenario optimista

CONCEPTOS
Ingresos
Operacionales
Costo De Ventas
UTILIDAD BRUTA
Margen de Utilidad
Bruta
Gastos
Administrativos
Gastos Ventas
Depreciaciones
UTILIDAD
OPERACIONAL
( EBIT)
Margen de Utilidad
Operacional
Otros ingresos
Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES
DE IMPUESTOS
Provisin de
impuestos
UTILIDAD NETA
2008
2009
2010
2011
2012
427,095,852
1,152,677,270
1,359,254,571
1,614,794,430
1,872,847,203
295,642,496
796,828,120
921,344,026
1,094,556,703
1,267,888,130
131,453,356
355,849,150
437,910,544
520,237,727
604,959,073
30.78%
30.87%
32.22%
TIR
VPN
WACC
Ke
Kd
Part Ke
Part Kd
Total E y D
32.30%
72,218,400
85,104,000
100,255,450
118,287,641
139,764,759
4,987,531
44,277,825
47,820,051
51,645,655
55,777,308
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
19,830,616
192,050,516
255,418,234
315,887,621
375,000,197
5%
17%
19%
20%
20%
2,500,000
21,031,804
13,536,200
9,144,128
5,532,574
1,943,877
1,298,811
178,514,316
246,274,106
310,355,046
373,056,319
428,608
58,909,724
81,270,455
102,417,165
123,108,585
870,204
119,604,592
165,003,651
207,937,881
249,947,734
Tabla 35 Indicadores del proyecto Escenario optimista

INDICADOR
32.22%
RESULTADO
95.0%
$430,094,453
12.66%
10%
17.72%
65.6%
34.4%
421,399,690
104
6.4.4 Anlisis de sensibilidad escenario pesimista. Se disminuyo en un 20% la

proyeccin de ventas en volumen y los resultados muestran que se reduce el
incremento de los ingresos del primer ao pasa del 37% en el escenario normal al 10%
en el optimista. El primer ao el flujo de caja sigue siendo negativo y pasa de $9,629,329 a -$29,343,576, el margen de la utilidad operacional pasa del 0% al -9% y la
utilidad neta sigue siendo negativa y se incrementa la perdida pasando de -$28,107,559
a -$51,875,526, la TIR del proyecto baja del 64.7% al 34.1% y el VPN baja de
$278,055,671 a $117,680,077, aunque la TIR se encuentra sobre el WACC del 12.66%
no resulta muy interesante ya que el VPN baja y la perdida el primer ao es alta, ver
Tablas 36, 37, 38 y 39.
Tabla 36 Presupuesto de Ingresos - Escenario pesimista
VENTAS
2008
2009
2010
2011
2012
Producto 1
106,221,483
553,391,353
669,603,537
795,489,002
945,040,934
Producto 2
88,199,200
123,897,312
136,287,043
161,909,007
174,861,728
Producto 3
77,175,000
73,689,225
81,058,148
96,297,080
104,000,846
Producto 4
13,134,885
17,473,624
19,220,986
22,834,531
24,661,294
284,730,568
768,451,514
906,169,714
1,076,529,620
1,248,564,802
10%
170%
18%
19%
16%
TOTAL INGRESOS
Incremento
Tabla 37 Flujo de Caja Escenario pesimista

INGRESOS
Ventas de Contado
Ventas a Crdito
Crdito de L.P
Crdito de C.P.
Rendimientos
Financieros
Redencin de
Inversiones
temporales
TOTAL INGRESOS
2008
2009
2010
2011
2012
142,365,284
736,871,314
868,929,863
1,032,288,677
1,197,253,919
126,150,404
16,214,880
31,580,199
37,239,851
44,240,943
753,086,194
900,510,062
1,069,528,528
1,241,494,863
152,601,286
2,500,000
423,616,974
105
EGRESOS
Compra de
Mercancas
2008
2009
2010
2011
2012
139,071,378
360,354,245
414,973,964
492,989,069
568,828,702
59,092,113
170,864,501
199,255,387
236,715,400
276,430,052
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
2,880,000
3,110,400
3,359,232
3,627,971
3,918,208
3,000,000
3,240,000
3,499,200
3,779,136
4,081,467
3,600,000
3,888,000
4,199,040
4,534,963
4,897,760
57,938,400
69,526,080
83,431,296
100,117,555
120,141,066
4,987,531
10,773,066
11,634,911
12,565,704
13,570,961
1,800,000
2,099,520
2,267,482
2,448,880
2,644,791
26,214,810
28,311,995
30,576,954
33,023,110
13,536,200
9,144,128
5,532,574
1,943,877
28,922,030
22,815,032
22,152,450
22,152,450
8,288,059
22,172,001
35,698,433
47,997,004
729,229,183
704,056,911
808,562,867
954,518,226
1,103,710,915
(305,612,209)
49,029,283
91,947,194
115,010,302
137,783,948
276,268,633
(29,343,576)
19,685,707
111,632,901
226,643,204
(29,343,576)
19,685,707
111,632,901
226,643,204
364,427,151
Gastos De
Administracin
Telfono
Transporte
Honorarios
Contabilidad
Honorarios
Mantenimiento
Gerente
Mercaderista
Otros Gastos
Gastos Financieros
Compra de muebles
y enseres
Amortizacin crdito
21,031,804
276,268,633
56,559,324
Cesantas
Impuestos
Compra Inversiones
TOTAL EGRESOS
FLUJO NETO DE
CAJA
MAS SALDO
INICIAL DE CAJA
FLUJO NETO DE
CAJA
100,000,000
106
Tabla 38 Estado de Resultados Escenario pesimista

CONCEPTOS
Ingresos
Operacionales
Costo De Ventas
UTILIDAD BRUTA
Margen de Utilidad
Bruta
Gastos
Administrativos
Gastos Ventas
Depreciaciones
UTILIDAD
OPERACIONAL
( EBIT)
Margen de Utilidad
Operacional
Otros ingresos
Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES
DE IMPUESTOS
Provisin de
impuestos
UTILIDAD NETA
2008
2009
2010
TIR
VPN
WACC
Ke
Kd
Part Ke
Part Kd
Total E y D
2012
284,730,568
768,451,514
906,169,714
1,076,529,620
1,248,564,802
198,163,491
531,218,747
614,229,351
729,704,469
845,258,753
86,567,077
237,232,767
291,940,363
346,825,151
403,306,048
30.40%
30.87%
32.22%
32.22%
32.30%
72,218,400
85,104,000
100,255,450
118,287,641
139,764,759
4,987,531
36,987,876
39,946,906
43,142,658
46,594,071
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
34,416,810
(25,055,663)
80,724,081
117,321,198
150,978,042
182,530,409
-9%
11%
13%
14%
15%
2,500,000
21,031,804
13,536,200
9,144,128
5,532,574
1,943,877
(43,587,467)
67,187,882
108,177,070
145,445,468
180,586,531
8,288,059
22,172,001
35,698,433
47,997,004
59,593,555
(51,875,526)
45,015,881
72,478,637
97,448,463
120,992,976
Tabla 39 Indicadores del proyecto Escenario pesimista

INDICADOR
2011
RESULTADO
34.1%
$117,680,077
12.66%
10%
17.72%
65.6%
34.4%
421,399,690
107
7. CONCLUSIONES
El plan de negocios desarrollado muestra que aunque el mercado de pastas

alimenticias se caracteriza por su alta competencia, existen nichos de mercado
donde es posible ingresar ofreciendo productos hechos a la medida de los
clientes y que se caractericen por su alta calidad y precio competitivo. Estas son
las competencias esenciales de la empresa que puede aprovechar para ingresar
a este nicho de mercado e incrementar el nmero de clientes y reducir el riesgo
que tiene actualmente con un solo cliente.
Los resultados de la investigacin de mercado muestran que el mayor porcentaje
de compras es de pasta corriente 85%, no es posible competir en este tipo de
pasta ya que los precios que ofrecen las compaas lideres del mercado son
bajos, teniendo en cuenta que manejan economas de escala y tiene procesos
integrados verticalmente donde realizan desde la importacin del trigo
directamente hasta la fabricacin de la pasta en modernas plantas de produccin
continua. La oportunidad que se encuentra en el mercado esta relacionada con la
demanda de pasta al huevo identificada en el sector institucional.
Los clientes Industriales y los Institucionales dan mayor importancia a los
factores de calidad y precio que al factor de variedad, por lo que aunque existe
inters en otras materias primas y sabores, en la decisin de compra la variedad
no es un factor determinante.
Los resultados del anlisis econmico y financiero muestran que el plan de
negocios definido tiene una buena tasa de retorno de la inversin del 64,7%
superior al costo promedio ponderado del capital WACC 12,66%, lo que lo hace
muy interesante para los inversionistas. Aun en la evaluacin del escenario
pesimista donde se proyect un 20% menos de ventas en volumen la TIR es de
34.1%.
El margen de utilidad bruta es bajo, 31% el primer ao, debido al alto costo de
venta generado principalmente por el costo de las materias primas. Es
importante buscar alternativas que permitan reducir este costo especficamente
como bsqueda de proveedores alternos que ofrezcan precios ms competitivos
que los proveedores actuales.
108
8. RECOMENDACIONES
El cumplimiento del plan de ventas es muy crtico por lo que se recomienda

realizar la planificacin de las visitas a los clientes y realizar el seguimiento
correspondiente a su cumplimento y toma de acciones con base en los
resultados de las visitas efectuadas.
Teniendo en cuenta que el costo de la materia prima es el ms alto de los costos
de operacin, se deben buscar proveedores alternos que ofrezcan precios ms
competitivos y establecer negociaciones por volumen en las que se puedan
obtener economas de escala.
El plan de negocios muestra que el margen de utilidad bruta es
aproximadamente del 30%, por lo que se debe asegurar un buen control de los
gastos administrativos, de ventas y financieros, ya que su incremento puede
afectar el resultado del margen operacional y de la utilidad neta.
109
BIBLIOGRAFIA
ASOCIACION NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR - ANALDEX [En lnea]

Disponible desde Internet en: http://www.analdex.org
ASOCIACION NACIONAL DE INDUSTRIALES - ANDI [En lnea] Disponible desde
Internet en: http://www.andi.com.co
ACERCAR VENTANILLA DE ASISTENCIA TECNICA AMBIENTAL [En lnea] Disponible
desde Internet en: http://www.acercar.org.co
BANCO DE LA REPUBLICA [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.banrep.gov.co
CORPORACION AUTONOMA REGIONAL DE RISARALDA [En lnea] Disponible desde
Internet en: http://www.carder.gov.co
CORPORACION AUTONOMA REGIONAL DE NARIO [En lnea] Disponible desde
Internet en: http://www.corponarino.gov.co
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICA DANE [En lnea]
Disponible desde Internet en: http://www.dane.gov.co
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION [En lnea] Disponible desde Internet
en: http://www.dnp.gov.co
DIARIO LA REPUBLICA [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.larepublica.com.co
DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DIAN [En lnea] Disponible
desde Internet en: http://www.dian.gov.co
PROEXPORT COLOMBIA [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.proexport.com.co
McDANIEL, Carl. GATES, Roger. Investigacin de mercados. Traducido por Guadalupe
Meza Staines. 6 ed. Mxico D.F.: Internacional Thomson Editores S.A., 2005. ISBN 970686-366-4.
MINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO PBLICO [En lnea] Disponible desde
Internet en: http://www.minhacienda.gov.co
UNIVERSIDAD DE LA SABANA SISTEMA DE INFORMACION BPR [En lnea]
Disponible desde Internet en: http://www.unisabana.edu.co
110
ANEXO A
INVESTIGACION DE MERCADO PASTAS ALIMENTICIAS
COMPAA __________________________
FECHA _________________________
NOMBRE ___________________________
CARGO _________________________
1. COMPRA PASTA ALIMENTICIA
SI
______
NO
______
2. QUE TIPO DE PASTA COMPRA:
CORRIENTE
AL HUEVO
FRESCAS
RELLENAS
DE SABORES
DE ARROZ
OTRAS
______
______
______
______
______
______
______
SPAGUETTI
TALLARIN
FIDEO
OTRA
______
______
______
_____
FIDEO
MACARRONCITO
ESTRELLITAS
LETRAS
______
______
______
______
___________________
CANTIDAD
Kg./Mes
___________
___________
___________
___________
___________
___________
___________
___________________
___________
___________
___________
___________
PASTA LARGA
PASTA CORTA
111
___________
___________
___________
___________
FIGURITAS ______
OTRA ______
___________________
___________
___________
3. QUE MARCAS DE PASTA COMPRAN ___________________________________________

______________________________________________________________________________
4. QUE PRECIOS POR KILO DE PASTA MANEJAN ACTUALMENTE
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. LES INTERESARIA COMPRAR PASTAS
DE DIFERENTES SABORES
SI
______
NO
______
6. SI LA RESPUESTA ES SI EN EL PUNTO 5 ESCOJA DENTRO DE

LAS SIGUIENTES OPCIONES
ESPINACA
ZANAHORIA
TOMATE
QUESO
TOCINETA
AJO
AJO CO
PIMIENTA
PIMIENTA
OREGANO
OTRO
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______________________________
7. CALIFIQUE DE 1 A 4 LOS SIGUIENTES FACTORES QUE INCIDEN EN SU

DECISIN DE COMPRA, DONDE 4 ES EL FACTOR DE MAYOR IMPORTANCIA
112
CALIDAD _______
VARIEDAD _______
CUMPLIMIENTO _______
PRECIO _______
8. ESTARIAN INTERESADOS EN COMPRAR PASTAS

DE MATERIAS PRIMAS DIFERENTES AL TRIGO
SI ______
9. SI LA RESPUESTA DEL NUMERAL 8 ES SI POR FAVOR ELIJA DENTRO DE LAS

SIGUIENTES OPCIONES.
ARROZ _______
AVENA _______
MAIZ _______
QUINUA _______
FIRMA _______________________________________
113
NO ______
ANEXO B. EMPAQUE PASTA AL HUEVO
114
RAI CARMEN STELLA GOMEZ SANCHEZ

No.
VARIABLES
DESCRIPCION DE LA VARIABLE
NOMBRE DEL POSTGRADO
TITULO DEL PROYECTO
PLAN DE NEGOCIOS: PASTAS ALIMENTICIAS SUPERGA
AUTOR
GOMEZ SANCHEZ CARMEN STELLA
4
5
AO Y MES
NOMBRE DEL ASESOR
Marzo 2009
VIVES HURTADO ALVARO
DESCRIPCION O ABSTRACT
Plan de negocios para la creacin de una nueva lnea de productos en la empresa Colombiana Pastas Alimenticias
Superga que cuenta con la infraestructura fsica, tecnolgica y el personal competente, para fabricar y comercializar
pastas de alta calidad como la Pasta al Huevo. De acuerdo con la investigacin de mercado realizada se defini el
mercado objetivo y se diseo el plan de mercadeo y ventas as como el proceso productivo y el anlisis econmico y
financiero del proyecto.
Business plan for creation of a new products line in "Pastas Alimenticias Superga" Colombian company, that has the
infrastructure, technology and people with the competence for to produce and sale high-quality pasta like "Pasta
all'uovo". According with the market research was defined the target market and was designed the marketing and sales
plan, the production process and the economic analysis of this project.
7
8
9
1. ANALISIS DE IDEAS, 2. ANALISIS DEL ENTORNO, 3. ANALISIS DE MERCADO, 4. ANALISIS DE PRODUCCION,

PALABRAS CLAVES O
5. ANALISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL, 6. ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO
DESCRIPTORES
SECTOR ECONOMICO AL QUE SECTOR DE MANUFACTURA
PERTENECE EL PROYECTO
TIPO DE INVESTIGACION
10 OBJETIVO GENERAL
11 OBJETIVOS ESPECIFICOS
PLAN DE NEGOCIOS
Elaborar un plan de negocios para la creacin de nuevas lneas de productos para la compaa Pastas Alimenticias
Superga.
1. Identificar los productos para los que existe una demanda potencial en los segmentos definidos como mercado
objetivo y definir el plan de mercadeo y ventas para los productos que se decidan fabricar.
2. Definir el proceso de fabricacin para los productos seleccionados y los requisitos de la empresa relacionados con
la parte administrativa y legal.
3. Realizar un anlisis econmico y financiero que presente la viabilidad de la creacin de nuevas lneas de negocio
para los segmentos definidos como mercado objetivo.
12 FUENTES BIBLIOGRAFICAS
ASOCIACION NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR - ANALDEX [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.analdex.org
ASOCIACION NACIONAL DE INDUSTRIALES - ANDI [En lnea] Disponible desde Internet en: http://www.andi.com.co
ACERCAR VENTANILLA DE ASISTENCIA TECNICA AMBIENTAL [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.acercar.org.co
BANCO DE LA REPUBLICA [En lnea] Disponible desde Internet en: http://www.banrep.gov.co
CORPORACION AUTONOMA REGIONAL DE RISARALDA [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.carder.gov.co
CORPORACION AUTONOMA REGIONAL DE NARIO [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.corponarino.gov.co
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICA DANE [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.dane.gov.co
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION [En lnea] Disponible desde Internet en: http://www.dnp.gov.co
DIARIO LA REPUBLICA [En lnea] Disponible desde Internet en: http://www.larepublica.com.co
DIRECCION DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DIAN [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.dian.gov.co
PROEXPORT COLOMBIA [En lnea] Disponible desde Internet en: http://www.proexport.com.co
McDANIEL, Carl. GATES, Roger. Investigacin de mercados. Traducido por Guadalupe Meza Staines. 6 ed. Mxico
D.F.: Internacional Thomson Editores S.A., 2005. ISBN 970-686-366-4.
MINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO PBLICO [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.minhacienda.gov.co
UNIVERSIDAD DE LA SABANA SISTEMA DE INFORMACION BPR [En lnea] Disponible desde Internet en:
http://www.unisabana.edu.co
13 RESUMEN O CONTENIDO
Con el objetivo de seleccionar la idea a desarrollar en el Plan de Negocios, se evaluaron de forma cuantitativa y
cualitativa los factores definidos en cada fase para cada una de las oportunidades identificadas y se selecciono la
siguiente idea: Desarrollo de nuevas lneas de productos en el negocio actual de fabricacin de pastas alimenticias.
Se realiz el anlisis del entorno que tiene como objetivo revisar el comportamiento de las principales variables
externas e identificar su impacto en la oportunidad de negocio seleccionada. Los actores del entorno empresarial que
se analizaron fueron el Nacional y el sector o Industria. Teniendo en cuenta la informacin de la matriz de evolucin de
las variables macroeconmicas y la informacin del sector de alimentos procesados microentorno, se identificaron las
oportunidades y amenazas del macroentorno y se realizo el anlisis de atractividad del sector de alimentos
procesados.
El anlisis del mercado de pastas alimenticias en Colombia incluye la descripcin del nmero de compaas en el
mercado, sus ventas, nmero de empleados, activos y el anlisis de la competencia correspondiente. A partir de esta
informacin se defini la estrategia a desarrollar, el mercado objetivo y se diseo la investigacin de mercado. De
acuerdo con los resultados de la investigacin se identifico una oportunidad de mercado y se defini el plan de
mercadeo y ventas correspondiente.
En el anlisis de produccin se incluyo la descripcin del producto: Caractersticas fisicoqumicas y microbiologicas,
empaque, embalaje, vida util y condiciones de almacenamiento. La localizacin de la planta y la descripcin de los
elementos del sistema de produccin: Insumos, mano de obra y maquinaria y equipo. La descripcin del proceso y la
distribucin en planta.
En el anlisis administrativo y legal se realizo una descripcin de la empresa que incluye: Misin, Visin,
Competencias esenciales, objetivos estratgicos, estrategia corporativa, caractersticas del grupo empresarial,
estructura organizacional y descripcin de cargos. Se definieron tambin los requisitos legales relacionados con el tipo
de empresa, la marca y el registro sanitario al igual que la legislacin ambiental y de seguridad y salud ocupacional.
En el anlisis econmico se defini la inversin inicial y se elabor para los primeros cinco aos el presupuesto de
ingresos, se clculo el margen de contribucin, el presupuesto de los costos de operacin y de los gastos de
administracin y ventas. En el anlisis financiero se proyecto a cinco aos el flujo de caja, los estados de resultados,
el balance general y los principales indicadores financieros. Se realizo la evaluacin del proyecto, se clculo de la TIR,
el VPN y el WACC. Se realizo el anlisis de sensibilidad en dos escenarios (optimista y pesimista) y se realizaron las
conclusiones correspondientes.
14 METODOLOGIA
Descripcin de los temas relacionados en el contenido del plan de negocios y en la Investigacin de Mercado se
diseo una encuesta escrita como instrumento de recoleccin de la informacin.
15 CONCLUSIONES
1. El plan de negocios desarrollado muestra que aunque el mercado de pastas alimenticias se caracteriza por su alta
competencia, existen nichos de mercado donde es posible ingresar ofreciendo productos hechos a la medida de los
clientes y que se caractericen por su alta calidad y precio competitivo. Estas son las competencias esenciales de la
empresa que puede aprovechar para ingresar a este nicho de mercado e incrementar el nmero de clientes y reducir
el riesgo que tiene actualmente con un solo cliente.
2. Los resultados de la investigacin de mercado muestran que el mayor porcentaje de compras es de pasta corriente
85%, no es posible competir en este tipo de pasta ya que los precios que ofrecen las compaas lideres del mercado
son bajos, teniendo en cuenta que manejan economas de escala y tiene procesos integrados verticalmente donde
realizan desde la importacin del trigo directamente hasta la fabricacin de la pasta en modernas plantas de
produccin continua. La oportunidad que se encuentra en el mercado esta relacionada con la demanda de pasta al
huevo identificada en el sector institucional.
3. Los clientes Industriales y los Institucionales dan mayor importancia a los factores de calidad y precio que al factor
de variedad, por lo que aunque existe inters en otras materias primas y sabores, en la decisin de compra la
variedad no es un factor determinante.
4. Los resultados del anlisis econmico y financiero muestran que el plan de negocios definido tiene una buena tasa
de retorno de la inversin del 64,7% superior al costo promedio ponderado del capital WACC 12,66%, lo que lo hace
muy interesante para los inversionistas. Aun en la evaluacin del escenario pesimista donde se proyect un 20%
menos de ventas en volumen la TIR es de 34.1%.
5. El margen de utilidad bruta es bajo, 31% el primer ao, debido al alto costo de venta generado principalmente por el
costo de las materias primas. Es importante buscar alternativas que permitan reducir este costo especficamente
como bsqueda de proveedores alternos que ofrezcan precios ms competitivos que los proveedores actuales.
16 RECOMENDACIONES
1. El cumplimiento del plan de ventas es muy crtico por lo que se recomienda realizar la planificacin de las visitas a
los clientes y realizar el seguimiento correspondiente a su cumplimento y toma de acciones con base en los resultados
de las visitas efectuadas.
2. Teniendo en cuenta que el costo de la materia prima es el ms alto de los costos de operacin, se deben buscar
proveedores alternos que ofrezcan precios ms competitivos y establecer negociaciones por volumen en las que se
puedan obtener economas de escala.
3. El plan de negocios muestra que el margen de utilidad bruta es aproximadamente del 30%, por lo que se debe
asegurar un buen control de los gastos administrativos, de ventas y financieros, ya que su incremento puede afectar el
resultado del margen operacional y de la utilidad neta.

Plan de Negocios

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PROYECTO DE GRADO

CARMEN STELLA GMEZ SANCHEZ

CARMEN STELLA GMEZ SANCHEZ

Proyecto para optar el ttulo de

1.1 FASE I: IDEAS PROPUESTAS

1.2 FASE II: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

1.3 FASE III: SELECCIN DE LA IDEA DE NEGOCIO

2. ANALISIS DEL ENTORNO

2.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO NACIONAL

2.1.1 Evolucin de la economa nacional en los ltimos 5 aos, su situacin

2.1.2 Matriz evolucin de la economa

2.1.3 Matriz factores econmicos

2.1.4 Matriz factores polticos

2.1.5 Matriz factores culturales y demogrficos

2.1.6 Amenazas y oportunidades macroentorno

2.2 ANALISIS DEL MICROENTORNO SECTOR

2.2.2 Matriz fuerzas de cambio

2.2.3 Matriz caractersticas dominantes sector

2.2.4 Matriz competencia

2.2.5 Anlisis de atractividad del sector

2.2.6 Amenazas y oportunidades microentorno

3.1 MERCADO DE PASTAS ALIMENTICIAS

3.2 TAMAO DEL MERCADO Y CLIENTES

3.3 ANALISIS DE COMPETENCIA

3.4 INVESTIGACION DE MERCADO

3.4.1 Identificacin del problema

3.4.2 Propsito de la investigacin

3.4.3 Objetivo general

3.4.4 Objetivos especficos

3.4.5 Necesidad de informacin

3.4.6 Fuente de informacin primaria plan de muestreo

3.4.6.1 Poblacin de inters

3.4.6.2 Mtodo de recopilacin de datos

3.4.6.3 Marco de referencia del muestreo

3.4.6.4 Mtodo de muestreo

3.4.6.5 Tamao de la muestra

3.4.6.6 Instrumento de recoleccin

3.4.6.7 Prueba del instrumento

3.4.6.8 Plan de trabajo de campo

3.4.7 Resultado de la investigacin de mercado

3.4.7.1 Tipos de pasta alimenticia que compran los segmentos definidos

3.4.7.2 Volumen de compras de pasta alimenticia por segmento y por tipo de

3.4.7.3 Inters por pastas de diferentes sabores y preferencias

3.4.7.4 Inters por pastas elaboradas a partir de diferentes materias primas y

3.5 PLAN DE MERCADEO Y VENTAS

3.5.1 Objetivos y estrategias de mercadeo y ventas

3.5.2 Descripcin del producto

3.5.3 Estrategia de precios

3.5.4 Plan de mercadeo

3.5.5 Plan de ventas

4.1 OBJETIVOS DE PRODUCCION

4.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO

4.3 LOCALIZACION DE LA PLANTA

4.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION

4.4.2 Mano de obra

4.4.3 Maquinaria y equipo

4.4.3.2 Equipo de presecado

4.4.3.6 Mesa de descargue

4.4.3.9 Equipo de oficina

4.6 DISTRIBUCION EN PLANTA

4.7 PROCESO ADMINISTRATIVO DE PRODUCCION

5. ANALISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL

5.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA