Metodologia Baseada em Projetos para Gestão Da Inteligência Policial

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE

PRODUO
ANDREIA CRISTIANE STANGER
METODOLOGIA BASEADA EM PROJETOS PARA GESTO

DA INTELIGNCIA POLICIAL
TESE DE DOUTORADO
FLORIANPOLIS
2009

Tese apresentada ao Programa de

Ps-graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal
de Santa Catarina, como requisito
para a obteno do grau de Doutor
em Engenharia de Produo.
rea de Concentrao: Inteligncia
Competitiva
Orientadora: Prof Aline Frana de
Abreu, PhD.
FLORIANPOLIS
2009
Catalogao na fonte pela Biblioteca Universitria da

Universidade Federal de Santa Catarina
S785m
Stanger, Andreia Cristiane

Metodologia baseada em projetos para Gesto da
Inteligncia Policial [tese] / Andreia Cristiane
Stanger; orientador, Aline Frana de Abreu.
Florianpolis, SC, 2009.
308 f.: il., grafs., tabs.
Tese (doutorado) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Centro Tecnolgico. Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo.
Inclui referncias
1. Engenharia de produo. 2. Inteligncia
empresarial. 3. Segurana pblica. 4. Gerenciamento
de projetos. 5. Polcia federal. 6. Operaes de
inteligncia. I. Abreu, Aline Frana de. II.
Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo. II. Ttulo.
CDU 658.5

Esta Tese foi julgada e aprovada como requisito final para a obteno do
grau de Doutor em Engenharia de Produo no Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Santa Catarina.
Florianpolis, 16 de outubro de 2009
Prof. Antonio Cezar Bornia

Coordenador do Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo
BANCA EXAMINADORA
Prof. Manoel Agrasso Neto, Dr.

UFSC
Presidente
Prof. lvaro Guillermo Rojas

Lezana, Dr.
UFSC
Membro
Prof. Helvio Pereira Peixoto, Ph.D.

Policia Federal
Membro
Prof. Ovdio Felippe Pereira da

Silva Jnior, Dr.
Univali
Membro
Prof. Fernando Antnio Forcellini,

Dr.
UFSC
Membro
Prof. Aline Frana de Abreu,

Ph.D.
UFSC
Orientadora
minha grande amiga Cssia

que os cus no permitiram
que tivesse tempo de ver
esta tese concluda.
AGRADECIMENTOS
Muitas pessoas fazem parte da histria desta tese, pessoas que
muitas vezes sem saber contriburam para que se chegasse a esta etapa
de escrever os agradecimentos. Foram vrios anos de contribuies
imprescindveis e de presenas que realmente fizeram a diferena. Vou
tentar apresent-los em ordem cronolgica, mesmo correndo o risco de
esquecer algum.
Comeo agradecendo ao prof. Lezana, eterno orientador e amigo,
por me desafiar a fazer este doutorado. Mesmo no podendo me orientar
de fato durante o doutorado, aconselhou-me como amigo e deu um norte, permitindo a realizao deste sonho. Nos momentos mais crticos se
fez presente, tal qual no mestrado, onde me ensinou a importncia de
estar apaixonada pelo tema.
Agradeo ao Arajo, meu chefe poca, por me incentivar e entender minha ausncia durante o pagamento dos crditos em Florianpolis, dando-me meios para que pudesse participar do doutorado.
professora Aline, por ter me aceitado como orientanda, ter recebido em seu grupo de pesquisa, por suas sugestes e por compreender
todas as dificuldades que apareceram no caminho.
Agradeo ao apoio recebido pelos colegas do grupo IGTI, especialmente Dorzeli (Zel) e ao Manoel por seu carinho e ateno, e que
mesmo distantes fisicamente sempre me auxiliaram nas questes administrativas e no apoio e desabafos psicolgicos. Na fase presencial foram
responsveis por muitos almoos, cafs e papos deliciosos.
Durante os crditos vrias pessoas maravilhosas me deram apoio:
Fernanda, sempre presente virtualmente com seus emails e constantes
mudanas de cidade sem deixar de mandar notcias e de pedir como
andava a tese. Manoelzinho, meu companheiro de trabalho na UFAC,
de disciplinas e de cafezinhos.
Minhas amigas que mesmo distante fisicamente, sempre estiveram presentes: Bernadete, Erclia, Marieni e Sirlene. Pessoas fantsticas,
que no importa quanto tempo estejamos longe, pois a cada reencontro
parece que foi ontem que estivemos juntas.
Ao Schoaba, pois mesmo sem saber, sua frase no MSN (At que
enfim MSc. Vagner Schoaba), me fazia sair dos devaneios e manter o
foco para buscar um pouco mais de motivao para concluir a tese e
mudar a minha frase do MSN tambm para um At que enfim Dra.
s minhas super amigas mais recentes do SAE pelo apoio psicolgico e digno de muitas risadas, mantendo a sanidade em dia, em especial Simone, Lidiane, Cristina e Erclia.
10
minhas amigas sempre presentes Claudete e Ktia, pelos chimarres e papos deliciosos. Minha pausa semanal, sempre que possvel,
para entender que existe vida alm da tese. Entenderam as minhas ausncias e estavam torcendo muito para que esta fase se encerrasse. Importante tambm a frase da Clau que nos ltimos meses serviu-me de
estmulo e de guia: J esteve mais longe!. Agradeo tambm minha
amiga gacha Juliana porque sempre me lembrava que o doutorado
mais um rito de passagem e me incentivou a conclu-lo para ter esta
etapa vencida.
Um agradecimento especial ao Diretor Geral da Polcia Federal,
Dr. Luiz Fernando Corra e ao Diretor de Gesto de Pessoal, Delegado
de Polcia Federal Dr. Joaquim Mesquita, por terem acreditado no meu
trabalho e por terem permitido desenvolv-la dentro da instituio. Muitas palavras de apoio, contatos e dados fornecidos na mais absoluta presteza.
Ao Delegado Eduardo Queiroz por me fazer acreditar que era
possvel mudar o tema da tese, comear tudo de novo, e por me permitir
estar no lugar certo, na hora certa e com as pessoas certas.
Agradeo a todos os meus colegas de trabalho da Superintendncia Regional da Polcia Federal no estado do Acre pelo apoio e encorajamento para que esta tese conseguisse ter prosseguimento mesmo frente
a tantas atividades desempenhadas e da falta de tempo. Agradeo aos
meus superiores que sempre entenderam e apoiaram: Delegados Jos
Carlos Chalmers Calazane e Alexandre Silveira de Oliveira. Agradeo
tambm aos amigos delegados: Alan Cordeiro de Souza, Mrio Fanton,
Richard Murad Macedo e a todos os outros que sempre tiveram uma
palavra de apoio.
Agradecimento especial feito ao Delegado Luiz Cravo Drea por
me fazer entender que mesmo que se tenha muitas coisas a fazer possvel sempre fazer mais e melhor.
Escriv de Polcia Federal Karina por suas importantes contribuies e discusses sobre a metodologia, questionrios e formas de
conduzir a tese e por me estimular a terminar logo para que pudssemos
ter momentos de lazer em famlia.
A todos os policiais que responderam s minhas solicitaes de
participao da tese, encaminhando os questionrios e dando uma contribuio imensurvel. Para a tese contriburam preenchendo os questionrios com sugestes muito pertinentes e que demonstram que o Policial
Federal um apaixonado pelo seu trabalho, para mim as contribuies
foram de carter fundamental haja vista que foram inmeras mensagens
de apoio, muitos parabenizando pelo trabalho, outros tantos se colocan-
11
do disposio de forma sincera e desinteressada para auxiliar. Foram

muitos emails e telefonemas de pessoas que nem me conhecem pessoalmente, mas que entendem que a tese pode realmente contribuir de
alguma forma para o sucesso da Polcia Federal.
Agradeo ao prof. Assis pelo apoio espiritual e pelas belssimas
mensagens recebidas semanalmente, que permitiram entender, e ver, de
forma lgica muitas das minhas dvidas existenciais.
Agradeo a toda a minha famlia por entender que muitos planos
tiveram que ser mudados ou reduzidos para que eu pudesse seguir este
sonho. Menos frias, menos viagens, menos presena nos eventos familiares, menos ateno dispensada. Agradecimentos especiais ao Rafa e
Al pela presena virtual diria e das palavras de apoio e motivao, na
maioria das vezes nos momentos mais solitrios e nos horrios mais
avanados da noite e nas madrugadas.
Agradeo tambm banca de qualificao que contribuiu dando
excelentes sugestes de melhorias. Sugeriram-me apresentar de forma
mais cientifica e no to apaixonada, porm sinto em informar que o
tema continua sendo apaixonante. Agradeo tambm a todos que estiveram assistindo a defesa, muitos deles vindos de plagas distantes (Acre e
Rondnia), cujo apoio foi fundamental na hora da sabatina.
Por fim, agradeo ao Anselmo, por ter me dado apoio incondicional em todos os momentos: desde a primeira ligao do prof. Lezana
falando que teria que ir pra Florianpolis para fazer o doutorado, at os
ltimos momentos de elaborao e reviso desta tese, nas noites e madrugadas dos ltimos meses. Agradeo a todos os cafuns, massagens e
palavras de apoio que me fizeram acreditar que seria possvel, mesmo
que eu no estivesse to certa disso.
O sucesso construdo noite!

Durante o dia voc faz o que todos fazem.
Roberto Shinyashiki
RESUMO
STANGER, Andreia Cristiane. Metodologia baseada em projetos
para Gesto da Inteligncia Policial, 2009. f. 307. Projeto de Tese
(Doutorado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. Orientadora: Prof.
Aline Frana Abreu, Ph.D.
Este trabalho teve por objetivo desenvolver uma metodologia para a
gesto de operaes da Polcia Federal por meio de uma abordagem
baseada em Gerenciamento de Projetos. A incurso terica realizada
permitiu observar que grande parte dos estudos sobre gerenciamento de
projetos enfoca diversas aplicaes empresariais, porm no foram encontrados relatos de aplicaes na rea de segurana pblica, principalmente no tocante s especificidades que ocorrem no planejamento operacional das operaes de inteligncia policiais. Para o desenvolvimento
deste trabalho considerou-se o alinhamento necessrio que deve haver
entre as estratgias de negcio, a segurana das informaes, inteligncia policial, gerenciamento de riscos, gesto do conhecimento e a gesto
do portflio de operaes. O estudo teve carter exploratrio e utilizou a
abordagem de estudo de caso para criar e verificar a aplicabilidade da
metodologia proposta. Esta verificao se deu pela triangulao de trs
tcnicas: validao por especialistas; estudo de caso preliminar para
ajustes na proposio; e estudo de caso para validao da sistemtica.
Os resultados alcanados mostraram que possvel a estruturao das
operaes de inteligncia policial por meio de uma abordagem de gerenciamento de projetos a partir de uma metodologia e modelo construdos para este fim. Nesta metodologia esto presentes as atividades importantes, e, somente as necessrias e imprescindveis, para um eficiente
gerenciamento de projetos sem, entretanto, aprofundar em detalhes haja
vista que o enfoque principal so as atividades de inteligncia policial
aplicadas como estudo de caso na Polcia Federal. Como resultados
obtidos tanto para a rea de gerenciamento de projetos como para o
mercado e academia verificou-se que possvel a partir de boas prticas
de gerenciamento de projetos obter novas abordagens e metodologias
que, ao mesmo tempo em que consigam atender casos especficos, no
perdem a sua essncia e permitem o seu uso por pblicos-alvo que no
tenham necessariamente formao na rea de gerenciamento de projetos.
Palavraschaves: Gerenciamento de Projetos. Inteligncia de Negcios.
Segurana Pblica. Polcia Federal. Operaes de Inteligncia.
ABSTRACT
STANGER, Andreia Cristiane. Metodologia baseada em projetos
para Gesto da Inteligncia Policial, 2009. f. 307. Projeto de Tese
(Doutorado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. Orientadora: Prof.
Aline Frana Abreu, Ph.D.
This work had for objective of develops a methodology for the management of operations in the Federal Policy through an approach based
on Project Management. The theoretical incursion carried out permitted
to observe that most of projects management studies focuses different
business application, however it was not found application in the area of
public safety, mainly when it comes to the specificities that occur in the
operational planning of the police intelligence operations. For the development of this work, was considered the necessary alignment that
should have between the business strategies, information security, police
intelligence, risk management, knowledge management and the operations portfolio. The study had exploratory nature and utilized the approach of case study for create and verify the applicability of the proposed methodology. This verification was made by a triangulation of
three techniques: validation by specialists; preliminary case study for
settlements of the proposition; and case study for systematic validation.
The results achieved showed that is possible the structuring of the intelligence operations through a projects management approach from a
methodology and model built for this purpose. In this methodology was
included the important activities, and, only the necessary and indispensable, for an efficient project management without, however, deepen in
details have sight that the main approach are the activities of policies
intelligence applied as case study in the Brazilian Federal Police. As
results obtained so to projects management area as for the market and
academy was verified that it is possible, from good projects management practices obtain news approaches and methodologies that, at the
same time in that are going to attend specific cases, do not lose their
essence and permits to be used by publics that necessarily do not have
skills in the project management area.
Keywords: Project Management. Business Intelligence. Public Safety.
Federal Police. Intelligence operations.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Nmero de operaes realizadas pela Polcia Federal (20032008) ..................................................................................................... 36

Figura 2. Estrutura da tese ..................................................................... 42
Figura 3. Adaptado do Organograma Oficial da Polcia Federal .......... 47
Figura 4. Nmero de prises realizadas pela Polcia Federal (2003-2008)
............................................................................................................... 51
Figura 5. Evoluo das operaes do DPF Perodo de 2003-2008 .... 53
Figura 6. Nveis de deciso e tipos de planejamento............................. 55
Figura 7. Fases do Planejamento Operacional ...................................... 64
Figura 8. Categorias de Projetos............................................................ 77
Figura 9. Processos de Gerenciamento de projetos ............................... 79
Figura 10. Sobreposio dos processos de gerenciamento em cada fase
do ciclo de vida do projeto .................................................................... 79
Figura 11. Processo de transformao do projeto ................................. 81
Figura 12. Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida .. 88
Figura 13. rea de conhecimento de acordo com o PMBOK ............... 89
Figura 14. Comunidade de Inteligncia da Espanha ........................... 107
Figura 15. Modelo 3-i.......................................................................... 108
Figura 16. Pressupostos filosficos da pesquisa qualitativa e quantitativa
............................................................................................................. 114
Figura 17. Processo de pesquisa .......................................................... 116
Figura 18. Detalhamento do Design da Pesquisa ................................ 120
Figura 19. Detalhamento da etapa de Base Terica ............................ 121
Figura 20. Detalhamento da etapa de Base Emprica .......................... 123
Figura 21. Fluxo Tpico do Mtodo Delphi......................................... 125
Figura 22. Detalhamento da etapa de Estudo de Caso ........................ 127
Figura 23. Publicao da nota na intranet central da Polcia Federal .. 129
Figura 24. Idade dos entrevistados ...................................................... 130
Figura 25. Ano de lotao do servidor na Polcia Federal................... 131
Figura 26. Estado civil dos servidores................................................. 132
Figura 27. Nvel de Escolaridade dos entrevistados ............................ 133
Figura 28. rea de formao dos respondentes................................... 133
Figura 29. Cargo atual dos entrevistados ............................................ 134
20
Figura 30. Distribuio espacial dos entrevistados no Territrio

Nacional .............................................................................................. 135
Figura 31. Quantidade de lotaes dos entrevistados ......................... 136
Figura 32. participao em operaes por parte dos entrevistados ..... 137
Figura 33. Formas de participao dos entrevistados nas operaes
policiais ............................................................................................... 138
Figura 34. Quantidade de respondentes que conhecem ou no o Manual
de Gesto de Planejamento Operacional ............................................. 139
Figura 35. Opinio sobre Planejamento Operacional.......................... 140
Figura 36. Fases da operao e sua criticidade ................................... 143
Figura 37. Participao em briefing e debriefing ................................ 146
Figura 38. Identificao de fases de uma operao............................. 148
Figura 39. Importncia das reas de conhecimento de gerenciamento de
projetos................................................................................................ 149
Figura 40. Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos .............. 150
Figura 41. Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos .............. 151
Figura 42. Percepo da importncia das reas de projetos ................ 161
Figura 43. Sobreposio dos processos de gesto de projetos ............ 171
Figura 44. Estrutura de PMO sugerida................................................ 179
Figura 45. Sugesto de estrutura de Equipe de Gerenciamento de
Projetos de uma operao policial ...................................................... 180
Figura 46. Interao entre gerente de operao e coordenaes ......... 183
Figura 47. Ciclo de vida proposto ....................................................... 185
Figura 48. Grupos de processos de gerenciamento de projetos .......... 187
Figura 49. Grupos de processos proposto ........................................... 188
Figura 50. Grupos de processos de iniciao ...................................... 190
Figura 51. Grupos de processos de planejamento da operao ........... 195
Figura 52. Grupos de processos de execuo da operao ................. 202
Figura 53. Grupos de processos de controle e monitorao da operao
............................................................................................................ 206
Figura 54. Grupos de processos de encerramento da operao........... 209
Figura 55. Classificao das ferramentas para gerenciamento de projetos
............................................................................................................ 213
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evoluo do Planejamento Operacional de Polcia Federal . 58

Quadro 2: Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de
projetos e reas de conhecimento .......................................................... 85
Quadro 3: Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de
projetos e reas de conhecimento .......................................................... 91
Quadro 4: Percepo das vrias inteligncias .................................. 102
Quadro 5: Bases Tericas da Pesquisa ................................................ 118
Quadro 6: Sugestes de melhorias para as fases do planejamento
operacional .......................................................................................... 145
Quadro 7: Ferramentas de gerenciamento de projetos ........................ 215
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Efetivo do Departamento de Polcia Federal ......................... 48

Tabela 2: Operaes realizadas pelo DPF no perodo de 2003 a 2008 . 52
Tabela 3: Percepo sobre as fases de uma operao.......................... 152
Tabela 4: Percepo sobre Briefing e Debriefing ................................ 154
Tabela 5: Percepo sobre padronizao de procedimentos ............... 155
Tabela 6: Percepo sobre check list ................................................... 158
Tabela 7: Percepo sobre a unicidade da operao............................ 160
Tabela 8: Aspectos considerados na metodologia de Gerenciamento de
Projetos................................................................................................ 162
Tabela 9: Problemas freqentes nos projetos da organizao ............. 163
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................. 29
1.1 Tema e contexto ................................................................... 30
1.2 Problema da Pesquisa ........................................................... 33
1.3 Objetivos .............................................................................. 34
1.3.1 Objetivo Geral........................................................... 34
1.3.2 Objetivos Especficos................................................ 34
1.5 Estrutura da Tese .................................................................. 41
2 POLCIA FEDERAL ......................................................................... 43
2.1 Resumo Histrico ................................................................. 43
2.2 Atribuies ........................................................................... 45
2.3 Estrutura ............................................................................... 47
2.4 Efetivo .................................................................................. 48
2.5 Operaes de inteligncia Policial ........................................ 49
2.6 Consideraes Gerais ........................................................... 54
3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................... 55
3.1 Planejamento Operacional na Polcia Federal ...................... 57
3.2 Conceitos .............................................................................. 58
3.3 Princpios do Planejamento Operacional .............................. 60
3.3.1 Princpio da Universalidade ...................................... 60
3.3.2 Princpio da Unidade................................................. 61
3.3.3 Princpio da Objetividade.......................................... 61
3.3.4 Princpio da Economia de Meios .............................. 62
3.3.5 Princpio da Segurana ............................................. 62
3.3.6 Princpio da Coordenao ......................................... 62
3.3.7 Princpio da Disciplina .............................................. 63
3.3.8 Princpio da Flexibilidade ......................................... 63
3.4 Fases do Planejamento Operacional ..................................... 63
3.4.1 Incio da Investigao ............................................... 64
3.4.2 Fase Ostensiva .......................................................... 69
3.4.3 Concluso da Investigao ........................................ 71
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 73
4.1 Breve Histrico do gerenciamento de projetos ..................... 73
4.2 Conceitos .............................................................................. 74
26
4.3 metodologias ........................................................................ 81

4.4 PMBoK ................................................................................ 86
4.5 Pressupostos para Criao da Metodologia .......................... 91
5 INTELIGNCIA................................................................................ 95
5.1 Conceitos de Inteligncia ..................................................... 97
5.2 Inteligncia Policial ............................................................ 100
5.3 Inteligncia Competitiva .................................................... 101
5.4 Intelligence-led Policing .................................................... 102
5.4.1 Reino Unido............................................................ 105
5.4.2 Estados Unidos ....................................................... 105
5.4.3 Espanha................................................................... 106
5.4.4 Austrlia.................................................................. 107
5.4.5 Alemanha ................................................................ 109
5.4.6 Itlia ........................................................................ 109
5.4.7 Brasil....................................................................... 109
5.5 Consideraes Gerais ......................................................... 112
6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................... 113
6.1 Pressupostos Filosficos .................................................... 113
6.2 Processo de Pesquisa .......................................................... 115
6.3 Estrutura Terica da Pesquisa ............................................ 117
6.4 Aspectos Metodolgicos da Pesquisa................................. 118
6.4.1 Base Terica ........................................................... 121
6.4.2 Base Terico-Emprica ........................................... 122
6.4.3 Estudo de Caso ....................................................... 126
6.5 Pesquisa aplicada................................................................ 128
7 METODOLOGIA BASEADA EM PROJETOS ............................. 167
7.1 Fundamentos Bsicos ......................................................... 167
7.2 Contribuio da Gesto de Projetos ................................... 173
7.3 Metodologia proposta para Operaes Policiais ................ 175
7.3.1 Escritrio de Projetos.............................................. 175
7.3.2 Metodologia Proposta ............................................. 184
7.3.2.1 Incio da operao ................................... 189
7.3.2.2 Investigao da operao ........................ 194
7.3.2.3 Planejamento da operao ...................... 195
7.3.2.4 Execuo da operao ............................. 202
7.3.2.5 Controle da operao .............................. 205
7.3.2.6 Encerramento da operao ...................... 208
7.3.3 Ferramentas automatizadas ..................................... 210
7.3.3.1 Tipos de avaliao .................................. 210
27
7.3.3.2 Classificao das ferramentas ................. 212

7.3.3.3 Critrios para realizao de estudos
comparativos ....................................................... 216
7.4 Estratgia para Implantao................................................ 222
8 ESTUDOS DE CASO ...................................................................... 227
8.1 Operao ALFA ................................................................. 227
8.2 Operao BETA ................................................................. 231
9 CONSIDERAES FINAIS ........................................................... 241
9.1 Concluses.......................................................................... 241
9.2 Recomendaes para trabalhos futuros .............................. 245
REFERNCIAS .................................................................................. 247
APNDICES ....................................................................................... 259
APNDICE A QUESTIONRIO I APLICADO ................. 261
APNDICE B QUESTIONRIO II APLICADO ................ 267
APNDICE C PROPOSTA DE OPERAO...................... 279
APNDICE D TERMO DE ABERTURA ............................ 287
APNDICE E PLANEJAMENTO DA OPERAO .......... 293
1 INTRODUO
As organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, encontram-se

passando por grandes transformaes, principalmente na questo de seus
modelos de gesto, pois o cenrio global exige instituies eficientes,
eficazes, com processos racionais que consigam transform-las em vantagens competitivas. Estas instituies precisam gerir projetos que possam ser gerenciados e executados de forma a propiciar benefcios que
respeitem custos, prazos e qualidade tcnica.
Para atender a estas exigncias as organizaes tem lanado mo
de planejamento estratgico e de novas metodologias de gesto que
visem otimizar o seu desempenho organizacional. Entre elas verifica-se
o uso de estratgias voltadas inteligncia competitiva, gerenciamento
de projetos, benchmarking, uso eficiente da logstica, entre outras.
Este cenrio no restrito s organizaes privadas, mas tambm
se aplica s organizaes pblicas e neste caso em especfico, s organizaes policiais que precisam, devido complexidade e da amplitude
das atividades criminosas, agirem de forma rpida, eficiente e utilizando-se dos novos modelos de gesto, pois como cita Gonalves (2003)
no adianta buscar combater o crime organizado apenas com atividades
exclusivas de carter policial. necessrio utilizar-se de setores de
inteligncia, realizar planejamentos e traar cenrios.
Desta forma, no mbito da gesto de negcios, existem atividades
focadas na rea de inteligncia onde so desenvolvidos trabalhos de
anlise estratgica, por meio de procedimentos sistemticos, estudos e
avaliaes, com o objetivo de identificar e compreender como as organizaes criminosas e seus componentes agem. Segundo Gonalves
(2003) para combater o crime organizado faz-se necessrio a ao coordenada de diversos rgos de inteligncia.
Neste contexto, o gerenciamento de projetos tambm se apresenta
como um modelo de gesto, pois possui benefcios como o alinhamento
da aplicao de recursos s estratgias, permite aprimorar a inteligncia
dos negcios, gerenciar os recursos, promover melhorias contnuas atravs de atividades de colaborao e coordenao mais efetivas.
Esta tese de doutorado tem, portanto, o objetivo de apresentar
uma metodologia para o gerenciamento de projetos, enquanto alternativa
30
de gesto, aplicado a uma necessidade especfica: o planejamento e

gesto de operaes de inteligncia policiais.
1.1 TEMA E CONTEXTO
O Departamento de Polcia Federal (DPF), enquanto instituio

que se encontra integrada Administrao Direta da Unio, sob superviso do Ministrio da Justia, tem buscado estar condizente com as prticas e modelos de gesto do mercado, e uma de suas ltimas aes foi a
realizao do Planejamento Estratgico baseado nos princpios da Gesto Estratgica que, alm do Planejamento Estratgico propriamente
dito, contempla o planejamento das potencialidades, a gesto de resistncias internas e o monitoramento do ambiente (DPF, 2006; DPF,
2008a).
Entre diversas atribuies realizadas pela Polcia Federal h uma
que se torna visvel populao, principalmente atravs da mdia, que
so as operaes policiais. H vrias operaes em andamento no pas,
que exigem um extenso planejamento e controle em sua execuo para
atingir os resultados esperados envolvendo diferentes contingentes de
policiais, recursos tecnolgicos, financeiros e logsticos.
Conceitualmente, uma operao de inteligncia policial (OIP)
um conjunto de aes praticadas mediante o emprego de recursos tcnicos e, sobretudo, com o desenvolvimento lgico de mtodos determinantes do processo de Conhecimento humano, objetivando a identificao de fatos e autoria delituosos (DPF, 1997).
A partir do momento que inicia uma investigao at o momento
quando ocorre a deflagrao da operao h um lapso de tempo onde
so realizadas as atividades relacionadas com os servios de inteligncia, as quais efetivamente coletam os dados que subsidiaro a conduo
posterior das operaes.
Segundo Salas (2006, p. 7) a operao policial aquela que ocorre para consolidar e complementar uma investigao em andamento e
que se manifesta por meio do cumprimento de mandados de Busca e
Apreenso e de Priso, por policiais federais, expedidos pela Justia
Federal na grande maioria das vezes.
Uma operao policial uma atividade que envolve etapas de investigao, deflagrao e concluso da investigao. Para sua execuo
faz-se necessrio um amplo espectro de planejamento, para que em determinado momento sejam realizados os mandados de busca e apreenso
31
e/ou mandado de priso visando obter provas atravs da coleta e organizao de dados sobre aes criminais em curso.
A formalizao da Operao Policial no contexto da Polcia Federal se d por meio de um planejamento operacional que organiza a
ao policial atravs da definio de alguns itens: a situao, o objetivo,
as condies de execuo de maneira detalhada e o possvel cenrio da
operao policial (SALAS, 2006, p. 8).
Para a consecuo destas operaes so utilizadas tcnicas de
Planejamento Operacional desenvolvidas especialmente para este fim
(DPF, 2007). Os policiais recebem treinamentos especficos para planejar e conduzir as operaes. Ocorre, entretanto, que estas tcnicas apresentam algumas lacunas devido grande complexidade envolvida e
tambm em relao grande quantidade de variveis a serem gerenciadas para que uma operao de inteligncia consiga ser realizada com
sucesso.
Some-se a isso o know-how de cada uma das pessoas envolvidas,
os diferentes contextos onde so deflagradas as operaes, em mbito
nacional, o gerenciamento de grandes equipes e seus diferentes nveis
hierrquicos, a questo da segurana, a compartimentao das informaes, gerenciamento de comunicao, tempo, recursos, riscos e custos e
se tem um ambiente altamente complexo e suscetvel a muitas falhas.
Falhas estas que no podem ser toleradas quando se trata de segurana
pblica e de vidas humanas.
Cada operao destas pode ser considerada como um projeto,
pois segundo a definio de Dinsmore (2003, p. 1) projeto um empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza recursos
e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos. Conceito semelhante elaborado por Vargas (2003, p. 8) onde projeto um
empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e
lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade.
Verifica-se que as operaes de inteligncia da Polcia Federal
podem ser entendidas sob a tica de gerenciamento de projetos haja
vista que cada operao nica, possui uma seqncia clara e lgica de
eventos distribudos em incio, meio e fim, os quais objetivam atingir a
um objetivo claro e definido. As equipes que as conduzem devem gerenciar o tempo, os custos e os recursos, incluindo os recursos materiais,
financeiros, tecnolgicos e humanos. Apesar de seu carter operacional,
as operaes so alinhadas com os objetivos estratgicos da Polcia
32
Federal e desta forma, tem-se como hiptese que podero alcanar melhores resultados se conduzidas atravs de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Em algumas situaes vivenciadas verificou-se que o planejamento operacional, por mais detalhado que seja, est sujeito a imprevistos. Cita-se como, por exemplo, uma operao deflagrada no leito de um
rio na regio norte do pas visando coibir a prtica ilcita de garimpo,
onde vrios imprevistos ocorreram como: motor de lancha que apresentou problemas na hora da abordagem no meio do rio; falta de motor e
equipamentos sobressalentes; disperso dos alvos em longa extenso do
rio; atividades exaustivas por mais de 18 horas de trabalho consecutivas,
sem alimentao e gua potvel disponvel; necessidade de deslocamento por via terrestre por mais de 400 km num mesmo dia, antes e aps
intensa atividade; intempries causadas pelo mau tempo (sol escaldante,
chuva e calor, todos no mesmo dia); presena de produtos qumicos
nocivos sade humana; situaes de risco envolvendo armas; foragidos da polcia; presena de animais ferozes; dificuldades de coordenao centralizada devido interferncia de sinais de comunicao e da
grande quantidade de efetivo envolvido; dificuldades de comunicao
com a base por ausncia de qualquer tipo de comunicao telefnica;
dificuldades de acesso por terra aos locais da operao; ausncia de
energia eltrica para continuidade dos trabalhos ao cair da noite; entre
outras situaes que foram vencidas devido flexibilidade e criatividade
dos policiais envolvidos, mas que poderiam ter causado o insucesso da
operao.
Frente a este cenrio, verificou-se que muitas destas situaes
poderiam ter sido previstas, ou mesmo eliminadas, caso tivessem sido
adotados determinadas aes gerenciais como, por exemplo, a utilizao
de um check list ou outras ferramentas comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. Apesar de existir uma doutrina dentro da Polcia
Federal no tocante s operaes policiais, nem todos os planejadores
passaram por treinamento ou agem da mesma forma quando na fase de
planejamento, findando pela ausncia de procedimentos padres a serem
adotados.
Desta forma, esta tese objetivou apresentar uma possvel soluo
para problemas metodolgicos como os aqui elencados.
33
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
A partir de uma viso emprica e do relato de diversos participantes de operaes policiais verificou-se que havia alguns pontos nas operaes policiais que poderiam ser objeto de melhorias, muitas delas
relacionadas forma de gesto do processo como um todo. Alguns relatos apontavam a necessidade de um planejamento mais detalhado, outros indicavam que deveria se dar maior destaque logstica como forma de viabilizar uma operao bem sucedida, outros que alguns detalhes
eram esquecidos frente a tantas aes que deveriam ser planejadas.
Identificou-se, tambm que, apesar de haver uma doutrina de
Gesto de Planejamento Operacional vigente na Polcia Federal, nem
todos os policiais a conheciam e muitos baseavam sua participao em
seu prprio know how relegando, muitas vezes, procedimentos que deveriam ser padro. A documentao dos procedimentos adotados tambm no seguia uma metodologia e a falta de indicadores, alm do nmero de presos, comprometia manter um registro histrico do sucesso
destas operaes que pudessem servir de parmetro e fonte de consulta
para novas operaes.
Verificou-se, outrossim, que uma operao policial tinha grande
similaridade com o conceito de projetos haja vista que so situaes
nicas, possuem um espao temporal definido, tem uma seqncia clara
e lgica de eventos, possuem objetivo claro, usam recursos e so conduzidos por pessoas. A partir desta constatao, questionou-se: por que
no adotar uma metodologia de gesto, que pudesse atender s necessidades das operaes policiais baseada na gesto de projetos?
Entre as melhores prticas para a rea de gerenciamento de projetos a mais conhecida o PMBoK (A Guide to the Project Management
Body of Knowledge) elaborada pelo PMI Project Management Institute que composta por tcnicas e processos que objetivam aumentar e
garantir a eficincia de projetos por meio da padronizao dos mtodos
e processos, considerados como fator crtico de sucesso.
O PMBoK apresenta de forma bastante completa os conhecimentos e boas prticas adotadas no Gerenciamento de Projetos e que podem
ser utilizados nas mais diferentes reas. Observa-se que se trata de um
documento genrico, bastante completo e com uma extensa descrio de
atividades para cada uma das reas do conhecimento, e que assim, dentro de um contexto policial, onde no h o costume de utilizao de
ferramentas de gesto de projetos, torna-se complexo de ser implementado no gerenciamento de operaes policiais haja vista que exigiria
34
esforos extras dos envolvidos no sentido de num primeiro momento

compreend-lo, para que ento se tentasse buscar uma aplicao prtica
na rea policial.
As demais boas prticas e metodologias existentes no mercado
foram originalmente criadas para atender demandas especficas, como
projetos de sistemas de informao e construo civil, e no contemplam o tema em pauta, ou seja, operaes de inteligncia policial.
Desta forma, a hiptese desta pesquisa que uma metodologia
de gerenciamento de projetos pode ser utilizada com o objetivo de
melhorar o desempenho das operaes de inteligncia policial.
A partir do contexto apresentado e da hiptese elencada esta tese
de doutorado tem como objetivo responder seguinte questo de pesquisa: como melhorar o desempenho das operaes de inteligncia
policial atravs de uma metodologia de gerenciamento de projetos?
1.3 OBJETIVOS
Para responder a problemtica de pesquisa desta tese, tm-se o

seguinte objetivo geral e objetivos especficos.
1.3.1 Objetivo Geral
Como objetivo geral tem-se o propsito de propor uma metodologia para a gesto de operaes de inteligncia policial por meio de
uma abordagem baseada em Gerenciamento de Projetos.
1.3.2 Objetivos Especficos
Em relao aos objetivos especficos, tm-se as seguintes questes:

Proceder com anlise sobre a estrutura da Polcia Federal a
respeito de sua histria, atribuies e efetivo;
Compreender o funcionamento do planejamento operacional
de operaes policiais da Polcia Federal;
35
Realizar diagnstico das operaes de inteligncia j realizadas pela Polcia Federal no perodo de 2003 a 2008;
Identificar a importncia da inteligncia policial aplicada aos
diferentes pases;
Apresentar o gerenciamento de projetos por meio de seus
conceitos, histrico e metodologias;
Analisar as boas prticas de gerenciamento de projetos quanto s principais caractersticas e reas de aplicao;
Analisar as boas prticas de gerenciamento de projetos existentes com vistas identificao e caracterizao dos pontos
essenciais que possam ser aplicados s operaes policiais;
Identificar, por meio de pesquisa, gargalos, oportunidades e
demandas no planejamento operacional que possibilitem aprimoramento na metodologia;
Realizar pesquisa de campo, atravs de um estudo de caso,
envolvendo as atividades de operaes policiais da Polcia
Federal;
Criar uma padronizao de procedimentos a serem adotados
na conduo de operaes de inteligncia no mbito da Polcia Federal;
Analisar a aplicabilidade da metodologia em operaes de inteligncia policial.
1.4 JUSTIFICATIVA, CONTRIBUIO E LIMITAES DA

PESQUISA
Uma das atividades de maior destaque da Polcia Federal e que

apresenta maiores riscos para os policiais so as operaes de inteligncia. O seu planejamento e execuo deve ser o mais realista possvel
permitindo aos envolvidos, realiz-la da melhor forma na primeira, e
nica oportunidade haja vista que geralmente no h uma segunda chance para execut-la. Por se tratar de situaes de risco segurana e
vida humana faz-se necessrio adotar os meios possveis para minimizar
riscos e potencializar as chances de sucesso.
A cada ano que passa aumenta o nmero de operaes de inteligncia deflagradas pela Polcia Federal e tambm o nvel de complexidade para a gesto das mesmas. No ano de 2003 foram apenas 16 operaes policiais, seguidas de 42 em 2004, 67 em 2005 e a partir do ano de
36
2006 o aumento foi bastante considervel, chegando a 235 operaes no

ano de 2008, como pode ser visto na Figura 1.
Figura 1. Nmero de operaes realizadas pela Polcia Federal (2003-2008)

Fonte: DCS, DPF (2009)
Estas operaes ocorrem em nvel nacional e tratam de temas variados como: trfico de drogas, contrabando, corrupo, crimes ambientais, crimes previdencirios, falsificaes de moeda, crimes contra o
patrimnio, crimes cibernticos, estelionato, trfico de armas, trfico de
seres humanos, crimes eleitorais, pirataria, seqestro entre outros.
Cada um destes tipos de operaes apresenta particularidades que
exigem planejamento e execuo peculiares, contando ainda com a utilizao de recursos humanos, tecnolgicos e financeiros diferenciados. O
tempo tambm outra varivel importante, pois h operaes que levam
alguns poucos meses para serem planejadas e postas em prtica, como
h outras que se estendem por anos.
Para tanto este trabalho prope-se a desenvolver uma soluo metodolgica baseada em projetos no sentido de propiciar alguns benefcios em operaes policiais:
Diminuir o tempo gasto no planejamento de operaes policiais;
37
Permitir o trabalho colaborativo de diferentes policiais dispersos geograficamente sem que isto se traduza em aumento
de custos e comprometimento da segurana da operao;
Possibilitar equipe envolvida no projeto maior controle e
discusso sobre os detalhes da operao;
Propiciar que o diagnstico de gargalos ou problemas possam
ser rapidamente resolvidos atravs de uma rpida
(re)alocao de recursos tecnolgicos, humanos e financeiros;
Permitir acompanhamento dos resultados das operaes atravs de indicadores de desempenho;
Criar uma base de conhecimento que possa ser utilizada na
melhoria do planejamento de futuras operaes de inteligncias policiais.
A discusso do trabalho permeia uma nova tendncia das organizaes de usar o gerenciamento de projetos como forma de buscar vantagens competitivas devido aos benefcios que surgem de sua utilizao.
Tal estratgia beneficia todos os tipos de organizaes, e no caso da
complexidade presente nas diferentes operaes de inteligncia policial,
as quais exigem altos nveis de planejamento e controle, o gerenciamento de projetos pode ser uma soluo bastante eficiente.
O uso de mtodos e tcnicas de gesto de projetos, notadamente
utilizadas no ambiente empresarial e cientfico, permite a introduo de
conceitos importantes no ambiente policial como o uso de indicadores,
melhorias das prticas atravs de anlises quantitativa e qualitativas
entre outros.
Alm destes argumentos apresentados, escolheu-se estudar as operaes policiais pelo fato de representarem um significativo esforo
de todas as corporaes, apresentam resultados bastante relevantes na
percepo ao combate criminalidade e do retorno sociedade do
trabalho policial. Portanto, este segmento merece um estudo mais aprofundado e que possa aprimorar as tcnicas at ento utilizadas dando-lhe
maior rapidez, facilidades para planejamento, padronizao, controle e
execuo.
Ao dar celeridade ao processo de planejamento e execuo de
uma operao policial a partir das padronizaes de aes, consegue-se
dar um retorno tambm mais clere sob o ponto de vista da sociedade.
Os vrios crimes investigados, do trfico de drogas corrupo, se resolvidos com a rapidez e a qualidade necessria, aumentam a segurana
38
do cidado, a credibilidade das foras policiais e, conseguinte, do governo.

A celeridade tambm se reflete na questo econmica, pois o
quanto antes for identificado os crimes, e punido quem o pratica, menos
nus ter a sociedade. Um processo de investigao e instaurao do
inqurito com provas slidas, e de forma gil, reflete tambm em menores custos para todo o judicirio. Reflexo interno tambm pode ser percebido com o menor tempo de alocao de policiais investigando determinado caso.
O tema em estudo justifica-se pela relevncia da aplicao de novos modelos de gesto na esfera de segurana pblica. A utilizao de
ferramentas de gesto, comumente aplicadas no mbito de organizaes
privadas, quando aplicadas na esfera pblica, pode levar a novos nveis
de eficincia administrativa. Os stakeholders participantes das operaes desejam altos nveis de eficincia e eficcia, no se admitindo erros
que possam comprometer toda uma investigao levada a cabo por meses e at anos, bem como no podem arriscar as vidas envolvidas haja
vista o alto grau de periculosidade presente na maioria das operaes.
No h a possibilidade de uma segunda tentativa, ou seja, os cenrios
precisam ser previstos com bastante antecedncia e para cada um deles
deve haver solues planejadas e prontas para serem executadas.
No tocante no trivialidade, a proposta deste estudo de propor
uma metodologia para a gesto de operaes de inteligncia policial,
baseada em gerenciamento de projetos, uma contribuio significativa
para o desenvolvimento e aprimoramento dos processos investigativos
no combate criminalidade. O estudo de caso tem como base as operaes de inteligncia policial da Polcia Federal, porm a metodologia
pode ser transposta para as demais foras policiais.
O gerenciamento de projetos, apesar de ser bastante usado nas reas administrativas e de gesto das organizaes, geralmente privadas,
no faz parte do cotidiano de instituies pblicas, principalmente na
rea de segurana, que adota outros modelos de gesto. De forma emprica, percebe-se que a meno ao termo gerenciamento de projetos no
ambiente policial causa certo desconforto, pois tratado como sinnimo
de burocracia, de metodologias cientficas, de assunto administrativo, de
rea-meio, ao passo que a operao policial seria considerada rea-fim.
Entende-se que esta proposta proporcionou uma viso detalhada
e, ao mesmo tempo, sistmica e holstica em termos de consistncia das
informaes obtidas e analisadas, uma vez que serviro de base para
planejamentos futuros. Por ser uma rea relacionada com a questo de
inteligncia policial, e mais prxima de decises estratgicas, envolve
39
assuntos como segurana e compartimentao de informaes, gerenciamento de riscos, gesto do conhecimento e governana.
Como contribuio terica e prtica, esperou-se com este estudo,
propiciar a aplicao do gerenciamento de projetos e de modelos de
gesto administrativas numa rea no trivial, qual seja a de segurana
pblica. A Polcia Federal apesar de atuar na rea de segurana pblica
no tem uma disciplina rgida como a que se faz presente em instituies militares e, portanto, a formalizao dos procedimentos pode ser de
grande utilidade. Como principal resultado, tem-se a possibilidade de
diminuir o risco envolvido no planejamento e execuo das operaes.
Tambm houve o desejo de contribuir de forma terica e prtica
para o meio acadmico com a disseminao de uma metodologia gil de
gerenciamento de projetos, ainda que especfica para a rea policial;
para a rea de segurana pblica, como uma ferramenta de gesto da
inteligncia policial e para as instituies pblicas e privadas como um
modelo de gesto baseado no conceito de organizao virtual, possibilitando ampliar suas reas de atuao, haja vista que com uma posterior
implementao da metodologia por meio de ferramental tecnolgico
tornar possvel a conduo de operaes por equipes de planejamento
distantes geograficamente.
Em termos de ineditismo, a maior contribuio desta pesquisa est, pois, em criar uma metodologia indita em termos da aplicao de
gerenciamento de projetos em operaes de inteligncia policial. Assim
como a Polcia Federal, as demais foras policiais utilizam o gerenciamento de projetos para casos, como exemplo, de celebrao de convnios, busca de financiamentos, acordos de cooperao, ou seja, todos na
esfera de gesto administrativa, porm na rea policial no h relatos de
seu uso. Ressalta-se que no foi encontrada na literatura aplicaes de
gerenciamento de projetos com foco na gesto de operaes de inteligncia policial, seja nas diferenas foras policiais brasileiras ou estrangeiras.
Deve-se ressaltar que a forma como a Polcia Federal realiza suas
operaes policiais, usando a doutrina de planejamento operacional, no
possui similar em outras foras policiais e a instituio vem recebendo
elogios pela maneira que as conduz. Durante os treinamentos em planejamento operacional oferecidos pela Polcia Federal, em parceria com a
Academia Nacional de Polcia, esto sendo reservadas vagas para as
polcias civis e militares dos estados que aos poucos tambm esto adotando este tipo de planejamento e, portanto, uma metodologia de gesto
de projeto pode ser disseminada para as demais foras policiais a partir
desta aplicao e estudo de caso.
40
Foram analisados vrios organismos de inteligncia das polcias

do Reino Unido, Estados Unidos, Espanha, Austrlia, Alemanha, Itlia
entre outras e em nenhum dos casos foi feita meno ao uso da metodologia de gerenciamento de projetos aplicada rea de inteligncia. A
busca foi realizada diretamente nestas agncias, e tambm em vrios
peridicos cientficos, que abordam assuntos como: gerenciamento de
projetos, estratgias policiais, estratgias de negcios, atividades policiais, gesto da inteligncia, entre outros assuntos correlatos. Em nenhum
destes casos foi encontrado materiais que pudessem indicar atividades
de gesto policial atravs do uso de metodologias de gerenciamento de
projetos. As poucas referncias encontradas a respeito de gerenciamento
de projetos na rea policial faziam abordagem quanto s atividades administrativas, gerenciamento de equipes ou a respeito do gerenciamento
do tempo, apenas.
Segundo o delegado Romero Menezes, da Polcia Federal, em entrevista concedida Garcia (2008), tradicionalmente a Polcia Federal
era convidada a fazer cursos nos Estados Unidos (FBI Federal Bureau
of Investigation e DEA Drug Enforcement Adminstrator), na Inglaterra (Scotland Yard) e no Canad (Polcia Montada), porm atualmente os
cursos so oferecidos no Brasil, pois estas instituies conhecem as
dificuldades em atuar em um pas com as dimenses do Brasil e querem
conhecer esse modelo operacional, em que vrias pessoas so presas ao
mesmo tempo, provas so colhidas ao mesmo tempo, em um pas continental, o que exige apoio logstico e mobilidade considerveis.
Verifica-se que o planejamento operacional adotado at ento pela Polcia Federal, vem sendo utilizado como referncia para as principais polcias do mundo. Desta forma, com a criao de uma metodologia
de gesto de inteligncia policial baseada em projetos, pode-se criar um
modelo, que poder vir a se tornar padro para outras foras policiais,
brasileiras, ou no.
Como pressupostos a metodologia desenvolvida primou por ser
simples e fcil para que os policiais envolvidos no se percam em detalhes metodolgicos especficos do gerenciamento de projetos haja vista
que o seu foco principal na gesto da operao de inteligncia em si.
No se espera que os envolvidos tornem-se profissionais especialistas
em Gerenciamento de Projetos como o caso da certificao PMP (Project Management Professional), uma das certificaes mais concorridas
e conhecidas na rea de gerenciamento de projetos, mas que saibam
aplicar uma metodologia de gerenciamento de projetos na rea de operaes de inteligncia policial. Sob esta tica, a metodologia tambm
deve ser nica proporcionando, tanto planejamentos rpidos, quanto
41
planejamentos mais aprofundados e que permitam uma padronizao

por toda a instituio, respeitando as especificidades de cada tipo de
operao.
A literatura na rea de gerenciamento de projetos apresenta diversas aplicaes empresariais. H alguns poucos casos que citam a possibilidade de uso na rea de segurana pblica, porm no h relatos da
utilizao em operaes policiais. Diante dessa lacuna visualizada, objetivou-se contribuir com este estudo para o conhecimento e aplicao do
gerenciamento de projetos na rea acadmica, segurana pblica e na
rea governamental.
Na prxima seo est apresentada a organizao do estudo, com
a inteno de ilustrar o panorama da pesquisa realizada.
1.5 ESTRUTURA DA TESE
Em relao estrutura, a tese est constituda a partir de nove captulos, como pode ser observado na Figura 2.
O captulo 1 apresentou o tema trabalhado, a problemtica, os objetivos, bem como os pressupostos necessrios para a realizao da pesquisa. Esto definidos tambm os limites da pesquisa, sua justificativa e
contribuio.
No segundo captulo apresentada a estrutura da Polcia Federal,
seu efetivo e suas atribuies. As operaes tambm esto delineadas
em linhas gerais apresentando dados estatsticos e reas de atuao.
No terceiro captulo apresentado o Planejamento Operacional
utilizado pela Polcia Federal para deflagrar operaes de inteligncia
policial, ressaltando seu conceito, a importncia do planejamento e da
otimizao de recursos humanos, materiais e financeiros; os tipos de
planejamento operacionais; seus princpios e fases, bem como os mtodos de controle do planejamento operacional.
No quarto captulo esto apresentadas informaes a respeito do
Gerenciamento de Projetos, desde sua conceituao, benefcios, aplicaes, metodologias utilizadas para a gesto de projetos e melhores prticas adotadas.
As questes relacionadas Inteligncia so apresentadas no quinto captulo, como os conceitos de inteligncia, diferentes abordagens,
panorama no Brasil e no mundo, com destaque para a importncia da
gesto da inteligncia em todos os ramos do saber.
42
Figura 2. Estrutura da tese
O sexto captulo apresenta a metodologia utilizada, com seus

pressupostos filosficos, mtodos de pesquisas, procedimentos e tcnicas. Apresenta tambm informaes sobre a amostra da pesquisa, instrumento de coleta e de tratamento de dados, bem como os resultados
obtidos com a aplicao dos questionrios.
O stimo captulo apresenta a metodologia proposta, contendo os
fundamentos bsicos utilizados, a contribuio da gesto de projetos
para as operaes policiais, a metodologia proposta propriamente dita, e
estratgias para implantao.
O oitavo captulo apresenta dois estudos de caso de operaes policiais, um de abrangncia local e outro com atuao em vrios estados
da federao.
Por fim, o nono captulo apresenta as consideraes finais, contendo informaes a respeito dos resultados obtidos e recomendaes
para trabalhos futuros.
2 POLCIA FEDERAL
A segurana brasileira exercida por diferentes foras, estando

prevista na Constituio Federal, de 5 de outubro de 1988, no artigo 144
que a segurana pblica, direito e responsabilidade de todos, exercida
para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do
patrimnio. Os rgos responsveis por isso so: Polcia Federal, Polcia Rodoviria Federal, Polcia Ferroviria Federal, Polcias Civis e
Polcias Militares e Corpos de Bombeiros Militares. (BRASIL, 1988).
A seguir apresenta-se um resumo histrico da Polcia Federal
desde o seu surgimento no Brasil at os dias atuais, suas atribuies e
estrutura, seu efetivo e as operaes policiais.
2.1 RESUMO HISTRICO
A origem da Polcia Federal deriva da Intendncia-Geral de Polcia da Corte e do Estado do Brasil que foi criada por D. Joo VI, em
maio de 1808. Em 29 de dezembro de 1902, atravs da Lei n 947, foi
transformada em Polcia Civil do Distrito Federal e, mais tarde, atravs
do Decreto-Lei N 6.378, de 28 de maro de 1944 em Departamento
Federal de Segurana Pblica (DFSP) a qual funcionava na cidade do
Rio de Janeiro, ex-capital da Repblica.
As atribuies iniciais do DFSP eram restritas ao Distrito Federal
e relativas aos casos de servios de polcia e segurana pblica. A atuao em nvel nacional era quanto polcia martima, area e de fronteiras. Estas atribuies foram posteriormente ampliadas, por fora do
Decreto-Lei N 9.353, de 13 de junho de 1946, com competncia em
todo o territrio nacional e tambm na apurao de outras infraes
penais como comrcio clandestino, entorpecentes, crimes contra a f
pblica entre outros (MALLMAN, 2007, p. 11).
Com a Constituio Federal de 1946, as competncias atribudas
ao DFSP tiveram restries em razo dos poderes dos Estados no sentido de prover as necessidades do seu governo e da sua administrao. No
44
artigo 5, inciso VII, havia a concesso Unio da competncia apenas

para superintender, no sendo permitido executar ou atuar, mas apenas fiscalizar, inspecionar e observar. Qualquer ao fora desse limite
era arriscado e podia ser interpretado como praticante de ato inconstitucional (MALLMANN, 2007, p. 11).
Quando da mudana da capital federal, o DFSP foi transferido
para Braslia e com a Lei N 3.751, de 13 de abril de 1960, que trata da
organizao administrativa do Distrito Federal, passou a realizar os
servios de policiamento de carter local, constitudo do Servio de
Polcia Metropolitana. Para funcionar, foi criado um cargo de chefe de
polcia, trs de delegado e trs de escrivo haja vista que grande parte do
efetivo ficou com o ento Estado da Guanabara.
Devido carncia de pessoal e as instalaes provisrias, o DFSP
buscou para sua reestruturao moldes mais avanados, utilizando como
modelos a estrutura de outras polcias como a Inglaterra, Estados Unidos
e Canad. Em 16 de novembro de 1964, com a aprovao da Lei N
4.483, passou a ter, efetivamente, atribuies em todo o territrio brasileiro. A Constituio Federal de 1967, estabeleceu que competia Unio organizar e manter a Polcia Federal, descrevendo em suas alneas
suas atribuies, agora constitucionais. Com o Decreto-Lei n 200, de 25
de fevereiro de 1967, em seu artigo 210, o DFSP passou a receber a
denominao de Departamento de Polcia Federal (DPF) (MALMANN,
2007, p. 13-14).
Os primeiros concursos pblicos foram realizados no ano de
1969, para os cargos de inspetor de Polcia Federal, escrivo auxiliar de
Polcia Federal e motorista policial; no ano de 1972 os cargos contemplados foram os de agente, agente auxiliar e escrivo de Polcia Federal
e de datiloscopista policial. Desde este perodo at os dias atuais, a Polcia Federal passou por vrias transformaes tanto quanto a sua estrutura organizacional, quanto ao quadro de pessoal.
A partir de 1988, com a Constituio Federal de 5 de outubro de
1988, em seu artigo 144, a Polcia Federal foi includa no sistema de
segurana pblica do Pas.
O Departamento de Polcia Federal institudo por lei como rgo especfico e singular, organizado e mantido pela Unio, de acordo
com o artigo 2, inciso II, alnea f do Anexo I do Decreto n. 5.535, de
13 de setembro de 2005.
O Departamento de Polcia Federal tem atuao em todo o territrio nacional, atravs de unidades instaladas em todas as capitais dos
Estados e nas principais cidades de cada um destes estados. Suas atribuies, constitucionais e infraconstitucionais, so desempenhadas por
45
efetivo selecionado atravs de concurso pblico com abrangncia nacional (MALMANN, 2007, p. 15).
2.2 ATRIBUIES
As atribuies do Departamento de Polcia Federal esto previstas no Pargrafo 1 do art. 144 da Constituio Federal e em legislao
complementar. Est estruturado em carreira, com autonomia administrativa e financeira, diretamente subordinado ao Ministro de Estado da
Justia, e tem por finalidade executar, especificamente em todo o territrio nacional, as seguintes atribuies previstas nos incisos do artigo 144
da Constituio Brasileira (BRASIL, 1988):
I
apurar infraes penais contra a ordem poltica e social ou
em detrimento de bens, servios e interesses da Unio ou
de suas entidades autrquicas e empresas pblicas, assim
como outras infraes cuja prtica tenha repercusso interestadual ou internacional e exija represso uniforme, segundo se dispuser em lei;
II prevenir e reprimir o trfico ilcito de entorpecentes e drogas afins, o contrabando e o descaminho, sem prejuzo da
ao fazendria e de outros rgos pblicos nas respectivas
reas de competncia;
III exercer as funes de polcia martima, aeroporturia e de
fronteira;
IV exercer, com exclusividade, as funes de polcia judiciria da Unio.
As atribuies infraconstitucionais esto previstas em legislao
complementar e so as seguintes:
I
apurar os crimes contra a organizao do trabalho, o sistema financeiro, a ordem econmica-financeira e tributria;
II apurar crimes praticados contra o sistema previdencirio
da Unio;
III apurar infraes de ingresso e permanncia irregular de estrangeiros em territrio nacional;
IV apurar crimes cometidos a bordo de navios e aeronaves, ressalvada a competncia da Justia Militar;
V apurar crimes polticos e eleitorais;
VI apurar crimes cometidos contra o meio ambiente e patrimnio histrico e cultural da Unio;
46
VII apurar infraes contra direitos de comunidades indgenas;

VIII apurar crimes, cuja prtica tenha repercusso interestadual
ou internacional e exija represso uniforme: seqestro,
crcere privado e extorso mediante seqestro; violao a
direitos humanos, furto, roubo ou receptao de cargas;
IX apurar a turbao e o esbulho possessrio dos bens e dos
prprios da Unio e das entidades integrantes da Administrao Pblica Federal;
X apurar os conflitos agrrios ou fundirios e os deles decorrentes, quando se tratar de crime de competncia federal,
bem como prevenir e reprimir esses crimes;
XI apurar outras infraes penais por requisio do Ministrio
de Estado da Justia;
XII efetuar o controle e a fiscalizao sobre produtos, insumos
e precursores qumicos;
XIII fiscalizar e supervisionar o cumprimento das normas de
segurana para estabelecimentos bancrios;
XIV autorizar, credenciar, fiscalizar e supervisionar o funcionamento das empresas de segurana privada e de transporte de valores;
XV organizar, executar e manter os servios de registro, cadastro, controle e fiscalizao de armas de fogo, alm de conceder e expedir porte federal de arma;
XVI implementar, coordenar, controlar e centralizar os sistemas
nacionais de identificao civil e criminal;
XVII representar, com exclusividade, o Pas perante a Organizao Internacional de Polcia Criminal (Interpol), e em
outras organizaes internacionais de natureza policial;
XVIII realizar a segurana de candidatos Presidncia da Repblica, de dignitrios estrangeiros e, mediante requisio
do Ministro do Estado da Justia, de dignitrios nacionais;
XIX recrutar, selecionar, formar, treinar, aperfeioar e especializar o quadro permanente de pessoal da Polcia Federal;
XX prestar assistncia tcnica e cientfica, de natureza policial,
aos Estados, ao Distrito Federal e a outras instituies pblicas, mediante convnio ou por determinao do DiretorGeral; e
XXI exercer outras atribuies previstas em lei e nos tratados e
convenes internacionais.
47
2.3 ESTRUTURA
O Decreto N. 4.720, de 5 de junho de 2003, em seu artigo 4 estabeleceu a estrutura organizacional da Polcia Federal, que composta
de unidades centrais e unidades descentralizadas. As unidades centrais,
em nmero de oito, so diretamente subordinadas ao Diretor-Geral,
ficam localizadas em Braslia e tem a seguinte estrutura:
Gabinete (GAB);
Diretoria-Executiva (DIREX);
Diretoria de Combate ao Crime Organizado (DCOR);
Corregedoria-Geral de Polcia Federal (COGER);
Diretoria de Inteligncia Policial (DIP);
Diretoria Tcnico-Cientfica (DITEC);
Diretoria de Gesto de Pessoal (DGP);
Diretoria de Administrao e Logstica Policial (DLOG).
O organograma a seguir, apresenta a estrutura da Polcia Federal:
Figura 3. Adaptado do Organograma Oficial da Polcia Federal
Quanto s unidades descentralizadas, elas esto assim dispostas:

27 Superintendncias Regionais (SRs) localizadas em todas
as capitais dos Estados e no Distrito Federal;
97 Delegacias de Polcia Federal (DPFs), localizadas nas
principais cidades de posio estratgica no Pas;
15 delegacias de polcia martima;
48
16 postos temporrios e 1 permanente;

02 centros de treinamento;
11 adidncias policiais (AP), localizadas nas representaes
diplomticas brasileiras (embaixadas do Brasil) na Argentina,
Bolvia, Colmbia, Estados Unidos, Frana, Itlia, Paraguai,
Peru, Portugal, Suriname e Uruguai.
2.4 EFETIVO
Atualmente a Polcia Federal possui mais de 11 mil policiais distribudos nos cargos de Delegado de Polcia Federal, Perito Criminal
Federal, Escrivo de Polcia Federal, Agente de Polcia Federal e Papiloscopista Policial Federal, dispersos em unidades espalhadas por todo o
Brasil.
Cada um destes cargos possui 4 categorias que correspondem ao
tempo do servidor em servio, a saber: terceira classe, segunda classe,
primeira classe e classe especial. A mudana de uma classe a outra ocorre a cada cinco anos, sendo que para a passagem para a ltima classe
que corresponde ao topo da carreira necessrio a aprovao em um
curso de especializao lato sensu denominado Curso Superior de Polcia (CSP) para delegados e peritos e, Curso Especial de Polcia (CEP)
para os demais cargos. Estes servidores esto assim distribudos:
Tabela 1: Efetivo do Departamento de Polcia Federal
Classe
3 classe
2 classe
1 classe
Especial
Agente
2.250
390
1.082
2.807
Delegado
656
332
436
344
Escrivo
486
241
240
717
Papiloscopista
333
2
30
104
Perito
527
122
149
140
Total
4.252
1.087
1.937
4.112
Total
6.529
1.768
1.684
469
938
11.388
Fonte: DGP (mar, 2009)

A cada cargo competem algumas atribuies, as quais esto sumariamente descritas a seguir (adaptado de MALLMAN, 2007):
Agente de Polcia Federal (APF): objetiva executar investigaes e operaes policiais na preveno e na represso a i-
49
lcitos penais, bem como desempenhar outras atividades de

interesse do rgo;
Delegado de Polcia Federal (DPF): executa atividades de
nvel superior, principalmente de direo, de superviso, de
coordenao, de planejamento, de orientao, de execuo e
de controle da administrao policial federal, bem como das
investigaes e operaes policiais, alm de instaurar e presidir procedimentos policiais;
Escrivo de Polcia Federal (EPF): tem como objetivo dar
cumprimento s formalidades processuais; lavrar termos, autos e mandados, observando os prazos necessrios ao preparo, ultimao e remessa de procedimentos policiais de investigao, bem como desempenhar outras atividades de interesse do rgo;
Papiloscopista Policial Federal (PPF): executa, orienta, supervisiona e fiscaliza os trabalhos papiloscpicos de coleta,
anlise, classificao, subclassificao, pesquisa, arquivamento e percias, bem como assistir autoridade policial e
desenvolver estudos na rea de papiloscopia;
Perito Criminal Federal (PCF): suas atribuies incluem
executar atividades tcnico-cientficas de nvel superior de
descobertas, de defesa, de recolhimento e de exame de vestgios em procedimentos pr-processuais e judicirios, autoria,
materialidade e dinmica. Na percia h separaes por reas
de conhecimento, entre elas: cincias contbeis, engenharia
eltrica, informtica, engenharia agronmica, geologia, qumica, engenharia civil, cincias biolgicas, engenharia florestal, medicina veterinria, engenharia cartogrfica, medicina,
odontologia, farmcia, engenharia mecnica, fsica e engenharia de minas.
2.5 OPERAES DE INTELIGNCIA POLICIAL
Dentre as atividades-fins, anteriormente descritas, encontram-se

atividades de inteligncia visando inibir aes criminais e entre elas
esto includas a preveno, obstruo, identificao e sua neutralizao.
Estas atividades so chamadas de operaes de inteligncia policial e
consistem em coletar e organizar dados a respeito das aes criminais.
50
Com estes dados a Polcia Federal toma decises estratgicas, assume

procedimentos sistemticos, estuda e avalia a necessidade de realizar
aes concretas. H diversas operaes em curso no pas como um todo,
as quais envolvem diferentes contingentes de policiais, recursos tecnolgicos, financeiros, logstica, ao mesmo tempo em que demandam longos e complexos processos de planejamento e controle para que com sua
execuo possam atingir os resultados esperados.
As operaes so resultados de longos perodos de investigao e
trabalhos de inteligncia os quais s so divulgadas quando a Polcia
Federal rene indcios e provas suficientes para que inquritos sejam
iniciados ou que seja possvel empreender aes na Justia. Geralmente
as operaes recebem denominaes que fazem referncia ao caso estudado, ao passo que permitem, internamente, que sejam referenciadas
permitindo o sigilo necessrio para que sejam deflagradas com sucesso
haja vista que a compartimentao de informaes faz parte do processo, como elemento surpresa. Estas denominaes so nicas e atribudas
cada operao1 em particular.
Conforme visto anteriormente, houve uma evoluo bastante considervel quanto ao nmero de operaes da Polcia Federal nos ltimos
seis anos. Estas aes resultaram em aproximadamente 8 mil prises,
atingindo uma mdia de 15,3 prises por operao. A relao nmero de
operao versus o nmero de prises pode ser visualizado na Figura 4.
A lista completa de todas as operaes realizadas pode ser acessada atravs do Portal da
Polcia Federal (www.pf.gov.br), no link Agncia de Notcias, Operaes.
51
Figura 4. Nmero de prises realizadas pela Polcia Federal (2003-2008)

Fonte: DCS, DPF (2009)
Verifica-se que os resultados obtidos, atravs das prises efetuadas, crescem na mesma proporo que aumentam as operaes de inteligncia. Entre o ano de 2003 e 2008 houve um acrscimo mdio de
180% no nmero de operaes e tambm no nmero de prises efetuadas.
Estas operaes foram classificadas2 atravs de um estudo quanto
ao tipo de delito/crime principal, porm h casos onde uma mesma operao policial deflagrada objetivando coibir diversos tipos de crime,
como por exemplo, uma operao de trfico de drogas pode tambm
estar relacionada com contrabando, trfico de armas, lavagem de dinheiro, entre tantas outras possibilidades.
A tabela 2, a seguir, mostra um resumo quanto ao nmero de operaes realizadas bem como quanto ao nmero de presos resultantes
destas aes:
2
Deve-se observar que no h at o presente momento, uma classificao padro para as

operaes na Polcia Federal e, portanto, estes dados podem divergir de outros levantamentos
haja vista que se tratam da percepo da autora a partir dos dados coletados.
52
Tabela 2: Operaes realizadas pelo DPF no perodo de 2003 a 2008

2003
Classificao
Contrabando
2004
2005
2006
2007
2008
Total Presos Total Presos Total Presos Total Presos Total Presos Total Presos
2
Corrupo - fraude em licitao
63
268
19
213
30
539
14
79
32
11
193
12
288
118
53
10
89
17
304
19
184
Corrupo - lavagem de dinheiro
53
Corrupo - servidor pblico
39
73
232
11
227
11
182
10
258
Crime ambiental
17
13
10
20
404
15
226
21
195
Crime ciberntico
27
64
163
10
320
166
41
10
32
12
Crime ciberntico - Pedofilia

Crime contra sade pblica
13
Crime financeiro
65
60
65
82
Emigrao ilegal
Estelionato
Crime eleitoral
Crime Previdencirio
Explorao sexual
Fraude em concursos
14
Fraude em combustvel
54
Falsificao de moeda
251
14
14
195
14
138
23
259
96
20
21
10
73
25
73
42
23
25
33
38
63
36
14
109
55
8
6
33
Grupo de extermnio/pistolagem
Homicdio
Jogo ilegal
Outros
Patrimnio
88
123
72
Pirataria - CD/DVD
Pirataria - Rdio/TV
Porte ilegal de arma
15
Roubo de carga
36
11
Segurana privada
Seqestro
42
18
224
Sonegao fiscal
103
Trfico de armas
Trfico de drogas
69
Trfico de seres humanos

Totais
16
220
10
178
211
15
19
18
11
20
160
23
223
38
558
57
695
18
25
50
13
52
42
703
66
1385
178
2673
188
2876
235
2475
Fonte: adaptado de DCS, DPF (2009)
Considerando os dados apresentados, foram elencados os casos

mais recorrentes, nos ltimos seis anos, e significativos em termos de
operaes, os quais esto mostrados na Figura 5 a seguir. Deve-se veri-
53
ficar, entretanto, que algumas operaes podem ser classificadas em

mais de um tipo, sendo neste caso, considerado o tipo principal.
Figura 5. Evoluo das operaes do DPF Perodo de 2003-2008

Fonte: adaptado de DCS, DPF (2009)
Algumas observaes: os crimes de corrupo em fraude em licitao, lavagem de dinheiro e servidor pblico foram agrupados no item
corrupo. No item crime ciberntico tambm esto inclusos os casos de
pedofilia.
Por fim, deve-se verificar que estes resultados so apenas das operaes de inteligncia deflagradas, h diversas outras aes que levam
a prises e combate a criminalidade que, no necessariamente, configuram operaes de inteligncia formalmente elaboradas, e por isto, no
esto representadas nestes dados.
54
2.6 CONSIDERAES GERAIS
A Polcia Federal uma das instituies de maior credibilidade

no Brasil atuando em todo o territrio nacional na rea de defesa e preservao da segurana. Muitas so as atividades desenvolvidas pelo seu
efetivo de mais de 11 mil servidores policiais, composto por agentes,
delegados, escrives, papiloscopistas e peritos criminais federais.
As operaes de inteligncia policial so atividades extremamente complexas, compostas de aes que incluem a investigao, preveno, obstruo, identificao e neutralizao de aes criminais. Assim
como no ambiente empresarial, as organizaes utilizam estratgias
como inteligncia competitiva, capital intelectual, planejamento estratgico, entre outros, a Polcia Federal tambm as utiliza como ferramentas
de gesto, sendo que no caso de operaes policiais h um uso intensivo
das atividades onde a inteligncia o mote principal.
Os resultados destas aes podem ser verificados no apenas pelo
que registrado na mdia a respeito do nmero de operaes e de sua
ao em toda a extenso territorial, mas principalmente pelos dados
estatsticos obtidos no perodo de 2003-2008 que mostram a evoluo
no nmero de operaes (DCS, 2009). Apesar de no haver, por enquanto, outros indicadores, alm do nmero de presos, os resultados apontam
uma intensa atividade nas operaes que tratam de trfico de drogas,
crimes ambientais, contrabando, corrupo, crimes cibernticos, previdencirios e sonegao fiscal. Neste sentido, um dos resultados da aplicao da metodologia o de permitir uma padronizao de aes alm
de ter acesso a outros indicadores que mostrem o grau de efetividade das
operaes policiais.
3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
De forma genrica o planejamento pode ser dividido em trs

grandes nveis hierrquicos que, segundo Oliveira (1995) est relacionado com os nveis de deciso: estratgico, ttico e operacional, os quais
podem ser demonstrados atravs da Figura 6.
Figura 6. Nveis de deciso e tipos de planejamento

Fonte: adaptado de Oliveira (1995)
O planejamento estratgico est relacionado ao mais alto nvel de

tomada de decises, que compreendem as metas globais da organizao
e as polticas adequadas visando atingi-las, determinado os objetivos de
longo prazo. O planejamento ttico, por sua vez, responsvel pela
utilizao de forma eficiente dos recursos disponveis visando atingir os
objetivos determinados pelo planejamento estratgico. Tem como objetivo principal a alocao de recursos para atender a demanda, considerando os custos envolvidos, onde a tomada deciso de mdio prazo. O
planejamento operacional, por sua vez, refere-se a decises do cotidiano, de curto prazo, e tem como funo executar os planos definidos
anteriormente, ou seja, nesta etapa onde esto os detalhamentos e a
seqncia a ser executada (OLIVEIRA, 1995).
O surgimento do conceito de nvel operacional no mbito militar
se deu por volta de 1907, onde autores russos empregavam o termo
56
operatika para designar o antigo conceito atribudo estratgia. Segundo Pinto (2006, p. 52) foi na dcada de 20, que estudiosos do exrcito
sovitico, tomando como base as experincias ocorridas durante a Primeira Guerra Mundial e da Guerra Civil Russa, deram incio quilo que
vieram a chamar de operativnoye iskusstvo ou arte operacional. Esta
teoria era voltada para o tratamento de problemas relacionados a questes inseridas no mbito do teatro de operaes e tinha seu ponto de
aplicao justamente nesse espao surgido entre os nveis estratgico e
ttico.
Segundo Pinto (2006, p. 47) a arte ou estratgia operacional um
tema revestido de crescente interesse nos meios militares e internacionais, e sua importncia comprovada atravs do fato de ter sido incorporada doutrina de diversos pases e da OTAN. Porm, o autor ressalta
que no h unanimidade nem quanto no que se refere denominao do
conceito que pode aparecer como arte operacional, estratgia operacional, operational warfare, nvel operacional, manobra operacional, manobra estratgica-operacional, entre outras. Da mesma forma, os elementos que a compem podem apresentar diferenas de denominao e
definio, ou mesmo, na forma como so empregados durante o planejamento militar.
A OTAN (apud PINTO, 2006) define o nvel operacional como o
nvel de guerra no qual campanhas e operaes de grande porte so
planejadas, conduzidas e mantidas para a consecuo de objetivos estratgicos, dentro de teatros ou rea de operaes. Para Vego (apud
PINTO, 2006, p. 52) uma operao de grande porte consiste numa srie
de aes tticas (batalhas, engajamentos, ataques, etc.) seqenciadas e
sincronizadas, no tempo e no espao, destinadas consecuo de um
objetivo operacional ou, s vezes, estratgico.
O reconhecimento da existncia do nvel operacional pela US
Army ocorreu a partir da dcada de 80 quando fez meno explicita
arte operacional, definindo-a como o emprego das foras militares para
alcanar os objetivos estratgicos, em um teatro de guerra ou teatro de
operaes, por meio da concepo, organizao e conduo de campanhas e operaes de grande porte (MENNING apud PINTO, 2006, p.
53).
Atualmente a arte ou estratgia operacional adotada em vrios
pases: membros da OTAN, ex-membros do Pacto de Varsvia e alguns
pases da Amrica Latina, entre outros. O Exrcito Brasileiro adotou
oficialmente o conceito de estratgia operacional em 1993, e a Fora
Area Brasileira em 1997 (PINTO, 2006).
57
O Ministrio da Defesa, com a publicao em 2001 do Manual

de Processo de Planejamento de Comando para Operaes Combinadas
classificou os nveis de planejamento como estratgico, operacional e
ttico, com o destaque para o planejamento operacional que visa estabelecimento e realizao de operaes de carter naval, terrestre e/ou
areo, coordenadas no tempo e no espao, que permitam alcanar os
objetivos militares impostos no planejamento estratgico.
3.1 PLANEJAMENTO OPERACIONAL NA POLCIA FEDERAL
O planejamento Operacional na Polcia Federal trata das questes

relacionadas ao planejamento e conduo de operaes de todos os portes onde esto previstas diversas aes que ocorrem de forma seqenciada e sincronizada, no tempo e no espao, destinadas consecuo de
objetivos previamente definidos.
H na Polcia Federal os demais nveis de planejamento, porm,
este trabalho aborda a questo do planejamento operacional, que necessariamente precisa estar alinhado aos objetivos estratgicos da corporao.
No que concerne ao emprego do planejamento operacional no
mbito da Polcia Federal, verifica-se que o mesmo passou, ao longo de
sua existncia, por fases distintas quanto ao emprego de tcnicas de
investigao policial, com a predominncia de diferentes mtodos. Estes
mtodos, que a priori, tratavam de questes pontuais, passaram a ampliar seu leque de atuao, bem como a incorporar novas atividades relacionadas ao combate da criminalidade como um todo.
Verifica-se, no Quadro 1 que houve um aprimoramento das tcnicas e mtodos utilizados pela Polcia Federal no decorrer do tempo,
caminhando em direo a um perfil de polcia mais cientfica, utilizando-se cada vez mais de atividades de inteligncia.
Foi a partir do ano 2000 que as tcnicas de Planejamento Operacional foram efetivamente implantadas permitindo maior efetividade no
combate a criminalidade atravs da deflagrao de operaes policiais
baseadas em servios de inteligncia, utilizao de banco de dados e
tcnicas de gesto.
Os resultados alcanados nos ltimos anos so decorrentes da
efetiva utilizao destas tcnicas, fazendo com que, a Polcia Federal
apresente performance policial que pode ser comparada s melhores
corporaes do mundo. Tornou-se comum estender investigaes a
58
outros pases da Europa e Amrica do Norte, a partir do conceito de que

a cooperao policial imprescindvel para se alcanar o enfrentamento
ao crime organizado moderno, que o objetivo maior da corporao
(DPF, 2007).
Perodo
Dcadas de
60 e 70
Principais Caractersticas
Combate ao...
Predomnio de represso poltica com Contrabando e Descanfase nas aes de Polcia de Ordem minho (bebidas, caf,
Poltica e Social
soja e cigarros)
Dcada de Mudana na vertente investigativa. Trfico ilcito de dro80
Surgimento de equipes operacionais gas internacional (Conas delegacias de Represso a Entor- lmbia, Cali e Medepecentes.
lin)
Dcada de Legislao regulamentadora de inter- Crimes
financeiros,
90
ceptao das comunicaes. Surgi- fraudes fiscais, trfico
mento dos primeiros escritrios de de entorpecentes
inteligncia. Diminuio do uso de
informantes e atividades de vigilncia.
Aprimoramento de tcnicas investigativas, avanos na anlise de documentos e tratamento das provas. Atuaes
pontuais com apreenso de drogas e
membros de organizaes criminosas.
A partir de Mudana no foco investigativo. Aper- Crime
organizado,
2000
feioamento da Inteligncia Policial. lavagem de dinheiro
Capacitao dos policiais em Planejamento Operacional e Inteligncia
Policial. Incentivo a investigaes
mais abrangentes visando desarticular
organizaes criminosas. Aprimoramento da coleta e anlise de provas.
Criao de calendrios para deflagrao de operaes policiais visando
otimizar os meios disponveis.
Quadro 1: Evoluo do Planejamento Operacional de Polcia Federal
Fonte: Adaptado de DPF (2007)
3.2 CONCEITOS
De acordo com Paiva (2007) a operao policial a ao policial preventiva ou repressiva, operacional, que exige para a consecuo do
59
objetivo um plano operacional preliminar. O plano operacional, por sua

vez, a formalizao do planejamento, sendo um documento onde esto
definidas a situao, misso e as condies para a execuo da operao
policial. no plano operacional que est descrita, de forma detalhada, a
ao policial que se pretende realizar no futuro, compreendido tambm
o estabelecimento do objetivo, que, em termos gerais, o que se deseja
atingir.
A situao a sntese que resulta da coleta, anlise, avaliao e
interpretao de dados relativos incidncia criminal em determinada
rea de operao, compreendendo tambm os dados referentes aos recursos disponveis na organizao policial.
Na misso esto presentes: a idia de espao, dos meios, dos recursos e da meta a ser atingida. Trata-se de uma ordem, encargo ou incumbncia que dada a algum para executar uma ao policial, tendo
como princpio fundamental a unidade de ao (PAIVA, 2007, p. 9).
O planejamento operacional, neste nterim, a atividade maior,
onde est sistematizada a descrio do que se pretende realizar, estando
organizados e descritos os recursos visando atingir um objetivo. O planejamento operacional da Polcia Federal tem como objetivo responder
s seguintes questes:
O que fazer? Corresponde a misso;
Como fazer? Representa a ttica policial includa sua linha de
ao;
Quando fazer? Demonstra a situao;
Onde fazer? Relativa rea de atuao;
Com que meios fazer? Tambm elencado na ttica policial;
Para que fazer? Retrata os objetivos.
A importncia do planejamento operacional assim descrita por
Paiva (2007, p. 17):
A importncia do planejamento operacional reside
na possibilidade de se utilizar esta atividade como
ferramenta fundamental na busca de uma melhor
integrao entre as instituies que atuam na rea
da segurana pblica com a finalidade de promover a otimizao dos recursos disponveis, a obteno de dados que possibilitem respostas adequadas a situaes futuras e finalmente a colocao em prtica de um processo de participao organizacional.
60
A seguir, esto apresentados os princpios que regem o planejamento operacional considerado como doutrina dentro da Polcia Federal.
3.3 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento das operaes de inteligncia policial requer amplos estudos sobre o que est sendo investigado e, para tanto, vrias
tcnicas de inteligncia so aplicadas. Da mesma forma h alguns princpios que orientam este planejamento, quais so: universalidade, unidade, objetividade, economia de meios, segurana, coordenao, disciplina
e flexibilidade.
3.3.1 Princpio da Universalidade
Segundo Paiva (2007, p. 23) o Princpio da Universalidade leva

idia de que a partir do mais amplo conhecimento do fato investigado,
da abordagem geral dos aspectos envolvidos, seja processado o planejamento de uma operao policial, de forma com que quem planeja possa fazer previses quanto s conseqncias do problema, definindo meios capazes de fazer frente s eventualidades. Entre estes pode-se citar o
conhecimento dos aspectos scio-econmicos de uma determinada regio, caractersticas predominantes da populao, da geografia do local,
clima, ndices de criminalidade e perfil das autoridades locais. Alm
disso, faz-se necessrio a definio dos meios que estaro ao alcance do
planejador, bem como os dados, que reunidos, formam a idia de conhecimento universal, amplo, e, freqentemente revisto e atualizado.
H uma relao direta do principio da Universalidade com o fator
tempo, haja vista que o conhecimento de determinados aspectos e dados
relacionados ao fato precisam constantemente ser atualizados. Isso se
deve ao dinamismo da atividade criminosa, que exige o aperfeioamento
contnuo dos mtodos investigativos, que devem, por isso, ser embasados em dados recentes e colhidos de forma constante e renovada, sempre que necessrio. Desta forma, ao realizar um planejamento operacional, o mesmo dever ser completamente revisto na ocasio de nova misso policial na mesma rea, sem perder de vista o aspecto universal dos
dados colhidos anteriormente (PAIVA, 2007, p. 23).
61
3.3.2 Princpio da Unidade
A base para o planejamento de operaes policiais originria de

trs fontes: recursos humanos, materiais e financeiros, as quais compem o plano operacional em partes ao mesmo tempo distintas e interdependentes. Segundo Paiva (2007, p. 23) essa composio terica do
plano operacional se reflete no planejamento, em que deve predominar o
sentimento de UNIDADE.
Deve-se observar que em uma operao policial, pode ser necessria a utilizao de policiais, servidores administrativos, corpo mdico,
tcnicos e, at eventualmente, profissionais autnomos, alm de ser
imprescindvel um trabalho conjunto com outras instituies. Isso acarreta que profissionais formados a partir de diferentes doutrinas devem
ser vistos, e conduzidos, como um todo, formando um corpo nico.
O princpio da Unidade trata justamente da questo de que cada
parte integrante do planejamento operacional deve ter a compreenso da
importncia do seu trabalho no contexto da operao, formando a unidade, que deve ser preservada na medida em que se consegue a integrao das partes envolvidas no planejamento, destacando tambm o fato
de que o chefe da operao deve ser presena constante, demonstrando
compromisso com o sucesso da mesma (PAIVA, 2007, p. 24).
3.3.3 Princpio da Objetividade
O princpio da Objetividade o que direciona o andamento das

operaes policiais, pois enquanto processo, h a exigncia de objetividade de quem participa e elabora o planejamento operacional, ao mesmo
tempo em que exige que o mesmo seja conduzido no sentido de atingir
determinado objetivo, previamente definido.
O princpio da objetividade trata tambm da questo de que, apesar de suas atividades cotidianas, o policial deve priorizar os objetivos
que esto elencados dentro de um cronograma estabelecido, pois como
cita Paiva (2007, p. 24) a objetividade requisito imprescindvel, sob
pena de se construir um universo amplo.
62
3.3.4 Princpio da Economia de Meios
Os meios disponveis para o desenvolvimento de aes relacionadas segurana pblica nem sempre so suficientes, seja relacionado ao
efetivo policial, preparo adequado, recursos materiais ou mesmo recursos financeiros. Desta forma, recomendado, ao se planejar as operaes policiais, o estabelecimento de metodologia de trabalho que vise
otimizar os recursos disponveis (PAIVA, 2007, p. 24).
Assim, atravs do principio da economia de meios, quem planeja
deve procurar conhecer a atividade da polcia, bem como os meios disponveis, uma vez que um planejamento que extrapole as previses pode
se tornar invivel.
3.3.5 Princpio da Segurana
Este princpio est relacionado diretamente observao das regras de segurana aplicada conduo das operaes policiais, quais
sejam: segurana fsica das instalaes que so utilizadas durante a execuo das operaes, a segurana fsica dos responsveis pela execuo
das operaes policias e a segurana das informaes e do conhecimento que obtido nas misses de inteligncia (PAIVA, 2007, p. 24-5).
3.3.6 Princpio da Coordenao
Atendendo ao princpio da Coordenao, faz-se necessrio que o

planejador entenda que o ato de coordenar, significa buscar de forma
incessante a integrao dos esforos de cada parte e no comandar, ordenar ou chefiar. Isto decorre do fato de que bastante comum na atividade policial a participao de outros rgos na execuo das misses
policiais, sendo imprescindvel desenvolver o sentido de coordenao
visando efetivar a harmonia entre as instituies envolvidas, bem como
os integrantes pertencentes diferentes instituies. (PAIVA, 2007, p.
25).
63
3.3.7 Princpio da Disciplina
O princpio da Disciplina tem relao observncia do que foi

planejado, sendo representada pelo objetivo proposto, horrios previamente definidos, apresentao e conduta policial, obedincia s diretrizes superiores, s normas de segurana e das tcnicas investigativas
utilizadas. Ou seja, o princpio da disciplina refere-se ao fato de que o
sucesso de uma misso policial somente ser obtido se forem empregadas as regras de disciplina baseadas na obedincia ao que foi previamente planejado, de forma cuidadosa (PAIVA, 2007, p. 25).
3.3.8 Princpio da Flexibilidade
Por fim, o princpio da Flexibilidade, que considerado o de

maior importncia na atividade policial, haja vista o dinamismo caracterstico das aes criminosas. Apesar de todo o planejamento feito com
esmero e com o devido detalhamento, buscando cumprir toda a extenso
necessria, e mesmo por mais perfeito que possa parecer, no admite
rigidez no seu cumprimento. As contingncias so comuns e as respostas devem ser dadas de forma rpida e eficiente. A eficincia diz respeito velocidade de resposta dada a um determinado fato criminoso, ou
quanto mais velozmente forem aplicadas aes preventivas.
Deve-se observar, entretanto, que essa reao no pode ser baseada em improvisos. De acordo com Paiva (2007, p. 27) exatamente
na aplicao do princpio da flexibilidade que se estabelece uma margem de ao visando fazer frente s eventualidades. Para isso, se faz
necessrio munir o policial de conhecimento adequado sobre o fato ou
regio investigados.
3.4 FASES DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O combate ao crime organizado no atividade fcil e exige atividades de gesto e planejamento operacional bastante complexa. Com a
finalidade de auxiliar os procedimentos h na Polcia Federal um manual que orienta os policiais na conduo das operaes. Porm, como o
prprio manual cita, cada investigao ou operao policial cercada
64
de peculiaridades que exigem a aplicao de um dos princpios bsicos

do planejamento operacional: o da flexibilidade (DPF, 2008b, p. 11).
Basicamente uma operao policial dividida em trs grandes fases, de acordo com os momentos cruciais que a compe, so elas: a fase
de incio da investigao, fase ostensiva e concluso da investigao, as
quais esto apresentadas na Figura 7 e descritas em seguida.
Figura 7. Fases do Planejamento Operacional
3.4.1 Incio da Investigao
As atividades investigativas so cercadas de caractersticas mpares, no sendo possvel uma absoluta padronizao dos procedimentos
ou imposio de mtodos rgidos, o que serviria para engessar esta complexa tarefa (DPF, 2008b, p. 17).
O incio da investigao, conforme o manual de gesto de planejamento operacional, foi desmembrado em atividades as quais sero
descritas, de forma breve, a seguir.
A primeira etapa a conceituao e identificao de organizao criminosa, conhecida como Orcrims, que est disciplinada pelo
65
Decreto n 5.015, de 12 de maro de 2004, que promulgou a Conveno

das Naes Unidas Contra o Crime Organizado Transnacional. De acordo com este normativo entende-se por grupo criminoso organizado
aquele composto h algum tempo por trs ou mais pessoas, que atua
com o propsito de cometer uma ou mais infraes graves ou enunciadas na Conveno, com a inteno de obter, direta ou indiretamente, um
benefcio, seja ele econmico ou material (BRASIL, 2004; DPF,
2008b).
O Cdigo Penal Brasileiro ao tipificar o delito de quadrilha ou
bando (art. 288) fornece parmetros para a definio de uma Orcrim
como a reunio de quatro ou mais pessoas que tem como intuito praticar
crimes (BRASIL, 1940).
Para configurar como organizao criminosa faz-se necessrio
identificar alguns elementos como: aes compartimentadas, atividades
especializadas, atos de violncia, carter permanente, conexes estratgicas, criminalidade difusa, disciplina interna, disseminao da corrupo, integrantes selecionados, estrutura hierrquica, infiltrao na administrao pblica, lucratividade das atividades, manuteno de dependncia, mobilidade operacional, mutao constante, objetivos ilcitos,
pluralidade de agentes, poder centralizado e posicionamento geogrficos
estratgicos. Deve-se observar que no necessria a deteco de todos
estes elementos que servem apenas como um rol que tem como objetivo
ajudar a identificar e diferenciar organizaes criminosas e quadrilhas
ou bandos (DPF, 2008b).
A identificao destes elementos deu o embasamento doutrinrio
e permitiu a aplicao de alguns instrumentos da Lei n 9.034/1995 que
dispe sobre a utilizao de meios operacionais para a preveno e represso de aes praticadas por organizaes criminosas. No artigo 2
desta lei possvel identificar alguns tipos de procedimentos:
Art. 2. Em qualquer fase de persecuo criminal
que verse sobre ao praticada por organizaes
criminosas so permitidos, alm dos j previstos
na lei, os seguintes procedimentos de investigao
e formao de provas:
........
II - a ao controlada, que consiste em retardar a
interdio policial do que se supe ao praticada
por organizaes criminosas ou a ela vinculado,
desde que mantida sob observao e acompanhamento para que a medida legal se concretize no
66
momento mais eficaz do ponto de vista da formao de provas e fornecimento de informaes;

III - o acesso a dados, documentos e informaes
fiscais, bancrias, financeiras e eleitorais.
A segunda etapa a necessidade de instaurao de inqurito

policial objetivando o embasamento formal da coleta de provas. O inqurito policial o meio investigativo disponvel autoridade policial
que deve decidir o momento oportuno de instaur-lo, sendo imprescindvel que isto ocorra antes das representaes por buscas, prises, seqestros ou outras medidas de natureza processual. Segundo o DPF
(2008b, p. 19) o inqurito policial traz em seu bojo assuntos bastante
sensveis e, por isso, deve-se tomar medidas que garantam seu sigilo no
trmite tanto interno quanto no Poder Judicirio e Ministrio Pblico.
A comunicao da operao ao rgo central a etapa seguinte. Isto se faz necessrio, pois alm de solicitar auxlio aos rgos centrais visando principalmente a economia de meios, evita a multiplicidade de procedimentos, haja vista que clulas criminosas tendem a perpetrar suas atividades ilcitas em vrias unidades da federao (DPF,
2008b, p. 19). Neste ponto, a coordenao-geral ou diviso que responsvel pela matria passa a acompanhar e gerir o desenvolvimento
dos trabalhos, mantendo contato com as unidades descentralizadas e
mantendo as diretorias informadas sobre o andamento das investigaes.
Outra etapa a de reunies inicial e peridicas onde o chefe da
equipe de investigao juntamente com sua chefia imediata, superintendente regional ou outra autoridade policial designada, realiza a apresentao dos trabalhos diretoria responsvel ou Coordenao-Geral. Esta
reunio importante por expor, mesmo que de maneira sucinta, os principais pontos da investigao, tais quais (DPF, 2008b, p. 20):
O que motivou e embasou o incio da investigao, ou seja, o
histrico do desenvolvimento dos trabalhos;
O modus operandi da Orcrim;
O prejuzo financeiro trazido sociedade/estado, na forma de
estimativa do alcance patrimonial das condutas criminosas;
O alcance territorial das condutas criminosas, explicitando os
estados, municpios e/ou pases onde atua a Orcrim;
A identificao dos alvos, com o posicionamento e a importncia de cada elemento dentro da Orcrim na forma de um
organograma;
A linha de ao investigativa;
67
Os recursos investigativos a serem utilizados, como: ao

controlada, afastamento de sigilo bancrio, telefnico, telemtico e fiscal, vigilncias, registro de imagens, escuta ambiental etc.;
Medidas restritivas a serem alcanadas como priso, buscas e
apreenses, seqestro e arresto de bens, aes fiscais e administrativas;
O objetivo a ser alcanado na desarticulao da Orcrim, o
impacto na sua estrutura de comando, logstica, operacional e
financeira do grupo criminoso, etc.;
Eventual parceria com outras instituies;
Cronograma de trabalho com a previso de prazos;
As necessidades diversas como recursos humanos, materiais,
financeiros e logsticos.
Nesta etapa, o Manual de Gesto de Planejamento Operacional
sugere que seja adotado um modelo de Plano Operacional onde estas
informaes so apresentadas de forma objetiva. tambm na reunio
inicial que deve ser apresentado o nome da operao, que tem como
objetivo facilitar a sua identificao e resguardar o sigilo do trabalho,
devendo ter relao com o objeto investigado, sem revelar seu contedo.
Alm desta reunio inicial h a necessidade de outras peridicas que
visam apresentar as informaes atualizadas e os resultados obtidos
durante o desenvolvimento da operao (DPF, 2008b, p. 21).
A etapa seguinte, de estruturao da equipe de execuo, compreende escolher pessoal com perfil adequado para a misso, que tenham aptido para as atividades de anlise de dados e operacionais que
sero demandadas. Esta equipe pode ser composta por policiais da
mesma unidade onde se desenvolve as investigaes ou cedidos por
outras descentralizadas. Neste ponto, interessante observar que os
conhecimentos alcanados na investigao no podem ser personificados por qualquer integrante da equipe, haja vista que qualquer um deles
pode ser substitudo durante a investigao, e, portanto, deve-se prezar
pela organizao das informaes em banco de dados, contribuindo
desta forma para a manuteno do conhecimento na unidade policial
(DPF, 2008, p.21-22).
Dentro da doutrina j instituda na Polcia Federal a formao
desta equipe composta por um delegado chefe da operao, a rea
tcnica-cientfica representada por peritos criminais federais, supervisor
de equipes, as equipes de investigao e equipe operacional e servidores
administrativos e assessoria de apoio (DPF, 2008b, p. 22-23).
68
A definio da linha de ao investigativa outra etapa, onde

esto explicitados a ttica policial a ser empregada a fim de permitir o
avano ao que foi previamente estabelecido na misso. Deve ser adequada, exeqvel e aceitvel (DPF, 2008, p. 24). Deve-se visualizar o
incio, meio e fim da operao policial tanto em termos investigativos,
quanto cronolgicos, materiais e no emprego de recursos humanos.
imprescindvel proceder com o estudo da situao, ou seja, a realizao
de anlises sobre a existncia e disponibilizao de recursos humanos,
materiais e financeiros para definir a linha de ao investigativa, alm
de prever o estabelecimento de atos de integrao com setores internos e
com rgos alheios estrutura da Polcia Federal.
A fase de recursos investigativos composta de duas subetapas: a criao e manuteno de banco de dados e o dossi do alvo. O
banco de dados de fundamental importncia para que seja possvel
armazenar, de maneira organizada, as informaes a respeito de pessoas,
locais, situaes e fatos relevantes ocorridos durante a investigao. As
informaes devem ser sistematizadas possibilitando o acesso aos interessados de forma organizada, atentando-se ao sigilo e compartimentao. Quanto ao dossi do alvo, nele esto descritas todas as suas informaes de forma tcnica, organizada, objetiva e prtica, devendo atentar
que a data e os responsveis pela coleta de dados devero ser identificados no prprio dossi, para saneamento de dvidas e comprometendolhe a manter tais informaes permanentemente atualizadas (DPF,
2008b, p. 25).
A etapa de medidas processuais pertinentes ao combate criminalidade organizada visa auxiliar nas atividades de polcia judiciria
uma vez que cada investigao cercada de vicissitudes inerentes
regio geogrfica, grupo criminoso investigado, sensibilidade dos alvos,
atendimentos jurisprudenciais, etc. (DPF, 2008b, p. 27). Esta etapa
fornece os instrumentos legais que embasam a autoridade policial na
execuo da operao. Entre elas esto as medidas cautelares de restrio liberdade, priso temporria e priso preventiva, outras medidas
processuais como busca e apreenso, interceptao de dados telefnicos
e telemticos; seqestro e arresto de bens (DPF, 2008b, p. 27-36).
Quanto etapa de relacionamento com outros rgos e instituies citam-se as interaes com a Secretaria da Receita Federal do
Brasil, Banco Central, DETRAN, Cartrios, Corregedorias dos Tribunais de Justia, Junta Comercial, Ministrios, Secretarias Estaduais entre
outros quanto ao fornecimento de informaes fiscais, patrimoniais e
financeiras, sempre com a devida autorizao judicial (DPF, 2008b, p.
37-39).
69
Por fim, a etapa de reunio final apresentao aos rgos

centrais que tem como objetivo a adoo de medidas de natureza administrativa e logstica que ultrapassem a disponibilidade de recursos
das regionais. Devem ser apresentadas nesta ocasio as seguintes informaes: a) situao, ou seja, o relato de forma sintetizada das circunstncias que envolveram e envolvem as investigaes; b) quantidade
de locais de atuao; c) quantidade e sensibilidade dos alvos; d) necessidade de utilizao de grupo ttico; e) necessidade de reforo do corpo
pericial, indicando-se a rea especfica da percia; f) informaes sobre
os objetos a serem apreendidos, visando preparao logstica para armazenagem e depsito; g) indicao de possveis locais para concentrao
do efetivo; h) data e hora estimada para a deflagrao da fase ostensiva
da operao; i) situaes adversas como precariedade de estradas, necessidade de utilizao de balsas, entre outros; j) outras necessidades operacionais como uso de aeronaves, embarcaes, etc. (DPF, 2008b, p. 3940).
3.4.2 Fase Ostensiva
A execuo de uma operao, principalmente as de grande vulto,

uma tarefa complexa exigindo dedicao dos profissionais envolvidos,
alm de uma ampla preocupao com os detalhes haja vista que a execuo deve se dar de forma ordenada, coordenada e harmnica. A fase
ostensiva foi dividida em etapas, de acordo com o Manual de Gesto de
Planejamento Operacional.
A primeira etapa trata da equipe de execuo onde devero ser
listados os componentes, designando a priori a autoridade policial que
assumir a posio de coordenador. Posteriormente os demais componentes sero selecionados de acordo com o perfil desejado. nesta etapa
que so definidas: a durao da misso, a antecedncia que deve se apresentar no teatro de operao bem como a permanncia no local aps
a data de cumprimento dos mandados. Ao chegar ao local deve ser feita
uma reunio com os participantes explicitando detalhes operacionais
como: efetivo disponvel, viaturas, local para funcionamento da base
operacional, local para reunio do efetivo, local para cartrio e recepo
e armazenamento do material, salas para realizao de oitivas, local para
anlise do material apreendido, sistemas de informtica, equipamentos
de comunicao, local para custdia dos presos, mdico legista para
70
realizao de exames de leses corporais, comunicao social e tratativas com a imprensa, entre outras questes (DPF, 2008b, p. 42-46).
A prxima etapa trata da participao de outros rgos haja vista que em diversas operaes faz-se necessria a colaborao de outras
instituies que fornecero apoio na fase ostensiva, que pode ser de
natureza tcnica fornecendo servidores para participarem das buscas e
da anlise do material apreendido, ou de natureza operacional, como
apoio para alojamento e deslocamento do efetivo. nesta fase que devem ser observados ainda a questo do sigilo das informaes, que deve
ter um controle rigoroso na sua divulgao. Outra questo inerente a
esta etapa a cooperao militar que pode se dar atravs do uso de bases
militares e de aeronaves (DPF, 2008b, p. 46-48).
Na etapa de estruturao das equipes deve haver preocupao
com o dimensionamento e anlise qualitativa das equipes. Quanto ao
tipo e composio h a criao de equipes distribudas de acordo com
algumas funes especficas como: cumprimento de mandados, custdia, cartrio, identificao criminal, comunicao social, telecomunicaes, mdica e de apoio. Nesta etapa h ainda a preocupao quanto ao
vesturio, tipos de armamentos e de viaturas a serem utilizados (DPF,
2008b, p. 48-52).
Na fase ostensiva deve-se dimensionar a necessidade de recursos
de outras unidades, ou seja, a partir da exata dimenso da operao e
das necessidades logsticas que surgiram, deve-se dimensionar o efetivo necessrio, o nmero de viaturas a serem utilizadas, definir equipamentos, realizar estimativas das despesas, prever local de concentrao e
avaliar a convenincia de ser realizada parceria com outros rgos para
melhor desenvolvimento dos trabalhos (DPF, 2008b, p. 53).
Outra etapa a montagem da pasta das equipes que dever conter todo o material necessrio ao cumprimento da misso, como mandados, fichas dos investigados, modelos cartorrios e material de escritrio
(DPF, 2008b, p. 54-59).
Por fim tem-se a etapa de rotina de execuo onde esto previstos a organizao das viaturas quanto ao seu deslocamento, abastecimento etc.; local para concentrao do efetivo fazendo parte desta etapa
as questes de acomodao, alimentao etc.; a recepo do efetivo por
componente da equipe de execuo fornecendo informaes acerca da
misso, regras e horrios; reunio inicial (breafing) que pode ser realizada na noite anterior deflagrao ou na madrugada, expondo dados
institucionais, da investigao e da rotina de execuo; cumprimento das
medidas judiciais; uso de algemas; cumprimento de mandados com
servidores de outros rgos; retorno das equipes aps cumprimento dos
71
mandados, previso dos locais para procedimentos, o controle do retorno, encaminhamento dos presos, entrega de materiais; e, por fim, a reunio final e liberao das equipes (debriefing) (DPF, 2008b, p. 60-72).
3.4.3 Concluso da Investigao
Aps a etapa ostensiva da operao, considerando que houve o

recolhimento dos presos e o acondicionamento do material apreendido,
h a anlise das novas evidncias que foram colhidas. A concluso se
divide em duas grandes etapas: a anlise do material apreendido e a
instruo do inqurito policial, os quais sero detalhados a seguir (DPF,
2008b, p. 73).
A etapa de anlise do material apreendido responsabilidade
da equipe do cartrio que deve organiz-lo para facilitar a anlise. Segundo o DPF (2008b, p. 73) esta medida presta-se a proporcionar uma
compreenso mais clere e eficaz do grande volume de provas angariadas, com vistas a expor didaticamente todos os elementos de convico.
Nesta etapa deve ser destinado um local e equipe para triagem e
anlise do material, contendo mobilirio suficiente, computadores em
rede, computador ligado rede externa para consultas, impressora laser
compartilhada, mquina fotocopiadora, scanner e mquina fotogrfica
para ilustrao do material apreendido, caixas, sacos plsticos e material
de escritrio. Compe esta fase a abertura dos malotes e conferncia dos
materiais; a primeira triagem do material apreendido realizada de forma
ampla e imediata, organizando-o; encaminhamento do material para a
percia; material para anlise da equipe de investigao; relatrios diversos e materiais para restituio (DPF, 2008b, p. 73-80).
A instaurao do inqurito policial cabe ao presidente do inqurito decidir a melhor forma de instru-lo. Fazem parte desta etapa as
provas apreendidas, o relatrio final do inqurito, dossis e registros e
controles estatsticos. (DPF, 2008b, p. 80-83).
Considerando os nveis de planejamento existentes e j conhecidos, que so: estratgico, ttico e operacional, as operaes de intelign-
72
cia policial, apesar de seu cunho estratgico so realizadas no mbito

operacional. Para tanto a Polcia Federal possui uma doutrina que trata
do planejamento operacional, que utilizada pelos policiais, tanto na
etapa de planejamento, quanto na deflagrao das operaes policiais.
O planejamento operacional na Polcia Federal tambm evoluiu, e
passou por diferentes fases, principalmente quanto utilizao de tcnicas de investigao policial, e do uso de diferentes mtodos, que evoluram e foram sendo aprimorados com o passar do tempo. Com isso a
Polcia Federal deixou de ter um foco de represso poltica, passou a ser
mais investigativa e finalmente atuando mais como uma polcia tcnica/cientfica.
Esta evoluo foi acompanhada do reaparelhamento do rgo e
tambm de basear todas as suas atividades em servios de inteligncia,
intenso uso de bases cientficas, banco de dados especializados e a introduo de modernas tcnicas de gesto, que fazem com que a Polcia
Federal possa ser comparada s melhores corporaes policiais do mundo.
O Planejamento Operacional a atividade onde esto sistematizadas todas as aes do que se pretende realizar. Nele so detalhados, de
forma organizada, os recursos e sua forma de utilizao para que se
consiga atingir um objetivo. Para a sua realizao, so considerados os
princpios que regem o planejamento que so: universalidade, unidade,
objetividade, economia de meios, segurana, coordenao, disciplina e
flexibilidade.
Verifica-se que o Planejamento Operacional, da forma como est
elaborado, tem conseguido alcanar muitos resultados positivos, porm,
com a introduo de uma metodologia de gerenciamento de projetos,
objetiva-se encontrar a excelncia nas atividades que compem as operaes de inteligncia policial alm de uma padronizao na conduo
das operaes e o acesso a indicadores de desempenho haja vista a
grande aceitao e resultados alcanados por organizaes que utilizam
metodologias de gerenciamento de projetos.
4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos, apesar de ter despertado a ateno

do mercado nas ltimas dcadas, no uma disciplina nova, encontrando suas primeiras aplicaes na indstria e tambm na rea militar h
mais de 50 anos. Para compreender a evoluo histrica do seu surgimento, os principais conceitos relacionados, benefcios, caractersticas e
aplicaes estes assuntos esto expostos a seguir.
4.1 BREVE HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A gerncia de projetos no um conceito novo, j existe h mais

de 50 anos e vem sendo aplicada nos mais diversos ramos de negcio, se
firmando com uma disciplina. Segundo Cleland e Ireland (2002, p. 5)
esta disciplina nasceu de forma modesta na dcada de 50, tendo dado
seus primeiros passos na indstria da construo e posteriormente na
rea de materiais blicos e no desenvolvimento de sistemas. De acordo
com estes autores, a gerncia de projetos j esteve presente, mesmo que
de maneira informal, na construo das pirmides no Egito, em antigas
catedrais na Europa e em outras obras como aquedutos, estradas, canais
e castelos.
Charvat (2003) concorda com esta viso histrica e acrescenta
que o gerenciamento de Projetos cresceu a partir das iniciativas dos
setores aeroespacial e de defesa dos Estados Unidos a partir do fim dos
anos 50 e no incio dos anos 60. Atravs das experincias bem sucedidas
do Departamento de Defesa e da NASA, foram elaborados documentos
como polticas, procedimentos e best practices, que foram divulgadas
atravs de white papers, artigos, seminrios e programas de treinamento.
Boa parte desta teoria foi centrada no uso de ferramentas e tcnicas
como os grficos de PERT/Gantt, caminho crtico, tcnicas de agendamento, organizational issues, gerenciamento de conflitos entre outros
(CHARVAT, 2003).
74
No incio dos anos 70, a sociedade de gerenciamento de projetos

comeou a divulgar a disciplina, basicamente atravs de jornais, conferncias e seminrios. Isto ocorreu at meados dos anos 80 quando, primeiramente, a instituio americana Project Management Institute
(PMI) e, posteriormente, a associao do Reino Unido, Association for
Project Management (APM) comearam a utilizar programas para conduzir o gerenciamento de projetos de forma profissional. Estes estudos
resultaram em guias e corpos de conhecimento como o PMBoK e o
APMBOK, que indicavam a preocupao em criar uma metodologia,
mas que no era aplicada a todos os tipos de indstrias e tampouco era
uma metodologia, propriamente dita. Segundo Charvat (2003), neste
mesmo perodo outras organizaes tambm desenvolveram suas prprias verses de gerenciamento de projetos.
Desde ento, a gerncia de projetos tem passado por uma grande
evoluo, contribuindo de forma terica e prtica, uma vez que as prticas remontam a vrios sculos, e atravs de sua documentao e difuso
tem sido usadas, cada vez com maior freqncia. Para Cleland e Ireland
(2002, p. 7) esta prtica em gerncia de projetos, inclui o estilo de administrao relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem
como com as contribuies para alavancar a eficincia organizacional.
4.2 CONCEITOS
Segundo Bruce e Langdon (2000) projeto so vrias atividades

objetivando certo resultado, dentro de um oramento e de um cronograma. Alm disso, o projeto deve ter bem definido o seu incio e fim, entre
os quais esto as atividades que visam atingir determinados objetivos.
Para Vargas (2003, p. 8) projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com
incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade.
Outra definio de projeto, dada por Bruzzi (2002, p. 13): um
trabalho que executado apenas uma vez, sendo que para Juran (apud
Bruzzi, 2002, p. 13), especialista em qualidade, projeto um problema
programado para ser resolvido. Neste caso, problema uma lacuna
existente entre onde se est e aonde se quer chegar, tendo um obstculo
que dificulta a soluo.
75
Outro conceito bastante utilizado o fornecido pelo PMBoK

(PMI, 2008) definido da seguinte forma:
Um projeto um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e
um trmino definidos. O trmino alcanado
quando os objetivos tiverem sido atingidos ou
quando se concluir que esses objetivos no sero
ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto; a maioria os projetos
realizada para criar um resultado duradouro.
Segundo o PMI (2008) cada projeto cria um produto, servio ou

resultado exclusivo, mesmo que elementos repetitivos possam estar
presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no muda a
singularidade fundamental do projeto.
Quanto ao projeto deve-se tambm diferenci-lo de processo ou
mesmo de atividade. Segundo o TCU (2006) os projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos em funo de
um problema, uma oportunidade ou um interesse, de determinada pessoa
ou organizao, para desenvolver produtos nicos, sejam bens ou servios. Por outro lado, as atividades funcionais, que fazem parte da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente. As
atividades se realizam sempre da mesma forma com algumas pequenas
variaes ao longo do tempo.
Salas (2006) corrobora esta viso e diz que no podemos afirmar
que processo igual ao projeto j que possuem caractersticas distintas,
sendo ambos de extrema importncia para a organizao. O autor cita
ainda o PMBoK, que faz a distino entre projetos e operaes. Para o
PMI (2008) operaes esto entendidas como sinnimo de processo de
trabalho:
As operaes so uma funo organizacional que
realiza a execuo contnua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo. (...) Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaes
exigem gerenciamento de processo de negcios ou
gerenciamento de operaes.
76
....
As operaes so esforos permanentes que geram
sadas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padres institucionalizados
no ciclo de vida de um produto. Diferentemente
da natureza contnua das operaes, os projetos
so esforos temporrios.
Neste sentido, faz-se necessrio definir o que gerenciamento de

projetos, sendo que uma definio bastante clara dada por Vargas
(2003, p.7) que diz que o gerenciamento de projetos um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um
conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade prdeterminados.
Vargas (2003, p. 15) diz que so duas as principais caractersticas de um projeto:
a temporariedade refere-se ao fato que todo projeto possui
um incio e um fim definidos, ou seja, um evento que possui durao finita, determinada em seu objetivo;
a individualidade significa realizar algo que no tinha sido
realizado antes, ou seja, o produto de cada projeto nico,
sendo que suas caractersticas precisam ser elaboradas de
maneira progressiva visando garantir as especificaes do
produto ou servio a ser desenvolvido;
A partir destas duas caractersticas so descritas outras, a seguir
(VARGAS, 2003, p. 15-16):
Empreendimento no repetitivo: um evento que no faz
parte da rotina da empresa, algo novo para as pessoas que
iro realizar;
Seqncia clara e lgica de eventos: caracterizado por atividades encadeadas de forma lgica de forma a permitir que
durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam
precisos;
Incio, meio e fim: todo projeto tem um ciclo de vida, uma
caracterstica temporal;
Objetivo claro e definido: tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalizao;
77
Conduzido por pessoas: sem pessoas, o projeto no existe,

mesmo que existam equipamentos modernos de controle e
gesto;
Projetos utilizam recursos: os recursos so especificamente
alocados a determinados trabalhos.
Parmetros predefinidos: precisa ter valores definidos para
prazos, custos, pessoal, material e equipamentos, alm da
qualidade desejada para o projeto. Estes parmetros no so
definidos previamente, mas identificados e quantificados no
decorrer do plano do projeto.
Maximiano (2002, p. 30-31) apresenta outras duas caractersticas:
a incerteza que diz respeito ao desconhecimento do resultado
ou do caminho para chegar at ele, ou ambos, como por exemplo, projetos de pesquisa de medicamentos para cura de
doenas;
a complexidade que medida pelo nmero de variveis que
um projeto contm, ou seja, um projeto complexo aquele
que apresenta grande nmero de variveis a serem administradas.
Com base nestas caractersticas, Maximiano (2002, p. 33) apresenta quatro categorias de projetos que variam quanto ao nvel de incerteza e tambm quanto ao nvel de complexidade como pode ser visualizado na Figura 8.
Figura 8. Categorias de Projetos

Fonte: Maximiano (2002, p. 33)
78
O gerenciamento de projetos, sejam eles de pequeno porte ou

no, no diferenciam muito, exceto pelo grau de complexidade envolvida. Geralmente h uma rotina que deve ser seguida: a) identificar a necessidade; b) planejar o projeto; c) coletar dados relevantes; d) analisar
os dados; e) desenvolver formas alternativas para encontrar os resultados do projeto e f) apresentar os resultados (CLELAND e IRELAND,
2007, p. 94).
No que se refere ao conceito de Gerenciamento de Projetos, o
PMBoK (PMI, 2008) assim o define:
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado
atravs da aplicao e da integrao apropriados
dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. Os 5 grupos de processos so:
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.
O processo de iniciao responsvel por definir e autorizar o

projeto ou uma fase. O processo de planejamento define e refina os
objetivos e o escopo e planeja a ao necessria para alcan-los. O
processo de execuo responsvel por integrar pessoas e recursos
visando realizar o plano de gerenciamento de projetos. O processo de
monitoramento e controle mede e monitora regularmente o progresso,
visando identificar variaes com relao ao plano de gerenciamento de
projetos. Por fim, o processo de encerramento formaliza a aceitao do
produto, resultado ou servio e conduz o projeto ou fase para um final
ordenado (PMI, 2004; 2008).
Estes processos de gerenciamento de projetos podem ser representados da seguinte forma, conforme Figura 9:
79
Figura 9. Processos de Gerenciamento de projetos

Fonte: adaptado de PMI (2004)
Apesar dos processos estarem representados como elementos distintos e com interfaces definidas, na prtica so iterativos e podem se
sobrepor e interagir de diversas maneiras, como pode ser observado na
Figura 10.
Figura 10. Sobreposio dos processos de gerenciamento em cada fase do ciclo

de vida do projeto
Fonte: PMI (2008, p. 41)
Diferentes metodologias usam tambm diferentes formas de organizar os processos. Na metodologia proposta por Vargas (2003) h
80
apenas 4 fases: inicializao, planejamento, desenvolvimento e encerramento, sendo que na fase de desenvolvimento h tambm uma forma
de controle.
Existem diversos benefcios do gerenciamento de projetos. Vargas (2003, p. 9) destaca alguns:
Evitar surpresas durante a execuo do trabalho;
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada;
Antecipar as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, objetivando tomar aes preventivas e corretivas antes
que a situao se torne um problema;
Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
Disponibilizar oramentos antes do incio dos gastos;
Agilizar as decises, uma vez que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas;
Aumentar o controle gerencial das fases a serem implementadas devido ao detalhamento que foi realizado;
Facilitar e orientar as revises da estrutura do projeto que ocorrerem devido as modificaes no mercado ou no ambiente
competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto;
Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais
necessrios;
Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.
Cleland e Ireland (2007, p 78) esclarecem que antes de tomar
uma deciso e optar por utilizar o gerenciamento de projetos, devem ser
consideradas algumas questes, entre elas o efeito que o mesmo ter na
organizao, para qual objetivo ser implementado, tamanho e complexidade dos projetos, nmero de projetos j existentes, e a questo do
tempo para implementao da metodologia. Estes itens devem ser observados, pois cada situao bastante especfica e diferente para cada
organizao. A deciso em utilizar uma metodologia de gerenciamento
de projetos deve ser feita baseada em problemas especficos assim como
conhecendo os conceitos organizacionais utilizados atualmente naquela
empresa.
Segundo Cleland e Ireland (2007, p. 63) a principal razo para
usar o gerenciamento de projetos fornecer organizao um foco e
uma filosofia em como lidar com as mudanas inevitveis pelas quais as
organizaes contemporneas precisam enfrentar. Esclarecem que h
uma relao prxima entre o gerenciamento de projetos e o processo de
81
mudana organizacional e que desta forma, os projetos, esto inexoravelmente relacionados elaborao e implementao de iniciativas estratgicas e operacionais.
Para reagir a estas mudanas faz-se necessrio a utilizao dos
recursos disponveis de forma organizada e focada, atendendo aos objetivos estratgicos e preparando a organizao para o futuro. Neste sentido, os projetos tm um papel importante na organizao, pois esto
relacionados com o processo de transformao dos recursos em iniciativas estratgicas, como pode ser observado na Figura 11.
Recursos de
Projeto
Equipe de
Projeto
Iniciativas
Estratgicas
Figura 11. Processo de transformao do projeto

Fonte: adaptado de Cleland e Ireland (2007, p. 68)
Para Cleland e Ireland (2007, p. 108) os projetos so essenciais

sobrevivncia e crescimento das organizaes, pois trata-se de uma
forma de criar valor em termos de produtos e servios. Neste contexto, o
xito do projeto depende de haver uma integrao adequada entre a
gerncia do projeto e a gerncia da organizao quanto aos objetivos da
empresa. O gerenciamento, tanto do projeto quanto da organizao,
depende de haver uma sinergia das fases de planejamento, organizao,
avaliao e controle.
4.3 METODOLOGIAS
Atualmente, para a elaborao e conduo de projetos faz-se necessrio que haja muita integrao e o uso de formas mais criativas haja
vista o dinamismo presente no cenrio de negcios. As organizaes,
por sua vez, requerem mais de seus projetos do que anteriormente, exigindo resultados eficientes, ao passo que buscam adotar solues que
sejam leves e prticas para resolver problemas histricos ao invs de
abordagens baseadas em ciclo de vida burocrticos. Os negcios atuais
exigem metodologia e processo dinmicos, fazendo com que as organizaes precisem se reinventar e produzir produtos e servios de forma
mais rpida, o tempo todo (CHARVAT, 2003).
82
H muitas metodologias3 voltadas ao gerenciamento de projetos e

segundo Charvat (2003) o segredo do sucesso de qualquer uma delas
usar processos que sejam slidos e passveis de serem executados repetitivamente, que se apliquem pra diversos tipos de projetos; tenham documentao suficiente e possam prover processos relevantes de melhores prticas, consistncia de resultados e que seja um caminho rpido
para os resultados.
Segundo Thomsett (apud TORRES, 2005, p. 139) as metodologias consideradas tradicionais para o gerenciamento de projetos derivam
de processos de engenharia, onde se tem o conceito de que um projeto
deve evoluir em fases, de forma seqencial com processos de anlise,
projeto, construo, teste e implementao, denominado modelo monoltico, ou modelo cascata.
Algumas metodologias podem consumir muito tempo, fazendo
com que o acompanhamento do projeto e dos processos torne difcil a
sua execuo. Por outro lado, a escolha de uma metodologia adequada
para o tipo de negcio que se prope, permite desenvolver um produto
sob medida no tempo correto, forando a equipe a focar na documentao apropriada e nos processos, sem despender tempo com tarefas administrativas sem propsito (CHARVAT, 2003).
Da mesma forma Torres (2005, p. 140-141) afirma que a abordagem de projetos, semelhante aos projetos de engenharia, tem como caracterstica investimento de muito tempo e recursos na fase de planejamento e design. O detalhamento minucioso dos processos, utilizao de
controles rgidos, tendo como base normas complexas que visam garantir o sucesso da execuo, geram muita documentao escrita, tornando
o processo mais complicado de ser executado.
As metodologias de projetos existentes na atualidade, segundo
Charvat (2003), baseadas em uma abordagem simplista de projeto universal, no funcionam, haja vista que h diferenas nos ciclos de vida,
nos produtos, no mercado, nos tamanhos, na tecnologia e na situao.
Porm, algumas fases gerais permanecem como fases de conceito, desenvolvimento, implementao e de suporte.
H muitas metodologias de projetos atualmente no mercado, sendo que o tamanho do projeto e a metodologia esto interligados. Se h
poucas pessoas, uma metodologia simples pode ser utilizada, pois com
3
Para Charvat (2003), uma Metodologia um conjunto de princpios ou guidelines que podem
ser aplicados em uma situao especfica. No ambiente de projetos, uma metodologia pode ser
uma lista de coisas a fazer, e podem ter uma abordagem especfica, modelos, formulrios e
usar checklist durante todo o ciclo de vida do projeto.
83
menos peso, o trabalho se torna mais produtivo. Por outro lado, quando mais pessoas so designadas a um projeto, h a necessidade maior de
coordenao, e conseqentemente, de mais metodologia. Isto ocorre,
pois com uma metodologia mais pesada, h uma diminuio da produtividade, e com isso mais pessoas so necessrias para realizar o mesmo
trabalho (CHARVAT, 2003).
Torres (2005, p. 141) ressalta que o desenvolvimento de projetos
empresariais tem sido marcado por fracassos, originrios muitas vezes
dos prazos e oramentos no cumpridos, expectativas no satisfeitas ou
do retorno muito menor do que o esperado. Muitas destas causas so
imputadas devido aplicao de metodologias que no so prprias ao
contexto do negcio.
Segundo Charvat (2003) para que uma organizao consiga xito
com uma administrao por projetos necessrio que atenda certas condies: possuir metodologias flexveis de gerenciamento de projetos;
processos que possam ser atualizados e suportados por estas metodologias; recursos que possam ser alinhados com a metodologia; e as funes de negcio que precisam dar suporte a estes projetos.
Torres (2005, p. 141) afirma que para atender s exigncias devese buscar mtodos de trabalhos que sejam mais interativos, para que
possam atender aos requisitos de tempo, custo, prazo, escopo e qualidade, priorizando a entrega de produtos que sejam simples, que podero,
posteriormente, ser refinados.
Charvat (2003) observou que h muitas caractersticas comuns no
gerenciamento de projetos que podem ser formalizadas numa estrutura
de processos, os quais permitem gerenci-los de forma mais efetiva.
Cada fase pode, tipicamente, percorrer um caminho lgico antes que a
prxima fase inicie, e cada fase pode resultar em produtos ou entregas,
as quais fornecem o ponto de incio da fase seguinte, sendo que cada
fase pode ser definida em termos de tempos e acompanhamentos especficos.
H diversas metodologias que tratam de projetos no mercado, que
vo de metodologias completas a guias, ou mesmo, boas prticas de
gerenciamento de projetos. O Quadro 2, a seguir, apresenta, de forma
sucinta, algumas destas iniciativas:
84
Denominao
Project Management
Body of Knowledge
(PMBoK)
APM Body of Knowledge
IPMA Competence
Baseline
PRINCE2 (PRojects IN
a Controlled Environment)
V-Model
HERMES method (The

Swiss general project
management method,
selected for use in Luxembourg and international organisations)
Organizational Project
Management Maturity
Model (OPM3)
International Organisation for Standardisation

- ISO 10006:2003
Capability Maturity
Model (CMM)
Total Cost Management
Descrio
Conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos. um dos
mais conhecidos no mercado mundial.
Conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos difundido na
Europa.
Corpo de conhecimento
sobre gerenciamento de
projetos a partir de uma
viso holstica.
um padro de gerenciamento de projetos, originalmente criado para a
rea de Tecnologia da
Informao baseado em
processos.
Mtodo alemo para gerenciamento de Projetos
de Tecnologia de Informao
Metodologia direcionada a
projetos de Tecnologia de
Informao. Usada tambm na administrao
pblica na Suia.
Boas prticas utilizadas
para gerenciamento de
portflio, programas e
projetos e seu alinhamento
com os objetivos estratgicos da organizao.
Guia para gerenciamento
da qualidade em projetos.
Metodologia originada na
rea de desenvolvimento
de software
Metodologia integrada
Desenvolvedor/
ano
Project Management
Institute, 1969
Association for Project

Management, Reino
Unido, 1972
Internacional Project
Management Association, 1965
Governo Britnico
(OGC) - 1996
IABG, 1980.
Governo Suo, 1975
Project Management
Institute (PMI), 1998
International Organizatino for Standardization (ISO), 2003

Software Engineering
Institute, 1989
AACE International,
85
Denominao
Framework (TCMF)
Descrio
Desenvolvedor/
ano
2006
para gerenciamento de
portflio, programas e
projetos.
SCRUM
Criado originalmente para Takeushi e Nonaka,
a indstria de automvel.
1986
Atualmente usado para
gerenciamento de projetos
de software.
Quadro 2: Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de projetos e
reas de conhecimento
Verifica-se que h muitas metodologias e boas prticas que objetivam gerenciar projetos de forma organizada e eficiente. A adoo de
uma, ou outra, perpassa por adotar tambm a filosofia subjacente. Ou
seja, deve-se observar que a filosofia, que est por trs de cada uma das
metodologias ou boas prticas de gerenciamento de projetos, tem influncia direta na forma como as decises sero tomadas e como ser implementada a gerncia de projeto.
Dentre estas vrias metodologias e boas prticas orientadas a projetos optou-se, nesta tese em utilizar como base o guia de boas prticas
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) haja vista ser a mais difundida e aceita em termos mundial. A utilizao do PMBoK para criar uma metodologia se justifica segundo Sampaio (2008) devido ao seguinte motivo:
O PMBoK (A Guide to the Project Management
Body of Knowledge), ou Guia para o Universo de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos,
procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de projetos.
O Guia uma padronizao, identificando e nomeando processos, reas de conhecimento, tcnicas, regras e mtodos. O PMBoK no uma metodologia pronta pois no faz distino de projetos. Porm o Guia pode ser utilizado como um
manual de referncia para a criao de metodologias prprias, pois descreve conhecimentos e
boas prticas adotadas no Gerenciamento de Projetos [grifo nosso].
Segundo Sampaio (2008) ao criar uma metodologia deve-se pensar em basear-se nas boas prticas de gerenciamento de projetos, abor-
86
dando principalmente as trs reas consideradas primordiais como escopo, prazo e custo. O autor aborda ainda que dependendo do porte e caractersticas do projeto as demais reas podem ser incorporadas na metodologia, o que implicar no aumento da complexidade da metodologia, acarretando em que quanto mais complexa for, mais esforos sero
necessrios para gerenci-lo.
Desta forma, utilizou-se o PMBoK como referncia, a partir do
qual foi criada uma metodologia especfica para o gerenciamento de
operaes de inteligncia policial com aplicao e estudo de caso na
Polcia Federal. Observa-se que esta metodologia foi desenvolvida primando pela simplicidade quanto ao seu gerenciamento, para que os
envolvidos pudessem se concentrar nas atividades fins da operao policial, sem dedicar esforos extras quanto ao entendimento da metodologia ou mesmo em questes conceituais de gerenciamento de projetos. A
premissa bsica foi de que a metodologia deveria ter flexibilidade para
adaptar-se diferentes contextos e ser de fcil aprendizado.
4.4 PMBOK
Atualmente o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK) uma referncia mundial em termos de gerenciamento de projetos, reconhecida no mercado pelos profissionais desta rea. Segundo o PMI (2008, p. 3) um padro um documento formal que descreve normas, mtodos, processos e prticas
estabelecidas. O Guia PMBoK proporciona as diretrizes para o gerenciamento de projetos, apresentando definies e conceitos atravs do
ciclo de vida de projetos e seus processos relacionados.
O PMI Project Management Institute, fundado nos Estados Unidos em 1969, uma associao no governamental sem fins lucrativos, lder no desenvolvimento da disciplina de Gerenciamento de Projetos no mundo todo, possuindo atualmente cerca de 265 mil membros
afiliados distribudos em 170 pases. No Brasil h 13 sees regionais,
chamadas de chapters, presentes nos estados do Amazonas, Bahia, Cear, Distrito Federal, Esprito Santo, Gois, Minas Gerais, Paran, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e So Paulo (ESTUDO DE ..., 2009).
De acordo com o PMI (2008, p. 4) h uma crescente aceitao do
gerenciamento de projetos, indicando que a aplicao dos conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas podem
87
causar um impacto significativo no sucesso do projeto. A identificao

destes conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido
como uma boa prtica, ou seja, segundo o PMI (2008, p. 4) ser amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos em boa parte do tempo e
demonstra a existncia de um consenso em relao ao seu valor e utilidade. Quanto ao termo boa prtica denota que existe um consenso
geral de que a aplicao dessas habilidades, ferramentas e tcnicas, de
forma correta, pode aumentar as chances de sucesso em projetos. Justamente por ser uma boa prtica, no significa que o conhecimento deve
ser sempre aplicado de forma uniforme em todos os casos, cabe organizao e/ou equipe que est frente do gerenciamento do projeto determinar o que apropriado para cada projeto.
Um projeto, segundo o PMI (2008, p. 15) possui um ciclo de vida
que consiste nas fases do projeto que geralmente so seqenciais e que
s vezes se sobrepem e so determinadas de acordo com a necessidade
de gerenciamento e controle da organizao envolvida. Enquanto cada
projeto tem um incio e um fim definido, as entregas e atividades especficas que so conduzidas neste nterim podem variar muito de acordo
com as especificidades do projeto. A estrutura de ciclo de vida fornece
uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, que podem variar
em tamanho e complexidade. A estrutura sugerida no PMBoK possui
quatro divises: incio do projeto; organizao e preparao; execuo
do trabalho do projeto e encerramento do projeto. Na Figura 12, a seguir, possvel visualizar o ciclo de vida, bem como a relao entre o
tempo, custos e pessoal envolvidos.
88
Figura 12. Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida

Fonte: PMI (2008, p. 16)
As fases do projeto so divises criadas em um projeto onde o

controle adicional necessrio para gerenciar de forma efetiva a concluso de uma etapa importante. O usual que as fases sejam terminadas
seqencialmente, porm podem se sobrepor, em algumas situaes.
O PMBoK utiliza cinco processos de gerenciamento (inicializao, planejamento, monitoramento e controle, execuo e encerramento), a partir dos quais so dispostas as reas de conhecimento, num total
de nove: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, aquisies e riscos. A Figura 13 mostra uma viso geral
destas reas de conhecimento e das principais atividades que compe
cada uma delas.
89
Figura 13. rea de conhecimento de acordo com o PMBOK

Fonte: PMBOK (2008)
Os processos so agrupados, de acordo com o PMI (2008), em

cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), intitulados de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento, sendo
que cada qual possui diferentes atribuies como pode ser visualizado a
seguir:
Grupo de processos de iniciao: so os processos realizados para definir um novo projeto ou mesmo uma nova fase de
um projeto que j existe atravs da obteno de autorizao
para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento: so os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ao que seja necessrio para alcanar
os objetivos pelos quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de execuo: referem-se aos processos
que so realizados para executar o trabalho, definidos no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do mesmo;
90
Grupo de processos de monitoramento e controle: so os

processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o
progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais so necessrias mudanas no plano e inici-las;
Grupo de processos de encerramento: so os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos visando encerrar de maneira formal o projeto ou fase.
O quadro 3 a seguir demonstra cada um destes grupos de processos alinhados de acordo com os seus respectivos processos:
reas de
Conhecimento
4. Gerenciamento de
Integrao do
Projeto
5. Gerenciamento do
Escopo do
Projeto
6. Gerenciamento do
tempo do
projeto
7. Gerenciamento dos
custos do
projeto
8. Gerenciamento da
qualidade do
projeto
recursos humanos do projeto
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Processo de
Processo de
Processo de
Planejamento
Execuo
Monitoramento
e Controle
4.1 Desenvol- 4.2 Desenvolver o 4.3 Orientar e 4.4 Monitorar
ver o termo de plano de gerencia- gerenciar a
e controlar o
abertura do
mento do projeto
execuo do
trabalho do
projeto
projeto
projeto
4.5 Realizar o
controle
integrado de
mudanas
5.1 Coletar requisi5.4 Verificar o
tos
escopo
5.2 Definir o
5.5 Controlar o
escopo
escopo
5.3 Criar EAP
6.1 Definir ativida6.6 Controlar
des
cronograma
6.2 Sequenciar
atividades
6.3 Estimar recursos da atividade
6.4 Estimar durao
das atividades
6.5 Desenvolver o
cronograma
7.1 Estimar os
7.3 Controlar
custos
os custos
7.2 Determinar o
oramento
8.1 Planejar a
8.2 Realizar a 8.3 Realizar o
qualidade
garantia da
controle de
qualidade
qualidade
Processo de
Inicializao
9.1 Desenvolver o
plano de recursos
humanos
9.2 Mobilizar a
equipe do
projeto
9.3 Desenvolver a equipe do
Processo de
Encerramento
4.6 Encerrar
o projeto ou a
fase
91
reas de
Conhecimento
10. Gerenciamento das

comunicaes
do projeto

riscos do
projeto
12. Gerenciamento das

aquisies do
projeto
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Processo de
Processo de
Processo de
Planejamento
Execuo
Monitoramento
e Controle
projeto
9.4 Gerenciar a
equipe do
projeto
10.1 Identificar 10.2 Planejar as
10.3 Distribuir 10.5 Reportar
as partes
comunicaes
as informaes o desempenho
interessadas
10.4 Gerenciar
as expectativas
das partes
interessadas
11.1 Planejar o
11.6 Monitorar
gerenciamento dos
e controlar os
riscos
riscos
11.2 Identificar os
riscos
11.3 Realizar a
anlise qualitativa
dos riscos
11.4 Realizar a
anlise quantitativa
dos riscos
11.5 Planejar as
respostas aos riscos
12.1 Planejar as
12.2 Conduzir 12.3 Adminisaquisies
as aquisies trar as aquisies
Processo de
Inicializao
Processo de
Encerramento
12.4 Encerrar
as aquisies
Quadro 3: Mapeamento de grupos de processo de gerenciamento de projetos e

reas de conhecimento
Fonte: PMBoK (2008, p. 43)
Segundo o PMI (2008, p. 39) os processos de gerenciamento de

projetos so apresentados como se fossem elementos distintos, possuindo interfaces bem definidas. Ocorre que na prtica eles se sobrepem e
interagem de formas diversas, e a aplicao dos processos de gerenciamento de projetos interativa e muitos deles so repetidos ao longo do
projeto.
4.5 PRESSUPOSTOS PARA CRIAO DA METODOLOGIA
Considerando as boas prticas apresentadas e metodologias existentes na rea de gerenciamento de projetos assim como o contexto
92
policial, alguns pressupostos foram definidos para a criao da metodologia.

Tambm foram consideradas entrevistas informais com servidores que possuam tanto conhecimento na rea de planejamento operacional quanto na rea de gerenciamento de projetos para que estes pressupostos embasassem a criao da metodologia. Os pontos principais foram assim definidos:
Interface fcil: a metodologia deveria ser de fcil compreenso e visualmente identificvel haja vista a necessidade de
dar amplo conhecimento, propiciar fcil assimilao e difuso entre os servidores. Para tanto, deveria se primar pela
qualidade grfica, permitindo posteriormente a criao de painis com diagramas auto-explicveis;
Acesso: a difuso do contedo deveria possibilitar o amplo
acesso dos servidores, distantes geograficamente uns dos outros;
reas de conhecimento: no havia exigncia de que a metodologia criada tivesse as mesmas reas de conhecimento do
PMBoK, podendo sofrer alteraes quanto ao seu quantitativo, bem como quanto s denominaes, desde que se mantivesse fiel a base de gerenciamento de projetos e se aproximasse do linguajar utilizado no ambiente policial;
Grupos de processos: os grupos de processos no necessariamente precisariam ser os mesmos utilizados pelo PMBoK
porm necessrio que haja uma identificao e aproximao com as fases utilizadas no planejamento operacional;
Atividades: as atividades, assim como as reas de conhecimento e processos, tambm podem ser adaptadas e/ou acrescentadas/eliminadas de acordo com a necessidade da metodologia. Deve-se primar por ser uma metodologia enxuta e que
contenha apenas o mnimo necessrio para a conduo das
operaes de inteligncia baseada em projetos;
Espectro: a metodologia deve ser aplicvel a qualquer tipo de
operao policial, seja ela pequena e com curta durao ou
mesmo uma grande operao policial planejada por longo espao de tempo e com grande nmero de variveis;
Assimilao da metodologia: a metodologia deve ser facilmente apreendida por servidores que j tenham participado
de treinamento de planejamento operacional visando diminu-
93
ir a resistncia e facilitar a compreenso atravs da assimilao da metodologia a partir do know how j adquirido.
Generalista: a metodologia proposta, apesar de ter aplicao
do estudo de caso na Polcia Federal, deve ser facilmente
transponvel para a realidade de outras foras policiais, sejam
elas nacionais, ou no, haja vista que os cursos de Planejamento Operacional tm includo entre seus participantes, servidores de rgos externos Polcia Federal.
A partir destes pressupostos a metodologia foi criada, respeitando-se, ainda, a opinio dos experts que participaram da etapa de coleta
de dados, corroborando, mesmo que de forma indireta, com esta premissas.
O Gerenciamento de Projetos no mais uma modismo da rea

de gesto, mas sim uma disciplina consagrada e que apresenta resultados
bastante positivos, em todas as reas sejam elas empresariais, pessoais
ou mesmo militares. Desde o seu surgimento na dcada de 50 at os dias
atuais, o gerenciamento de projetos passou por uma grande evoluo,
contribuindo no apenas de forma terica, mas tambm prtica, atravs
de sua documentao e difuso de boas prticas que so utilizadas cada
vez com mais freqncia pelas organizaes.
H diversos conceitos de gerenciamento de projetos, porm sua
definio pode ser arrazoada como um trabalho no repetitivo, nico,
que caracterizado atravs de uma seqncia de eventos claros e lgicos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo, que
conduzido por pessoas, dentro de critrios predefinidos de tempo, custos
e recursos respeitando critrios mnimos de qualidade.
Neste contexto, duas caractersticas devem ser analisadas: a incerteza e a complexidade, pois o arranjo destas variveis faz com que os
projetos se tornem mais simples, ou complexos.
H muitas organizaes que realizam estudos na rea de gerenciamento de projetos, e cada qual apresenta seus prprios modelos de
gesto. Uma das mais conhecidas no mercado o PMBoK, elaborado
pela PMI, que um guia de conhecimentos que apresenta as melhores
prticas de gerenciamento de projetos que podem ser aplicados a quaisquer reas.
94
O que se verifica, face ao grande nmero de metodologias e boas

prticas existentes, que as organizaes precisam encontrar o modelo
que melhor se adeqe s suas necessidades. Apesar das metodologias
que existem j serem, em sua maioria, consagradas, muitas vezes as
organizaes precisam mudar seus processos ou forma de gerir para se
adaptar s metodologias, quando deveria ser o contrrio.
As metodologias, que vo das mais simples s mais complexas,
exigem que as organizaes consumam tempo no que se refere ao gerenciamento da metodologia em si, e quanto mais complexas, maior o
tempo e esforo necessrios para a sua utilizao, muitas vezes fazendo
que haja disperso do verdadeiro foco do projeto.
Neste contexto, a PMI publicou o Guia PMBoK, em sua quarta
edio, que um guia contendo boas prticas na rea de gerenciamento
de projetos, sendo aceito mundialmente. Por sua abrangncia e aceitao
foi escolhido para servir de parmetro para a criao de uma metodologia para o gerenciamento de operaes de inteligncia policial com estudo de caso na Polcia Federal.
Por fim, verifica-se que para utilizar as metodologias de gerenciamento de projetos, faz-se necessrio conhecer e adotar a filosofia subjacente, e, portanto, no caso da Polcia Federal imprescindvel que a
mesma possua a sua prpria metodologia, haja vista que as que existem
no mercado no tm como filosofia o gerenciamento de operaes de
inteligncia, ou mesmo um foco policial que a fundamente.
5 INTELIGNCIA
A origem do termo inteligncia, que apesar de bastante utilizado nos tempos atuais, remonta a um perodo longnquo. Segundo Arajo
(apud FARIAS, 2005, p. 85) h uma origem mitolgica da Inteligncia
que a atribui a Argus, que por volta do sculo XXII a.C. suplantou a
hegemonia de Micenas, protegendo de vrias maneiras suas mensagens
e criou uma rede eficaz de espies, considerado ento o pai da Inteligncia. Aps seu falecimento, tornou-se um semideus, e h muitas verses
para sua ps-morte, sendo que alguns vocbulos derivados de Argus
so comuns Inteligncia como: argcia, arguto, argumento, argir, etc.
Torres (2005, p. 59) relata que a atividade de inteligncia to
antiga quanto a prpria humanidade, pois a busca pelo conhecimento
inerente ao ser humano. Cita ainda, que possvel encontrar na literatura que a espionagem, que uma das tcnicas usadas pela atividade de
inteligncia, a segunda profisso mais antiga do mundo.
bastante comum, na literatura, haver referncia aos profissionais que atuam no mbito da Inteligncia como sinnimo de espies. Na
histria h vrios relatos, como na Roma Antiga onde era comum a
presena de espies atrs das cortinas para ouvir segredos. Segundo
Arajo (apud FARIAS, 2005, p. 87) a aristocracia romana tinha uma
rede permanente de agentes clandestinos e casas com compartimentos
secretos para espionar os hspedes. Porm, segundo a autora, apesar
deste histrico, os romanos s institucionalizaram a atividade de Inteligncia e espionagem no perodo do imprio.
Segundo Torres (2005, p. 59) h relatos sobre o uso de espies
militares que remontam ao velho testamento, onde em Nmeros, captulo 13, Deus ordena que Moiss envie espies terra de Cana e tambm
no livro de Josu, captulo 2, onde ele envia dois espies para fazer o
reconhecimento de Jeric.
Na Idade Mdia, devido influncia da Igreja e da cavalaria, o
servio de espionagem foi posto de lado, pois o julgavam como pecado.
Porm, Maom usou agentes infiltrados no ano de 624 em Meca, que o
avisaram de um ataque de soldados rabes a Medina. Com isto, Maom
96
ordenou que fizessem trincheiras e barreiras ao redor da cidade, impedindo o avano dos soldados (ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 87).
Segundo Arajo (apud FARIAS, 2005, p. 87) a atividade de Inteligncia retornou com a Renascena, onde havia verdadeiros centros de
intrigas nas cortes europias. Nesta poca ministros e diplomatas tornaram-se responsveis pela coleta de informaes. O Cardeal Richelieu
(1585-1642) fundou o Gabinet Noir na Frana que monitorava as atividades da nobreza. Sir Francis Walsingham (1537-1590), por sua vez,
frustrou por meio do servio de inteligncia, os empreendimentos de
Mary Stuart e Felipe II, ambos catlicos, contra a coroa inglesa de Elizabeth I, protestante.
Na Rssia, a primeira escola de Inteligncia foi criada pelos russos, chamada de Casa de Ukrainev, clula-me da Okhrana, polcia
secreta do czares. (ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 88)
Nos Estados Unidos, com a Guerra da Secesso (1861-1865),
houve avanos significativos para a Inteligncia, atravs do uso de fotos,
telegrafia, uso de cdigos e cifras e reconhecimento areo realizado por
bales. No caso das fotos, foi favorecido pelo fato de que os fotgrafos
possuam trnsito livre e reduziam o tamanho das fotografias, inserindo
nelas mensagens, o que pode ser considerado um prottipo da microfilmagem (ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 88).
Segundo Arajo (apud FARIAS, 2005, p. 88) foi na Primeira
Guerra Mundial que houve uma modernizao da atividade de Inteligncia. A Sigint (Inteligncia de sinais) atravs do uso de tecnologia e
de outros artifcios no humanos para a produo do conhecimento obteve um carter mais decisivo devido quebra de cifras. Foi no perodo
entre as guerras que houve a institucionalizao dos primeiros rgos de
inteligncia, onde a URSS, Alemanha e Inglaterra j possuam um considervel servio de inteligncia.
Na Segunda Guerra Mundial, a Alemanha organizou o Abwehr
(Inteligncia Militar) e a SD (Inteligncia do Partido Nazista), os japoneses tinham uma rede de espionagem na Amrica, controlada pela Espanha neutra, chamada de Kempei Tai (Polcia Militar Secreta), que foi
responsvel pela infiltrao de um espio em Pearl Harbor meses antes
do ataque. Os aliados tambm possuam um servio de Inteligncia e o
usaram para a quebra de cdigos. Os ingleses criaram o Servio de Operaes Especiais (SOE) enviando seus agentes para os territrios ocupados pelo inimigo para organizao de grupos de resistncia. Os Estados
Unidos organizaram um Escritrio de Servios Estratgicos (OSS) que
possuam atribuies semelhantes ao SOE. A URSS por sua vez possua
a Orquestra Vermelha, que tinha como objetivo espionar, em especial, a
97
Alemanha, porm Stalin no confiava nos seus prprios espies

(ARAUJO apud FARIAS, 2005, p. 88-9).
Segundo Arajo (apud FARIAS, 2005, p. 89) com o fim da Segunda Guerra Mundial o Exrcito Vermelho atuou como um eficaz agente do movimento comunista internacional. Os Estados Unidos descobriram que foram espionados pela Rssia mesmo quando eram aliados, criando ento a CIA e depois a Agencia de Segurana Nacional
(NSA) para atuar com Sigint e comearam a basear suas decises polticas em relatrios de inteligncia, iniciando, desta forma, a Guerra Fria.
Este foi um perodo de grande desenvolvimento tecnolgico com o objetivo de monitorar com mais preciso os passos de cada potncia.
Com o fim da Guerra Fria os alvos da Inteligncia mudaram sendo que atualmente os principais so a espionagem econmica industrial,
o crime organizado, o terrorismo internacional, tecnologias e o crime
comum.
No Brasil, o surgimento da atividade de inteligncia, remonta ao
Decreto n 17.999, de 29 de novembro de 1927, quando o ento Presidente Washington Lus instituiu o Conselho de Defesa Nacional, onde a
atividade de inteligncia era denominada atividades de informaes. A
misso do Conselho era reunir informaes sobre questes de ordem
financeira, econmica, blica e moral, relativas defesa do Brasil. O
que interessava ao Governo Brasileiro era a produo de conhecimentos
veiculados a interesses considerados estratgicos de segurana do Estado (TORRES, 2005, p. 60-61).
5.1 CONCEITOS DE INTELIGNCIA
H muitos conceitos relacionados inteligncia que variam de

acordo com o seu contexto. Segundo Ugarte (2002) a inteligncia um
produto sob a forma de conhecimento, de informao elaborada e, que
em sua atividade de inteligncia possui um papel secreto.
Um conceito simples adotado por Torres (2005, p. 55) de que a
inteligncia a habilidade de uma pessoa gerar ou criar conhecimentos.
a contextualizao das informaes para uma deciso. No contexto
policial, inteligncia :
(...) a obteno, anlise e disseminao de conhecimentos a respeito de fatos, pessoas ou entidades
sobre as quais recai interesse imediato ou potenci-
98
al para o processo decisrio e a ao policial,

permitindo ao profissional de Polcia a cincia, a
previso e, eventualmente, a preveno e a represso de eventos delituosos. um processo de reduo de incerteza, pois um conhecimento disponibilizado permite que a autoridade policial compreenda as conseqncias de se adotar uma determinada ao e, dessa forma, possa escolher outra ao, dentre suas alternativas. Inteligncia Policial deve, necessariamente, ser proativa. Ela ,
ao mesmo tempo, a retaguarda e a vanguarda da
ao policial estratgica ou operacional.
Gonalves (2005, p. 22) cita que a atividade de inteligncia envolve vrias reas diferentes como a inteligncia militar, inteligncia
policial, inteligncia estratgica, inteligncia financeira, inteligncia
empresarial e inteligncia competitiva.
Segundo Fernandes (2006, p. 8) para entender o que inteligncia necessrio compreender que este termo encerra trplice aspecto:
inteligncia como atividade, inteligncia como produto desta atividade e
inteligncia entendida como unidade organizada para realizar tal atividade (rgos, departamentos, ncleos, sees, etc.). O autor esclarece
ainda que no Brasil, durante muito tempo, se utilizou o vocbulo informaes no lugar de inteligncia e somente a partir de 1990 que o
pas passou a adotar este termo.
Fernandes (2006, p. 9) observa que a atividade de inteligncia
surgiu e desenvolveu-se como um instrumento de assessoramento s
estratgias militares, passando a ser utilizada, mais tarde, como instrumento de Estado. O produto inteligncia, por sua vez, resultante de
um processo metodolgico prprio, que tem por finalidade prover um
determinado usurio de um conhecimento diferenciado, auxiliando no
processo decisrio. J no que se refere inteligncia enquanto unidade
organizada, estas so formadas tendo em seu quadro pessoal especializado, que devem estar ajustados ao carter especfico e sensvel da atividade e orientados produo de conhecimentos oportunos, amplos e
preciso, para a autoridade decisora, de acordo com a orientao estratgica da instituio ou organizao a que pertena. O autor complementa
que alem do carter especializado as unidades de inteligncia tem como
caracterstica principal o sigilo com que deve conduzir as suas rotinas.
No Brasil, o conceito de Inteligncia conforme a Lei n 9.883 de
7 de dezembro de 1999, que criou a Agncia Brasileira de Inteligncia
(ABIN), em seu artigo 2 entende por inteligncia a atividade que obje-
99
tiva a obteno, anlise e disseminao de conhecimentos, dentro e fora

do territrio nacional, sobre fatos e situaes de imediata ou potencial
influncia sobre o processo decisrio e a ao governamental e sobre a
salvaguarda e a segurana da sociedade e do Estado. Por outro lado,
contra-inteligncia a atividade voltada neutralizao da Inteligncia
adversa que pode ser tanto de governos como de organizaes privadas.
Segundo Torres (2005, p. 57) a origem dos vrios tipos de atividades de inteligncia remonta atividade de inteligncia clssica, onde a
verdade aquilo que se tem certeza. A partir da inteligncia clssica,
houve o surgimento de trs tipos de vertentes especializadas em inteligncia: inteligncia externa (foreign intelligence), inteligncia militar
(military intelligence) e inteligncia interna. Este autor aborda ainda que
alm destas vertentes h dois movimentos, um de especializao vertical, incluindo-se neste caso a formao de inteligncia policial, e um de
expanso horizontal, caracterizado pelo surgimento de novas agncias
especializadas em diferentes disciplinas de coleta e anlise ao longo do
continuum operacional que caracteriza o ciclo de inteligncia.
Deve-se observar que a informao a matria-prima para a produo da inteligncia e como cita Fernandes (2006, p. 12) a informao
relaciona-se a fatos presentes ou passados e deve expressar o estado de
certeza, sendo utilizado como apoio ao processo de tomada de deciso,
particularmente em decises pontuais ou de nvel ttico-operacional. A
Inteligncia, por sua vez, busca o significado, o sentido de fato e segundo o Corpo de Fuzileiros dos Estados Unidos, a inteligncia que no
acionvel ou no proporciona o potencial para aes futura intil para
tanto a inteligncia no deve se limitar a repetir informaes reveladas
por fontes. Muito pelo contrrio, deve desenvolver uma gama de material que nos diz o que aquela informao significa e identifica as implicaes para os tomadores de deciso.
A expanso dos mtodos e tcnicas de inteligncia para a base
dos sistemas policiais foi o que originou a Inteligncia Policial que tem
como finalidade a produo de provas de materialidade e autoria de
crimes. No contexto de inteligncia policial, verdade aquilo que est
provado por intermdio dos meios de prova admitidos no Direito
(TORRES, 2005, p. 58).
O Exrcito americano, em seu manual de campanha FM100-6
Information Operations (apud FERNANDES, 2006, p. 13) orienta que
a inteligncia deve auxiliar na reduo das incertezas, eliminando informaes que no so relevantes para o tomador de decises.
100
O processo de inteligncia, segundo Arajo (apud FARIAS,

2005, p. 85) composto de diversas fases, quais sejam, necessidade de
conhecimento, coleta de dados, processamento dos dados e disseminao do conhecimento ao usurio para tomada de deciso.
5.2 INTELIGNCIA POLICIAL
Vistos os conceitos genricos de Inteligncia, passa-se a identificar o conceito de inteligncia dentro do contexto policial. Vrios autores
definem inteligncia policial, de formas diferentes como pode ser observado a seguir.
Para o capito DeLadurantey (1995, apud DANTAS e SOUZA,
2008), comandante da Diviso de Investigao Cientfica da Polcia de
Los Angeles, a expresso inteligncia pode ser entendida da seguinte
forma:
o conhecimento das condies passadas, presentes e projetadas para o futuro de uma comunidade,
em relao aos seus problemas potenciais e atividades criminais. Assim como a Inteligncia pode
no ser nada mais que uma informao confivel
que alerta para um perigo potencial, tambm pode
ser o produto de um processo complexo envolvendo um julgamento bem informado, um estado
de coisas, ou um fato singular. O processo de Inteligncia descreve o tratamento dado a uma informao para que passe a ser til para a atividade
policial
Para Dulles (1963, apud DANTAS; SOUZA, 2008), ex-diretor da

CIA (Central Intelligence Agency) a Inteligncia o mesmo que clarividncia, tipo de ofcio artesanal de profetizar e complementa a inteligncia est sempre em estado de alerta, em todas as partes do mundo
com isso, ao produzir uma viso futura, a inteligncia permite ao Estado
o poder de antecipao e uma conseqente articulao privilegiada
de meios, marca das organizaes inteligentes.
Farias (2005, p. 85) tambm cita que Allen Dulles entende que a
existncia da atividade de inteligncia deve ser difundida para funcionar como preveno a ataques inimigos, permanecendo sigilosos os
meios e os mecanismos pelos quais ela funciona.
101
Para Richelson (apud GONALVES, 2005, p. 21) a inteligncia

pode ser definida como o produto resultante da coleta, processamento,
integrao, anlise, avaliao e interpretao da informao disponvel,
relativa a outros pases. E, neste contexto, podem ser associadas s atividades de inteligncia a contra-inteligncia e as aes encobertas.
5.3 INTELIGNCIA COMPETITIVA
A Inteligncia Competitiva (IC) segundo definio apresentada

por Gomes e Braga (2001, p. 28) o resultado da anlise de dados e de
informaes coletadas no ambiente competitivo da organizao que
embasaro a tomada de deciso, pois gera recomendaes que consideram eventos futuros e no somente relatrios para justificar decises
passadas.
Segundo Fernandes (2006, p. 13) com a disseminao da atividade de inteligncia competitiva nas atividades empresariais, o assunto
Inteligncia empresarial tambm passou a ser abordado nos meios acadmicos, propiciando o aumento e aprofundamento do espectro de discusso sobre o tema. Segundo o autor:
A despeito de estar totalmente voltada para o ambiente dos negcios, os conceitos originais de IC
permanecem os mesmos desenvolvidos e adotados
pela Inteligncia de Estado: a ferramenta de apoio deciso, assessora o planejamento estratgico, trabalha de forma prospectiva.
Guedes (2006) faz um paralelo entre a inteligncia militar e outras abordagens como a inteligncia competitiva, mdica, empresarial e
policial, que pode ser visualizado no Quadro 4.
Campos de anlise especficos
da rea militar
Compete Inteligncia Militar,
em qualquer nvel, analisar e
avaliar os aspectos abaixo listados
TERRENO
rea de operaes provvel ou
ativada: todos os aspectos com
vistas, principalmente, ao levantamento de facilidades e obstculos ao movimento da fora amiga
e da oponente
INIMIGO
Poder de combate, localizao,
Resultaram nas correlaes abaixo

Inteligncia
competitiva
Inteligncia
mdica
Inteligncia
empresarial
Inteligncia
policial
Mercado
interno ou
externo
Ser humano e
ambiente
Mercado
especfico
Sociedade e
ambiente de
atuao
Concorrncia
Doena
Concorrente
Criminoso de
qualquer nvel
102
Campos de anlise especficos

da rea militar
Compete Inteligncia Militar,
em qualquer nvel, analisar e
avaliar os aspectos abaixo listados
personalidades
CONDIES
METEOROLGICAS
Interferncia
das
condies
climticas na conduo das
operaes da fora amiga e da
oponente
Resultaram nas correlaes abaixo

Inteligncia
competitiva
Inteligncia
mdica
Inteligncia
empresarial
Inteligncia
policial
ou natureza
Legislao, sistema Judicirio e polticas de governos nacionais ou

no.
Quadro 4: Percepo das vrias inteligncias

Fonte: Adaptado de Guedes (2006)
Verifica-se que cada vez mais a Inteligncia Competitiva vem

sendo utilizadas pelas organizaes como suporte aos negcios e principalmente na tomada de decises.
Torres (1997 apud CANONGIA et al. 2004) interpreta a inteligncia competitiva como um sistema de monitoramento, definindo-a
como um conjunto de procedimentos para coleta e anlise de informaes sobre o macro ambiente, que possibilitariam organizao um
processo de aprendizagem contnuo, voltado ao planejamento e decises
estratgicas.
Por fim, Canongia et al. (2004) relatam que se pode compreender
a Inteligncia Competitiva como um processo organizacional, que envolve mltiplos participantes e stakeholders, bem como mltiplos nveis
e funes de uma organizao, atuando sobre as diversas perspectivas
dos tomadores de deciso.
5.4 INTELLIGENCE-LED POLICING
As atividades de inteligncia so de grande importncia no apenas para as atividades de preveno das aes criminosas, mas tambm
para o fornecimento de dados para a represso de delitos, mas principalmente, para o estabelecimento de estratgias de atuao e na construo de cenrios nas reas de segurana pblica e institucional
(GONALVES, 2003).
O termo intelligence-led policing surgiu no Reino Unido nos anos
90, e aps o ataque terrorista de 11 de setembro nos Estados Unidos
conseguiu maior projeo e as principais organizaes policiais da Amrica do Norte, alm do Reino Unido vem utilizando-a. Embora este conceito tenha sido criado a partir de paradigmas anteriores como polcia
103
comunitria, policiamento orientado a problemas e melhoria contnua,

rejeita a questo de resolver crimes de forma reativa, e usa informantes
ou atividades de vigilncia.
Este termo criado a partir de anlise de dois influentes relatrios
do governo que conseguiram identificaram muitos dos problemas associados polcia tradicional, pode ser definido como a aplicao da
anlise criminal de inteligncia como uma ferramenta objetiva de tomada de deciso para facilitar a reduo dos crimes e a preveno eficiente
da policia, utilizando uma base a partir de evidncias (RATCLIFFE;
GUIDETTI, 2008, p. 111).
Segundo Dantas (2007) a atividade policial guiada pela inteligncia (intelligence-led policing) um termo que passou a ser usado
recentemente no Canad e Estados Unidos e que ainda no encontra
consenso em sua traduo. Porm, trata-se de uma atividade fundamentada na coleta e anlise de informao para a elaborao de um produto
final, aqui entendido como conhecimento, criado para instrumentar o
processo decisrio da gesto policial, tanto atravs da anlise criminal
ttica quanto estratgica.
Para o autor, a anlise criminal ttica consiste em um processo de
produo de conhecimento que objetiva dar suporte s atividades operacionais de investigao, buscando encontrar padres e tendncias criminais num espao geogrfico-temporal. Por outro lado, a anlise criminal
estratgica est voltada para a resoluo de problemas potenciais de
segurana pblica de mdio e, longos prazos, bem como para a projeo
de cenrios.
Segundo Ratcliffe e Guidetti (2008, p. 111) a atividade policial
guiada pela inteligncia uma estrutura conceitual para conduzir os
negcios policiais. No uma ttica, nem uma estratgia para reduo
de crimes de forma preventiva. Mas sim um modelo de negcio
(MAGUIRE; JOHN, 2003) e um processo de organizao de informaes que permite s instituies policiais melhor entender seus problemas relativos aos crimes e agir de acordo com os recursos disponveis
para ento decidir pela execuo de forma ttica ou pela melhor estratgia para controlar o crime.
Para o autor, esta definio reconhece que o ponto central o uso
da inteligncia atravs de anlises para planejar e permitir decises de
forma articulada e clara. Estes princpios foram articulados no Modelo
nacional de Inteligncia do Reino Unido (UK National Intelligence
Model - NIM) e em seguida outros pases adotaram-no como o Canad
(DEUKMEDJIAN, 2006), Nova Zelndia (RATCLIFFE, 2005), Austr-
104
lia (RATCLIFFE, 2003; WARDLAW; BOUGHTON, 2008) e nos Estados Unidos (IACP, 2002).
A atividade policial guiada pela inteligncia uma filosofia policial que apresenta as seguintes caractersticas: centrada administrativamente e usa o formato de deciso top-down; proativa; focada em
informantes e vigilncia com ateno dirigida a reincidentes e deliqentes de crimes srios; fornece um mecanismo de inteligncia central facilitando a tomada de deciso objetiva. Segundo Ratcliffe e Guidetti
(2008, p. 112) totalmente compreensvel por que esta filosofia do
interesse da rea investigativa das policias, e apesar de no exigir uma
significativa mudana cultural, exige uma mudana na forma de pensar
sobre a gesto da informao e o papel dos policiais num ambiente guiado pela inteligncia na execuo da lei.
A atividade policial guiada pela inteligncia ainda est no seu
incio e ainda falta uma estrutura conceitual universal que possa ser
aplicada em diferentes contextos. A implementao tambm pode ser
difcil haja vista que exige do policial uma viso mais gerencial, alm de
ter f no processo de inteligncia e nos julgamentos e recomendaes
do pessoal de inteligncia (ROYAL CANADIAN MOUNTED
POLICE, 2007).
Tambm h o questionamento se o ingrediente fundamental _ a
inteligncia _ est sendo considerada de forma adequada ou mesmo se
h excesso de informao, prejudicando a anlise dos profissionais que
precisam analisar grandes quantidades de bancos de dados que foram
sendo acumulados no processo de inteligncia, alem de que dados no
so sinnimo de conhecimento, nem geram inteligncia litigvel
(BRODEUR; DUPOINT, 2006).
A seguir sero abordados, de forma breve, os servios de inteligncia de alguns pases. Outros que no foram listados, mas que tambm possuem servios de inteligncia so a Argentina com a Secretaria
de Inteligncia (SI); ndia com o Intelligence Bureau; Israel com o Mossad (ha-Mossad Le-Modiin ule-Tafkidim Meyuhadim) ou Instituto para
Inteligncia e Operaes Especiais; o Japo que possui dois servios: o
Servio de Anlise e Inteligncia (IAS Intelligence and Analysis Service) e a Agncia de Inteligncia e Segurana Pblica (Public Security
Intelligence Agency); Portugal com o Sistema de Informaes da Repblica Portuguesa (SIRP); a Rssia com o Servio Federal de Segurana
da Federao Russa (FSB Federalnaya Sluzhba Bezopasnosti Rossiyskoi Federatsii) e a Venezuela com a Direo dos Servios de Inteligncia e Preveno (Direccin de los Servicios de Inteligencia y Prevencin).
105
5.4.1 Reino Unido
O Reino Unido foi o precursor no uso da atividade policial guiada

pela inteligncia,
Estes princpios foram articulados no Modelo Nacional de Inteligncia do Reino Unido (UK National Intelligence Model - NIM)
Segundo Minardi (2007) h dois tipos de rgos de inteligncia
britnicos. A Diviso Especial da Scotland Yard que foi criada em 1883
com o objetivo de combater os separatistas irlandeses e, que posteriormente, passou a se opor a toda atividade terrorista. O MI-5 (Military
Intelligence, section 5), que um rgo de segurana do Estado britnico, responsvel por proteger o pas contra ameaas segurana nacional, como terrorismo e espionagem.
H tambm referncia na literatura ao Servio Secreto propriamente dito, chamado de MI-6 (Secret Intelligence Service). O que o
diferencia do MI-5 que este trata de assuntos internos, e o MI-6 trata
de atividades de inteligncia no exterior.
Segundo Maguire e John (2006, p. 69) um importante acontecimento na rea de inteligncia britnica o estabelecimento a partir de
abril de 2004 do Modelo Nacional de Inteligncia (NIM) em todas as
foras policiais da Inglaterra e do pas de Gales. Com isto, a estrutura
policial favorecida atravs de um processo racional de negcio que d
prioridade e planeja o uso de recursos a luz de uma anlise objetiva e de
avaliao de risco.
5.4.2 Estados Unidos
Os Estados Unidos sempre se preocuparam com as atividades de

inteligncia, principalmente estrangeira, pois suas aes secretas ajudaram os patriotas a vencerem a Guerra Revolucionria Americana. Porm, as primeiras agncias formais e organizadas no existiam antes dos
anos 1880, quanto o Escritrio da Inteligncia Naval e a Diviso de
Inteligncia Militar do Exrcito foram criados. Durante a Primeira Guerra Mundial a Diviso de Investigao, precursora do FBI, assumiu as
obrigaes de reunir inteligncia. Durante a histria dos servios de
inteligncia americanos houve vrias reestruturaes, como por exemplo, o Escritrio de Servios Estratgicos (OSS Office of Strategic
106
Services) foi estabelecido em 1942 e abolido em 1945 (WILBERT,

2008).
O servio de inteligncia dos Estados Unidos cabe Agncia
Central de Inteligncia (CIA Central Intelligence Agency) que tem
como principal misso coletar, avaliar e distribuir inteligncia para os
tomadores de deciso em questes de segurana nacional, tendo sido
criada, em 1947, pelo presidente Harry Truman.
A CIA responde para trs grupos: ao Conselho de Segurana Nacional (NSC), ao Comit Consultivo de Inteligncia Estrangeira do Presidente e ao Comit de Superintendncia da Inteligncia e sua estrutura
est dividida em quatro equipes diferentes: Servio Secreto Nacional
(National Clandestine Service), Diretrio de Cincia e Tecnologia, Diretrio de Inteligncia e Diretrio de Apoio (WILBERT, 2008).
No que se refere s diferentes agncias de inteligncias americanas no foram encontradas referncias ao uso de gerenciamento de projetos visando operaes policiais.
5.4.3 Espanha
A Espanha possui um servio de inteligncia que est dividido

em trs partes: Centro Nacional de Inteligncia (CNI); Inteligncia Interior composta por diversas divises, entre elas o Comando Unificado
(CEMU) e a diviso antiterrorista (CNCA), Comisara General de Informacin (CGI) e Servicio de Informacin de la Guarda Civil (SIGC);
e pela Inteligncia Militar que controla a inteligncia das foras armadas
e as divises de inteligncia dos exrcitos, como pode ser verificado na
Figura 14.
107
Figura 14. Comunidade de Inteligncia da Espanha

Fonte: Intelpage (2008)
No foi encontrado nos servios de inteligncia espanhis meno ao uso de gesto de projetos em suas atividades voltadas a operaes policiais.
5.4.4 Austrlia
Assim como os demais pases listados, a Austrlia tambm adotou a atividade policial guiada pela inteligncia. Segundo Ratcliffe
(2003; 2004) ao buscar encontrar uma forma simples para explicar a
inteligncia aos analistas criminais, encontrou um modelo dirigido ao
ambiente policial. Os problemas que os analistas possuam eram tantos
que gastavam todo o tempo analisando o crime e no pensando num
quadro mais amplo, questionando os por qus da anlise e o que eles
deveriam fazer com os resultados. A partir desta idia surgiu o 3-i model que envolve trs atividades de execuo da lei: interpretar, influenciar e impactar, conforme pode ser visto na Figura 15.
108
Figura 15. Modelo 3-i

Fonte: Ratcliffe (2003; 2004)
A partir deste diagrama, pode-se verificar que a interpretao do

ambiente criminal tem como papel a anlise necessria para que haja a
execuo da lei, obtendo um entendimento completo do ambiente no
qual os criminosos operam. A seta que flui da unidade de inteligncia
para a anlise do ambiente criminal, indica um papel ativo de anlise por
parte do analista.
A influncia aos tomadores de deciso refere-se ao fato de que o
pessoal de inteligncia e analistas criminais normalmente no so os que
tomam deciso na organizao. Desta forma, para seu trabalho ser significativo faz-se necessrio transportar a inteligncia criminal aos tomadores de deciso (seta influence). A primeira tarefa dos analistas decidir quem so os tomadores de deciso e ento qual a melhor maneira de
influenciar o seu pensamento.
A etapa final do modelo reconhece que para uma organizao ser
dirigida de forma inteligente, os tomadores de deciso devem usar a
inteligncia que eles recebem para ter um impacto (seta impact) positivo no ambiente criminal. Apenas quando a inteligncia usada de
forma integral pelos tomadores de deciso e no pensar da organizao
que a organizao se tornar intelligence-led.
Apesar de usar o modelo de inteligncia direcionado s atividades
policiais, no ha registros de uso do gerenciamento de projetos em atividades de inteligncia na Austrlia.
109
5.4.5 Alemanha
Segundo Jacobs et al. (2006, p. 187) a polcia Alem emprega aproximadamente 270 mil oficiais sendo que cada um dos dezesseis estados federais tem a sua prpria fora policial que inclui a polcia uniformizada (Schutzpolizei) e a polcia de investigao (Kriminalpolizei).
Alm destas foras policiais de estado h duas organizaes federais: o
Escritrio Federal de Investigao Criminal (Bundeskriminalamt) e a
Guarda de Fronteira Federal (Bundesgrenzschutz). Mais de 80% de todos os policiais oficiais da Alemanha servem as foras policiais de estado, e a maneira que elas esto organizadas varia de estado para estado.
H na policia alem estrutura destinada aos servios de inteligncia, e segundo Jacobs et al. (2006) o uso de gerenciamento de projetos
restringe-se a projetos administrativos relacionados mudana organizacional, focados principalmente na preparao de policiais para assumir cargos gerenciais.
5.4.6 Itlia
Na Itlia, segundo Gomes (2008), h um pool de magistrados
organizados na dcada de 80 e tambm a partir do incio dos anos 90
houve uma experincia de integrao entre as diversas foras policiais,
as quais compem uma central de servios de inteligncia, cuja direo
revezada entre os integrantes. Os integrantes de cada uma destas corporaes fazem parte da DIA Direzione Investigativa Antimafia que
atua sob superviso do Ministrio do Interior Italiano.
Assim como na Alemanha, a Itlia tambm utiliza de atividade de
inteligncia, porm no foram encontrados relatos de uso de gerenciamento de projetos na organizao de operaes policiais.
5.4.7 Brasil
Os servios de inteligncia, no Brasil, segundo Gonalves (2003)

remontam ao incio do sculo XX, tendo como referncia mais comum o
Servio Nacional de Informaes (SNI), que foi extinto em 1989, sendo
um rgo associado ao aparato repressor do regime de exceo. Atual-
110
mente o rgo central de inteligncia do Estado a Agencia Brasileira

de Inteligncia (ABIN) que foi criada atravs da Lei n 9.883 de 07 de
dezembro de 1999.
De acordo com Gonalves (2003) h pouca relao entre o SNI e
a ABIN, pois ao contrrio das preocupaes ideolgicas e repressivas
presentes nas atividades do SNI, a ABIN tem como objetivo identificar
ameaas, como as relacionadas ao crime organizado e segurana pblica, neutralizao da espionagem estrangeira e ainda na vigilncia
contra a presena no Brasil de pessoas ou grupos que possuam vnculos
com o terrorismo internacional. A ABIN o rgo central do Sistema
Brasileiro de Inteligncia (SISBIN) que congrega diversos rgos da
comunidade de inteligncia do Pas.
Ao SISBIN cabe o processo de obteno e anlise de dados e informaes e pela produo e difuso de conhecimentos que sejam necessrios ao processo decisrio do Poder Executivo, principalmente no
tocante segurana da sociedade e do Estado, alm da salvaguarda de
assuntos sigilosos que sejam de interesse nacional. O Decreto n 4.376,
de 13 de setembro de 2002, dispe sobre a organizao e funcionamento
do SISBIN, e em seu artigo 4 prev quais rgos devem constituir o
SISBIN:
Art. 4 Constituem o Sistema Brasileiro de Inteligncia:
I - a Casa Civil da Presidncia da Repblica, por
meio do Centro Gestor e Operacional do Sistema
de Proteo da Amaznia - CENSIPAM;
II - o Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da Repblica, rgo de coordenao das
atividades de inteligncia federal;
III - a Agncia Brasileira de Inteligncia - ABIN,
como rgo central do Sistema;
IV - o Ministrio da Justia, por meio da Secretaria Nacional de Segurana Pblica, do Departamento de Polcia Rodoviria Federal e da Coordenao de Inteligncia do Departamento de
Polcia Federal; [grifo nosso]
V - o Ministrio da Defesa, por meio do Departamento de Inteligncia Estratgica, da Subchefia de
Inteligncia do Estado-Maior de Defesa, do Centro de Inteligncia da Marinha, do Centro de Inteligncia do Exrcito, da Secretaria de Inteligncia
da Aeronutica;
111
VI - o Ministrio das Relaes Exteriores, por

meio da Coordenao-Geral de Combate a Ilcitos
Transnacionais;
VII - o Ministrio da Fazenda, por meio da Secretaria-Executiva do Conselho de Controle de Atividades Financeiras, da Secretaria da Receita Federal e do Banco Central do Brasil;
VIII - o Ministrio do Trabalho e Emprego, por
meio da Secretaria-Executiva;
IX - o Ministrio da Sade, por meio do Gabinete
do Ministro e da Agncia Nacional de Vigilncia
Sanitria - ANVISA;
X - o Ministrio da Previdncia e Assistncia Social, por meio da Secretaria-Executiva;
XI - o Ministrio da Cincia e Tecnologia, por
meio do Gabinete do Ministro;
XII - o Ministrio do Meio Ambiente, por meio da
Secretaria-Executiva; e
XIII - o Ministrio de Integrao Nacional, por
meio da Secretaria Nacional de Defesa Civil.
Segundo Gonalves (2003), alm da ABIN, rgo federal por excelncia responsvel pelas aes de inteligncia, destacam-se ainda
setores de inteligncia dos comandos militares, rgos de fiscalizao
(Receita, INSS, IBAMA), relacionados rea financeira e de inteligncia policial, entre elas a da Polcia Federal. A maioria destes rgos
mantm relaes com seus congneres em outros pases, alguns inclusive com adidncias em representaes brasileiras no estrangeiro. Desta
forma, os rgos de inteligncia governamental e policial brasileiros
esto conectados com os servios de inteligncia de outros pases, constituindo desta forma, em importante alicerce para a cooperao internacional na preveno e no combate s organizaes criminosas e terroristas.
uma prtica bastante comum a realizao de operaes policiais
envolvendo estes diferentes rgos em conjunto com a Polcia Federal,
cabendo muitas vezes a esta a realizao do planejamento operacional
das operaes. Em outros casos, h a participao conjunta desde as
etapas iniciais de investigao, passo este j previsto na doutrina de
planejamento operacional.
Na Polcia Federal h um rgo central responsvel pelas atividades de inteligncia a DIP Diretoria de Inteligncia Policial e em cada
uma das descentralizadas h ncleos a quem compete os mesmos tipos
112
de atividades e que so chamados de NIPs Ncleos de Inteligncia

Policial.
As atividades de inteligncia remontam aos mais antigos perodos, estando presente em diversos momentos decisivos que mudaram a
histria da humanidade.
Estes conceitos aplicados no mbito organizacional, frente a um
perodo de mudanas e, necessidade de tomada de decises rpidas e
eficientes, tornou-se estratgica. Neste contexto, a inteligncia aplicada
aos negcios, e tambm no ambiente policial, faz com que as organizaes adquiram vantagens competitivas atravs de sua utilizao.
Praticamente todas as polcias do mundo utilizam em suas estruturas atividades ligadas inteligncia e contra-inteligncia, porm no
foi encontrado nas pesquisas realizadas meno utilizao de gerenciamento de projetos aplicadas s atividades de inteligncia. Uma possvel
explicao para esta situao que as legislaes so diferentes nos
pases, alm do que, a forma como as prises e apreenses so efetuadas
tambm diferem do modelo adotado pela Polcia Federal brasileira.
Muitas das tcnicas utilizadas nestes pases baseiam-se em planejamento
militar com o uso de diagramas, mapas e esquemas. Deve-se perceber,
por fim, que os tipos de delitos so diferentes bem como a incidncia de
organizaes criminosas se do em menor nmero bem como no esto
dispersas geograficamente como no Brasil.
Alguns casos recentes relatam o trabalho entre a Polcia Federal
brasileira e as polcias de alguns pases da Europa que permitiram aes
conjuntas, contando com planejamento integrado atravs da Interpol
utilizando-se das tcnicas de planejamento operacional no tocante ao
combate a pornografia infantil.
6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O objetivo da pesquisa estabelecer uma srie de compreenses

no sentido de encontrar respostas para as indagaes e questionamentos
que existem em diversos ramos do conhecimento. De acordo com Oliveira (2002, p. 118) o ato de pesquisar significa planejar de forma cuidadosa uma investigao de acordo com as normas da Metodologia
Cientfica utilizando-se para tanto de uma srie de conhecimentos tericos e prticos, conhecimento dos mtodos e procedimentos, alm da
manipulao de tcnicas com o objetivo de alcanar resultados para as
questes formuladas. Desta forma, a pesquisa deve ser baseada em pressupostos filosficos que orientem quanto aos mtodos e procedimentos
de pesquisa adequados.
6.1 PRESSUPOSTOS FILOSFICOS
Os trabalhos de pesquisa e de investigao cientfica, assim como

os resultados produzidos por elas, so reflexos da concepo que o pesquisador possui da realidade. Segundo Hughes (1980) esta concepo de
realidade tem relao com as questes filosficas, que iro determinar
todo o instrumental metodolgico da pesquisa. Ou seja, a definio dos
mtodos e tcnicas de pesquisas a serem utilizados derivam deste posicionamento filosfico.
Segundo Myers e Avison (2002, p. 4), os mtodos de pesquisa
podem ser classificados de vrias maneiras, porm as distines mais
comuns abordam os mtodos de pesquisa quantitativa e qualitativa. A
pesquisa, seja ela qualitativa ou quantitativa, baseada em alguns pressupostos subjacentes do que constitui uma pesquisa vlida e quais so
os mtodos de pesquisa apropriados (MYERS, 2006).
Portanto, para conduzir e/ou avaliar uma pesquisa importante
conhecer quais so estes pressupostos filosficos. Neste caso, os pressupostos pertinentes so aqueles que se relacionam com a epistemologia
114
subjacente, os quais guiam a pesquisa. A epistemologia se refere aos

pressupostos sobre o conhecimento e como o mesmo pode ser obtido.
A pesquisa qualitativa pode ser dividida em categorias e podem
encontrar distino de acordo com a classificao de diferentes autores.
Guba e Lincoln (1994 apud MYERS, 1997) sugerem que a pesquisa
qualitativa possui quatro paradigmas: positivismo, ps-positivismo,
teoria crtica e construtivismo. Para Orlikowski e Baroudi (1991), seguido por Chua (1986), e tambm por Straub, Gefen e Boudreau (2004) h
trs categorias baseadas na pesquisa epistemolgica subjacente: positivista, interpretativa/construtivista e crtica, conforme pode ser verificado
na Figura 16.
Figura 16. Pressupostos filosficos da pesquisa qualitativa e quantitativa

Fonte: Adaptado de Straub, Gefen e Boudreau (2004)
Neste contexto, esta pesquisa se classifica como qualitativa, estando baseada no interpretativismo, ou construtivismo, haja vista que
neste caso os pesquisadores iniciam com a suposio de que para compreender a realidade (dada ou socialmente construda) necessria a
construo social a partir da linguagem, conscincia e significados compartilhados. A base filosfica da pesquisa interpretativa a hermenutica e a fenomenologia. Estudos interpretativistas buscam compreender os
fenmenos atravs do significado que as pessoas atribuem a eles e os
mtodos interpretativistas de pesquisa, segundo Walsham (1993 apud
MYERS, 2002) buscam produzir um entendimento do contexto dos
sistemas de informao, e o processo pelo qual o sistema de informao
influencia e influenciado pelo contexto. Pesquisas interpretativas no
predefinem variveis dependentes e independentes, mas focam na complexidade plena do sense making humano e de como a situao emerge (KAPLAN; MAXWELL, 1994).
De acordo com Myers (2006), o estudo de caso pode assumir
mltiplos significados: pode ser usado para descrever uma unidade de
115
anlise, como por exemplo, o estudo de caso de uma determinada organizao, ou pode descrever um mtodo de pesquisa.
Embora haja diversas conceituaes Yin (2002 apud MYERS,
2006), define o escopo de um estudo de caso como: uma investigao
emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do contexto
da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.
Desta forma, esta pesquisa aplicada caracteriza-se como um estudo exploratrio e foi conduzida atravs de mtodos qualitativos de estudo de caso, envolvendo diferentes grupos de atores que esto relacionados elaborao e conduo de operaes policiais.
6.2 PROCESSO DE PESQUISA
Utilizando-se o modelo proposto por Carroll (2006), conforme

Figura 17, o processo de conduo desta pesquisa se deu a partir da
teoria de gerenciamento de projetos. A teoria de gerenciamento de projetos, por sua vez, forneceu o embasamento para a elaborao da questo da pesquisa. A partir da questo, elaborou-se o design da pesquisa,
em seguida foram procedidas com as etapas de coleta e anlise de dados
e, por fim, a elaborao de concluses.
116
Figura 17. Processo de pesquisa

Fonte: adaptado de Carroll (2006)
Quanto ao desenho da pesquisa, onde se delineia o formato que

a mesma ter. Nesta fase trabalha-se o formato, o modelo desejado e
planejado para que se consiga conduzir a pesquisa visando atingir os
objetivos. No caso do gerenciamento de projetos, tm-se as diferentes
metodologias e boas prticas, que podem ser utilizadas, e que daro o
formato da pesquisa, ou design.
A etapa de coleta e posterior anlise de dados so fases importantes para a conduo da pesquisa, e muitas so as formas de conduzir
tanto uma quanto a outra. Pode-se ter coleta de dados direta, indireta, a
partir de literatura existente ou atravs de coleta de dados por formulrios, questionrios, entrevistas, observao entre tantas outras opes. A
anlise de dados tambm possui diferentes formas de ser procedida,
baseada em mtodos matemticos, estatsticos, com utilizao de softwares ou ainda anlises quantitativas e qualitativas. Por fim, a etapa de
concluses onde se apresentam as consideraes finais acerca da pesquisa, verificando se o objetivo foi ou no atendido.
Verifica-se que em todos os passos, a fundamentao da pesquisa
baseada na teoria envolvida e conseqentemente em seus pressupostos
filosficos. Desta forma, este captulo apresenta o design que foi elaborado para esta pesquisa, composto dos pressupostos filosficos, a estru-
117
tura, mtodos, tcnicas da pesquisa e o desenho propriamente dito da

pesquisa.
Deve-se observar, por fim, que a criao da metodologia permeia
todo o processo, desde a definio da questo de pesquisa at as concluses, sendo que sua construo obtm maior consistncia a partir da
definio do desenho da pesquisa, coleta e anlise de dados.
6.3 ESTRUTURA TERICA DA PESQUISA
A estrutura terica da pesquisa est baseada em diversos autores

que tratam dos temas: Polcia Federal, Planejamento Operacional, Gerenciamento de Projetos, Inteligncia e Modelos de Pesquisa.
Foram utilizadas bases nacionais e internacionais de pesquisa,
priorizando artigos cientficos. Tambm foram utilizados livros e acessos aos sites, principalmente das foras policiais estrangeiras.
O Quadro 5, a seguir, mostra os principais autores utilizados para
a pesquisa:
Tema
1. Polcia Federal
2. Planejamento
Operacional
3. Gerenciamento
de Projetos
4. Inteligncia
Fundamentao
Bases de dados da Polcia Federal: DPF (2007);
Apostilas e materiais do curso de formao (ANP,
2007)
Legislao Brasileira
Mallman (2007)
Oliveira (1995), Paiva (2007), Pinto (2006), Torres (2005)
Bases de dados da Polcia Federal (2007)
Bruce e Langdon (2000), Bruzzi (2002), Charvat
(2003), Cleland e Ireland (2002; 2007), Maximiano (2002), PMBoK (2004), PMBoK (2008),
TCU(2006), Torres (2005), Vargas (2003)
Farias (2005), Ugarte (2022), Gonalves (2005),
Fernandes (2006), ABIN, Dantas e Souza (2008),
Gonalves (2003), Dulles (1963), Richelson (),
Gomes e Braga (2001), Dantas (2007), Ratcliffe e
Guidetii (2008), John e Maguire (2003), Deukmedjian (2006), Ratcliffe (2005), Ratcliffe
(2004), Ratcliffe (2003), Wardlaw e Boughton
118
Tema
5. Modelo da Pesquisa
Fundamentao
(2006), IACP (2002), Royal Canadian Mounted
Police (2007), Brodeur e Dupoint (2006), Jacobs
et al. (2006), Gomes (2008), Maguire e John
(2006), Minardi (2007)
Carroll (2006); Chua (1986); Gil (2000); Kaplan e
Maxwell (1994); Myers (2006); Myers e Avison
(2002); Oliveira (2002); Orlikowski e Barouldi
(1991); Straub, Gefen e Boudreau (2004),
Quadro 5: Bases Tericas da Pesquisa
Para a realizao da pesquisa foram utilizadas, e citadas, vrias

bases e peridicos cientficos entre eles: Revista Brasileira de Inteligncia, Policing & Society, Canadian Journal of Criminology & Criminal Justice, Research and Education in Defense and Security Studies,
Journal of Organizational Change Management, Revista da Escola de
Guerra Naval, Police Practice and Research, Trends and Issues in
Crime and Criminal Justice, European Journal on Criminal Policy and
Research, Policing: An International Journal of Police Strategies &
Management e RCMP Criminal Intelligence Program. Os sites das foras policiais internacionais tambm foram objeto de pesquisa.
Alm destas bases que foram citadas no decorrer deste trabalho
outras tambm foram consultadas como: Marketing Intelligence &
Planning, Intelligence: a multidisciplinary Journal, International Journal of Project Management, Project Management Journal, Business
Strategy Review, Handbook of Business Strategy, Journal of Business
Strategy, Police Quartely, Advances in Competitiveness Research,
American Journal of Police, Canadian Journal of Police and Securit
Services, Journal of Criminal Law, Criminology and Police Science,
Police Quartely: PQ, Business Information Review e Business Process
Management Journal.
6.4 ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA
De acordo com Gil (1999) o delineamento de uma pesquisa tem

relao com o seu planejamento atravs de uma dimenso mais ampla
que envolve desde sua diagramao quanto previso de anlise e interpretao dos dados.
119
A pesquisa est estruturada em trs grandes etapas, tendo cada

uma delas duas fases, quais sejam:
Base Terica: dividida em Fundamentos e Definies. A Fase de Fundamentos deu originem aos captulos 2, 3, 4 e 5 e a
fase de Definies ao captulo 6;
Base Terica-Emprica: contendo Pesquisa Emprica e Modelo proposto. A fase Pesquisa Emprica teve como entrega
os apndices A e B e a fase Modelo originou o captulo 7 e os
apndices C, D e E.
Estudo de caso: subdividido nas fases Testes e Estudo de caso que originaram o captulo 8 da tese.
A Figura 18 a seguir demonstra o detalhamento do design da pesquisa:
120
Figura 18. Detalhamento do Design da Pesquisa
121
Cada uma destas etapas e suas respectivas fases sero explicitadas a seguir.
6.4.1 Base Terica
Nesta primeira etapa, de base terica, o desenho da pesquisa est

estruturado em duas fases, uma de fundamentos e outra de definies,
conforme pode ser verificado na Figura 19.
Figura 19. Detalhamento da etapa de Base Terica
A fase de Fundamentos foi subdividida em Contextualizao e

Referencial Terico. Na Contextualizao, representada nos captulos 2
e 3, h dados institucionais como o resumo da histria da Polcia Federal, suas atribuies, estrutura e o efetivo. Tambm h a descrio do
que so as operaes de inteligncia policial e as estatsticas de seus
resultados no perodo de 2003-2008. Tambm faz parte da contextualizao o planejamento operacional, enquanto ferramenta para a realizao das operaes de inteligncia, contendo seus conceitos, princpios
que regem, bem como as etapas que atualmente compem este planejamento.
Ainda na fase de fundamentos h o levantamento do referencial
terico, apresentado nos captulos 4 e 5, contendo as melhores prticas
na rea de gerenciamento de projetos, e as metodologias existentes nesta
rea. Em seguida foi apresentado o estado da arte na rea de gesto de
inteligncia policial.
122
Na segunda fase, de Definies, foram elencados os pontos essenciais que devem fazer parte do gerenciamento de projetos. Isto foi
elaborado a partir da fase anterior onde foram estudadas as metodologias e melhores prticas na rea de gerenciamento de projetos, aliado ao
conhecimento dos itens necessrios para o planejamento operacional, ou
seja, tanto o estudo sobre gerenciamento de projeto quanto o de planejamento operacional, que subsidiaram e permitiram que fossem elencados os pontos essenciais, que devem compor, minimamente, o novo
modelo de gerenciamento de projetos proposto para a gesto de inteligncia policial baseada em projetos.
No que concerne aos mtodos de procedimento foi utilizado o
comparativo, uma vez que foram investigados determinados fatos buscando identificar diferenas e similaridades, para ento, a seguir propor
o melhor modelo que possa ser aplicado no estudo do caso em pauta.
Tambm fez parte desta fase a definio dos critrios para a
construo da metodologia haja vista que h algumas prerrogativas que
foram levantadas em estudos prvios como a questo que a metodologia
deveria possuir uma interface fcil, acessvel a todos os servidores da
Polcia Federal; devendo propiciar interao por diferentes servidores de
diferentes localidades entre outros critrios foram apresentados no Captulo 4.
6.4.2 Base Terico-Emprica
A segunda grande etapa, intitulada para efeitos desta pesquisa de

Base Terico-Emprica, composta tambm de duas fases: pesquisa
emprica e modelo. A fase pesquisa emprica subdividida em duas subfases: preliminar e tcnica Delphi, conforme pode ser visualizado na
Figura 20.
Na fase Preliminar foi prevista a aplicao de um questionrio
para identificar experts haja vista que no mbito da Polcia Federal h
mais de onze mil servidores policiais e neste universo pretendeu-se selecionar policiais com experincia na rea de operaes de inteligncia,
que representem de forma significativa os diferentes cargos e que, principalmente, fossem voluntrios para fornecer informaes sobre as operaes policiais. Este questionrio foi disponibilizado de forma digital,
utilizando os meios de comunicao existentes na Polcia Federal atualmente, ou seja, atravs do pedido de colaborao utilizando a intranet do
rgo central em Braslia e tambm nas intranets das descentralizadas.
123
Figura 20. Detalhamento da etapa de Base Emprica
A escolha pela tcnica Delphi simplificada teve como objetivo

obter a opinio de experts de forma sistemtica, usando questionrios,
atravs dos quais o grupo encontrasse um nvel aceitvel de concordncia. Ressalte-se que o ambiente da Polcia Federal preconizado pela
questo da hierarquia e a utilizao da tcnica Delphi permite dar voz
aos diferentes atores envolvidos, independente dos cargos ocupados.
A fundamentao desta tcnica pode ser descrita por Goodrich
(apud KELM, 2003, p. 134) da seguinte forma:
Grupos de experts conseguem agregar informao relevante a
um assunto que igual, ou maior, que qualquer membro do
grupo;
A utilizao de tcnicas face-a-face visando encontrar um
consenso sobre um assunto sofre influncia de presses psicolgicas durante o encontro;
Grupos nos quais os membros permanecem annimos entre si
e trabalham de forma individual, conseguem desenvolver
consenso sobre determinado assunto, corrigindo a distoro
individual e removendo a possibilidade de influncias devido
a presses psicolgicas.
Na presente pesquisa, por envolver aspectos relacionados organizao policial fundamentada na hierarquia e disciplina, instituio
inerentemente complexa, busca de posies consensuais atravs de
124
discusses diretas bastante dificultada dada a existncia natural de

interesses e percepes divergentes entre reas e, principalmente, porque um processo de busca de consenso envolve questes de poder e
imagem.
Ressalta-se que apesar de existir um documento que descreve
como devem ser os procedimentos quando da realizao de operaes
de inteligncia policial, ainda no h uma padronizao nos mesmos.
Desta forma, a tcnica Delphi alm de dar voz aos diferentes atores
envolvidos, permitir colher a prtica real que est sendo adotada pelos
policiais.
Esta pesquisa, por envolver aspectos relacionados a modelos de
tomada de deciso na conduo de operaes de inteligncia policial, e
por haver no quadro da Polcia Federal, policiais com diferentes tempos
de casa e conseqentemente, o aprendizado de diferentes doutrinas de
conduo das operaes, faz com que haja uma situao natural onde
haja percepes divergentes quantos os procedimentos a serem adotados. Desta forma, justificou-se o uso da tcnica Delphi haja vista que
objetivou-se criar uma metodologia que pudesse ser usada de forma
padronizada no planejamento e execuo de operaes de inteligncia e
apresentasse uma padronizao na formatao da metodologia de gerenciamento de projetos.
Riggs (apud KELM, 2003) apresenta um fluxo tpico da tcnica
Delphi, o qual pode ser visualizado na Figura 21.
Morrison et al. (1984) sugerem que se tenha pelo menos duas rodadas de questionrios, que podem ser divididos em duas fases, uma
primeira exploratria, a partir de um questionrio, e uma segunda de
avaliao onde objetiva-se colher as vises dos especialistas, obter consenso ou oposio de idias.
125
Figura 21. Fluxo Tpico do Mtodo Delphi

Fonte: Riggs (apud KELM, 2003, p. 135)
126
Na sub-fase Tcnica Delphi foi feita a previso, antes da aplicao propriamente dita da tcnica, a utilizao de um teste piloto com
alguns dos experts, visando a correo de possveis distores no questionrio. Aps as correes o questionrio I (Apndice A) foi disponibilizado na intranet solicitando a colaborao dos servidores.
A fase Definio do conjunto de experts foi conduzida aps a
aplicao do primeiro questionrio onde foram selecionados policiais
que possuam experincia em operaes policiais e que se candidataram,
voluntariamente, a contribuir nas demais etapas. Quanto ao perfil dos
painelistas e demais informaes a respeito da coleta de dados sero
apresentados no item 6.4 Pesquisa Aplicada, a seguir.
Apresentados os resultados da primeira rodada foi aplicado um
segundo questionrio (Apndice B) que alm de apresentar os resultados
obtidos na primeira rodada, solicitava que os entrevistados aprofundassem a discusso e aprimorassem o debate sobre o assunto. Observando o
que Morrison et al. (1984) aborda que se tenha pelo menos duas rodadas
e aps a aplicao destas verificou-se que houve uma tendncia ao consenso e questes novas no foram levantadas, optou-se por encerrar as
rodadas e partir para as prximas fases.
A quarta fase, intitulada Modelo, apresentou a Elaborao da
metodologia de Gerenciamento de Projetos a partir do que foi definido
no referencial terico, somada com as necessidades que foram elencadas
durante a fase emprica, atravs da aplicao da tcnica Delphi. A partir
destas informaes, foi elaborada uma metodologia que atendesse as
especificidades do planejamento operacional de operaes policiais,
baseada na experincia da Polcia Federal. Neste item foram identificados os principais componentes, as premissas, princpios e benefcios de
se utilizar gerenciamento de projetos em operaes policiais. Em seguida, partiu-se para a apresentao do Modelo dos processos e atividades da metodologia proposta. Na subfase seguinte foi criado um Modelo
a ser utilizado, contendo uma estrutura semelhante um formulrio
contendo os campos para preenchimento das informaes necessrias.
6.4.3 Estudo de Caso
A terceira etapa, denominada de Estudo de caso, foi subdividida

em duas fases: Testes e Estudo de Caso, como pode ser observado na
Figura 22.
127
Figura 22. Detalhamento da etapa de Estudo de Caso
A quinta fase, denominada Testes consistiu da aplicao do

modelo elaborado a partir da viso de gerenciamento de projetos em
confronto com os formulrios do manual de Gesto de Planejamento
Operacional bem como com outros documentos que foram arrecadados
durante a fase emprica da pesquisa com chefes e coordenadores de
operaes. Estes documentos tinham formatos diversos, como arquivos
de texto, planilhas e demais arquivos usados para controles pessoais
para dar azo ao planejamento operacional. Muitos no tinham formatao alguma apenas um indicativo informando o que era necessrio para
a realizao da operao, em alguns casos assemelhava-se um check
list. Tambm foi possvel encontrar alguns modelos elaborados a partir
de softwares de gerenciamento de projetos, como o Ms-Project.
Verificou-se que havia inmeros documentos, muitos deles em
formato digital, porm, cada um deles feito de acordo com o entendimento dos seus criadores. Muitos arquivos continham informaes repetidas e que necessitavam o preenchimento da mesma informao diversas vezes e nem sempre a transposio de um arquivo para outro era
possvel haja vista algumas incompatibilidades entre planilhas e processadores de texto, por exemplo.
A sexta fase, denominada Estudo de Caso correspondeu aplicao da metodologia no planejamento e conduo de operaes de
inteligncia policial. Foram analisados dois casos reais, o primeiro chamado de Operao Alfa4, resultante de uma operao de pequeno
porte, de abrangncia local e o segundo na Operao Beta que envol4
As operaes tiveram seus nomes ocultados, e foram denominadas, respectivamente Operao Alfa e Operao Beta visando resguardar as informaes reais, quanto ao seu sigilo.
128
veu vrias unidades de federao, um considervel nmero de mandados

de busca e apreenso e mandados de priso alm um alto grau de complexidade.
A escolha destes casos se deu por ambos terem sido gerenciados
na mesma superintendncia onde a pesquisadora encontra-se lotada,
facilitando acesso junto aos coordenadores da operao. Desta forma foi
possvel fazer uma anlise histrica, utilizando-se documentos e entrevistas informais com os seus respectivos coordenadores. Como a conduo de operaes de inteligncia policial baseia-se numa doutrina amplamente divulgada no contexto da Polcia Federal, independem quais
casos tenham sido analisados uma vez que os procedimentos, a priori,
devero ser os mesmos.
Outra questo refere-se ao fato de que aplicao da metodologia
proposta se deu atravs de uma simulao da realidade, baseada em
operaes j deflagradas uma vez que a aplicao em uma situao de
investigao em andamento no poderia ser exposta em uma tese haja
vista o grau de sigilo advindo de operaes policiais deste tipo. Em
operaes de porte maior, como o caso da Operao Beta, o lapso de
tempo desde o incio da investigao at a sua deflagrao foi de mais
de um ano, o que tornaria a validao do modelo em situao real impraticvel.
6.5 PESQUISA APLICADA
Como etapa inicial para a coleta de dados foi publicada uma nota
na intranet central da Polcia Federal em Braslia, a qual acessada por
grande parte dos servidores policiais e administrativos. Esta mensagem
tambm foi replicada para as demais intranets da Polcia Federal que
encontra representatividade em cada uma das Superintendncias Regionais, nos 27 estados da federao.
Deve-se observar que costume da grande maioria dos servidores
acessar a intranet diariamente devido ser este o principal canal de comunicao entre o rgo central e as unidades descentralizadas. Na intranet
so veiculadas todas as notcias internas e externas de interesse dos
servidores, os boletins de servios dirios contendo a publicao de
portarias, instrues normativas, informes diversos, enquetes, notcias
veiculadas na mdia entre outras.
129
A Figura 23 a seguir ilustra a nota publicada na intranet central

solicitando a cooperao dos servidores quanto a coleta de dados para
esta tese.
Figura 23. Publicao da nota na intranet central da Polcia Federal
Alm da divulgao na intranet tambm foram enviadas mensagens para as listas de discusses que existem em cada uma das categorias de policiais, como por exemplo, as listas de peritos criminais federais
e listas de delegados. A nota solicitava, de maneira voluntria, que os
policiais contribussem, preenchendo o questionrio em anexo, com
sugestes de melhoria quanto s operaes da Polcia Federal. O questionrio, contendo 30 questes, bem como sua respectiva chamada de
contribuio encontra-se no Apndice A.
Como vis da pesquisa deve-se compreender que houve a participao apenas de servidores voluntrios e que desejavam colaborar quanto a melhoria nos procedimentos relacionados s operaes policiais.
Neste nterim, pode-se derivar que havia servidores conhecedores do
assunto em tela, mas que optaram por no participar, assim como outros
que no se sentiram compelidos em auxiliar por motivos diversos.
130
Responderam voluntariamente ao questionrio 92 servidores da

Polcia Federal, sendo que 10 do sexo feminino (10,87% das respostas)
e 81 do sexo masculino, correspondente a 88,04% das respostas. A mdia de idade das mulheres ficou em torno de 40,2 anos e dos homens 35
anos para os 53% dos respondentes que preencheram este dado. A Figura 24, a seguir, mostra a distribuio da quantidade de questionrios
recebidos, por faixa etria, onde se percebe um predomnio de servidores com menos de 40 anos.
Figura 24. Idade dos entrevistados
Uma das questes inquiria a respeito do ano de entrada (lotao)

na Polcia Federal com o objetivo de verificar o tempo de casa dos servidores. Esta pergunta foi respondida por 77,1% dos entrevistados. Deste percentual a mdia de tempo de trabalho dos respondentes, na instituio, de 8,8 anos, e mediana de sete anos, havendo servidores com um
ano de casa bem como outros com 30 anos de carreira, conforme pode
ser visualizado na Figura 25.
131
Figura 25. Ano de lotao do servidor na Polcia Federal
Ambos os grficos, o de faixa etria bem como o de ano de ingresso nos quadros da Polcia Federal demonstram que h um predomnio por policiais jovens e que entraram por meio de concursos pblicos
realizados na ltima dcada.
Com o objetivo de identificar o perfil dos respondentes perguntou-se tambm quanto ao seu estado civil. Grande parte dos respondentes possui algum tipo de unidade familiar, com 60% dos servidores apresentando situao de casados e 12% com unio estvel. Os 28% restantes so solteiros (20%), separados (6%) ou divorciados (2%). Estes
dados podem ser verificados na Figura 26.
132
Figura 26. Estado civil dos servidores
Quanto ao nvel de escolaridade todos possuem no mnimo graduao em ensino superior, apesar de ter havido nos primeiros concursos a admisso de servidores com nvel mdio, o que leva a pressupor
que mesmo os que entraram nos primeiros concursos e que no possuam graduao, buscaram esta forma de capacitao. Verificou-se tambm que houve uma busca por cursos de especializao lato e stricto
sensu apesar de no haver na estrutura de cargos da Polcia Federal
qualquer tipo de diferenciao salarial, ou outros benefcios, derivado do
grau de escolaridade dos servidores. O incentivo existente que h cada
5 anos o servidor pode ausentar-se de suas atividades laborais por trs
meses para gozar uma licena capacitao.
A Figura 27, a seguir, mostra o nvel de escolaridade dos entrevistados distribudos por gnero. Do total de servidores com o grau de
especialistas h um servidor administrativo (3%), dois escrives de polcia (6%), seis agentes de polcia federal (19%), onze delegados de polcia federal e onze peritos criminais, cada qual representando 35% da
amostra. Do total de 12 servidores com o grau de mestre, dez deles eram
peritos criminais (83,33%), e o cargos de escrivo de polcia federal
(8,33%) e delegado de polcia federal (8,33%) foram representados por
um servidor. Quanto aos que possuem o grau de doutor, os trs so peritos criminais federais.
133
Figura 27. Nvel de Escolaridade dos entrevistados
Quanto rea de formao, conforme pode ser visualizado na Figura 28, verifica-se que as reas so diversificadas, porm com um predomnio na rea de Direito, onde 41% dos respondentes possuem esta
graduao.
Figura 28. rea de formao dos respondentes
134
Deve-se observar que 12 respondentes possuem duas graduaes.

Alm dos Delegados quer possuem a condio sine qua non de ter formao na rea de Direito h tambm quatro escrives (9,3%), sete agentes de polcia federal (16,3%) e um perito criminal (2,3%) que possuem
graduao nesta rea.
Na quantidade de graduados na rea ambiental esto includas as
formaes em Biologia, Engenharia Agronmica e Engenharia Florestal.
No total de formados em Cincias Contbeis esto includos os graduados em Economia e Cincias Econmicas. Quanto rea de informtica
esto englobados os graduados em Cincia da Computao, Processamento de Dados, Tecnologia da Informao e Informtica propriamente
dita. A rea de laboratrio formada por graduados em farmcia, farmcia bioqumica e qumica. No item Outros h formao nas reas de
Comunicao, Educao Fsica, Engenharia Mecnica, Geologia, Servio Social, Arquitetura, Biomedicina, Jornalismo, Marketing, Pedagogia,
Relaes Internacionais e Sociologia.
Como possvel observar, o perfil dos respondentes bastante
heterogneo, seja quanto ao nvel de escolaridade ou rea de formao.
No tocante aos cargos, praticamente todos contriburam respondendo aos questionrios, com exceo do papiloscopistas de polcia
federal (PPF). A Figura 29 a seguir demonstra o percentual de servidores, dispostos por cargo que responderam os questionrios:
Figura 29. Cargo atual dos entrevistados
135
Os Peritos Criminais Federais (PCF) foram responsveis por 45%

das respostas recebidas; em segundo lugar os Delegados de Polcia Federal (DPF) com 34%, seguidos dos Agentes de Polcia Federal (APF)
com 14%, Escrives de Polcia Federal (EPF) com 5% e os servidores
Administrativos (ADM) com 2% das respostas.
Deste total de entrevistados, 29% dos Delegados j exerceram outros cargos dentro da Polcia Federal: 23% deles atuaram como agentes
e 6% como escrives. Da mesma forma, 12% dos Peritos tambm exerceram outros cargos, sendo que 10% atuaram como agentes e 2% como
escrives. Esta informao interessante sob o ponto de vista da experincia em operaes policiais haja vista que os papis desenvolvidos so
bastante distintos e uma vez que h compartimentao de informaes
as vises tornam-se diferentes sob a tica de cada um dos cargos.
A pesquisa atingiu servidores da Polcia Federal lotados em unidades de 23 estados da federao. Apenas os estados de Alagoas, Amazonas, Maranho e Pernambuco no participaram da amostra e apenas
um dos questionrios no havia indicao do estado de lotao do servidor. Os demais estados, agrupados por regio, corresponderam s seguintes porcentagens de respostas, demonstradas na Figura 30.
Figura 30. Distribuio espacial dos entrevistados no Territrio Nacional
136
O percentual acima refere-se lotao atual do servidor, entretanto, atravs da pesquisa foi possvel identificar que 35% j trabalharam
em uma lotao diferente da atual; 15% j trabalharam em outras duas
lotaes; 9% j trabalharam em trs localidades diferentes e 1% trabalhou em quatro outras localidades alm da atual. Ou seja, a partir deste
dado foi possvel identificar que 60% dos servidores j tiveram experincias em outros estados da federao, desconsiderando o estado atual
de lotao, e apenas 40% continuam em sua primeira lotao, como
pode ser visualizado na Figura 31.
Figura 31. Quantidade de lotaes dos entrevistados
Ao concluir o levantamento das informaes a respeito dos dados

pessoais, verificou-se que h uma grande heterogeneidade quanto ao
perfil dos entrevistados. H servidores com apenas um ano de servios
prestados bem como outros que j tm o tempo mximo de permanncia
na carreira, ou seja, 30 anos de trabalhos estritamente policiais. Ambos
os gneros estiveram representados, apesar do sexo feminino apresentar
um menor nmero de respostas. Porm, verifica-se que esta diferena
tambm percebida nos quadros da Polcia Federal onde h 1546 mulheres que correspondem a 13,57% do efetivo. As reas de formao
tambm so variadas, assim como o grau de instruo que permeia de
graduados a doutores.
As respostas no ficaram limitadas aos delegados de polcia federal que geralmente so os responsveis pelo planejamento operacional,
mas atingiu tambm os demais cargos que puderam contribuir dando
vises diferentes sobre as operaes policiais. Interessante observar que
houve tambm participao de praticamente todos os estados da federa-
137
o e de que 60% dos servidores j estiveram lotados em outros estados

ampliando assim sua viso do mbito das atividades da Polcia Federal.
Deve-se ressaltar ainda que bastante comum, por motivos estratgicos,
o envio de policiais de outros estados para participar das operaes, o
que permite aos servidores conhecer as diferentes realidades e portes das
operaes policiais.
A segunda parte do questionrio tratou especificamente das operaes policiais no mbito da Polcia Federal. Dos 92 questionrios
recebidos apenas um afirmou no ter participado de operaes policiais.
E entre aqueles que no sabiam informar, houve o indicativo de que o
motivo desta resposta porque no saberiam contar a quantidade de
operaes em que teriam participado, porm ela tinha se dado de forma
significativa. A participao nas operaes realizadas pode ser visualizada na Figura 32.
Figura 32. participao em operaes por parte dos entrevistados
A questo seguinte visava identificar como se deu a participao

na operao, detalhando o papel desempenhado pelos servidores bem
como a quantidade de vezes que atuou em cada um destes papis. Grande parte dos respondentes preencheu corretamente, destacando o nmero
de vezes que se deram cada tipo de participao, porm outros apenas
assinalaram qual foi a forma de sua participao, prejudicando a confirmao, ou no, da pergunta anterior. Desta forma, optou-se por apresentar quais os tipos de participao mais freqentes, e nos casos onde hou-
138
ve o preenchimento de forma correta foi calculado a mdia destas participaes. Os resultados podem ser visualizados na Figura 33.
Figura 33. Formas de participao dos entrevistados nas operaes policiais
Verifica-se que houve participao dos respondentes em todos os

papis, desde a assessoria de apoio at nas atividades de chefia e coordenao de equipes, com um grande predomnio de participao como
integrantes de equipes. Importante ressaltar que nas atividades de ponta, principalmente nas assessorias e na integrao de equipes que se
pode verificar se o planejamento operacional pretendido alcanou xito,
bem como identificar pontos passveis de melhorias.
No que se refere ao treinamento sobre Planejamento Operacional
(PO), 74% dos servidores receberam-no, seja em curso especfico (12%)
sobre o tema ou em curso de formao na Academia Nacional de Polcia
ANP (62%). Apenas 26% no receberam nenhum tipo de treinamento
referente a este tema.
Apesar de receber treinamento sobre Planejamento Operacional o
Manual de Gesto de Planejamento Operacional desconhecido por boa
parte dos servidores (52,69%). Apenas 22,58% dos servidores conhece-
139
ram o manual durante o curso realizado. Os demais entrevistados

(24,73%) marcaram a alternativa outro onde as respostas mais freqentes foram: a) ter conhecido atravs de algum colega de trabalho ou
de palestras, b) por interesse ou decorrente da necessidade de realizar
operaes; e c) j ouviu falar, porm no o conhece. A quantidade de
respostas obtidas para cada uma das alternativas, estratificadas por cargo, podem ser visualizadas na Figura 34.
Figura 34. Quantidade de respondentes que conhecem ou no o Manual de

Gesto de Planejamento Operacional
Verifica-se que, com exceo dos delegados que conheceram o

manual de planejamento operacional de maneira formal, atravs de curso realizado (59%) ou de outras formas (46%), todos os demais cargos
possuem pouco ou nenhum conhecimento deste documento, apesar de j
terem participado de diversas operaes.
A questo seguinte do questionrio visava descobrir a opinio dos
entrevistados quanto ao Planejamento Operacional que utilizado atu-
140
almente no mbito da Polcia Federal. Para esta questo havia quatro

alternativas, como pode ser visualizado na Figura 35 a seguir, que demonstra as respostas estratificadas por cargos.
Figura 35. Opinio sobre Planejamento Operacional
A primeira alternativa primava pela concordncia em manter o

planejamento como est no sendo necessrias mudanas. Esta alternativa foi assinalada por apenas 9,78% dos entrevistados. Em segundo
lugar houve a marcao da alternativa em que o respondente no se
sente vontade para opinar, obtendo 35,87% das respostas. A alternativa que obteve maior nmero de consenso foi a de que so necessrias
algumas mudanas, com 51,09% das respostas. Apenas 3,26% responderam outras possibilidades.
Com base nas respostas obtidas para esta pergunta, vrias sugestes foram encaminhadas. Das 9 respostas obtidas para se manter como
est, houve uma observao do entrevistado M15 (DPF, 34 anos) dizen5
Ser adotada a letra M para respondente do sexo Masculino e F para Feminino, acrescido de
numeral indicativo de ordem. Aps, apresentado o cargo do respondente (ADM Adminis-
141
do que cabe o debate sobre eventuais melhorias". No tocante alternativa que englobava outras respostas, houve uma que considerava as
operaes bem realizadas, outra que apontava pontos falhos, corroborando com a necessidade de mudanas e uma terceira que apontava que
existem casos de operaes bem planejadas e outras no. Quanto queles que assinalaram no se sentir vontade de opinar houve acrscimo
de dois comentrios: um que h muitas falhas e que precisaria melhorar
muito e outro que diz que o material de boa qualidade, porm como
todo processo deve ser constantemente aperfeioado (M2, DPF).
A resposta que obteve maior nmero de respostas foi a de que so
necessrias mudanas. Aqui vrias observaes interessantes foram
acrescidas e devido riqueza de contedo sero objetos de um relatrio
a ser encaminhado Direo Geral haja vista que algumas delas tratam
de assuntos sensveis e que no poderiam ser expostos nesta tese. Todavia, foram identificadas palavras-chave nas respostas e as mesmas agrupadas de acordo com a semelhana de idias, quais sejam:
Deslocamento: o deslocamento dos policiais que participam
das misses precisa ser planejado para ocorrer com antecedncia para evitar desgaste fsico e mental que podem pr em
risco a sua vida e dos demais.
Gesto do conhecimento e dos recursos: necessidade de mudanas quanto a gesto do conhecimento e dos recursos humanos, materiais e financeiros.
Sigilo: necessidade de mudanas quanto questo do sigilo,
compartimentao da informao, segurana das operaes e
comunicao.
Integrao: necessidade de integrao entre as equipes de investigao e tcnico-cientfica. Integrao entre a gesto administrativa e o planejamento operacional. Maior integrao
entre a equipe.
Comunicao: necessidade de comunicao mais eficaz entre
base e as equipes.
Briefing: necessidade de organizar de forma adequada o briefing para que todos tenham conhecimento do que se espera da
operao e dos procedimentos de busca.
Padronizao: necessidade de padronizao de rotinas investigativas e operacionais. Evitar situaes de improviso.
trativo, APF Agente, EPF Escrivo, DPF Delegado, PCF Perito), seguido de sua idade,
quando informada.
142
Treinamento: necessidade de treinamento e atualizao para

todos os policiais quanto ao planejamento operacional, principalmente junto aos coordenadores da operao; necessidade
de treinamento de simulao de operaes, necessidade de
conhecimento do Manual de Planejamento Operacional.
Coleta de materiais: necessidade de coleta do material probatrio durante as diligncias de busca e apreenso com vistas a
se adequar cadeia de custdia.
Logstica: necessidade de planejamento rigoroso quanto logstica, principalmente em operaes com grande nmero de
efetivo.
Ps-operao: necessidade de planejar sobre a manuteno
dos recursos humanos e materiais que sejam capazes de possibilitar a concluso no menor espao de tempo. Necessidade
de anlise de material apreendido.
Os assuntos aqui elencados foram aqueles que apareceram na
maioria das respostas dos respondentes. Muitos deles abordaram vrias
destas respostas que aqui foram reunidas de acordo com o tema por uma
questo didtica.
Interessante observar que vrios pontos que deram origem problemtica desta tese tambm foram abordados pelos respondentes, destacando, principalmente as questes de cansao e deslocamento por
grandes distncias gerando stress, os problemas de comunicao, a importncia da logstica para que todos os recursos materiais e humanos
estejam disponveis na hora de necessidade, a importncia da padronizao de aes bsicas, a gesto eficiente do conhecimento e dos recursos
que esto dispersos geograficamente em todo territrio nacional para
que possam atender s demandas especficas na rea onde est ocorrendo a operao policial.
A pergunta seguinte questionava qual das fases da operao o entrevistado considerava como sendo a mais crtica. As respostas obtidas
podem ser visualizadas na Figura 36.
143
Figura 36. Fases da operao e sua criticidade
Verifica-se que a fase de planejamento considerada pelos entrevistados como a mais crtica, obtendo 41% das opinies, seguida pela
fase de deflagrao (31%) e por fim a ps-operao com 28%. A fase de
planejamento foi justificada como sendo mais crtica haja vista que dela
dependem o sucesso das demais, segundo M3 (PCF, 30 anos) o planejamento a alma de qualquer coisa. No planejamento identificam-se
problemas, planejam-se alternativas, coloca-se em seqncia a fase de
deflagrao e determina como ser a ps-operao. Sem o planejamento
as chances de uma operao dar errado crescem exponencialmente.
Tambm corrobora M4 (DPF, 32 anos) O planejamento decisivo para
o sucesso da operao. o crebro de tudo. Levantamento dos alvos,
locais, viaturas, apoio, pessoal, logstica, etc. Tudo deve ser minuciosa e
previamente pensado para dar certo.
Os que consideraram a etapa de deflagrao como crtica apontaram principalmente o fato de que neste momento que esto os maiores
riscos e perigo para o policial, como cita F1 (EPF) no sentido de que a
abordagem sempre um momento que oferece maior perigo para os
integrantes da equipe. Outro ponto interessante abordado por M5 (EPF)
que na fase de planejamento e ps-operao elas so desenvolvidas
por um grupo, ou autoridade policial, que est a par da investigao e
que por isso mesmo estaria sob controle, no sofrendo tanto a interferncia externa e sujeito a imprevistos como ocorre na fase de deflagra-
144
o. Outra questo abordada refere-se que nesta fase que fatos inusitados podem ocorrer e que precisa de uma boa coordenao para a realizao dos ajustes que por ventura se apresentem (F2, PCF, 40 anos).
Quanto a terceira fase, de ps-operao, apontada por 28% dos
entrevistados, esta fase crtica porque geralmente volta-se uma maior
ateno s fases de planejamento e deflagrao. Entretanto nesta fase
que se tem o maior volume de trabalho e a dificuldade em se manter
servidores dedicados exclusivamente, conforme cita M6 (DPF, 53 anos)
Esta fase embora parea o encerramento quando mais demanda ateno e acompanhamento, pois sobra para o responsvel e a equipe que
trabalhou nas investigaes e no planejamento o encargo de analisar a
imensa quantidade de documentos e materiais apreendidos, visando
demonstrar as diversas conexes entre fatos e pessoas. Um fator preponderante nesta fase que a torna crtica a questo dos prazos, como
aponta M7 (APF, 47 anos):
Fase que exige extrema qualificao na execuo
das anlises finais dos materiais apreendidos e percias cientficas, indispensveis confeco do
relatrio final do inqurito policial. Em contraponto se verifica uma extrema exigidade dos
prazos processuais, sobretudo com a existncia de
investigados cautelarmente presos. Da perfeita execuo desta fase depende todo o sucesso do trabalho investigativo, podendo redundar em denncia bem consubstanciada por provas criminais robustas, e futura condenao dos rus.
A pergunta seguinte abordava se o entrevistado, quando da participao de operaes, detectou pontos que poderiam estar sujeitos a
melhorias. Houve 72 sugestes para as fases de planejamento e de deflagrao e 70 sugestes para a fase de ps-operao. Estes pontos foram compilados, na forma de tpicos, considerando as incidncias mais
significativas e demonstrados no Quadro 6.
Fases
Planejamento
Sugestes de melhorias
Dimensionamento de recursos
Objetividade na definio de linha de investigao
Delimitao do objeto da operao
Perfil e qualificao do efetivo das equipes
Incluso de perito na equipe de investigao
Endereos atualizados dos alvos
Planejar deslocamentos e acomodaes para os policiais
145
Fases
Sugestes de melhorias
Maior planejamento quanto ao fator tempo
Aumentar o efetivo na fase de planejamento
Fazer projeo de cenrios
Dar ateno questo de viaturas e comunicao
Levantamento apurado de informaes
Apoio de autoridades policiais com experincia
Maior utilizao de componentes visuais (croquis, mapas, etc.)
Prever a participao da assessoria de imprensa
Maior preocupao com a segurana dos policiais
Orientao quanto coleta de provas
Objetividade na apreenso de materiais
Apoio logstico na base
Cumprimento dos horrios definidos
Evitar situaes que gerem cansao desnecessrio
Previso de equipes que possam servir de suporte s demais
Deflagrao
Informaes compartilhadas entre os componentes da equipe
Participao de peritos em busca e apreenso
Padronizao de procedimentos entre as equipes
Necessidade briefing completo e elucidativo
Importncia do debriefing
Planejar alimentao e hospedagem para a equipe
Comunicao mais eficaz
Anlise do material apreendido
Aumentar o nmero do efetivo nesta fase
Planejar local, material e logstica para esta fase
Planejar a cadeia de custdia
Ps-operao
Utilizao de embalagens adequadas
Agilizar o processo de anlise do material
Instituir o debriefing obrigatrio com sesso de lies apreendidas
Quadro 6: Sugestes de melhorias para as fases do planejamento operacional
A questo seguinte abordava qual era considerada pelo respondente como a melhor operao que ele participou. As respostas foram
variadas, porm algumas das grandes operaes realizadas foram citadas
como as operaes Furaco, Arco de Fogo, Carrossel, Houdini, Domin
entre outras citadas em menor nmero. Interessante, entretanto, observar, os motivos que levaram os participantes a escolher estas respostas.
Os motivos mais freqentes foram os seguintes:
Planejamento e investigao com a participao de diferentes
cargos;
Planejamento bastante detalhado;
146
Quantitativo do efetivo, materiais e recursos adequados ao

porte da operao;
Fichas de alvos completas e bem organizadas;
Bom planejamento logstico;
Preocupao com o suporte aos policiais que participaram
quanto a alojamento, alimentao, contatos da coordenao
entre outros;
Todos os mandados cumpridos de acordo com o planejado
realizando todas as prises e apreenses;
Comunicao entre equipes e a base eficiente.
Ao observar estes motivos e os pontos de melhoria anteriormente
elencados verifica-se que uma operao considerada como positiva se
resolver problemas principalmente nas fases de planejamento, seguida
da fase de deflagrao.
Outra questo abordava se houve a participao em briefing e debriefing. O briefing uma reunio inicial, geralmente realizada no espao de tempo que antecede a deflagrao da operao, fornecendo informaes para as equipes de quais os objetivos da operao, quem so os
alvos e demais procedimentos de conduo e execuo. O debriefing,
por sua vez, uma reunio realizada ao final da deflagrao para obter
feedback da operao. Quando perguntados sobre se houve briefing e
debriefing nas operaes, as respostas obtidas foram as que esto exibidas na Figura 37.
Figura 37. Participao em briefing e debriefing
147
Dos 92 questionrios recebidos, 97,8% das respostas apontam

que houve briefing antes da deflagrao da operao e apenas 25% participaram de debriefing. Muitos questionrios receberam comentrios
sobre esta pergunta onde apesar de no ser usual as reunies de debriefing muitos entrevistados acreditam ser importante. Segundo o agente
M8 (APF, 43 anos) os debriefings so raros apesar de ser de vital importncia como aprendizado para a soluo de problemas semelhantes
em futuras operaes, ele cria o que podemos chamar de memria histrica das operaes e aprendemos mais com os erros que com os acertos!.
A questo de nmero 22 perguntava se o entrevistado achava vivel a padronizao de procedimentos. Das respostas obtidas 91,2% acreditam ser totalmente vivel a padronizao dos procedimentos, e
apenas 8,8% responderam no, sendo que um dos entrevistados respondeu s duas alternativas. Entre os pontos principais abordados na parte
descritiva da questo esto os seguintes pontos:
A padronizao evita disparidade de mtodos e permite que
os policiais se familiarizem com os procedimentos;
A padronizao de procedimentos bsicos possvel, mas
no deve engessar;
comum a padronizao em instituies com fins militares e
de segurana.
A questo 23 perguntava se a existncia de um check list ajudaria
nas operaes policiais. Das respostas obtidas, 96,7% responderam que
sim e apenas 3,3% responderam no. Entre os comentrios sobre o
check list houve uma grande incidncia de respostas coincidentes entre
as quais as seguintes:
Possibilitar conferir se os procedimentos bsicos foram adotados;
Evitar esquecimentos e improvisos;
Ajudar a manter o foco e no fugir do escopo;
Aperfeioar o planejamento a partir de check list anteriores;
Permitir padronizao das condutas;
Permitir a concentrao em outros pontos mais essenciais da
operao j que o check list cuida de coisas rotineiras;
O check list deve ser dinmico e a cada nova operao deve
ser revisado.
A questo 24 perguntava se o entrevistado entedia uma operao
como nica. Dos 92 entrevistados, 70,2% responderam positivamente e
148
29,8% responderam no. Nestes percentuais esto includos 4 entrevistados que responderam ambas as opes.
A pergunta seguinte solicitava que o respondente identificasse em
uma operao quais das seguintes fases se fazem presentes: inicializao, planejamento, controle e monitoramente, execuo e encerramento.
Era facultado ao entrevistado responder quantas alternativas quisesse.
As respostas, estratificadas por cargo, apontaram a situao apresentada
na Figura 38.
Figura 38. Identificao de fases de uma operao
As fases com maior ndice de identificao foram a de execuo

com 96,7% das respostas, seguido da fase de planejamento com 93,5%,
em terceiro a fase de controle e monitoramento com 79,3%, encerramento com 77,2% e inicializao com 69,6%. Verifica-se que apesar de
todas estas fases estarem presentes em uma operao, a parte mais visvel, inclusive para o pblico interno, continua sendo a fase de execuo
com a maioria quase absoluta das respostas.
O objetivo desta questo era verificar se estas fases, presentes nas
boas prticas de gerenciamento de projetos, tambm eram percebidas
nas operaes policiais, o que foi comprovado atravs das respostas dos
servidores de todos os cargos.
149
A questo 26 abordava se o entrevistado conseguia identificar em

uma operao uma seqncia clara e lgica de eventos, onde 87% responderam afirmativamente e 13% que no conseguiam identificar quais
eram estes eventos. Esta questo tinha como objetivo ver se o conceito
de projeto enquanto uma seqncia clara e lgica de eventos encontrava
correspondente nas operaes policiais, corroborando com a hiptese
inicial que uma operao assemelha-se a um projeto.
A questo seguinte apresentava as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos e solicitava que o entrevistado apontasse quais
eram as trs reas consideradas por eles como as mais importantes em
uma operao policial. As respostas obtidas esto apresentadas na Figura 39.
Figura 39. Importncia das reas de conhecimento de gerenciamento de projetos
A partir das respostas obtidas foram atribudos pesos a cada tipo

de resposta, do mais importante ao menos importante, obtendo-se uma
mdia ponderada, onde a ordem de prioridade atribuda pelos respondentes foi a seguinte: escopo, gesto de pessoas, gesto de riscos, suprimentos/logstica, comunicao, qualidade, integrao, tempo e gesto
de custos.
150
A pergunta 28 questionava se o respondente tinha algum tipo de

conhecimento sobre gerenciamento de projetos, obtendo-se como maioria das respostas a ausncia de conhecimento sobre o assunto, obtido a
partir da soma dos percentuais de no tem conhecimento e nunca
ouviu falar. Apenas 21% tm conhecimento sobre gerenciamento de
projetos e 18% j fizeram cursos na rea, como pode ser visualizado na
Figura 40, que demonstra estes dados, estratificados por cargos.
Figura 40. Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos
Verifica-se, que, apesar de anteriormente muitos dos respondentes vislumbrarem na operao policial caractersticas de projeto e de
terem experincia como participantes nas diversas fases e, em diferentes
papis, no concebem que seu prprio conhecimento faa juz ao que
imaginam como conhecimento sobre gerenciamento de projetos. Presume-se que entendam que este conhecimento deveria ser algo formal e
no emprico.
A ltima pergunta do questionrio verificava se o entrevistado
conhecia algum software voltado ao gerenciamento de projetos. A maioria dos entrevistados (67%) desconhece qualquer tipo de software nesta
rea; 25% conhecem o software Microsoft Project, sendo que deste
151
total, 70% so representados por peritos criminais; em segundo lugar, o

software que conhecido pelos respondentes, com 6%, o Dot Project;
e 2% conhecem outros softwares, como pode ser visualizado na Figura
41, onde as respostas foram estratificadas por cargos.
Figura 41. Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos
A 2 rodada foi encaminhada para 77 (setenta e sete) entrevistados que haviam demonstrado interesse em continuar participando da
pesquisa na etapa anterior. Deste total, retornaram 49 (quarenta e nove)
questionrios, ou seja, 61% dos entrevistados, sendo que a resposta de
um deles foi enviada no corpo do email e perdeu a formatao de tabela
impedindo a anlise de concordncia ou discordncia referente a cada
um dos tpicos. Os dados obtidos nesta fase esto apresentados a seguir.
As afirmaes que constavam nesta segunda rodada foram elaboradas a partir das observaes feitas pelos prprios entrevistados na
etapa anterior, com algumas pequenas modificaes. Tambm foram
acrescidas algumas questes para controle e verificao das respostas.
152
Em cada uma das tabelas apresentadas a seguir est assinalado o

percentual de concordncia e discordncia quanto afirmao. Houve
em alguns questionrios abstenes de respostas, as quais foram acrescidas na ltima coluna da tabela com a denominao no respondeu.
Nas tabelas foram destacadas as respostas obtidas e que apresentaram
percentual igual ou superior a 60% (sessenta) as quais foram consideradas como um indicativo de maioria, ou seja, uma tendncia ao consenso
entre os participantes.
A Tabela 3 a seguir apresenta os resultados obtidos a partir da
percepo dos entrevistados a respeito das fases de uma operao (planejamento, deflagrao e ps-operao) quanto a sua criticidade.
Tabela 3: Percepo sobre as fases de uma operao
Afirmao
Se a etapa de planejamento for bem
realizada acarretar em maior probabilidade de sucesso nas demais
O foco principal da fase de planejamento como se dar a deflagrao
A fase de planejamento minimiza erros
A fase de planejamento a mais importante, embora somente ela possa no ser
responsvel pelo sucesso da operao
Na fase de planejamento necessrio
atentar-se para muitos detalhes
Na fase de planejamento deve-se preocupar-se tambm com o ps-operao
Concordo
Discordo
No respondeu
49,0%
2,0%
100,0%
49,0%
100,0%
91,8%
8,2%
95,9%
4,1%
98,0%
2,0%
89,8%
10,2%
93,9%
6,1%
79,6%
18,4%
57,1%
42,9%
A compartimentao de informaes
pode gerar problemas na deflagrao
57,1%
42,9%
Na etapa de deflagrao necessrio

tomar decises rapidamente
95,9%
4,1%
A etapa de deflagrao o momento de

maior risco para o policial
A etapa de deflagrao a que tem mais
probabilidade de ocorrer imprevistos
Na etapa de deflagrao onde ocorre o
maior nvel de stress
Erros ocorridos na fase de deflagrao
dificilmente podero ser corrigidos
2,0%
153
Afirmao
A etapa de planejamento e de psoperao o coordenador tem maior
controle do que na etapa de deflagrao
A fase ps-operao tem menor importncia em relao s demais
Faltam apoio e recursos humanos na
fase de ps-operao
O prazo exguo um dos problemas da
fase ps-operao
No h a devida ateno com a fase de
ps-operao
O maior problema da fase ps-operao
a anlise do material apreendido
A fase de planejamento, sob o ponto de
vista da coordenao, a mais crtica de
todas
A fase de deflagrao, sob o ponto de
todas
A fase ps-operao, sob o ponto de
todas
Todas as fases so crticas
Nenhuma das fases crtica
Concordo
Discordo
85,7%
14,3%
10,2%
89,8%
85,7%
14,3%
67,3%
32,7%
89,8%
10,2%
91,8%
8,2%
36,7%
63,3%
55,1%
44,9%
6,1%
93,9%
75,5%
24,5%
95,9%
No respondeu
4,1%
Verifica-se que a fase de planejamento tem importncia fundamental, pois o sucesso das demais depende de uma elaborao adequada, eficiente, minimizando erros nas demais. nesta fase que se deve
preocupar com os detalhes das fases seguintes, includa a fase de psoperao.
Quanto a fase de deflagrao, nesta etapa que esto presentes os
maiores riscos e o maior nvel de stress, alm da possibilidade de ocorrer imprevistos e que exigem a tomada de deciso de forma rpida.
A fase de ps-operao apresenta alguns problemas, como a
questo de falta de apoio, falta de recursos humanos, prazos exguos
para sua conduo e anlise do material apreendido, o que ocasionado,
principalmente, pela falta de ateno dispensada a esta fase.
154
H um indicativo de que todas as fases so crticas e de que h a

necessidade de dar a ateno devida a cada uma delas. No houve consenso em apontar uma ou outra fase como sendo a mais crtica de todas.
Verificou-se que em poucas questes apresentadas no se obteve
o consenso, sendo que naquelas onde no foi sinalizada como havendo
consenso os ndices eram maiores do que 55% e apesar de no estarem
sinalizadas na tabela tambm demonstram a maioria das respostas, e
consequentemente, uma tendncia ao consenso. Porm, atravs de questes de confirmao conseguiu-se nesta segunda rodada apresentar os
pontos principais de cada uma das fases da operao, no havendo predominncia de uma em detrimento de outra quanto sua criticidade.
A Tabela 4 a seguir apresenta as percepes dos entrevistados sobre o Briefing e Debriefing.
Tabela 4: Percepo sobre Briefing e Debriefing
Afirmao
Sempre h briefing na etapa de deflagrao da operao
Algumas vezes no teve briefing na
deflagrao da operao
Todos da equipe devem participar do
briefing
No necessrio que toda a equipe
participe do briefing, bastam os chefes
O briefing deve expor de forma clara e
objetiva o que deve ser realizado
O debriefing uma ferramenta de aprendizado para a equipe
Nem todas as operaes possuem debriefing
A maioria das operaes no realiza
debriefing
Participei de poucos debriefing
Nunca participei de debriefing
O debriefing no ocorre devido disperso do efetivo
importante que o debriefing vire um
hbito nas operaes
Acho importante ocorrer o debriefing
Concordo
Discordo
85,7%
14,3%
16,3%
83,7%
85,7%
14,3%
6,1%
93,9%
No respondeu
100,0%
98,0%
2,0%
95,9%
4,1%
85,7%
14,3%
53,1%
44,9%
46,9%
53,1%
65,3%
28,6%
6,1%
95,9%
2,0%
2,0%
95,9%
2,0%
2,0%
2,0%
155
Afirmao
No necessrio que toda a equipe
participe do debriefing, bastam os chefes
Todos devem participar do debriefing
Concordo
Discordo
No respondeu
14,3%
79,6%
6,1%
79,6%
18,4%
2,0%
O briefing considerado um procedimento fundamental e deve

apresentar de forma clara e objetiva o que deve ser realizado pelas equipes. H o consenso de que todos da equipe devem participar da equipe e
no apenas os chefes de equipe.
O que se verifica que, na grande maioria das operaes, h o
briefing, porm o mesmo no ocorre com o debriefing, ou seja, apesar
de haver algumas ocorrncias destas reunies no fim da operao no se
do na mesma freqncia que as que ocorrem ao iniciar. Um dos pontos
que ocasionam a falta de debriefing a disperso do efetivo aps a deflagrao. Os entrevistados concordam tambm que o debriefing deveria
tornar-se um hbito e ser realizado com todos os participantes da operao, os quais atriburam-lhe uma grande importncia como ferramenta
de aprendizado.
As duas afirmaes onde no houve a sinalizao do consenso eram questes para confirmao, porm, mesmo assim o resultado esperado era que houvesse uma tendncia acima de 50% o que possvel
vislumbrar na tabela.
A Tabela 5, a seguir, apresenta a percepo dos entrevistados
quanto padronizao de procedimentos.
Tabela 5: Percepo sobre padronizao de procedimentos
No resAfirmao
Concordo Discordo
pondeu
O manual de operaes uma forma de
95,9%
4,1%
padronizao
possvel padronizar grande parte dos
procedimentos bsicos, mas algumas
ocorrncias especficas ficam a cargo da
98,0%
2,0%
adequao dos responsveis pelo planejamento
A padronizao de procedimentos ajuda
na medida em que as operaes se repe100,0%
tem e os policiais familiarizam-se com
os procedimentos.
156
Afirmao
A padronizao, ainda que no seja
completa, d mais segurana aos membros das equipes operacionais.
A padronizao deveria ser focada na
equipe de planejamento, pois conseqentemente a deflagrao tenderia a
tambm ficar uniforme.
As etapas a serem planejadas so as
mesmas na grande maioria das operaes
As organizaes militares adotam a
padronizao de condutas e servem de
parmetros.
O excesso de padronizao pode engessar e dificultar na hora da tomada de
decises em situaes no previstas
Padronizar no deve ser sinnimo de
engessar a operao
As linhas de base da conduo de operao podem ser descritas e padronizadas
Com pequenas excees devido a diferenas regionais e pontos especficos da
investigao, a padronizao necessria.
possvel padronizar procedimentos
desde que sejam gerais, como cuidados
a tomar, formas de abordagem, formas
de conduo de presos, debriefing etc.
preciso existir padro e profissionalizao na conduo de operaes, sendo
que os casos especficos devero ser
tratados como exceo regra e, portanto, lhes dever ser dispensado tratamento especial.
Embora cada operao possua suas
peculiaridades, alguns procedimentos
sempre se repetem. Portanto, pode haver
a padronizao.
Concordo
Discordo
100,0%
71,4%
28,6%
91,8%
8,2%
77,6%
22,4%
49,0%
51,0%
100,0%
100,0%
95,9%
4,1%
98,0%
2,0%
91,8%
8,2%
100,0%
No respondeu
157
Afirmao
Muito embora cada investigao tenha
suas caractersticas peculiares, a padronizao dos procedimentos oferece
qualidade e, sobretudo, segurana na sua
execuo. Tal fator no impede eventuais improvisaes necessrias para cada
caso especfico.
J nota-se que algumas tcnicas operacionais so padronizadas, no entanto,
nem todos os participantes das operaes as conhecem.
Muitos dos procedimentos que devem
ser adotados so repetitivos e podem
muito bem receberem uma padronizao.
Deve-se adotar modelos de boas prticas
de execuo
Por mais que as operaes versem sobre
materiais diferentes, o incio, meio e
fim, incluindo o planejamento e ps
deflagrao so similares
Sempre que possvel os procedimentos
devem ser padronizados, para evitar
equvocos ou tratamento desigual para
situaes iguais
Uma normatizao mais detalhada, pois
os problemas ocorrem nos detalhes
possvel padronizar os procedimentos
para a conduo de operaes
Concordo
Discordo
98,0%
2,0%
93,9%
6,1%
No respondeu
100,0%
100,0%
77,6%
22,4%
100,0%
59,2%
40,8%
100,0%
Verifica-se que h um consenso quanto a necessidade de padronizao dos procedimentos, sendo o manual de planejamento operacional
uma destas ferramentas. A padronizao, entretanto, no se estende a
todas as situaes, deixando aos responsveis a flexibilidade de adequlos de acordo com a necessidade. Uma das vantagens da padronizao
dar maior segurana aos membros das equipes bem como deix-los mais
familiarizados com os procedimentos a serem utilizados.
Neste sentido, a padronizao permite o planejamento de etapas
que so comuns grande maioria de operaes, atravs da descrio das
atividades, uso de boas prticas, respeitando as particularidades sem,
entretanto, engess-las.
158
Nesta tabela apenas duas afirmaes no foram sinalizadas como

consenso, porm uma delas esteve muito prxima do percentual desejado (59,2%) e outra questo pde ser corroborada atravs de outras afirmaes.
A Tabela 6 a seguir, apresenta a percepo dos entrevistados
quanto o uso de check list.
Tabela 6: Percepo sobre check list
Afirmao
A lista de verificao possibilita conferir
se todos os procedimentos bsicos foram adotados.
As atividades a serem desempenhadas
no planejamento de aes dessa natureza no podem ser reduzidas a receitas
de bolo.
O check list um instrumento do planejamento, porm o planejamento no se
resume a isso.
Check list sempre positivo. Aperfeioa
o planejamento com base em experincias anteriores.
O check list evitaria o improviso.
Desobriga o policial de lembrar das
coisas bsicas que devem ser providenciadas.
O check list deve fazer parte do manual,
mais completo que uma lista.
Diminui a possibilidade de falhas
difcil lembrar-se de tudo, principalmente quando o tempo curto ou se est
sob tenso.
Devido ao grande nmero de aes que
devem ser executadas, um lista evitaria
que alguma fosse esquecida.
O check list essencial para que tudo
que foi previsto como indispensvel
pelo coordenador seja atendido pelos
executores da operao, direciona as
condutas dos executores ao foco pretendido na investigao, diminui a margem
de discricionariedade e padroniza as
Concordo
Discordo
95,9%
4,1%
59,2%
40,8%
98,0%
2,0%
98,0%
2,0%
81,6%
18,4%
59,2%
40,8%
93,9%
4,1%
100,0%
95,9%
4,1%
95,9%
4,1%
98,0%
2,0%
No respondeu
2,0%
159
Afirmao
condutas.
comum haver check list no planejamento das operaes.
Somente para os planejadores no se
esquecerem de pontos sensveis.
O check list no deve ser restrito a planejadores, devendo estar disponvel para
todos
Cada membro da equipe deve ter o seu
prprio check list
Todos devem ter conhecimento do
check list
O check list pode ser usados em todas as
etapas da operao
O check list deve ser revisado constantemente
Um check list pode ajudar na operao
O importante que o check list seja
elaborado de maneira geral mas com
possibilidades de alterao para cada
operao em particular.
Uma operao envolve a participao de
diversas pessoas, uso de materiais e
equipamentos que seriam mais bem
aproveitados atravs da conferncia por
um check list.
Concordo
Discordo
No respondeu
26,5%
69,4%
4,1%
4,1%
95,9%
91,8%
8,2%
51,0%
49,0%
93,9%
6,1%
93,9%
6,1%
100,0%
100,0%
98,0%
2,0%
93,9%
4,1%
2,0%
O Check List visto pela maioria dos entrevistados como uma

boa ferramenta de planejamento que evita o improviso, facilitando a
conferncia de procedimentos bsicos, diminuindo a possibilidade de
falhas e esquecimentos haja vista que em momentos de presso ocasionados pelo pouca disponibilidade de tempo ou mesmo pela tenso presente nas operaes.
Deve-se observar que, segundo os entrevistados, um check list
pode ajudar de formar significativa a conduo de uma operao em
todas as suas fases, contendo quesitos gerais e estando disponvel para
todos os componentes e no apenas para os planejadores da operao.
Apesar de ser uma ferramenta bastante aceita pelos entrevistados
e de apresentar vrios pontos positivos percebe-se que no usada com
160
bastante freqncia, ou pelo menos, caso seja utilizada, no est sendo

percebida por eles.
Nesta tabela apenas trs afirmativas no demonstraram consenso
apesar de duas delas estarem muito prximas do ndice desejado
(59,2%). A outra uma questo de gesto particular a respeito do check
list e era justamente uma questo de controle acrescentada entre as afirmativas elaboradas pelos prprios respondentes.
A Tabela 7 a seguir apresenta a percepo dos entrevistados
quando aos questionamentos acerca das operaes a partir dos conceitos
de projetos.
Tabela 7: Percepo sobre a unicidade da operao
Afirmao
Cada operao nica, porm todas
possuem inmeros pontos em comum,
sendo que o aprendizado de uma ajuda a
evitar o cometimento de erros em outra.
Cada investigao tem as suas particularidades
Uma operao nica, mas cheia de
procedimentos padro
Cada operao possui suas especificidades
Mesmo que uma operao trate do
mesmo tema que outra, ela sempre ser
nica pelo fato de que as variveis sero
diferentes
nica porque cada operao tem objetivos diferentes
Discordo
No respondeu
93,9%
2,0%
2,0%
98,0%
2,0%
Concordo
100,0%
95,9%
4,1%
93,9%
4,1%
75,5%
24,5%
2,0%
Percebe-se que mesmo que os entrevistados, em sua grande maioria, tenham apontado na primeira fase das entrevistas no ter conhecimento sobre gerenciamento de projetos, reconhecem aqui, que os conceitos aplicados a gerenciamento de projetos tambm se aplicam s
operaes de inteligncia policial.
Apesar das operaes serem produtos nicos, os procedimentos
utilizados em sua conduo podem ser padronizados, como possvel
verificar nas respostas obtidas.
Nesta tabela todas as afirmativas encontraram consenso entre os
respondentes, obtendo ndices altos, prximos a 100%.
161
A ltima questo da segunda fase solicitava que o entrevistado

classificasse, atribuindo valores de 1 a 9, s nove reas que podem ser
identificadas em um projeto, sendo atribudo 1 para a mais importante e
9 para a menos importante.
Dos 48 (quarenta e oito) questionrios vlidos, foram desconsiderados dois, haja vista que em ambos no foram classificados com estes
valores, mas atribudos apenas valores de 1 a 3 em um e no outro de 1 a
5.
Para obter a classificao das reas, a partir da mais para a menos
importante, foi realizada a somatria dos pontos atribudos. A partir
desta soma, os resultados foram ordenados, sendo que a rea considerada mais importante possui a menor soma e o a menos importante a maior soma, como pode ser visualizado na Figura 42 a seguir.
Figura 42. Percepo da importncia das reas de projetos
Assim como na primeira fase da pesquisa, as trs principais reas

apontadas pelos entrevistados mantiveram-se as mesmas, ou seja, gerenciamento de escopo, pessoas e riscos. Interessante observar, entretanto,
que ao contrrio do que acontece no cenrio corporativo, conforme explanao a seguir, em que pesquisas apontam a gesto do tempo e dos
custos como principais, o mesmo no ocorreu neste ambiente, sendo
estas duas reas apontadas como as menos importantes.
162
Pesquisas realizadas no cenrio corporativo, como a realizada pelo PMI Brasileiro, ocorrem desde o ano de 2003, intitulada de Estudo de
benchamarking em Gerenciamento de Projetos conduzida pelos Chapters Brasileiros do PMI, abrangendo vrios segmentos da cadeia produtiva nacional que utilizam o gerenciamento de projetos no Brasil. Em
sua ltima verso, com dados levantados em 2008, contriburam para o
estudo 373 empresas de oito setores diferentes, cobrindo quatro regies
e nove estados. (ESTUDOS DE... 2008)
Uma das questes abordadas pelo estudo trata dos aspectos que
so considerados na metodologia de gerenciamento de projetos. A Tabela 8, a seguir, apresenta a posio de cada uma das reas de gerenciamento de projetos segundo os seus entrevistados. Deve-se observar que
em alguns casos a pontuao recebida por duas reas foram as mesmas
e, portanto, ambas ocupam a mesma posio quanto sua importncia.
Tabela 8: Aspectos considerados na metodologia de Gerenciamento de
Projetos
rea de Conhecimento
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Prazo
Escopo
Custo
Comunicao
Qualidade
Recursos Humanos
Riscos
Integrao
Aquisies
Fonte:
Adaptado de Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2003; 2004; 2005; 2006; 2007; 2008)
Verifica-se que as reas de Prazo, Escopo e Custo ocupam sempre as trs primeiras posies, posio esta, atribuda por seus entrevistados devido importncia que acreditam que elas tenham no contexto
geral de gerenciamento de projetos. Estas reas tambm esto relacionadas quando se questiona a respeito dos problemas, como pode ser visualizado na Tabela 9 a seguir.
163
Tabela 9: Problemas freqentes nos projetos da organizao

Problemas
2003 2004 2005 2006 2007 2008
No cumprimento dos prazos
72% 66% 72% 45% 66% 62%
Problemas de comunicao
43% 61% 71% 36% 64% 58%
Mudana de escopo constante
69%
Escopo no definido adequadamente

Recursos humanos insuficientes
46%
Mudanas de prioridade constantes

Estimativas incorretas ou sem
fundamento
Falta de definio de responsabilidades
Problemas com fornecedores
Retrabalho em funo da falta de
qualidade
Falta de competncia para gerenciar projetos
Falta de uma ferramenta de apoio
Falta de uma metodologia de
apoio
Falta de apoio da alta administrao
Falta de conhecimento tcnico
Fonte:
69%
33%
54%
Riscos no avaliados corretamente

No cumprimento do oramento
64%
63%
59%
60%
53%
60%
62%
38%
51%
45%
59%
63%
41%
48%
47%
53%
36%
42%
42%
57%
33%
37%
35%
37%
32%
31%
42%
29%
23%
46%
27%
30%
38%
26%
19%
38%
22%
17%
50%
18%
16%
46%
16%
16%
18%
11%
14%
40%
41%
72%
36%
23%
66%
55% 8%
6%
Adaptado de Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (2003; 2004; 2005; 2006; 2007; 2008)
Da mesma foram que na tabela anterior, nesta tambm se verifica

que os porcentuais mais altos de problemas tambm esto relacionados,
principalmente, com as reas de tempo e escopo, seguidos de percentuais significativos relacionados aos problemas de comunicao, recursos
humanos, riscos e oramento.
164
Este captulo apresentou a metodologia da pesquisa por meio dos

seus pressupostos filosficos, classificando-a como qualitativa baseada
no interpretativismo, ou seja, para compreender a realidade apresentada
foi necessria a construo do seu significado que se deu a partir da
linguagem e significados compartilhados pelos entrevistados. Para tanto,
a partir de um estudo exploratrio, foi realizado um estudo de caso no
tocante s operaes de inteligncia da Polcia Federal.
O processo de pesquisa se deu a partir do modelo adaptado de
Carroll (2006) onde a partir da teoria, neste caso da teoria de gerenciamento de projetos, elaborou-se o problema da pesquisa, seguido das
etapas de desenho da pesquisa, coleta e anlise de dados e, por fim, das
concluses, fundamentando a metodologia de gerenciamento de projetos
para operaes policiais.
O captulo apresentou tambm a estrutura terica da pesquisa baseada nos conceitos de gerenciamento de projetos, inteligncia policial,
planejamento operacional e nos prprios fundamentos da Polcia Federal. So apresentados os principais autores, bases de pesquisa, peridicos e demais materiais utilizados como fonte de consulta.
Apresentou-se tambm os aspectos metodolgicos da pesquisa
por meio do design da pesquisa disposta em trs macro-etapas, quais
sejam: base terica, base terico-emprica e estudo de caso, as quais
foram detalhadas em suas sub-fases.
Durante a coleta de dados, prevista para ser realizada na etapa de
pesquisa terico-emprica obteve-se resultados significativos dos respondentes, onde foi utilizada a tcnica Delphi objetivando obter o consenso a respeito das questes norteadoras. Optou-se por realizar uma
primeira rodada bastante ampla, onde foram abordadas diversas questes objetivando diminuir o nmero de rodadas haja vista a necessidade
de realizar esta etapa de forma clere, alm de evitar um problema bastante comum da tcnica que a de fazer com o elevado nmero de rodadas torne o respondente menos tolerante em dar respostas condizentes.
A partir da obteno dos resultados da primeira rodada foi elaborado um novo questionrio que, alm de apresentar os resultados obtidos
anteriormente, foi utilizado para verificar a percepo dos respondentes
para questes que haviam gerado respostas conflitantes naquela etapa.
Este segundo questionrio aproveitou grande parte das idias geradas
pelos prprios respondentes na sua elaborao alm de serem acrescidas
algumas afirmativas contendo situaes de controle.
165
Concludas as duas rodadas da aplicao da Tcnica Delphi, verificou-se que as respostas apontadas tenderam ao consenso nos principais
pontos elencados e considerados como importantes para a realizao
desta pesquisa. Desta forma, esta fase foi encerrada com a aplicao do
segundo questionrio e com o envio destes resultados aos participantes.
7 METODOLOGIA BASEADA EM PROJETOS
A etapa anterior, obtida com os dados, opinies e percepes dos

entrevistados demonstra que h, na aplicao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos, uma possvel soluo para vrios problemas
que perpassam na conduo de operaes de inteligncia policial. A
justificativa para a criao de uma metodologia para este fim fundamenta-se na percepo que os principais envolvidos no processo tm das
operaes policiais bem como na aplicao das reas de conhecimento
de gerenciamento de projetos a este contexto.
Este captulo apresenta ento, os fundamentos bsicos que foram
utilizados para a criao da metodologia, a contribuio que a gesto de
projetos pode dar rea de operaes policiais, a elaborao da metodologia propriamente dita e a estratgia de implantao.
No tocante aos fundamentos bsicos so traados os comparativos entre os projetos e as operaes de inteligncia policial, mostrando
as suas reas de intersees. Para cada conceito, definio, pressuposto
de gerenciamento de projetos os mesmos so explicitados no contexto
das operaes policiais, alm de sua aplicao em termos prticos.
Em seguida so apresentadas as contribuies que a metodologia
baseada em gerenciamento de projetos pode dar Polcia Federal atravs de sua aplicao na rea de inteligncia policial.
7.1 FUNDAMENTOS BSICOS
Para se pensar as Operaes Policiais em forma de projeto necessrio, antes de qualquer coisa, confrontar se uma operao possui
semelhanas com a prpria definio de um projeto.
Segundo Vargas (2003, p. 8), o conceito de projeto : um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e
lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade. Ao se comparar esta definio com uma Operao Policial verificase que:
168
Empreendimento no repetitivo: uma operao, por mais

que trate de assunto j abordado em outras, como trfico de
drogas, contrabando, descaminho, por exemplo, s ocorre
uma vez, pois o produto ou servio gerado diferente. Mesmo que ela possua uma continuao, como j ocorreu em operaes como a Carrossel I e II, de combate a pornografia
infantil na rede mundial de computadores, so continuum de
tempos diferentes, alvos diferentes, apesar de aparentemente
o objetivo macro ser o mesmo.
Seqncia clara e lgica de eventos: uma operao possui
incio, meio e fim, e para que seja executada necessrio seguir uma srie de procedimentos ordenados de forma lgica.
Em uma operao h uma fase de investigao, uma fase ostensiva que contempla a prpria deflagrao da operao e
uma fase de concluso da investigao, fases estas amplamente conhecidas e divulgadas por meio do Manual de Gesto de Planejamento Operacional. Internamente a cada um
destes eventos h outras etapas que devem ser executadas de
forma ordenada.
Objetivo claro e definido: uma operao s tem sentido se
houver um objetivo a ser atingido. o objetivo que orienta as
aes da operao, e precisa ter foco, ser realista e considerar
os recursos disponveis para concretiz-lo. Para todos os envolvidos, seja no processo investigatrio ou de execuo,
necessrio que este objetivo seja bastante claro e definido, de
forma a ser um indicador de sucesso caso o mesmo seja atingido. Um exemplo de objetivo de operaes policiais a desarticulao de organizaes criminosas.
Conduzidos por pessoas: um projeto s possvel se for
conduzido por pessoas. Da mesma forma ocorre nas operaes policiais onde h diversas pessoas envolvidas tendo cada uma delas o seu papel a desempenhar, seja como chefe ou
membro da equipe. A alocao de pessoas em operaes presume que h responsabilidades envolvidas em cada um dos
papis. O sucesso da operao s pode ser obtido se todos
souberem da importncia do seu papel no contexto geral.
Parmetros predefinidos de tempo: uma operao tem um
prazo de planejamento e execuo. H um momento certo para o seu planejamento bem como para a sua deflagrao. Cita-se como exemplo a importncia do fator tempo para a de-
169
flagrao de uma operao que ocorre simultaneamente em

vrios estados da federao. necessrio um perfeito sincronismo para que todas as aes ocorram ao mesmo tempo e
no prejudiquem o objetivo da operao devido a algum vazamento de informao que propicie ao alvo fugir, por exemplo. Deve-se considerar que num pas de dimenses continentais e com diferentes fusos horrios como no caso do Brasil,
este sincronismo faz-se extremamente necessrio para que
no ocorram problemas.
Custos: uma operao policial envolve um grande contingente de pessoas e recursos, e, conseqentemente custos esto
envolvidos. necessrio o planejamento de pagamento de
dirias, deslocamento e alimentao do efetivo, abastecimento de viaturas, e at mesmo a despesa relativa necessidade
de um chaveiro, por exemplo, para abrir uma porta e/ou fechadura de um local onde ser efetuada uma busca e que no
estejam presentes os alvos ou os portadores da chave.
Recursos: os recursos materiais e tecnolgicos necessrios
para a execuo de uma operao so muitos e se faz necessrio um amplo planejamento para a sua efetiva utilizao.
Cita-se o exemplo da necessidade de envio de viaturas, aeronaves, embarcaes de uma localidade para outra onde ser
deflagrada uma operao. Na programao dos recursos envolvidos necessrio estimar o uso de pastas, papel, clips at
mesmo o uso de aeronaves. Todos os detalhes devem ser devida e previamente planejados e executados, envolvendo um
grande planejamento logstico.
Qualidade: uma operao busca atingir os objetivos a que se
prope e neste caso a qualidade refere-se aos processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer a estes objetivos. Se uma operao tem como objetivo desarticular uma
organizao criminosa envolvida com trfico de entorpecentes, faz se mister no apenas fazer a apreenso da droga, mas
tambm comprovar a ligao existente entre os seus componentes e coletar provas que comprovem a existncia de uma
organizao criminosa. Uma operao deve primar pela qualidade das provas colhidas para que no haja contestao posterior. Deve-se ressaltar que as operaes policiais deflagradas pela Polcia Federal somente ocorrem quando h indcios
fortes e apenas quando se tem certeza de que a operao con-
170
seguir atingir o seu objetivo. Enquanto houver incertezas ou

possibilidades de insucesso a operao no deflagrada.
Ainda no que concerne a projetos necessrio ter definido de
forma clara o escopo da operao, que pode se referir a delimitaes
geogrficas, objetivos ou mesmo at onde vai a competncia institucional para se debruar sobre determinado assunto. Da mesma forma, fazse necessrio definir o no-escopo, ou seja, o que no ser realizado,
evitando desta forma criar falsas expectativas ou mesmo atender algo
que no compete quela operao.
Outros pontos que merecem reflexo acerca de projetos a questo da incerteza, da interdisciplinaridade e da complexidade. A incerteza
inerente aos projetos e tambm s operaes policiais. Por mais bem
executado que seja o planejamento, sempre h um grau de incerteza que
pode trazer resultados diferentes dos objetivos pretendidos haja vista
que o nmero de variveis tende a ser muito extenso e sujeito a oscilaes advindas do meio ambiente onde est inserido. Quanto interdisciplinaridade, a gesto de uma operao policial, assim como os projetos,
requer uma gama de conhecimento considervel, que vai dos conhecimentos das leis propriamente ditas questes administrativas como
planejamento, controle, estatstica, logstica, tecnologia da informao,
gesto de pessoas, custos entre outros. No que concerne complexidade,
uma operao policial apresenta um grande nmero de variveis a serem
administradas, que independem do tamanho da operao. Ou seja, uma
operao em apenas uma localidade e, contendo apenas um alvo, pode
apresentar complexidade igual, ou at mesmo superior, a uma operao
que envolve diferentes cidades e com grande nmero de alvos.
A gesto de projetos deve, segundo o PMBoK, considerar os processos que ocorrem em um ciclo de vida do projeto com vistas organizao do trabalho. Estes processos so os de iniciao, planejamento,
execuo, controle e encerramento. Estes processos se sobrepem no
decorrer do tempo, conforme visto na Figura 43.
171
Figura 43. Sobreposio dos processos de gesto de projetos

Fonte: TCU (2006, p. 18)
Apesar do Manual de Gesto de Planejamento Operacional considerar apenas trs fases (investigao, ostensiva e de concluso), ao se
considerar uma operao policial como projeto necessrio introduzir
estes cinco processos com vistas a melhorar a gesto da operao como
um todo.
Da mesma forma, as reas de conhecimento abordadas na gesto
de projetos devem ser identificadas em uma operao policial. Isto se
faz necessrio para que se possa detalhar de forma especfica e, ao
mesmo tempo, integr-las com as demais reas. Baseando-se nas nove
reas de conhecimento propostas pelo PMBoK, sua implementao na
rea policial pode ser feita de forma direta, com algumas poucas adaptaes (XAVIER et al., 2005; TCU, 2006):
Gerncia de integrao: uma operao policial envolve diversas atividades e aes especficas que precisam ser coordenadas de forma bastante consistente. Cabe gerncia de integrao do projeto dar as condies para que os processos
estejam sincronizados e coordenados da forma correta. Esta
integrao essencial para o sucesso de uma operao haja
vista que devido compartimentao das informaes, que
inerente atividade policial, faz com que no se tenha a exata
noo do todo. Cabe ento ao gerente do projeto, ou neste caso, ao coordenador ou equipe de coordenao da operao,
ter a viso completa da situao e gerenciar para que todas as
reas e processos estejam integrados de forma eficiente.
Gerncia do escopo: esta gerncia preocupa-se em verificar
que a operao inclua todas as atividades e procedimentos
172
necessrios, e somente o necessrio, para que possa conclula de forma bem sucedida.
Gerncia do tempo: visa gerir as atividades previstas na operao policial com vistas a assegurar que sejam implementadas no prazo correto. Cabe gerncia do tempo determinar
a durao, o tempo previsto para iniciar e finalizar cada uma
das atividades, a ordem em que as mesmas devem ocorrer
bem como o possvel impacto que o atraso de uma atividade
pode causar em todo o projeto.
Gerncia do custo: tem como objetivo gerenciar os processos envolvidos no planejamento, estimativa, oramento e
controle de custos para que a operao termine dentro do oramento previsto.
Gerncia da qualidade: objetiva garantir que a operao policial estar em conformidade com os objetivos para os quais
foi planejada e executada.
Gerncia de recursos humanos: nesta gerncia esto todos
os processos necessrios que possibilitem o uso mais efetivo
dos recursos humanos, envolvendo todas as pessoas participantes da operao: membros da equipe, coordenadores, direo, clientes, fornecedores entre outros.
Gerncia de comunicaes: a gerncia responsvel pelos
processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de
forma oportuna e adequada.
Gerncia de riscos: esta gerncia preocupa-se com a gesto
dos processos relativos ao gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto. As atividades de identificao,
anlise e respostas aos riscos devem ser previstas, buscando
maximizar os eventos positivos e minimizar as conseqncias
de eventos negativos em uma operao policial.
Gerncia de aquisies: cabe a esta gerncia tratar dos processos de destinao de recursos que tanto podem ser adquiridos externamente organizao, quanto realocados internamente entre as unidades da Polcia Federal. Os contratos
tambm devem ser geridos por esta gerncia bem como pela
logstica que permitir que as operaes sejam realizadas.
Deve-se observar que, apesar destas denominaes serem utilizadas no mbito do gerenciamento de projetos, faz-se necessrio, adaptaes referentes linguagem haja vista haver na polcia alguns conceitos
173
sedimentados como ocorre em relao a esta ltima rea apresentada.

Ou seja, usar o termo gerncia de aquisies pode gerar confuses conceituais. Entretanto, o termo logstica bastante utilizado e conhecido
de todos os servidores da Polcia Federal. Cabe, inclusive, aos departamentos e setores de logstica da Polcia Federal a aquisio e movimentaes de recursos, condizente com os propsitos da rea de gerncia de
aquisies.
7.2 CONTRIBUIO DA GESTO DE PROJETOS

Corroborando com o TCU (2006, p. 27) a prtica de gesto de
projetos aliada ao planejamento estratgico produz resultados expressivos para a sobrevivncia e melhoria do desempenho das organizaes,
sejam elas pblicas ou privadas. Assim, o uso do gerenciamento de
projetos pode trazer inmeros benefcios Polcia Federal haja vista que
consolida novas prticas de gesto, permite a melhor utilizao dos
recursos e do potencial dos servidores. Tendo como base os tpicos
elencados como benefcios da gesto de projetos naquela instituio e,
considerada as devidas propores e natureza das atividades, muitas
delas podem ser aplicadas realidade da Polcia Federal:
Transparncia: ao se documentar, por meio de registro padronizado, todos os procedimentos realizados em uma operao policial, desde sua fase investigativa at o seu encerramento, consegue-se dar a uma organizao policial maior
transparncia quanto s atividades desenvolvidas. Estando
documentadas as operaes, conseguir-se- obter anlises de
desempenho quanto a prazos, custos, pessoal, recursos, e
tambm no que tange a qualidade esperada.
Aprendizado: ao usar a gesto de projetos em operaes policiais haver o registro e documentao de todas as fases e,
com o passar do tempo, criar-se- uma base histrica de conhecimentos. Esta base poder ser usada por coordenadores
quando do planejamento de operaes policiais semelhantes
s j realizadas.
Tempestividade: a necessidade de realizar as aes dentro
do prazo estando sujeito a vrias intempries faz com que a
gesto de projetos possa ser mais bem aplicada nas operaes
policiais haja vista que permitir que medidas corretivas se-
174
jam adotadas a tempo, bem como permitir a recuperao de

eventuais danos. Como a rea policial sujeita a muitos riscos, a gesto de projetos propiciar um incremento da tempestividade nas aes, facilitando o processo gerencial, sem
prejudicar a flexibilidade e criatividade necessrias a consecuo das atividades.
Controle gerencial: a gesto de projetos permite que o tomador de deciso possa aumentar o seu controle gerencial,
oferecendo mecanismos de acompanhamento. No caso das
operaes extremamente importante que se tenha a viso do
todo ao mesmo tempo em que possa ser possvel obter dados
mais detalhados sobre responsveis, possveis riscos, necessidades de recursos entre outros. Com isso possvel aos
stackeholders obter uma viso mais holstica, permitindo-lhe
tomar decises proativas alm de facilitar o gerenciamento
das operaes.
Otimizao de recursos: diferentes operaes ocorrendo ao
mesmo tempo em diversas localidades exigem um planejamento detalhado do uso dos recursos de qualquer instituio
policial. A gesto de projetos permite coordenar o uso destes
recursos, oferecendo ferramentas que permitem otimizar a
alocao de pessoas, equipamentos e outros materiais que sejam necessrios.
Autonomia e responsabilidade: as equipes envolvidas em
uma operao so temporrias, criadas para tornar o trabalho
mais eficiente e, geralmente, com a estrutura mnima necessria que lhe permita planejar e executar as atividades, preservando pelo princpio da economicidade. Estas equipes,
mantidas enquanto a operao estiver em andamento, precisam ter autonomia ao mesmo tempo em que tem que assumir
as responsabilidades inerentes. A gesto de projetos, ao permitir este tipo de arranjo concede s equipes esta autonomia
ao passo que lhe atribui responsabilidades.
Outros benefcios podero ser encontrados a partir do momento
que as operaes policiais comecem a ser geridas sob a forma de projetos como: antecipar situaes, agilizar as decises, desenvolver novas
tcnicas, entre outras que sero detectadas pelos prprios participantes.
175
7.3 METODOLOGIA PROPOSTA PARA OPERAES POLICIAIS
Aps leitura das boas prticas de gerenciamento de projetos, verificou-se que a utilizao de determinadas aes permite ganhos considerveis. Entre elas pode-se citar o uso de um escritrio de projeto o qual
permite ganhos significativos haja vista que permite abrigar o know how
sobre projetos de uma organizao, permitindo uma padronizao e que
pode ser repassado a todos os profissionais da instituio.
A posio do escritrio de projetos na estrutura hierrquica tambm fundamental para que consiga alcanar resultados significativos.
Para tanto, muitas vezes o escritrio de projetos comparado a um quartel general. O apoio da alta direo tambm de fundamental importncia para ser respeitado dentro da estrutura.
O uso de uma metodologia tambm fator de sucesso para a implantao do gerenciamento de projetos numa organizao. Adotar uma
determinada metodologia faz com que os ganhos sejam alcanados em
menor tempo, pois se consegue padronizar os procedimentos e a curva
de aprendizado tende a ter crescimento exponencial uma vez que passadas as etapas iniciais a evoluo bastante significativa.
Outro ponto importante que geralmente o gerenciamento de
projetos est associado ao uso de ferramentas informatizadas que lhe
permitem maior controle e agilidade quanto s decises.
Assim, considerando que uma instituio partiria de um ponto
onde no h a utilizao de gerenciamento de projetos, partindo para
outro nvel de iniciao, considerou-se que para que se possa implementar de forma eficiente uma metodologia de gesto de projetos aplicada s
operaes policiais so necessrias estas duas premissas bsicas: um
escritrio de projeto (PMO Project Management Office) e a metodologia propriamente dita.
Posteriormente, a partir do know how acumulado possvel avanar quanto ao nvel de maturidade de gerenciamento de projetos e introduzir novas premissas, como, por exemplo, o uso de ferramentas informatizadas.
7.3.1 Escritrio de Projetos
No que tange ao escritrio de projetos (Project Management Office PMO), verifica-se que esta uma estratgia adotada pelas organi-
176
zaes que entendem o gerenciamento de projetos como fator crtico de

sucesso. Segundo o PMI (2008) um escritrio de projetos um corpo ou
entidade organizacional a quem so atribudas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos que
estejam sob o seu domnio. Estas responsabilidades do PMO podem ir
do fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at
ser o responsvel direto pelo gerenciamento de um projeto.
Um PMO pode ser responsvel tambm por programas de treinamento e de mudana organizacional que objetivem melhorar as prticas de gerenciamento de projetos. Entre os benefcios esperados com a
implantao de um PMO podem ser citados: a melhoria geral no desempenho dos projetos; reduo no tempo, custos e riscos do projeto; aumento da qualidade; melhoria na comunicao; maior controle dos resultados obtidos por meio de relatrios mais consistentes e principalmente o fornecimento de uma metodologia padro a ser seguida por
todos na organizao.
Ao PMO, que poderia ficar na sede central da Polcia Federal, em
Braslia, caberia fornecer aos gerentes de projetos espalhados nos mais
diferentes estados da federao o suporte necessrio para a elaborao e
execuo de projetos diversos, entre eles operaes policiais baseadas
em projetos. Entende-se que um PMO atuaria como staff e poderia no
apenas atender s operaes policiais baseadas em projetos, mas estrategicamente, a todas as diretorias, superintendncias e demais setores que
necessitassem trabalhar com projetos.
Este suporte poderia se dar da seguinte forma:
Fornecimento de softwares e ferramentas de gerenciamento
de projetos;
Treinamento e mentoring;
Disponibilizao de recursos humanos e suporte ao gerente
de projetos;
Metodologia, processos e templates;
Suporte administrativo ao projeto;
Acesso a base de conhecimento e
Viso geral dos projetos.
Ao PMO caberia ter a expertise necessria para que as operaes
policiais possam ser desenvolvidas utilizando-se os preceitos do gerenciamento de projetos. Isto permite ao policial que faz o planejamento
operacional concentrar-se em seu core business, ou seja, da operao
policial propriamente dita, ao passo que tem o suporte necessrio em
gerenciamento de projetos oferecido pelo PMO.
177
O PMO, a partir de uma posio central, teria relacionamento

com todos os projetos que estejam sendo desenvolvidos na instituio,
impedindo, por exemplo, que duas operaes ocorram no mesmo dia,
competindo por recursos que sejam limitados, como ocorre algumas
vezes com a alocao de aeronaves. Ao PMO caberia tambm a consultoria e treinamento para as equipes, acompanhar e organizar documentaes relativas gesto corporativa e integrada dos projetos.
A vinculao do PMO se daria ao rgo central haja vista que assim poderia alinhar as operaes policiais dentro da formulao estratgica da instituio uma vez que os projetos so instrumentos para o
alcance das estratgias e metas institucionais.
As competncias destinadas ao PMO podem ser assim descritas
(baseadas em TCU, 2006):
Assessorar alta administrao em relao s operaes policiais:
o Obter informaes sobre o desempenho das operaes;
o Ser elo entre a alta administrao e os chefes das
operaes.
Prestar consultoria interna na rea de gesto de projetos:
o Apoio e assessoria tcnica para as equipes de
projeto;
o Orientao na elaborao de documentos para
formalizar a operao como: proposta, plano de
ao, relatrios de situao e de encerramento;
o Participao nas reunies de abertura dos projetos com os stackeholders;
o Acompanhamento do andamento das operaes;
o Acompanhamento dos requisitos de mudanas;
o Participao nas avaliaes de desempenho das
operaes.
Participar da padronizao e regulamentao da gesto de
projetos:
o Manuteno do manual contendo a metodologia
de projetos;
o Padronizar procedimentos e documentos relativos gesto das operaes;
o Elaborao de normas para regulamentao da
gesto de operaes;
178
Orientao na escolha de ferramentas e da necessidade de atualizao de sistemas corporativos que possam ser impactados com a gesto das
operaes;
Promover aes de melhoria contnua da gesto das operaes;
Promover aes de treinamento:
o Apoio na realizao de cursos internos;
o Definio de treinamento relativo metodologia
de gesto de operaes.
Promover a gesto da base de conhecimento em gerenciamento de operaes:
o Organizao, coordenao e atualizao do repositrio de conhecimento elaborado a partir das
lies aprendidas e das melhores prticas de gerenciamento das operaes;
o Estabelecimento de formas de registros e de disseminao das bases histricas de outras operaes j realizadas;
o Gerenciamento para adoo de medidas para
manter as bases de conhecimento das operaes
atualizadas;
o Realizao de pesquisas sobre as inovaes na
rea de gerenciamento de projetos e operaes
policiais;
o Realizao de intercmbio e benchmarking com
as organizaes policiais para conhecimento das
melhores prticas adotadas.
A equipe do PMO dever ser constituda por especialistas na rea
de planejamento operacional, administrao, gesto, segurana pblica e
em ferramentas especficas de gesto, includas, principalmente, gerenciamento de projetos e ferramentas de gerenciamento de projetos.
A posio hierrquica do PMO deve seguir uma posio de staff
haja vista que sua funo de assessorar os gerentes de projetos, entre
eles, projetos voltados s operaes policiais. Assim, estrategicamente a
posio sugerida para o PMO, em uma instituio que possua similaridade com a Polcia Federal, seria a de staff, ligada diretamente Direo
Geral. A Figura 44 apresenta uma sugesto da posio para implantao
do PMO.
179
Direo Geral
PMO
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
Diretorias
...
Figura 44. Estrutura de PMO sugerida
Devido ao fato de que uma operao policial, sob a tica do gerenciamento de projetos permeia as nove reas de conhecimento e que,
muitas delas encontram correlao com as diretorias existentes em uma
organizao, como no caso da Polcia Federal, onde h diretorias de
combate ao crime organizado, de gesto de pessoas e de logstica, s
para citar alguns exemplos, deixar um PMO subordinado a uma determinada diretoria enfraquece sua atuao e no lhe d a autonomia necessria.
Uma sugesto para a gesto de uma equipe de gerenciamento da
operao policial pode ser visualizada na Figura 45, a qual foi adaptada
a partir das atividades j previstas e descritas no Manual de Planejamento Operacional seguindo os preceitos da gesto de projetos. Ao Gerente
de Operao Policial caberia manter o responsvel no PMO atualizado
quanto s informaes pertinentes, ao passo que este repassaria os conhecimentos necessrios de projetos que se fizessem teis para a conduo da operao de acordo com a metodologia de gesto de projetos.
Cabe ressaltar, entretanto, que o responsvel alocado no PMO no tem
atividade executiva, mas apenas orientativa quanto aos procedimentos
pertinentes ao gerenciamento de projetos, cabendo ao Gerente de Operao Policial a conduo da mesma.
180
Gerente de
Operao
Policial
Coordenao
TcnicoCientfica
Coordenadores
Supervisor de
investigao
Assessoria de
apoio
Equipe de
investigao
Supervisor
operacional
Assessoria de
apoio
Equipe
operacional
Equipe
Operacional
Equipe
Operacional
Figura 45. Sugesto de estrutura de Equipe de Gerenciamento de Projetos de

uma operao policial
Esta estrutura de equipe apenas uma sugesto haja vista que os

coordenadores podem estruturar suas equipes da maneira que melhor lhe
convier, dependendo principalmente do porte e durao da operao.
Deve-se observar que apesar das equipes estarem alocadas durante uma operao policial, ligada ao PMO, no significa que esto acima
das diretorias. Elas esto alocadas apenas temporariamente, e virtualmente, ligadas ao PMO, respondendo ao gerente da operao policial
enquanto perdurar aquela ao.
Assim como no conceito de projeto, que tem um perodo de tempo de existncia, as equipes que faro parte tambm sero formadas e
existem enquanto a operao policial estiver em andamento. Ao concluir
determinada operao, se desfaz estas equipes e criam-se outras para um
novo projeto, que podem, ou no, ter os mesmo membros envolvidos.
A distribuio destas equipes tambm se d de forma virtual, haja
vista que na maioria das vezes as coordenaes e supervises ocorrem
de forma simultnea, em diversas localidades, separadas geograficamente. No caso de operaes de menor porte esta estrutura, a partir do gerente de operao, pode ocorrer na prpria unidade de federao onde se
encontra o caso que est sendo investigado, cabendo ao gerente fazer as
devidas comunicaes para o rgo central, principalmente no que tange
181
aos indicadores estatsticos e resultados da operao para fins de alimentar a base de conhecimento.
Por se tratar de atividades sigilosas e estratgicas para a Polcia
Federal, assim como no Manual de Planejamento Operacional, a comunicao de que h uma investigao em andamento e a deciso de que
necessria a elaborao e execuo de uma operao policial encaminhada s instncias superiores, no rgo central.
Conforme visualizado na Figura 45, so sugeridas tambm diferentes denominaes e estrutura daquelas existentes no Manual de Gesto de Planejamento Operacional para a equipe:
Gerente da operao policial: recebia a denominao de
Delegado chefe da operao. As funes permanecem as
mesmas, porm passa a ter um papel mais macro e estratgico, pois em casos de operaes maiores ser o gestor de toda
a operao, tendo em sua equipe outros coordenadores. Na
estrutura de gesto de projetos seria o gerente de integrao;
Coordenao Tcnico-Cientfica: j estava prevista a integrao do corpo tcnico-cientfico no desenvolvimento das
investigaes bem como sua participao nas demais fases. A
sugesto de estar numa posio de staff para que possa participar desde o incio das investigaes at a deflagrao e
posterior orientao quando da realizao das percias;
Coordenadores: devido questo da necessidade de compartimentao quanto ao sigilo das informaes e consideradas as reas do conhecimento da gesto de projetos, aqui podem ser alocados tantos coordenadores quanto forem necessrios para atuar como gerentes de qualidade, de prazos, escopo, custos, de pessoal, aquisies, comunicaes e riscos.
Em operaes de menor porte estas atividades podem ser desenvolvidas pelo prprio gerente da operao policial ou atribuir a alguns coordenadores uma ou mais destas reas;
Supervisor de investigao: aqui so alocados quantos supervisores sejam necessrios de acordo com a quantidade de
equipes de investigao envolvidas. Para cada equipe deve
ter um supervisor, que atua como um gerente de nvel intermedirio;
Supervisor operacional: da mesma forma que o supervisor
de investigao, quando ocorrer a fase de deflagrao, cada
supervisor operacional ter sob seu comando uma equipe operacional e atuar tambm como gerente intermedirio;
182
Assessoria de apoio: cabe a esta assessoria fornecer todo o

apoio necessrio s equipes de investigao e operacional.
Outra possibilidade de posicionamento seria alocar esta assessoria junto ao Gerente da Operao Policial em caso de
operaes de menor porte e no decurso da operao se movimentar entre a equipe de investigao e equipe operacional;
Equipe de investigao e equipe operacional: formada por
policiais dos mais diferentes cargos.
Um ponto importante desta proposta de estrutura que cabe s
diretorias agir como gerentes de portflios, que segundo o PMI (2008)
so os responsveis pela governana de alto nvel de um conjunto de
projetos ou programas, podendo ser ou no independentes. Junto com a
direo geral as diretorias selecionam projetos prioritrios no mbito da
Polcia Federal a partir das diretrizes e vinculao estratgica, como:
plano plurianual, leis oramentrias, orientao estratgica do ministrio
da justia e o prprio plano de metas policiais da Polcia Federal.
A interao entre o gerente de operao e a coordenao se d de
forma direta, onde aquele age como o gerente de integrao entre todas
as coordenaes. Somente ele tem a viso macro do projeto garantindo
desta forma a compartimentao que muito importante na atividade
policial, principalmente nas operaes de inteligncia policial haja a
vista a necessidade de garantir o sigilo e preservar-se quanto ao vazamento de informaes. Esta estrutura pode ser vista na Figura 46.
183
Figura 46. Interao entre gerente de operao e coordenaes
Com esta estrutura cada coordenao tem controle da sua rea de

forma centralizada, permitindo-lhes maior especializao e controle ao
passo que o gerente de operao tem a viso do todo. Da mesma forma,
o gerente de operao pode propiciar a integrao entre as duas ou mais
reas e mesmo assim manter o grau de compartimentao necessrio
quanto ao sigilo das informaes.
Deve-se observar que os objetivos dos gerentes de operao e o
do PMO so diferentes e por isso so orientados por requisitos diferentes, porm, todos os esforos devem estar alinhados com as necessidades estratgicas da organizao. Estas diferenas, segundo o PMI
(2008), so as seguintes:
O gerente de operao deve concentrar-se nos objetivos especificados na operao policial ao passo que o PMO gerencia as principais mudanas do escopo do programa que podem ser vistas como possveis oportunidades para melhor
alcanar os objetivos de negcios;
184
O gerente de operao controla recursos que so atribudos

operao visando atend-la da melhor forma possvel com
vistas ao seu objetivo, quanto ao PMO, este deve otimizar o
uso dos recursos organizacionais que so compartilhados entre todos os projetos;
Cabe ao gerente de operao gerenciar as restries quanto
ao escopo, cronograma, custo, qualidade entre outros, de cada operao, enquanto o PMO gerencia a metodologia, os
padres, o risco/oportunidade global e as possveis interdependncias entre as operaes no nvel da instituio.
Por fim, ainda tocante ao PMO, importante que seja responsvel
por fazer o gerenciamento de todo o portflio, que segundo o PMI
(2008) um conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos que
so agrupados visando facilitar o gerenciamento mais eficaz, atendendo
aos objetivos de negcios estratgicos. Ao se ter este portflio das operaes policiais realizadas a Polcia Federal poder se ter um registro
histrico importante alm de fornecer uma base de conhecimento considervel. Alm disso, vislumbra-se no apenas projetos voltados s operaes policiais, mas tambm a todas as demais reas, sejam elas administrativas ou de cunho policial. O PMO tem posio e carter estratgico e, devido a sua posio hierrquica, deve estar alinhado com o planejamento estratgico, processos e projetos da instituio.
Importante destacar que o gerenciamento de portflios trata do
gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, includos a identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos,
programas ou outros trabalhos que estejam relacionados. O gerenciamento de portflio, ao garantir que os projetos e programas sejam analisados com o fito de priorizar a alocao de recursos, da maior consistncia e alinhamento s estratgias organizacionais (PMI, 2008).
7.3.2 Metodologia Proposta
O Manual de Gesto de Planejamento Operacional divide, de

forma didtica, trs momentos considerados cruciais em uma operao
policial: fase de incio de investigao, fase ostensiva da operao e
concluso da investigao. Tomando por base uma operao policial sob
a tica de gerenciamento de projetos, sugere-se a adoo do termo Ciclo
185
de Vida, dividido em cinco fases distintas, como pode ser visualizado na

Figura 47.
Figura 47. Ciclo de vida proposto
A adoo do termo ciclo de vida torna-se mais adequado uma vez

que a diviso em fases permite maior controle da organizao. Cada
uma destas fases segundo Xavier et al. (2005, p. 9) possui um grupo de
atividades relacionadas de forma lgica, e a entrega de um deliverable6
marca a concluso de uma fase e pode indicar o incio de outra.
Ao concluir uma fase h uma reunio que tem como objetivo verificar se ela est concluda ou no, o que em gerenciamento de projetos
pode ser considerado como um marco. Isso fundamental para determinar se o projeto ir para a prxima fase ou se necessrio corrigir
possveis no conformidades que possam estar afetando a performance
do projeto.
De forma resumida, cada uma destas fases tem os seguintes objetivos:
Incio: etapa marcada pelo fato de se detectar algum tipo de
organizao criminosa (ORCRIM). Se houver a necessidade
de um planejamento mais aprofundado sobre o assunto partese para a etapa seguinte, caso a ORCRIM possa ser desmantelada sem necessidade de um planejamento operacional busca-se aes simples para sua dissoluo. Deve-se observar
que para dar incio a um planejamento operacional j houve
algum tipo de investigao prvia.
6
Um deliverable (entrega) qualquer produto ou servio, tangvel e verificvel, que deve ser
produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificvel, ele deve atender a
padres determinados para sua concluso, como especificaes de desenho (design) de um
produto (...) ou uma lista de verificao das etapas concludas como parte de um servio
(XAVIER et al. 2005, p. 9)
186
Investigao e planejamento: etapas que ocorrem de forma

simultnea onde a investigao fornece subsdios para o planejamento operacional, ao passo que este traa as linhas mestre da conduo da investigao. Os deliverables desta fase
so o planejamento de todos os processos detalhados e a deciso sobre a deflagrao da operao. Pode ocorrer de se ter
o planejamento completo, porm decidir pela no deflagrao
por motivos diversos.
Deflagrao: uma vez decidido sobre a deflagrao da operao todos os procedimentos previstos devem ser executados
de acordo com o planejamento operacional. Os deliverables
desta fase so as prises e/ou apreenses de evidncias/vestgios que subsidiaro a fase seguinte de anlise. Aqui
neste ponto est previsto a realizao do debriefing objetivando identificar se os objetivos foram cumpridos, ou seja, se
todos os mandados de busca e priso foram executados e
quais os seus resultados. Cabe tambm identificar os pontos
de melhoria e as dificuldades encontradas, onde as equipes
daro o feedback ao supervisor, e este ao gerente de operaes.
Anlise: a fase de anlise inicia-se a partir do fim da deflagrao e nesta fase onde as novas evidncias colhidas passam a ser analisadas e o inqurito instaurado, caso ainda
no o tenha sido. O deliverable desta fase o inqurito policial contendo todas as peas necessrias para a atuao do
Ministrio Pblico e decises do Poder Judicirio.
Encerramento: o encerramento se d quando o relatrio final feito e o inqurito relatado e encaminhado para as devidas providncias. Deve-se tambm verificar se a operao
atingiu os objetivos previamente definidos, para que se possam elaborar os critrios indicativos de sucesso da operao.
O ciclo de vida mostra as fases que um projeto, ou aqui neste caso, uma operao policial passa. Porm, o seu gerenciamento exige
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas atravs
do gerenciamento eficaz de processos apropriados. Segundo o PMI
(2008) um processo um conjunto de aes e atividades que so interrelacionadas e executadas visando alcanar um produto, resultado ou
servio predefinido. Cada um destes processos caracteriza-se por ter
entradas, ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas, bem como as
sadas resultantes desta iterao.
187
O gerenciamento de um projeto um empreendimento integrado,

que requer que os processos estejam alinhados, e conectados, da maneira correta com os outros processos visando facilitar a coordenao. Uma
ao adotada em um processo pode afetar este, e outros processos que
estejam relacionados e, por isso, faz-se necessrio que o seu gerenciamento inclua gerenciar de forma ativa essas iteraes buscando cumprir
os requisitos esperados. comum que um processo, ou mesmo um conjunto deles, tenha que sofrer diversas iteraes at alcanar o resultado
desejado (PMI, 2008).
O PMI (2008) divide os processos em cinco grupos: processos de
iniciao, processos de planejamento, processos de monitoramento e
controle e processos de encerramento, conforme Figura 48.
Figura 48. Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Fonte: PMI (2008)
Entretanto, no caso especfico das operaes policiais estes processos so praticamente os mesmos, porm as iteraes no ocorrem da
mesma forma, haja vista que no possvel fazer inmeras iteraes em
um processo de execuo. Tambm h uma diferena quanto ao Processo de Investigao que foi incorporado no modelo. Desta forma o grupo
de processos sugerido est representado na Figura 49.
188
Figura 49. Grupos de processos proposto
Entendendo uma operao policial enquanto um sistema aberto,

verifica-se que h a entrada de dados nos processos, internos e externos
organizao, os quais iro gerar informaes, por meio da integrao
entre os processos, sua interao e objetivos (PMI, 2008). A cada um
destes processos, cabe individualmente, as seguintes funes:
Processos de iniciao: so aqueles realizados com o objetivo de definir um novo projeto ou uma nova fase em um projeto j existente por intermdio da autorizao para inici-los;
Processos de investigao: so os processos realizados visando coletar dados que embasem a investigao, como dados de alvos, autorizaes para quebra de sigilo telemtico
e/ou telefnico, acesso a banco de dados informacionais entre
outros;
Processos de planejamento: nos processos de planejamento
esto includas todas as atividades necessrias para definir o
curso de ao visando alcanar os objetivos, dentro do escopo do projeto. Utiliza-se aqui o ciclo PDCA (Plan Do
Check Act) nas mltiplas interaes entre este processo e o
processo investigativo. O planejamento deve ser entendido
como um processo cclico que, a partir de abstraes, organiza as aes rumo a um objetivo pr-definido. O processo investigativo far a realimentao de situaes, exigindo do
189
processo de planejamento um contnuo processo de tomada

de decises;
Processos de execuo: aqui esto os processos que iro ser
executados de acordo com o que foi definido anteriormente
no processo de planejamento buscando satisfazer todas as suas especificaes rumo ao objetivo definido;
Processos de monitoramento e controle: faz-se necessrio a
presena de vrios processos que acompanhem, revisem e regulem o progresso e o desempenho da operao policial, identificando se h necessidade de mudanas no plano, seu
impacto e como implement-las;
Processos de encerramento: com o objetivo de encerrar
formalmente a operao policial, vrias atividades so necessrias. Estes processos so executados finalizando as atividades de todos os grupos de processos anteriores.
A seguir ser apresentada a metodologia, descrevendo quais so
as atividades de cada um destes processos.
7.3.2.1 Incio da operao
O incio de uma operao, aqui entendida como projeto, comea

com a identificao de uma organizao criminosa que praticou, ou tem
intuito de praticar, algum crime. H uma etapa investigativa anterior a
este processo que a identificou e, para sua desarticulao, faz-se necessrio procedimentos mais apurados e um planejamento operacional adequado ao tamanho e complexidade das atividades desenvolvidas pela
ORCRIM.
A Figura 50, a seguir, demonstra as atividades que esto previstas
no processo de Iniciao.
190
Figura 50. Grupos de processos de iniciao
Deve-se observar que para a elaborao dos formulrios que

constam no Apndice C e E, foram utilizados como base os modelos
anexados ao Manual de Gesto de Planejamento Operacional, que tiveram itens acrescidos ou suprimidos visando criar uma metodologia baseada em projetos.
Uma observao importante que os templates gerados por meio
desta metodologia possuem, aps cada item, uma breve explicao do
que se trata aquele item e, sempre que necessrio, figuras, tabelas e diagramas ilustram, servindo, desta forma, como um tutorial para que o
gerente possa ter idia do que deve ser inserido em cada um deles. Em
termos prticos, estar disponvel para os gerentes de operao um modelo completo contendo todo o planejamento de uma operao, porm,
devido s especificidades e ao sigilo quanto aos procedimentos de alguns tpicos, os mesmo no sero demonstrados nesta tese.
Para a formalizao do incio da operao elaborada uma solicitao contendo uma proposta de operao (I.1)7 com os principais
pontos destacados como uma declarao inicial do escopo, entregas,
durao do projeto e uma previso de recursos para a anlise do investimento da organizao (Apndice C).
Importante ressaltar que nesta etapa deve ser definido o nome da
operao com o objetivo de facilitar sua identificao ao passo que res7
Para fins didticos as atividades foram identificadas atravs do tipo de processo _I para
iniciao _ seguida de uma numerao seqencial. Caso estas atividades tenham subdivises,
as mesmas receberam acrscimos como segue: I.1.1, I.1.2 e etc.
191
guarda o sigilo do trabalho, sem, entretanto, revelar seu contedo. Para a

atribuio do nome da operao deve-se consultar a Intranet da Polcia
Federal para verificar se este nome j no foi utilizado anteriormente
haja vista que no se deve utilizar o mesmo nome para operaes distintas, salvo nos casos de continuao das investigaes onde deve ser
atribudo o numeral em algarismos romanos, como por exemplo, Operao Carrossel II. O nome da Operao deve aparecer em destaque na
primeira pgina seguido das demais informaes.
Foi criado um cdigo da operao que poder ser um nmero
seqencial controlado e atribudo pelo PMO que tem como objetivo
facilitar a codificao para efeitos de informatizao de procedimentos
bem como para efeitos de controle da quantidade de operaes em curso
em determinado ano. Esta codificao pode ser nica ou ser reiniciada a
cada novo ano, sendo que neste caso dever ser acrescido o ano ao final
da numerao, como por exemplo, 001/2010 ou 001/10 que seria
atribudo primeira operao em curso no ano de 2010. Deve-se observar que este nmero e data so atribudos no momento em que se inicia
a formalizao da operao que no necessariamente a data da deflagrao haja vista que em algumas operaes h um transcurso de mais
de ano desde o incio da investigao at a efetiva deflagrao.
Quanto ao grau de sigilo deve ser atribudo um status que pode
ser: reservado, confidencial ou secreto de acordo com a necessidade da
operao. Nos campos Autoridade Responsvel e Gestor da Operao
devem ser apostos o nome e o cargo da autoridade responsvel e do
chefe da operao respectivamente, bem como os demais dados de contato do gestor da operao principal.
Devem estar previstos neste documento o exame da situao contendo uma descrio sinttica da operao atravs da situao da organizao ou grupo criminoso, baseando-se em informaes obtidas a partir
de relatrios, arquivos, investigaes entre outros. Deve-se tambm
apresentar a justificativa da operao.
A seguir, de forma breve e objetiva devem estar descritos o objetivo geral e os especficos da operao. Por fim, apresentam-se as condies para a execuo da operao, apresentando informaes acerca de
cada uma das reas de gerenciamento definidas anteriormente (Figura
46). Optou-se por esta representao, pois apesar do modelo usado anteriormente e apresentado pelo Manual de Planejamento Operacional
possuir todas estas informaes, elas apresentavam-se dispersas.
Assim, deve-se descrever de forma breve o gerenciamento do escopo, que alm de apresent-lo deve apresentar tambm o no-escopo; o
gerenciamento de pessoal, contendo a previso da quantidade de pessoal
192
necessrio, seus cargos e respectivas distribuies em equipes e a misso de cada uma delas, justificando a sua formao; o gerenciamento da
logstica contendo todos os recursos necessrios que vo dos mais simples, como algemas, at a utilizao de aeronaves alm a previso de
qual o deslocamento necessrio, caso que sejam fornecidos por outras
unidades de federao.
No item gerenciamento das comunicaes estaro descritos, como se dar a comunicao e quais os recursos necessrios para sua efetivao, descrevendo a forma de comunicao das equipes entre si e
entre o comando central, quem sero os responsveis, quais os meios a
serem utilizados e se haver ou no algum tipo de senha, cdigo ou
criptografia a ser utilizada.
No item Gerenciamento de custos devem estar descritos de forma
breve, porm o mais prxima possvel da realidade, quais os custos que
estaro envolvidos como, por exemplo, com dirias, passagens, alimentao, gastos com terceiros, materiais de consumo entre outros.
O item gerenciamento de tempo contar com um cronograma da
operao apresentando datas previstas de incio, trmino, as principais
atividades envolvidas, respeitando-se o ciclo de vida da operao, devendo-se observar que nesta etapa so necessrias apenas as atividades
macro e, caso aprovado, posteriormente ser necessrio o detalhamento.
No item Gerenciamento de Riscos devem estar descritos os riscos
que esto envolvidos no projeto, alm de apresentar informaes relativas aos locais para prestao de socorro mdico entre outros. Ao item
Gerenciamento da Qualidade cabe apresentar quais so os resultados
esperados da operao, bem como a estimao dos benefcios advindos
com a desarticulao do grupo criminoso.
O ltimo item desta fase deve apresentar a forma como se dar o
Gerenciamento de Integrao apresentando a forma de controle e compartimentao da operao. Neste item tambm podem estar descritas as
tticas policiais a serem utilizadas, bem como se haver outras coordenaes envolvidas, integrao com outros rgos entre outros.
Por fim, o item Prescries Gerais, que j estava previsto no modelo anterior e que serve para que sejam includas prescries, observaes, recomendaes e proibies que no se encaixem nos itens anteriores. Este modelo encerra-se com a assinatura do proponente da operao.
A proposta de operao (I.1) apresentada ao Dirigente local
responsvel para obter aprovao local (I.2) que ir avaliar a adequabilidade, autorizando, ou no, a operao. Entre estes aspectos devem ser
verificados se h alinhamento com o planejamento estratgico da institu-
193
io, se h capacidade para organizar e executar a operao com sucesso

e os riscos inerentes operao. Deve-se observar que esta aprovao se
d no prprio documento, Proposta de Operao (I.1), atravs da assinatura de acordo do Superintendente Regional ou equivalente.
Caso a proposta no seja aprovada ela pode ser arquivada ou ser
tratada como uma ao simples de busca e/ou apreenso, caso aplicvel.
Se aprovada, o passo seguinte a instaurao do inqurito policial8 (I.3),
conforme previsto no Manual de Gesto de Planejamento Operacional.
A etapa seguinte a comunicao ao rgo central (I.4) primando
pelo princpio da economia de meios e para evitar a multiplicidade de
procedimentos. Esta comunicao se d de maneira formal, com o envio
da Proposta de Operao com o devido acordo do Superintendente Regional ou equivalente. Se for aprovado pelo rgo central este passa a
acompanhar e gerir os trabalhos atravs do PMO, autorizando a operao (I.5) e o incio do planejamento. Esta autorizao tambm pode se
dar no prprio documento ou atravs de um parecer do rgo central. De
toda forma, esta autorizao estar expressa no Termo de Abertura. O
deliverable deste processo o Termo de Abertura da Operao (Apndice D) contendo os principais dados que subsidiaro o planejamento
posterior. Da mesma forma que ocorreu no condicional anterior, caso o
rgo central no aprove a proposta ela poder ser arquivada ou resultar
em ao simples, sem caracterizar necessariamente uma operao policial.
O Termo de Abertura da Operao (Apndice D) mantm o cabealho definido anteriormente com o cdigo da operao, grau de sigilo,
autoridade responsvel e gestor da operao, sendo acrescido do nome
da autoridade responsvel pela autorizao no Escritrio de Projetos.
Caso seja autorizao local, a autoridade responsvel tambm firmar
no campo de gerenciamento de projetos.
Fazem parte do Termo de Abertura da Operao:
a Justificativa onde esto descritas a necessidade da operao, seus objetivos e local onde sero feitos o planejamento e
execuo da operao;
os resultados esperados;
gerente do projeto: identificao formal e garantia ao gerente
da operao quanto aos seus poderes, limitaes de autoridade, reporte de suas aes, bem como a definio de quantitativo de pessoas a ele subordinadas e nveis de subordinao;
8
Por se tratar de ao com procedimentos especficos da autoridade policial no sero demonstrados os trmites necessrios para a instaurao do inqurito policial nesta tese.
194
cronograma: contendo as principais datas da operao e das

atividades e aes desenvolvidas;
oramento previsto: descrio breve do oramento previsto,
sua aceitao e autorizao pelos respectivos ordenadores de
despesa;
Restries: limites e restries relacionados ao tempo (prazos
e entregas), limites de recursos (oramento, materiais, recursos humanos), alm de outras restries relacionadas polticas organizacionais ou legais;
Premissas: condies consideradas como verdadeiras, prrequisitos;
Contrato: formalizao expressa contendo referncia proposta de operao que gerou o termo de abertura, os aceites e
ajustes que por ventura foram acordados entre as partes.
Por fim assim todos os stakeholders do projeto, referenciados
anteriormente oficializando desta forma o Termo de Abertura
da Operao.
Deve-se observar que caso a operao seja de pequeno porte, envolvendo apenas situaes locais possvel eliminar a fase de aprovao
do rgo central, bastando comunicar que h uma operao em andamento, para fins de controle do PMO e a autorizao da operao dada
localmente.
Deve-se ressaltar que esta proposta inicial, no contexto de gerenciamento de projetos, poderia ser comparada com o Plano de projeto,
contendo em linhas gerais um esboo da operao a ser executada. na
etapa de processo de inicializao que o gerente de projetos recebe a
autoridade para aplicar os recursos organizacionais s atividades seguintes da operao.
7.3.2.2 Investigao da operao
Os processos de investigao, por serem especficos e tratar de

procedimentos de inteligncia no sero abordados nesta tese, pois no
so passveis de padronizao ou de uso de mtodos rgidos. Trata-se de
atividades desenvolvidas com um grau de sigilo muito grande e esto
restritas apenas aos policiais envolvidos nas atividades de inteligncia.
Os deliverables deste processo so o modus operandi da organizao
195
criminosa, os dados dos alvos, alcance territorial, medidas restritivas

necessrias entre outros.
7.3.2.3 Planejamento da operao
Etapa crucial para o sucesso da operao, o planejamento definir

o caminho a seguir para que os objetivos sejam alcanados. Tudo o que
seja relevante e que ser executado deve constar de forma detalhada no
planejamento (Apndice E). A Figura 51, a seguir, mostra o processo de
planejamento de forma macro:
Figura 51. Grupos de processos de planejamento da operao
196
A partir do termo de abertura da operao, elaborado na etapa de

inicializao, so identificados os Stackeholders (P.1), pessoas interessadas que atuaro ou sero afetadas pelo resultado do projeto. Os stackeholders alm dos j constantes no cabealho do projeto tambm correspondem Unidade Patrocinadora, ou seja, o setor/departamento/
delegacia responsvel principal pela operao alm dos demais envolvidos na operao, bem como rgos externos, conforme item 1 do modelo de Planejamento da Operao (Apndice E).
Em seguida, devem ser estruturadas as equipes (P.2) que iro participar das etapas de investigao e de planejamento, selecionando os
policiais de acordo com o perfil desejado, bem como propiciar a estrutura necessria para que esta equipe possa desenvolver suas atividades.
Quanto ao perfil, deve-se verificar se h aptido para o tipo de atividade
a ser desenvolvida, considerando os conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como dedicao de tempo ao tipo da misso haja vista que na
maioria dos casos necessria dedicao exclusiva.
No caso da metodologia proposta devem ser definidos: o responsvel pela gesto da operao (gerente da operao); os coordenadores;
pericia e supervisores de investigao. Os demais componentes da equipe, que trabalharo na etapa operacional sero acrescidos equipe posteriormente. Quanto coordenao, sua formatao depender do tamanho previsto da operao, haja vista que no caso de operaes pequenas
as vrias coordenaes podem ser agrupadas em alguns policiais ou
mesmo na figura do gerente da operao. No caso de operaes de grande porte faz-se necessrio a definio de coordenadores para as seguintes reas: gerenciamento do tempo, escopo, comunicaes, riscos, pessoas, logstica, qualidade e custos. Deve-se observar que na gerncia de
integrao est alocado o gerente de projeto que pode ter outros gerentes
auxiliando-o, porm devido aos princpios do gerenciamento de projetos, somente um deles ser o gerente da operao e ser ele o responsvel que responder pela operao policial como um todo.
Devem ser seguidos os preceitos j defendidos no Manual de
Gesto de Planejamento Operacional que trata de questes como ter
redundncia na coordenao da equipe de investigao, o que permitiria
dar continuidade aos trabalhos no caso de uma eventual ausncia de um
dos componentes. Importante, tambm, designar um eventual substituto
do gestor principal da operao para o caso de alguma eventualidade.
Para efeitos de facilitar o gerenciamento da operao, h no modelo, o item 2, que corresponde equipe de coordenao da operao,
devendo, na medida do possvel, criar um organograma da operao
197
para que seja facilmente visualizado pela equipe o fluxo natural de informaes e comando a ser seguido. Tambm devem ser listadas todas
as demais pessoas que participaro da operao com seus respectivos
cargos, nomes, matrcula, funo na operao, componente de qual equipe, unidade de lotao e dados de contato.
No processo de definir linha investigativa (P.3), como previsto na
doutrina, o objetivo definir qual ser a linha de ao, qual a ttica policial empregada para permitir o avano do que est estabelecido na misso, devendo ser adequada, exeqvel e aceitvel. Esta fase ser alimentada a partir dos dados obtidos do termo de abertura bem como dos dados investigativos obtidos pelo processo de investigao. De acordo
com as informaes obtidas sobre os alvos, tamanho da organizao
criminosa, complexidade entre outros dados que ser definida qual
ser a linha investigativa. Importante ressaltar que nesta etapa deve estar
claro o escopo da investigao bem como a estratgia de sua conduo.
Para atender a este fim foi criado um item chamado Vinculao
Estratgica situando a operao de acordo com a ttica adotada. Para
tanto devem ser definidos o objetivo principal da operao conectado
aos desafios definidos no Plano Plurianual. A operao tambm deve ter
relao com a Lei Oramentria Anual onde devero ser descritos a qual
programa e aes a operao esto vinculados. Outro ponto importante
a relao com as orientaes estratgicas do Ministrio da Justia atravs de seus objetivos e diretrizes. Por fim, a operao deve estar relacionada com o plano de metas da Polcia Federal onde devero ser descritas quais as metas que esto servindo de orientadoras para a operao.
Diante da vinculao estratgica definida anteriormente, deve ser
descrito o problema (ou oportunidade) que originou a necessidade de
operao policial, apresentando um quadro evolutivo a partir de dados
que justifiquem sua realizao.
Importante ponto a ser includo so a previso legal de atuao e
a disposio legal possivelmente infringida. Quanto ao primeiro, servir
para demonstrar quais foram as previses legais que justificaram a atuao da Polcia Federal no caso em tela, fazendo relao com a Constituio Federal, leis e portarias. Quanto disposio legal possivelmente
infringida devem estar listados todos os artigos, pargrafos e incisos que
justifiquem, qualifiquem e que serviro posteriormente para a deflagrao e enquadramento da operao realizada.
Quanto ao Gerenciamento de Integrao, h a previso da atividade de Elaborar Plano de Gerenciamento (P.4) que deve ser feita
tendo sempre como elementos norteadores os trs pilares de gerenciamento de projetos: tempo, custo e escopo. O planejamento da Integrao
198
responsvel pela centralizao de todas as informaes geradas pelas

demais gerncias e que serviro de base para a conduo da operao.
Qualquer mudana deve ser reportada ao gerente da operao que avaliar o seu impacto, e repassar s respectivas gerncias a autorizao
para as mudanas necessrias. Cabe gerncia de integrao, elaborar o
Plano de Gerenciamento que dever conter sistemas de acompanhamento, os nveis de aprovao necessrios para cada mudana bem como os
demais controles que se faam necessrios na conduo da operao. O
Plano de Gerenciamento deve refletir a qualquer momento a situao
total da operao, sendo um documento primordial usado para orientar e
coordenar todas as atividades a serem executadas no projeto. Nele devem constar todas as decises tomadas quanto operao, alm de facilitar a comunicao entre os stakeholders e servir como linha de base
para a medio e controle do progresso da operao. Recomenda-se
fortemente o uso de tecnologias de informao baseadas na web que
dem o embasamento necessrio para que as informaes permaneam
disponveis e integradas a qualquer tempo e em qualquer lugar.
No tocante ao Gerenciamento do Escopo, apesar de anteriormente na fase de definir a linha investigativa tenha sido abordado a
importncia de se ter de forma clara qual o escopo, nesta etapa que
se deve defini-lo (P.5). A partir desta definio deve-se elaborar a Estrutura Analtica do Projeto - EAP (P.6) que uma ferramenta utilizada
para decompor o projeto em partes que possam ser analisadas de forma
visual, hierarquicamente (partindo do geral para o mais especfico) e que
mostrem quais so as tarefas necessrias para que o projeto seja completado. Deve-se observar que a EAP uma ferramenta que permitir no
apenas ao gerente da operao visualizar toda a operao, mas tambm
para que toda equipe possa utiliz-la para executar a parte que lhe cabe.
A EAP serve para visualizar de forma hierrquica todas as atividades
bem com a subordinao de uma atividade s outras.
Quanto ao gerenciamento de escopo esto previstas a sua definio, a descrio dos objetivos relacionando-o com o problema ou oportunidade, os benefcios esperados, as estratgias analisadas e os critrios
utilizados para a seleo de uma ou mais estratgias, a relao desta
operao com outras; o no-escopo, deixando claro o que a operao
no ir fazer e por fim a estrutura analtica do projeto que poder ser
feito em forma de lista ou grfica. Entretanto, recomenda-se fortemente
a forma grfica para facilitar o gerenciamento da operao.
Em seguida, passa-se ao Gerenciamento do Tempo onde est
prevista a Definio de Atividades (P.7) que deve ser feita de forma
detalhada, descrevendo, sempre que possvel, tambm na forma de um
199
dicionrio, que possa ser consultado por outros membros da equipe e

que sirva para sanar dvidas. Deve-se tambm estimar recursos (P.8),
sejam eles materiais ou humanos, que sero alocados a cada uma das
atividades. A cada uma das atividades deve ser estimada a durao (P.9)
que pode ser em horas, dias, semanas ou mesmo meses, para ento em
seguida seqenci-las, ou seja, qual a ordem que cada atividade deve ser
executada. A partir destes dados possvel ento criar o cronograma
(P.10). Dentro da medida do possvel, deve-se optar por uma representao grfica em tabela, ou preferencialmente, na forma de um diagrama
de Gantt. O uso de softwares para a elaborao tambm auxiliam no
somente esta fase, mas todas as posteriores.
No Gerenciamento de Pessoas h a previso da atividade de
planejar as pessoas (P.11), ou seja, a partir dos recursos que foram estimados na atividade P.8, definir o perfil adequado de cada pessoa que
participar da atividade. Devem ser previstas a questo dos deslocamentos, composio das equipes, alocao de pessoas em equipes, contatos,
relaes hierrquicas entre outros. O planejamento deve estimar quantos
policiais e servidores sero necessrios, quais os quantitativos de cada
um dos cargos, seu perfil, conhecimentos e habilidades necessrias,
entre outros. Cabe a esta gerncia tambm a alocao de pessoas externas Polcia Federal como acontece em operaes conjuntas com Receita Federal, IBAMA, Ministrio Pblico, etc.
A etapa de Gerenciamento de Comunicaes objetiva planejar
as comunicaes (P.12), ou seja, como sero feitas a gerao, coleta,
armazenamento e o controle de informaes da operao. Por se tratar
de operaes de inteligncia que envolve, em sua grande maioria, questes de compartimentao, esta etapa possui grande importncia devido
a necessidade de distribuio criteriosa da informao, utilizando-se
meios adequados para que a mesma chegue at a parte interessada no
momento certo. Cabe a esta gerncia definir quais sero os canais utilizados no sistema de distribuio das informaes nas etapas de iniciao, investigao, planejamento, execuo e encerramento da operao.
Devem estar previstas tambm quem so os responsveis por produzir
as informaes, seu volume, tipos, contedos e como sero distribudas,
como, por exemplo, se sero utilizados documentos digitais, se haver
algum tipo de proteo (senha, criptografia, assinatura digital, etc.), o
grau de sigilo de cada documento, utilizao de rdios, qual freqncia,
se usar criptografia, telefones para contatos, emails etc.
Como produto do planejamento das comunicaes deve-se elaborar um Mapa de Comunicaes, contendo os dados dos participantes e
de preferncia, qual a estrutura hierrquica a ser obedecida quanto s
200
comunicaes. Devem estar previstas nesta gerncia a lista dos stakeholders com seus respectivos contatos, bem como dever haver a previso das reunies (presenciais ou virtuais) para a conduo da operao.
O controle do desempenho tambm responsabilidade do gerenciamento de comunicaes que dever centralizar informaes relativas ao
andamento da operao, fazendo o registro e mantendo-os atualizados
conforme o envio das informaes pelas partes envolvidas.
O Gerenciamento da qualidade ser responsvel pelo planejamento da qualidade (P.13) onde devero ser considerados os aspectos
que fazem com que uma operao seja executada, e concluda, dentro de
parmetros aceitveis quanto ao atendimento de seus objetivos. Aqui
devem ser consideradas questes relativas ao processo investigativo,
bem como da conduo da operao quanto s buscas e apreenses visando a preservao da prova. Devem ser planejados, a forma de documentar, conduzir e coletar informaes, documentos, provas, interrogatrios entre outros, no sentido de viabilizar a concluso da operao com
elevados ndices de aceitao quanto ao seu trmite. Cabe tambm
Gerncia da Qualidade coletar informaes para gerar indicadores que
permitam melhoria contnua, eliminar atividades que no agreguem
valor, melhorar a eficincia e eficcia alm de eliminar perdas por retrabalho. Atravs da medio dos resultados obtidos pela operao ser
possvel avaliar se o padro de qualidade est sendo atingido, se necessrio melhorar o desempenho e, em caso afirmativo, identificar a
melhor forma de conduzi-lo. A Gerncia da qualidade pode adotar checklists para verificar os requisitos de qualidade, mtricas, critrios para
aceitao, mtodos e os responsveis pela avaliao da qualidade.
Cabe ao Gerenciamento da logstica todo o controle de aquisies e demais planejamentos afetos rea de logstica, onde esto previstas duas atividades: Planejar Aquisies (P.14) e Planejar logstica
(P.15). Na atividade de planejar aquisies deve-se proceder com a
compra ou contratao de produtos ou servios que sejam necessrios
para a conduo da operao, como por exemplo, compra e reservas de
passagens, emisso de dirias, contratao de chaveiros, entre outros
produtos e servios. Deve-se verificar, a priori, se para realizar as atividades previstas na Gerncia do escopo h os recursos disponveis ou se
ser necessria a sua aquisio. Havendo a necessidade de aquisio h
trmites internos a serem resolvidos como, por exemplo, a emisso de
Ordens de Misso, emisso de passagem area com no mnimo 10 (dez)
dias de antecedncia do evento, alm do crdito dos valores de diria
antes da data da viagem, entre vrios outros procedimentos.
201
Quanto ao Planejar a logstica (P.15) cabe fazer as provises de

recursos diversos como veculos, embarcaes, aeronaves, equipamentos, armamentos, alojamentos, alimentao, dispositivos para comunicao, alm do controle de deslocamentos do efetivo. Deve-se observar
que as aquisies e a logstica ocorrem durante todo o ciclo de vida de
uma operao policial, desde suas fases iniciais at a sua concluso onde
dever haver a previso de retorno s unidades de origem dos recursos
humanos e materiais alm das prestaes de contas necessrias para o
encerramento do trabalho.
Na etapa de Gerenciamento dos Riscos esto previstas as atividades de Planejar os Riscos (P.16) e Planejar as Respostas aos Riscos
(P.17). atividade de Planejar os Riscos cabe a identificao e anlise
dos riscos que possam afetar a conduo da operao. Todos os envolvidos devem estar cientes de que so responsveis por monitorar qualquer tipo de risco que possa existir e comunicar gerncia responsvel.
Alm de identificar os riscos, deve-se proceder com anlises onde se
deve determinar a sua probabilidade e o impacto que pode causar na
operao para que se possa atribuir um grau de prioridade para tratamento dos mesmos. A partir desta atividade deve-se elaborar quais as
respostas que devem ser dadas a cada um dos riscos, objetivando minimizar as ameaas que possam influenciar o resultado do projeto. As
respostas, por sua vez, devem ser coerentes, realistas, devem corresponder severidade do risco, ser monitoradas e haver a preocupao com a
reserva de contingncia. Esta gerncia tambm ser responsvel pela
documentao dos riscos elencados, bem como as respostas aos riscos,
criando uma base histrica que servir para o planejamento de operaes futuras.
Na etapa de Gerenciamento de Custos deve-se fazer uma estimativa de custos (P.18) envolvidos na operao. Geralmente os custos
de um projeto so elaborados a partir do somatrio dos custos de cada
um dos produtos do projeto. A partir do momento que estejam planejadas todas as atividades e que elas estejam atribudos os recursos
possvel fazer estas previses, por exemplo, de quantos homens-hora so
necessrios, qual o custo de cada um deles, valor de deslocamentos,
dirias, combustvel, entre outros. A partir do momento que se tenham
estes valores individuais armazenados ou recuperados de um sistema
informatizado, ser possvel no planejamento de operaes fazer resgate
das informaes histricas e trabalhar com estimativas mais realistas. A
partir da estimativa dos custos possvel fazer o oramento (P.19) da
operao. Deve-se observar que em termos de eficincia da operao
202
este poder ser um indicador importante para verificar a viabilidade de

execut-la.
Deve-se observar que todas estas gerncias estaro sendo alimentadas por informaes advindas dos processos de investigao e sofrero
mudanas constantes at o momento em que todo o planejamento tenha
sido executado e possa ser definida a deflagrao da operao. Isto ocorrer com a Autorizao Final do Plano de Gerenciamento (P.20) de onde
sair o Plano de Gerenciamento da operao que alimentar os processos de execuo, descritos a seguir.
Para efeitos de deflagrao ser necessrio fazer uma sntese do
Plano de Gerenciamento contendo basicamente os pontos necessrios
deflagrao como composio das equipes, horrios, deslocamentos,
briefing entre outros.
7.3.2.4 Execuo da operao
Depois de encerradas as fases de investigao e planejamento,

desenvolvidas anteriormente, passa-se aos processos de execuo, contendo vrias atividades conforme pode ser visualizado na Figura 52.
Figura 52. Grupos de processos de execuo da operao
203
A partir do Plano de Gerenciamento (P.20), onde dever constar

um Plano de Deflagrao, passa-se ao Gerenciamento da Execuo (E.1)
atividade componente e sob responsabilidade da Gerncia de Integrao. Esta atividade tem como objetivo fazer com que o Plano de Deflagrao seja executado em conformidade ao planejado pelas equipes
responsveis. Cabe ao gerente da operao, em conjunto com sua equipe, orientar para a execuo das atividades que foram planejadas anteriormente alm de coletar informaes a respeito do progresso, distribuir
e armazenar informaes, gerenciar aes corretivas emergenciais, aes preventivas para minimizar conseqncias negativas, autorizar
possveis mudanas e alm de servir de integrador entre todas as demais
gerncias envolvidas.
O Gerenciamento de pessoas ser responsvel por trs atividades, quais sejam: Mobilizar equipes (E.2), Fazer Briefing (E.3) e Gerenciar equipes (E.4). A atividade de Mobilizao de Equipes tem como
objetivo prover as pessoas necessrias para a execuo da operao.
Estas pessoas so alocadas em equipes e cada qual tem seu objetivo a
cumprir e recursos a sua disposio. Cabe a esta gerncia verificar se
todas as pessoas que foram planejadas para compor as equipes esto
presentes, identificar ausncias, proceder com alteraes nas equipes,
verificar se os recursos necessrios esto disposio (viaturas, equipamentos de comunicao, etc.), identificar chefes de equipes, mostrar a
estrutura hierrquica de cada equipe e da operao e prover demais informaes necessrias. A atividade de Fazer Briefing (E.3) tambm de
responsabilidade da gerncia de pessoas que dever informar local e
horrio de sua realizao, e em conjunto com a gerncia de comunicaes e logstica informar sobre alojamentos, alimentao e demais assuntos pertinentes. A atividade de Gerenciar Equipes (E.4) tambm
responsabilidade desta gerncia que dever estar atenta a qualquer situao que envolva as pessoas e equipes designadas para a execuo da
operao.
A equipe de Gerenciamento de comunicaes responsvel pela divulgao das informaes (E.5) que so primordiais para a conduo da operao em sua fase de deflagrao, seguindo os procedimentos
estabelecidos anteriormente e que constam no plano de gerenciamento.
A distribuio das informaes pode ocorrer de diferentes maneiras
como: reunies, distribuio de documentos impressos, acessos a base
de dados digitais de forma compartilhada, entre vrios outros. Cabe a
esta gerncia a distribuio das pastas dos alvos e das informaes que
cada equipe deve receber para poder executar seus objetivos a contento.
Deve-se primar por divulgar a informao de forma clara, completa e
204
sem ambigidades para que no haja problemas relativos comunicao. Alm da distribuio das pastas, tambm ser responsvel pela
elaborao de mapas, sinalizao de salas, veculos, distribuio das
listas de equipes e contatos e demais materiais a serem utilizados, bem
como pelo auxlio na elaborao da apresentao que ser repassada
durante o briefing. Esta apresentao deve primar por uma boa utilizao de recursos udio-visuais, contedos objetivos, informaes precisas
e suficientes para a execuo da operao com qualidade. A atividade de
Comunicar Stackholders (E.6) alm de ser responsvel pela comunicao entre as equipes, entre chefias e equipes, tambm ser responsvel
pela divulgao da nota imprensa no momento adequado, devidamente
autorizado pelo gerente da operao.
O gerenciamento de riscos ser responsvel pela atividade de
Gerenciar Riscos (E.7), ou seja, pelo monitoramento de qualquer atividade que possa gerar situaes de risco e de responder da melhor forma
possvel eles. Cabe a esta gerncia documentar todas as ocorrncias
no planejadas para que possa compor o registro histrico de riscos.
O gerenciamento da logstica, composto da atividade de Gerenciar Logstica (E.8) ser responsvel em alocar ou realocar materiais e
recursos conforme a necessidade, atendendo solicitaes de mudanas
ocasionadas por panes ou demais situaes no planejadas anteriormente.
O gerenciamento da qualidade atravs de sua atividade de Gerenciar a Qualidade (E.9) objetiva assegurar que a operao est aplicando os processos anteriormente definidos no planejamento e que os
mesmos so adequados para que as metas sejam alcanadas. A gerncia
de qualidade, neste contexto, pode ser formada por equipes multidisciplinares que faro o acompanhamento das demais atividades que esto
executadas e garantir que estejam conformes.
Depois de concludas todas as atividades de execuo deve-se
Realizar o Debriefing (E.10) onde as equipes sero ouvidas, dando o
feedback a respeito da execuo da operao e criando-se a cultura de
aprendizagem para todos os participantes. A partir do debriefing ser
possvel atentar para a identificao de riscos e pontos passveis de melhorias.
Deve-se observar que neste processo, faz-se necessria uma
grande integrao entre as gerncias haja vista que um acionamento da
gerncia da logstica, por exemplo, pode ser uma situao que envolve
riscos, pode impactar na qualidade e serem necessrias novas aes das
gerncias de comunicao e de pessoas. Desta forma, o gerenciamento
205
de integrao deve possuir acesso fcil s demais gerncias, utilizandose comunicaes eficientes e eficazes.
O produto da fase de execuo so os autos de priso e/ou apreenso acompanhados de seus respectivos itens listados, ou seja, a relao de prises efetuadas e materiais apreendidos. A gerncia de qualidade deve atentar para a coleta destes dados para proceder com a gerao e
acompanhamento de indicadores.
7.3.2.5 Controle da operao
O processo de controle da operao tem como objetivo verificar

se os objetivos da operao esto sendo atingidos, realizando monitorao e medies de forma regular do progresso, identificando variaes
em relao ao planejamento, tomando aes corretivas e preventivas
quando necessrias. Este processo deve acontecer de forma paralela
investigao, planejamento e execuo do projeto, os quais fornecem
dados para que este controle seja executado da melhor forma possvel. A
Figura 53, a seguir, apresenta as atividades previstas nesta fase.
206
Figura 53. Grupos de processos de controle e monitorao da operao
Deve-se observar que para esta etapa de controle o Gestor da Operao deve-se utilizar de diagramas, relatrios e outros tipos de indicadores que possam confrontar tanto o planejamento quanto a execuo
da operao e que lhe permitam gerenciar a tomada de decises de forma rpida. Basicamente, o documento principal de trabalho o Planejamento da Operao executado anteriormente apoiado por informaes
em tempo real que sero fornecidas pelas equipes de execuo.
O gerenciamento da integrao, recebendo os dados da investigao, planejamento e/ou execuo, dependendo do momento em que se
encontra, far o controle do desempenho da operao, coletando informaes e disseminando-as s partes interessadas. A atividade de Monitorar e Controlar (C.1) tem como objetivo relatar a situao atual, o
progresso realizado e fazer previses futuras a partir dos dados coletados. Cabe tambm fazer o controle integrado das mudanas ocorridas
mantendo o registro das mesmas, recebendo as solicitaes de alteraes, avaliando seu impacto, obter as autorizaes e fazer todo o controle deste monitoramento atravs de relatrios de desempenho.
207
O gerenciamento do escopo atravs de sua atividade de Verificar Escopo (C.2) tem como objetivo verificar se o escopo est sendo
mantido pelas partes envolvidas, revisando de forma constante os produtos e demais resultados. Para tanto se faz necessria a interao com a
gerncia da qualidade verificando se h conformidade nas atividades
que impactam no escopo. A atividade Controlar Escopo (C.3) acionada em qualquer situao de alerta identificada pela atividade de Verificao do Escopo, assinalando a necessidade de mudanas e a comunicao da mesma gerncia de integrao.
O gerenciamento de comunicaes tem como atividade Relatar
a Performance (C.4) onde o objetivo apresentar indicativos de performance quanto s comunicaes. Deve-se verificar-se a comunicao
est sendo realizada da maneira adequada, se no h vazamento de informaes, identificar possibilidades de melhoria de comunicao alm
de manter o registro de qualquer mudana efetuada.
A atividade Monitorar e controlar riscos (C.5) presente no Gerenciamento dos riscos tem como objetivo fazer o rastreamento dos
riscos identificados, monitorando algum risco residual e identificando
novos riscos, alm de assegurar que o plano de resposta aos riscos seja
eficiente em sua execuo. Deve-se fazer um monitoramento e controle
constante dos riscos haja vista que os riscos evoluem conforme o andamento da operao, alm do surgimento de novos riscos.
O gerenciamento do tempo responsvel por Controlar o Cronograma (C.6) tem como objetivo monitorar e controlar qualquer alterao
que tenha havido com o cronograma haja vista que alteraes neste podem impactar todo o projeto. Para tanto podem ser necessrias aes
preventivas e corretivas, alocaes de recursos extras entre outras possibilidades visando a manuteno do planejado quanto ao gerenciamento
do tempo.
O Gerenciamento da qualidade atravs da atividade Controlar
qualidade (C.7) tem como objetivo medir e avaliar se os resultados obtidos pela operao comparativamente aos seus objetivos esto sendo
atendidos. Caso haja alguma discrepncia deve proceder com ao corretiva visando a resoluo do problema. O objetivo avaliar de forma
constante para que eventuais possibilidades de defeitos sejam eliminadas na maior brevidade possvel. Alm das aes corretivas ou preventivas, e recomendaes de reparos cabe a esta atividade o registro de lies aprendidas e a validao de produtos e servios.
O Gerenciamento da logstica tem como atividade Administrar
a Logstica (C.8) onde durante todas as etapas deve-se manter um monitoramento e controle da execuo dos servios contratados, das entregas
208
de produtos adquiridos, alm da administrao de contratos e demais

servios administrativos como: prorrogao de Ordens de Misso, alteraes de datas de viagem ou retorno, manuteno de equipamentos e
viaturas, novos pagamentos de dirias, etc. alm de todo controle de
documentao referente a eles. Deve proceder com o monitoramento e
controle de todos os produtos e servios que no foram entregues, prazos, qualidade, inspees, entre outros.
Por fim, o Gerenciamento de custos, atravs de sua atividade
Controlar custos (C.9) deve fazer o acompanhamento da alocao dos
recursos com seus respectivos custos s atividades, controlando-os e
alertando para qualquer situao discrepante. As mudanas ocorridas e
que gerem custos devem ser monitoradas e controladas para que no
afete a trade: escopo-tempo-custo e, conseqentemente, a eficcia e
eficincia da operao.
7.3.2.6 Encerramento da operao
O ltimo processo, encerramento da operao, deve ser iniciado

aps a execuo da operao e, conseqente, monitoramento e controle.
Este processo um marco que indica que a operao foi realizada e fazse necessrio o encerramento das atividades e fazer os procedimentos
para formalizar e encerrar a operao. A Figura 54, a seguir, apresenta
as atividades previstas neste processo.
209
Figura 54. Grupos de processos de encerramento da operao
A partir dos resultados do monitoramento e controle acrescidos

dos Autos de priso e/ou flagrante o Gerenciamento da integrao ir
encaminhar a operao para as suas atividades de encerramento. Est
prevista neste processo a atividade de Encerrar a operao (F.1) onde
sero verificados se todos os produtos e servios foram entregues e aceitos conforme o objetivo previa. Para tanto, necessrio que a Anlise do
Material Apreendido (F.2) tenha sido realizada, alm da Elaborao do
Relatrio Final do Inqurito (F.3) contendo todas as peas necessrias
para o seu fechamento.
A atividade de Encerrar a operao (F.1) precisa realizar tarefas
de cunho administrativo que se iniciam logo aps o fim da deflagrao
como a desmobilizao da equipe, liberao de recursos, atualizao de
registros entre outros e segue at a elaborao do relatrio final.
Nesta fase, apesar faz-se necessrio que a Gerncia da Qualidade trabalhe em conjunto com o gerenciamento da integrao e tenha
procedido com as sugestes e verificado a conformidade dos produtos
gerados, alm de acompanhar e avaliar os resultados, analisar os indicadores de desempenho e documentar as lies apreendidas na atividade
Elaborar Indicadores de Sucesso (F.4).
210
A atividade de Encaminhar Relatrio Final (F.5) o marco de

que a operao est encerrada e que tem como produto o Relatrio Final
do Inqurito Policial que ser encaminhado ao rgo cabvel.
7.3.3 Ferramentas automatizadas
A adoo de metodologias de gerenciamento de projetos passa

tambm pela escolha de ferramentas que possam dar o suporte necessrio tornando o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente. Assim como
houve um crescimento significativo no nmero de metodologias de
gerenciamento de projetos tambm houve um crescimento considervel
quanto a oferta de produtos e o surgimento de novas solues automatizadas. Solues estas que vo da simples automatizao do cronograma
a outras que permitem o gerenciamento de toda a cadeia do projeto,
desde sua fase de concepo at a sua concluso.
Esta tese no tem como objetivo implantar a metodologia por
meio de uma ferramenta automatizada, porm foi feito um estudo sobre
as mesmas para que posteriormente possam ser utilizadas como forma
de suporte metodologia ora criada.
Segundo Sampaio (2008) a adoo de ferramentas para gerenciamento de projetos propicia padronizao de mtodos e processos e a
disponibilizao de informaes em tempo real ao alcance de toda a
equipe do projeto, aumentando a qualidade do gerenciamento e as chances de alcanar os objetivos traados. O autor comenta ainda que a
prtica de adotar ferramentas gera resultados positivos efetivos.
Porm, diante da importncia da ferramenta e da gama de possibilidades a tarefa de escolha de ferramenta, ou mesmo de um conjunto
de ferramentas torna-se uma atividade complexa e que exige elencar
critrios que iro determinar a escolha de uma ferramenta em detrimento
de outra.
7.3.3.1 Tipos de avaliao
De acordo com Sampaio (2008) a escolha de ferramenta passa

por duas avaliaes principais: a avaliao corporativa e a avaliao do
software propriamente dito.
211
Quanto avaliao corporativa, considerada como a primeira etapa na escolha de ferramentas, tem como objetivo identificar as reais
necessidades da organizao quanto ao gerenciamento de projetos. Nesta avaliao os pontos a serem considerados so os seguintes:
Capital disponvel para investimento;
Importncia que os projetos tm dentro da organizao;
Complexidade dos projetos;
Exigncias do cliente seja ele interno ou externo;
Fatores humanos e resistncia a mudanas.
No que concerne avaliao do software, Sampaio (2008) considera que o ponto mais importante e inicial fazer uma pesquisa sobre
casos de sucesso na utilizao da ferramenta, buscando saber o ponto de
vista de quem j utilizou no sentido de obter informaes sobre os pontos fortes e fracos, as dificuldades encontradas na utilizao e as principais qualidades. Deve ser considerada ainda a quantidade de usurios
que tero acesso ao software, pois este nmero importante para conhecer as diferenas entre as solues para usurios nicos, onde a ferramenta fica instalada na mquina dos usurios sem permitir compartilhamento, para solues de mltiplos usurios onde a ferramenta disponibilizada a partir de servidores na rede ou mesmo baseados em web
(web-based).
Outros pontos levantados pelo autor e que merecem destaque so
os seguintes:
A capacidade do fornecedor/desenvolvedor do software dar
suporte e treinamento;
Capacidade do fornecedor/desenvolvedor criar solues adicionais para adequao s necessidades da organizao;
Capacidade do software de gerar informaes necessrias para a formatao dos relatrios solicitados pelo cliente;
Capacidade do software de migrar e compartilhar dados com
outros sistemas.
Especificamente no caso da Polcia Federal, no que concerne a
avaliao corporativa, e considerando os critrios definidos por Sampaio
(2008) chegam-se as seguintes informaes:
h uma orientao que a escolha das ferramentas priorize o
uso de software livre, diminuindo desta forma o custo de aquisio;
as operaes policiais tem grande importncia para a organizao;
212
as operaes possuem diversos nveis de complexidade de

acordo com o seu porte e nmero de recursos envolvidos, o
que exige uma boa capacidade de gerenciamento;
o cliente de projetos, neste caso, um cliente interno, e bastante exigente haja vista que em sua maioria j utiliza do planejamento operacional e sabe de suas necessidades;
quanto a resistncia mudana ser necessrio realizar um
trabalho de conscientizao, pois com a introduo da metodologia de gerenciamento de projetos aplicada s operaes
policiais haver mudanas significativas na forma de como
tratar a informao, em conduzir as operaes e tambm com
a introduo de uma ferramenta automatizada, o que, a priori,
deve levar a uma certa resistncia.
Quanto avaliao de software, sero consideradas ferramentas
que j possuam uso consolidado no mercado, e que possam ser disponibilizadas em ambiente web haja vista a grande dimenso territorial que
de competncia da Polcia Federal. Uma ferramenta web-based permite
s equipes que participam das operaes o acesso simultneo em diversos pontos do pas, ao mesmo tempo em que permitem ao PMO ter viso geral da sua conduo.
Quanto aos demais pontos, espera-se que a ferramenta possua um
fornecedor que possa dar suporte em caso de necessidade, apesar de que
as adequaes e criao de solues adicionais sero comandadas por
equipe de Tecnologia da Informao da Polcia Federal. Isto se faz necessrio haja vista as especificidades dos projetos alm de permitir maior controle e agilidade nas decises de mudanas que por ventura se
tornem necessrias. Da mesma forma, o software dever ser capaz de
disponibilizar de forma gil o acesso informaes e permitir a customizao de relatrios e demais funcionalidades necessrias para o bom
gerenciamento de dados. Outro ponto importante a capacidade de migrao e compartilhamento de dados com as bases de dados j existentes.
7.3.3.2 Classificao das ferramentas
As ferramentas disponveis para gerenciamento de projetos podem ser classificadas em duas grandes reas: softwares proprietrios e
softwares livres. Por software proprietrios subentendem-se aqueles que
213
no permitem acesso ao seu cdigo fonte e quanto aos softwares livres

so aqueles com cdigos abertos, que permitem alteraes por parte dos
usurios.
Outra subdiviso a partir desta primeira classificao quanto a
aplicao que pode ser desktop ou web-based. A Figura 55, abaixo,
apresenta esta classificao das ferramentas de gerenciamento de projetos.
Figura 55. Classificao das ferramentas para gerenciamento de projetos
Os softwares de gerenciamento de projetos do tipo Desktop so

aqueles que rodam no computador de cada usurio. Este tipo de ferramenta, geralmente permite uma interface com resposta mais rpida e
provida de mais recursos grficos.
As aplicaes desktop, tipicamente armazenam seus dados em um
arquivo do usurio, embora haja solues que disponibilizam solues
colaborativas com outros usurios, ou mesmo armazenam em um banco
de dados central. Estas aplicaes, em alguns casos, podem ser executadas em ambientes heterogneos com mltiplos sistemas operacionais,
apesar de no ser muito usual. O que ocorre, na maioria das vezes, que
o sistema fica atrelado a um ambiente operacional especfico.
Por outro lado, os softwares de gerenciamento de projetos podem
ser implementados por meio de solues baseadas em web (web-based)
e que podem ser acessados pela intranet ou extranet, utilizando um
browser. Isto proporciona algumas vantagens em relao s aplicaes
desktop:
214
Podem ser acessados de qualquer tipo de computador sem

a necessidade de instalao de softwares;
O controle de acesso fcil;
A aplicao multiusurio;
H apenas uma verso de software para instalar e manter.
Por outro lado, h tambm algumas desvantagens:
Tipicamente mais lento na percepo de resposta do usurio;
As informaes de projeto ficam dependentes de o servidor estar online, apesar de existir algumas aplicaes que
funcionam off-line.
Em cada uma destas categorias h diversos softwares disponveis
no mercado, softwares que vo de solues completas para gerenciamento de projetos, como outros que tratam apenas de alguns pontos
especficos. O Quadro 7, a seguir, mostra algumas destas ferramentas,
porm, deve-se ressaltar que esta lista no pretende esgotar todas as
possibilidades existentes, haja vista que a cada dia surgem novas :
Software Proprietrio
Aplicao
Aplicao
Desktop
web-based
Artemis
24SevenOffice
Collanos
AsTask
Workplace
Contactizer
Ace Project
FastTrack ScheActionThis
dule
Microsoft Project
Active Collab
Merlin
Basecamp
OmniPlan
Planisware
OPX2 Pro
Primavera
RiskyProject
Sophocles PM
Tracker Suite
Central Desktop
Copper
Daptiv
DevShop
Genius Inside
Go Plan
JIRA
Mingle
Nozbe
OpenAir
Software Livre
Aplicao
Aplicao
Desktop
web-based
OpenProj
Achievo
Open Workbench
Bugzilla
Kplato
GanttProject
dotProject
Eventor
Planner
Task Juggler
Eventum
Mantis Bug
Tracker
Project 2 Manage
Project.net
ProjectPier
Readmine
Streber
TestLink
Trac
215
Software Proprietrio
Software Livre
Aplicao
Aplicao
Aplicao
Aplicao
Desktop
Desktop
web-based
web-based
Project Builder
Project Insight
PsNext
Rplan
Teamwork
VPMi
Workity
Wrike
Zoho Projects
Quadro 7: Ferramentas de gerenciamento de projetos
Como se verifica h uma grande tendncia de ferramentas de gerenciamento de projetos voltadas para ambientes web-based, devido a
disseminao e disponibilidade de acesso Internet, aliado s facilidades de acessar a partir de qualquer lugar e de no ser necessrio instalar
os softwares em cada uma das mquinas. Esta uma tendncia que deve
se confirmar no apenas no gerenciamento de projetos, mas tambm
para aplicativos e sistemas em outras reas de softwares.
Alm das ferramentas elencadas anteriormente no Quadro 7, foram encontradas aproximadamente 30 outras ferramentas de gerenciamento de projetos, porm com menores participaes de mercado. Deve-se observar que no h consenso quanto a esta classificao, pois
muitas vezes alguns autores classificam determinada ferramenta como
web-based, ao passo que outros a colocam como desktop.
Ainda quanto questo de classificao de ferramentas h outros
conceitos relacionados que so: ferramentas integradas e colaborativas.
Um sistema de gerenciamento de projetos colaborativo desenhado para
suportar mltiplos usurios modificando diferentes sees de um mesmo
projeto, ao mesmo tempo. As ferramentas web-based, incluindo as para
extranet, geralmente falham neste sentido, pois este recurso de colaborao s est acessvel quando os usurios esto on-line. O que ocorre em
algumas destas ferramentas a possibilidade de quando o usurio se
reconectar base de dados, quaisquer mudanas que houveram so sincronizadas, atualizando o sistema.
As ferramentas integradas, por sua vez, combinam o gerenciamento de projetos com outros dados da organizao. A idia que as
pessoas possam trabalhar em projetos diferentes, com etapas diferentes,
porm utilizando os mesmos dados de uma base central, ou mesmo fun-
216
cionalidades como listas de tarefas, calendrios e mensagens associados

aos seus projetos.
7.3.3.3 Critrios para realizao de estudos comparativos
A partir do artigo de Mhlbauer et al. (2007) foram definidos alguns critrios que podem ser utilizados para um estudo comparativo de
ferramentas de gerenciamento de projetos. Os autores definem seis
grandes categorias, onde esto agrupados os diversos critrios de avaliao, quais so: interface grfica, aspectos econmicos, interoperabilidade, manipulao de dados, gerenciamento de projetos e miscelneas.
A partir destes critrios foram realizadas algumas adaptaes para
o contexto da Polcia Federal os quais sero detalhados a seguir.
Quanto interface grfica, os autores definem os seguintes critrios:
Adequao da entrada de dados softwares de Gerenciamento de Projetos exigem que os usurios dem entrada de
dados que vo de informaes sobre as tarefas como nome,
incio e fim; a informaes sobre recursos como nome, disponibilidade, custos, bem como as relaes entre eles, com
suas designaes e dependncias. Desta forma, um critrio a
ser observado se, o software possui um mtodo adequado
para entrada de dados, massivos ou no, est disponvel no
sentido de reduzir o esforo do usurio.
Suporte s aplicaes Web com o crescimento de integrao de dados, recuperao de informaes ou mesmo suporte
online, as aplicaes web tornaram-se relevantes no ambiente
organizacional. Como fatores positivos deste critrio podem
ser considerados a funcionalidade de exportao de dados no
formato web, interface baseada em web ou mesmo a aplicao sendo executada inteiramente na web.
Internacionalizao a utilizao de um software que seja
fcil de entender e que permita troca de informaes, sem ferir a cultura, ou metodologia de gerenciamento de projetos utilizada na organizao, ou mesmo que respeite os pressupostos mundialmente aceitos quanto ao gerenciamento de projetos faz-se necessria.
217
Manipulao intuitiva uma estrutura que contenha interface com o usurio clara e que permita comportamentos previsveis, utilizando cone ou smbolos j aceitos, resulta em
aumento de produtividade e reduz a curva de aprendizado.
Esttica este critrio faz referncia necessidade de relatrios que sejam claros e apresentveis, permitindo visualizar
as informaes de forma objetiva.
De uma forma geral, estes critrios esto relacionados com a usabilidade do software.
Os critrios definidos quanto ao aspecto econmico fazem referncia aos custos, participao no mercado, software com cdigo aberto
e plataforma, que sero detalhados a seguir.
Custos o retorno do investimento depende de ser um modelo que tenha custos que sejam justificveis de acordo com o
seu desempenho. Nem sempre um software de cdigo aberto
ter custos menores do que um software proprietrio, pois
outras variveis devem ser consideradas como a questo de
suporte ao usurio, necessidades de treinamento entre outros.
Participao no mercado Este critrio ir verificar qual
a participao no mercado das ferramentas analisadas. De fato, softwares que sejam padro de mercado podem colocar
barreiras e criar monoplios, criando, desta forma vantagens
em curto e mdio prazo para seus clientes e, no longo prazo,
dificultando a competio e o progresso de ferramentas de
outros fabricantes.
Softwares de cdigo aberto implica no uso de softwares
sem custos, mas tambm na capacidade do usurio desenvolver extenses ou customizar o software de acordo com suas
necessidades. A utilizao de softwares baseado em cdigo
aberto pode ajudar a integrar o software de gerenciamento de
projetos com outros softwares da organizao.
Plataforma embora a tecnologia de virtualizao comece a
reduzir o impacto de softwares baseados em plataformas fixas, as implicaes relativas ao desempenho, licenas de
software e tempo de preparao do ambiente ainda importam.
O uso de software independente da plataforma tambm reduz
as dependncias do lado cliente e pode evitar experincias de
ruptura de negcios, quando necessrio trocar plataformas,
utilizar um terminal server ou mesmo produtos virtualizados.
218
Observa-se quanto ao este critrio que os mesmos fazem referncia a vrias categorias que podem influir, direta ou indiretamente, nos
aspectos econmicos, que um dos principais pontos que os gestores
das organizaes precisam considerar quando na adoo de novas ferramentas.
Quanto a categoria de Interoperabilidade, Mhlbauer et al. (2007)
definiram quatro critrios que sero detalhados a seguir:
Formatos padronizados permite a troca de informao entre diferentes produtos, sem perdas.
Automao a automao suportada por interfaces de aplicao de programao (API application programming
interfaces) ou atravs de funcionalidades baseadas em
scripts. Deve haver integrao entre os softwares da organizao sincronizando os dados do projeto com outras aplicaes, sempre que possvel. Obviamente para que seja efetiva,
uma interface automatizada requer, um mnimo de documentao. Como exemplo, a questo de frias dos funcionrios,
ou feriados locais, pode ser introduzido no software de forma
programtica, centralizada, reduzindo tempo de planejamento.
Cooperao neste critrio considerada a questo da disponibilidade de criar projetos colaborativos, gerenciamento e
troca de informaes de forma compartilhada entre os membros da equipe de trabalho reduzindo despesas gerais de comunicao por outros canais. Conectar ou centralizar diferentes projetos tambm contribui de forma positiva para a avaliao deste critrio.
Exportaes e relatrios estruturas baseadas em tabelas,
grficos e vises gerais das sadas dos projetos so algumas
das funcionalidades bsicas que os softwares de gerenciamento de projetos devem possuir. Os softwares devem permitir exportar para imagens, formatos de tabelas (que possam
ser usados por outros softwares como planilhas, listas, etc.)
alm da possibilidade de gerar relatrios com layouts inteligentes contribuem de forma positiva para a avaliao do
software.
A interoperabilidade trata de questes de interaes com outras
interfaces e/ou softwares permitindo outras formas alternativas de manipulao de dados e informaes gerados.
A categoria Manipulao de Dados possui dois critrios
219
Verses este critrio faz referncia capacidade de gerenciar mudanas, incluindo documentos previamente recuperados, dados alterados pelos usurios, visualizaes de dados
de diferentes verses, e outras caractersticas relacionadas ao
gerenciamento de verses de software. O formato em que o
software de gerenciamento de projetos armazena os dados
tambm importante para avaliao deste critrio, para permitir integrao com outras bases. Formatos proprietrios
podem ser difceis de serem manipulados pelos usurios,
principalmente se no forem documentados de forma adequada.
Sincronizao a sincronizao pode ocorrer atravs de alguma forma inteligente de mesclar os dados onde as diferenas so aceitas ou rejeitadas, baseadas em um algoritmo, ou
na deciso do usurio. Esta funcionalidade pode ser implantada na parte cliente ou mesmo no servidor de dados do projeto. Este um critrio importante, principalmente se ocorre
em um ambiente onde h mltiplos projetos em andamento,
ou se h diferentes bases de clientes e fornecedores gerenciando os mesmos projetos. Um produto que seja capaz de sincronizao pode, provavelmente, apoiar a gerncia de mltiplos cenrios.
Para Mhlbauer et al. (2007) a categoria Manipulao de dados
est ligada diretamente a questo de portabilidade dos dados entre diferentes verses de softwares, bem como entre diferentes programas que
manipulem dados ou, que precisem realizar sincronizao dos mesmos.
Na categoria Gerenciamento de projetos, Mhlbauer et al. (2007)
definem cinco critrios:
Recursos este critrio faz referncia manipulao de recursos. As facetas a serem analisadas dizem respeito atribuio inicial automtica e atribuio parcial, indicao das designaes, listagem da designao de tarefas, indicativos de
indisponibilidade de recursos entre outros so avaliados a
partir deste critrio.
Tarefas tarefas so blocos que compem o projeto, assim
seu agrupamento e organizao na estrutura analtica do projeto (WBS Work breakdown structure) crtico, bem como
um requisito mnimo para softwares de gerenciamento de
projetos. Diferentes representaes visuais alm do Grfico
220
de Gantt so um fator positivo, que permitem dar uma viso

diferente da situao.
Caminho crtico o conceito de caminho crtico ajuda a identificar tarefas de projetos crticas. A disponibilidade de
caminhos de rede como PERT e CPM permitem que o usurio escolha um mtodo que ele est acostumado ou que j
utilizado pela organizao.
Gerenciamento multi-cenrio este critrio refere-se capacidade de mudar de um projeto padro e test-lo em diferentes cenrios. Os cenrios so tcnicas bastante comuns
que permitem ter uma viso geral do impacto que mudanas
possam causar no projeto. Quando adequadamente apoiado
atravs do software, a anlise destes mltiplos cenrios pode
ajudar na anlise de risco e ajudar no planejamento de memrias intermedirias, ou indicam os requisitos necessrios
e mais crticos para a continuao do projeto.
Gerenciamento de multi-projetos permite a coordenao
entre diferentes projetos e uma viso geral do estado dos
mesmos. Ajuda a administrar projetos da organizao e pode
ajudar a detalhar a carga global a que esto sujeitos os recursos.
Esta categoria trata especificamente de funcionalidades que os
softwares de gerenciamento de projetos devem possuir para facilitar a
gesto como um todo. Os recursos, tarefas, o gerenciamento do caminho
crtico e a possibilidade de gerenciar cenrios e vrios projetos so caractersticas importantes para a escolha do software mais adequado.
Na categoria Miscelneas, Mhlbauer et al. (2007) apresentam
outros critrios que no se classificaram nas categorias anteriores, mas
que tambm so importantes e devem ser considerados quando da escolha de um software de gerenciamento de projetos.
Documentao como em qualquer software, uma documentao clara e estruturada deve estar disponvel para o usurio quando for necessria, tanto on-line quanto off-line.
As apresentaes, ajuda sensvel ao contexto e a documentao textual pura, so outras formas de documentao que devem ser consideradas na escolha do software. De toda forma,
a documentao deve ser intuitiva e transparente ao usurio,
exigindo-lhe o mnimo esforo para encontrar as informaes
desejadas.
221
Suporte o suporte profissional para os produtos deve existir, tanto para softwares comerciais quanto para sistemas baseados em cdigo aberto. Entretanto, a exigncia para tal servio, s se justifica quando o software de gerenciamento de
projeto ser usado de forma massiva por usurios experientes, no sendo relevante para usurios ocasionais.
Performance softwares de gerenciamento de projetos,
normalmente, no exigem muito poder de processamento e
todas as suas tarefas podem ser executadas em sistemas de
computadores padres, sem muita demora ou uso de outros
recursos.
Estabilidade - muito tempo e dados podem ser perdidos com
problemas em softwares ou arquivos corrompidos. Produtos
maduros no possuem tais problemas, porm h softwares
que mesmo com cdigo aberto apresentam problemas quanto
garantia de qualidade, o que pode se tornar crtico.
Transparncia a razo para cada deciso tomada pelo
software de gerenciamento de projetos deve ser bvia ou explicvel. H vrios algoritmos que trabalharam em segundo
plano para organizar tarefas, calcular custos, etc. A compreenso destes algoritmos e o raciocnio que h por detrs de
cada deciso tomada devem ser transparentes, permitindo usar o produto de forma eficiente, reduzindo a frustrao que
pode haver por resultados inesperados que possam ocorrer.
A escolha de uma ferramenta deve ser feita com bastante critrio
para tentar adotar a soluo que mais se adqe ao perfil da empresa, e
no o contrrio, onde a organizao precisa mudar seus processos para
se adaptar ao software. Outro ponto a se considerar que aps a escolha
de uma ferramenta, cria-se uma grande expectativa quanto aos resultados esperados, porm deve-se ter o discernimento que h fases de adaptao e de customizao, necessrias para o seu real funcionamento, e
que somente aps este perodo que efetivamente a ferramenta poder
comear a apresentar os primeiros resultados.
A comparao das caractersticas de diferentes softwares de gerenciamento de projetos auxilia na escolha do que mais se adeqe a cada
organizao, porm estes critrios no so medidas absolutas, principalmente porque h muitos estudiosos trabalhando com gerenciamento
de projetos, bem como a maturidade que vem sendo alcanada pelas
organizaes. Mhlbauer et al. (2007) observam que apesar de novas
abordagens que surgem, os conceitos de gerenciamento de projetos
222
permanecem, pois so conhecimentos consolidados, e a tarefa de planejar um projeto tambm continua a mesma. O que muda so as novas
possibilidades de como gerenciar estes projetos, bem como a grande
oferta existente de softwares que atendem a todas as necessidades, das
menores s maiores empresas. Basta apenas, saber escolher a que se
aproxime da metodologia utilizada pela organizao.
As ferramentas, por mais que automatizem algumas etapas so
apenas ferramentas de apoio equipe do projeto. Boa parte do trabalho
de gerenciamento de projetos permeada por etapas de planejamento,
estimativas, tomadas de deciso, identificao de problemas, negociaes que de nada dependem do software em si, mas sim de um bom
trabalho a ser executado pelo gerente de projeto e de sua equipe.
Verifica-se que h muitas ferramentas automatizadas especficas
para gerenciamento de projetos que permitem facilidades tanto no planejamento quanto da execuo e controle da operao, sendo que algumas
como o DotProject esto sendo implantadas de forma gradativa na Polcia Federal. Porm, deve-se verificar que antes de escolher ferramentas
automatizadas para gerenciamento de projetos necessrio que a metodologia esteja madura o suficiente.
Assim, este tpico teve a pretenso de deixar os critrios como
sugesto haja vista que a deciso de adotar uma ferramenta A ou B perpassa, em primeiro lugar, pela criao do PMO e da definio de uma
linha estratgica para toda a organizao. Somente aps a criao do
PMO e da adoo da metodologia que se pode pensar em escolher uma
ferramenta que melhor se adqe e, portanto, devem ser considerados os
critrios aqui explicitados para fazer uma escolha consciente e que evite
problemas futuros.
7.4 ESTRATGIA PARA IMPLANTAO
A estratgia para implantao da metodologia para gesto de inteligncia policial baseada em projetos deve ser feita de forma paulatina.
A sugesto que a partir da metodologia aqui apresentada seja implantada por reas, como por exemplo, nas operaes relacionadas ao trfico
de entorpecentes que apresenta crescimento exponencial nos ltimos
anos e de representar grande esforo em sua realizao.
De toda forma, o primeiro passo a ser dado a criao do PMO,
como j abordado anteriormente, onde sero definidas as reas priorit-
223
rias para o gerenciamento do projeto, bem como sua estrutura e estratgia de implantao do prprio PMO.
Concomitantemente com os passos necessrios para sua criao,
faz-se mister, a conscientizao da importncia do gerenciamento de
projetos como um todo. Para tanto, so necessrias campanhas gerais
que introduzam no cotidiano, questes relacionadas gesto de projetos
e que visem minimizar situaes de resistncia. Para tanto, pode-se utilizar as ferramentas j existentes como a intranet, comunicados pessoais
direcionados para o email particular de cada servidor, banners publicados nos murais das unidades, introduo do tema nas cerimnias da
bandeira e nas aberturas e encerramentos de eventos, treinamentos e
reunies setoriais.
Aps este perodo de conscientizao passa-se a focar cada projeto, no caso deste projeto em especfico, a metodologia dever ser apresentada no formato de seminrio para os diretores das reas com seus
respectivos chefes de operaes para conhecimento e avalizao. A
partir de ento, deve se dar ampla divulgao atravs de treinamento
regionalizados, como j ocorre atualmente com o cursos de capacitao
em Planejamento Operacional. Uma alternativa utilizar a plataforma
EAD da Academia Nacional de Polcia (ANP) para apresentar os principais pontos da metodologia e fazer um treinamento bsico em gerenciamento de projetos. Um passo j foi dado a partir do momento em que o
material produzido para esta tese deu origem a uma disciplina de Gerenciamento de Projetos no curso de Especializao da ANP.
Para que um policial federal passe para a classe especial necessrio fazer um curso de ps-graduao lato sensu. Este curso contm
disciplinas oferecidas distncia e tambm presenciais, sendo que uma
delas a de Elaborao e Execuo de Projetos que foi resultado desta
tese. A disciplina foi oferecida pela primeira vez no ano de 2009, onde
alm do contedo, esta autora tambm atuou como Tutora EAD e pode
verificar a ampla aceitao dos alunos que, em sua maioria, elegeram-na
como uma das disciplinas mais interessantes do curso, com uma avaliao de 9,33 pontos de 10 possveis. Posteriormente, na fase presencial,
foi oferecida outra disciplina de Gerenciamento de projetos com um
enfoque prtico e que tambm usou este material como base
(STANGER, 2009).
O treinamento por meio da metodologia dever conter uma fase
de conceitos de gerenciamento de projetos, uma integrao com o planejamento operacional j oferecido atualmente, a aplicao prtica da
metodologia em um planejamento operacional j realizado e a simulao
da elaborao de uma operao.
224
A priori, participariam do treinamento os atuais professores dos

cursos de planejamento operacional para uma avaliao da metodologia,
preparando-os para fazer os repasses aos demais policiais, funcionando
como multiplicadores da metodologia.
Deve-se considerar ainda, como j observado anteriormente, a
necessidade da criao do escritrio de projetos (PMO) a partir da capacitao dos policiais. Para tanto seria necessrio a realizar de um processo seletivo interno, buscando entre os policiais aqueles que tenham conhecimento da rea de projetos e de planejamento operacional para
compor o quadro de profissionais que possam dar o suporte necessrio.
Outra integrao necessria refere-se rea de Tecnologia de Informao (CTI Coordenao de Tecnologia de Informao) para que
concomitantemente possa ir introduzindo ferramentas de gerenciamento
de projetos e dando o suporte necessrio para que o escritrio de projetos consiga coordenar todas as operaes em andamento. Esta integrao primordial haja vista que deve haver um armazenamento das informaes obtidas visando criar uma base de conhecimento das operaes j realizadas e em andamento as quais subsidiaro as futuras.
A integrao a partir das ferramentas e, principalmente a partir
dos sistemas j em utilizao pela Polcia Federal permitiro, por exemplo, compor de forma mais realista os custos envolvidos. Outro benefcio seria a disponibilizao de recursos humanos e materiais sem que
haja sobreposio ou problemas ocasionados, como por exemplo, o
planejamento de uso de um helicptero em uma operao e no dia da
deflagrao, descobrir que o mesmo j est alocado para outra.
Importante tambm identificar indicadores que subsidiaro planejamentos melhores e controle mais efetivo dos recursos disponveis, haja
vista que atualmente o nico indicador disponibilizado a quantidade de
operaes e o nmero de presos em cada uma delas. No se tem, por
exemplo, de forma exata, qual o custo envolvido em uma operao assim como no se tem o retorno dado sociedade e justia da deflagrao da mesma.
Com o uso da metodologia, pode-se a princpio, definir alguns
indicadores bsicos como: o perodo de tempo destinado para cada uma
das fases da operao; nmero do efetivo utilizado; dados sobre os recursos utilizados; custo da operao; entre outros.
A partir do momento que a metodologia esteja implantada e, amplamente divulgada, espera-se atingir um nvel de maturidade em projetos onde ser possvel implantar outros tipos de conhecimentos, como o
uso das ferramentas automatizadas. Conhecimentos importantes e que
tambm devero ser massificados so os que permitiro melhor gesto
225
das operaes como caminho crtico, ferramentas de anlise de risco

qualitativa e quantitativa, indicadores relacionados qualidade, entre
outros.
Por fim, verifica-se que para implantar a metodologia aqui proposta de forma efetiva faz-se necessrio alguns passos. Entre eles cita-se
a criao do escritrio de projetos, divulgao e treinamento na metodologia, orientao s equipes e a automatizao utilizando-se templates e
ferramentas automatizadas.
Apesar de no serem utilizadas as trs variveis (escopo, tempo e

custo) nas operaes policiais, espera-se que com a implantao da metodologia estas variveis possam ser monitoradas e aprimorar o desempenho das operaes. Apesar de no ser facultado Polcia Federal investigar ou no determinada situao quando se sabe que h a ocorrncia de um crime, pois h implcito o dever de fazer, pode-se pensar em
tentar encontrar um ponto de eficcia para a conduo da operao policial. Ou seja, se o caso investigado no exigir aprofundamentos pode-se
tentar conduzir a operao policial na maior brevidade de tempo possvel e com o mnimo de custos envolvidos. J nos casos onde o objeto
investigado apresenta grande complexidade, altos nveis de desvios de
errio e grande contingente de investigados so possveis dedicar tempo
e custos proporcionais aos mesmos.
Espera-se que com a implantao da metodologia seja possvel
Polcia Federal identificar qual foram os custos investidos em uma operao e saber qual o retorno propiciado.
8 ESTUDOS DE CASO
Este captulo apresenta a aplicao do modelo duas situaes

reais. So duas operaes realizadas a partir de investigaes no estado
do Acre, sendo que o primeiro caso trata-se de uma operao de pequeno porte, com abrangncia local. No segundo caso, a Operao Beta
envolveu vrios estados da federao, tendo um grande efetivo envolvido alm do grande nmero de apreenses e prises.
Conforme observao anterior, as operaes tiveram suas denominaes alteradas respectivamente para Operao Alfa e Operao
Beta visando proteger as informaes e os envolvidos.
8.1 OPERAO ALFA
A operao Alfa, desencadeada no ano de 2006 pela Superintendncia da Polcia Federal no Estado do Acre, teve como objetivo cumprir mandados de busca e apreenso em vrios pontos do comrcio na
cidade de Rio Branco, que armazenavam e fabricavam produtos piratas, principalmente CDs, DVDs, VCDs e VHS. Tratou-se de uma
operao que envolveu alm da Polcia Federal, o Ministrio Pblico
Federal, a Polcia Civil e a Polcia Militar.
A operao foi realizada no ms de outubro de 2006, composta de
15 equipes e teve a participao de 62 policiais com cargos de delegados
da Polcia Federal, Escrives, Agentes, Policiais Civis e Policiais do
Comando de Operaes Especiais da Polcia Militar.
A anlise da Operao Alfa foi feita por meio da disponibilizao
de seu planejamento operacional bem como em contato com a autoridade policial responsvel por sua elaborao e execuo.
Como a operao j havia sido deflagrada e, conseqentemente
planejada, a anlise se deu a partir do Planejamento da Operao, onde
foi possvel identificar as seguintes situaes:
No havia um cdigo da operao, porm esta uma sugesto da metodologia aqui desenvolvida;
Havia um grau de sigilo atribudo (secreto);
228
Havia dados da autoridade responsvel pela operao, bem

como seus telefones de contato. Estes no estavam no inicio
do documento, mas dispersos em vrios locais.
No havia registro de um substituto eventual para o responsvel pela operao, apesar de que no fim do documento havia referncia a um homem de ligao que receberia ligaes telefnicas e tomaria as providncias necessrias. Devese ressaltar que apesar desta composio, no se tratava de
um eventual substituto.
O perodo de realizao no estava explicito, porm em determinada parte do documento havia a data de deflagrao da
operao e em outra parte o registro de uma reunio para coordenao da operao. Presumiu-se que o perodo estaria
compreendido entre esta data da reunio e sua efetiva deflagrao.
No havia uma explicitao da unidade patrocinadora, porm
pode-se deduzir que seria a comando da prpria Superintendncia da Polcia Federal no Acre.
Quanto aos stakeholders verificou-se que havia no incio do
documento referncia aos responsveis, contendo seus nomes, cargos e instituies, porm no havia dados de contato
e nem tampouco qual o seu tipo de participao.
Quanto equipe da operao, presume-se que seja a mesma
listada como stakeholders, porm no estava clara a funo
de cada um na operao. Tambm no havia um registro grfico na forma de um organograma que explicitasse a estrutura
hierrquica a ser respeitada.
No que diz respeito vinculao estratgica no se observou
referncia ao Plano Plurianual, Lei Oramentria Anual, orientaes estratgicas do Ministrio da Justia e nem tampouco ao Plano de Metas da Polcia Federal.
O problema/oportunidade estava descrito sob a denominao
de situao, entretanto, no havia um registro histrico com o
respectivo quadro evolutivo dos dados.
A previso legal de atuao da Polcia Federal no estava explicitada.
A disposio legal possivelmente infringida (art. 240 e seguintes do CPP) estava presente no planejamento operacional.
229
Quanto ao gerenciamento do escopo foi possvel verificar

que havia a definio do escopo contendo, de forma resumida, os principais produtos a serem entregues pela operao.
Tambm estava presente o objetivo da operao assim como
as estratgias, apesar de estarem apresentadas de forma resumida. No foram encontrados: os benefcios da operao; a
relao com outras operaes, o no-escopo e a estrutura analtica do projeto.
No que se refere ao gerenciamento do tempo, verificou-se
que no planejamento operacional estavam presente um cronograma das aes apenas para uma data onde seria feita a
coordenao da operao e o dia da deflagrao da mesma,
quatro dias aps a primeira data. Havia uma previso de tempo para as atividades, e a atribuio dos recursos humanos s
atividades estavam dispostas em outra parte do planejamento
operacional.
No gerenciamento das pessoas havia a composio de cada
equipe contendo em algumas delas o cargo e nome de alguns
componentes, porm em muitos casos estavam apenas descritos que naquela equipe seriam necessrios x agentes da polcia federal ou x policiais civis ou militares. Tambm no foi
possvel identificar qual a estrutura adotada em cada uma das
equipes haja vista que em alguns casos no havia nomes dos
participantes e nem qual seria as suas funes na equipe uma
vez que os cargos eram semelhantes.
Quanto ao gerenciamento das comunicaes estavam alocados rdios HT bem como os celulares particulares, porm
s foi encontrado no planejamento o celular do coordenador
principal e de um policial de apoio. Importante ressaltar que
estava explcito qual seria o canal utilizado para comunicao
dos rdios HT, porm no foi encontrado referncia se a comunicao seria criptografada, ou no. Outro ponto importante do planejamento refere-se a que estava claro qual deveria ser o procedimento em caso de no encontrar o local para
ser cumprido o mandado de busca e apreenso ou mandado
de priso. Tambm havia referncias explcitas quanto ao no
fornecimento de informaes impressa haja vista que uma
nota seria elaborada ao final da operao e divulgada oportunamente. Quanto ao controle do desempenho da operao
percebeu-se que o mesmo se daria por meio do retorno base
230
de todas as equipes e que as mesmas s estariam liberadas

aps comando do coordenador principal.
Quanto ao gerenciamento da qualidade no estavam explcitos os requisitos e critrios para aceitao das aes. Porm,
havia uma referncia no item prescries gerais a respeito
de quais materiais deveriam ser arrecadados, como seriam
armazenados e como deveria ser feita a lavratura do respectivo auto de arrecadao.
Quanto ao gerenciamento da logstica, verificou-se que estavam previstos no planejamento operacional os armamentos
pessoais acautelados de cada um dos policiais, um armamento longo (sub-metralhadora HK) por equipe, vesturios ostensivos na cor preta, coletes balsticos, viaturas ostensivas ou
descaracterizadas, viaturas reservas, filmadoras, mquinas fotogrficas, p-de-cabra, arete, malotes, sacos de tecido de 50
kg para armazenar os materiais apreendidos, lacres, rdios
comunicadores, entre outros. Tambm estava alocado um coordenador e um auxiliar para a rea de logstica.
No tocante ao gerenciamento de riscos havia apenas uma referncia a endereo do pronto socorro municipal, para onde
deveria ser levados feridos. No estava explcito quem eram
os responsveis por quais tipos de riscos, porm subtendeu-se
que em qualquer situao, fora do previsto, deveria haver
comunicao base.
No foi encontrada nenhuma referncia ao gerenciamento
de custos envolvidos na operao. Como a operao foi deflagrada em um dia apenas, subentende-se que no houve
despesas com passagens e dirias uma vez que todos os policiais eram da mesma cidade onde foi realizada a operao.
Como se tratava de uma operao de pequeno porte, o gerenciamento de integrao foi realizado totalmente pelo chefe
da operao, reportando-se sempre a ele em qualquer situao diferente do planejado.
Foram encontrados, no planejamento operacional, a aprovao e autorizao respectivamente pelo delegado executivo
(DREX) e pelo superintendente regional (SR).
Como anlise geral verifica-se que a referida operao, apresentou todos os preceitos sugeridos pelo Manual de Planejamento Operacional e caso a mesma fosse elaborada a partir da metodologia aqui
proposta teria que acrescer alguns pontos que lhe dariam maior consis-
231
tncia. Porm, como se tratou de operao de pequeno porte e com um

nvel de complexidade mdio, haja vista se tratar de uma operao que
foi realizada em apenas um dia e, em uma localidade, por ter 15 pontos
onde foram realizados os mandados de busca e apreenso e mandados
de priso, foi realizada com sucesso.
Caso fosse utilizada a metodologia, percebe-se que, a princpio,
haveria um maior trabalho para o chefe da operao, por solicitar que
outras informaes tambm fossem acrescidas no planejamento da operao, porm, estas informaes, tornariam a deflagrao e psdeflagrao mais tranqilas.
Importante ressaltar que houve nesta operao o debriefing onde
foram levantados os pontos de sucesso e verificados pontos de melhoria,
como a necessidade de integrar peritos no planejamento e execuo da
operao. Segundo o chefe da operao, a complexidade desta operao
decorreu do fato da necessidade de se integrar pessoas de diferentes
instituies e, conseqentemente, com perfis e formao variados, alm
do fato de ter que ser desencadeada em 15 pontos diferentes numa cidade pequena onde qualquer movimentao fora do normal percebida.
Apesar disto, a operao pde ser considerada um sucesso por ter conseguido cumprir com seu objetivo, realizando todos os mandados de
busca e apreenso e mandado de priso.
8.2 OPERAO BETA
A operao Beta foi resultado de uma investigao de mais de

seis meses de durao tendo sido desencadeada no ano de 2008 pela
Superintendncia da Polcia Federal no Estado do Acre. O objetivo desta
operao era desarticulao de uma organizao criminosa, cumprindo
mandados de busca (apreenso e priso) em quatro estados dispersos
geograficamente: Acre, Gois, So Paulo e Paran.
A investigao iniciada no estado do Acre em janeiro de 2008
consistiu em descobrir o modus operandis de uma organizao criminosa (ORCRIM) que arregimentava pessoas interessadas em adquirir veculos. A estas pessoas era feita uma proposta para que adquirissem dois
veculos financiados em instituies financeiras distintas, sendo que um
ficaria com a pessoa e outro seria entregue a um membro da quadrilha,
que revendia o veculo para terceiros por cerca de 55% do valor de mercado. O mentor intelectual do esquema, um advogado, ingressava com
uma ao revisional cumulada com consignao de pagamentos na co-
232
marca de So Jos dos Pinhais (PR) e oferecia como quitao da dvida

debntures de uma empresa brasileira. Atravs de um laudo realizado
por peritos contratados pelo mentor intelectual, a debnture que teria
um valor entre R$ 2,40 a R$ 3,50 passava a valer R$ 600,00, confundindo de forma propositada, debntures com aes preferenciais nominativas da referida empresa.
O esquema, alm de oferecer os servios jurdicos para os compradores de veculos, tambm cooptava empresrios com dvidas com o
fisco (federal, estadual e municipal) revendendo-lhe estas debntures a
um valor de 35% da dvida. Tambm neste caso havia o oferecimento
dos servios de assessoria jurdica e, a partir dos monitoramentos, verificou-se que a ORCRIM pretendia expandir sua atuao para o ramo de
financiamento de imveis usando os mesmos artifcios.
A operao foi deflagrada no dia 24 de junho de 2008, aps cinco
meses de levantamento e investigaes, e contou com mais de 120 policiais distribudos em diversas equipes nos quatro estados da federao.
A anlise da Operao Beta tambm foi feita atravs da disponibilizao de seu planejamento operacional bem como em contato com a
autoridade policial responsvel por sua elaborao e execuo. Esta
operao foi acompanhada desde o incio das investigaes at a sua
concluso, alm de ter tido acesso ao Planejamento Operacional da
mesma. A partir destes dados, passou-se confrontao com a metodologia proposta:
No havia um cdigo da operao, porm como abordado anteriormente, esta uma sugesto da metodologia aqui desenvolvida;
Havia um grau de sigilo atribudo (confidencial);
Havia dados da autoridade responsvel pela operao, bem
como do chefe da operao. Os dados relativos lotao e
respectivos telefones estavam em outro ponto do planejamento e no no incio como se sugere.
No havia registro de um substituto eventual para o responsvel pela operao, porm em entrevista soube-se que tanto
o responsvel quanto o chefe da operao tinham conhecimentos de todo o planejamento operacional.
O perodo de realizao estava explcito por meio de um cronograma de aes, que apresentava a data de incio da operao de inteligncia, no ms de janeiro de 2008; a fase de levantamentos de fevereiro a junho; a apresentao da opera-
233
o Delegacia Fazendria e sua conseqente deflagrao no

dia 24/06/2008.
Havia referncia unidade patrocinadora, CGPFAZ Coordenao Geral de Polcia Fazendria em Braslia, alm da
prpria Superintendncia da Polcia Federal no estado do Acre.
Da mesma forma que no planejamento operacional da Operao Alfa, no que se refere aos stakeholders, verificou-se no
incio do documento, referncia aos responsveis, contendo
seus nomes e cargos, porm no havia dados de contato.
Quanto s equipes da operao, verificou-se que estavam
quantificados os cargos por cidades e havia uma observao
de que os dados dos componentes seriam definidos pelas respectivas Superintendncias Regionais (SR) e informados ao
coordenador da operao em momento oportuno. Tambm
foi previsto a presena de um perito da rea de informtica,
em cada superintendncia, que deveria orientar quanto a apreenso de equipamentos de informtica. No foi encontrado um organograma com a estrutura das equipes da operao.
Tambm no foi encontrada referncia vinculao estratgica quanto ao Plano Plurianual, Lei Oramentria Anual, orientaes estratgicas do Ministrio da Justia e nem tampouco ao Plano de Metas da Polcia Federal.
O problema/oportunidade estava descrito sob a denominao
de situao, e havia um registro histrico, com o respectivo
quadro evolutivo dos dados.
A previso legal de atuao da Polcia Federal no estava explicitada, porm havia uma referncia que o cumprimento de
mandados de busca e apreenso e de prises preventivas dos
envolvidos asseguravam a aplicao da lei penal.
A disposio legal, possivelmente infringida, no estava explcita no planejamento operacional por meio de artigos do
Cdigo Penal, porm havia uma referncia aos crimes de estelionato, formao de quadrilha e eventual lavagem de dinheiro.
Quanto ao gerenciamento do escopo foi possvel verificar
que havia a definio do escopo contendo de forma resumida
que deveriam ser apreendidos veculos relacionados com a
prtica delituosas e provas que venham a robustecer a instruo criminal, ficando a cargo de cada equipe determinar o
234
que deveria ser recolhido. No estava explicitado, neste ponto, a necessidade de recolher equipamentos de informtica,
porm em referncia anterior, ao trabalho dos peritos deduzse que estes tambm eram objeto de apreenso. O objetivo da
operao estava claro, assim como a misso das equipes e
misso individual. Havia referncia da operao com um Inqurito Policial (IPL), porm no com outras operaes.
Quanto aos benefcios da operao os mesmos estavam descritos de forma dispersa no exame da situao. Quanto ao
no-escopo havia uma referncia para que no fossem arrecadados materiais que no tivessem relao com o caso, evitando desgastes desnecessrios s equipes de anlise de documentos. No havia uma estrutura analtica do projeto.
No que se refere ao gerenciamento do tempo, verificou-se
que no planejamento operacional estava presente um cronograma contendo informaes acerca da operao como um
todo, desde o incio das investigaes at a sua deflagrao e
conseqente retorno das equipes. Havia um cronograma detalhado do dia anterior da deflagrao, contendo a hora de chegada do efetivo na Unidade Militar onde ficaram alojados,
horrios previstos para acomodao, jantar, reunio inicial
(briefing) e recolhimento para descanso. No dia da deflagrao estavam previstos o horrio da alvorada, caf da manh,
incio dos deslocamentos, horrios dos cumprimentos dos
mandados e da reunio final (debriefing). Fator importante
tambm foi a identificao e previso quanto a diferena de
fuso horrio do estado do Acre em relao aos demais estados bem como a uma mudana do fuso horrio9 que era de
duas horas para uma hora, no dia anterior deflagrao.
Tambm estavam previstas viagens de retorno dos policiais
s suas unidades de origem, como por exemplo, aos policiais
de Rondnia e das delegacias de Cruzeiro do Sul (AC) e Epitaciolndia (AC). Houve a preocupao em que os deslocamentos se dessem em pequenos intervalos, evitando a formao de comboios.
9
Mudana decorrida atravs da Lei n 11.662/2008 determinando que a partir do dia

23/06/2008, o Acre e parte do estado do Amazonas, que tinham duas horas de diferena em
relao Braslia, passaram a ter apenas uma hora de diferena. Este tipo de informao
fundamental haja vista que uma operao que abrange vrios estados precisa ser deflagrada no
mesmo horrio para haja um perfeito sincronismo e no ocorra comunicao entre os suspeitos,
ocasionando fugas e conseqente no atingimento dos objetivos da operao.
235
No gerenciamento das pessoas havia uma referncia ao

quantitativo de cada uma das equipes, porm no havia dados
explicitando o nome e dados de contato de cada uma das equipes e respectivas unidades de lotao. A estrutura das equipes ficou a cargo dos delegados de polcia federal responsvel pela chefia de cada uma das equipes, que tinham um
igual nmero de escrives e duas vezes o nmero de agentes,
desta forma cada equipe era composta de um delegado, um
escrivo e dois agentes, formando 28 equipes. Tambm foram previstos a presena de peritos para orientao das equipes quanto a arrecadao dos equipamentos de informtica.
Quanto ao gerenciamento das comunicaes foi prevista a
utilizao de rdios HT, criptografados, que foram acautelados no nome do chefe da equipe, entregues na hora do briefing e devolvidos ao trmino da misso. Tambm estavam
previstos o uso de telefones celulares, e convencionais em
casos excepcionais, e a utilizao de uma central de escuta no
setor de inteligncia da Superintendncia Regional no estado
do Paran. A possibilidade de comunicao entre os indiciados e entre eles e seus advogados tambm foram previstas,
com o objetivo de evitar vazamento de informaes e comunicao entre si o que poderia prejudicar a fase de interrogatrios. Estava clara a forma de comunicao com a base e a
disponibilizao de vrios canais usando HTs, celulares e telefones fixos. No havia referncias quanto ao fornecimento
de informaes imprensa.
Quanto ao gerenciamento da qualidade no estavam explcitos os requisitos e critrios para aceitao das aes. Porm,
havia uma referncia no item prescries gerais a respeito
de quais materiais deveriam ser arrecadados, como seriam
armazenados e como deveria ser feita a lavratura do respectivo auto de arrecadao.
Quanto ao gerenciamento da logstica, verificou-se que estavam previstos no planejamento operacional os armamentos
acautelados de cada um dos policiais, um armamento longo
por viatura, vesturios operacional composto de cala e camisa pretas com a identificao da polcia federal, colete balstico (opcional), lanternas, algemas, equipamentos para arrombamento, p-de-cabra, alicates para corte de algemas de
plstico, alicate para corte de cadeados, viaturas oficiais, ser-
236
vios de terceiro como chaveiro e reboque, combustvel, passagem areas, pastas para colocar dados dos alvos, gua, despesas com luz do alojamento, lavagem de roupa de cama e,
inclusive, qual o cardpio do caf da manh.
No tocante ao gerenciamento de riscos havia referncia ao
endereo do pronto socorro municipal em Rio Branco, porm
no havia dados das demais localidades. Houve a preocupao em que cada um dos componentes das equipes preenchessem uma ficha com dados mdicos especficos como tipo
sanguneo, fator RH, alergias e convnios mdicos. Outros
fatores de risco estavam dispersos no documento, como a no
presena de representante da OAB na hora da priso, entre
outros. Tambm houve a explicitao de que qualquer situao diferente do planejamento deveria ser reportada base,
em Rio Branco.
Foi encontrado um detalhamento de todos os custos envolvidos na operao agrupados de acordo com o seu tipo, quais
sejam: dirias, material de consumo, material permanente de
pequeno vulto, servios de terceiros, custos de transportes
com passagem area e combustvel.
Por se tratar de uma operao com disperso geogrfica e por
apresentar complexidade quanto a sua execuo, foram alocados um coordenador em cada uma das cidades, sendo que a
integrao total ocorreu na cidade de Rio Branco, onde se originou a investigao. Vrios pontos importantes foram explicitados no planejamento como a questo da diferena de
horrios, a necessidade da presena de dois representantes da
OAB para os casos das buscas em escritrios de advocacia; a
custdia dos presos; a arrecadao dos celulares dos presos;
designao dos locais para encaminhamento dos materiais
apreendidos; os procedimentos para apreenso dos veculos e
recolhimento no ptio do Batalho de Engenharia e Construo (BEC) do exrcito; o encaminhamento dos materiais apreendidos e respectivos quesitos para a pericia; as portas de
acesso dos presos na Superintendncia; a entrega de kits para
cada uma das equipes contendo nomes dos investigados e outras pessoas relacionadas (pessoas fsicas e jurdicas), lacres,
dados e fotografias dos alvos; a forma de conduo dos presos para exame de corpo de delito no IML; a forma de encaminhamento dos presos de outras unidades da federao para
237
o estado do Acre; as informaes que deveriam ser repassada

para as vtimas do golpe que procurassem a superintendncia,
entre outros.
Foram encontrados no planejamento operacional, a aprovao e autorizao, respectivamente, pelo delegado executivo
(DREX) e pelo superintendente regional (SR).
Verificou-se que a referida operao foi planejada seguindo as diretrizes fornecidas pelo Manual de Planejamento Operacional e, todo o
planejamento realizado poderia ser aproveitado para a utilizao na
metodologia aqui apresentada, apesar de que algumas informaes teriam que ser acrescidas. As vantagens seriam advindas do fato de que a
disposio grfica facilitaria o controle haja vista que se tratou de uma
operao com um grau de complexidade bastante grande e exigiu esforos para sua coordenao.
Da mesma forma que a Operao Alfa, verifica-se que caso fosse
utilizada a metodologia baseada em projetos, ter-se-ia a princpio um
maior trabalho para o chefe da operao, por solicitar outras informaes necessrias, porm, estas permitiriam tornariam a deflagrao e
ps-deflagrao mais fceis, alm de reduzir os riscos, reduzir problemas de comunicao e aumentar a qualidade da prova.
Segundo entrevista com o chefe da operao, verificou-se que a
complexidade maior da operao se deu em coordenar uma grande
quantidade de efetivo disperso geograficamente, alm da sincronizao
necessria para que todos os mandados fossem executados ao mesmo
tempo. O tema investigado tambm era complexo e havia muitas dvidas sobre os procedimentos utilizados pela organizao criminosa, principalmente das vtimas e da imprensa que superlotaram as dependncias
de todas as superintendncias regionais envolvidas. A operao teve
ampla divulgao nas mdias locais, regionais e nacionais, fazendo que
as linhas telefnicas congestionassem. Alguns pontos, que exigiram um
replanejamento na hora da deflagrao, foi a necessidade da presena de
mais policiais nas equipes uma vez que foi grande o nmero de apreenses de veculos. Havia uma estimativa que apenas na cidade de Rio
Branco foram financiados mais de 500 veculos utilizando o referido
esquema. Tambm foi necessria a presena de peritos de outras reas
para auxiliar no registro dos veculos apreendidos.
Um ponto que no estava explcito no planejamento operacional
foi a necessidade de utilizar um avio da Polcia Federal para fazer o
deslocamento dos presos dos estados do Paran, Gois e So Paulo e
tambm a mudana do local da priso de um dos envolvidos que no dia
238
anterior deflagrao viajou para Rio Branco exigindo nova autorizao

judicial para a sua priso, uma vez que mudou de local.
Apesar dos procedimentos estarem explicitados no planejamento
operacional, e tambm nas pastas de cada uma das equipes, vrios materiais foram encaminhados Superintendncia Regional da Polcia Federal em Rio Branco sem que fosse necessria a sua apreenso gerando
grande volume de pendncias de percias na rea de informtica. Entretanto, verifica-se que a operao obteve sucesso por ter conseguido atingir seu objetivo, cumprindo os mandados de busca previstos e desarticulando uma organizao criminosa.
Verificou-se que as ambas as operaes, Alfa de 2006 e Beta de

2008, seguiram os preceitos bsicos do Manual de Planejamento Operacional, contendo boa parte das informaes que deveriam estar presentes, segundo a doutrina. Neste nterim algumas modificaes foram
introduzidas no Manual de Planejamento Operacional as quais foram
identificadas no transcorrer dos estudos comparativos.
A escolha primou por operaes que haviam sido elaboradas por
policiais com maior tempo no cargo, que tivessem participado do treinamento em Planejamento Operacional e que, principalmente, estivessem dispostos a contribuir com a pesquisa.
Houve a preocupao tambm com o porte das operaes, para
que fosse diferenciado, ou seja, uma de pequeno porte e outra maior,
envolvendo um grande nmero de variveis e, conseqente, maior complexidade.
Tambm foi necessrio pegar como estudo de caso operaes que
j tivessem sido deflagradas haja vista que o acesso s informaes de
uma operao que estivesse em andamento poderia comprometer o resultado da tese pois muitas vezes pode demorar at mais de um ano para
que uma operao seja deflagrada. Alm disso, a exposio de dados
que ainda no estivessem divulgados formalmente na instituio poderiam comprometer o sigilo da operao.
Verificou-se que a metodologia contempla todos os elementos
presentes no Manual de Planejamento Operacional, fato este que de
fundamental importncia no tocante aceitao da metodologia e aproveitamento do know how dos policiais. Esta estratgia de adotar as
mesmas informaes e base metodolgica j utilizada faz com que se
239
torne mais fcil a assimilao da nova metodologia e muito mais rpida

a assimilao dos contedos por analogia.
Houve a preocupao tambm com a simplificao quanto a
quantidade de documentos a serem manipulados quando do planejamento e conduo da operao policial. Em algumas verses do Manual do
Planejamento Operacional havia sugesto de mais de 30 modelos de
documentos a serem preenchidos, sendo que muitas vezes as informaes estavam repetidas, diversas vezes.
Tambm verificou-se que, na prtica, alm destes, vrios outros
documentos eram criados pelos coordenadores para que fosse possvel
maior controle da operao. Documentos como arquivos de textos, planilhas, blocos de anotaes, arquivos com imagens, entre outros que no
estavam em meio digital. Verificou-se tambm que havia vrias verses
do planejamento operacional e dos modelos, tornando difcil identificar,
muitas vezes, qual era o mais atual.
A metodologia, por utilizar prioritariamente, trs modelos (Apndices C, D e E), consegue simplificar o processo de gerenciamento da
operao. Deve-se observar, entretanto, que o uso de ferramentas automatizadas torna-se uma necessidade para facilitar esta coordenao. As
ferramentas automatizadas alm de permitirem acesso por pessoas geograficamente distantes trar contribuies significativas ao passo que
permite criar hiperlinks para os formulrios e modelos que se fizerem
necessrios, centralizando as informaes e mantendo-as atualizadas.
O gasto de energia necessrio para o aprendizado da metodologia
ser compensado com a simplificao dos processos e do maior controle
e possibilidades de gerenciamento propiciadas por uma metodologia de
gerenciamento de projetos, o que em pouco tempo, ir derrubar qualquer
resistncia que por ventura possa existir quanto adoo desta nova
metodologia.
9 CONSIDERAES FINAIS
A seguir sero apresentadas as consideraes finais, contendo informaes a respeito dos resultados obtidos.
9.1 CONCLUSES
Uma operao policial, por mais simples que possa parecer aos
olhos dos expectadores, internautas, leitores de peridicos ou pblico
em geral, exige um grau de planejamento e detalhamento muito grande.
So muitas as variveis envolvidas, ampliadas pelo grau de risco que h
em cada uma delas. A falta de padronizao de procedimentos, aliada s
diferentes realidades, formaes das pessoas envolvidas e know-how
aumentam ainda mais os riscos. nesta lacuna que esta tese apresentou
uma soluo por meio de uma metodologia de gerenciamento de projetos que pudesse ser usada para a gesto da inteligncia policial, respondendo problemtica de conseguir minimizar os riscos e maximizar as
chances de sucesso.
Para tanto, foram realizados estudos histricos a respeito da estrutura da Polcia Federal, com suas respectivas atribuies e efetivo. O
que se percebe que Polcia Federal so atribudas muitas reas de atuao e que sua estrutura complexa e com um efetivo considervel. Sua
posio de destaque na sociedade grande, assim como seu nvel de
confiabilidade e credibilidade, porm para manter-se nos primeiros nveis necessrio estar sempre buscando formas de melhorar os seus
procedimentos, visando diminuir falhas e amplias as oportunidades.
Outro passo dado foi o diagnstico dos procedimentos de inteligncia j definidas pela Polcia Federal, que partiu, principalmente, do
entendimento do funcionamento do planejamento operacional. As fases
pelas quais a Policia Federal passou quanto s suas tcnicas de investigao demonstram que houve uma evoluo considervel. Tanto que,
as operaes so deflagradas apenas quando h um elevado nvel de
certeza de que seu resultado ser positivo, o que aumenta ainda mais a
confiana da populao, que muitas vezes opina que quando a Polcia
Federal realiza alguma apreenso, ou priso, porque tem as provas
242
necessrias. Isto faz com que seja necessrio cada vez mais o uso de
procedimentos adequados e que se valorize a qualidade da prova, o que
s possvel se houver um planejamento eficiente e eficaz.
Quanto quantidade de operaes, verificou-se que h um incremento considervel a cada ano que passa, tanto na quantidade de operaes de inteligncia realizada quanto na complexidade dos casos investigados. A quantidade de reas investigadas tambm grande, assim
como as formas de conduo das operaes, fazendo com que no haja
uma padronizao dos procedimentos que podem levar a criar pontos
frgeis e que possam prejudicar o sucesso de futuras operaes.
A identificao da importncia atribuda rea de inteligncia
policial de diferentes pases tambm foi realizada, a partir de uma retrospectiva histrica das atividades de inteligncia. O que se discute
que no possvel a qualquer organizao estar no mercado sem utilizar-se da inteligncia que embasem sua tomada de decises de forma
rpida e eficiente. Verificou-se que todas as polcias do mundo utilizam
em suas estruturas atividades de inteligncia, e contra-inteligncia, porm o que no foi encontrado so aplicaes de gerenciamento de projetos, de maneira formalizada, a estas atividades de inteligncia.
Os conceitos, histrico e metodologias de gerenciamento de projetos tambm foram apresentados, bem como foram analisadas as boas
prticas de gerenciamento de projetos no que se refere s suas principais
caractersticas e reas de aplicao. Verificou-se que o gerenciamento de
projetos apresenta resultados positivos para quem o utiliza e que j se
trata de uma disciplina consagrada em praticamente todos os ramos.
Muitas so as metodologias desenvolvidas, bem como a forma de utilizao, porm no foram encontradas metodologias que tenham como
foco as operaes de inteligncia policial, fato este que sedimentou a
necessidade de criar uma metodologia especfica para esta rea com
aplicao do estudo de caso na Polcia Federal.
Para a elaborao da metodologia de operaes policiais foram
estudadas algumas melhores prticas de gerenciamento de projetos com
o objetivo de identificar e caracterizar pontos que pudessem ser usados
na realidade de segurana pblica. O que se pode verificar que h
muitas formas de se trabalhar com projetos, das mais simples s mais
complexas. Entretanto, o perfil do pblico-alvo, exigia algo voltado
sua realidade e que no lhe tirasse o foco do alvo de investigao ao
exigir que o mesmo dedicasse mais tempo que o necessrio para o planejamento de operaes utilizando princpios do gerenciamento de projetos.
243
Tambm foram coletados questionrios com dados de policiais

envolvidos em operaes policiais e que pudessem apontar gargalos,
oportunidades e demandas necessrias no planejamento operacional, os
quais permitiram identificar os principais pontos de fundamentao para
a elaborao da metodologia aqui proposta. Esta metodologia foi baseada no PMBoK, utilizando o mnimo necessrio para que pudesse ser
usada sem restries pelos policiais federais, simplificando-a, sem entretanto, perder a sua essncia. A partir disto, foram criados formulrios
que visam padronizar alguns procedimentos e que, posteriormente, podero ser introduzidos via alguma ferramenta automatizada de gerenciamento de projetos a ser definida.
Foram realizados dois estudos de caso, em perodos temporais
distintos, bem como com nveis de complexidade diferente, as operaes
Alfa e Beta. Comparativamente, verifica-se que a Operao Beta foi
mais detalhada do que a Operao Alfa, entretanto deve-se ressaltar que
o nvel de complexidade diferente por envolver uma grande quantidade de alvos, a disperso geogrfica dos mesmos, o tipo de crime investigado e tambm porque houve mudanas no Manual de Planejamento
Operacional. Com isto, verifica-se uma evoluo na forma de fazer o
planejamento e uma possvel preparao dos chefes de operao para
gerenciar as operaes como se fossem projetos.
O que se apresenta que a metodologia pode ser utilizada em diferentes tipos de planejamentos operacionais, que vo das operaes
mais simples s mais complexas, independente do tipo de crime a ser
investigado.
Espera-se que com a utilizao da metodologia proposta surjam
melhores prticas em gerenciamento de operaes as quais serviro de
base para melhorias contnuas na metodologia haja vista que a criao
da mesma, tem como pressuposto implantar, de maneira suave e, de
forma gradativa, os conceitos de gerenciamentos de projetos no ambiente policial.
Verifica-se que se conseguiu atingir o objetivo geral de propor
uma metodologia para a gesto das operaes de inteligncia policial
por meio de uma abordagem em gerenciamento de projetos visando uma
melhoria nos procedimentos adotados. O pressuposto de que a metodologia desenvolvida deveria ser simples e fcil para que os policiais envolvidos estivem preocupados com a operao em si e no na metodologia de gerenciamento de projetos, foi obtida por meio da simplificao
mxima das melhores prticas da rea de gerenciamento de projetos,
sem entretanto, perder sua essncia. A disposio grfica das fases permite uma visualizao rpida e maior controle. Para tanto, faz-se neces-
244
sria a sua impresso em formato que lhe permita visualizao por todos
os envolvidos. A sugesto que sejam impressos em formato de banners e dispostas no ambiente onde esteja a coordenao da equipe da
operao para facilitar o gerenciamento e assimilao da metodologia.
Espera-se que com a ampla utilizao desta metodologia consigase reduzir o tempo gasto pelos coordenadores das operaes no que
tange ao planejamento e execuo das operaes de inteligncia policial,
pois a metodologia simplifica a quantidade de formulrios utilizados
anteriormente no planejamento Operacional ao passo que centraliza as
informaes, evitando duplicaes. Uma padronizao mnima facilita e
permite que o gestor da operao possa se concentrar no objetivo principal da operao. Outro ponto importante o maior controle do processo
e permitir equipe envolvida ampliar o nvel de discusso e entendimento dos detalhes relativos operao.
Com a formalizao de procedimentos espera-se tambm que o
diagnstico de gargalos ou problemas possam ser resolvidos de forma
mais gil, seja atravs da (re)alocao dos recursos tecnolgicos, humanos ou financeiros. Isto se traduz em maior controle para o chefe da
operao e viso do todo.
Ponto primordial da metodologia a possibilidade de extrair indicadores variados haja vista que nos procedimentos adotados at ento
s era possvel saber o nmero de operaes realizadas num ano e o
nmero de presos. Com um detalhamento maior, principalmente no
tocante aos recursos e custos envolvidos espera-se saber qual o retorno
dado por uma operao haja vista que utilizando uma metodologia de
gerenciamento de projetos ser possvel identificar, por exemplo, qual a
durao de cada uma das fases da operao, o custo resultante e, principalmente, das variveis que impactaram em custos, como a gesto dos
recursos humanos envolvidos, despesas com dirias, passagens entre
outros. Com isto ser possvel identificar qual o custo de uma operao,
qual o retorno alcanado entre outras possibilidades de interpelaes.
Com o auxilio futuro de ferramentas automatizadas esta metodologia poder propiciar um trabalho colaborativo de diferentes policiais
que estejam dispersos geograficamente dando-lhes agilidade sem, entretanto, aumentar custos de planejamento relativos viagens e dirias.
Por fim, o resultado maior da metodologia obter uma base de
conhecimento das operaes j realizadas, servindo de suporte para o
planejamento de operaes futuras, onde problemas possam ser identificados antes de ocorrer e que alternativas possam ser descartadas ou
escolhidas, baseadas na experincia anteriormente adquirida. Ao se
planejar uma operao de descaminho o gerente da operao poder
245
consultar a base e descobrir outras operaes j realizadas sobre este

tema e verificar como foi feito o planejamento, como as equipes foram
montadas, os acertos e erros e com isso, economizar tempo e recursos. A
partir das lies apreendidas e dos indicadores obtidos, o ganho para
planejamentos futuros ser significativo.
A Polcia Federal tem avanado em seus recursos humanos, recursos tecnolgicos e prticas adquiridas. Uma viso onde a utilizao
de tcnicas e ferramentas como planejamento estratgico, gesto por
competncias, entre outros, faz com que haja uma preparao para a
modernizao de suas atividades. O gerenciamento de projetos pode ser
assunto antigo em empresas privadas, porm na Polcia Federal assunto que vem merecendo ateno nos ltimos anos e sua introduo no
mote central da polcia _ inteligncia policial _ permitir, com certeza,
uma melhoria em algo que j considerado bom pela sociedade. Porm,
isto no suficiente. A Polcia Federal objetiva ser referncia em vrios
campos da segurana pblica e alcanar a excelncia nas operaes
policiais uma meta.
9.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como recomendaes para trabalhos futuros sugere-se a implantao da metodologia por meio de ferramentas automatizadas, preferencialmente, web based, que permita aos gestores das operaes fazer seu
planejamento e controle mesmo que estejam dispersos geograficamente.
Outra sugesto para trabalhos futuros seria a aplicao da metodologia proposta em outras foras policiais, nacionais ou no.
Uma continuao a partir desta tese poderia ser o mapeamento
dos processos que esto presentes no planejamento operacional, transformando cada diagrama num fluxo de processos.
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APNDICES
APNDICE A QUESTIONRIO I APLICADO
PESQUISA SOBRE OPERAES POLICIAIS

Caro(a) colega,
Esta pesquisa parte de uma tese de doutorado, tendo como tema as Operaes Policiais realizadas no mbito da PF. Um dos objetivos encontrar pontos passveis de melhorias e, portanto, sua participao de extrema importncia, seja voc um veterano em operaes, ou
mesmo que tenha participado de poucas, h sempre o que voc possa
contribuir, com diferentes pontos de vista sobre o assunto. Sinta-se a
vontade para responder, complementar questes, sugerir outros tpicos
ou adicionar comentrios.
Esta pesquisa usa a tcnica Delphi onde a partir de uma primeira coleta de informaes (esta), haver outras rodadas da pesquisa, porm mais especficas e em nmero reduzido de questes, buscando aprofundar o entendimento do assunto. Caso queira continuar participando
por gentileza fornea o seu e-mail e telefone.
Deve-se observar que todos os dados pessoais solicitados so
apenas para compor a parte estatstica da tese e em hiptese alguma
sero divulgados.
A resposta a este questionrio que contm 30 questes, em sua
maioria objetivas, est estimada em 15 minutos aproximadamente. Sei
que seu tempo escasso, por isso agradeo antecipadamente a sua ateno e disposio em responder at o dia 05/03/2009 e enviar para o email andreia.acs@dpf.gov.br ou andreia.stanger@gmail.com
Coloco-me a disposio para esclarecer qualquer ponto,
Grata!
Andreia Cristiane Stanger
PCF Doutoranda em Engenharia de Produo e Sistemas UFSC
(68) xxxx-xxxx, xxxx-xxxx, xxxx-xxxx
DADOS PESSOAIS (Dados no sero divulgados):
1 - Ano de lotao
no DPF:
2 - Sexo
3 Idade (em anos)
4 - Estado Civil
(
(
) Feminino
) Masculino
(
(
) Solteiro(a)
) Casado(a)
262
5 - Nvel de Escolaridade
6 - rea de Formao
7 - Cargo Atual
8 - J exerceu outro(s) cargo(s) na

PF? Quais?
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) separado(a)
) Divorciado(a)
) Vivo(a)
) Unio Estvel
) Mdio completo
) Superior incompleto
) Superior completo
) Especialista
) Mestre
) Doutor
) Outro. ___________________
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) APF
) DPF
) EPF
) PCF
) PPF
) ADM
) APF
) DPF
) EPF
) PCF
) PPF
) ADM
9 Lotao Atual
10 Lotaes anteriores
OPERAES POLICIAIS:
11 - J participou de
operaes policiais?
12 - Quantidade de operaes que j participou:
13 - Sua participao foi

como? (Coloque dentro
do parnteses a quantidade de vezes que atuou
em cada um destes papis)
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) Sim
) No
) de 1 a 4 operaes
) de 5 a 9 operaes
) de 10 a 19 operaes
) 20 ou mais operaes
) no sei informar
) Chefe/Coordenador da operao
) Supervisor de equipe de investigao
) Supervisor de equipe operacional
) Integrante de equipe de investigao
) Integrante de equipe operacional
) Integrante de equipe tcnica cientfica
263
14 - Recebeu treinamento
sobre Planejamento Operacional (PO)?
15 - Voc conhece o Manual de Gesto de Planejamento Operacional da
PF?
16 - Quanto ao Planejamento Operacional existente na PF, qual sua
opinio:
(
(
(
(
(
(
(
) Assessoria de apoio
) Sim, durante curso de formao na ANP
) Sim, em curso especfico sobre PO
) No recebi treinamento
) No conheo
) Sim, conheci durante o curso realizado
) Outro. Justifique:
( ) Est bom da forma como est, no precisa de

mudanas.
( ) Precisa de algumas mudanas, principalmente quanto .....(justifique)
( ) No me sinto vontade para opinar/No sei.
( ) Outro. Justifique:
17 - Considerando as
fases de uma operao,
qual voc acha mais
crtica?
( ) Fase de planejamento
( ) Fase de deflagrao
( ) Fase ps-operao
Justifique:
18 - Considerando estas
fases e as operaes que
j participou, voc detectou algum ponto que
poderia ser melhorado?
Fase de Planejamento melhorias:
19 Considerando as
operaes que participou
qual delas considera
como a melhor sob o seu
ponto de vista? Por qu?
20 Nas operaes que
voc participou teve
Briefing e Debriefing?
21 Durante as operaes que participou, na
fase de deflagrao, houve algum imprevisto?
Qual foi a soluo adotada?
22 - Acredita que possvel padronizar os procedimentos para conduo
de operaes?
Nome da Operao:
Motivos da resposta:
Fase de Deflagrao melhorias:

Fase ps-operao melhorias:
(
(
) Briefing
) Debriefing
( ) Sim
Justifique:
) No
264
23 Voc acha que uma

lista de verificao
(check list) poderia ajudar?
24 - Voc acha que cada
operao nica?
25 - Quais destas fases
voc consegue identificar
numa operao? (marque quantas quiser)
26 - possvel identificar
em uma operao uma
sequncia clara e lgica
de eventos?
27 - Quais so as 3 (trs)
reas mais importantes
que voc considera numa
operao policial?
1 mais importante de
todas
2 segunda mais importante
3 terceira mais importante
28 - Tem conhecimento
sobre gerenciamento de
projetos?
29 - Conhece algum software de gerenciamento

de projetos?
( ) Sim
( ) No
Justifique:
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) Sim
) No
) Inicializao
) Planejamento
) Controle e monitoramento
) Execuo
) Encerramento
) Sim
) No
(
(
(
(
(
(
(
(
(
) Escopo/Delimitao/Objetivo
) Comunicao
) Integrao
) Controle do tempo/prazo
) Gesto de custos
) Gesto de pessoas/recursos humanos
) Qualidade
) Gesto de riscos
) Suprimentos/logstica
( ) Sim, j fiz cursos nesta rea

( ) Sim, tenho conhecimento mesmo sem ter
feito cursos
( ) No tenho conhecimento
( ) Nunca ouvi falar
( ) Outro. Justifique:
( ) MS-Project
( ) Dot-Project
( ) Outro: _____________
( ) No conheo nenhum software.
30 Espao para comentrios
PARTICIPAO EM OUTRAS ETAPAS:

(
Gostaria de participar de outras etapas
(
desta pesquisa?
(
Gostaria de participar de uma etapa de
(
avaliao da metodologia de Planeja-
) No
) Sim
) No
) Sim
265
mento Operacional baseado em Projetos?

Caso tenha respondido a Sim em qualquer uma destas questes, deixe
seu email e telefone de contato:
Email:
__________________________________________________________
________
Telefones: (___)
__________________________________________________________
APNDICE B QUESTIONRIO II APLICADO

PESQUISA SOBRE OPERAES POLICIAIS FASE 2
Caro(a) colega,
Dando continuidade pesquisa, encaminho alguns resultados
parciais para que possas tomar conhecimento. Na primeira coleta foram
recebidos 92 questionrios de policiais com perfis bastante heterogneos
quanto idade, formao, tempo de casa e cidades de lotao.
Em seguida so apresentadas algumas questes baseadas nas
respostas recebidas sobre as Operaes Policiais, e como dito anteriormente esta a 2 rodada da metodologia Delphi que tem como objetivo
aprofundar o entendimento sobre o assunto e aprimorar o debate sobre
os assuntos pertinentes.
Como na etapa anterior, o tempo um tanto quanto escasso,
portanto solicito a sua ateno em responder a esta etapa at o dia
19/03/2009 e enviar para o email andreia.acs@dpf.gov.br ou andreia.stanger@gmail.com
Grata!
Andreia Cristiane Stanger
PCF Doutoranda em Engenharia de Produo e Sistemas UFSC
(68) xxxx-xxxx, xxxx-xxxx, xxxx-xxxx
RESULTADOS DA PRIMEIRA ETAPA
12 - Quantidade de
operaes
que j
participou:
13 - Sua
participao foi
como?
(Coloque
dentro do
parnteses
a quantidade de
vezes que
atuou em
(20) de 1 a 4 operaes
(30) 20 ou mais operaes
(3) no sei informar
(25) Chefe/Coordenador da operao
(17) Supervisor de equipe de investigao
(28) Supervisor de equipe operacional
(28) Integrante de equipe de investigao
(70) Integrante de equipe operacional
(33) Integrante de equipe tcnica cientfica
(18) Assessoria de apoio
268
cada um
destes
papis)
14 - Recebeu treinamento
sobre Planejamento
Operacional (PO)?
15 - Voc
conhece o
Manual de
Gesto de
Planejamento
Operacional da PF?
16 - Quanto ao Planejamento
Operacional existente na PF,
qual sua
opinio:
17 - Considerando as
fases de
uma operao, qual
voc acha
mais crtica?
18 - Considerando
estas fases
e as operaes que j
participou,
voc detectou algum
ponto que
poderia ser
melhora-
(59) Sim, durante curso de formao na ANP (includos

CEP/CSP)
(11) Sim, em curso especfico sobre PO
(25) No recebi treinamento
(49) No conheo
(21) Sim, conheci durante o curso realizado
(23) Outro. Justifique:
(9) Est bom da forma como est, no precisa de mudanas.

(47) Precisa de algumas mudanas, principalmente quanto
.....(justifique)
(33) No me sinto vontade para opinar/No sei.
(45) Fase de planejamento

(34) Fase de deflagrao
(30) Fase ps-operao
Fase de Planejamento melhorias: 72 sugestes

Fase de Deflagrao melhorias: 72 sugestes
Fase ps-operao melhorias: 70 sugestes
269
do?
19 Considerando as
operaes
que participou qual
delas considera
como a
melhor sob
o seu ponto
de vista?
Por qu?
20 Nas
operaes
que voc
participou
teve Briefing e Debriefing?
21 Durante as
operaes
que participou, na
fase de
deflagrao, houve
algum
imprevisto? Qual
foi a soluo adotada?
22 - Acredita que
possvel
padronizar
os procedimentos
para conduo de
operaes?
23 Voc
acha que
Nome da Operao:
Motivos da resposta:
operaes e motivos diversos
(90) Briefing
(23) Debriefing
71 relatos diversos de imprevistos
(84) Sim
(9) No
Justifique:
(89) Sim
(3) No
270
uma lista
de verificao (check
list) poderia ajudar?
24 - Voc
acha que
cada operao
nica?
25 - Quais
destas fases
voc consegue identificar numa
operao?
(marque
quantas
quiser)
26 - possvel identificar em
uma operao uma
seqncia
clara e
lgica de
eventos?
27 - Quais
so as 3
(trs) reas
mais importantes
que voc
considera
numa operao policial?
1 mais
importante
de todas
2 segunda
mais importante
Justifique:
(66) Sim
(28) No
(64) Inicializao
(86) Planejamento
(73) Controle e monitoramento
(89) Execuo
(70) Encerramento
(80) Sim
(12) No
1 mais
importante
Escopo/Delimitao/Objetiv
o
Comunicao
Integrao
Controle do tempo/prazo
Gesto de custos
Gesto de pessoas/recursos humanos
Qualidade
3 terceira mais
importante
outra
46
2 segunda
mais
importante
5
7
7
1
12
6
6
12
13
4
1
1
2
16
4
25
3
15
11
271
3 terceira
mais importante
28 - Tem
conhecimento
sobre gerenciamento de projetos?
29 - Conhece algum software de
gerenciamento de
projetos?
30 Espao para
comentrios
Gesto de riscos
Suprimentos/logstica
24
5
9
21
8
21
1
3
(16) Sim, j fiz cursos nesta rea

(19) Sim, tenho conhecimento mesmo sem ter feito cursos
(48) No tenho conhecimento
(4) Nunca ouvi falar
(24) MS-Project
(6) Dot-Project
(2) Outro: _____________
(64) No conheo nenhum software.
respostas diversas
2 ETAPA - DISCUSSO SOBRE AS QUESTES

1) A pergunta 17 (vide acima) solicitava a opinio sobre qual a fase
considerada mais crtica. As respostas recebidas apontaram os seguintes ndices: planejamento (41%), deflagrao (31%) e psoperao (28%). Com base nas justificativas recebidas foi elaborado
o seguinte quadro, no qual voc deve assinalar com um X se voc
Concorda ou Discorda:
Concordo
Se a etapa de planejamento for bem realizada
acarretar em maior probabilidade de sucesso nas
demais
O foco principal da fase de planejamento como
se dar a deflagrao
A fase de planejamento minimiza erros
A fase de planejamento a mais importante, embora somente ela possa no ser responsvel pelo
sucesso da operao)
Na fase de planejamento necessrio atentar-se
para muitos detalhes
Discordo
272
Na fase de planejamento deve-se preocupar-se

tambm com o ps-operao
A etapa de deflagrao o momento de maior
risco para o policial
A etapa de deflagrao a que tem mais probabilidade de ocorrer imprevistos
Na etapa de deflagrao onde ocorre o maior
nvel de stress
Erros ocorridos na fase de deflagrao dificilmente
podero ser corrigidos
A compartimentao de informaes pode gerar
problemas na deflagrao
Na etapa de deflagrao necessrio tomar decises rapidamente
A etapa de planejamento e de ps-operao o
coordenador tem maior controle do que na etapa de
deflagrao
A fase ps-operao tem menor importncia em
relao s demais
Faltam apoio e recursos humanos na fase de psoperao
O prazo exguo um dos problemas da fase psoperao
No h a devida ateno com a fase de psoperao
O maior problema da fase ps-operao a anlise
do material apreendido
A fase de planejamento, sob o ponto de vista da
coordenao, a mais crtica de todas
A fase de deflagrao, sob o ponto de vista da
coordenao, a mais crtica de todas
A fase ps-operao, sob o ponto de vista da coordenao, a mais crtica de todas
Todas as fases so crticas
Nenhuma das fases so crticas
2) A questo de nmero 20 (vide acima) abordava se houve Briefing

(89 respostas) e Debriefing (23 respostas). Assinale com um X se
voc Concorda ou Discorda:
Concordo
Sempre h briefing na etapa de deflagrao da
operao
Algumas vezes no teve briefing na deflagrao da
Discordo
273
operao
Todos da equipe devem participar do briefing
No necessrio que toda a equipe participe do
briefing, bastam os chefes
O briefing deve expor de forma clara e objetiva o
que deve ser realizado
O debriefing uma ferramenta de aprendizado
para a equipe
Nem todas as operaes possuem debriefing
A maioria das operaes no realiza debriefing
Participei de poucos debriefing
Nunca participei de debriefing
O debriefing no ocorre devido disperso do
efetivo
importante que o debriefing vire um hbito nas
operaes
Acho importante ocorrer o debriefing
No necessrio que toda a equipe participe do
debriefing, bastam os chefes
Todos devem participar do debriefing
3) A pergunta n 22 (vide acima) questiona se possvel padronizar os

procedimentos para a conduo de operaes, tendo obtido 84 respostas Sim e 9 respostas No. As justificativas abaixo foram
apresentadas pelos entrevistados e foram reproduzidas, com pequenas supresses e/ou acrscimos, quando necessrio. Com base nestas justificativas, assinale com um X se voc Concorda ou Discorda:
Concordo
O manual de operaes uma forma de padronizao
possvel padronizar grande parte dos procedimentos bsicos, mas algumas ocorrncias especficas ficam a cargo da adequao dos responsveis
pelo planejamento
A padronizao de procedimentos ajuda na medida
em que as operaes se repetem e os policiais
familiarizam-se com os procedimentos.
A padronizao, ainda que no seja completa, d
mais segurana aos membros das equipes operacionais.
A padronizao deveria ser focada na equipe de
planejamento, pois conseqentemente a deflagra-
Discordo
274
o tenderia a tambm ficar uniforme.

As etapas a serem planejadas so as mesmas na
grande maioria das operaes
As organizaes militares adotam a padronizao
de condutas e servem de parmetros.
O excesso de padronizao pode engessar e dificultar na hora da tomada de decises em situaes
no previstas
Padronizar no deve ser sinnimo de engessar a
operao
As linhas de base da conduo de operao podem
ser descritas e padronizadas
Com pequenas excees devido a diferenas regionais e pontos especficos da investigao, a padronizao necessria.
possvel padronizar procedimentos desde que
sejam gerais, como cuidados a tomar, formas de
abordagem, formas de conduo de presos, debriefing etc.
preciso existir padro e profissionalizao na
conduo de operaes, sendo que os casos especficos devero ser tratados como exceo regra e,
portanto, lhes dever ser dispensado tratamento
especial.
Embora cada operao possua suas peculiaridades,
alguns procedimentos sempre se repetem. Portanto, pode haver a padronizao.
Muito embora cada investigao tenha suas caractersticas peculiares, a padronizao dos procedimentos oferece qualidade e, sobretudo, segurana
na sua execuo. Tal fator no impede eventuais
improvisaes necessrias para cada caso especfico.
J nota-se que algumas tcnicas operacionais so
padronizadas, no entanto, nem todos os participantes das operaes as conhecem.
Muitos dos procedimentos que devem ser adotados
so repetitivos e podem muito bem receberem uma
padronizao.
Deve-se adotar modelos de boas prticas de execuo
Por mais que as operaes versem sobre materiais
diferentes, o incio, meio e fim, incluindo o planejamento e ps deflagrao so similares
275
Sempre que possvel os procedimentos devem ser

padronizados, para evitar equvocos ou tratamento
desigual para situaes iguais
Uma normatizao mais detalhada, pois os problemas ocorrem nos detalhes
possvel padronizar os procedimentos para a
conduo de operaes
4) A pergunta n 23 (vide acima) que questiona se uma lista de verificao (check list) poderia ajudar obteve 89 respostas Sim e 3 respostas No. As justificativas abaixo foram apresentadas pelos entrevistados e foram reproduzidas, com pequenas supresses e/ou acrscimos, quando necessrio. Com base nestas justificativas, assinale com um X se voc Concorda ou Discorda:
Concordo
A lista de verificao possibilita conferir se todos
os procedimentos bsicos foram adotados.
As atividades a serem desempenhadas no planejamento de aes dessa natureza no podem ser
reduzidas a receitas de bolo.
O check list um instrumento do planejamento,
porm o planejamento no se resume a isso.
Check list sempre positivo. Aperfeioa o planejamento com base em experincias anteriores.
O check list evitaria o improviso.
Desobriga o policial de lembrar das coisas bsicas
que devem ser providenciadas.
O check list deve fazer parte do manual, mais
completo que uma lista.
Diminui a possibilidade de falhas
difcil lembrar-se de tudo, principalmente quando o tempo curto ou se est sob tenso.
Devido ao grande nmero de aes que devem ser
executadas, um lista evitaria que alguma fosse
esquecida.
O check list essencial para que tudo que foi
previsto como indispensvel pelo coordenador seja
atendido pelos executores da operao, direciona
as condutas dos executores ao foco pretendido na
investigao, diminui a margem de discricionariedade e padroniza as condutas.
comum haver check-list no planejamento das
operaes.
Discordo
276
Somente para os planejadores no se esquecerem

de pontos sensveis.
O check list no deve ser restrito a planejadores,
devendo estar disponvel para todos
Cada membro da equipe deve ter o seu prprio
check list
Todos devem ter conhecimento do check list
O check list pode ser usados em todas as etapas da
operao
O check list deve ser revisado constantemente
Um checklist pode ajudar na operao
O importante que o check list seja elaborado de
maneira geral mas com possibilidades de alterao
para cada operao em particular.
Uma operao envolve a participao de diversas
pessoas, uso de materiais e equipamentos que
seriam mais bem aproveitados atravs da conferncia por um check list.
5) A pergunta n 24(vide acima) que questiona se cada operao

nica obteve 66 respostas Sim e 28 respostas No. As justificativas abaixo foram apresentadas pelos entrevistados e foram reproduzidas, com pequenas supresses e/ou acrscimos, quando necessrio. Com base nestas justificativas, assinale com um X se voc
Concorda ou Discorda::
Concordo
Discordo
Cada operao nica, porm todas possuem

inmeros pontos em comum, sendo que o aprendizado de uma ajuda a evitar o cometimento de erros
em outra.
Cada investigao tem as suas particularidades
Uma operao nica, mas cheia de procedimentos padro
Cada operao possui suas especificidades
Mesmo que uma operao trate do mesmo tema
que outra, ela sempre ser nica pelo fato de que
as variveis sero diferentes
nica porque cada operao tem objetivos diferentes
6) A pergunta n 27(vide acima) quanto s trs reas consideradas mais

importantes em uma operao policial foram identificadas pelos entrevistados. Atravs de um clculo ponderado chegou-se seguinte
277
ordem, domais importante ao menos importante: 1) Escopo/Delimitao/Objetivo, 2) Gesto de pessoas/Recursos Humanos

e 3) Gesto de riscos.
Considerando que todas estas reas possam estar presentes em uma
operao, classifique-as de 1 a 9, sendo 1 para a mais importante e 9
para a menos importante:
( ) Escopo/Delimitao/Objetivo
( ) Comunicao
( ) Integrao
( ) Controle do tempo/prazo
( ) Gesto de custos
( ) Gesto de pessoas/recursos humanos
( ) Qualidade
( ) Gesto de riscos
( ) Suprimentos/logstica
7) Espao para comentrios:
APNDICE C PROPOSTA DE OPERAO
SERVIO PBLICO FEDERAL

MJ - DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL
SUPERINTENDNCIA REGIONAL NO ESTADO DO ACRE
OPERAO [NOME DA OPERAO]

PROPOSTA DE OPERAO
[LOCALIDADE/UF]
[ANO]
1/5
282

Sumrio
1. Situao .......................................................................................................... x
2. Objetivo .......................................................................................................... x
3. Condies de Execuo .................................................................................. x
3.1 Gerenciamento do Escopo ............................................................. x
3.2 Gerenciamento de Pessoal ............................................................. x
3.3 Gerenciamento da Logstica .......................................................... x
3.4 Gerenciamento de Comunicaes .................................................. x
3.5 Gerenciamento de Custos .............................................................. x
3.6 Gerenciamento de Tempo .............................................................. x
3.7 Gerenciamento de Riscos............................................................... x
3.8 Gerenciamento da Qualidade ......................................................... x
3.9 Gerenciamento de Integrao ........................................................ x
4. Prescries Gerais .......................................................................................... x
2/5

PROPOSTA DE OPERAO (I.1)

OPERAO [Nome da Operao]
Cdigo da Operao:
Grau de sigilo:
Autoridade Responsvel:
Gestor da Operao:
1.
999/aaaa
Reservado
Confidencial
Secreto
[Cargo] [Nome da Autoridade responsvel]
[Cargo] [Nome do Chefe da Operao/Gestor][Matrcula]
[Email]
[Endereo]
[Telefones]
SITUAO
(introduo sinttica abordando a situao da organizao ou grupo criminoso, com base em dados de relatrios, arquivos, investigaes, etc. justificando
sua importncia)
2.
OBJETIVO
(Objetivo principal da operao de inteligncia policial e os seus objetivos

especficos)
3.
CONDIES DE EXECUO
(Descrio das condies para a execuo desta operao de inteligncia

policial)
3.1
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
(Declarao inicial do escopo bem como a definio no no escopo.)
3.2
GERENCIAMENTO DE PESSOAL
(Descrio inicial de pessoal necessrio, quantidade de equipes, misso das

equipes)
3/5
284

3.3
GERENCIAMENTO DA LOGSTICA
(Descrio dos armamentos, viaturas, aeronaves, algemas, lanternas, coletes,

binculos, alimentao e demais recursos necessrios para a elaborao e
execuo da Operao de Inteligncia Policial, bem como qual a origem de
cada um deles _ se sero fornecidos por outras unidades da federao)
3.4
GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
(Descrio breve de como se dar a comunicao e quais os recursos necessrios para sua efetivao. Deve estar previsto como se dar a comunicao das
equipes entre si e com outros rgos, quem so os responsveis, entre outras
informaes)
3.5
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
(Descrio breve dos custos envolvidos como dirias, passagens, alimentao,

etc. Prever material de consumo, gastos com terceiros, desembolso financeiro
etc.)
3.6
GERENCIAMENTO DE TEMPO
(Cronograma inicial da Operao de Inteligncia Policial com sua data inicial

e previso de trmino. Deve contar um cronograma de aes a serem desenvolvidas pelas equipes, respeitando o ciclo de vida do projeto)
3.7
GERENCIAMENTO DE RISCOS
(Breve descrio dos riscos envolvidos no projeto, locais para prestao de

socorro mdico, etc.)
3.8
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
(Resultados esperados da Operao)
3.9
GERENCIAMENTO DE INTEGRAO
(Descrio breve de como se dar o controle e compartimentao do projeto.

Descrio da ttica policial a ser utilizada para cumprimento da misso, contendo croquis, mapas, esquemas etc.)
4/5

4.
PRESCRIES GERAIS
(Este item deve conter prescries, observaes, recomendaes e proibies

que no couberem nos itens anteriores, mas que sejam do interesse da execuo
da misso)
(Local e Data)
(Assinatura do Proponente)
5/5
APNDICE D TERMO DE ABERTURA


TERMO DE ABERTURA
[LOCALIDADE/UF]
[ANO]
1/4
290

Sumrio
1. Justificativa ..................................................................................................... x
2. Resultados esperados ...................................................................................... x
3. Gerente do projeto .......................................................................................... x
4. Cronograma .................................................................................................... x
5. Oramento previsto ........................................................................................ x
6. Restries ....................................................................................................... x
7. Premissas ........................................................................................................ x
8. Contrato .......................................................................................................... x
2/4

TERMO DE ABERTURA
Cdigo da Operao:
Grau de sigilo:
Gestor da Operao:
Autorizado por:
1.
999/aaaa
Reservado
Confidencial
Secreto
[Email]
[Endereo]
[Telefones]
[Cargo] [Nome da Autoridade responsvel pelo
PMO]
JUSTIFICATIVA
(Descrio da necessidade da operao, seus objetivos e onde ser realizado o

planejamento e execuo da operao)
2.
RESULTADOS ESPERADOS
(Quais resultados so esperados)
3.
GERENTE DO PROJETO
(Identifica e garante ao gerente do projeto seus poderes, limitaes de autoridade e de reporte de suas aes. Devem estar previstos aqui um quantitativo de
pessoas envolvidas e como se dar a relao com o gerente de projeto e como
sero as subordinaes)
4.
CRONOGRAMA
(Principais datas da operao, relacionadas com as entregas/deliverables)
3/4
292

5.
ORAMENTO PREVISTO
(Breve descrio do oramento previsto e de sua aceitao pelos gestores principais ordenadores de despesa)
6.
RESTRIES
(Limites relacionados a tempo prazos e entregas; limites de recursos: oramento, materiais e humanos; restries relacionadas a polticas organizacionais ou legais)
7.
PREMISSAS
(Condies consideradas como verdadeiras, ou pr-requisitos)
8.
CONTRATO
(Deve estar escrita de forma expressa a referncia a respeito de qual operao

se refere o termo de abertura e do aceite/ajustes que foram acordados entre as
partes)
(Local e Data)
(Assinatura do Proponente)
(Assinatura do Superior Superintendente Regional)
(Assinatura do Responsvel pelo PMO)
4/4
APNDICE E PLANEJAMENTO DA OPERAO


PLANEJAMENTO DA OPERAO
[LOCALIDADE/UF]
[ANO]
1/13
296

Sumrio
1. Stakeholders ....................................................................................................x
2. Equipe .............................................................................................................x
3. Vinculao Estratgica ....................................................................................x
3.1 Plano Plurianual ...................................................................................x
3.2 Lei Oramentria Anual .......................................................................x
3.3 Orientao Estratgica do Ministrio da Justia ...................................x
3.4 Plano de Metas da Polcia Federal ........................................................x
4. Problema/Oportunidade...................................................................................x
5. Previso Legal de Atuao ..............................................................................x
6. Disposio Legal possivelmente infringida .....................................................x
7. Gerenciamento do Escopo ...............................................................................x
7.1 Definio do Escopo.............................................................................x
7.2 Objetivos da Operao..........................................................................x
7.3 Benefcios .............................................................................................x
7.4 Estratgias ............................................................................................x
7.5 Relao com outras operaes ..............................................................x
7.6 No-escopo ...........................................................................................x
7.7 Estrutura Analtica do Projeto ..............................................................x
8. Gerenciamento do Tempo ...............................................................................x
9. Gerenciamento de Pessoas ..............................................................................x
10. Gerenciamento de Comunicaes .................................................................x
11. Gerenciamento da Qualidade ........................................................................x
12. Gerenciamento da Logstica ..........................................................................x
13. Gerenciamento dos Riscos ............................................................................x
14. Gerenciamento dos Custos ............................................................................x
15. Gerenciamento da Integrao ....................................................................... x
16. Autorizao do Planejamento da Operao ...................................................x
2/13

PLANEJAMENTO DA OPERAO
Cdigo da Operao:
Grau de sigilo:
Gestor da Operao:
Substituto eventual
Perodo de Realizao:
Unidade Patrocinadora:
1.
999/aaaa
Reservado
Confidencial
Secreto
[Email]
[Endereo]
[Telefones]
[Cargo] [Nome do Chefe substituto da Operao][Matrcula]
[Email]
[Endereo]
[Telefones]
dd/mm/aaaa a dd/mm/aaaa
SR/DPF/XX
STAKEHOLDERS
(Definir os principais stakeholders envolvidos na operao: nome, tipo de

participao, contato e item negociado ou a negociar)
Exemplo:
Tipo (patrocinador,
Item
cliente, parceiro, fornenegociado
Parte interessada
Contato
cedor interno, forneceou a
dor externo, ...)
negociar
DIREX
CGU
MPF
JUSTIA FEDERAL
...
3/13
298

2.
EQUIPE
(Descrio dos dados da equipe que participar da operao, coordenando-a,

contendo nome, matrcula, funo na operao, lotao, dados de contato,
perodo de vinculao operao e tipo de dedicao operao. Pode ser
interessante alm da disposio na forma de tabela apresentar um organograma mostrando a estrutura hierrquica e vinculaes dos membros da equipe)
Exemplo:
Funo na
operao
Nome
Matrcula
Lotao
Perodo
Dedicao
(integral,
parcial, por
atividade)
Contato
(Fone e
email)
Exemplo:
DPF A
(Gerente da
Operao Policial)
DPF B
(Grupo Anlise)
APF A
3.
Percia Criminal
EPF A
DPF C
(Substituto)
DPF D
APF B
DPF E
APF C
VINCULAO ESTRATGICA
(Descrio da vinculao estratgica da Operao)
3.1
PLANO PLURIANUAL
(Relacionar o objetivo principal (Mega-objetivo) e os desafios a que correspondem esta operao)

4/13

Exemplo
Mega Objetivo III promoo e expanso da cidadania e fortalecimento da democracia.
a) Desafio n 28 Garantir a segurana pblica com a implementao de polticas pblicas descentralizadas e integradas;
b) Desafio n 31 Combater a corrupo.
3.2
LEI ORAMENTRIA ANUAL
(Descrever qual o programa relacionado bem como as aes)

Exemplo:
Programa 0662 Combate criminalidade intensificar o combate criminalidade no Pas mediante o fortalecimento da represso s organizaes criminosas
e das demais operaes policiais de competncia federal, buscando a integrao
permanente com os demais rgos de segurana pblica.
a) Ao 2680 - - Combate ao Crime Organizado, ao Trfico Ilcito de
Drogas e Armas e Lavagem de Dinheiro - Combater o crime organizado em todas as suas modalidades, notadamente o trfico ilcito de
armas e de entorpecentes, o roubo de cargas e a lavagem de dinheiro,
atuando de forma integrada com outros rgos, como Foras Armadas,
Receita Federal, Banco Central, Polcia Rodoviria Federal, Polcias
Estaduais e outros.
b) Ao 2820 - Operaes de Carter Sigiloso - Planejar e executar operaes de inteligncia e de carter sigiloso.
c) Ao 2726 - Preveno e Represso a Crimes Praticados contra Bens,
Servios e Interesses da Unio - Combater o contrabando e o descaminho, os crimes contra as propriedades intelectual e industrial (pirataria), os crimes cometidos por meio da rede mundial de computadores
(cibernticos), o trfico de seres humanos, a explorao sexual infanto-juvenil e a pedofilia; reprimir o trabalho escravo; apurar conflitos
agrrios e fundirios; combater os crimes contra a previdncia social,
contra os direitos humanos, contra as comunidades indgenas e outros
crimes contra bens, servios e interesses da Unio, atuando de forma
integrada com todas as reas do Departamento e com os demais rgos
afins. Executar as medidas assecuratrias da incolumidade fsica de
Representantes dos Poderes da Repblica, Autoridades Brasileiras e
Estrangeiras em visita ao Territrio Nacional. Fiscalizar e controlar as
empresas de segurana privada em todo o pas.
5/13
300

3.3
ORIENTAO ESTRATGICA DO MINISTRIO DA JUSTIA
(Relacionar com as orientaes estratgicas do Ministrio da Justia: objetivos

e diretrizes)
Exemplo:
a) Objetivo Estratgico Geral do Ministrio da Justia Prevenir e
Controlar a violncia e a criminalidade.
b) Objetivo Estratgico Setorial - Bloquear o crime organizado e o trfico
de armas e drogas Diretriz: Enfrentar a corrupo;
3.4
PLANO DE METAS DA POLCIA FEDERAL
(Relacionar com o plano de metas)

Exemplo:
a) Meta n. 27 - Incrementar aes na rea de represso aos crimes de
corrupo e concusso. - Aumentar a eficcia ao combate dos crimes
cometidos no Servio Pblico Federal contra a Unio. Ao - Desenvolver aes de inteligncia policial; Obter informaes com os rgos
dos trs poderes.
4.
PROBLEMA/OPORTUNIDADE
(Descrio do problema que originou a necessidade de operao policial ou da

oportunidade percebida. Deve apresentar tambm um quadro evolutivo contendo dados que embasem e justifiquem a operao)
5.
PREVISO LEGAL DE ATUAO
(Descrio da previso legal que justifiquem a atuao da Polcia Federal)

Exemplo:
3.1 CONSTITUIO FEDERAL Art. 144 1 - a Polcia federal, instituda
por lei como rgo permanente, organizado e mantido pela Unio e estruturado
em carreira, destina-se a:
I - apurar infraes penais contra a ordem poltica e social ou em detrimento de bens, servios e interesses da Unio ou de suas entidades autrquicas e empresas pblicas, assim como outras infraes cuja prtica tenha
repercusso interestadual ou internacional e exija represso uniforme, segundo se dispuser em lei;
3.2 Lei n. 4.483 de 16 de novembro de 1964 - Reorganizou o Departamento
Federal de Segurana Pblica
6/13

Art. 1 Ao Departamento Federal de Segurana Pblica (D.F.S.P.), com

sede no Distrito Federal, diretamente subordinado ao Ministro da Justia e
Negcios Interiores, dirigido por um Diretor-Geral, nomeado em comisso
e da livre escolha do Presidente da Repblica, compete, em todo territrio
nacional: c) a apurao, com a cooperao dos rgos competentes do Ministrio da Fazenda e em colaborao com as autoridades dos Estados, dos
ilcitos penais praticados em detrimento de bens, servios ou intersses da
Unio;
3.3 Portaria MJ n. 1.825, de 13 de Outubro de 2006, que aprovou o Regimento
Interno do Departamento de Polcia Federal.
Art. 1 O Departamento de Polcia Federal - DPF, ..... organizado e mantido pela Unio e estruturado em carreira, com autonomia administrativa e
financeira, diretamente subordinado ao Ministro de Estado da Justia, tem
por finalidade executar, em todo o territrio nacional, as seguintes atribuies previstas no 1 do art. 144 da Constituio Federal e tambm as
previstas na legislao complementar, e especificamente: I - apurar infraes penais .... em detrimento de bens, servios e interesses da Unio ou
de suas entidades autrquicas e empresas pblicas...;
6.
DISPOSIO LEGAL POSSIVELMENTE INFRINGIDA
(Descrio da disposio legal possivelmente infringida contendo os artigos,

pargrafos e incisos que justifiquem e qualifiquem a operao)
Exemplo:
4.1 Cdigo Penal Brasileiro
Art. 312 Peculato - Apropriar-se o funcionrio pblico de dinheiro, valor
ou qualquer outro bem mvel, pblico ou particular, de que tem a posse
em razo do cargo, ou desvi-lo, em proveito prprio ou alheio. Pena - recluso, de 2 a 12 anos, e multa.
Art. 316 - Concusso - Exigir, para si ou para outrem, direta ou indiretamente, ainda que fora da funo, ou antes, de assumi-la, mas em razo dela, vantagem indevida. Pena - recluso, de 2 a 8 anos, e multa.
Art. 317 - Corrupo Passiva - Solicitar ou receber, para si ou para outrem, direta ou indiretamente, ainda que fora da funo ou antes de assumi-la, mas em razo dela, vantagem indevida, ou aceitar promessa de tal
vantagem. Pena recluso, de 2 (dois) a 12 (doze) anos, e multa
7/13
302

7.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
(Definir os principais itens que compem o Escopo da Operao)
7.1
DEFINIO DO ESCOPO
(Descrever os principais produtos/servios a serem entregues pela operao,

bem como suas especificaes. Descrio deve ser breve, porm deve conter
todos os componentes necessrios, e, somente estes que so objeto da operao
policial)
7.2
OBJETIVOS DA OPERAO
(Definir o objetivo geral da operao relacionado oportunidade ou soluo do problema. Podem estar definidos tambm os objetivos especficos da
operao)
Exemplo: Apurar a autoria e materialidade do delito supostamente praticados
por fulano.
7.3
BENEFCIOS
(Definir os benefcios esperados, bem como o impacto dos produtos da operao)

Exemplos:
a) Identificao e priso dos criminosos;
b) Apreenso de Bens provenientes de atividades ilcitas;
c) Bloqueio de contas bancrias;
d) Seqestro de bens imveis;
e) Responsabilizao judicial dos envolvidos;
f) Reduo de desvio de dinheiro pblico;
g) Recuperao de valores pblicos desviados ilicitamente.
7.4
ESTRATGIAS
(Descrever quais foram as estratgias analisadas para conduo da operao,

quais os critrios utilizados para utilizar ou descartar uma estratgia. Apresentar as alternativas analisadas e qual a escolhida entre estas justificando a sua
escolha, bem como o motivo para descarte das demais)
8/13

7.5
RELAO COM OUTRAS OPERAES
(Relacionar relao com outras operaes, que deram origem a esta, que so
conexas, ou possveis conexes futuras operaes sucessoras)
Operaes Predecessoras
Operaes Conexas
Operaes Sucessoras
7.6
NO-ESCOPO
(Descrever o que a operao no ir fazer)

Exemplo:
a) Investigar outros crimes e ilcitos perpetrados contra a empresa X que
no sejam conexos com o objeto dessa operao.
7.7
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
(Elaborar a Estrutura Analtica de Projeto usando diagrama de rvore ou lista

de aes.)
Exemplo de EAP com representao na forma de Lista:
1. Operao X
1.1. Gerenciamento da Operao
1.1.1. Elaborar Proposta da Operao
1.1.2. Definir da EAP
1.1.3. Definir da Equipe de Gesto
1.1.4. Elaborar Cronograma
1.1.5. Elaborar Oramento
1.2. Investigao da Operao
1.2.1. X
1.2.2. Y
1.2.3. Z
1.3. Preparao da Operao
1.3.1. Gerenciar Escopo
1.3.2. Gerenciar comunicaes
1.3.3. Gerenciar riscos
1.4. Deflagrao da Operao
1.5. Anlise da Operao
1.6. Encerramento da Operao
9/13
304

Exemplo de EAP com forma grfica:
8.
GERENCIAMENTO DO TEMPO
(Identificar e documentar as atividades especficas que devem ser realizadas,

identificar dependncias entre atividades, estimar recursos necessrios para a
execuo das atividades: pessoas, equipamentos e materiais, durao estimada
de cada uma das atividades e elaborar cronograma, contendo datas previstas
de incio de cada uma das atividades e do projeto. Preferencialmente usar
algum software para controle das atividades e exibio no formato Grfico de
Gantt.)
Exemplo:
10/13

9.
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
(Fazer o planejamento das pessoas envolvidas na operao em suas diferentes

fases, identificando o perfil desejado, cargos, contato, unidade de lotao.
Identificar as equipes e sua formao, com respectivas subordinaes)
10.
GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
(Fazer o planejamento das comunicaes, ou seja, de que forma sedar a gerao, coleta, armazenamento, distribuio e controle das informaes da operao. Identifica quais os stakeholders que devem receber quais informaes e em
qual momento)
(Definir o modelo de comunicao, contendo qual informao e quando dever
ser distribuda cada parte interessada, quem dever produzir e como sero
distribudas as informaes. Elaborar o mapa de comunicaes)
(Definir formas de controle de desempenho do andamento da operao: relatrios, reunies, email, telefone, etc.; descrevendo a situao atual realizado; o
planejamento e previses de concluso)
(Descrever a periodicidade das ferramentas de controle, forma de registro (ata,
gravao, informao, relatrio, etc.), nvel de formalidade, ...)
11.
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
(Definir os padres de qualidade. A partir da EAP elaborar para cada atividade crtica os critrios de aceitao dos mesmos, compreendendo os requisitos,
critrios de aceitao e mtodo de verificao. Utilizar um check list para
verificar se todos os itens esto sob controle e acompanhar sua execuo)
Exemplo:
Ao/Atividade
12.
Requisito
Critrio de Aceitao
Mtodo de Verificao
GERENCIAMENTO DA LOGSTICA
(Descrever armamentos, viaturas, aeronaves, algemas, lanternas, coletes, binculos, combustvel, alimentao e demais recursos necessrios para a elaborao e execuo da Operao de Inteligncia Policial, bem como qual a origem
de cada um deles _ se sero fornecidos por outras unidades da federao.
Fazer previso e alocar recursos para que estejam disponveis no momento
correto. Importante fazer um check list com todas as necessidades)
11/13
306

13.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
(Definir responsvel (is) pelo gerenciamento de riscos que ser a referncia em

caso de identificao de algum risco potencial. Identificar os principais riscos
que podem afetar o projeto: internos e externos. Analisar os riscos quanto ao
seu impacto e probabilidade de ocorrncia. Fazer check list para verificao de
todos os recursos necessrios para execuo.)
Exemplo de relao de responsveis pelos riscos:
N
Nome
Funo
Telefone(s)/E-mail
Tipo de riscos
1
2
3
Exemplo de Anlise de Riscos

Riscos
14.
Impacto
Probabilidade
Ao para:
(E) Evitar ocorrncia do risco
(M) Mitigar ocorrncia do risco
(R) Reduzir impacto do risco ocorrido
Responsvel
pela
ao
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
(Fazer estimativa de custos a partir dos recursos atribudos s atividades,

compreendendo custos associados diretamente execuo das tarefas como
pessoas, materiais, suprimentos e servios, bem como custos administrativos)
(Elaborar oramento do projeto contendo estimativas de custos globais e necessidades de desembolso no tempo)
Exemplo:
Valor
estimado
Recurso
Suprimento de Fundos Pessoa Jurdica
Suprimento de Fundos Pessoa Fsica
Suprimento de Fundos Material de Consumo
Dirias 339014
Passagens - 339033
Material Permanente - 449052
Total de Custos Estimados
12/13
Data inicial de liberao do recurso

15.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
(Descrever quais os meios utilizados, periodicidade e outras ferramentas que

sero utilizadas para propiciar a integrao entre todas as partes envolvidas
na operao. Deve estar previsto aqui como sero feitos os acompanhamentos,
os nveis de aprovao necessria para a realizao de mudanas bem como
demais controles que se faam necessrio na conduo da operao. Devem
estar previstos o local onde a coordenao estar alocada, necessidades de
recursos, formas de comunicao entre outros.)
16.
AUTORIZAO DO PLANEJAMENTO DA OPERAO
Planejamento finalizado em: dd/mmm/aaaa.

(Local e Data)
(Assinatura do Gestor do Projeto)
De acordo, conforme reunio realizada em dd/mmm/aaaa.
(Assinatura do Superior Superintendente Regional)
13/13

Metodologia Baseada em Projetos para Gestão Da Inteligência Policial

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE

ANDREIA CRISTIANE STANGER

METODOLOGIA BASEADA EM PROJETOS PARA GESTO

ANDREIA CRISTIANE STANGER

METODOLOGIA BASEADA EM PROJETOS PARA GESTO

Tese apresentada ao Programa de

Catalogao na fonte pela Biblioteca Universitria da

Stanger, Andreia Cristiane

ANDREIA CRISTIANE STANGER

Florianpolis, 16 de outubro de 2009

Prof. Antonio Cezar Bornia

Prof. Manoel Agrasso Neto, Dr.

Prof. lvaro Guillermo Rojas

Prof. Helvio Pereira Peixoto, Ph.D.

Prof. Ovdio Felippe Pereira da

Prof. Fernando Antnio Forcellini,

Prof. Aline Frana de Abreu,

minha grande amiga Cssia

do disposio de forma sincera e desinteressada para auxiliar. Foram

O sucesso construdo noite!

Figura 1. Nmero de operaes realizadas pela Polcia Federal (20032008) ..................................................................................................... 36

Figura 30. Distribuio espacial dos entrevistados no Territrio

Quadro 1: Evoluo do Planejamento Operacional de Polcia Federal . 58

Tabela 1: Efetivo do Departamento de Polcia Federal ......................... 48

4.3 metodologias ........................................................................ 81

7.3.3.2 Classificao das ferramentas ................. 212

As organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, encontram-se

de gesto, aplicado a uma necessidade especfica: o planejamento e

1.1 TEMA E CONTEXTO

O Departamento de Polcia Federal (DPF), enquanto instituio

1.2 PROBLEMA DA PESQUISA

esforos extras dos envolvidos no sentido de num primeiro momento

Para responder a problemtica de pesquisa desta tese, tm-se o

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos Especficos

Em relao aos objetivos especficos, tm-se as seguintes questes:

1.4 JUSTIFICATIVA, CONTRIBUIO E LIMITAES DA

Uma das atividades de maior destaque da Polcia Federal e que

2006 o aumento foi bastante considervel, chegando a 235 operaes no

Figura 1. Nmero de operaes realizadas pela Polcia Federal (2003-2008)

do cidado, a credibilidade das foras policiais e, conseguinte, do governo.

Foram analisados vrios organismos de inteligncia das polcias

planejamentos mais aprofundados e que permitam uma padronizao

1.5 ESTRUTURA DA TESE

Figura 2. Estrutura da tese

O sexto captulo apresenta a metodologia utilizada, com seus

A segurana brasileira exercida por diferentes foras, estando

2.1 RESUMO HISTRICO

artigo 5, inciso VII, havia a concesso Unio da competncia apenas

VII apurar infraes contra direitos de comunidades indgenas;

Figura 3. Adaptado do Organograma Oficial da Polcia Federal

Quanto s unidades descentralizadas, elas esto assim dispostas:

16 postos temporrios e 1 permanente;

Fonte: DGP (mar, 2009)

lcitos penais, bem como desempenhar outras atividades de

2.5 OPERAES DE INTELIGNCIA POLICIAL

Dentre as atividades-fins, anteriormente descritas, encontram-se

Com estes dados a Polcia Federal toma decises estratgicas, assume

Figura 4. Nmero de prises realizadas pela Polcia Federal (2003-2008)

Deve-se observar que no h at o presente momento, uma classificao padro para as

Tabela 2: Operaes realizadas pelo DPF no perodo de 2003 a 2008

Corrupo - fraude em licitao