Definir la organizacin integracin de los recursos humanos

Introduccin

Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso de la organizacin e invertir
en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce
como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado
para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Descubrir y desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para
la organizacin, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la
organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva.
La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso
contratar y capacitar nuevo personal, an cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que
desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del
trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal,
La integracin del personal se ha dejado al ltimo no por ser lo menos importante, sino porque, siendo
objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. La integracin de personal es muy
importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y
tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.

Conceptos y principios de la integracin

Otro concepto.
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integracin
agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y
materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal.
Los principios de la integracin de personas:
Adecuacin de hombres y funciones.
Provisin de elementos administrativos.
Importancia de la introduccin adecuada.

Adecuacin de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya
que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades , y depender de su personal capacidad
,iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, la empresa ser toda ella como
sea su jefe supremo.
Provisin de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente.
Importancia de la induccin adecuada.

Tcnicas para la integracin del personal

ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al
esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto.
ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente
definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean
justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en
el mercado de trabajo.
CALIFICACIN DE MRITOS.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuacin de cada
trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa
y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y
sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como
sistemas eficientes que permitan su control.

Direccin y control
INTRODUCCIN
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto
de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y
no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo
una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar,
los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con
o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran
condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena
planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es
el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las
cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo
diferente e intereses distintos.
DIRECCIN
Concepto
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa.
Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el
papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin
cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la
actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.
Importancia
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para
lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la
manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es

la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos
los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la
organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe
darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para
dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se
encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin
constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina
relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de
los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los
subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira
los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los
supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles
distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al
presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de
la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia.
Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel
tctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el
personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa
Caractersticas de la Direccin
Unidad de mando:
El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores anatomistas.
Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad
de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de
varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades de ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante
valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda en el
supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor
de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir
una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de
subordinados.
La delegacin:
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es necesario que
todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al
nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de
tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la
responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a
sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que
vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz
no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia
suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las caractersticas
de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en
otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada
vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.
La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un

subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada
en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar
las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a
las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems.
Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a
transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a
la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin
de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda
realizarlas mejor l mismo.
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de
delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin paciente y las preguntas
bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para
delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza
mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el
administrador no confa en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega
con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su
responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar
medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos
o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos,
la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear,
establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.
Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of control), se refiere
a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad.
Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de
control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que
pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el
nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de subordinados directos
que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre
lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su
mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero
de subordinados.
Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen
solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin elemental; en consecuencia, sta
puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un
gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y,
en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel
jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a
plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados,
que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante
una mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados
determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de tareas (rutinarias
o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender.
Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos,
para asegurar una supervisin adecuada.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias filiales que estn
en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo

mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems
de los factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general
de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero
es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la
vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si
la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino
una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin
V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que muestra las relaciones que se
establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud administrativa. Estableci una ecuacin
para el nmero de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una frmula matemtica,
y demostr que a medida que aumenta el nmero de subordinados, se incrementa geomtricamente la
complejidad de las relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos
una idea del problema focalizado.
Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:
1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e individualmente con los
subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en nmero al de los subordinados. Si el
supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas. (Ver
anexo Figura # 2).
Relaciones grupales directas
A se relaciona con:
B en presencia de C
B en presencia de D
C en presencia de B
C en presencia de D
D en presencia de B
D en presencia de C
B en presencia de C y D
C en presencia de B y D
D en presencia de B y C
2.
3.
4.

5.

Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas mediante la frmula
matemtica:
Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de las posibles
combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un subordinado en
presencia de otro o de los dems subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D
pueden surgir nueve relaciones grupales directas.
Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un superior comn se
relacionan entre s. En este caso, por debajo de A, podran existir las siguientes seis relaciones
cruzadas posibles:

Relaciones cruzadas
B con C
B con D
C con B
C con D
D con B
D con C
Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la frmula matemtica: r = n(n 1)
Graicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan la
amplitud administrativa:
Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Con base en esta frmula, el nmero total de relaciones de acuerdo con la cantidad de resultados, se
puede observar en anexos, figura # 3.

CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o
comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y
muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado
control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y
la libertad personal.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de
flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento
continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y
proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est
bajo control, significa que est dentro de lo normal.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin,
la organizacin y la direccin.

Finalidad del Control

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos
o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia
de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de
personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales,
mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del
personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado
o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que
ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir
los resultados deseados..
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla
decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.
Fases del Control
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
1.
a.
i.
Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin.
ii.
Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades.
iii.
Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
iv.
Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de operacin.
v.
Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o actividades y
recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios).
vi.
Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para el control
(como presupuesto de caja o previsin de gastos).
vii.
Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones financieras.
a. Filosofa y calidad de la gerencia.
b. Posicin en el mercado.
c. Imagen de la empresa.
d. Viabilidad de la empresa.
e. Moral de la empresa.
f. Relaciones con los clientes y el pblico.
g. Entrenamiento y desarrollo del personal.

2.

3.

4.

5.

h. Innovacin e investigacin.
i. Conservacin del patrimonio.
viii.
Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la empresa a largo
plazo, como:
b. Naturaleza variada de los estndares de control:
Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo deseado; los
criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo
que debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar
o mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o,
por lo menos, qu esperar de determina accin. Los estndares o normas proporcionan
un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero,
calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por
desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar
el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso
de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de
antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el control debe
definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes,
polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares
establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo
inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque no
necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados
(si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las
posibilidades de la empresa.
Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo menos conocer un
poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o
verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla.
La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados
anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber
concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una
comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas
de aplicacin de esa medida.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad experimenta algn tipo de
variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se
considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que
sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional
para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho
el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control
debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los
resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al
rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar
las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de
proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles
dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el
pasado, comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener
mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales
con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes, indicadores,
porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga
de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse.
Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado: Las medidas y los
informes de control indican cundo las actividades que se realizan no logran los resultados
esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo
del control es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin
necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del
proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares
preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes.

Caractersticas del Control

1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la
verificacin oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas
las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e
identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse para conseguir los objetivos.
2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares objetivos, precisos y
establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando
stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura.
3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un
administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados
de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las
situaciones relativamente normales.
4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los
desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la
accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor
que el costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control
es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran
desvos ms graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional.
Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin
y sea de fcil comprensin.
Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados.

Resumen
ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Y ARTE. Introduccin Al Estudio De La Administracin.
Caractersticas de la Administracin. Administracin como Ciencia y Arte. Importancia de la
Administracin. Lista de Referencias. Resea Biogrfica de la Autora. Cmo citar este Artculo.

Introduccin al estudio de la Administracin

La administracin se ha definido en muchas formas, y an hoy da no existe una definicin aceptada de

manera universal. A continuacin se indican las definiciones de algunos reconocidos autores:
La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia)
y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro.
(Chiavenato, 1998).
"Es lograr que las cosas se hagan a travs de otros". (Rue y Biars, 1985).
Proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas" (Stoner, 1998).
Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos
en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. (Koontz y Weihrich, 1995).

Caractersticas de la Administracin

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas, las
cuales se detallan a continuacin:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

2. Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un
medio para lograr un fin y no un fin en s misma: Mediante sta se busca obtener determinados
resultados.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso
administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el
que todas sus partes existen simultneamente.
4. Amplitud del ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas
afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con
la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social
en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

Administracin como Ciencia y Arte

Mucha divergencia ha originado la determinacin del carcter que desempea la administracin dentro
del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser considerada ciencia, tcnica y/o arte. Al respecto,
Avila y Otros, (1998) definen Ciencia como un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de
validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Tambin sealan
que Tcnica es un conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la
aplicacin utilitaria y finalmente, establecen que Arte es un conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es
causar un placer esttico a travs de los sentidos.
Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Concluyen que como
todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad, etc.), la
administracin es un arte. Es saber cmo hacer algo, Hacer cosas en vista de las realidades de una
situacin. An as los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y
tcnicas. Cuandola ciencia y la aplicacin de nuevos procedimientos y mtodos mejoran, contribuyen a
que la administracin sea un arte.
Por otra parte, Rue y Biars, (1985), sealan que el arte y la ciencia no son necesariamente exclusivas de
manera recproca, de hecho; pueden complementarse ya que un administrador debe saber y entender no
solamente los conceptos y principios de la administracin (ciencia) sino tambin cmo usarlos (arte).

Importancia de la Administracin

En una sociedad, la administracin es indispensable para cualquier tipo de organizacin, debido a que no
es posible que una empresa industrial, un hospital, una universidad, un banco logren
los objetivos propuestos. Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre.
Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la
importancia de esta disciplina segn Munch Galindo:
Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado
funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en
los grupos ms grandes.
Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y
efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una
buena administracin.
A travs de sus principios, la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, porque proporciona
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos, todo lo cual tienen mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.
niveles de jerarqua

Niveles jerrquicos de la empresa

Son la dependencia y relacin que tienen las personas dentro de la empresa.

 Nivel directivo

Las funciones principales son; legislar polticas, crear y normas procedimientos que
debe
seguir
la
organizacin.
As
como
tambin
realizar reglamentos, decretar resoluciones que permitan el mejor desenvolvimiento
administrativo y operacional de la empresa. Este organismo constituye el primer Nivel
jerrquico de la empresa, formado principalmente por la Junta General de Accionistas.

Nivel ejecutivo
Es el segundo al mando de la organizacin, es el responsable del manejo de la organizacin,
su funcin consistente en hacer cumplir las polticas, normas, reglamentos, leyes y
procedimientos que disponga el nivel directivo. As como tambin planificar, dirigir, organizar,
orientar y controlar las tareas administrativas de la empresa.

Este

nivel,

se

encarga

de

manejar

Planes,

Programas,

Mtodos

otras

tcnicas administrativas de alto nivel, en coordinacin con el nivel operativo y auxiliares,

para su ejecucin. Velara el cumplimiento de las leyes y reglamento obligatorios y necesarios
para el funcionamiento de la organizacin.

El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando exista un Director o Gerente.

Nivel asesor
No tiene autoridad en mando, nicamente aconseja, informa, prepara proyectos en materia
jurdica, econmica, financiera, contable, industrial y dems reas que tenga que ver con la
empresa.

 Nivel auxiliar o de apoyo

Apoya a los otros niveles administrativos, en la prestacin de servicios, en forma

oportuna y eficiente.

Nivel operativo
Constituye el nivel ms importante de la empresa y es el responsable directo de la
ejecucin de las actividades bsicas de la empresa, siendo el pilar de la produccin y
comercializacin.

Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las actividades

encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad, ms no responsabilidad.

Coordinaciones
Tiene autoridad solo hacia sus dependientes y asesora, puede delegar autoridad, ms no
responsabilidad. Consiste en integrar las actividades de departamentos independientes para
perseguir las metas de la organizacin con eficacia. El grado de coordinacin depender de la
naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades

Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con

mayor eficiencia, con menos interaccin entre departamentos o secciones.

Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es

rutinario ni pronosticable,

Puestos operativos

Es la parte fundamental en la produccin o realizacin de tareas primarias y/o. No tiene

autoridad ni delega responsabilidad.

Nota: Es importante que esto tenga relacion en el Manual de Funciones de cada puesto de
los
colaboradores.

Manual de funciones
Es un libro de intrusiones para el personal de una organizacin que describe
vinculacin, responsabilidad y actividades a desarrollar en un puesto o rea especfica
para cada integrante de la organizacin

Piramide organizacional
En toda organizacin se establece una divisin del trabajo que permite alcanzar los
objetivos. Existen dos divisiones: la horizontal donde se divide el trabajo en tareas, y
lavertical, que genera una estructura jerrquica segn las responsabilidades de decisin.
A sta se la denomina pirmide organizacional, y cuyos niveles son:

Nivel superior o estratgico: Elabora las polticas y estrategias. Determina los

objetivos a largo plazo y el modo en que la organizacin ha de interactuar con otras
entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la organizacin. En este nivel se
encuentran el presidente, el directorio, el gerente general, etctera.

Nivel medio o tctico: Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel inferior
u operativo, as como las decisiones que se toman y que afectan a un sector, rea o
departamento especfico. En este nivel se encuentra el gerente de
produccin, administracin de ventas, etctera.

Nivel inferior u operativo: Su funcin es realizar en forma eficaz las tareas que se
realizan en la organizacin. Se realizan tareas rutinarias programadas previamente por
el nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados administrativos, obreros, etctera.

En el nivel superior se elaboran las polticas y estrategias de la organizacin, en el nivel

medio se realiza el control de la gestin realizada, y en el nivel operativo se plantea como
debe realizarse la actividad que se desarrolla o el servicio que presta.
LA GERENCIA MEDIA Y LAS NUEVAS FUNCIONES ESTRATEGICAS DE LOS
GERENTES MEDIOS
Introduccin
En el siguiente trabajo podremos encontrar las nuevas funciones estratgicas de los
gerentes medios, los cuales deben de tener una visin muy amplia de la empresa, siendo
la visin la percepcin simultanea de un problema cualquiera que este fuere, desde un

clavo hasta la toma de decisin de despedir a una colaborador, por su puesto en una
forma profesional.
Hoy, la tecnologa y los capitales son recursos al alcance de toda empresa por lo tanto, el
valor diferencial es su recurso humano. Si las organizaciones carecen de personal
debidamente seleccionado y comprometido con los objetivos y resultados, difcilmente
alcanzarn ventajas competitivas sostenibles.
Hoy en da las empresas actan competitivamente dentro de mercados globalizados
recurriendo a lo que se denomina bsqueda de ejecutivos el gerente ideal o porque no
decirlo el gerente medio, dentro de esta investigacin realizada a esta accin se le llama: Head Hunting- para ubicar ejecutivos talentosos con capacidad emprendedora para ocupar
posiciones estratgicas de primer nivel o cargos claves de gerencia media.
La visin ms clara o por lo menos ms evidente acerca del futuro que debe de tener un
gerente medio, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo sern condiciones
permanentes para la direccin de la empresa. El reto que enfrenta el gerente medio
consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales para
enfrentar no el da a da, si no saber prever el futuro juntamente con su gerente, para
entender mas estos puntos, encontraremos en este trabajo mas informacin que nos
ayudara, pudiendo determinar el tipo de gerente que existen, aunque aqu en el trabajo se
ponen de alguna manera fuerte y talvez poca tica, pero se puede ejemplificar
exactamente el tipo de gerente que existe.
LA GERENCIA MEDIA Y LAS NUEVAS FUNCIONES ESTRATEGICAS DE LOS
GERENTES MEDIOS
ESTRATEGIA DEL MEDIO HACIA ARRIBA
El viejo modelo de la forma en que las empresas hacan estrategias: Los gerentes medios
eran meramente conductos, que traducan los planes en accin, vigilando y controlando
las actividades para que las cosas siguieran dentro de la ruta marcada. Se pensaba que
los gerentes medios carecan de perspectiva estratgica porque viva la vida dentro de los
pasillos funcionales de la jerarqua de la empresa.
Hoy, la mayor parte de los observadores concederan que la aeja divisin del trabajo ya
no se aplica. El modelo excesivamente racional, del mando y el control, ha sido eliminado
en favor de la teora del aprendizaje como fundamento para describir cmo se crea la
estrategia. Se considera que la estrategia forma el patrn de las acciones y las decisiones
que toman muchos miembros de la empresa, con el transcurso del tiempo.
La formacin de estrategias se puede considerar como los procesos de aprendizaje
empresarial ligados a la acumulacin y la asignacin de capacidades de la empresa.
LA ESTRATEGIA DEL MEDIO HACIA ARRIBA
Las estrategias no nacen totalmente de la cabeza de los mandos superiores ni de nadie.
Por el contrario, las estrategias se generan con el transcurso del tiempo, en una sucesin
repetitiva de decisiones y actos. La mayora de las veces nadie reconoce siquiera las
implicaciones estratgicas de lo que est ocurriendo, sino hasta mucho despus.
Estrategia significa emprender acciones experimentar y aprender de los resultados, lo que
los japoneses llaman persistencia para adaptarse. Este aprendizaje requiere escuchar y
comunicar en todos los niveles y a travs de todas las fronteras de la empresa.
Reconocer que la estrategia est ms relacionada con el aprendizaje que con la
planeacin tiene importantes implicaciones para los administradores de niveles altos y

medios. En el entorno complejo y turbulento de los negocios de hoy, los administradores

de niveles altos emplean, cada vez ms lo que James Brian Quinn llama el
incrementalismo lgico. Se desconoce demasiado, en un momento dado cualquiera, para
que la alta gerencia formule un plan detallado que pueda ser instrumentado simplemente
por otros. Es ms, los administradores de niveles superiores proporcionan la lgica que
gua el reajuste constante y la reconsideracin de la estrategia conforme se van
desarrollando los hechos. En lugar de tratar de ser clarividentes, los administradores de
niveles altos efectivos reconocen la necesidad de que hay flexibilidad empresarial.
Construyen empresas que son sumamente sensibles a los desarrollos emergentes. Y,
como no existe un sensor aislado que pueda captar toda complejidad del ambiente,
fomentan una amplia gama de insumos y perspectivas.
Cinco pasos normalmente encontrados en la toma de decisiones estratgicas

Proponer objetivos.

Generar opciones.

Evaluar opciones.

Encargarse de detalles.

Tomar las medidas necesarias

CUATRO FUNCIONES DE LA MEDIA GERENCIA EN LA ESTRATEGIA

Los gerentes medios se encuentran en la mejor posicin para encajar los datos a nivel de la estrategia
y los datos a nivel operaciones, as como para influir en el contexto estratgico que est
evolucionando. Son verdaderamente los nexos de la buena creacin de la estrategia.
La interaccin de la direccin dela influencia y sus repercusiones en la estrategia conduce a una
descripcin de las cuatro funciones estratgicas de la gerencia media:

Abogar por opciones estratgicas

Sintetizar informacin

Facilitar adaptacin

Instrumentar estrategias deliberadas

o
o
o

Abogar por opciones estratgicas

o
o

Trabajando en la zona empresarial entre la estrategia y las operaciones, los gerentes medios tienen
calificaciones singulares para presentar propuestas emprendedoras e innovadoras a ;a atemcon de la
alta gerencia. En una empresa de productos de consumo , fue un gerente medio quien, en ltima
instancia, propugn por el arreglo administrativo innovado y obtuvo la aporbacin de la alta
gerencia. Presentar esta idea a la alta gerencia represent la culminacin de una larga secuencia de
actividades.

o
o

o
o

o
o
o
o

o
o

o
o
o
o
o
o

En primer trmino, el gerente actu como un tamiz inicial, escuchando las diversas propuestas y
contrapropuestas del equipo. Como careca de autoridad formal, su xito en esta etapa dependi de
su habilidad para conseguir cooperacin informal y la aceptacin de los miembros del equipo.
Despus, el equipo experiment el nuevo arreglo, modificndolo hasta que surgi una solucin
viable. No fue sino hasta entonces que el gerente tuvo una propuesta creble que defender ante la alta
gerencia.
En otros contextos, los administradores recurren a estos mismos procesos para elegir y nutrir
oportunidades de negocios nuevos de entre los muchos sugeridos en los niveles operativos. Una vez
seleccionada una propuesta, los administradores nutren estas ideas proporcionando recursos y
proteccin bsicos que permiten a s unidad obtener experiencia, establecer viabilidad y demostrar
potencial.
Sntesis de la Informacin
La posicin de la Gerencia media, entre la estrategia y las operaciones, tambin ofrece una
perspectiva nica para satisfacer sentido de una composicin diversa de informacin que viene de
dentro y de fuera de la empresa. Adems de abogar por propuestas estratgicas, los gerentes medios
con frecuencia brindan informacin a la alta gerencia, saturando de significado la informacin,
mediante la evaluacin personal y dando consejos explcitos. Los hechos se presentan como
amenazas u oportunidades y estas etiquetas, aparentemente inocentes, son una influencia
poderosa para la forma en la que sus superiores vern la situacin.
Los gerentes medios efectivos suelen adoptar este papel para promover sus propios programas. Los
gerentes medios muchas veces pueden controlar o, cuando menos, influir en la percepciones de la
alta gerencia, armando la informacin de determinadas maneras. Ha recibido el nombre de filtros de
informacin o amortiguador de la incertidumbre, pero el proceso no siempre es consciente o
manipulador. Al final de cuentas, esta funcin puede ser crucial para propiciar que los
administradores cautelosos de los niveles altos corran los riesgos necesarios.
Rumbo a la Adaptacin:
Los gerentes medios hacen que sus empresas sean ms flexibles y estimulan los comportamientos
que divergen de las expectativas oficiales.
En su anlisis clnico de un fabricante grande de computadoras. Rosabeth Kanter describe los
trabajos de los gerentes medios que protegieron y propiciaron un programa de participacin de los
empleados en medio de un rediseo emocional, de arriba hacia abajo, de los procesos de produccin.
Los gerentes medios crearon un entorno en el cual los temores respecto al cambio podan salir a la
luz y ser llevados a la mesa de discusiones. La participacin ayud a la empresa a adaptarse a los
procesos de trabajo nuevos, pero el proceso diverga totalmente de la intencin original de la alta
gerencia. Sin la participacin de la gerencia media para facilitar el cambio, el intento de reingeniera
de la alta gerencia se habra encontrado con bastante ms resistencia y podra haber fracasado.

o
o
o
o
o
o

An cuando los gerentes medios son estereotipados como opositores al cambio, cuando alientan la
solucin de problemas interfuncionales, la experimentacin y el aprendizaje, tal vez estn ms cerca
de o que Kanter llama maestros del cambio
Instrumentar estrategias Deliberadas
Cuando impulsa, resumen y facilitan, los gerentes medios van ms all, o hasta ignoran los planes
incrustados en la estrategia deliberada de la alta gerencia..
En resumen, la idea de que los administradores de niveles altos formulan la estrategia en tanto que
los gerentes medios slo la aplican es, no slo falsa, sino tambin se niega a s misma. La
instrumentacin efectiva requiere que los gerentes medios entiendan la lgica de la estrategia que
hay tras un plan, adems de las directrices especficas. La experiencia nos dice que este
entendimiento es el resultado de una amplia participacin en el proceso estratgico. La efectividad
de los gerentes medios para instrumentar la estrategia, est directamente relacionada con su
participacin en otros papeles.

o
o
o
o
o

FUNCIONES ESTRATEGICAS DE LA GERENCIA MEDIA Y EL DESEMPEO DE LA

EMPRESA

En 1,991 se realiz un estudio estadstico a gran escala que comprendi a cientos de gerentes medios
en 25 empresas. Los resultados encontraron tres patrones convincentes.
En empresas donde la estrategia dependa de la innovacin de productos, la explotacin de
oportunidades de mercado de nuevas y de mantener prioridades empresariales flexibles, encontramos
niveles mucho ms altos de gerentes medios que impulsaban y facilitaban, en comparacin con las
empresas donde la estrategia dependa de lneas estrechas de productos y eficiencia empresarial.
Como la capacidad modular de las empresas innovadoras est relacionada con descubrir
oportunidades para negociar nuevos y flexibilidad en las operaciones, este resultado seal la
importancia central de la gerencia media.

Ciertos Gerentes medios son mejores paladines que otros. En particular, los administradores de
mercadotecnia, ventas, adquisiciones e investigacin y desarrollo pugnaban bastante ms por causas
que los administradores de otras funciones. Las ideas surgan con ms frecuencia, de las
interacciones con clientes, proveedores y tecnologa y encontramos ms paladines donde la
existencia de esta exposicin era ms probable. La capacidad para innovar no slo estaba
relacionada con el hecho de que la gerencia media impulsara y facilitara, entonces, sino que estos
comportamientos se concentraban en ciertos puestos. En otras palabras, los gerentes medios
aparentemente utilizaban informacin importante estratgicamente en formas que propiciaban el
planteamiento de estrategias nuevas.
Es probable que los gerentes medios tengan grandes diferencias en cuanto a su capacidad y
disposicin para asumir un papel estratgico en un momento concreto. La importancia y la utilidad
de que administradores concretos asuman un papel dado, dependen mucho de la situacin
estratgica. En consecuencia, cabra esperar una variacin considerable en los tipos de

comportamientos estratgicos de la gerencia media en empresas que desarrollan con xito su

capacidad medular.
En resumen no todos los gerentes medios influyen en la estrategia en igual medida y los
administradores deben esperar que su influencia vare con el tiempo.
FUNCIONES DE LA GERENCIA MEDIA Y LOS ESTEREOTIPOS NEGATIVOS
Las actividades ligadas a los cuatro papeles, si bien conocidas en general, tambin son vistas en
forma negativa por los administradores de niveles altos o, incluso, de niveles medios. Nuestras
conversaciones con administradores de niveles altos revelan que las funciones estratgicas no son
bien entendidas, no se sancionan casi nunca y con frecuencia son desalentados y considerados
secundarios.
El Gerente Medio como poltico
La posible contribucin del paladn no siempre es preciada. Un administrador de nivel alto describi
el acto de abogar por parte de la gerencia media como un derecho ganado, reservado slo para
unas cuantas personas como reconocimiento para muchos aos de servicio creble. De igual
manera, muchos gerentes medios de nuestras entrevistas observaron que ser paladn significaba
gastar dinero con los administradores de mandos altos. La actividad se persegua con tiempo,
como una excepcin. Igual de seleccionador, algunos gerentes medios pensaban que su verdadera
influencia era mnima, pero que actuar como paladines era un medio importante para demostrar su
apoyo a las ideas de los subalternos.
Los cuatro estereotipos negativos
Naturaleza de la contribucin
Influencia hacia arriba El Poltico El mdico distrado
Influencia hacia abajo El Subversivo El zngano
Estos comentarios dan a entender que los gerentes medios suelen ser considerados representantes de
su sub-unidad y que la influencia se consigue mediante la acumulacin de cantidad suficiente de
fichas con los administradores de niveles altos.
El Gerente Medio como Subversivo
El comportamiento ligado a facilitar la adaptacin se considera algo arriesgado y un tanto
subversivo. No es raro que muchos administradores de los niveles altos vean de manera sombra este
papel. Los administradores llegan a tener problemas para justificar cmo se gastan los recursos de
hoy en beneficios futuros desconocidos. Los gerentes medios se ven obligados a ocultar las cosas de
ojos de sus superiores y a fomentar que los subalternos trabajen fuera del sistema. En muchos casos,
esta actividad socava las metas de la empresa en el sentido de que las personas han sacado las
manos del fuego.
El Gerente Medio como mdico distrado
El papel de los gerentes medios como canales de comunicacin y fuentes de informacin es del todo
reconocido. La interpretacin subjetiva resulta inevitable, sin embargo, los gerentes medios suelen
ser criticados por matar las pulgas a su manera. Sacar sentido de la realidad de la empresa y
colocar los hechos dentro de un contexto estratgico llegan a considerarse procesos que van de arriba
hacia abajo. Los mandos altos con frecuencia recurren a sistemas como la planeacin formal para
concretar y racionalizar la informacin de la gerencia media.

En lugar de tratar de eliminar el prejuicio del gerente medio, los mandos superiores deberan alentar
a los administradores a pensar, interpretar y sintetizar, en trminos con sentido estratgico, aquello
que ven en su derredor.
El Gerente como zngano
Aunada a la idea de que los gerentes medios slo deben pasar informacin, est la nocin de que
deben limitarse a hacer. El problema de reducir el enfoque de la estrategia de la gerencia media
estrictamente al papel de la instrumentacin, sin embargo, es que hace que el hacer resulte ms
difcil. Consistentemente hemos encontrado que una mayor participacin de la gerencia media en los
papeles pensantes (impulsar y sintetizar) est ligada a una instrumentacin de mejor calidad. Son
pocos los administradores de niveles altos que en verdad quieren gerentes medios que no piensen.
INTERRELACION DE LOS PAPELES
Al igual que la administracin estratgica en trminos ms generales, las funciones estratgicas de la
gerencia media, estn relacionados con equilibrar las necesidades encontradas de la empresa por la
estabilidad y el cambio. Las relaciones con proveedores y clientes eran ms o menos fijas y fciles
de entender. Las tecnologas eran establecidas y cambiaban apenas un poco. As pues, por tradicin,
ha sido propio de los gerentes medios (y otros) promover sistemas de operaciones estables y
eficientes. Resulta fcil ver por qu la instrumentacin requiere planes establecidos.
El mundo actual, sin embargo, se caracteriza por la complejidad y el cambio. Forma nuevas de
competencia, tecnologas que cambian rpidamente y mayores expectativas de los clientes se
combinan y afectan a las empresas en formas complejas e impronosticables. El trabajo estratgico de
la gerencia media, por consiguiente se ha ido haciendo cada vez ms multifactico. An cuando la
realidad es ms reiterativa y constante, uno alcanza a ver el proceso como uno que inicia con una
sntesis o diagnstico del contexto estratgico. Al desempear este papel, los gerentes medios
adquieren un sentido del significado de la estrategia del entorno. Las ambigedades y complejidades
que enfrenta la empresa pueden plantear dudas en cuanto a cmo se debe descargar la estrategia de
la empresa o, ms fundamentalmente, a qu cambios o adiciones necesita la estrategia. La
facilitacin se dirige hacia la instrumentacin adaptada de la estrategia. Cuando la complejidad del
entorno plantea interrogantes respecto a qu la estrategia, la experimentacin y el aprendizaje
respaldados por medio de las actividades mediadoras de la gerencia media proporcionan la
inteligencia necesaria para abogar por iniciativas estratgicas nuevas.
Modelo simplificado de cmo se combinan los cuatro roles
Diagnstico Permanente Agregar valor estratgico
Sintetizar
Complejidad del
contexto eleva
dudas respecto a:
El cmo de la estrategia Facilitar Instrumentar
El qu de la estrategia Facilitar Impulsar
Las funciones estratgicas de la gerencia media tienen que ver con el cambio: entender la necesidad
de caminar (sintetizar); prepararse para ello (facilitar), estimularlo (impulsar) y, en ltima instancia,
administrar el proceso (instrumentar).
Los Gerentes Medios sintetizan la informacin nueva, evalan el contexto estratgico y, con ello,
influyen en la comprensin de la estrategia que se comparte dentro de la empresa. La sntesis se

desarrolla de las interacciones con los mandos superiores en el papel de paladn, as como de la
participacin operativa para facilitar e instrumentar los papeles. La sntesis brinda a los
administradores una perspectiva estratgica respecto a las capacidades existentes y en progreso en la
empresa. Los administradores pasan al papel de facilitar cuando aplican su comprensin de la
estrategia como gua para nutrir los esfuerzos creativos de los subordinados. La propugnacin, a su
vez, se genera de una combinacin de facilitar y sintetizar, cuando los administradores casan las
capacidades nacientes con las oportunidades en el contexto estratgico emergente. Cuando son
ratificadas por la alta gerencia para su instrumentacin, las iniciativas del ciclo de la propugnacin
conducen a la acumulacin de capacidades nuevas.
Sea impuesta desde arriba o propugnada desde el interior, la responsabilidad de la gerencia media es
instrumentar la estrategia y, en el proceso, cambiar la forma en que se aprovechan las capacidades
existentes. Las iniciativas se forman en un contexto en una forma compartida de entender la
estrategia que nace de las interacciones de la gerencia media con quienes estn ene le exterior, y
tambin quienes estn arriba y abajo de ellos en la empresa. La experiencia obtenida mediante la
instrumentacin de iniciativas nuevas vuelve a alimentarse en esta sntesis constante del contexto
estratgico.

Tipos de habilidades gerenciales

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la direccin de una empresa, un
gerente debe poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos dehabilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos,

tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente.

Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos
tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas,
en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.),
mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades
gerenciales.

Habilidades
Competencias Personales
Liderazgo.
El lder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar
eficazmente
sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y
dirigiendo a los dems para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y
objetivos
planteados. As mismo trasciende y da el ejemplo a travs de su cumplimiento, tica
y
compromiso.
El lder contribuye en las ideas, decisiones y actividades. l toma la iniciativa,
expresa
ideas creativas y da a todos la oportunidad de expresarse tomando en consideracin
sus
puntos de vista. l no impone sus ideas, l convoca e involucra a los dems a
expresarse
para as llegar a las decisiones ms acertadas, sin embargo, en situaciones de
riesgo l
asume la toma de decisiones.
El lder debe brindar facilidades a sus colaboradores para que sepan lo que hay que
hacer
y cmo hay que hacerlo, as como, brindar retroalimentacin efectiva para ayudar de
esta
manera al aprendizaje de nuevos procedimientos.
Trabajo en equipo.
Es la disposicin para colaborar y desarrollar actividades en conjunto hacia un
objetivo
comn donde se suman los conocimientos y habilidades de todo el grupo. En el
trabajo
compartido, se enriquece la experiencia de sus integrantes y se produce un
resultado
mayor que la suma de los esfuerzos individuales.
La persona que tiene esta competencia es capaz de integrarse al grupo y
comprometerlo
en una direccin para lograr los objetivos planteados. Toma las decisiones luego de
lograr

un consenso valorando los puntos de vista y contribuciones de todos los miembros

del
equipo.
As mismo, tiene habilidades sociales para relacionarse bien con los dems
miembros de
su equipo, as como en los diferentes niveles jerrquicos, tanto con sus
subordinados
como con sus superiores. Desarrolla un ambiente de trabajo que fortalece a los
dems,
respetando en todo momento a las personas que trabajan con l, brindando nimo y
espritu en el equipo. Fomenta la interaccin de todos y promueve la colaboracin
entre
reas y equipos de trabajo.
Habilidades de Comunicacin.
Es la capacidad para poder transmitir apropiadamente conceptos e ideas de forma
clara,
precisa, directa y apropiada, siendo convincente en la expresin oral o escrita. Tiene
en
cuenta las caractersticas del receptor, entendiendo sus necesidades, para que ste
comprenda. Tambin brindar retroalimentacin constante, asegurndose que el
mensaje
lleg correctamente. La persona que tiene esta habilidad puede escuchar,
comprender y asimilar las
telecomunicaciones provenientes de los dems buscando la comprensin mutua y
generando un ambiente cordial.
As mismo, se comunica y expresa fluidamente entre los niveles jerrquicos de la
empresa, tanto en direccin descendente (comunicando y transmitiendo rdenes a
subordinados apropiadamente), ascendente (hablando con propiedad a sus
superiores)
como con sus colegas.
Iniciativa y Proactividad.
Disposicin para conocer, analizar y participar activamente en el trabajo. Tiene
iniciativa
y actitud de apertura para trabajar en nuevos proyectos, tomar decisiones y resolver
problemas. Ayuda a otros y no espera que lo guen ni que le den rdenes. Puede
asumir y
desempearse en nuevas tareas, prever los acontecimientos y definir el mejor curso
de

accin, aprendiendo habilidades y cosas nuevas.

Relaciones Interpersonales.
Es la habilidad social y la disposicin para establecer y mantener relaciones
interpersonales armoniosas. La persona que tiene esta competencia llega bien a la
gente,
tienen tacto, es prudente, sabe escuchar, tiene sensibilidad a los sentimientos e
ideas de
otros, es emptico, busca la conciliacin y maneja adecuadamente los conflictos.
Por otro lado, es un buen miembro del equipo de trabajo que valora la sinergia de
trabajar
con otros. Construye y mantiene un ambiente laboral adecuado demostrando
respeto y
confianza en todos los niveles de la empresa y tiene buenas relaciones con los
clientes.
Orientacin a Resultados.
Persona capaz de involucrarse e identificarse con las metas que le han asignado
con el fin
de priorizar en forma efectiva las tareas, el tiempo y los recursos asignados
orientndose
al rendimiento y a alcanzar y/o superar los estndares establecidos.
Evala las tareas que deben ser realizadas y percibe el impacto de cualquier suceso
que
pueda ir en contra de sus objetivos para resolverlo eficazmente.
Disposicin (Orientacin al cliente)
Es la capacidad para mantener relaciones positivas con los clientes, escuchndolos,
asesorndolos y/o solucionando sus dificultades. Se entiende sus necesidades y
requerimientos con el objetivo de satisfacer o superar sus expectativas (tanto de
clientes
internos como externos), y estar un paso adelante, ofreciendo nuevos productos que
los
ayuden en sus negocios.
Como desarrollar Competencias Personales.Una vez identificadas las fortalezas y
debilidades de uno con relacin a las competencias
personales, es importante desarrollar aquellas que lo necesitan. La Facultad de
Ciencias
Empresariales dictar algunos cursos y talleres sobre:
Redaccin para la comunicacin.
? El lenguaje escrito Comunicacin interpersonal. Tcnicas para el anlisis y

desarrollo de procesos de comunicacin La intersubjetividad.

? Taller de liderazgo basado en valores. Se desarrollarn las habilidades de
liderazgo, iniciativa, comunicacin y la capacidad para hacer propuestas.
Taller de trabajo en equipo. Se desarrollarn las habilidades de liderazgo y trabajo
en
equipo, una actitud de bsqueda por la excelencia.

HABILIDADES INTERPERSONALES.
LOS DIRECTORES DEL PROYECTO LLEVAN A CABO EL TRABAJO CON EL EQUIPO DEL
PROYECTO Y OTROS INTERESADOS. LOS DIRECTORES DEL PROYECTO EFICACESADQUIEREN
UN EQUILIBRIO DE HABILIDADES TCNICAS, INTERPERSONALES Y CONCEPTUALES QUE LOS
AYUDAN A ANALIZAR SITUACIONES Y A INTERACTUAR DE MANERA APROPIADA. ESTE
ANEXO DESCRIBE HABILIDADES INTERPERSONALES IMPORTANTES, TALES COMO:

LIDERAZGO
DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO
MOTIVACIN
COMUNICACIN
INFLUENCIA
TOMA DE DECISIONES
CONOCIMIENTOS POLTICOS Y CULTURALES
NEGOCIACIN

AUNQUE LOS DIRECTORES DEL PROYECTO UTILIZAN HABILIDADES INTERPERSONALES

ADICIONALES, EL USO ADECUADO DE ESTAS HABILIDADES AYUDA AL DIRECTOR DEL
PROYECTO A DIRIGIR EL PROYECTO DE MANERA EFICAZ.

LIDERAZGO.
EL LIDERAZGO IMPLICA DIRIGIR LOS ESFUERZOS DE UN GRUPO DE PERSONAS HACIA UNA
META COMN Y HACER POSIBLE QUE TRABAJEN COMO UN EQUIPO. EN GENERAL, EL
LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE LOGRAR QUE LAS COSAS SEAN HECHAS POR OTRAS
PERSONAS. LOS ELEMENTOS DE UN LIDERAZGO EFICAZ SON EL RESPETO Y LA CONFIANZA,
MS QUE EL MIEDO Y LA SUMISIN. SI BIEN

EL LIDERAZGO ES IMPORTANTE DURANTE TODAS LAS FASES DEL PROYECTO, UN LIDERAZGO

EFICAZ RESULTA ESENCIAL DURANTE LAS FASES INICIALES DEL PROYECTO, CUANDO SE PONE
NFASIS EN COMUNICAR LA VISIN Y EN MOTIVAR E INSPIRAR A LOS PARTICIPANTES DEL
PROYECTO PARA ALCANZAR UN ALTO
DESEMPEO.
DURANTE TODO EL PROYECTO, LOS LDERES DEL EQUIPO DEL PROYECTO SON
RESPONSABLES DE ESTABLECER Y MANTENER LA VISIN, LA ESTRATEGIA Y LAS
COMUNICACIONES, DE FOMENTAR LA CONFIANZA Y EL DESARROLLO DEL ESPRITU DE
EQUIPO, DE INFLUIR, GUIAR Y MONITOREAR; Y DE EVALUAR EL DESEMPEO DEL EQUIPO Y
DEL PROYECTO.

DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO.

EL DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO ES EL PROCESO QUE CONSISTE
EN AYUDAR A UN GRUPO DE PERSONAS, UNIDAS POR LA PERCEPCIN COMN DE UN
MISMO OBJETIVO, A TRABAJAR DE MANERA INTERDEPENDIENTE, UNOS CON OTROS, CON EL
LDER, LOS INTERESADOS EXTERNOS Y LA ORGANIZACIN. EL
TRABAJO EN EQUIPO ES EL RESULTADO DE UN BUEN LIDERAZGO Y DE UN
BUEN DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO.
LAS ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO CONSISTEN EN TAREAS
(ESTABLECER METAS, DEFINIR Y NEGOCIAR LOS ROLES Y PROCEDIMIENTOS) Y PROCESOS
(COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL,
PONIENDO NFASIS EN LA COMUNICACIN, LA GESTIN DE LOS CONFLICTOS, LA
MOTIVACIN Y EL LIDERAZGO). EL DESARROLLO DEL AMBIENTE DE EQUIPO IMPLICA EL
MANEJO Y TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS DEL EQUIPO DEL PROYECTO COMO ASUNTOS
DEL EQUIPO SIN RESPONSABILIZAR A NINGUNA PERSONA. ES POSIBLE MEJORAR AN MS
EL DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO OBTENIENDO EL RESPALDO DE LA DIRECCIN
SUPERIOR, FOMENTANDO EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO,
PROPONIENDO RECOMPENSAS
APROPIADAS, DANDO PRUEBAS DE RECONOCIMIENTO Y RIGINDOSE POR LA
TICA, CREANDO UNA IDENTIDAD DE EQUIPO, GESTIONANDO LOS CONFLICTOS CON
EFICACIA, PROMOVIENDO LA CONFIANZA Y LA COMUNICACIN ABIERTA ENTRE LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO Y EJERCIENDO EL LIDERAZGO. SI BIEN EL DESARROLLO DEL ESPRITU
DE EQUIPO RESULTA ESENCIAL DURANTE LAS FASES INICIALES DE UN PROYECTO, SE TRATA
DE UN PROCESO CONTINUO. LOS CAMBIOS EN EL AMBIENTE DE UN PROYECTO SON
INEVITABLES. PARA GESTIONAR ESTOS CAMBIOS DE MANERA EFICAZ, SE REQUIERE UN
ESFUERZO CONTINUO O RENOVADO PARA FOMENTAR EL ESPRITU DE EQUIPO. LOS
RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO INCLUYEN LA CONFIANZA MUTUA,
EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN DE ALTA CALIDAD, UNA MEJOR

TOMA DE DECISIONES Y UN CONTROL EFICAZ DEL PROYECTO.

MOTIVACIN.
LOS EQUIPOS DEL PROYECTO ESTN CONSTITUIDOS POR MIEMBROS CON
DIFERENTES ANTECEDENTES, EXPECTATIVAS Y OBJETIVOS INDIVIDUALES. EL XITO GLOBAL
DEL PROYECTO DEPENDE DEL COMPROMISO DEL EQUIPO DEL PROYECTO, EL CUAL EST
DIRECTAMENTE RELACIONADO CON SU NIVEL DE MOTIVACIN. EN UN PROYECTO, LA
MOTIVACIN IMPLICA LA CREACIN DE UN AMBIENTE DEL PROYECTO QUE CUMPLA CON
LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO, A LA VEZ QUE OFREZCA UNA SATISFACCIN PERSONAL
MXIMA RELACIONADA CON LO QUE LAS PERSONAS MS VALORAN. ESTOS VALORES
PUEDEN INCLUIR LA SATISFACCIN PROFESIONAL, UN TRABAJO ESTIMULANTE, UNA
SENSACIN DE
REALIZACIN, LOGRO Y CRECIMIENTO, UNA COMPENSACIN FINANCIERA SUFICIENTE, Y
OTRAS RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS QUE LA PERSONA
CONSIDERA NECESARIAS E IMPORTANTES.
COMUNICACIN.
LA COMUNICACIN HA SIDO IDENTIFICADA COMO UNA DE LAS MAYORES Y
NICAS RAZONES DEL XITO O FRACASO DE UN PROYECTO. ES ESENCIAL QUE EXISTA UNA
COMUNICACIN EFICAZ DENTRO DEL EQUIPO DEL PROYECTO, ENTRE EL DIRECTOR DEL
PROYECTO, LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Y LOS INTERESADOS EXTERNOS. LA
TRANSPARENCIA EN LA COMUNICACIN PERMITE EL TRABAJO EN EQUIPO Y CONDUCE A UN
ALTO DESEMPEO. MEJORA LAS RELACIONES ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL
PROYECTO Y CREA UNA CONFIANZA MUTUA.
PARA COMUNICARSE DE MANERA EFICAZ, EL DIRECTOR DEL PROYECTO DEBE
TENER PRESENTES LOS DIFERENTES ESTILOS DE COMUNICACIN DE LAS DEMS PARTES, LOS
ASPECTOS CULTURALES, LAS RELACIONES, LAS PERSONALIDADES Y EL CONTEXTO GLOBAL DE
LA SITUACIN. ESTAR ATENTO A ESTOS FACTORES CONDUCE A UN ENTENDIMIENTO MUTUO
Y, EN CONSECUENCIA, A UNA COMUNICACIN
EFICAZ. LOS DIRECTORES DEL PROYECTO DEBEN IDENTIFICAR LOS DIFERENTES CANALES DE
COMUNICACIN, COMPRENDER QU INFORMACIN DEBEN SUMINISTRAR Y RECIBIR, Y QU
HABILIDADES INTERPERSONALES LOS AYUDARN A COMUNICARSE DE MANERA EFICAZ CON
LOS DIFERENTES INTERESADOS DEL
PROYECTO. LLEVAR A CABO ACTIVIDADES DE DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO A FIN
DE DETERMINAR LOS ESTILOS DE COMUNICACIN DE LOS MIEMBROS (P.EJ., DIRECTIVO,
COLABORATIVO, LGICO, EXPLORATIVO, ETC.)PERMITE A LOS DIRECTORES PLANIFICAR LAS
COMUNICACIONES CON UNA
SENSIBILIDAD ADECUADA A LAS RELACIONES Y DIFERENCIAS CULTURALES.

UN COMPONENTE IMPORTANTE DE LAS COMUNICACIONES CONSISTE EN ESCUCHAR. LAS

TCNICAS PARA ESCUCHAR, A LA VEZ ACTIVAS Y EFICACES, PROPORCIONAN AL USUARIO
UNA COMPRENSIN PROFUNDA DE LAS REAS PROBLEMTICAS, DE LAS ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIN Y GESTIN DE CONFLICTOS, DE LA TOMA DE DECISIONES Y DE LA RESOLUCIN
DE PROBLEMAS.

INFLUENCIA.
LA INFLUENCIA ES UNA ESTRATEGIA QUE CONSISTE EN COMPARTIR LA AUTORIDAD Y
APOYARSE EN LAS HABILIDADES INTERPERSONALES PARA HACER QUE OTROS COOPEREN EN
LA CONSECUCIN DE METAS COMUNES.
EL USO DE LAS SIGUIENTES PAUTAS PUEDE INFLUENCIAR A LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO:
DIRIGIR CON EL EJEMPLO Y CUMPLIR CABALMENTE LOS COMPROMISOS.
ACLARAR LA FORMA EN QUE SE VA A TOMAR UNA DECISIN.
UTILIZAR UN ESTILO INTERPERSONAL FLEXIBLE Y ADAPTARLO DE ACUERDO CON LA
AUDIENCIA.
EJERCER EL PODER CON HABILIDAD Y CAUTELA. PENSAR EN RELACIONES DE
COLABORACIN A LARGO PLAZO.

TOMA DE DECISIONES.
EXISTEN CUATRO ESTILOS BSICOS DE TOMA DE DECISIONES QUE LOS
DIRECTORES DEL PROYECTO UTILIZAN NORMALMENTE: ORDENAR, CONSULTAR,
CONSENSUAR Y LANZAR LA MONEDA (ALEATORIO). EXISTEN CUATRO FACTORES
PRINCIPALES QUE AFECTAN EL ESTILO DE LA TOMA DE DECISIONES: LAS RESTRICCIONES DE
TIEMPO, LA CONFIANZA, LA CALIDAD Y LA ACEPTACIN. LOS DIRECTORES DEL PROYECTO
PUEDEN TOMAR DECISIONES INDIVIDUALMENTE O HACER QUE EL EQUIPO DEL PROYECTO
PARTICIPE EN ESTE PROCESO.

LOS DIRECTORES DEL PROYECTO Y LOS EQUIPOS DEL PROYECTO UTILIZAN

A VECES UN MODELO O PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, TAL COMO EL MODELO DE SEIS
FASES QUE SE MUESTRA MS ABAJO.

1. DEFINICIN DEL PROBLEMAEXPLORAR COMPLETAMENTE EL PROBLEMA, ACLARARLO Y

DEFINIRLO.

2. GENERACIN DE LA SOLUCIN DEL PROBLEMAPROLONGAR EL PROCESO DE

GENERACIN DE NUEVAS IDEAS ELABORANDO SOLUCIONES MLTIPLES MEDIANTE LA
TORMENTA DE IDEAS Y DESALENTANDO LAS DECISIONES PREMATURAS.

3. PASAJE DE LAS IDEAS A LA ACCINDEFINIR LOS CRITERIOS DE EVALUACIN, EVALUAR

LOS PROS Y LOS CONTRAS DE LAS ALTERNATIVAS, ELEGIR LA MEJOR SOLUCIN.

4. PLANIFICACIN DE LA IMPLEMENTACIN DE LA SOLUCINIMPLICAR A LOS

PARTICIPANTES CLAVE PARA QUE ACEPTEN LA SOLUCIN ELEGIDA Y SE COMPROMETAN EN
HACER QUE FUNCIONE.

5. PLANIFICACIN DE LA EVALUACIN DE LA SOLUCINANALIZAR LA SOLUCIN TRAS SU

IMPLEMENTACIN, EVALUARLA Y RECOGER LAS LECCIONES
APRENDIDAS.

6. EVALUACIN DEL RESULTADO Y DEL PROCESOEVALUAR EN QU MEDIDA SE RESOLVI

EL PROBLEMA O SE ALCANZARON LAS METAS DEL PROYECTO (CONTINUACIN DE LA FASE
ANTERIOR).

CONOCIMIENTOS POLTICOS Y CULTURALES.

LAS POLTICAS ORGANIZACIONALES SON INEVITABLES EN LOS AMBIENTES
DE TRABAJO DEBIDO A LA DIVERSIDAD DE NORMAS, ANTECEDENTES Y EXPECTATIVAS DE
LAS PERSONAS IMPLICADAS EN UN PROYECTO. EL USO HBIL DE LA POLTICA Y EL PODER
AYUDAN AL DIRECTOR DEL PROYECTO A TENER XITO. POR EL CONTRARIO, IGNORAR O
EVITAR LA POLTICA DEL PROYECTO, AS COMO
EL USO INAPROPIADO DEL PODER, PUEDEN GENERAR DIFICULTADES EN LA DIRECCIN DE
UN PROYECTO. ACTUALMENTE, LOS DIRECTORES DEL PROYECTO TRABAJAN EN UN
ENTORNO GLOBAL Y MUCHOS PROYECTOS EXISTEN EN UN ENTORNO DE DIVERSIDAD
CULTURAL. GRACIAS A LA COMPRENSIN Y AL

PROVECHO QUE EL EQUIPO DE DIRECCIN DEL PROYECTO SACA DE LAS DIFERENCIAS

CULTURALES, ES MS PROBABLE QUE LOGRE CREAR UN AMBIENTE DE CONFIANZA MUTUA Y
UNA ATMSFERA DE TIPO GANAR/GANAR. LAS DIFERENCIAS CULTURALES PUEDEN SER
TANTO DE NATURALEZA INDIVIDUAL COMO
CORPORATIVA, Y PUEDEN INVOLUCRAR A INTERESADOS INTERNOS Y EXTERNOS. UNA
MANERA EFICAZ DE GESTIONAR ESTA DIVERSIDAD CULTURAL CONSISTE EN CONOCER A LOS
DIFERENTES MIEMBROS DEL EQUIPO Y RECURRIR A UNA BUENA PLANIFICACIN DE LA
COMUNICACIN COMO PARTE DEL PLAN GLOBAL DEL PROYECTO. LA CULTURA A NIVEL DEL
COMPORTAMIENTO INCLUYE AQUELLAS CONDUCTAS Y EXPECTATIVAS QUE SON
INDEPENDIENTES DE LA GEOGRAFA, LA HERENCIA TNICA O LOS IDIOMAS COMUNES O
DIFERENTES.
LA CULTURA PUEDE IMPACTAR EN LA RAPIDEZ DEL TRABAJO, EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES Y LA DISPOSICIN A ACTUAR SIN UNA PLANIFICACIN APROPIADA.
ESTO PUEDE DAR LUGAR A CONFLICTOS Y TENSIONES EN ALGUNAS ORGANIZACIONES Y, POR
CONSIGUIENTE, AFECTAR EL DESEMPEO DE LOS DIRECTORES Y EQUIPOS DEL PROYECTO.
NEGOCIACIN.
LA NEGOCIACIN ES LA ESTRATEGIA QUE CONSISTE EN DIALOGAR CON LAS
PARTES QUE TIENEN INTERESES COMPARTIDOS U OPUESTOS, CON EL PROPSITO DE
LOGRAR UN COMPROMISO O LLEGAR A UN ACUERDO. LA NEGOCIACIN ES UNA PARTE
INTEGRAL DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS Y, BIEN REALIZADA, INCREMENTA LAS
PROBABILIDADES DE XITO DEL PROYECTO. LAS SIGUIENTES HABILIDADES Y CONDUCTAS
SON TILES PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA:
ANALIZAR LA SITUACIN.
DIFERENCIAR ENTRE NECESIDADES Y DESEOS, TANTO SUYOS COMO DE LOS OTROS.
CENTRARSE EN LOS INTERESES Y ASUNTOS MS QUE EN LAS POSICIONES.
PEDIR MUCHO Y OFRECER POCO, PERO SER REALISTA.
CUANDO SE EST HACIENDO UNA CONCESIN, ACTUAR COMO SI SE TRATARA DE UNA
CONCESIN IMPORTANTE Y NO DE UNA RENUNCIA.
ASEGURARSE SIEMPRE DE QUE AMBAS PARTES SE SIENTAN COMO SI HUBIESEN GANADO.
ESTO ES NEGOCIAR EN UNA ATMSFERA DE TIPO GANAR-GANAR. NUNCA PERMITIR QUE LA
OTRA PARTE SIENTA QUE LE SACARON VENTAJA.
ESCUCHAR ATENTAMENTE Y EXPLICAR EN DETALLE.

Definir la organizacin integracin de los recursos humanos

Direccin y control
La administracin como ciencia, tcnica o un arte
Los niveles administrativos de los niveles superiores o altas
gerencias
Los mandos medios o gerencias intermedias
Las habilidades gerenciales
Las habilidades conceptuales o la toma de decisiones
Las habilidades interpersonales y de comunicacin