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Dossier de Presupuestos

El presupuesto como
estrategia empresarial: los
casos Mercadona y Caprabo
Los balances de situacin de las empresas son el ms claro reflejo de su estrategia empresarial.
Para comprobar esta realidad, se compara la estructura financiera y se realiza un anlisis
econmico-financiero de dos empresas competidoras del sector de la distribucin:
Mercadona y Caprabo

, Gonzalo J. Boronat Ombuena

Economista. Director General GDF Consultores

Caso
Prct
ic

Ficha Tcnica
Boronat Ombuena, Gonzalo J.
TTULO: El presupuesto como estrategia empresarial: los casos de MercadonaCaprabo
FUENTE: Estrategia Financiera, n 232. Octubre 2006
LOCALIZADOR: 92 / 2006
RESUMEN: El proceso presupuestario en las empresas se ha venido modificando de
forma sustancial en los ltimos tiempos desde los que definen las directrices presupuestarias a travs de un anlisis del entorno y de un anlisis de la posicin relativa de la empresa y de la competencia con una participacin mayor de las distintas unidades de negocio. Pero, lo ms importante es que las empresas tienen
cada vez ms en cuenta la estrategia empresarial a la hora de implementar su proceso presupuestario. Hemos de profundizar en el anlisis econmico y financiero,
dado que detrs de esos ratios se encuentra realmente la estrategia de la empresa
que slo modifican lentamente en el tiempo. La empresa debe tener claras unas
variables bsicas que definirn su posicin estratgica dentro del mbito econmico y financiero, as como deber definir las polticas asociadas a las mismas. Para
analizar estos aspectos en profundidad se comparan en este caso prctico las cuentas de resultados de dos empresas del sector de distribucin: Mercadona y Caprabo.
D ESCRIPTORES : Dossier presupuestos, direccin financiera, estrategia de
financiacin, cuenta de resultados, estados financieros, volumen de inversin, beneficio, rentabilidad, Cuadro de Mando Integral, anlisis econmico y
financiero.
AUTOR:

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Estrategia Financiera

l proceso presupuestario en las empresas se

ha venido modificando de forma sustancial en
los ltimos tiempos. No hace muchos aos, e
incluso en la actualidad, este proceso parta de las denominadas directrices presupuestarias que, la alta
direccion, bsicamente a travs de un anlisis del entorno y de un anlisis de la posicin relativa de la empresa y de la competencia, pona en marcha esas as
denominadas en muchas empresas- directrices presupuestarias. A partir de ah, los procedimientos eran
muy similares en la mayora de las compaas: despus de conocer lo que la alta direccin de la empresa
quera que su organizacin realizara para el prximo
ejercicio econmico, se ponan en marcha las propuestas de presupuesto.
Estas propuestas de presupuesto tenan como caracterstica bsica que se referan, casi de forma exclusiva, al aspecto numrico de la empresa y, de
forma mucho ms concreta, al desarrollo de la
Cuenta de Resultados. Podemos afirmar que las unidades de negocio, sucursales, departamentos... finalmente recogan en sus propuestas todo aquello que
la alta direccin les haba solicitado como compro-

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miso, prcticamente personal. El proceso continuaba

por parte de la direccin de la compaa con la suma
algebraica de todas las propuestas con el fin de
analizar ms bien comprobar- si las mismas encajaban con los nmeros que la empresa necesitaba.
Es de esperar que, normalmente, el cuadre estaba
prcticamente asegurado pero, de no ser as, se iniciaba un proceso de negociacin en el que caba poca
discusin: haba que llegar a las cifras. El proceso haba concluido.
As pues, comenzaba el ejercicio econmico en el
que las distintas unidades y departamentos contaban
con la herramienta de medicin, aunque, realmente
se trataba de una herramienta de revisin y control
por el que la alta direccin iba, en definitiva, a controlar el cumplimiento de los objetivos que previamente se haba marcado. Adems, en la mayora de
los casos, estos objetivos eran la unidad de medida
de la retribucin variable por lo que los responsables
de unidad estaban en cierta forma atados para su
cumplimiento y, en definitiva, disponiendo de un imperfecto sistema retributivo basado en el incumplimiento reiterado. En otros casos, el sistema se perfeccionaba mediante las modificaciones presupues-

tarias (por supuesto al alza en trminos de rentabilidad) que haca ms difcil su consecucin y, por ello
consegua justo lo contrario de lo que realmente deba perseguir: la motivacin e integracin de la plantilla en el proceso presupuestario.
La direccin financiera de las compaas se pona
entonces a trabajar en la parte que hasta ahora no haba sido desarrollada: la vertiente financiera del presupuesto. Es aqu cuando se analizaban las necesidades
de fondo de maniobra que se derivaban de las proyecciones econmicas; preparaba el balance de situacin previsional, se ponan en marcha los estados previsionales de tesorera, que, evidentemente cuadraban
con las previsiones iniciales dado que la empresa haba
conseguido implementar todos sus grandes nmeros.
En definitiva nos encontramos con un proceso en el
que la actividad presupuestario no era sino decidir
por unidades departamentos o sucursales las cifras
que la empresa entenda deba de conseguir basndose sobre todo en las posiciones histricas, es decir,
en base al sistema tradicional presupuestario en el que
se daba como bastante razonable la posicin de partida y el presupuesto no era sino una herramienta
para mejorar en cierta medida la situacin pasada.
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Dossier de Presupuestos
El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso prctico

Este procedimiento fue utilizado de forma sistemtica por el sistema financiero espaol (bancos y
cajas de ahorro) hasta la dcada de los noventa, tambin en grandes empresas y en cierta medida por el
sector pblico.
En gran medida este procedimiento se ha modificado. En primer lugar, la participacin de las sucursales, departamentos, fbricas en definitiva de las distintas unidades de negocio, se ha incrementado de
forma sustancial. En segundo lugar y, mas importante, las empresas tienen cada vez ms en cuenta la
estrategia empresarial a la hora de implementar su
proceso presupuestario.
Efectivamente, la realizacin de planes estratgicos, as como la puesta en marcha de sistemas de
gestin basados en el Cuadro de Mando Integral, hace
que la estrategia de la empresa sea la base sobre la
que poner en marcha el proceso que, finalmente acabar en el montaje de los tres instrumentos presupuestarios finales: La cuenta de resultados, el balance
de situacin previsional y los estados previsionales de
tesorera.

Cuadro 1. Estructura financiera CapraboMercadona. Activo

CAPRABO
Activo

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Inmovilizaciones materiales

238.106

289.652

1.009.238

1.477.760

Inmovilizaciones inmateriales

251.455

594.003

14.826

16.546

Otro inmovilizado

598.972

182.626

173.644

23.664

1.088.533

1.066.281

1.197.708

1.517.970

Existencias

163.610

201.279

306.351

360.197

Deudores

31.434

30.256

54.374

80.403

Tesorera

22.141

24.180

540.426

598.111

Total activo fijo

Otros activos circulantes

108.953

71.430

7.906

12.176

Total activo circulante

326.138

327.145

909.057

1.050.887

1.414.671

1.393.426

2.106.765

2.568.857

TOTAL ACTIVO

Activo %

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Inmovilizaciones materiales

16,83%

20,79%

47,90%

57,53%

Inmovilizaciones inmateriales

17,77%

42,63%

0,70%

0,64%

Otro inmovilizado

42,34%

13,11%

8,24%

0,92%

Total activo fijo

76,95%

76,52%

56,85%

59,09%

Existencias

11,57%

14,44%

14,54%

14,02%

Deudores

2,22%

2,17%

2,58%

3,13%

Tesorera

1,57%

1,74%

25,65%

23,28%

Otros activos circulantes

7,70%

5,13%

0,38%

0,47%

23,05%

23,48%

43,15%

40,91%

100%

100%

100%

100%

Total activo circulante

TOTAL ACTIVO

Fuente: Registro Mercantil y elaboracin propia.

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Estrategia Financiera

Todo ello enlaza con que, muy probablemente,

cuando efectuamos el habitual anlisis econmico y financiero no profundizamos al nivel que hoy la empresa
necesita. En nuestro anlisis econmico-financiero no
podemos quedarnos con el resultado de una larga lista
de ratios de gestin que, s, evidentemente nos reflejan la
situacin econmica y financiera de nuestras empresas.
Hemos de profundizar en el anlisis. Detrs de esos
ratios se encuentra realmente la estrategia. Detrs de
esos estados financieros se deposita la estrategia de la
empresa. Estrategia econmica a travs de su cuenta
de resultados y estrategia financiera a travs de su balance de situacin. Pero esa estrategia obedece finalmente, a una forma de hacer las cosas, a una decisin
empresarial de un tipo concreto, de un modelo de gestin y de una estrategia de funcionamiento.

ANLISIS COMPARATIVO: EL CASO DE

MERCADONA Y CAPRABO
Observemos este anlisis a partir de un ejemplo.
Tomemos la informacin disponible de dos empresas
del sector de distribucin y cuya informacin econmica y financiera hemos extrado a travs del Registro
Mercantil. Nos referimos en concreto a las empresas
Mercadona, S.A. y Caprabo, S.A. Vamos a realizar un
anlisis econmico financiero de sus estados financieros que han sido ajustados para poder ser comparados en este anlisis.
En primer lugar observamos un Balance de Situacin que ya de entrada nos da una diferencia a la hora
de extraer las primeras conclusiones: el tamao. Mercadona presenta un volumen de inversin de 1,5 veces
su competidora. Pero, al margen de este hecho, podemos observarnos como Mercadona presenta unas decisiones de inversin de su activo empresarial en el que
la inversin en activos fijos se sita en un 55-60% del
total, mientras que su competidora invierte en stos el
76% de su volumen total de inversin.
Por supuesto, la contrapartida estar en el circulante, donde podemos ver como tambin aqu existen
distintos comportamientos en cuanto a la gestin de
tesorera y a la gestin de sus stocks. Vemos como la
estructura de esta inversin es diferente derivada de
una gestin distinta de la actividad empresarial. Slo
en algo tienen un criterio similar. La inexistencia en
crdito a clientes o, dicho de otro modo, la poca utilizacin de tarjetas de crdito como medio de pago.
Otra conclusin: la estrategia se mantiene o se modifica muy lentamente. Vemos como en este pequeo
periodo (por motivos de extensin del presente estudio
no presentamos la evolucin del periodo 2000-2004
sobre el que se han realizado estas observaciones) existe
un mantenimiento en sus decisiones empresariales.
No vamos a entrar a valorar lo que esconden estas
variables, dado que no es el propsito final de este anlisis, sin dejar patente que las empresas a travs de sus
balances de situacin indican de forma clara un modo
de hacer las cosas, una estrategia empresarial que queda
reflejada en una estrategia propia de inversin en este
caso. (Cuadro 1)

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El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso prctico

Si ahora entramos en el anlisis de la estructura

financiera de las dos empresas volvemos a encontrar
dos estrategias diferentes: en primer lugar en la composicin de las fuentes de financiacin. Observamos
como en el caso de Caprabo la encontramos centrada
en las financiacin mediante recursos permanentes
aunque en cuanto al porcentaje de financiacin propia
encontramos una relacin idntica en ambos casos.
Sin embargo, Caprabo opta por una relacin del 6040% (recursos permanentes- financiacin a corto plazo)
y, Mercadona presenta la situacin inversa: 25-75%. Si
cabe, podemos entrar a profundizar algo ms en esta
estrategia de financiacin: mientras en el caso de Mercadona no existe financiacin a travs del sistema financiero, apenas el 0,9% de pasivo (21.millones de euros) es su apelacin, en el caso de Caprabo, esta fuente
de financiacin supera el 30% (ms de 400 millones).
Posiblemente la estructura accionarial de cada una de
estas empresas obligue a este distinto posicionamiento.
Recordemos que Caprabo esta en la rbita de La Caixa
(Central de Serveis Ciencias, S.L. y Caixa Capital Desarrollo SRC, S.A.), mientras que Mercadona es propiedad
de la familia Roig. Es evidente que esta composicin accionarial provoca la existencia de una estrategia de financiacin distinta en cada uno de los casos.
No obstante, existe un hecho similar al comentado para el activo del balance: La estructura financiera se mantiene en el tiempo siendo pequeas las
oscilaciones en el periodo analizado. (Cuadro 2)
Pasemos ahora a efectuar un anlisis de la estructura econmica de ambas empresas donde, tambin observamos ciertas diferencias.
Podemos decir que Caprabo trabaja con un mayor
margen bruto sobre ventas que Mercadona, quien
quizs evidencia su poltica (siempre precios bajos) de
precios dado que el margen es prcticamente el
mismo en todo el periodo estudiado. Es decir, ambas
empresas mantienen en el tiempo la misma estrategia
de precios y mrgenes.
Observamos una estructura muy similar en los
gastos de personal, como si los mismos representaran
en el sector un coste variable basado en una relacin
directa sobre el volumen de ventas lo que evidencia la
existencia de un ratio comn en las ventas por empleado. Pero, nuevamente podemos ver una diferente
estructura en el resto de gastos generales en la que, si
bien, se mantiene exacta en el tiempo, la estrategia
de gasto es distinta en cada una de las empresas que
en el caso de Caprabo se sita en el 29% y en el caso
de Mercado no alcanza el 22%, como indicbamos de
forma exacta en el periodo descrito.
Es evidente que una diferente estructura financiera nos lleva a unos mayores gastos por intereses
en el caso de Caprabo que en Mercadona en el que
los gastos financieros derivados de su prcticamente
nula apelacin al crdito bancario los sita en apenas
dos millones de euros.
Finalmente, distintas estrategias de precios y de
gasto, junto con distinta estrategia de financiacin
nos lleva a un resultado de actividades ordinarias
bastante similar. (Cuadro 3).

En cuanto a las componentes financieras bsicas

nos encontramos con cifras muy similares, tanto en
su fondo de maniobra como, en el nivel de endeudamiento o de independencia financiera, planteando
ambas empresas una solvencia similar. Es decir, en
ambos casos nos encontramos con empresas con una
importante solidez financiera que, adems, basndose
cada una de ellas en un modelo diferente de financiacin, presentan unos resultados anlogos. En cierta
medida tienen su modelo que repiten de forma simultnea, ejercicio tras ejercicio, y se basa en una solidez financiera como estrategia de financiacin empresarial. (Cuadro 4 y 5)
Pero es evidente que en el anlisis econmico financiero es donde encontramos las diferencias estratgicas. As, podemos observar como la variable rotacin es la ms importante en el caso de Mercadona
que, utilizando un apalancamiento financiero positivo consigue unta rentabilidad econmica y financiera muy por encima de la que nos presenta Caprabo. La estrategia de rotacin se esconde detrs de
estas cifras, mientras que Caprabo presente una estrategia diferente.

Cuadro 2. Estructura financiera Caprabo-Mercadona.

Pasivo
CAPRABO
Pasivo

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Fondos propios

365.220

367.212

503.252

643.804

Acreedores a LP

500.108

463.665

31.650

31.270

Otros pasivos fijos

6.578

13.443

5.999

5.999

Total pasivo fijo

871.906

844.320

540.901

681.073

Proveedores

1.454.914

400.660

384.355

1.222.997

Entidades de crdito

42.004

69.079

1.988

2.048

Otras deudas no comerciales

101.101

95.672

340.879

430.822

Otros pasivos circulantes

Total pasivo circulantes
TOTAL PASIVO

Pasivo %

542.765

549.106

1.565.864

1.887.784

1.414.671

1.393.426

2.106.765

2.568.857

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Fondos propios

25,82%

26,35%

23,89%

25,06%

Acreedores a LP

35,35%

33,28%

1,50%

1,22%

Otros pasivos fijos

0,46%

0,96%

0,28%

0,23%

Total pasivo fijo

61,63%

60,59%

25,67%

26,51%

Proveedores

28,32%

27,58%

58,05%

56,64%

2,97%

4,96%

0,09%

0,08%
16,77%

Entidades de crdito
Otras deudas no comerciales

7,08%

6,87%

16,18%

Otros pasivos circulantes

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

38,37%

39,41%

74,33%

73,49%

100%

100%

100%

100%

Total pasivo circulante

TOTAL PASIVO

Fuente: Registro Mercantil y elaboracin propia.

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Dossier de Presupuestos
El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso prctico

Cuadro 3. Estructura econmica Caprabo-Mercadona. Cuenta de resultados

CAPRABO

MERCADONA

Ingresos

31-12-2003

% 2003

31-12-2004

% 2004

31-12-2003

% 2003

31-12-2004

% 2004

Ingresos

1.896.404

110,39%

2.440.471

110,41%

6.714.947

100,13%

8.160.861

100,20%

Ventas

1.717.868

100,00%

2.210.414

100,00%

6.706.277

100,00%

8.144.172

100,00%

178.536

10,39%

230.057

10,41%

8.670

0,13%

16.689

0,20%

(1.336.331)

-77,79%

(1.744.584)

-78,93%

(5.085.002)

-75,82%

(6.199.018)

-76,12%

560.073

32,60%

695.887

31,48%

1.629.945

24,30%

1.961.843

24,09%

Gastos de explotacin

(491.945)

-28,64%

(642.496)

-29,07%

(1.448.811)

-21,60%

(1.748.701)

-21,47%

Gastos de personal

(228.755)

-13,32%

(300.389)

-13,59%

(824.500)

-12,29%

(996.857)

-12,24%

(51.904)

-3,02%

(82.068)

-3,71%

(203.486)

-3,03%

(227.454)

-2,79%

(505)

-0,03%

(340)

-0,02%

(283)

0,00%

(218)

0,00%

(210.781)

-12,27%

(259.699)

-11,75%

(420.542)

-6,27%

(524.172)

-6,44%

68.128

3,97%

53.391

2,42%

181.134

2,70%

213.142

2,62%

(11.372)

-0,66%

(21.871)

-0,99%

3.248

0,05%

595

0,01%

56.756

3,30%

31.520

1,43%

184.382

2,75%

213.737

2,62%

(26.621)

-1,55%

(30.245)

-1,37%

(6.051)

-0,09%

(2.300)

-0,03%

30.135

1,75%

1.275

0,06%

178.331

2,66%

211.437

2,60%

(10.859)

-0,63%

(31)

0,00%

(52.938)

-0,79%

(58.369)

-0,72%

Otros ingresos de explotacin

Consumos
Margen bruto (MB)

Amortizaciones
Variacin de las provisiones de trfico
Otros gastos de explotacin
Resultado de explotacin (BAII)
Financieros netos
Resultado actividades ordinarias (BAI)
Extraordinarios, netos:
Resultado antes de impuestos (BAI)
Impuesto sobre sociedades
Resultado despus de impuestos (BDI)

19.276

1,12%

1.244

0,06%

125.393

1,87%

153.068

1,88%

Cash flow generado

71.180

4,14%

83.312

3,77%

327.357

4,88%

380.523

4,67%

Cash flow generado acumulado

71.180

4,14%

154.492

6,99%

327.357

4,88%

707.880

8,69%

Fuente: Registro Mercantil y elaboracin propia.

Conclusiones del anlisis comparativo

Cuadro 4. Anlisis financiero

CAPRABO

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Ratio de endeudamiento
Fondos ajenos
Fondos propios

2,87

2,79

3,19

2,99

0,60

0,60

0,58

0,56

0,10

0,09

0,06

0,08

0,26

0,26

0,24

0,25

1,35

1,36

1,31

1,33

Ratio de maniobra
Activo circulante
Pasivo circulante
Ratio de tesorera
Deudores + tesorera
Exigible a corto plazo
Ratio de independencia
financiera
Fondos propios
Total pasivo
Ratio de solvencia
Activo total
Recursos ajenos

Fuente: Registro Mercantil y elaboracin propia.

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Estrategia Financiera

En definitiva, varias son las concusiones que debemos extraer de este anlisis. Toda empresa tiene una
estrategia propia en su gestin. La planificacin y el
resultado de la gestin de esa estrategia queda claramente plasmada en su informacin econmica y financiera. En segundo lugar, las empresas ponen en
marcha sus estrategias que slo lo modifican lentamente en el tiempo de modo que mediante un anlisis
histrico podemos averiguar su evolucin estratgica.
Con ello es evidente que el proceso presupuestario debe tener presente como premisa de trabajo la
planificacin estratgica empresarial dado que el presupuesto es la expresin de esa estratgica en forma
de objetivos econmicos y financieros.
Es evidente que todas las empresas cuando se
plantean un nuevo ejercicio econmico dentro de su
plan estratgico desean alcanzar un crecimiento y desarrollo sostenible dentro de unos adecuados parmetros de rentabilidad pero, es obvio que no todos los negocios tienen las mismas posibilidades de beneficio,
depender en muchos casos en los sectores en los que
nos encontremos pero, no obstante en todos los sectores hay empresas que funcionan mejor que otras dado
que, algunas han creado una posicin competitiva ventajosa que proteja la rentabilidad empresarial ante los
ataques de la competencia y los cambios en el entorno.
La estrategia debe conseguir una ventaja competitiva
sostenible sobre la competencia.

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Dossier de Presupuestos
El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso prctico

Esto nos lleva a la necesidad de construir esa ventaja competitiva en tres dimensiones:

El mbito de producto

El mbito de la empresa y,

El mbito territorial

Pero, desde el punto de vista financiero y de gestin, a la hora de centrar la estrategia de una empresa lo primero que necesitamos es un profundo
anlisis de los factores que determinan las posibilidades de rentabilidad de las distintas unidades de negocio. Este punto es aquel en el que los beneficios
obtenidos por nuestra empresa se igualan a lo que
obtendra el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, ms un plus de riesgo.
En este sentido es bastante corriente hablar de
rentabilidad real o de rentabilidad empresarial como la
que consigue aquellos beneficios que superan esa cifra
mnima. La rentabilidad mnima exigible a un negocio
es la rentabilidad sin riesgo (depsito bancario, deuda
pblica...) ms un plus, que siempre es necesariamente
subjetivo, pero que tendremos que delimitar, por el
riesgo que la inversin empresarial lleva consigo.
Normalmente se dice, cuando hablamos de estrategia empresarial, que existen sectores de competencia perfecta, (entendiendo como tal, aquel en
el que oferta y demanda de productos y/o servicios
se igualan de forma inmediata mediante un ajuste
de precio) y son estos, precisamente los que no ofrecen unas buenas perspectivas de futuro. En este sentido podemos afirmar que la base de la capacidad de
obtener beneficios en un sector determinado est en
las imperfecciones de ese sector. Esas imperfecciones del mercado son las que pueden provocar verdaderas barreras de entrada que dificultan, el que
nuevos competidores entren a participar de los beneficios del sector.
El trabajo est en el clculo de la diferenciacin.
Cuanto ms grande sea la prima de diferenciacin,
mayor ser la rentabilidad que puede obtener cualquier empresa. En este sentido podemos afirmar que
existen dos imperfecciones bsicas:

La diferenciacin del producto y,

La diferenciacin de costes

Una diferenciacin de producto muy importante

es la que acta en base al prestigio de la marca y en
su credibilidad. La diferenciacin del producto puede
estar incluso protegida en forma de patentes. Por su
parte, cuando hablamos de diferenciacin en costes
nos encontramos con que existen economas de escala cuando hay unos costes fijos importantes. La
curva de costes de cualquier empresa es estructural,
esto es, no depende de la voluntad de los directivos
de las empresas en el sector, sino que es debida fundamentalmente, a la tecnologa de produccin em-

pleada para cada producto. Sin embargo, llega un

momento a partir del cual ya da lo mismo: una vez
que hemos conseguido la plena capacidad, la nica
manera de incrementar el volumen de produccin es
duplicando las instalaciones. Las mismas conclusiones podemos obtener en el sector servicios o comercial donde la productividad y la eficiencia tienen un
techo que, sobrepasarlo puede suponer precisamente
una disminucin (tamao mnimo eficiente).
Las caractersticas estructurales posibilitan -aunque no aseguran- el obtener beneficios en los sectores ms favorables con la coexistencia de la competencia, y toda la empresa debe ser consciente, de que,
si se limita a ofrecer lo mismo que sus competidores
es cuestin de tiempo que sus mrgenes disminuyan.
Lo que una empresa necesita para asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores. Pero toda empresa que obtiene
beneficios de modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos
casos lo imiten: no slo tiene una ventaja competitiva, sino que es sostenible a medio y largo plazo.
Cules son las posibilidades que ofrecen los distintos
sectores de ganar dinero, es decir de obtener ventajas
competitivas sostenibles: la diferenciacin de productos y las diferencias en costes entre los distintos competidores.

Cuadro 5. Anlisis financiero

CAPRABO

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Margen
BAII/
Ventas netas

3,97%

2,42%

2,70%

2,62%

1,21

1,59

3,18

3,17

1,71

0,09

4,12

3,96

0,64

0,98

0,70

0,72

4,82%

3,83%

8,60%

8,30%

5,28%

0,34%

24,92%

23,78%

Rotacin
Ventas netas
Total activo
Apalancamiento financiero
Total activo
BAI
x
Fondos propios
BAII
Efecto fiscal
BDI
BAI
Rentabilidad econmica (ROI)
Margen x Rotacin
BAII
Total activo
Rentabilidad financiera (ROE)
ROI x Apalancamiento
financiero x efecto fiscal
BDI
Fondos propios
Fuente: Registro Mercantil y elaboracin propia.

w
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Dossier de Presupuestos
El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso prctico

Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la protege del ataque directo
de la competencia, asegurndole unos beneficios por
encima de la media del sector, bien sea por diferenciacin o por liderazgo en costes. As pues, hemos de
pensar en la estrategia como el modo en el que la
empresa pretende ganar dinero a largo plazo. La estrategia competitiva ser el conjunto de acciones que
la empresa va a poner en marcha para asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.
Podemos ver a la empresa como una serie de operaciones entre las que realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la
cadena de valor aadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. Una empresa
aade valor al disear, fabricar, vender y distribuir sus
productos. Tambin aade valor, con su organizacin o
con el diseo de su estrategia. El beneficio aparece
cuando nuestros clientes estn dispuestos a pagar ms
por el valor que la empresa aade que lo que a sta le
cuesta el aadirlo, lo que significa considerar a la empresa como una cadena de valor aadido.
El determinante fundamental de los costes es en
muchas ocasiones el volumen. El proceso de aprendizaje es un determinante muy importante del coste, lo
que le proporciona una posicin competitiva muy
fuerte dado que a mayor produccin se producen
mayores ahorros, lo que facilita el incremento de los
ingresos. Otro factor fundamental en la determinacin del coste de una actividad de la cadena de valor
est constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de valor o con
actividades de la cadena de valor de otros negocios de
la empresa compartiendo costes fijos.

Cuadro 6. Cuenta de resultados

Volumen

Margen

Ingresos

1.000

100,00%

1.000

100,00%

Ventas

1.000

100,00%

1.000

100,00%

Consumos

550

55,00%

400

40,00%

Margen bruto (MB)

450

45,00%

600

60,00%

Gastos de explotacin

140

14,00%

285

28,50%

Gastos de personal

100

10,00%

200

20,00%

Amortizaciones

20

2,00%

40

4,00%

Otros gastos de explotacin

20

2,00%

45

4,50%

Resultado de explotacin (BAII)

310

31,00%

315

31,50%

0,50%

10

1,00%

305

30,50%

305

30,50%

Financieros, netos:
Resultado actividades
ordinarias (BAI)
Impuesto sobre sociedades

92

9,15%

92

9,15%

Resultado despus de
impuestos (BDI)

214

21,35%

214

21,35%

Cash Flow generado

234

23,35%

254

25,35%

Fuente: Registro Mercantil y elaboracin propia.

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Estrategia Financiera

Cuando una empresa no tiene una ventaja competitiva definida est totalmente a expensas de las
circunstancias del entorno. Si la demanda general
sube, la empresa va bien, pues el impacto de la competencia se hace menor, pero cuando sta disminuye
la empresa lo acusa en mucha mayor medida. Es el
momento en que nos encontramos con estructuras
de su cuenta de resultados con importantes diferencias en cada ejercicio econmico, una empresa con
una estrategia bien definida, bien sea como diferenciacin en costes o producto, reflejar claramente en
sus estados financieros la opcin adoptada.
Es evidente entonces que la empresa debe tomar
una importante decisin: escoger entre diferenciacin
o liderazgo en costes y configurarla en sus tres dimensiones bsicas: mbito de producto, mbito de
empresa y mbito territorial.

Ejemplos diferenciadores
Los estados financieros nos reflejan de forma
clara la estrategia de una empresa. Veamos un ejemplo: a continuacin exponemos las cuentas de resultados de dos empresas de restauracin; en el primer
caso nos encontramos con un restaurante de men
diario cuyo precio de venta unitario podramos situar
en 10 euros, en el segundo nos encontramos con un
restaurante de cocina de mercado con un men degustacin de 50 euros. (Cuadro 6.)
Las dos empresas tienen un volumen similar de
ingresos y obtienen la misma rentabilidad final
(21,35%) pero su estrategia econmica a la hora de
conseguir los beneficios es muy distinta. En el primer
caso tenemos marcadamente una empresa de volumen (alta rotacin de sus mesas), en el segundo estamos ante una empresa de margen (alto margen por
mesa).
La lectura es clara pero la leccin que debemos
aprender es que no podemos mezclar ambas posiciones. No podemos pasar de una empresa de volumen a
margen en un slo ejercicio econmico ni tampoco,
evidentemente, de margen a volumen. Nuestras cuentas de resultados nos cuentan nuestra historia, nuestra forma de hacer las cosas y, el cambio de estrategia
no podemos desarrollarlo ms que de una forma
suave y en muchas ocasiones slo nos quedar la posibilidad de establecer otra empresa u otra unidad de
negocio.
De ah que, cada vez ms y por la utilizacin de
distintas estrategias en la empresa, nos vemos obligados a efectuar un control de gestin por productos, familias de productos, unidades de negocio, segmentos de clientes, pases, sucursales, zonas... dado
que la estrategia seguida en cada una de ellas es distinta.
Existen mltiples modelos para evaluar las estrategias empresariales. Las ms utilizadas son, de
una parte, la desarrollada por McKinsey-General
Electric que nos ayuda a efectuar un diagnstico
para posicionar la situacin de la empresa. En este
sentido se determinan variables como crecimiento,
tamao del mercado, posibilidad de diferenciar los

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Dossier de Presupuestos
El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso prctico

productos, nmero de competidores, existencia de

barreras de entrada y salida, competidores potenciales... En definitiva, se trata de medir la posicin
competitiva de la empresa y de la fortaleza de nuestro negocio. Desde un punto de vista conceptual se
tratara de posicionarnos entre dos ejes basados en
la atractividad del negocio y nuestra fortaleza en ese
negocio. (Figura 1)
Resulta evidente que, en aquellas unidades estratgicas de negocio que contengan un alto atractivo y tengamos las adecuadas fortalezas deberemos
efectuar inversiones de forma agresiva. En aquellas
en las que tengamos un atractivo medio o fortaleza
media conjugndose con alto atractivo o fortaleza
efectuaremos inversiones selectivas y en aquellas
unidades donde nos encontremos con una baja fortaleza y con bajo atractivo procederemos a su venta
o desinversin.
Otra de las herramientas es la elaborada por
Boston Consulting Group (Figura 2)
En esta tcnica nos encontramos con dos dimensiones: el ndice de crecimiento y su participacin relativa en el mercado, todo ello evaluado para
las distintas unidades de negocio que quedarn posicionadas en cada uno de los cuadrantes y nos definirn la estrategia a seguir en cada una de ellas.

con el fin de evaluar su posible desviacin y posicionarlos presupuestariamente. Nos referimos concretamente a:
Rotacin de activos Estrategia de volumen
Rentabilidad econmica Estrategia de margen
Rentabilidad sobre activos Estrategia de inversin
Rentabilidad financiera Estrategia de rentabilidad
Tasa de endeudamiento Estrategia financiera y
de riesgo.
Dado que en cada uno de los casos estaremos
analizando nuestra estrategia de volumen de negocio, estrategia de margen y producto, estrategia
de inversin, estrategia de rentabilidad para el accionista y estrategia financiera y de riesgo.
Rotacin de activos, entendemos por rotacin
de activos a la relacin entre los ingresos y el total
activo de nuestro balance. Esta relacin nos permi-

Figura 1. Posicin competitiva

Atractividad del negocio

Beneficios (Rentabilidad).

Ingresos (Cuota de Mercado).

Activos (Inversin).

Endeudamiento (riesgo).

Y las mismas deben estar asociadas a la estrategia

empresarial dado que es evidente que la empresa
tiene que tener definidas sus polticas de retribucin
al accionista y de autofinanciacin, inversin y crecimiento y de riesgo.
As, de forma previa, al evaluar nuestra posicin
deberemos tener claro que el proceso de beneficio >
ingresos se basar en una correcta aplicacin de la
estrategia financiera y de costes que nos definirn finalmente la estrategia empresarial. (Figura 3)
Cmo ponemos en marcha esa estrategia presupuestaria: una vez definidas las variables anteriormente sealadas, deberemos jugar con ellas para
analizar cinco indicadores de gestin estratgica,

Invertir
Media selectivamente
Baja

Mantener

Mantener

Cosechar
Vender

Cosechar
Vender

Cosechar
Vender

Figura 2. Matriz del B.C.G.

PARTICIPACIN RELATIVA
CRECIMIENTO DEL
MERCADO

Fortaleza
de la unidad
estratgica de
negocio

Baja

Invertir
Invertir
agresivamente selectivamente Mantener

Alta

En definitiva, la empresa debe tener clara su posicin estratgica y su presupuesto debe recogerla con
las limitaciones que hemos venido comentando.
La empresa debe tener claras unas variables bsicas que definirn su posicin estratgica dentro del
mbito econmico y financiero, as como deber definir las polticas asociadas a las mismas.
Deberemos tener claros los volmenes (valores
absolutos) de cuatro variables:

Media

Alta

EN CONCLUSIN

ALTA

BAJA

ALTO

ESTRELLAS

DILEMAS
?

BAJO

VACAS
LECHERAS

PERROS

Figura 3. Estrategia empresarial

Beneficio
necesario

Margen bruto
necesario

Estrategia
financiera

Estrategia
de costes

Ingresos

Estrategia
empresarial

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Dossier de Presupuestos
El presupuesto como estrategia empresarial:
los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso prctico

tir definir el grado de utilizacin de nuestros activos con el fin de analizar la posible ociosidad de
alguno de ellos, bien por la falta de los ingresos suficientes o por la puesta en marcha de nuevas inversiones, y nos marcar la estrategia de inversin,
de activos y de volumen empresarial.

los fondos propios (capital y reservas de la compaa). No estara de ms efectuar el clculo de la rentabilidad del accionista en base a las polticas de dividendos a llevar a cabo sobre todo en las empresas
que coticen en bolsa por lo que est marcando la
estrategia seguida en nuestra poltica de dividendos.

Rentabilidad econmica, relacionando el beneficio y el volumen de ingresos, de modo que analicemos la rentabilidad de nuestra actividad empresarial y su adecuacin a una nueva estructura de costes establecida para el ao presupuestario y nos
incidir en la estrategia de margen y de producto
que pretendemos disear.

Tasa de endeudamiento, o relacin entre los

fondos propios y ajenos. La evolucin de este coeficiente nos mediar nuestro nivel de riesgo financiero que evidentemente acompaa a nuestra rentabilidad y que vendr definido en funcin de las propias caractersticas de la empresa y del sector, as
como de la estrategia financiera previamente definida y nos indicar la estrategia de riesgo de la empresa.

Rentabilidad de la inversin, medida como la relacin entre el beneficio antes de intereses y el total
del activo del balance. Ello nos informar de la adecuada proporcin de la inversin que mantenemos
para los beneficios que nos proporciona independientemente del coste financiero de la misma. (De
ah que sea interesante obtener este dato tanto antes como despus de intereses) indicndonos la estrategia de rentabilidad y de apalancamiento financiero.
Rentabilidad financiera, (beneficio sobre fondos
propios), entendiendo que la misma es uno de los
objetivos finales de nuestra empresa dado
que estamos analizando en definitiva la
rentabilidad del capital lo que nos pondr en alerta sobre nuestro nivel
de rentabilidad
y el de otras
empresas y
sectores o
sobre la
idoneidad o
n o
d e

Todas las estrategias, presupuestariamente dibujadas se enmarcaran mediante el desarrollo de

las polticas empresariales adecuadas(1):

Poltica de precios
Poltica de ventas
Poltica de producto
Poltica de produccin
Poltica de gestin de Stocks
Poltica de gestin de Compras
Poltica de aprovisionamiento
Poltica de marketing
Poltica de recursos humanos
Poltica de inversiones
Poltica de amortizaciones
Poltica de gastos generales
Poltica de tesorera
Poltica de crdito a clientes
Polticas de financiacin
Poltica de diversificacin y gastos amortizables

Es entonces cuando decidiremos cul es la tcnica presupuestaria para nuestra empresa, la estructura de nuestra organizacin nos sealara cual es el
modelo ms adecuado pero, en cualquier caso,
nuestro xito no se basar en el modelo, sino el trabajo desarrollado con anterioridad y que fundamenta posteriormente la ejecucin del mismo y la
consecucin de los objetivos(2).
Podemos concluir indicando que el presupuesto
es realmente la expresin de la voluntad estratgica
de la empresa para el prximo ejercicio econmico.
La revisin de forma previa de la estrategia empresarial y su control a travs del anlisis econmico
financiero nos permitir dibujar los ratios objetivo
que nos conformen los estados econmicos y financieros previsionales. 9

(1) Ver Gonzalo J. Boronat. Presupuesto, Beneficio y Estrategia

Empresarial. Estrategia Financiara numero 210. Octubre 2.004.
(2) Gonzalo J. Boronat. Ocho tcnicas clave para elaborar el presupuesto anual. Estrategia Financiera. Octubre 2.005.

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