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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMIA


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN Y ECONOMIA

INGENIERIA COMERCIAL

COMPENDIO:
Resmenes de Lecturas, Ctedra
Empresas I

Material docente aportado por los alumnos de la ctedra


Compilado por el Doctor Daniel Durn Dinilo

INDICE DE CONTENIDOS
ROBLES I:..........................................................................................................................................................4
LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA.....................................................................................................4
CONTRERAS I:...............................................................................................................................................10
TEORA GENERAL DE SISTEMAS..................................................................................................................10
TREND MANAGEMENT I............................................................................................................................16
GESTIN EMPRESARIAL: UNA GRAN MISIN............................................................................................16
COLLINS & PORRAS:...................................................................................................................................20
CONSTRUIR LA VISIN DE LA EMPRESA.....................................................................................................20
MAC MILLAN:................................................................................................................................................24
EMPRENDEDORES PRUEBA DE FUEGO............................................................................................................24
C. OLAVARRIA:..............................................................................................................................................27
LA EMPRESA Y SU ENTORNO.......................................................................................................................27
ROBLES 3:........................................................................................................................................................33
ENTORNO ECONMICO DE LA EMPRESA.....................................................................................................33
CONTRERAS 3:...............................................................................................................................................39
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, VISIN ESTTICA.....................................................................................39
CONTRERAS 4:...............................................................................................................................................48
FUNCIONAMIENTO GENERAL DE LA EMPRESA...........................................................................................48
SAHLMAN:......................................................................................................................................................53
CMO REDACTAR UN BUEN PLAN DE NEGOCIO?....................................................................................53
ROBLES 5:........................................................................................................................................................59
ESPRITU EMPRENDEDOR, EMPRESAS MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS.................................................59

JAIME DE LA FUENTE SEZ.......................................................................................................................64


LA FUNCIN DEL MARKETING EN LA EMPRESA..........................................................................................64
ROBLES 7.........................................................................................................................................................72
CONTABILIDAD: LENGUAJE DE LOS NEGOCIOS...........................................................................................72
ROBLES 8.........................................................................................................................................................78
ADMINISTRACIN FINANCIERA...................................................................................................................78
PETER F.DRUCKER.............................................................................................................................................85

NO SON EMPLEADOS SON PERSONAS........................................................................................................85


ROBLES 10:......................................................................................................................................................88
ADMINISTRACIN DE PERSONAL.................................................................................................................88
ROBLES 11:......................................................................................................................................................94
DISEO ORGANIZACIONAL..........................................................................................................................94
ROBLES 9.......................................................................................................................................................100
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.........................................................................................................100
ROBLES 12.....................................................................................................................................................107
SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA ADMINISTRACIN............................................................................107
STONER 21.....................................................................................................................................................113
EL SISTEMA DE ORGANIZACIN DE OPERACIONES, UN MODELO..........................................................113
TREND MANAGEMENT 2..........................................................................................................................118
UN APRONTE AL CONOCIMIENTO.................................................................................................................118

ROBLES I:
La Administracin Como
Disciplina

La administracin como disciplina es un conjunto de principios, mtodos y tcnicas que


permiten disear y operar una organizacin para que interacte en sus mercados de manera
que genere valor en sus participantes.
Existen 2 enfoques en la administracin:

Aplicacin de una ciencia determinada: Es un enfoque mas comprensivo y


coherente. Tiene innovaciones muy creativas y tienden a ser sus autoridades acadmicos,
cuya preocupacin principal es desarrollar teora en su campo, que permita convertir a la
administracin en un campo cientfico con bases firmes. Lo malo de este enfoque es la falta
de atencin a los problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores
porque se expresan en lenguaje dirigido a acadmicos.

Campo profesional: Son practicantes y hombres de negocios que buscan explicar a


travs de sus experiencias, desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver
problemas en el futuro. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces
histrico.
Lo malo de este enfoque es no se ha puesto suficiente atencin en el desarrollo de teoras.
Ingeniera ----------------------------->
Psicologa ----------------------------->
Sociologa ---------------------------- >
Mtodos cuantitativos -------------- >
Economa ----------------------------->
Derecho ------------------------------->

Administracin <------- Prcticas administrativas

La administracin como ingeniera: Libro que dio inicio a la administracin


cientfica fue el de F.W.Taylor, Los principios de la administracin.
F.W.Taylor se intereso en el desarrollo de mejores mtodos para llevar a cabo el trabajo en
fbricas. Este no dio mucha importancia al manejo de la organizacin administrativa, ni al
trabajo desempeado por los administradores. Taylor deca que los trabajadores eran menos
eficientes cuando se les agrupaba en cuadrillas, que cuando se le estimula su ambicin
personal. Este postulaba tambin que la administracin poda convertirse en una ciencia
exacta, ya que los aspectos de la administracin que involucran son tareas rutinarias o
repetitivas que pueden ser analizadas con efectividad a travs de tcnicas formales
mediante la administracin cientfica. Taylor introdujo tcnicas para racionalizare el trabajo
y hacer este mas eficiente, este deba organizarse y conducirse sistemticamente en una
secuencia lgica y bajo estrecha supervisin.
Principios de la administracin de Taylor:
1.
Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la
experiencia.
2.
Seleccionar sistemticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los
puestos asignados y capacitarlos.

3.
Ofrecer incentivos
4.
Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la
forma en que lo hacen.

Administracin como psicologa: Libro que dio fuerza a este enfoque fue el de
Elton Mayo Los problemas humanos de una civilizacin industrial
Este postulaba que los empleados eran el factor ms importante para aumentar la
productividad. Este demostr la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un
movimiento relacin humana que todava es valido. Las ideas de mayo dieron impulso al
campo de la administracin de personal.
Mayo hizo un estudio que inicialmente se ocupo de los efectos de los cambios de
iluminacin en la produccin, no se encontr un nivel ptimo de iluminacin, sino que los
trabajadores aumentaron su productividad. Los trabajadores sintieron que participaban en
algo importante, a esto se le llama el efecto Hawthorme.
Conclusiones del efecto Hawthorme:
1.
Reconocimiento y la atencin dada a los trabajadores los motivo a trabajar ms
rpido.
2.
La dinmica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo.
3.
La intervencin de los investigadores en los trabajadores la percepcin de que
estaban participando en algo importante
Herber Simon publico el libro Comportamiento administrativo. Este destaco que los
administradores y seres humanos en general, estn limitados en su capacidad de tomar
decisiones.
Otro aporte a la administracin como psicologa es el de McGregor El lado humano de la
empresa. Este postulo 2 enfoques:
a)
La teora X: Postulaba que los lderes que actuaban bajo esta teora ven a los
subordinados como irresponsables y perezosos. Los administradores que actan bajo los
supuestos de la teora X son: autocrticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya
que tienen una visin pesimista del ser humano. Los individuos que se comportan bajo esta
teora no quieren ser lderes sino que buscan ser liderados.
b)
Teora Y: Considera a los subordinados en trminos optimistas, como individuos
que buscan el desafi del trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces del juicio
responsable e independiente. Estos individuos buscan el liderazgo.

La administracin como sociologa: A este enfoque quien le dio auge fue el trabajo
de Max Webber. Este pens que las organizaciones burocrticas eran un medio racional
para controlar a los seres humanos. Burocracia weberinas tienen los siguientes elementos:
1.
Hay una divisin del trabajo con una responsabilidad claramente definidas.
2.
Las posiciones estn organizadas en una jerarqua de autoridad.

3.
Todo personal esta seleccionado objetivamente y se le promueve en base a sus
habilidades tcnicas.
4.
Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a
travs del tiempo.
5.
Hay administradores de carrera que trabajan por un sueldo.
6.
Hay reglas estndar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para
todos.
Administracin como sociologa tiene un enfoque macro-organizacional, mientras que la
administracin como psicologa tiene un enfoque micro-organizacional.

Administracin como mtodos cuantitativos: Investigacin de operaciones y


estadstica han tenido gran impacto en la administracin. Este enfoque dio lugar al curso de
la investigacin de operaciones o ciencias administrativas.
Enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construccin de modelos (modelos son
simplificaciones de la realidad).

Administracin como economa: Este enfoque ha tenido mucha influencia en el rea


de direccin general o estrategia empresarial y en la de finanzas. Se puede clasificar en 4:
1.
Las teoras neoclsicas: Que ven a la economa como un todo y describan el papel
de los consumidores y las firmas en ese todo.
2.
Las teoras de la organizacin industrial: Ven a la economa en mercados
especficos.
3.
Las teoras contractuales de la empresa: Se centran en las transacciones
individuales de la firma.
4.
Las teoras de incentivos organizacionales: Se centran en la relacin de los
individuos dentro de la firma.

Administracin como prctica profesional: Este enfoque


dio como resultado los cursos de principios de la administracin, poltica de empresa y
direccin estratgica. Existen 3 variables importantes dentro de esta perspectiva:
1.
La de los principios generales: Que piensan que pueden descubrir principios
generales de la administracin aplicables a todos los casos
2.
La de los anlisis de casos especficos: Se enfocan en los casos particulares, que
permiten el desarrollo de cierta habilidad de anlisis y de toma de decisiones.
3.
La de perspectiva de contingencia: Piensan que se pueden clasificar situaciones y
generar principios que se pueden aplicar a una situacin, pero a otras no.
Con base en las experiencias de los administradores se ha creado un movimiento de teoras
de contingentes. Las teoras de contingentes intentan evitar los extremos en el sentido de
que hay principios generales de la administracin, o que cada situacin es totalmente nica,
de manera que es imposible aprender de la realidad. La teora de contingencias afirma que
los principios correctos que hay que utilizar cambian de situacin en situacin, pero hay un
nmero limitado de situaciones relevantes y es til y posible identificar en cual de ellas nos
encontramos. La teora de contingencia permite reducir la complejidad de la realidad. Las

leyes, teoras que explican lo que ocurre en una situacin determinada descrita por la teora
de contingencia se llaman la teora de dominio limitado.
Como conclusin de esta seccin sobre los diferentes enfoques de la administracin
podemos decir que el desarrollo de la administracin como disciplina requiere:
1.
Reunir aportes de diversas ciencias.
2.
Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prcticas administrativas existentes.

Administracin como filosofa: Esta est en desacuerdo con la naturaleza de la


administracin como campo profesional. Hay 2 posiciones extremas:
a)
Teora de mercado: Considera que el papel del administrador es reaccionar a los
acontecimientos que ocurran en su entorno con un papel pasivo, ya que los administradores
de una empresa dependen en gran medida de las condiciones econmicas, sociales y
polticas del entorno. El administrador tiene que saber interpretar lo que sucede en su
entorno.
b)
Teoras de plantacin y control: Plantea que el futuro puede ser influenciado, es
decir, puede ser planeado y controlado por la administracin. El xito de la empresa
depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente.
La realidad (vida diaria) seguramente es una mezcla de las 2 posiciones anteriores, ya que
hay mercados ms eficientes que otros.

Administracin como ciencia de diseo: Simon hace una distincin entre las
ciencias naturales y las ciencias de diseo o artificiales.
a)
Ciencias naturales: Son las que abarcan un conjunto de conocimientos sobre algn
tipo de objeto o fenmeno en el mundo. Sus caractersticas y propiedades, como se
comportan e interactan con otros. La tarea central es encontrar patrones escondidos en
casos aparentes. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan de solo como
son las cosas.
b)
Ciencias de diseos: Involucra desarrollar cursos de accin dirigidos a cambiar
situaciones actuales en situaciones deseadas.
Simon dice que mientras que los fenmenos naturales tienen causas, los fenmenos sociales
tienen tambin un propsito. Las causas de una accin social esta en el pasado, pero su
propsito esta en el futuro. Mientras que la causa de una accin es un porque existe, el
propsito es para que existe. Las acciones resultantes de causas se dicen que son
emergentes, las acciones resultantes de los propsitos se llaman intencionales.

Investigacin en la administracin: cmo saber que sabemos?, distinguir entre


contexto des descubrimiento y el contexto de la justificacin.
CONTEXTO DEL DESCUBRIMIENTO: implica especular sobre los fenmenos de inters
(hiptesis, leyes y teoras)
CONTEXTO DE JUNSTIFICACION: se desarrolla una hiptesis de investigacin a partir
de teoras o conjuntos sistemticos de leyes existentes, luego se prueban esas hiptesis para
luego dar a conocer los resultados.

UNA CIENCIA esta integrada por teoras. Y se define en estudiar un fenmeno y sacar
conclusiones, presentar un teorema o predecir algo y luego comprobar si se cumple o no lo
planteado por las teoras. Una teora pueda estar integrada por leyes. Una ley es una
declaracin que establece una relacin entre variables.
ARGYRIS Y SCHON (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento
de una persona a travs de la teora de la accin que dice lo que debe hacerse para
obtener ciertos resultados.
ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE INVESTIGACION existen estudios de casos, historias,
anlisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos, cada uno se utiliza
dependiendo del tipo de pregunta que investiga. La administracin utiliza diversas
estrategias de investigacin segn la naturaleza del problema.
EL METODO DE CASOS es la ms utilizada en investigacin administracin, un caso
es el estudio que investiga un fenmeno contemporneo. Los casos se enfocan en cmo y
por qu existen algunos acontecimientos.
-La historia tambin se enfoca en el cmo y por qu, pero no estudia hechos
contemporneos.
-Estudios de datos de archivo estudia qu, quin. Dnde, cuntos y cunto, sin que el
investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados.
- las encuestas estudian eventos contemporneos sin tener control de ellos.
-Los experimentos responden cmo y por qu se tiene posibilidad de controlar variables
involucradas en forma contempornea.
La investigacin puede tener diferentes propsitos; exploratoria, descriptiva o busque
estudiar relaciones entre variables.
-La investigacin exploratoria: Busca definir las variables importantes del fenmeno que
deseamos investigar.
-La investigacin descriptiva: Busca realizar mediciones o estimaciones.
-El estudio de relaciones entre dos fenmenos, tambin de causa y efecto busca determinar
si una variable es la causa de otra.
MODELOS vs. MARCOS CONCEPTUALES: Porter (1994) distingue entre 2 enfoques
para el desarrollo de teoras administrativas uno implica desarrollar modelos especficos a
una situacin y el segundo desarrollar marcos conceptuales, busca capturar mas de la
complejidad de la situacin real.
LA TEORIA EMPRESARIAL: En administracin, metodologa de la investigacin y la
comprensin de la filosofa de la ciencia es importante ya que cada organizacin necesita
desarrollarlas sus propios modelos y marcos conceptuales.
Para que la teora empresarial sea valida debe cumplir 4 condiciones:
1.- Los supuestos deben ser consistentes con la realidad.
2.- Los supuestos deben ser consistentes entre si.
3.- La teora debe ser comunicada y entendidas por los miembros de la organizacin.
4.- La teora debe ser probada.
LOS ADMINISTRADORES DEL FUTURO DEBERAN SER CAPACES DE
DESARROLLAR SUS TEORIAS EMPRESARIALES DE MANERA EXPLICITA.

CONTRERAS I:
Teora General de Sistemas

Teora General de Sistemas:


El significado de la palabra sistema comnmente aceptado es: conjunto de reglas o
principios sobre una materia, relacionadas entre s, lo que nos permite hablar del Sistema
solar, de un sistema elctrico, cientfico, etc.; y que nos lleva a profundizar en la Teora
General de Sistemas, que implica un conjunto de conocimientos explicativos de los
fenmenos que se dan en un objeto, de forma extensible y vlida para cualquier sistema.
El conocimiento humano, a travs del tiempo, ha tendido a una progresiva subdivisin, de
manera que sea ms especfico, con campos particulares, sin embargo, este problema de
parcelacin de los objetos de estudio corresponde solo a un punto de vista, ya que, en su
conjunto, el conocimiento es unitario, y la subdivisin es un apoyo metodolgico.
El origen de la Teora General se atribuye al trmino Holismo, que se refiere a una
visin totalizante de la percepcin, que predomina al anlisis de las partes por separado de
un sistema. Se considera que el todo se percibe antes que las partes y que es diferente de
ellos y de su simple agregacin, mostrando la ventaja que se obtiene de la accin conjunta
y armonizada, con mayores beneficios, en contrate a la suma individual de los
componentes.
En sntesis, esta Teora, es una construccin terica de orgenes diversos y que pretende
explicar comportamientos comunes que se encuentran examinados en disciplinas diversas.

Significado de la Teora General de Sistemas:

Se dice que esta Teora es GENERAL, ya que su objeto de estudio puede ser cualquier ente
real conceptual, dejando de lado a los mltiples fenmenos que se dan en tales objetos,
concentrndose en tres aspectos esenciales:

El objeto constituye un todo, situado en un medio determinado.

El objeto est compuesto por partes interrelacionadas.

El comportamiento de las partes en relacin al todo y del todo en relacin al medio,


implican interrelacin e influencias mutuas.
Una de las ventajas de la T.G.S es el uso de una interlengua, lenguaje que traspasa las
fronteras de los diferentes campos o reductos del conocimiento y facilita la comunicacin
entre los especialistas.

Definicin de Sistema.

Generalmente todas las definiciones de la palabra sistema apuntan a la interaccin de las


partes y las corrientes de entrada y salida que se manifiestan tanto en las partes como en el
todo.
Es por ello, que es correcto preguntarse, qu cosa no es un sistema?, y la respuesta es
bastante simple: No existe sistema cuando no existe interaccin de las partes de un todo, y
de esas partes con l. Cuando esta ausencia es manifiesta se habla de conglomerado, lo
que constituira el opuesto de sistema.
Existe la distincin de Sistemas Abiertos y los Cerrados, donde los primeros se refieren a
aquellos que intercambian energa con el medio o las circunstancias en que estn inmersos,
por el contrario, el segundo trmino se refiere a aquellos que no realizan este intercambio
de energa.

Clasificacin de Sistemas.

A la clasificacin examinada anteriormente se pueden sumar otras, efectuadas desde otros


puntos de vista, destacando la generalidad y complejidad en distintos niveles jerrquicos:
1. Estructuras Estticas: Nivel de los marcos de referencia. Ej.: Universo
2. Sistema Dinmico Simple: Considera movimientos predeterminados. Ej.: el reloj de
trabajo
3. Sistema de Control o Ciberntico: es autorregulable. Ej.: la temperatura mediante un
termostato.
4. Sistema Abierto o nivel de clula: se distingue lo viviente de lo inanimado.
5. Gentico Social: Se caracteriza por las pautas. Ej.: Botnica.
6. Sistema Animal: se caracteriza por s movilidad, comportamiento dirigido a un objetivo
y conciencia.
7. Nivel Humano: Existe la conciencia, el lenguaje y los smbolos.
8. Sistema Social: Organizaciones Humanas.
9. Sistemas trascendentales: estructuras sistemticas e interrelaciones entre elementos
absolutos.

Elementos de los Sistemas.

Cada parte que forma un sistema, recibe y entrega algo a los dems, es decir, se produce
una accin recproca, ya que desarrolla una actividad o proceso creativo, generando una
modificacin del comportamiento de las dems y del sistema social.
Estos elementos del sistema, en su relacin con el ambiente (u entorno) y en relacin a
ellos mismos, poseen una corriente de entrada, proceso de transformacin, corriente de
salida y una retroalimentacin, que configuran toda la interaccin.

Caractersticas de los Sistemas.

Las caractersticas que presentan mayor significacin para la aplicacin de la teora a los
organismos sociales en general y la empresa en particular son:
RECURSITIVIDAD: el Sistema en s, est inserto en un sistema mayor del cual es una
parte. A su vez, el sistema que sirvi de punto de partida contiene sistemas menores que lo
conforman. Las categoras o niveles son:

Supra sistema.

Sistema

Subsistema
Esta caracterstica permite situar a cualquiera de ellas dentro de una cadena y en un nivel
determinado de sta, fijando su relacin con el que lo antecede y con el que lo sigue.
SINERGIA: El comportamiento del Sistema como un todo no es una simple agregacin
o sumatoria de los comportamientos de las partes, sino que hay adems un aditamento que
no se encuentra en las partes individualmente, sino que surge de las relaciones entre stas y
de su interaccin en el conjunto. (A modo de simplificacin, 2+2=5)
ENTROPA: Es una tendencia manifiesta de la generalidad de los sistemas (fsicos y
sociales), a una prdida de energa y a su desorden o disgregacin. Existe, adems, una
contra tendencia a este desorden, llamada neguentropa, o entropa negativa, cuya
generacin es una caracterstica propia de los sistemas abiertos.
HOMEOSTASIS: Tendencia a la obtencin de un equilibrio dinmico , debido a la
existencia de las distintas corrientes (entrada-salida) conectadas por la transformacin y
externamente al sistema, por una retroalimentacin, influido adems por las fuerzas
entrpicas y neguentrpicas anteriormente explicadas.
EQUIFINALIDAD: Se refiere a la posibilidad que tiene un sistema de alcanzar un
mismo estado final, a partir de situaciones diferentes y por vas distintas. En trminos
simples, que tiene diferentes maneras de lograr un estado.

Los Sistemas Sociales:

Los grupos humanos pueden o no constituir un sistema social. Los conglomerados, por
ejemplo, son personas que no poseen vnculos de interaccin conjunta, como los reunidos
en la sala de espera de un consultorio.
Se distinguen distintos niveles bsicos de grupos humanos:

Grupo primario: cuya relacin entre los componentes se da en forma directa y


personal, con un contacto cara a cara, como la familia, el clan, etc.

Grupo secundario: la relacin es de carcter impersonal y los contactos son


funcionales, es decir, responden principalmente a exigencias impuestas por el objetivo del
grupo. Ej.: personal de una empresa, un club deportivo, una asociacin profesional, etc.

Tercer nivel: Se refiere a un nivel regional o nacional. Sus componentes estn


unidos por un vnculo de pertenencia, con factores como la tradicin comn, el lenguaje,
pero sin que exista un contacto directo entre ellos.

Las Organizaciones:

Son creaciones humanas artificiales destinadas a satisfacer alguna necesidad, ya sea


econmica, educativa, de seguridad, recreativa, espiritual, etc., y constituyen un grupo
social secundario.
De acuerdo al concepto de Recursitividad, a una organizacin se le puede ubicar dentro de
un supra sistema llamado ambiente o entorno, recibiendo de esta una corriente de
insumos y entregndoles un producto, generando un intercambio de energa que la
sita como un sistema abierto que posee, adems subsistemas de diversa naturaleza.

Comportamiento de los participantes en una organizacin:

La conducta de los participantes en una organizacin se refiere a tres elementos bsicos:

Roles: participacin de las personas en una tarea particular necesaria para el


cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Pueden estar expresados de forma
abstracta e impersonal, es decir, es una pauta o descripcin de una tarea y sus
requerimientos, prescindiendo del individuo que la desempee.

Normas: indicaciones de carcter obligatorio que se espera que los miembros de una
organizacin respeten. Se refieren a las conductas, procedimientos y modalidades del
trabajo.

Valores: concepciones de lo deseable y que influirn en las decisiones de las


personas. A lo consecuente segn las propias expectativas del desarrollo humano.,
influyendo en el cumplimiento de los roles y las normas.

Se designa cultura organizacional al conjunto de valores predominantes que influyen en


las conductas de la organizacin. Los tres elementos mencionados, roles, normas y valores,
constituyen el aglutinante de toda organizacin.

Subsistemas de la organizacin.

En la organizacin, como cualquier sistema social, se distinguen diversos subsistemas, sin


embargo, Katz y Kahn plantearon un modelo de subsistema que constituyen tipos
genricos aplicables a cualquier organizacin. Estos son:

Subsistema tcnico o de produccin: est relacionado con el proceso de


transformacin de los insumos de energa en productos terminados. Es el que caracteriza
mejor a la organizacin, debido a su relacin con el objetivo de sta.

Subsistema de apoyo: vincula al subsistema de produccin con el supra sistema de


la organizacin. Corresponde a las actividades que permiten l obtencin de los insumos, la
distribucin del producto y el establecimiento de las relaciones sociales destinadas a la
legitimacin de la organizacin en el medio.

Subsistema de mantenimiento: se refiere al elemento humano que integra la


organizacin, y que est sujeto a un sistema de roles, normas y valores.

Subsistema de adaptacin: congrega las actividades que permiten a la organizacin


sobrevivir en un medio cambiante (cambios econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos,
etc.) y que constituyen una amenaza potencial para los otros subsistemas y para el sistema
mismo. En una empresa, la investigacin del producto y del mercado, el desarrollo de
tecnologas y la planificacin estratgica constituyen ejemplos claros de este subsistema.

Subsistema general o de direccin: se refiere a las actividades destinadas a guiar,


dirigir, coordinar, regular y controlar a los mltiples subsistemas de la organizacin. En l
aparecen elementos como la autoridad o capacidad de tomar decisiones, la informacin
para decidir, la jerarqua, las comunicaciones, etc.
Los subsistemas mencionados no constituyen campos perfectamente ilimitados dentro de la
organizacin, debido a que el significado de sistemas es abstracto y solo es posible llegar
con una definicin conceptual y con una representacin grfica aproximada.

TREND MANAGEMENT I
Gestin Empresarial: Una Gran
Misin

Existen ciertos factores que influyen en el xito de una organizacin, que en su conjunto
sirven para alcanzar un objetivo comn dentro de esta.
La correcta anticipacin a los riesgos y la coherente definicin de la misin de una entidad,
se encuentran dentro de estos relevantes factores.
Por otro lado el lder es fundamental dentro de una organizacin dentro de la cual debe
prevenir los conflictos internos, imponer el orden en conjunto con la disciplina, y
convertirse en un verdadero modelo a seguir. A su vez es muy importante que los lideres
sean capaces de innovar constantemente y de tomar las decisiones correctas en las diversas
situaciones.
Es de ah que nace una premisa que dice: tendr xito la organizacin cuyos lideres y
empleados estn unidos por un propsito
Un liderazgo eficaz
Es importante dejar en claro que la autoridad del lder surge de su carcter y su conducta,
no de la posicin jerrquica en la que se ubique. Es as como debe lograr una relacin
armoniosa con su entorno y como ya se menciono con anterioridad, alentar a personas con
antecedentes y opiniones diferentes a alcanzar un objetivo comn, buscando la unidad a
travs de la diversidad.
Por otro lado Juan Antonio Fernndez en su artculo Lecciones del arte de la guerra,
afirma que existen 5 cualidades: la integridad, el coraje la benevolencia, la disciplina y la
sabidura, las cuales asegura son las bases de un buen liderazgo.
Polticas de prevencin
Debido a los diversos riesgos que se ve enfrentada la organizacin, es que ella adopta
ciertas medidas de prevencin. Es decir, al optar por una estrategia de riesgos, la meta no
es slo defenderse de los malos eventos, sino definirlos y anticiparlos, ya que al realizar un
buen manejo de ellos pueden brindar finalmente beneficios a la entidad. Dentro de los
riegos estratgicos podemos encontrar: riesgos tecnolgicos, riesgos del cliente, riesgos de
un nuevo proyecto, riesgos de marca, riesgo del competidor, riesgo de la economa de
industria y riesgo de estancamiento del mercado, para todos los cuales existen medidas
preventivas.

Riesgos Estratgicos
1.
Llegada de Nueva Tecnologa: para evitar el no saber qu hacer con un
producto/servicio que ha quedado obsoleto se puede invertir en 2 o mas versiones de una
tecnologa.
2.
Cambio de Gustos y Prioridades del Cliente: hay que anticiparse a estos
cambios con constantes estudios para informarse de la evolucin de las prioridades.
3.
Lanzar un Nuevo Proyecto: podra ser poco atractivo o copiado por la
competencia. Para evitarlo se hace previamente un Ordenamiento Inteligente
(contramedida) que contiene una planificacin e iniciativas de crecimiento para cada etapa
del proceso productivo.
4.
Riesgo de Marca: el impacto que esta provoca sobre los clientes. Se debe estar
midiendo su percepcin y cambiar para mantener su atencin y preferencia.
5.
Competencia: puede dejar fuera a las marcas ya establecidas.
6.
Economa de la Industria: las empresas que ofrecen un producto/servicio que se
vuelven competitivas y estables, comienzan a crecer de forma similar y su oferta tiende a
volverse indiferenciada (commodity) y el nico gua del clientes la variacin de precios
(opta por lo mas econmico). Para solucionar esto se debe modificar la relacin
Competir/Colaborar entre las firmas.
7.
Estancamiento de Mercado: inmoviliza a las empresas por prdida de valor. La
solucin es ensanchar el mercado con innovacin de la Demanda (redefinicin de
propuestas).

La clave bsica para solucionar estor riesgos es que las empresas estn siempre preparadas
para asumir nuevos desafos, y estar siempre informadas de primera fuente.
Una misin coherente
Cuando una empresa genera un sentido de Misin se mantiene en el tiempo y le da
valor al trabajo que realizan los empleados que se comprometen con ella y los hace sentir
como parte importante de la empresa. Para ello lo ideal es que la empresa adopte el sistema
DPM (Direccin por Misiones), donde ms que el objetivo final toma en cuenta los
mtodos con los que se llagara al resultado (desarrollo de una misin en concreto), y donde
todos se harn parte de ello.
La misin contribuye a caracterizar la identidad de la empresa. Es decir, ayuda a darle
sentido a la existencia de esta y a cada una de sus partes.
-Dimensiones de Misin:
1.
Unidad: compromiso con la misin
2.
Aptitud: capacitacin para que todos adopten la misin.
3.
Contribucin: aporte a la misin realizado por una persona segn su funcin.
4.
Servicio: aporte a la misin que hace una persona ms all de su funcin.

Luego se crea el Organigrama de Misin, que consiste en la definicin de una Misin


Superior dividida en Misiones Participadas que van a los distintos niveles de la
organizacin. De aqu se origina el Objetivo, que puede ser transformable, no as la misin.
-Tipos de Objetivos
1.
De Desarrollo: mejora la dimensin de la misin Aptitud
2.
Funcionales: aporta a la dimensin contribucin.
3.
De Entorno: mejora el Servicio.
Este sistema DPM es el que ayuda a crear lideres mas que directivos, ya que de estos
depende que el sistema funcione (incentivar a los trabajadores de cada seccin). Es la
combinacin de Gestin y Liderazgo lo que hace posible la realizacin de las Misiones.

COLLINS & PORRAS:


Construir la Visin de la Empresa

Resumen de James C. Collins y Jerremy I. Porras


Las empresas que gozan de xito duradero tienen un ncleo de valores y propsitos que se
mantienen fijos, al mismo tiempo que sus estrategias y prcticas de negocios se adaptan
interminablemente a un mundo cambiante.
Las empresas verdaderamente excelentes
entiende la diferencia entre lo que no debera cambiar y lo que est abierto al cambio. La
visin proporciona una gua acerca de qu ncleo preservar y qu cambiar para el futuro,
pero visin se ha transformado en un concepto ms sobre-utilizados y menos entendido en
el lenguaje, pero esta es la definicin que usaremos para el ramo de empresas, Una visin
bien concebida consiste de dos grandes componentes:

Un ncleo ideolgico
Un futuro previsto

Ncleo Ideolgico
La contribucin ms duradera y significativa de quienes construyen empresas visionarias es
el ncleo ideolgico.
El ncleo ideolgico proporciona fuerza cohesiva que mantiene
junta a una organizacin a medida que esta crece, que se descentraliza, que se diversifica,
que se expande por el mundo, y desarrolla una diversidad de trabajos.
Es a modo de comparacin con los principios del judasmo que ha mantenido unida a su
gente por siglos, sin una patria, an cuando se esparcieron por todo el mundo, siguen
unidos.
Toda visin efectiva debe incluir una ideologa nuclear de la organizacin, la que, a su vez,
consiste de dos subpartes ms:

Un ncleo de valores.
Un ncleo de propsitos.

El Ncleo de Valores
El ncleo de valores son los dogmas esenciales y permanentes de una organizacin pueden
ser un pequeo conjunto de principios guas eternos, los valores nucleares no necesitan de
una justificacin externa; tienen valor intrnseco e importancia para los que estn dentro de
la organizacin.
William Procter y James Gamble no inculcaron en la cultura de P&G un enfoque a la
excelencia del producto meramente como estrategia para el xito, sino que casi como un
dogma religioso, tal como dijo Ralph S. Larsen, el ejecutivo mximo de Johnson y
Johnson: "Los valores nucleares encarnados en nuestro credo puede ser una ventaja
competitiva, pero esa no es la razn de porqu los tenemos. Los tenemos porque definen lo
que nosotros abogamos, y los mantendremos an si se transforman en una desventaja
competitiva en ciertas situaciones".
Las empresas tienden a tener slo unos pocos valores nucleares, comnmente entre tres y
cinco y para poder identificar los valores nucleares de su propia organizacin, se debe
buscar con honestidad implacable definir qu valores son verdaderamente nucleares. Si Ud.

define ms de cinco o seis, es probable que est confundiendo valores nucleares (que no
cambian) con prcticas operacionales, estrategias de negocios, o normas culturales (que
estn abiertas a cambio). Debe recordarse que los valores deben durar a travs del tiempo.
Despus que se haya hecho una lista borrador preliminar de valores nucleares, debe
preguntarse para cada uno de ellos que, si cambiaran las circunstancias y se nos penalizara
por tener ese valor nuclear, se los seguir manteniendo? Si uno no contestara
honestamente que s, entonces, el valor no es nuclear y debera dejar de considerarlo.
Ncleo de Propsitos
El ncleo de propsitos, la segunda parte del ncleo ideolgico, es la razn de ser de la
organizacin (que debe durar al menos 100 aos) no debe confundirse con metas
especficas o estrategias de negocios (que cambiaran muchas veces en 100 aos), mientras
que uno podra lograr una meta o completar una estrategia, no puede lograr un propsito; es
como una estrella que gua en el horizonte - siempre seguida pero nunca alcanzada.
El ncleo de ideologa no se crea ni se establece este se descubre. No se deduce mirando el
ambiente externo. Se lo entiende mirando hacia adentro. La ideologa tiene que ser
autntica. No es posible falsearla. El descubrimiento del ncleo de ideologa no es un
ejercicio intelectual. No se pregunta qu valores nucleares deberamos tener? En vez, se
pregunta qu valores nucleares tenemos verdadera y apasionadamente? No se deben
confundir los valores que uno piensa que debera tener la organizacin - pero que no los
tiene - con los autnticos valores nucleares.
Tambin debe quedar en claro que el rol del ncleo de ideologa es para guiar e inspirar, no
es para diferenciar.
El ncleo de la ideologa tiene que tener significado y ser de
inspiracin slo para las personas de dentro de la organizacin; no tiene que ser algo que
emocione a los de afuera. Por qu no? Porque es la gente de la organizacin la que tiene
que comportarse con la ideologa organizacional en el largo plazo. El ncleo de ideologa
puede tambin tener un rol para determinar quin est dentro y quin no.
Concepcin de Futuro.
El segundo gran componente del marco de la visin es la concepcin de futuro, consiste de
dos partes: una meta audaz para 10 a 30 aos, ms una vvida descripcin de cmo sera
alcanzar esa meta. Reconocemos que la frase concepcin de futuro es algo paradjica. Por
un lado conlleva algo concreto - algo visible, vvido y real. Por otro, involucra un plazo an
no realizado - con sus sueos, esperanzas y aspiraciones.
Nivel de visin. En nuestra investigacin encontramos que las empresas visionarias
utilizan, a menudo, visiones atrevidas - o lo que preferimos llamar BHAG (que se
pronuncia Bi-hags), que es una abreviacin de Big, Hairy, Audacious Goals (Metas
Grandes, Precisas y Audaces) en si todas las empresas tienen metas, pero es muy diferente
tener una meta que comprometerse a un desafo enorme e intimidador.
Este desafi debe ser tangible, energizante, altamente focalizado, la gente debe captarlo
inmediatamente sin necesidad o con muy poca explicacin.

An cuando las organizaciones tienen muchas BHAGs a diferentes niveles, la visin


requiere de un tipo especial de BHAG - una BHAG a nivel de visin que se aplica a toda la
organizacin y que requiere, para completarla, de esfuerzos de 10 a 30 aos. Al ubicar la
BHAG tan lejos en el futuro, exige pensar ms all de las actuales capacidades de la
organizacin y del ambiente. En efecto, inventar tal meta, fuerza a un equipo ejecutivo a ser
visionario, ms que slo estratgico y tctico. Una BHAG no debera ser una apuesta
segura - tendr slo una probabilidad de xito de 50% a 70% - pero la organizacin tiene
que creer que puede alcanzar la meta, de todas maneras. Una BHAG debe requerir de un
esfuerzo extraordinario y, quizs, de algo de suerte.
Descripcin Vvida. Adems de BHAGs a nivel de visin, una concepcin de futuro
necesita lo que llamamos una descripcin vvida - esto es, una descripcin vibrante,
atractiva y especfica de lo que sera alcanzar el BHAG. Pensemos en convertir la visin de
palabras a dibujos, o crear una imagen que la gente pueda acarrear en su cabeza. Se trata de
pintar un cuadro con sus palabras. Pintar cuadros es esencial para hacer la BHAG de 10 a
30 aos tangible en la mente de la gente.
Resumiendo Todo: Sony en los 1950s
Ncleo de Ideologa
Valores nucleares
* Elevacin de la cultura japonesa y el estatus
nacional
* Ser pionero - no seguir a otros; hacer lo
imposible
* Promover la habilidad y la creatividad
individual
Propsito
Experimentar el jbilo puro de la
innovacin y de la aplicacin de la tecnologa
en beneficio y deleite del pblico general.

El Futuro Aspirado
BHAG
Transformarse en la empresa ms conocida
por cambiar la imagen de mala calidad
percibida en el mundo de los productos
japoneses.
Descripcin Vvida
Crearemos productos que penetren el
mundo... Seremos la primera empresa
japonesa
que
entre
al
mercado
norteamericano y distribuya directamente...
Tendremos xito en innovaciones donde han
fracasado las empresas norteamericanas como la radio de transistores... De aqu a
cincuenta aos, nuestra marca ser tan
conocida como ninguna otra en el mundo... y
significar innovacin y calidad que rivalicen
con las empresas ms innovadoras de
cualquier parte... "Hecho en Japn"
significar algo excelente, no algo vulgar.

MAC MILLAN:
Emprendedores Prueba de Fuego

Emprendedores: Prueba de Fuego


Segn Ian McMilan, la figura del emprendedor puede ser muy variada, ya que se
reinventan constantemente a medida que el mundo cambia. Pero es importante mencionar a
los emprendedores seriales. Son personas que buscan nuevas oportunidades con pasin,
alerta a los cambios, a las disprusiones, son disciplinados y slo se concentran en las
mejores oportunidades y no se agotan en ir tras todas las opciones posibles. Pero suelen
equivocarse en pedir dinero para iniciar un negocio, an cuando no tienen clientes, por lo
que deberan salir al mercado y ver si hay compradores dispuestos a hacer un pedido del
producto o servicio que planean vender, a travs de cartas de intencin o inters.
Una manera de probar la validez del modelo del negocio es mantener al mnimo la
inversin inicial hasta que el flujo de caja comience a crecer. Como el iniciar un negocio
implica el planeamiento de hiptesis inciertas, se deben hacer suposiciones sobre el
producto, el mercado, las ganancias, la participacin en la industria entre otras. Esto
conlleva a que el tiempo demuestre muchas veces que las hiptesis y suposiciones eran
equivocadas y deben corregirse sobre la marcha, en otras palabras, cuanto ms incierto es
un emprendimiento, ms importante es posponer las inversiones en activos fijos, hasta que
uno sepa cul ser el verdadero negocio. Muy pocos son idnticos al original.
Existen 2 motivos para los emprendedores para iniciar una empresa:
1.
Para capitalizar una oportunidad, que pronto desaparecer, de modo que ingresan al
mercado, ganan dinero rpido y salen lo antes posible.
2.
Intenciones de permanecer en el mercado a largo plazo: Aqu el negocio se estima
que ser perdurable, se recomienda que use uno de los procesos denominados
planeamiento impulsado por el descubrimiento, con el fin de trazar un camino y ponerse
en movimiento lo antes posible. El planeamiento impulsado por el descubrimiento, consiste
en:
I.
Estimar los ingresos donde se fijan las ganancias requeridas y a partir de ese
nmero se calculan los ingresos y los costos mximos.
II.
Consiste pensar las actividades indispensables para producir y vender el
producto o servicio al cliente.
III.
Confeccionar una checklist de las hiptesis implcitas en los clculos de:

Margen de ganancias

Ingresos

Precios de las ventas de las unidades

etc
IV.
Confeccionar un cronograma de hitos con el fin de establecer en que
momentos se podrn a prueba las hiptesis.
Al plantear la hiptesis es muy importante tener una declaracin de la misin, pero hay que
tener cuidado no aferrarse a ella si el emprendimiento se dirige a otras direcciones, ya que
una misin debe expresar la razn por la cual la gente comprar el producto o servicio, y
tambin lo que har la empresa frente a la competencia.

Personalidad del emprendedor


Varias investigaciones demuestran que la mentalidad del emprendedor perduran durante
muchos aos, otras variables que juegan un papel importante es la naturaleza de la industria
y de la competencia, ya que, cada empresa tiene un mercado especfico. Adems, la
personalidad del fundador y la personalidad de los primeros empleados, tambin inciden en
la formacin de la cultura organizacional. Debido a esto es esencial contratar a quien tenga
experiencia en las funciones que desempear. Tambin existen cualidades que el fundador
debe poseer, la de vender y la de ejecutar. Si no puede vender no ganar dinero y, si carece
de habilidades operativas, no podr cumplir con lo que se ha propuesto. Quin tiene
capacidad de ejecutar pero no de vender, debern buscar a alguien que s pueda vender.
Para el resto de las funciones basta con contratar los servicios de buenos profesionales.
Segn McMillan un resumen de todo esto anterior, sera el siguiente:

C. OLAVARRIA:
La Empresa y Su Entorno

EMPRESA: es una institucin social, econmica y tecnolgica constituida con el propsito


e intercambiar bienes y servicios con otras instituciones e individuos.
ENTORNO: instituciones e individuos que estn fuera de los lmites de la empresa que
forman parte del mercado y este a su vez forma parte del entorno o medio ambiente de la
empresa.
Cada da se presta mayor atencin al estudio del entorno por diferentes razones: los
intercambios entre la empresa y su entorno cambian a travs del tiempo; la competencia; la
empresa debe ser legitima, o sea aceptada por el entorno; la empresa debe resolver
conflictos derivaos del antagonismo del entorno; el alcance mundial de marcas
multinacionales.
Cuando hablamos de la empresa y su entorno se refiere a todas las empresas, y cuando
decimos una empresa y su entorno quiere decir el medio ambiente que la rodea. La empresa
estudia la administracin como campo del conocimiento y una empresa estudia a las
empresas que estn en actividades similares y forman parte de su competencia.
Como hemos dicho el entorno esta constituido por todo lo que est fuera de la empresa, es
por eso que le interesa conocer e identificar esa parte del entorno que le atribuye los
mayores impactos y relaciones.
El entorno es un conjunto complejo de elementos, entre los cuales se pueden identificar
varios grupos: los que pertenecen a la naturaleza, aquellos que corresponden a definiciones
dadas por la humanidad (matemticas, calendario, etc), y aquellos que corresponden a
instituciones sociales (empresas, gobierno, etc).
CONCEPTO DE ENTORNO ACTUAL Y FUTURO
El entorno de la empresa va cambiando a travs del tiempo, y la eficacia de la empresa
depende de su capacidad para ofrecer bienes y servicios que sean atractivos a ese entorno
cambiante.
Es por esto que a la empresa le interesa conocer el entorno actual en la cual alcanzan
resultados y el entorno futuro que les afectar, de manera de evaluar las acciones que se
llevaran a cabo en el presente y en el futuro para mantener resultados adecuados y
aumentarlos.
Por otra parte, la empresa debido a la importancia de sus intercambios, puede llegar
a modificar el entorno, por ejemplo, las empresas que disponen de capacidad para
transmitir va satlite, han modificado la forma de comunicarse a nivel mundial.
En cuanto al entorno actual la empresa intercambia productos y recursos con
diferentes agentes externos. Ejemplo, una empresa nacional intercambia con un proveedor
de otro continente, el proveedor enva la materia prima y la empresa el pago
correspondiente, en este caso el entorno se ve afectado por el precio de compra de las
divisas, conflictos blicos, etc. Al relacionarse con un cliente mayorista puede afectar el

IPC, aranceles, etc. Y tambin un cambio climtico puede afectar la produccin como por
ejemplo una inundacin.
En cuanto al entorno futuro la empresa le interesa indagar en el entorno futuro que
actu la empresa y los agentes con los que intercambiara recursos. Ese futro puede que
presente caractersticas similares al entorno actual pero posiblemente los cambios que se
producen en reas como las comunicaciones, biogentica y poblacin, lleven a que el
entorno futuro presente condiciones diferentes y nuevas para la empresa, en la actualidad
una empresa puede relacionarse con un numero limitado de agentes pero eso en el futuro
puede cambiar, como tambin la dispersin geogrfica puede cambiar, la empresa debe ser
capaz de anticiparse a estas condiciones por que en la medida que se anticipen se estar
mejor preparado para lograr ajustes e intercambios apropiados y resultados eficaces para la
empresa. Ha sido tan cambiante el entorno que las empresas se estn preocupando de
disponer medios para tener un mejor conocimiento del presente y futuro.
TIPOS DE ENTORNOS
Entorno
.-Econmico

Caractersticas
.- variacin del PGB, tasa de inters, variacin IPC, etc.

.- Social
.- Poblacin, edad y distribucin, valores culturales, grupos
tnicos, niveles de educacin y calidad de vida, etc.
.- Poltico
.- Sistema electoral, doctrinas, divisin de poderes y constitucin,
Partidos polticos y grupos de inters, relaciones
multilaterales, ley, tratados, y acuerdos, etc.
.- Tecnolgico
.- Gastos de investigacin, institutos y centros de investigacin,
descubrimientos y avances en las diferentes reas de
produccin y servicio.
.- Ecolgico

.- Leyes y normas sobre medio ambiente, zonas de reserva, etc.

La relacin de la empresa con su entorno tiene que ver con los intercambios
reales y potenciales que puede hacer con todo el mundo que la rodea y la amplitud de los
intercambios estar limitada por la informacin que las personas que dirigen la empresa
tengan sobre el entorno actual y futuro.
La empresa interacta con el entorno a travs de instituciones cercanas:
proveedores: que de las instituciones reciben cotizaciones especificas, pagos, otorgndoles
a las empresas materias primas, equipos, instalaciones.
Instituciones financieras: que de las instituciones reciben depsitos, cobranzas, pagos de
comisiones e intereses, otorgndoles a las empresas crditos, intereses, pagos de letras.
Accionistas: que de las instituciones reciben dividendos, cargos de directorio, otorgndoles

a las empresas aportes en capital, ideas y generacin de autoridades. Clientes: que de las
instituciones reciben productos y servicios, otorgndoles a las empresas pagos e ideas.
Competidores: que de las instituciones reciben impacto de las acciones de la empresa,
otorgndoles a las empresas informacin sobre logros de los competidores.
Adems la empresa interacta en menor proporcin con las llamadas instituciones lejanas:
Entidades tributarias: que de las instituciones reciben pagos de impuestos e intereses,
informacin sobre cumplimiento tributario, otorgndoles a las empresas revisiones
tributarias y normas.
Entidades laborales y previsionales: que de las instituciones reciben pago de imposiciones,
e informacin de cumplimiento laboral y previsional, otorgndoles a las empresas normas
laborales y previsionales.
Entidades sanitarias: que de las instituciones reciben informacin sobre cumplimiento de
normas, otorgndoles a las empresas normas sobre sanidad interna, contaminacin
ambiental.
Municipios: que de las instituciones reciben pago de contribuciones y otros derechos,
otorgndoles a las empresas autorizacin para funcionar como empresa, para hacer
publicidad.
Medios de comunicacin: que de las instituciones reciben informacin sobre eventos en las
empresas, otorgndoles a las empresas opiniones favorables para sus planes y objetivos,
servicio para divulgar mensajes publicitarios.
Asociaciones gremiales: que de las instituciones reciben pago de cuotas, ideas y
sugerencias, otorgndoles a las empresas defensa de intereses gremiales e informacin
sobre el desarrollo de la industria
Lideres de opinin: que de las instituciones reciben informacin sobre aportes y daos a sus
intereses, otorgndoles a las empresas opiniones favorables o no sobre su gestin, sus
aportes a la sociedad, legitimacin.
Los problemas que surgen de la relacin actual y futura de la empresa con los diferentes
tipos de entorno es que el entorno se caracteriza por contener elementos y factores que se
pueden identificar y conocer, pero la limitacin de informacin sobre lo presente, dificulta
la accin al interior de la empresa y las acciones de intercambio. La informacin sobre el
entorno tiene costo de obtencin y su bsqueda estar relacionada con los beneficios que se
espera lograr.
Ser el resultado de muestras estadsticas el que nos dar el valor aproximado sobre la
realidad que rodea a la empresa, por otra parte el entorno futuro se caracteriza por ser
desconocido, esto se refiere a algunos fenmenos naturales que son impredecibles en sus
fechas de ocurrencia y en su intensidad y tambin a fenmenos en que interviene el hombre
o grupos de personas, donde el ser humano o grupo de individuos toman decisiones
diferentes que conducen a la economa o a la sociedad hacia destinos que pueden ser muy
diferentes a los actuales, aunque el entorno natural permanezca casi invariable. De esa
manera se concluye que el futuro es en parte incierto porque los individuos y grupos actan
de manera que no siempre es posible anticipar. Siendo as al querer definir el intercambio
entre la empresa y el entorno, en el futuro se tiene que considerar que dado que las
acciones o alternativas que deciden las personas o grupos que estn en el exterior sern

impredecibles, solo ser posible hacer algunas proyecciones que descansen en argumentos
racionales de causa - efecto y cuyo encadenamiento de ocurrir lleve a condiciones
ambientales que sern descritas como escenarios, al imaginar condiciones futuras se les
llama escenarios futuros.
Si la empresa disea escenarios futuros habr algunos o uno que se considere mas probable
que otro. En este caso, la empresa podr establecer de que manera esta preparada para
enfrentar las oportunidades y las amenazas que le depara ese futuro mas probable.
Los modelos y las tcnicas para la anticipacin de los problemas de intercambio de la
empresa con su entorno son:
- Los que se basan en proyeccin de datos cuantitativos o indicadores histricos, ej.:
expectativas de vida, etc.
- Los que se basan en la recoleccin de informacin anticipada que poseen ciertas
personas expertas en algunos temas, entre estos estn:
- Los escenarios: son las descripciones del entorno futuro, a travs de parmetros como
descripciones cuantitativas.
- Los delfos: son informaciones sobre cambios proyectados por expertos en campos
especficos de su dominio y que al ser intercambiados con otros expertos se pueden afinar,
y en consecuencia demostrar la factibilidad tcnica.
- Los programas de anlisis de tendencias: se construyen a partir de la recopilacin de
datos, por parte de los expertos, sobre un tema o campo especfico que se encuentra en
fuentes identificables, esta informacin se analiza a travs del tiempo y se revisa con el
objetivo de determinar la presencia de tendencias, estas son informadas peridicamente los
directivos de la empresa.
- Los estudios de impacto: se realizan con el propsito de identificar cambios externos
que pueden afectar positiva o negativamente una determinada industria o conjunto de
empresas que compiten en un mercado. Hay variables que cuando cambian tienen un efecto
sobre una segunda variable, esto se llama efecto cruzado y el simple a diferencia del
anterior no afecta a la otra variable.
- Direccin a travs del seguimiento de seales dbiles: en este caso se supone que los
cambios externos pueden tener un nacimiento muy anterior al momento que se hacen
efectivos, por lo tanto si se les detecte cuando son seales dbiles y se les sigue su
recorrido, la empresa podr anticiparse a sus ocurrencias lo que nos permitir realizar
acciones que nos resulten beneficiosas.
Anexo de Narciso Contreras: Planteamiento estratgico frente al entorno
Ante la opcin de presentarse diversos cambios en el entorno es necesario que en las
empresas sus conductores adopten decisiones mayores que involucren a la empresa como
un todo en su relacin con el entorno, tanto presente como futuro.
Estas decisiones se especifican como decisiones de poltica y estrategia.
Poltica de empresa
Se relaciona directamente con el objetivo principal de una empresa, es decir con su razn
de ser y el rumbo que se le quiere dar, estas decisiones apuntan a cosas del producto, del
mercado, de mtodos productivos, recursos humanos, donde se atienden problemas bsicos
y globales.

Entre estas decisiones se encuentran:


La visin: es una explicacin formal de las aspiraciones de los fundadores, dueos o
empresarios, en cuanto al futuro de la empresa en relacin al rol que va a cumplir en la
sociedad.
El propsito: es el objetivo poltico central.
La misin: es la explicacin mas concreta del objetivo, que se expresa en cuanto a
caractersticas propias y diferenciales que la distingan de otras empresas que tengan
objetivos similares.
Estrategia de Empresa
Las empresas encuentran dificultades para lograr los objetivos que se han fijado, ya que las
empresas deben enfrentarse a situaciones adversas, ya sea en lo econmico, cambios en el
mercado, nuevas regulaciones, etc.
El termino estrategia tiene relacin con las decisiones encaminadas a superar obstculos y
voluntades adversas. Toda empresa requiere, por lo tanto de una gestin estratgica, es
decir de un conjunto de decisiones que le permitan cumplir los objetivos y superar los
obstculos y estas decisiones son responsabilidad de los niveles de direccin superior, sin
embargo muchas veces estas decisiones son apoyadas por equipos de estudio y anlisis,
aunque en ultimo termino la responsabilidad siempre permanece en las autoridades
ejecutivas.
Estas decisiones exigen en quienes deben adoptarlas la concurrencia de varias condiciones,
de los cuales los tres mas importantes son:
Conocimiento bsico e informacin sobre la situacin
Habilidades propias de estratega
Mtodo de formulacin de la estrategia
Esta ltima condicin consiste en un balance entre lo deseable y las realidades del medio y
de la propia empresa. En la prospeccin del medio se pueden encontrar dos circunstancias
claves para la formulacin: amenazas y oportunidades, en la empresa tambin aparecen
algunos hechos favorables y desfavorables. A los primeros se les denomina fortalezas y a
los segundos debilidades. Con estas cuatro piezas se conforman lo que se conoce como el
anlisis FODA.
La formulacin metodolgica de la estrategia se puede representar como un objetivo que
necesita de un anlisis del entorno y un anlisis interno, de la generacin de una estrategia y
su implementacin en la empresa, donde el anlisis del entorno se refiere
fundamentalmente al entorno actual y al diseo del escenario futuro en el que se
desempeara la empresa, principalmente a las oportunidades y amenazas que se descubran
en ellos. El anlisis interno se refiere a las fortalezas y debilidades, donde lo importante es
tener claro el FODA que debe efectuarse con carcter comparativo en relacin con los
cuatro aspectos fundamentales de este.
Ante la complejidad de formular una estrategia pesan fuertemente los conocimientos y las
habilidades.
Resumiendo el entorno juega un papel importantsimo en el logro de los objetivos y en los
resultados buscados por la empresa, donde el administrador debe tener un conocimiento
claro sobre lo que ocurre y las variables, debe distinguir entre aquellos aspectos del
entorno sobre los cuales la empresa puede influir y aquello que esta fuera de su control y
con todo esto debe formular las decisiones polticas adecuadas y las decisiones estratgicas
destinadas a superar los problemas y adversidades que el entorno nos depare.

ROBLES 3:
Entorno econmico de la empresa.

Una empresa opera en un mercado o conjunto de mercados, en los cuales compite


con otras empresas, no slo para vender bienes o servicios, sino para obtener los insumos
requeridos.
Escasez; este resulta inevitablemente del hecho de que los recursos son
insuficientes para satisfacer las necesidades y deseos de los individuos.
Precios Relativos; es el precio de un bien o servicio, en relacin a los de los otros.
Resultan de la interaccin de oferentes y demandantes en los respectivos mercados.
Economa; estudia el cmo las personas y las organizaciones eligen, en cuanto al
uso y asignacin de recursos escasos.
Se define como: ciencia social que estudia la asignacin de recursos escasos, de uso
opcional, a fines mltiples, cambiantes y de importancia diversa, cuando el propsito es
optimar el resultado de la asignacin.
*Ciencia Social porque, estudia al ser humano que acta en sociedad.
*Decisiones de Asignacin de Recursos Escasos a Fines Determinados porque, prioriza
qu recurso satisface la necesidad ms importante; se establece prioridad a los fines que
consideramos inevitables o de suma importancia.
* Establece un Objetivo, ya que logra que se satisfagan ptimamente los fines
seleccionados, dentro de las limitaciones que impone la realidad objetiva.
Recursos o Factores de la Produccin se clasifican en :
* Tierra: Todos aquellos recursos naturales que hay en la naturaleza, que pueden ser
transformados en bienes que sirvan para producir otros bienes. Son capital potencial.
* Trabajo: Esfuerzo fsico, mental e intelectual capaz de combinarse con el capital para
producir bienes y servicios. Se clasifica de distintas maneras, para fines determinados:
Calificado y No Calificado; Manual o Intelectual; Dependiente o Autnomo.
* Capital: Conjunto de bienes que sirven para producir otros bienes. Incluye la
infraestructura de propiedad pblica; carreteras, instalaciones, edificios, etc; Adems la
planta y equipo y las construcciones que integran el capital fijo, los inventarios, que
complementan el capital de trabajo, de propiedad privada.
Recursos: Son escasos, en relacin con los mltiples fines a los que pueden ser
asignados. De aqu surge el problema econmico. Son de uso opcional. Con los recursos se
producen bienes y servicios, llamados genricamente satisfactores, porque satisfacen
necesidades y deseos de las personas.
Los Fines: Son las necesidades y deseos de los integrantes de la sociedad. Son
prcticamente ilimitados, evolucionan en el tiempo y las circunstancias, los fines son
cambiantes e individualmente jerarquizables.
Eficiencia Econmica: Depende de la Asignacin de recursos, que espera la
optimizacin de resultados, lo que produce una mxima produccin con los mnimos costos
de oportunidad.
El Problema Econmico: Dada la escasez de los recursos, toda sociedad debe dar
respuesta a travs de las siguientes preguntas:

Cmo producirlos?

Para quin?

Cmo utilizar la capacidad existente de produccin?

Cmo incrementar, en el tiempo, esa capacidad de produccin?

Respondiendo a estas preguntas, el hombre ha encontrado tres formas de organizacin


para resolver el problema econmico:
* La Tradicin: Son por su propia naturaleza poco dinmicos. Funcionan donde el sistema
cambia lentamente.
* El Mando Centralizado: Pretende dar respuesta al problema econmico a travs de
decisiones de autoridades jerrquicamente establecidas.
* El Mercado: Dependiente de los demandantes y oferentes, su interaccin de compra y
venta facilita la especializacin del trabajo, permitiendo una mayor eficiencia productiva.
En este aspecto, la especializacin del trabajo, nace de la divisin de ste, y a su vez, esto
posibilita aumentar la escala de operacin. Los mercados facilitan el intercambio, en sus
inicios a travs del trueque, y actualmente se utiliza un medio de pago de aceptacin
generalizada; el dinero, que permite comprar valores en pesos y centavos.
* Economas Mixtas: El problema econmico se ve enfrentado tanto por el gobierno, como
por los mercados (privados).
El estudio de la Economa se ha divido en dos grandes campos o enfoques:

Microeconoma: que se enfoca al estudio de la interaccin de los agentes


econmicos; unidades familiares, empresas y organizaciones pblicas, en mercados
especficos. Estudia las decisiones individuales referente a la demanda y oferta de un
producto.
~ La Microeconoma se relaciona con la Actividad Empresarial: Aqu los agentes
econmicos a estudiar sern las empresas y unidades familiares. Estas ltimas buscan
maximizar su satisfaccin, dados sus recursos; en tanto que, las empresas, al menos las
lucrativas, buscan maximizar sus beneficios o utilidades netas, dadas sus restricciones
tecnolgicas y presupuestales.
Ley de la Economa: Ante alternativas que se les representen distintos beneficios y
costos, los agentes econmicos optarn, de manera regular y consistente, por la que les
proporcione un mayor beneficio. Dependiendo, de: mayor benfico a un menor costo o
sacrificio; o, mayor beneficio, por el mismo costo.
~ Elementos Bsicos de Demanda y Oferta: La Demanda busca la satisfaccin de sus
necesidades; la Oferta busca utilidades; en conjunto trabajan dependiendo del precio/
volumen, lo que produce la competencia dentro de un Mercado.
La Naturaleza de la Demanda: es la cantidad que los demandantes desean y
pueden comprar., segn sea el precio del bien. Ley de la Demanda: A mayor precio,
menor demanda.( y viceversa)
La Naturaleza de la Oferta: es la cantidad que los productores estn dispuestos y
pueden producir y vender segn sea el precio del producto, los precios de los insumos y
tecnologa con que se cuenta. Ley de la Oferta, A mayor precio, mayor ser la cantidad
que los oferentes estarn dispuestos a producir. (y viceversa).
La Demanda y Oferta determinan el Precio: determina el precio relativo a los
bienes.
Precio > Menor Cantidad Demandada
;
Precio > Oferente Produce (+)
Precio < Mayor Cantidad Demandada
;
Precio < Oferente Produce ( - )
Precio de Equilibrio: Aquel precio que coincide con lo que se est dispuesto a pagar y
recibir respecto de un bien.
Cantidad de Equilibrio: Es la cantidad que se intercambia a ese precio. Donde se cortan La
curva de la Oferta y Demanda.

Cuando hay un exceso de Oferta, el precio tender a bajar: La curva de la


Oferta se desplaza hacia la derecha, lo que denota un aumento en la demanda, causado por
el exceso de oferta.
Cuando hay un exceso de Demanda, el precio tender a subir: La curva de la
Demanda se desplaza hacia la derecha, lo que denota un aumento en el precio, causado por
el exceso de la demanda, lo que se puede explicar porque se produce una cierta escasez del
bien.
~ Las Empresas y El Mercado: como forma de estrategia responden a las preguntas:
Qu Producir? : Aquellos bienes y servicios escasos
Cmo Producir? : Se determina la tecnologa a utilizar
Para quines producir? : Para los consumidores, o demandantes.
* La Microeconoma analiza estas preguntas a travs de la Teora de la Firma.
(demandantes y las industrias).
* Organizacin Industrial: estudia las formas estructurales de los mercados y las
estrategias competitivas.
* Costos de Transaccin: Estudia la jerarqua dentro de una organizacin, busca los
problemas y les da soluciones.
* Negocios Base: Estudia la evolucin de las empresas, analiza sus ventajas comparativas
en cuanto a sus productos y el mercado.

Macroeconoma: Se enfoca al estudio del sistema econmico como un todo. Se


refiere al nivel del ingreso de la poblacin, en funcin del total de los satisfactores que
produce. Las variables que ste observa son: Producto Interno Bruto (PIB); el nivel de
empleo de la llamada Poblacin Econmicamente Activa (PEA); las tasas en los mercados
de dinero y capitales y la informacin proporcionada por a Balanza de Pagos.
~ La Macroeconoma y la Actividad Empresarial: se refiere a las actividades de
produccin e intercambio de bienes y servicios que llevan a cabo las unidades familiares,
empresas y organizaciones privadas y pblicas.
~ Los sectores Lucrativos y No Lucrativos: Empresas Privadas y Pblicas: Esto se
observa en los mercados; las empresas que integran el sector lucrativo son las empresas
privadas y mixtas. Las empresas no lucrativas se encuentran a nivel gubernamental o
estatal.
~ Los Tres Sectores: Privado, Pblico y Externo: Estn compuestos por:
Sector Privado: las unidades familiares y empresas privadas (tambin productoras)
Sector Pblico: los organismos pblicos de gobierno y estado.
Sector Externo: el conjunto de los productores de otros pases que nos venden
bienes y servicios de los productores residentes en nuestro pas (nuestra exportacin).

La Economa como Flujo Circular de Ingreso: Depende de factores y del


sector que se toma como base.
~ El flujo de recursos y de bienes y servicios entre las unidades familiares y las
empresas: se relaciona con el sector privado; las familias ofrecen a las empresas los
servicios del capital y trabajo (recursos productivos) y las empresas los demandan en el
mercados de recursos.
~ El flujo de recursos y de bienes y servicios en el mbito gubernamental: es cuando el
gobierno provee al sector privado de bienes y servicios; stos se transan de manera directa,
ya que no pasan por el mercado.

~ El flujo de recursos y de bienes y servicios en el sector externo: se produce cuando los


residentes en el exterior ofrecen en el exterior y las empresas residentes aqu demandan.
El Sector Financiero: Son los lugares que puede abarcar una organizacin que est
dentro de un flujo circular para realizar sus pagos y recibimientos de dinero. Los
principales intermediarios financieros son: banco, casas de bolsas, etc.
Objetivos Macroeconmicos de la Sociedad: Son de aceptacin generalizada,
pero existe divergencias en cmo llegar a cumplirlos:
1)
Crecimiento econmico, superior al crecimiento de la poblacin, que sea estable y
sostenido a lo largo del tiempo.
2)
Altos niveles de empleo, compatibles con el crecimiento de la poblacin.
3)
Mantener un nivel general de precios estable que facilite el clculo econmico y una
ms eficiente asignacin de recursos.
4)
Mantener una situacin adecuada a las circunstancias del pas, en las relaciones
econmicas con otros pases. No desequilibrios en la Balanza de Pagos.
Crecimiento Econmico y Producto Interno Bruto: Para evaluar el crecimiento
econmico de un pas, se cuantifica el valor de la produccin total de los bienes y servicios
de uso final que genera, pero necesita de otros para poder ser eficiente. La medida bsica
del valor de la produccin final de un pas se denomina Producto Interno Bruto (PIB); y es
el valor total a precios de mercado de todos los bienes y servicios de uso final, producidos
por una economa en un perodo dado. El PIB se puede expresar de dos formas:
+ PIB Nominal, que se mide utilizando los precios del periodo en cuestin, tambin
llamados precios corrientes. No hace ajustes, es independiente de la inflacin. Est
compuesto por el valor real de la produccin, ms el incremento de los precios. Si la
inflacin es cero, el PIB nominal y Real sern iguales.
+ PIB Real, que se mide utilizando los precios de un ao base, el cual se modifica cuando
se considera necesario, ya que los bienes producidos, as como los gustos de la gente
cambian. La tasa de crecimiento del PIB Real es muy importante, ya que permite comparar
el cambio en el bienestar en pases con largos perodos de crecimiento, como tambin sus
posibles estancamientos.
- Los Ciclos Econmicos: Son las fluctuaciones que ocurren cuando el PIB aumenta y
disminuyen en el tiempo. Vara en cuanto a duracin, magnitud y efectos sobre el nivel del
empleo y el bienestar. Existe un tiempo de Auge, cuando la economa se encuentra en
pleno empleo; Contraccin, cuando la actividad econmica y el ingreso se reducen y
empieza a aumentar el desempleo; Recesin, cuando el decremento en la actividad
econmica y el ingreso se mantienen durante dos o ms meses; Depresin, cuando esos
decrementos se tornan muy significativos y Recuperacin, cuando vuelven a
incrementarse ingresos, empleo y actividad econmica. Si se mantiene por dos o ms
trimestres puede llamarse Expansin.
- El Pleno Empleo: El empleo vara con los ciclos econmicos, y el pleno empleo es uno
de los objetivos macroeconmicos en la totalidad de los pases. El pleno empleo se
refiere a que se encuentren empleados todos aquellos que quieren y pueden trabajar y no
a que se encuentre empleado 100% de todas las personas que pueden trabajar.
*El pleno empleo se mide a travs de:
+ Los ocupados, considerados en la Poblacin Econmicamente Activa (PEA)
+ Los desocupados, considerados en la Poblacin Econmicamente Inactiva (PEI), como
tambin dentro de la PEA, ya que estn en busca de trabajo.

* El desempleo se divide en cuatro causales:


+Friccional: se refiere a las personas que estn en bsqueda de empleo, y poseen los
conocimientos requeridos por el mercado para poder ser empleados.
+ Estacional: se produce en determinados periodos del ao. Se relaciona generalmente con
mercados especficos.
+ Estructural: resulta de la falta de conocimiento de la persona ya que no coincide con los
requerimientos del mercado. No satisface las demandas de ste.
+ Cclico: se produce cuando las empresas reducen personal o no demandan a quienes
entran a la PEA, porque ha bajado la demanda de sus productos.
Estabilidad de Precios: Inflacin y Deflacin: la estabilidad de los precios es uno
de los objetivos macroeconmicos, para poder llevar una buena economa en un pas.
* Se produce Inflacin, cuando hay un alza sostenida y generalizada en el nivel general de
precios de una economa.
* Se produce Deflacin, cuando hay una baja sostenida y generalizada en el nivel general
de precios de una economa.
Para determinar un Presupuesto estatal, un pas debe establecer un presupuesto de
egresos y un presupuesto de Ingresos, para poder saber el estado monetario de ste.
Posee tres estados:

Dficit Fiscal: Se produce cuando los egresos son mayores que los ingresos dentro
de un gobierno.

Supervit Fiscal: se produce cuando los ingresos son mayores que los egresos
dentro de un gobierno.

Presupuesto Equilibrado: se produce cuando los egresos son iguales a los ingresos
dentro de un gobierno.
Balanza de Pagos: es el registro contable de todas las transacciones, tanto
comerciales como financieras y donaciones o transferencias unilaterales, entre residentes de
un determinado pas y los residentes de otro pases.
~ La Cuenta Corriente, registra las transacciones relacionadas con bienes y servicios, as
como algunas transferencias.
~ La Cuenta de capitales, registra las transacciones en activos financieros, tanto por
prstamos otorgados y recibidos (inversin en cartera), como por inversin extranjera
directa.
~ La Cuenta de Movimientos en la Reserva Bruta del Banco central, se refiere a los
importes de las divisas (monedas extranjeras) que compra o vende en el mercado.
~ Sub - cuenta de Errores y omisiones, que se contabilizan como diferencias de ajustes.

CONTRERAS 3:
Estructura de la Empresa, Visin
Esttica

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.


Se habla de una organizacin compleja, cuando se examina una empresa y en esta se
encuentran una gran variedad de actividades y funciones diversas que encontramos en ella
y por las muchas y distintas relaciones que hay entre las personas que componen el grupo
humano. Por esta razn es preferible comenzar por una visin simplificada, esttica, que
permita un anlisis de sus componentes y partes, antes de entrar al estudio de su operacin
o funcionamiento.
Segn esta visin, se plantean y desarrollan los siguientes aspectos:
A.
B.
C.
D.

Estructura Material de la Empresa.


Estructura de Recursos Humanos.
Estructura Tecnolgica.
Relacin Estructura-entorno: Problema Estratgico.

A. Estructura Material de la Empresa:


Una de las descripciones ms comunes que se hace de la empresa est referida a un
lugar de trabajo con edificios, equipos y mobiliarios. Es el carcter tangible de los
recursos materiales, lo que hace que al hablar de empresa, se nos venga primero a la
mente, los recursos materiales segn su forma.
Por esto mismo, la importancia que estos recursos tienen, hace que se encuentren
nombrados en casi todas las definiciones que se hacen de empresa, ya sea, bajo la forma
especfica de recursos materiales o bajo el concepto general de capital. Son estos, los
bienes materiales, los que otorgan a la empresa un valor econmico, por lo menos desde un
punto de vista esttico.
Es obvio que no podramos imaginar una empresa que no cuente con recursos materiales.
La forma concreta de stos variar de empresa a empresa pero siempre estarn presente.
Ms an, el manejo que de ellos se haga o las decisiones que en torno a ellos se tomen
pueden ser factores importantes en los resultados.
Para hacer ms referencia, a continuacin en trminos genricos, se presentan algunos de
los principales recursos materiales y las consideraciones bsicas que hay que tener presente
con respecto a ellos:
1)
Lugar Fsico de Operaciones: Se refiere principalmente al espacio y local o locales
en donde est ejerciendo la empresa.
En relacin a la infraestructura fsica adquieren importancia entre otras, decisiones relativas
a, por ejemplo:

Ubicacin: Hay que tomar en cuenta las vas de acceso, cercana a los usuarios y/o
proveedores, factores legales (por ejemplo problemas de contaminacin), preferencias de
los ejecutivos.


Estilo de Construccin: Ya sea por factores de imagen, seguridad, posibilidades de
ampliacin o por requerimientos de los procesos que se realizan.
2)
Maquinarias, Herramientas, Equipos e Instalaciones: Estos elementos segn su
importancia se enfocan a 2 trminos. Uno de estos, habla del plano tcnico, es decir, al
modo en que las maquinarias, equipos e instalaciones contribuyen a la racionalizacin del
proceso productivo mismo. La velocidad de cambio tecnolgico hace que difcilmente una
empresa logre mantener un equilibrio de capacidades productivas entre los diferentes
equipos que posee. Este fenmeno obliga a un continuo esfuerzo por estudiar cada
inversin en equipo cuidadosamente para no sobredimensionar algn rea productiva en
desmedro de otras. El otro aspecto est relacionado con la interaccin de este tipo de
recursos con el elemento humano, es decir, consideraciones relativas a la creacin de un
clima de trabajo agradable, por ejemplo, que el medio fsico cumpla con ciertos
requerimientos mnimos de respeto a la condicin humana del trabajo, que la disposicin
de las maquinarias no inhiba la interaccin social, etc.
3)
Insumos: antes de analizar este tipo de recurso material para la empresa, es
primordial hacer una breve divisin de los elementos que conforman los insumos, siendo
estos: Materias Primas (piezas y partes), otros materiales, energa y combustibles,
papelera, productos alimenticios, etc. Un insumo con caractersticas especiales son los
servicios proporcionados por otras empresas (Outsourcing), tales como asesoras, peritajes,
auditoras, alimentacin, aseo.
Materias Primas: Son aquellos componentes que son directamente
transformados durante el proceso productivo. Por ejemplo, si estamos en presencia de una
fbrica de zapatos, la suela y el cuero son directamente transformados o estn incorporados
al producto final.
Energa, combustibles y otros insumos: Son aquellos elementos que apoyan o ayudan
al proceso de transformacin de las materias primas en productos ya terminados. Por
ejemplo, la energa necesaria para el funcionamiento de las mquinas, e incluso el
papel usado para llevar registros, apoyan el proceso, pero no estn directamente
incorporados al producto final.
Si bien no se ha mencionado explcitamente debe entenderse que estos elementos
materiales, as como otros recursos que se mencionan ms adelante, tienen una
significacin financiera. Es as como la expresin monetaria los distintos recursos aparece
reflejada en los registros de contabilidad y en los estados financieros que los sintetizan.
Los bienes materiales o de una empresa se encuentran reflejados en el Balance General en
forma de activos; es decir, aquellos recursos que la empresa posee, y/o los valores o
crditos a favor de la empresa y que sta a su vez utiliza para generar nuevos recursos.
Dichos Activos Financieros a su vez se clasifican segn su grado de liquidez o capacidad de
convertirse en efectivo, de la siguiente forma:


Activos Circulantes: contiene todos aquellos recursos que estn constantemente en
movimiento durante el ejercicio, ya sea aumentando, disminuyendo o consumindose y
que, por su naturaleza, constituyen el capital de explotacin de la empresa. Pueden ser
bienes concretos o insumos acumulados o documentos que representen un valor econmico.
Tambin el dinero en cualquiera de sus formas.

Activos Fijos: lo son los bienes mobiliarios (mquinas, equipos, vehculos,


instalaciones, edificios, terrenos), que constituyen las inversiones necesarias para la
explotacin del giro de la empresa y que se han efectuado sin el nimo de revenderlos o
ponerlos en circulacin.

Activo Intangible: est formado por aquellos componentes inmateriales que tienen
un valor econmico virtual por su contribucin al objetivo de la empresa, pero que no
tienen existencia fsica y otros de caractersticas similares.
Si se observa desde otro punto de vista, este conjunto de bienes que la empresa posee, surge
la pregunta de cmo y por qu estn all. De hecho, ellos debieron tener un costo y haberse
pagado por obtenerlos. O sea, debe existir una fuente de financiamiento o en trminos
contables una contrapartida econmica. O, tambin se hablara de aportes de capital.
Estas fuentes de financiamiento o aportes de capital se agrupan en dos clases claramente
distinguibles:

Capital Propio o Patrimonio: Como su nombre lo indica lo conforman el aporte de


los propietarios o dueos de la empresa. El elemento fundamental que juega aqu es el
riesgo. Quienes hacen este aporte esperan obtener un beneficio o utilidad, pero tambin
arriesgan perder el dinero aportado, parcial o totalmente.

Capital Ajeno o Pasivo: Comprende los aportes efectuados por personas,


instituciones financieras u otras empresas en calidad de prstamo. Quienes hacen estos
aportes buscan obtener en un cierto plazo la devolucin de su aporte ms un pago
compensatorio por el uso del capital. Es decir, buscan un benefici con una relativa
seguridad. Se acostumbra a clasificar el Pasivo en de corto y de largo plazo. Ejemplos de
pasivos: Crditos bancarios, deudas con los proveedores.
B. Estructura de Recursos Humanos:
La empresa es un conjunto animado de factores o recursos. Una empresa se crea por
iniciativa humana, y se desarrolla gracias al accionar de los individuos que la componen.
Al revisar las definiciones que comnmente se dan de empresa, es comn encontrar dentro
de ella trminos tales como, actividad econmica organizada, que se vale de la
administracin, unidad econmica social, comunidad de personas, que combina el
trabajo, esfuerzo o energa humana, etc. Como se puede apreciar, de una u otra forma se
est haciendo mencin al recurso humano.
Ya los mismos extractos de definiciones antes sealados establecen algunas diferencias en
el recurso humano; as unas hacen referencia a la administracin, otras en cambio
mencionan a la comunidad de personas o al esfuerzo o energa humana. Sin duda que
los recursos humanos, al igual que otros recursos de la empresa presentan distintas

caractersticas. Es as como en la organizacin encontramos individuos con distintas


capacidades, habilidades y preparacin, los que desarrollan distintos roles.
Sin otra intencin que ejemplificar lo anteriormente mencionado, a continuacin se
presentan dos formas de clasificar o diferenciar al recurso humano, basados en:

La formacin o preparacin del individuo y;


La funcin que desarrolla

a)
La formacin o preparacin del individuo
En una organizacin se realizan distintas actividades que requieren para su ejecucin de
distintos grados de conocimientos, capacidades y habilidades. Para desarrollar algunas
actividades se hace necesario la posesin de conocimientos especiales, logrados a travs de
una educacin formal. En algunos casos, incluso es legalmente obligatorio para desarrollar
una actividad el estar en posesin de un ttulo que acredite la preparacin del individuo. Por
otra parte, existen actividades que por sus caractersticas no requieren de conocimientos
formales, en razn de que, por su escasa dificultad, puede ser realizada por cualquier
persona.
Bajo esta perspectiva podemos distinguir entre:

Profesionales: Personas que han recibido formacin en determinada disciplina


(ya sea de carcter cientfico, artstico u otra) en establecimientos especializados en la
educacin superior.

Operadores: Tiene en comparacin al profesional un rea ms reducida de


conocimiento y un grado de especializacin mayor en determinada disciplina.
Generalmente estn orientados a la aplicacin de tcnicas.
b)
La Funcin que desarrolla:
Otra forma de distinguir a los miembros de una organizacin est referida a la actividad o
funcin que se desarrolla. Desde esta perspectiva es posible visualizar varias funcione. A
continuacin se har referencia slo a dos de ellas, que por sus caractersticas son de vital
importancia para la formacin y xito de la empresa. Estas son: La funcin empresarial y
la funcin ejecutiva.

Funcin Empresarial: Quien desarrolla esta funcin es el impulsor o creador de la


empresa, aunque puede no tener un papel de permanente actividad en ella.
La actuacin del empresario, est caracterizada por la capacidad para reunir factores
productivos bajo una nueva forma y el asumir riesgos. El empresario es quien agrupa los
diferentes recursos en torno a una idea que ha desarrollado y es, por ende, el creador de la
empresa.
Es importante sealar que lo anteriormente expresado es ms aplicable en el caso de la
empresa privada, aunque, el factor empresarial tambin existe en la creacin de empresas
estatales y organizacionales sin fines de lucro.


Funcin Ejecutiva: Es la actividad orientada a encauzar el trabajo de otros en pos del
objetivo de la empresa.
En algunas oportunidades los roles de empresario y el ejecutivo pueden ser
desarrollados por una misma persona a pesar de ser funciones diferentes.
Es conveniente sealar que aunque en la mayora de los casos existe estrecha relacin
entre los conocimientos previos que posee una persona y las funciones que desarrollar en
la organizacin, no siempre es as; especialmente con respecto a la funcin ejecutiva no
suele exigirse ttulo.
Por otra parte debe aclararse que si bien se ha hecho referencia general a la funcin
ejecutiva existen elementos que pueden permitir hacer algunas diferenciaciones dentro de
ella. A modo de ejemplo podemos mencionar como elementos diferenciadores los
siguientes:

Tipo de Especializacin: Referido al rea en que el profesional se desempea


(produccin, finanzas, personal, comercializacin, etc.)

Nivel en que se Desempea: Referido a la posicin que ocupa en la empresa y


tambin en la variabilidad del medio ambiente en que acta.

As podramos distinguir entre aquellos ejecutivos que toman decisiones tcnicas u


operativas, aquellos que toman decisiones administrativas y finalmente aquellos a quienes
corresponden las decisiones estratgicas.
2.1. Divisin del Trabajo:
Los distintos individuos que componen la organizacin, tienen diferentes conocimientos y
habilidades, desarrollan distintas funciones; y poseen distintos intereses, distintas
necesidades, aspiran a diferentes retribuciones, etc., aspectos que debe tener presente el
Administrador para poder encausar la accin de las personas hacia el objetivo de la
organizacin.
Existen dos formas de clasificar al recurso humano; basndose ya sea en la preparacin o
por la funcin que desarrolla el individuo dentro de la organizacin. sta clasificacin nace
por la necesidad de crear un orden y posterior coordinacin entre el grado de calificacin
(estudios tcnicos, habilidades interpersonales, conocimientos) que debe poseer el
empleado relacionado al cargo a ocupar por el mismo. Es esto lo que comnmente se
conoce como Divisin del Trabajo. En el caso individual estos compartimentos son los
cargos o puestos. Si se trata de conjuntos de personas, se habla de unidades, que toman
diversas denominaciones segn el papel que cumplan y su importancia o nivel jerrquico
en la empresa.
Todos estos compartimentos tienen un carcter formal y concreto, es decir se les conoce y
distingue por cierta denominacin, tienen una dotacin de personal propia y una ubicacin
fsica determinada.

2.2. Estructura Funcional de la Empresa:


Los compartimentos o unidades, no siempre muestran delimitaciones precisas en cuanto al
tipo de trabajo que se desarrolla en ellos. Por ejemplo, en un Departamento de Ventas
podran ejecutarse tareas ms relacionadas con la Contabilidad que con el Marketing, como
sera el trabajo de facturacin. De aqu surge el concepto ms amplio y flexible de funcin.
La funcin se refiere ms a la relacin de una tarea con el objetivo de la empresa. As, en el
ejemplo indicado, el trabajo de facturacin, por su relacin con el objetivo pertenece ms a
la funcin de finanzas o contabilidad que al departamento en que se desarrolla.
Es por esto que es usual distinguir en la empresa algunas funciones bsicas, y las que ms
generalmente se encuentran en las empresas son 4: Marketing, Operaciones, Finanzas y
Recursos Humanos. Cada una de estas reas o sectores est compuesta por personal
preparado ya sea en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas que puedan desarrollar
y potenciar en dicha rea, pues de esta forma se maximizan los resultados de la empresa en
cuanto al aporte y experiencia de los empleados.
2.3. Organizacin Formal e Informal.
El deber de las organizaciones es procurar la coordinacin del mismo; al tomarse en cuenta
que el elemento humano es ms que slo un recurso necesario para el funcionamiento de
las empresas. ste ordenamiento del recurso humano se impone mediante un modelo o
esquema definido, llamado organizacin formal, la que establece grficamente o por
escrito los cargos y unidades existentes, los niveles de autoridad, las funciones a realizar
por cada cargo o unidad, etc.
De manera resumida, la organizacin formal establece dentro de una organizacin todas las
relaciones interpersonales y las redes establecidas entre los cargos y los distintos niveles de
autoridad previamente definidos y reconocidos por la empresa. Un ejemplo de este tipo de
estructura que se da al recurso humano, es mediante la red establecida mediante la creacin
de un Organigrama. Adems, ste Organigrama debe dejar claramente establecido cuales
son los centros decisorios (los cuales tienen la responsabilidad de una o ms reas o
departamentos), como tambin si una organizacin tiene centrada o no sus decisiones, es
decir, si acaso la gerencia o los mandos altos delegan responsabilidades a mandos medios o
inferiores.
Una forma de examinar la estructura humana de la empresa es la diferencia en ella de
niveles de decisin, es decir, agrupar los centros decisin en franjas o estratos segn el
carcter de las decisiones que adoptan los ejecutivos situados en ellas. Por supuesto se trata
de una aproximacin burda a una realidad difcil de precisar. Una posible clasificacin de
estos niveles es la siguiente:

Decisiones de carcter poltico y estratgico


Decisiones administrativas o de coordinacin
Decisiones operativas o tcnicas.

La organizacin informal, es una estructura paralela a la antes descrita, la cual incluye los
objetivos de personas especficas y que normalmente son diferentes a lo establecido
formalmente por la organizacin.
C. Estructura Tecnolgica:
Hablar de estructura tecnolgica es entrar en un concepto ms eludible, difcil de visualizar
en trminos tan concretos como cuando nos referimos a las estructuras antes mencionadas.
En realidad, en una empresa encontraremos aspectos o instrumentos tcnicos dispersos en
toda su estructura. As, incorporada en cada mquina (activo fijo) existe una tcnica
especfica. Y cada persona o equipo que opera esa mquina (grupo humano) posee
conocimientos y habilidades tcnicas que le permiten cumplir sus tareas en buena forma.
Si se seala como un prrafo separado, es porque existen algunos elementos o
caractersticas comunes a todas las tcnicas incorporadas en una empresa que es
conveniente destacar. As, podemos considerar como elementos de la estructura tecnolgica
los que se mencionan a continuacin, sin perjuicio de aparezcan en las estructuras bsicas
anteriores.
3.1
Derechos de carcter tcnico. Es recurrente que las empresas posean o hayan
adquirido, derechos de uso de procedimientos tcnicos, de marcas de productos, de
permisos para realizar negocio en sectores del mercado, de uso de franquicias y muchos
otros. En estos casos, generalmente, se habla de patentes.
3.2
Gastos iniciales de organizacin. Antes de constituirse una empresa como tal, es
decir, antes de estar lista para funcionar, debe incurrir e numerosos gastos: Preparacin
y evaluacin de proyectos, trmites y escrituras legales, seleccin inicial del personal,
viajes y estudios de empresas similares y muchos otros. A veces se les llama gastos de
organizacin. Estos gastos, por su magnitud no pueden considerarse simplemente como
un costo atribuible al primer periodo de funcionamiento, ni como un insumo. Por esto se
les da el carcter de un paquete tecnolgico que forma parte del activo. (Incluido en
Otros Activos)
3.3
Sistema empresa en marcha Una vez que una empresa ha cumplido algunos
periodos de funcionamiento adquiere, por este hecho, un valor adicional. Como sistema,
ha tenido un aprendizaje, su personal ha logrado experiencia y sabe como hacer las
cosas (know how), la empresa ha adquirido tambin un prestigio para ella y sus
productos. Este valor adicional, aunque intangible es real. Y podra ser contabilizado
como un activo. Sin embargo, cuando se hace ms palpable es cuando una empresa se
vende como un todo en funcionamiento, pues all tendr una notable influencia en el
precio. Sin duda tras todo este concepto hay un gran peso del grado de avance de la
tecnologa utilizada.
D. Relacin entre estructura y estrategia:
Uno se plantea una pregunta, tomando en cuenta la estructura de la empresa como un
todo: Cul es la estructura ms adecuada? Hasta hoy el tema permanece abierto, a
pesar de al respecto existe una ciencia ampliamente aceptada.

En 1962, el autor Alfred Chandler (USA) public los resmenes de sus estudios acerca
de la relacin existente entre la estructura y la estrategia. Aquellos trabajos
plantearon la tesis de que la estructura de una empresa dependa de la estrategia que
esa empresa haba adoptado. Es decir, que si una empresa cambia su estrategia, por
ejemplo, frente a sus competidores, ese cambio es o debe ser acompaado por una
readecuacin de la estructura.
Hoy, ste planteamiento, generalmente es el ms aceptado en el plano administrativo,
aunque no siempre es llevado a la prctica y es visto como una consecuencia
inmediata, ya que en todas las organizaciones existen elementos o circunstancias que
favorecen o retrasan la adaptacin automtica e inmediata del cambio de estructura
al de la variacin estratgica. Hay autores que opinan que este cambio aunque se
atrase, termina por producirse, y de no efectuarse se convertira en un factor de
entropa para la organizacin.

CONTRERAS 4:
Funcionamiento General de la
Empresa.

La empresa se puede comparar con una maquina u organismo vivo, en ambos casos existen
subsistemas coordinados trabajando para el funcionamiento eficiente del sistema en su
conjunto pues existe una interaccin evidente entre las partes de una empresa. Cabe agregar
que una empresa pertenece el genero de las organizaciones sociales en las cual influyen
factores psicolgicos, sociolgicos, polticos, culturales, etc. Adems de las pautas y
valores q la misma empresa condiciona para su funcionamiento.
La visin sistmica nos ayudara a entender y estudiar la empresa como un sistema abierto.
1. Marco de referencia del Funcionamiento de la Empresa.
Si pensamos la empresa como una organizacin social, es porque entendemos que esta se
compone por personas, donde existe tecnologa y que a su ves acta como un sistema
abierto(antes mencionado); sistema ya que esta compuesta de diferentes partes que se
interrelacionan activamente y abierto ya que esta en constante relacin con el exterior que
la afecta.
La finalidad de la empresa es exportar un producto hacia el medio en el que se encuentra y
para ello necesita importar insumos que le permitan realizar un proceso de conversin .
Los tres elementos sealados forman lo que llamaremos flujo permanente que el mismo
funcionamiento de la empresa genera.
Existen diversas actividades que complementan el proceso tales como las
economicas,administrativas,financieras,tcnicas,estrategicas,etc.
Funcionamiento Econmico.
La empresa tiene la primera relacin con el entorno al entregar un producto, este es un flujo
y se puede observar desde tres puntos de vista:

Necesidad Objetiva : Satisface necesidades reales que nacen debido a las


distintas carencias, pueden ser de subsistencia o desarrollo.

Demanda Efectiva: Existen demandas de productos innecesarios que se hacen


efectivas, y de otras demandas que no son efectivas pero que si son necesarias por distintos
factores(culturales, entre otros).

La Compensacin por el producto: La salida que presenta el sistema exige una


retribucin ,esta accin se llama retroalimentacin, si esta no se da existe una
descompensacin en el sistema. Para que exista:
- Se necesita de insumos.
- La retroalimentacin monetaria provocara compensacin al sistema que permitir el
consumo de otros insumos.
- Es necesario que la empresa agregue valor al producto antes de que este salga, este
valor agregado puede ser tangible o intangible.
- Quienes participan en el proceso de conversin son el capital y los trabajadores con la
ayuda de la tecnologa.
- Existe una relacin entre los distintos valores:
Valor Producto Valor Insumos = Valor Agregado

- Este valor no incluye la depreciacin por lo tanto se muestra un Valor Agregado


Bruto en vez de uno Neto.
Parte de este valor va al Estado en forma de impuestos, factores de produccin y a los
intereses y utilidades.
Valor Econmico = Valor del producto Valor del Insumo.
Funcionamiento Administrativo-Financiero de la Empresa.
En esta actividad los trminos son otros, estos son: Entrada Gasto =Resultado de la
Operacin; esto en un periodo de tiempo.
- Entrada: Valor econmico que ingresa a la empresa, valor de la ventas efectuadas en un
periodo de tiempo, no es siempre dinero, tambin puede ser el derecho de recibirlo.
Existe tambin una relacin entre:
Unidades Producidas + - Variacin del inventario(stock) = Unidades vendidas.
- Gastos: Salida del sistema que lo afecta negativamente, es una disminucin de valor
producida en el proceso de conversin (compra de insumos, depreciacin, etc).
-Resultados: La diferencia entre las entradas y los gastos de un periodo. Pueden ser
ganancias, perdidas o autofinanciamiento.
Respecto al resultado, existen gastos no operacionales que deben ser calculados de manera
separada; adems un cambio en la maquinaria forma parte de una transformacin, en caso
de afectar el valor original seria una entrada o gasto no operacional.
Clasificacin funcional de entradas y gastos.
Existe una resultado de la operacin ,donde se nombra la entrada y se desglosan los
distintos costos; costos activables, gastos no activables, impuestos, utilidades repartidas y
retiradas.
Este cuadro presenta distribuciones segn el punto de vista primero de prevencin que
ayuda a planificar y segundo al ser un seguimiento permite analizar el funcionamiento para
llevar un control interno y externo.

Resultados de la Operacin de la empresa en el periodo P(ao, semestre, etc.)


1) + Entradas por ventas
2) Costos de Produccin
(Materia prima directa) 150.000
(Trabajo directo)
200.000
(Gastos de produccin) 50.000

3)
4)
5)
6)

= Margen bruto
- Gastos de administracin
- Gastos de comercializacin
- Gastos financieros

1.000.000
400.000

600.000
120.000
180.000
200.000

7) = Utilidad neta antes de impuestos


8) Impuestos directos

100.000
40.000

9) = Utilidad neta despus de impuestos


10) Utilidades repartidas
11) Utilidades retenidas

60.000
40.000
20.000

12) Cierre final

2. Factores Intangibles en el Funcionamiento de la Empresa.


La capacidad de la empresa de crear un valor agregado se ve afectado pro al tecnologa
,capacidad administrativa y el prestigio. Como estos elementos son intangibles, es muy
difcil su calculo.
-Tecnologa: Aplicacin de los conocimientos cientficos a la solucin de problemas ,estas
tcnicas son incorporadas a equipos, procesos y personas que deben ser empleados con
criterio de adaptabilidad, oportunidad y habilidad ;la tecnologa afectara el resultado de la
empresa como una capacidad de utilizar un recurso en forma adecuada para obtener
eficiencia y eficacia, adems de optimizar resultados.
-Capacidad administrativa: Es la capacidad de conducir un grupo y coordinar los esfuerzos
individuales para lograr un objetivo impuesto, por lo general esta coordinado por un
capataz que sea capaz de lograr eficiencia y eficacia.
-Prestigio: Es un capital invisible que destaca un buen funcionamiento de la empresa, lo
que proyecta una buena imagen corporativa, en este prestigio se obtiene accesibilidad al

crdito, grados de atraccin a la clientela, mejor disposicin de agencias gubernamentales,


lo que se presenta como una ayuda a la empresa.
3.

El Funcionamiento de la Empresa y los Interese en juego.

Existen participantes en el negocio y se pueden clasificar en:


- Los aportantes del capital: Son quienes asumen riesgos de capital.
- Las administradores: Asumen el funcionamiento efectivo y eficiente; se juegan el
prestigio profesional.
-Segundo grupo de clientes(o usuarios del producto) y los aportantes externos del capital.
-Tercer grupo de los organismos del gobierno, cuerpos intermedios y organizaciones
gremiales, la comunidad en que esta inserta la empresa y la sociedad en conjunto.
Estos tres grupos representan en conjunto la red de interrelaciones en la cual la empresa
acta. Son los denominados Stakeholders quienes literalmente sostienen la apuesta que
es la empresa mis

SAHLMAN:
Cmo Redactar un Buen Plan de
Negocio?

Plan de Negocios
Los planes de negocio no ocupan ms de un lugar 2 -del 1 al 10- al momento de predecir el
xito de un nuevo negocio. Por lo tanto mientras ms elaborado sea este, ms probable es
que el nuevo negocio se malogre. Un plan de negocios, debe incluir solo algunos nmeros
en forma de modelo que permita de alguna manera reflexionar sobre los conductores claves
del xito o fracaso de este nuevo negocio. Este debe referirse a 4 factores claves, crticos e
independientes, que son fundamentales:
Personas: Hombres y mujeres que inician y manejan el negocio. Tambin se
incluyen participes externos como abogados, contadores y abastecedores.
La oportunidad: Es el perfil del negocio. Qu y a quin se va a vender. La
posibilidad de crecimiento y rapidez de este, aspectos econmicos y obstculos posibles.
El contexto: Panorama. Ambiente regulatorio, tasas de intereses, tendencias
demogrficas, inflacin, y otros factores que no son controlados.
Riesgos y recompensas: Evaluacin de lo que puede ir mal o bien y como se puede
enfrentar esta situacin.
Personas: es un factor importante, por que sin un equipo de trabajo correcto ninguna de las
otras partes importa. Por lo tanto es fundamental que en el plan de negocios se describa
detalladamente lo que cada miembro conoce del producto o servicio, y es importante que se
exprese explcitamente las respuestas de las siguientes preguntas:
De donde vienen los fundadores?
Donde se educaron?
Donde han trabajado y para quien?
Qu han logrado en el pasado profesional y personalmente?
Cul es su reputacin en la comunidad de negocios?
Qu experiencia tienen que sea relevante a la oportunidad que persiguen?
Qu competencias, capacidades y habilidades tienen?
Cuan realistas son acerca de los chances de xito de la aventura y de las aflicciones
que enfrentaran?
Quien ms necesita estar en el equipo?
Estn preparados para contratar personas de alta calidad?
Cmo respondern ante la adversidad?
Tienen el temple necesario para tomar las acciones inevitables que van a tener que
tomarse?
Cuan comprometidos estn con este negocio?
Cules son las motivaciones?
Esta parte debe recibir especial cuidado, puesto que es aqu donde los inversionistas
focalizan su atencin. Aparte que para estos es importantsimo que el quipo de trabajo sea
conocido, porque los principiantes, segn su opinin, son demasiado impredecibles. Por lo
tanto se debe hablar exhaustivamente de la gente, para motivar al inversionista y
convencerlo de que el nuevo negocio es interesante y que tiene futuro.
La oportunidad: Aqu se debe enfocar principalmente en la industria, que sea grande y/o
en crecimiento y que sea estructuralmente atractiva. Se debe demostrar y analizar como
puede crecer una oportunidad. Por otro lado debe especificar como se va a construir y

lanzar el producto, para esto debe responder a las siguientes preguntas, teniendo en cuenta
que el mercado es voluble e impredecible:
Quien es el cliente?
Cmo toma la decisin el cliente respecto de comprar el producto o servicio?
Hasta que punto es producto es una compra obligada para el cliente?
Cmo se fijara el precio del producto?
Cmo el negocio llegara a todos los segmentos de clientes identificados? Cunto
cuesta adquirir un cliente (en tiempo y recursos), sostenerlo y con qu facilidad
conservarlo?
Tambin se debe focalizar en los ingresos directos y costos de producir y de comercializar
un producto, evaluar el modelo de negocio desde la perspectiva que toma en cuenta la
inversin requerida, es decir, el lado del balance de la ecuacin.
Por lo tanto es importante, que los inversionistas entiendan las implicaciones de flujo de
caja de proseguir la oportunidad, para esto hay que cuestionarse lo siguiente:
Cundo la empresa va atener que comprar recursos (abastecimientos, materias
primas y personas?
Cundo van a tener que pagar por ellos?
Cunto va a demorar en adquirir un cliente?
Cunto, antes que el cliente enve el cheque?
Cunto de capital en equipos se necesita para respaldar un dinero una venta?
Tambin deben explicar como evitaran caer en trampas comunes, como en las industrias
estructuralmente inatractivas o en el asunto del arbitraje, aquella manera potencialmente
lucrativa y viable de ganar dinero pero que al final se evapora. Sin embargo, el truco es
ocupar las ganancias de arbitraje para construir un modelo ms duradero, y los planes de
negocios deberan explicar cmo y cundo va a ocurrir esto.
En cuanto a la competencia, se deben contestar las siguientes preguntas:
Quines son los competidores?
Qu recursos controlan?
Cules son sus fortalezas y debilidades?
Cmo responder a la competencia?
Quin ms est en condiciones de ser competencia?
Hay maneras de asociarse a la competencia haciendo alianzas?
Todas las oportunidades prometen, y un buen plan de negocios no encubre una a la otra,
mas bien prueba que el equipo que integra el nuevo negocio sabe lo bueno, lo malo y lo feo
del negocio al que se enfrentaran.
El Contexto: Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel est el ambiente
macroeconmico, incluyendo el nivel de actividad econmica, inflacin, tasas de cambio y
tasas de inters. En otro nivel esta el amplio abanico de reglas gubernamentales y
regulaciones que afectan la oportunidad, y cmo se renen los recursos para explotarla. Los
ejemplos se extienden desde la poltica de impuestos hasta las reglas para obtener capitales
para una empresa cerrada o abierta. Y, an en otro nivel, estn los factores como tecnologa
que definen los lmites de lo que un negocio o sus competidores pueden lograr.
En algunos casos, los cambios en algunos factores del contexto crean oportunidades. Se
formaron ms de 100 empresas nuevas cuando se desrregul la industria aeronutica, a

fines de los 1970s. El contexto de financiamiento fue tambin favorable, permitiendo


nuevos participantes, como People Express, ir por capital al mercado pblico, an antes de
iniciar sus operaciones.
A la inversa, hay lmites cuando el contexto hace difcil iniciar nuevas empresas. La
recesin de comienzos de los 1990s, combinada con el ambiente difcil de financiamiento
para nuevas empresas: bajaron los desembolsos de los capitalistas de riesgo, as como el
monto de capital girado en los mercados pblicos. (Paradjicamente, esas condiciones
relativamente duras, que hicieron ms difcil a los nuevos participantes ponerse en
funcionamiento, estuvieron asociados con retornos muy altos de las inversiones en los
1990s, a medida que el mercado de capitales suba).
A veces, un cambio en el contexto cambia un negocio no atractivo en uno atractivo, y vice
versa.
Esto puede ocurrir con empresas que estan muy bien, y por cambios en el mercado
quiebran. Por otra parte tambien, puede estar muy mal y por un cambio ser muy rentable.
Riesgos y Retornos: Un buen plan de negocios es como una instantnea de un evento en
el futuro(Es como una pelcula del futuro). Muestra las personas, las oportunidades y el
contexto desde mltiples ngulos. Ofrecen una historia plausible y coherente de lo que yace
por delante. Despliega posibilidades de accin y de reaccin.
Los buenos planes de negocios analizan a la gente, las oportunidades y el contexto como
blancos que se mueven. Es probable que los tres factores (y la relacin entre ellos) cambie
con el tiempo, a medida que la empresa evoluciona desde un lanzamiento a una empresa en
marcha. Por consiguiente, todo plan de negocios, que vale el tiempo que toma escribirlo y
leerlo, necesita focalizar su atencin en los aspectos dinmicos del proceso de emprender.
Con todo, es posible proporcionar a los inversionistas potenciales una idea del tipo y clase
de riesgo y retorno que estn asumiendo con la nueva aventura. Todo lo que se necesita es
un lpiz y dos dibujos simples. En ltimo trmino, es la responsabilidad de la
administracin cambiar la distribucin, aumentar la probabilidad y las consecuencias del
xito, y disminuir la probabilidad e implicaciones de los problemas.
Los verdaderos entrepreneurs desean captar todos las recompensas y darle a otros todos los
riesgos. El mejor negocio es una casilla de correo donde la gente enve cheques. Con todo,
el riesgo es inevitable. Esto significa que el plan tiene que enfrentar resueltamente los
riesgos por delante - en trminos de personas, de oportunidades y del contexto. Qu va a
pasar si algunos de estos lderes de la nueva aventura se va? Qu pasar si un competidor
responde con ms ferocidad de lo esperado? Etc. Qu har efectivamente la
administracin?.
Por ejemplo, una nueva aventura puede estar altamente apalancada y, por consiguiente, ser
muy sensitiva a las tasas de inters. Su plan de negocios se beneficiara enormemente si
indicara que la administracin intenta proteger (hedge) su exposicin por medio del
mercado financiero-de-futuros, comprando un contrato que produzca resultados positivos
cuando sube la tasa de inters. Esto es equivalente a ofrecer a los inversionistas un seguro.

Un rea importante en el reino del riesgo/retorno, la administracin la relaciona con la


cosecha. Los capitalistas de riesgo a menudo preguntan si una empresa es "IPOable", por lo
que quieren decir: Puede la empresa abrirse en algn momento en el futuro? Algunos
negocios son inherentemente difciles de abrirse porque, hacer esto, se va a revelar
informacin que podra daar su posicin competitiva (por ejemplo, revelara rentabilidad,
promoviendo la entrada de competidores o enojando a clientes y abastecedores) Algunas
empresas no son sociedades, sino que productos - no son sostenibles como negocios
independientes. Por consiguiente, el plan de negocios debera hablar con candidez acerca de
cmo termina el proceso.
. Los inversionistas se sienten mucho mejor en relacin al riesgo si el fin del juego de la
aventura se discute al comienzo.
El Trato Y Despus: No son buenas las proyecciones financieras exageradamente
detalladas. A menudo es ms importante de dnde proviene el financiamiento que los
trminos. Las nuevas aventuras son inherentemente riesgosas, y esto puede llevar a
comportamientos equivocados. Cuando eso pasa, los inversionistas no-sofisticados entran
en pnico, se enojan, y a menudo se niegan a entregarle ms dinero a la empresa. En
contraposicin, los inversionistas sofisticados ayudan a las empresas a resolver sus
problemas. A menudo, tienen gran experiencia en salvar barcos que se hunden. Entienden
como armar una estrategia sensible de negocios y un fuerte plan tctico. Saben como
reclutar, remunerar y motivar a miembros de equipos. Estn tambin familiarizados con los
argumentos bizantinos buenos y malos de hacerse sociedades abiertas.
Hay una antigua expresin que es directamente relevante al financiamiento de
entrepreneurs: "Considerablemente demasiado listo" (too clever by half). A menudo, los
hacedores de tratos se ponen muy creativos, elaborando todo tipo esquemas de pagos y de
opciones. La experiencia indica una y otra vez que los acuerdos sensatos tienen las
siguientes seis caractersticas:
* Son simples
* Son justos
* Enfatizan confianza, en vez de ataduras legales
* No se desintegran si la realidad difiere ligeramente del plan.
* No proporcionan incentivos perversos que causen que una o ambas partes se comporten
destructivamente.
* Estn escritos en un montn de papeles no mayor de un cuarto de pulgado de grosor.
Pero, an estas cinco reglas simples no consideran un punto importante. Un trato no debe
ser algo esttico, un documento de una vez que negocia la disposicin de una suma alzada.
Ms bien, corresponde que los entrepreneurs, antes de buscar fondos, piensen acerca de la
adquisicin de capital como un proceso dinmico - determinar cunto dinero van a
necesitar y cundo lo van a necesitar.
Cmo se logra esto? La treta est en que el equipo de entrepreneurs considere la aventura
como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el show. Reunir un grupo que testee
el producto, que construya un prototipo y observe su performance, conduzca una

experimentacin regional o local de un servicio. Un ejercicio como este revela las


verdaderas economas del negocio y puede ayudar enormemente en la determinacin de
cunto dinero va a requerir la nueva aventura y en qu etapas. Los experimentos,
naturalmente, pueden percibirse como caros y riesgosos. Pero, he visto que evitan desastres
y ayudan a crear xitos. Lo considero un prerrequisito para coordinar un convenio ganador.
Cuidarse de los Albatros: Entre los muchos pecados cometidos por los escritores de
planes de negocios, es la arrogancia. En la economa de hoy da. Adems, nunca ha habido
un tiempo en la historia documentada en que la oferta de capital no le siga la pista a la
oferta de oportunidades. El verdadero perodo de semi desintegracin de la oportunidad
decrece con el paso del tiempo.
Un plan de negocios no tienen que ser un albatros que vuele alrededor del cuello del equipo
de entrepreneurs, llevndolo al olvido. En vez, un plan de negocios debe ser un llamado a la
accin, uno que reconoce la responsabilidad de la administracin de arreglar pro
activamente lo que se encuentre roto, y en tiempo real. El riesgo es inevitable, evitarlo es
imposible. La clave es la administracin del riesgo, siempre forjando la aventura en favor
del retorno y de alejar el riesgo.
Un plan de negocio debe demostrar dominio de todo el proceso de emprendimiento, desde
la identificacin de oportunidades hasta la cosecha. No es una manera para separar de su
dinero a los inversores confiados, ocultndole defectos fatales. Ya que, en el anlisis final,
el nico engaado es el entrepreneur.
En efecto, al no contarse con una bola de cristal, un plan de negocio construido sobre la
informacin y anlisis correcto slo puede llamarse indispensable.

ROBLES 5:
Espritu Emprendedor, Empresas
Micro, Pequeas y Medianas

Hoy en da estamos enfrentando un escenario de mucha competencia econmica, sobre


todo en Amrica Latina, es por eso que surge la importancia de aquellas personas
dispuestas a adoptar y desarrollar estrategias de competitividad para mantenerse firmes en
el mercado, hablamos de Los Emprendedores, aquellas personas que toman la decisin
comenzar un nuevo Negocio. Y que poseen una actitud creativa y dispuesta a asumir el
riesgo de iniciar y administrar un Negocio, a esto lo denominamos Espritu Emprendedor.
Los Emprendedores son los nicos que utilizan los recursos (tierra, trabajo y capital) ms
productivamente porque son capaces de asumir el riesgo que implica un nuevo negocio.
Entre las principales Caractersticas que se requieren para emprender un negocio estn:
VISION, PASION, COMPROMISO Y MOTIVACION, son elementos fundamentales que
debe poseer un Emprendedor para lograr traspasarlas a los socios, clientes, proveedores e
inversionistas.
Aunque las caractersticas de los Emprendedores son similares las motivaciones que estos
tienen pueden llegar a ser muy diferentes, por ejemplo existen aquellos emprendedores que
realizan pequeas empresas por satisfaccin personal, estos reciben el nombre de
Emprendedores por gusto, por otra parte existen otros Emprendedores que buscan iniciar
un negocio y transformarlo en una gran empresa, estos reciben el nombre de
emprendedores orientados al desarrollo.
Trayectoria de los Emprendedores.
Generalmente los Emprendedores toman el riesgo de iniciar un nuevo negocio por diversas
razones, las ms importantes son:

Mayores Ganancia: Al iniciar un nuevo negocio, este siempre se piensa que


generara mayores ganancias que en lo que se trabaja actualmente.

Ser su propio Jefe: El tener independencia, en un mercado donde los despidos cada
vez son mas habituales es otra de las motivaciones de los Emprendedores.

Tener una satisfaccin personal: Al ser uno quien dirige la empresa existe un gran
desarrollo de experiencia, ya sea aumentando un liderazgo, o en la toma de decisiones.

Elegir un modo de vida: Cuando uno es su propio jefe, puede optar a elegir horarios,
lugares donde trabajar, etc., aunque un costo importante puede ser que al principio de la
empresa el Emprendedor trabaja bastante mas que un empleado.
Caractersticas de los Emprendedores.
El xito al que llegan los Emprendedores tiene directa relacin a sus caractersticas
y a su forma de actuar, entre ellas se puede mencionar el trabajo duro, el ser
comprometidos y perseverantes, buscan la competencia el xito el logro, adems de ver el
lado bueno al fracaso, ya que lo toman como una herramienta para crecer.

El emprendedor es una persona Disciplinada, que confa en si mismo, posee


Dinamismo y Liderazgo, es una persona que es sensible a los cambios del entorno, es
creativo, soador.
Pero en el tiempo en que el Emprendedor se va forjando este va tomando nuevas
caractersticas las cuales debe emplear fuertemente en la Empresa, debe ser directivo, para
organizar bien la empresa, debe ser creativo, tambin difusor, de manera que logre difundir
de buena manera las ideas de la empresa, y administrador para lograr que la empresa sea
lo mas eficiente posible.
Lo mas importante de un Emprendedor al iniciar un Negocio es que use las 3 ces
(C). Comenzar, o sea dar inicio al proyecto; Continuar, lo que quiere decir que no se
flaquera ante las dificultades; y Concluir, llevar a la empresa a donde el emprendedor so
que lo hara.
Intraemprendedores.
Los intraemprendedores son personas con habilidades empresariales que trabajan
para las grandes compaas.
La seguridad y comodidad que ofrece una gran empresa, ofrece ventajas y
desventajas al desarrollo creativo de los intraemprendedores.
Ventajas.

Reconocimiento de Marca: Un intraemprendedor cuanta con el respaldo de una gran


marca para llevar a cabo una idea.

Acceso inmediato a tecnologa de punta: Las grandes empresas poseen modernos


laboratorios de investigacin.

Fcil acceso financiero: Las grandes empresas poseen grandes facilidades de


crdito.

Fcil acceso a diversas fuentes de informacin: Las grandes empresas poseen


mucha informacin que puede ser utilizada para ver proyectos.
Desventajas.

Anonimato: Un gran proyecto pasa a ser considerado como idea de la empresa y el


creador queda en el anonimato.

Los Beneficios econmicos y de prestigio son para la compaa: Una creacin que
genere mucho dinero a lo mas entregara un pequeo incentivo al creador, pero la mayora
de las ganancias son para la empresa.
Gracias al aumento que han tenido los intraemprendedores y al posicionamiento que estos
han tenido en las grandes empresas, estas han tenido que adecuar sus formas de trabajo y
crear los denominados Equipos de Emprendedores.

Puesta en marcha de una empresa


Para empezar una empresa hay tres formas de hacerlo: Empezando desde cero;
Comprar un negocio ya existente; o adquirir una franquicia.
Las Franquicias son un tipo de negocios para gente mas precavida, la cual consiste
en un mtodo para distribuir un producto o servicio buscando obtener un gran impacto con
un determinado monto de inversin. Consta de un Franquiciador que sede los derechos de
la poderosa marca al Franquiciatario.
Sus principales ventajas son: la asesora administrativa; el nombre, producto y
concepto de operacin reconocidos; asistencia y asesora financiera.
Sus desventajas son: los altos costos; y la limitada libertad de operacin.
Pasos importantes para iniciar una empresa pequea
1. Desarrollo del plan de negocios: el cual debe constar de un :
Resumen ejecutivo: que muestra un plano general del negocio.
Descripcin general de la empresa: donde se debe explicar el como, cuando y donde
se inicio la empresa; su producto; y la industria y competidores.
Plan Estratgico: explica la visin, misin y filosofa de la empresa.
Plan de Bienes y Servicios: Describe de manera detallada el producto o servicio que
la empresa ofrecer.
Plan de Mercadotecnia: analiza la competencia que tendr la empresa.
Plan de Gestin: identifica a los participantes claves por ejemplo inversionistas,
personal administrativo, etc..)
Plan de Operaciones: examina las partes del proceso de fabricacin del bien o
servicio a producir.
Plan financiero: Tiene relacin con los recursos que se utilizarn y las posibles
metas para generar utilidades.
Plan Legal: Ver todo el marco jurdico que necesite la empresa.
2. Eleccin de una forma de organizacin:
La decisin depende del tipo de negocio, la cantidad de empleados, los requerimientos de
capital, las consideraciones fiscales el nivel de riesgo, etc. La mayora de los negocios parte
como empresas con propietario nico pero a medida que van creciendo muchas se
convierten en Sociedades Annimas.
Micro pequeas y medianas empresas.
Las PYMES son un pilar fundamental de muchos pases hoy en da, debido a que es
en las donde se genera mucho empleo, adems de las caractersticas que hacen que sea un
mercado donde se responde mejor a las necesidades, ayuda a que los precios nos sean tan
altos, ayuda al crecimiento econmico etc. A pesar de los mltiples beneficios que estas

generan, quienes deciden crear una PYME deben enfrentarse a miles de trabas legales,
poco financiamiento de parte de los bancos y el estado.
Las principales ventajas son
Servicio personalizado.
Facilidad para atender Mercados Especializados.
Flexibilidad en su operacin.
Toma de decisiones con mayor eficiencia.
Involucramiento de los empleados.
Sus principales desventajas son
Necesitan mayor dedicacin de parte del Emprendedor.
Un sistema burocrtico al cual atenerse.
Difcil obtencin de financiamiento.
Escasa Educacin y experiencia de algunos Emprendedores.

JAIME DE LA FUENTE SEZ


La Funcin del Marketing en la
Empresa

CONCEPTO DE MARKETING
Marketing significa mercadotecnia, comercializacin, mercadeo, comercial, mercadologa,
mercados. Tambin se emplea para dos alcances distintos:

MARKETING COMO FILOSOFIA


A lo largo del tiempo se pueden distinguir diferentes alcances de esta filosofa. Se identifican:

Filosofa de la produccin: (siglo XIX) estilo que se caracteriza por la absoluta falta de
preocupacin por las necesidades del consumidor en la toma de decisiones gerenciales. Lo
importante es cmo elevar los niveles de produccin.

Filosofa de las ventas: (desde los 30`) Se requera dar a conocer y explicar las
caractersticas del producto tanto a los consumidores finales como a los intermediarios y con
ello comienza el uso intensivo de comunicaciones de marketing. An persiste una falta de
preocupacin por conocer qu es lo que quiere el consumidor final.

Filosofa de marketing: (dcada de los 60) Tienen la necesidad de preocuparse por lo


que desea el consumidor final de sus productos o servicios ya que les es necesario para saber si
realmente el consumidor est dispuesto a comprar lo que le ofrecen, y para ello se realizan
estudios de mercado. Esto se hace con el motivo de crear un cliente, tener un consumidor
satisfecho que est dispuesto a volver a comprar en la empresa.

Filosofa de marketing con responsabilidad social: (a partir de los 70) Se empieza a


crear conciencia de que los productos y servicios que ofrece una empresa pueden crear
problemas ambientales o ecolgicos.

MARKETING COMO FUNCION


Tradicionalmente se han distinguido cinco funciones en la empresa:

Gerente de Produccin: proceso de transformacin de las materias primas y materiales


en productos terminados.

Gerente de Finanzas: obtencin e utilizacin de los recursos financieros.

Gerente de Personal: obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos humanos.

Gerente de Informtica: obtencin, procesamiento y almacenamiento de datos y de la


entrega de informacin a los distintos niveles de la organizacin.

Gerente de Marketing: su actividad dicen relacin con la corriente de salida, en


particular con cmo hacer llegar los bienes o servicios a los consumidores finales. La funcin
marketing en la empresa es el conjunto de actividades destinadas a atraer, retener y
satisfacer clientes.
FUNCIONES DEL MARKETING GERENCIAL
1.
2.
3.
4.
5.

Planificar las estrategias y tcticas de marketing


Organizar las unidades (Gerencias o Departamentos) de marketing
Dirigir el personal de la unidad
Controlar la gestin de la unidad de marketing
Implementar o difundir la filosofa de marketing en toda la organizacin.

PLANIFICACION CORPORATIVA Y PLANIFICACION DE MARKETING

Las funciones del Gerente de Marketing de una empresa quedarn delimitadas por:

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Decisiones respecto de la misin: es la razn de ser de la empresa y es permanente en el
tiempo.
Decisiones respecto de los valores: pautas generales que guan el comportamiento.
Decisiones respecto de la visin: describe lo que queremos ser en el futuro.
Decisiones respecto de las polticas.
Decisiones de crecimiento: determinan el o los negocios en los cuales se involucrar la
empresa.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Tiene que ver con la misin del negocio, sus valores, su visin y con la pregunta Cmo
competir?
Un negocio puede ser caracterizado en tres dimensiones: necesidades (qu), consumidores (a
quines) y tecnologas (cmo). Hay tres alternativas para competir en un negocio: si es a
travs de una estrategia de liderazgo en costos, una estrategia diferenciada o una estrategia
focalizada.
ESTRATEGIA Y PLAN DE MARKETING
Planificar es la concepcin anticipada y racional de una accin futura que desea realizar un
grupo humano como fruto de la evaluacin de medios y fines. Conlleva decidir qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y cuntos recursos asignar.
La formulacin de una estrategia de marketing considera cuatro grandes etapas:
1. Establecer objetivos para la Gerencia de Marketing.
2. Seleccionar mercados metas.
3. Tomar decisiones de posicionamiento de la marca.
4. Determinar la combinatoria de marketing ms apropiada para llegar a los mercados metas.

OBJETIVOS DE MARKETING
Se plantean objetivos de ventas, en volumen fsico y monetario, de participacin de mercado,
de posicionamiento y objetivos de costos. Estos objetivos deben ser cuantificables, tener
fechas, ser realistas, claros y constituir un desafo.

SELECCION DE MERCADOS METAS


Es elegir a que consumidores deseamos llegar con el producto o servicio.
1. Concepto de consumidor: Cualquier persona, natural o jurdica, que tiene necesidad por
el producto o servicio ofrecido, tiene la capacidad de compra y la voluntad de comprar.
2. Concepto de mercado: Lugar fsico en que se transan productos. En marketing el
mercado es la suma de los consumidores. Podemos dimensionar el mercado en distintas
unidades: cantidad de consumidores, en volumen fsico o en volumen monetario.
Distinguiremos tres tipos de mercados: real, Potencial y Latente (diferencia entre real y
potencial).

3. Segmentacin de mercados de productos de consumo masivo: Segmentar un mercado


significa dividir en grupos de consumidores ms o menos homogneos, cada uno de los cuales
puede seleccionarse como mercado meta. Distinguimos los siguientes criterios:
a)
Criterios geogrficos: divide el mercado de acuerdo a sus lmites geogrficos.
b)
Criterios demogrficos: segmenta segn las necesidades de las personas de
acuerdo a su gnero, edad, estado civil o etapa del ciclo de vida de la familia.
c)
Criterios socioeconmicos: En Chile se distinguen siete niveles socioeconmicos
(NSE) los cuales se diferencian en relacin a las rentas. Segn estos criterios de mayor a
menor se ubican respectivamente A (0,5 % de la poblacin), B (1,0 %), C1 (6,5 %), C2 (18
%), C3 (27 %), D (35 %) Y E (12 %), siendo A el que goza de las ms altas rentas y E el que
posee los menores ingresos. Tambin son agrupados segn nivel socioeconmico: Alto (A B
C1), Medio (C2 y C3) y Bajo (D y E).
d)
Criterios psicogrficos: Plantea que los consumidores pueden diferenciarse segn
su estilo de vida o personalidad. En relacin a esto se distinguen varios tipos de consumidores:
mainstreamers,
simuladores, exploradores, resignados, reformadores, exitosos y
disconformes.
e)
Criterios de conducta de compra o uso: Se segmenta el mercado en relacin a la
conducta de compra o de uso de los productos de tal forma que para cada segmento existan
respuestas concretas.
4. Segmentacin de mercados industriales: Los consumidores son empresas, industrias,
consumidores que compran materias primas, materiales, maquinarias, insumos en general.
Tres son los criterios principales:
a)
Criterios geogrficos (lugar de ubicacin)
b)
Tamao (Microempresa, Pequea, Mediana y Gran empresa)
c)
Actividad (Productos alimenticios, Textiles, Industrias de la madera, etc.).
5. Estrategias de marketing frente a un mercado segmentado:
Indiferenciada: llegar a todos los segmentos con una sola estrategia.
Diferenciada: elaborar un plan de marketing especfico para cada segmento.
Concentrada: concentrar todos los esfuerzos de marketing en un solo segmento.
LA COMBINATORIA O MEZCLA DE MARKETING

DECISION DE POSICIONAMIENTO
Es la imagen que deseamos proyectar de nuestro producto o servicio.
Para poder responder a la pregunta qu imagen deseamos proyectar, antes se debe responder:
1. Cules son los atributos que diferencian un producto o servicio de otro?
2. Qu posicin relativa ocupa cada una de las marcas existentes en el mercado en
relacin con estos atributos?
3. Cul es la mejor posicin de producto o marca?

DECISIONES DE PRODUCTO
Decisiones de marca: Los productos tienen nombres o marcas comerciales que permiten
identificarlos. Se decide si se emplear o no una marca registrada y si es as se deber decidir
si utiliza la misma marca para todos sus productos, una marca especfica para cada producto, o
bien una marca para una lnea de productos.

Decisiones de envases: Los envases cumplen la funcin de proteger el producto ofrecido,


poder identificar el producto y la empresa productora, facilitar el transporte, almacenamiento y
exhibicin, y adems tomar en cuenta su posible impacto ecolgico.
Ciclo de vida: Introduccin (lograr la aceptacin del producto), crecimiento (intentar
aumentar la participacin de mercado), madurez (defender la participacin de mercado) y
declinacin (prepararse para reemplazar el producto).

DECISIONES DE PRECIOS
Determinacin de precios: Se determinan de las siguientes formas:
a)
Determinacin de precios orientada a los costos: El precio se determina en funcin
de los costos totales del producto o servicio. Si se quiere establecer el precio de venta se debe
determinar los costos de produccin, los gastos de marketing, los gastos financieros, los gastos
generales de administracin y utilidad deseada.
b)
Determinacin de precios orientada hacia la competencia: Se establece el precio en
funcin de los precios de la competencia. La calidad del producto o servicio, en relacin con la
de la competencia, determinar la ubicacin del precio.
c)
Determinacin de precios orientada hacia la demanda: Fijan el precio en relacin a
cantidad demandada (la que determinar los costos y la utilidad que podr alcanzar la
empresa). Conociendo la funcin de demanda y el comportamiento de los costos, es posible
establecer una funcin de utilidad, y el precio que maximiza la utilidad.
Descuentos: Son rebajas a los precios de listas, con el objetivo de estimular la venta.
Descuentos financieros: Pretenden estimular el pago anticipado.
Descuentos comerciales: Descuento por volumen, por tipo de clientes, por
temporada.
Bonificaciones: Se entrega una mayor cantidad de productos por el mismo precio.
Condiciones de pago (otorga flexibilidad hacia el cliente), Bases de los precios (punto
geogrfico hasta el cual el vendedor se hace responsable de la mercadera vendida) y
Situaciones especiales en materia de determinacin de precios (licitaciones y propuestas
pblicas) son tambin otras determinantes de precios importantes.

DECISIONES DE CANALES DE DISTRIBUCION O DE PLAZA


Se decide si se emplea o no intermediarios. Tiene que resolver si utiliza distribucin directa
(atender directamente al consumidor final), distribucin indirecta (utilizar intermediarios) o
mixta (sistema directo en algunas zonas e indirecto en otras). Esta decisin depender de la
capacidad financiera de la empresa, las caractersticas del mercado, las caractersticas de los
productos, los sistemas de distribucin utilizados por la competencia y la disponibilidad de
intermediarios.
Otra decisin es a cuantos puntos de venta desea llegar con sus productos. Si es con una:
Distribucin intensiva: estar en todos los puntos de ventas. Bienes de oportunidad.
Distribucin selectiva: solo en algunos puntos de venta. Bienes de comparacin.
Distribucin exclusiva: un solo intermediario por ciudad. Bienes de especialidad.
La decisin de la intensidad de la distribucin estar determinada por dos factores principales:
hbitos de compra de los consumidores y capacidad financiera de la empresa.

Otras formas de distribucin son los franchising (sistema de licencias) y el marketing de


redes (utiliza personas naturales como intermediarios).

DECISIONES DE PROMOCION
Los distintos mtodos promocionales se diferencian entre s en funcin de dos aspectos:
objetivos y medio de comunicacin empleado. Son utilizados: publicidad ventas personales,
relaciones pblicas, publicidad gratuita, merchandising y promocin de ventas.
Los mtodos promocionales a utilizar y la proporcin se determina de manera de que el
ingreso marginal de los recursos asignados a cada mtodo sean iguales al costo marginal. Se
toman en cuenta los factores de tamao de la empresa, naturaleza de los productos,
naturaleza del mercado y Objetivo de la comunicacin para percibir la cantidad adecuada
de promocin.

DECISIONES DE PUBLICIDAD
Objetivos publicitarios: Informar de la existencia de un determinado producto, persuadir
a los consumidores a que prueben un determinado producto o reemplacen a su actual marca y
recordar la existencia de una determinada marca. Segn los objetivos se plantea el tipo de
campaa: de introduccin, intriga, mantencin, producto, marca, demanda primaria,
demanda selectiva.
Presupuesto publicitario: Se prepara despus de la campaa publicitaria y si es un
presupuesto tentativo, antes de la campaa. Cuatro son los mtodos empleados para
determinar el presupuesto tentativo de publicidad:
1. Mtodo permisible: Se asigna el mximo que permita la estructura de costos del producto.
2. Mtodo del porcentaje de la venta: Determina un porcentaje de ventas (pasadas o
estimadas).
3. Mtodo de la paridad competitiva: Se asigna una proporcin de la inversin que hace la
industria similar a la participacin de mercado que se desea lograr.
4. Mtodo del objetivo: Se asigna a publicidad el dinero suficiente para alcanzar los objetivos.
Estrategia creativa: Plantea que lo ms importante es la imagen que se desea proyectar
para un producto. El tema central de la campaa debe servir de nexo entre las distintas piezas
publicitarias. Ser el ejecutivo de marketing quin deber decidir cules de las distintas
alternativas de piezas publicitarias son las ms apropiadas para alcanzar los objetivos.
Estrategia de medios: Se realizan decisiones de macro seleccin (determina que medios
genricos utilizar; se toman en cuenta factores como el tamao del presupuesto publicitario, la
naturaleza de la estrategia creativa y las caractersticas de la audiencia objetivo) y micro
seleccin (selecciona un medio especfico dentro del medio genrico; es importante tomar en
cuenta el costo por contacto, la imagen del medio especfico, su calidad tcnica y grado de
saturacin publicitaria).
Evaluacin de la efectividad publicitaria: Se comparan las cifras de ventas antes y
despus de la campaa. Como esta relacin no mide en si la realidad de la campaa, es
adecuado hacer investigaciones de mercado.

DECISIONES DE VENTAS PERSONALES


Seleccin de vendedores: Cuatro son los principales problemas en esta rea:
Determinacin del nmero ptimo de vendedores: A travs de:

Mtodo de la carga de trabajo: se plantea, a travs de una funcin, el nmero ptimo


de vendedores en relacin a la carga de trabajo (que a su vez, ser funcin de la cantidad de
clientes que necesita atender la empresa y de la frecuencia de visitas).
Mtodo de la contribucin marginal: postula que se debe incorporar vendedores a la
empresa hasta que el ingreso marginal del ltimo vendedor sea igual al costo marginal.
Determinacin del tipo de persona que se necesita como vendedor: depender del tipo
de trabajo que realizar, de los probables niveles de remuneraciones que puedan alcanzar los
vendedores, del tipo de producto, del tipo de clientes que la empresa atiende y si se inclina
ms por una estrategia de tironear el producto o de empujar el producto.
Determinacin de las fuentes de reclutamiento: Puede recurrir a fuentes internas
(buscar candidatos en los actuales trabajadores de la empresa) o externas (universidades,
institutos profesionales, agencias de seleccin, reclutadores profesionales o avisos en los
peridicos).
Seleccin de vendedores: puede incluir entrevistas personales, pruebas psicolgicas y de
conocimientos, verificacin de referencias financieras, laborales, financieras, entre otros.
Remuneracin de vendedores: Depender de las caractersticas exigidas a los
candidatos a vendedores, del nivel de remuneraciones del mercado y de la estructura de
remuneraciones de la empresa. Se les paga a travs de sueldos fijos, comisiones por ventas y
bonificaciones.
Capacitacin de vendedores: Las decisiones que se deben tomar son: quines capacitar,
en qu materias capacitarlos, cmo capacitarlos, cundo capacitarlos, dnde capacitarlos,
quin debe actuar como instructor, etc.
Organizacin del trabajo de los vendedores
1. Zonas libres: libertad de vender al cliente que el vendedor desee.
2. Territorios o zonas de ventas: vender en una determinada rea geogrfica.
3. Carteras de clientes: se entrega una lista de clientes.
Evaluacin de vendedores: Evaluar la gestin de los vendedores conlleva comparar los
resultados con los estndares. Existen dos categoras de estndares para los vendedores:
Cuantitativos: estn asociados con factores fcilmente medibles.
Cualitativos: ms difciles de medir, incluyen factores ms subjetivos.
Evaluar implica tomar decisiones en cuanto a mantener o cambiar las decisiones anteriores. Es
posible que, como resultado de la evaluacin, se cambien los sistemas de seleccin, de
capacitacin, o de remuneraciones a los vendedores.

DECISIONES DE INVESTIGACION DE MERCADOS


La investigacin de mercados es un procedimiento de recoleccin y anlisis de datos,
sistemtico y objetivo, destinado a entregar informacin al Gerente de Marketing de una
empresa de modo que sta le ayude a tomar mejores decisiones. Se deben tomar las siguientes
decisiones:
Hacer o no hacer una investigacin de mercados: La informacin que necesita un
ejecutivo de marketing es proporcionada por un sistema de informacin de marketing (SIM)
compuesto de tres subsistemas: un subsistema de informacin interno (contabilidad y las
estadsticas), un subsistema de inteligencia y un subsistema de investigacin de mercados. El
ejecutivo har una investigacin en la medida que, primero, la informacin no est disponible
en los otros subsistemas del SIM; segundo en la medida que cuente con los recursos
financieros necesarios para hacer una investigacin; tercero, siempre que cuente con el tiempo

suficiente para hacer la investigacin y finalmente, siempre que el ingreso marginal generado
por la investigacin sea superior a su costo marginal.
Tipo de investigacin realizar:
Diseos exploratorios: permiten explorar, profundizar en el fenmeno investigado.
Diseos descriptivos: permiten medir la frecuencia con que se produce un fenmeno.
Diseos causales: permiten medir las relaciones causa efecto entre dos variables.
MARKETING Y SUS RELACIONES CON LAS RESTANTES FUNCIONES DE LA
EMPRESA
Marketing y Finanzas: Crdito y cobranzas, fijacin de precios y determinacin del
presupuesto publicitario.
Marketing y Operaciones: Productos o servicios, sus caractersticas y las cantidades a
fabricar. Se determinan las caractersticas que los consumidores exigen para un determinado
producto o servicio y si son factibles.
Marketing y Personal: Seleccin, capacitacin y remuneracin de vendedores.
Marketing e Informtica: Necesidades de informacin (estadsticas de ventas,
vendedores, salones de ventas y antecedentes de la competencia).

ROBLES 7
Contabilidad: lenguaje de los
negocios.

Contabilidad: Tcnica que produce informacin en trminos monetarios, basada en


transacciones que realiza una empresa, con el fin de que diversos interesados tomen
decisiones.
Proceso Contable:
Informacin
Operaciones Realizadas

- Identificacin
- Recoleccin y Valuacin
- Clasificacin y Registro
- Presentacin

Reporte
Financiero

Financiera: Tcnica para producir informacin dirigida a usuarios externos. La


informacin se rige bajo los principios de contabilidad generalmente aceptados de
cada pas.
IAS: Comit internacional de Estndares Contables.
Administrativa: Tcnica para producir informacin dirigida a usuarios internos,
para que estos puedan tomar decisiones que buscan optimizacin de recursos y
supervivencia en largo plazo. Ej.: Presupuesto, fijacin de precios, utilidad, etc.

Fiscal: Se encarga de dar cumplimiento a obligaciones tributarias de la empresa.

Especial: Informacin financiera que no se basa en Principios de Contabilidad


Generalmente Aceptados (PCGA), sino que es controlada por un organismo regular.
Ej.: Estado de gobierno
Secretara de la contralora.
Informacin Financiera
El proceso contable puede analizar las siguientes transacciones:
1. Realizada con otros entes econmicos.
2. Internos que modifican la estructura de la empresa.
3. Eventos externos que afectan a la empresa y que se pueden cuantificar.
Existen factores incuantificables (Prestigio, marca, lealtad de cliente...) que son muy
importantes en la toma de decisiones, por lo tanto, el valor de una empresa resulta en
muchas ocasiones ser mayor al valor contable.
Ecuacin Contable: Expresin algebraica que refleja una igualdad entre fuentes de
recursos y aplicacin de los mismos.
Los elementos bsicos que maneja esta ecuacin son:
- Activo: Bienes y derechos propiedad de una empresa.
- Pasivo: Deudas y obligaciones..
- Capital contable: Inversiones de los accionistas.

La ecuacin es:
Activo = Pasivo + Capital Contable
Esquemticamente se relacionan:
Activo

Pasivo
+

Total Capital
Contable

Estados Financieros:
- Reportes generales para contabilidad financiera.
- Debe transmitir informacin que satisfaga al usuario suficientes para que una
persona con conocimientos adecuados pueda formarse un juicio, entre otros:
Nivel de Rentabilidad.
Posicin Financiera (Solvencia, Liquidez).
Capacidad Financiera de Crecimiento.
Flujo de Fondo.
Tipos de estados financieros:
1. Balance General.
2. Estado de Resultados.
3. Estado de cambios en la situacin financiera.
4. Estados de variacin en le capital contable.
5. Notas a los estados financieros.
Balance General: Estado financiero que presenta estructura financiera de una
empresa a una fecha determinada.
Este balance esta estructurado en tres partes:
Encabezado:
- Nombre del Reporte.
- Nombre de la Compaa.
- Fecha.
- Moneda Utilizada.

Cuerpo: En este lugar del Balance se presenta la ecuacin contable.


Notas: Anotaciones al pie da la pagina normalmente son extensas y se presenta en
un documento anexo.
Clasificacin del Activo (Grado de convertibilidad a efectivo).
1) Activo Circulante: Bienes o Derechos de propiedad de la empresa que son efectivos
o se convertirn en el corto plazo (1 ao).
Efectivo e inversiones en valores.
Cuentas por cobrar
Inventarios
Pagos anticipados.
2) Activo Fijo: Son los bienes tangibles y propiedad de la empresa que se adquieren
con el propsito de utilizarlos u no venderlos.
Terreno.
Edificios.

Mobiliario y Equipo.
Equipo de Transporte.

3) Otros Activos: Bienes intangibles propiedad de la empresa, conocidos tambin


como activos diferidos.
Patentes, Marcas.
Gastos de Organizacin.
Cuentas por cobrar a largo plazo.
Clasificacin de Pasivo (Fecha de vencimiento)
1) Pasivo a corto plazo: Obligaciones exigibles en plazo mximo de un ao
considerando la fecha de presentacin de los estados financieros.
Crdito bancario.
Cuentas por pagar.
Contribuciones por pagar.
Anticipo de clientes.
2) Pasivo a largo plazo: Obligaciones exigibles a plazos mayores a un ao a partir de
la presentacin del estado financiero.
Crditos Hipotecarios.
Obligaciones (Pagars emitidos para adquirirse entre el pblico inversionista)
Clasificacin Capital Contable (fuente que le dio el origen)
1) Aportado: Inversin de accionistas.
- Capital social
2) Ganado: Constituido por los resultados generados por la operacin e la empresa.
- Resultado de ejercicios anteriores.
- Resultado del ejercicio.
Estado de resultados: Resultado de la operaciones generadas por una empresa en un
tiempo determinado.
INGRESOS EGRESOS = Estado de resultados
Ingresos: Recurso que genera la empresa como resultado de sus operaciones.
Egresos: Recursos que se utilizan en las operaciones.
La informacin otorgada sirve para:
Evaluar el desempeos operativo de la empresa
Evaluar el rendimiento de los activos e inversin de los accionistas.
Estimar flujos de efectivo.
Estimar potencial de endeudamiento.

Estructura:
1) Operacin: Ingresos y egresos derivados de operaciones continuas de la empresa
relativa a la actividad principal.
Ventas.
Costos de Ventas.
Gastos de Operacin.
2) No operacin: Ingresos y egresos derivados de operaciones continuas no relativas a
la actividad principal.
Productos y Gastos Financieros.
Utilidad o Perdida en venta de Activo Fijo.
3) ISR: Impuesto sobre la Renta.
PTU: Participacin de trabajadores sobre Utilidades.
4) Operaciones Discontinuadas: Ganancia o perdida por discontinuar un segmento
del negocio.
5) Partidas Extraordinaria: Ganancias o perdidas de operaciones inusuales.
6) Efecto acumulado al inicio del ejercicio por cambios en Principios de
Contabilidad: Efecto positivo o negativo derivado de modificaciones en la aplicacin
de reglas contables, o de la emisin de una nueva regla.
7) Utilidad por Accin.

ROBLES 8
ADMINISTRACIN FINANCIERA

Qu hacen o que son las finanzas? Las finanzas tratan de la ptima asignacin de recursos
financieros en el tiempo y el espacio. Se puede destacar que las finanzas tratan de la
incertidumbre,
de recursos financieros
y de toma de decisiones.
Las finanzas se dividen en tres reas de estudio:
Los mercados e instituciones financieras: su objetivo es entender mecanismos que
faciliten la transferencia de recursos entre agentes superavitarios y deficitarios.
Inversiones: se enfocan al anlisis de asignacin de recursos en carteras de inversin para
mejorar el rendimiento y disminuir el riesgo existente estudia el comportamiento de los
mercados financieros.
Finanzas Corporativas: Su objetivo es entender las decisiones de inversin, decisiones de
financiamiento y todas las acciones que puedan tener un impacto financiero.
Decisiones de inversin: La decisin optima de inversin, cuando existen recursos escasos
y distintos proyectos que compiten entre si, requiere de tcnicas especficas que permitan
cuantificar que proyecto es el adecuado. Se deben incluir para esto dos preceptos bsicos:
- El Dinero en el tiempo: No es lo mismo un proyecto que paga $100 durante 4
aos que uno que paga $1000 en el cuarto ao solamente.
- El riesgo: La posible prdida de que no suceda el escenario planteado.
Decisiones de Financiamiento: Las finanzas corporativas ayudan a determinar no solo
cuando endeudarse sino que busca que tipo de financiamiento es mejor para la empresa.
Cmo se deben mezclar los medios de financiamiento? Por medio de la Estructura
Capital.
Decisiones de la poltica de dividendos: los dividendos representan el efectivo generado
por una empresa y que es repartido a los dueos o accionistas. Se debe decidir cuantos de
estos recursos generados sern reinvertidos en la empresa.
LA EMPRESA Y LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO
a) Seleccionar proyectos de inversin, cuyo financiamiento sea inferior a los ingresos
que genere
b) Seleccionar fuentes de financiamiento atractivas y mantener de capital acorde con
las caractersticas de la empresa
c) Repartir dividendos nicamente cuando se han agotado todas las posibilidades de
inversin rentables para la firma
Estas actividades permiten analizar la empresa bajo 3 enfoques:
La empresa como vehiculo de inversin: las empresas interactan con el sistema
financiero por 2 causas fundamentales:
- ahorran sus ingresos ocioso en instrumentos financieros
- se solicita el capital en forma de deuda o de acciones o activos fijos.
La empresa como entidad contable: las decisiones de inversin y operativas se reflejan
en el balance general, es decir se representan a travs de los activos de la empresa para las
decisiones de inversin y a travs del pasivo y capital, las decisiones de financiamiento.
Este enfoque muestra la condicin del mercado y de la empresa en ese momento, y para
hacerlo, se deben recurrir a informacin adicional contable.

La empresa como una serie de acuerdos contractuales: para existir, la empresa debe
establecer una serie de relaciones o contratos con las instituciones y con los individuos
(pago en cuotas, contratos de trabajo, etc.) se analiza a travs del siguiente modelo:
Pasivo
Pasivo aa corto
corto
plazo
plazo

Activo
Activo
Circulante
Circulante
Capital de
trabajo neto:

Activo
Activo fijo
fijo

Diferencia entre activo circulante


y pasivo a corto plazo

Financiamiento
a corto plazo

Pasivo
Pasivo aa largo
largo
plazo
plazo
Financiamiento
a largo plazo

Activo
Activo diferido
diferido

Capital
Capital total
total

Activos totales

Pasivo + Capital

EL OBJETIVO FINANCIERO EN LA CORPORACION MODERNA


La Teora tradicional financiera ha aceptado que el objetivo primario debe ser maximizar la
riqueza del accionista, pero en el da de hoy ante una gama tan amplia y compleja que
presenta la empresa moderna. Se clasifican ya sea por grupos financieros, o por sector
comercial, industrial o de servicios. Para as derivar a las economas a escala y de alcance.
- Economa de escala: Los aumentos en produccin generan disminucin de
costos.
- Economas de alcance: Se derivan de la disminucin en costos al aumentar la
diversidad de productos.
Como funciona esta corporacin moderna? A travs de un administrador que representa a
los dueos en la toma de decisiones, y buscar fuentes de financiamiento. Este
administrador puede no tener los mismos intereses que los dueos y a esto se le ha llamado
Problema del Agente-Principal.
En mercados eficientes de capitales el mejor control proviene del mercado; se puede
evaluar adecuadamente al administrador a travs del valor que posea la empresa en el
mercado.(monitoreo)
- Costos de agencia: Son los costos derivados de la resolucin de conflictos entre
el accionista y el administrador (costos de monitoreo e incentivos)
Como el objetivo es la maximizacin de la riqueza del accionista, se suscitan problemas ya
que el acreedor no puede supervisar perfectamente el uso que se da a su dinero. Para
controlar este punto se agregan costos
- Costo Social: Se crea cuando la empresa genera costos que no pueden o no son
cargados a la empresa (contaminacin)

Un administrador eficiente lograra que el precio de la accin aumente.


Usando el precio de la accin se pueden ligar las decisiones de inversin, de financiamiento
y relacionadas con el pago de dividendos.
La maximizacin del precio de la accin considera el valor del dinero en el tiempo y el
riesgo al utilizar flujos futuros y descontarlos a una tasa adecuada.
Las decisiones financieras se basan en un objetivo que debe ser preciso, que debe
incorporar las complejidades de del mundo real.
EL SISTEMA FINANCIERO
Constituye el gran mercado donde confluyen oferentes y demandantes de recursos
monetarios, que permite la asignacin eficiente de estos para incrementar el bienestar de la
Sistema
Sistema Financiero
Financiero

Distribucin
Distribucin eficiente
eficiente
de
de recursos
recursos

Crecimiento
Crecimiento

Bienestar
Bienestar

sociedad.

El papel de los reguladores es importante, ya que deben controlar los problemas de dao
moral de la asimetra (incongruencias) de informacin. Esta asimetra se da por las diversas
fuentes de informacin que se manejan a travs de los participantes en las transacciones
econmicas.
Los organismos de apoyo facilitan las transacciones que se realizan en los mercados
financieros.
Mercados Financieros
Es el centro al cual recurren agentes superavitarios y deficitarios para el intercambio de
activos financieros
- Determinan el precio de los ttulos financieros. Al existir distintos participantes
la oferta y la demanda por el titulo financiero determinan su precio.
- Proporcionan Liquidez a los mercados.
- Reducen los costos de bsqueda y de informacin
Estos mercados se clasifican:
- Segn su liquidacin:
a) Mercado Spot o Efectivo: es aquel en la cual se comercia un activo para su entrega
inmediata (hasta siete das)
b) Mercado adelantado o Futuro, o Derivado: La entrega del titulo se has en una fecha
futura, bajo un precio definido y/o si se cumplen condiciones preestablecidas.
-

Segn su plazo:

a) Mercado de Dinero: Los instrumentos negociados son a corto plazo y de alta


bursatilidad (se pueden comerciar fcilmente) por lo que se les considera de bajo
riesgo.
b) Mercado de Capitales: Los instrumentos negociados tienen un plazo indefinido o
mayor a un ao, su bursatilidad es variable, generan mayor riesgo.

Segn su colocacin:
a) Mercado Primario: Mercado en el cual se hacen las nuevas colocaciones y
donde los grandes inversionistas tienen derecho a adquirir ttulos. Es donde
la empresa obtiene sus recursos.
b) Mercado Secundario: Distintos participantes compran y venden valores en
distintos momentos de tiempo y se caracteriza por ser un mercado de mayor
liquidez y de menor riesgo.

Instituciones Financieras: Son las encargadas de crear, innovar y intercambiar los


instrumentos financieros. La intermediacin permite la transferencia de riesgos, disminuye
los costos de bsqueda y facilita los mecanismos de pago.
acreedor

Riesgo banco

Riesgo
Banco
realiza utilidades
mediante
diferenciales de tasas
y toma riesgos
crediticios y de
mercado

Ahorrador

Algunas Instituciones financieras:


Banco comercial
Casas de bolsa
Uniones de crdito

Empresa

Compaas de seguros
Fondos de Pensiones

Instrumentos Financieros
Son ttulos o documentos que representan una obligacin o derecho legal sobre algn
beneficio futuro. Se clasifican en: Instrumentos de deuda y acciones
Deuda
-

Plazo Limitado

Acciones
- Plazo ilimitado

No dueos de la empresa
Acreedores no tiene derecho a
voto
Promete pago de interese y
principal
Puede llevar a bancarrota

Dueos de la empresa
Tienen derecho a voto
Generan
rendimientos
no
predefinidos a travs de ganancia
y pago de dividendos

Los instrumentos financieros tambin pueden ser clasificados en funcin de su


obligatoriedad en:
- Instrumentos de renta fija o deuda: Promete al inversionista un pago obligatorio
especifico en una fecha preestablecida adems del pago del principal
- Instrumento de renta variable: Ni el pago ni la fecha son necesariamente
predeterminadas. Las acciones caen dentro de esta categora.
- Instrumentos derivados: son aquellos que depende de un activo subyacente, el
cual puede ser un instrumento de renta fija, variable, un portafolio de
instrumentos y/o instrumentos derivados.
La importancia de los instrumentos financieros radica en las siguientes dos funciones
- Transfieren fondos de aquellos que desean ahorrar a los que requieren invertir
inactivos.
- Redistribuyen el riesgo de los que desean reducirlo y los que estn dispuestos a
tomarlo.
Conclusiones:
Las diferentes tendencias actuales en los mercados, requieren de un anlisis detallado de los
factores financieros que afectan a las empresas. El estudio de las finanzas ayuda a tener
claro los siguientes preceptos: el valor del dinero, la relacin riesgo-rendimiento asociado
con cualquier decisin, y las posibilidades de arbitraje.
El estudio de las finanzas se centra en la administracin y control de los recursos
financieros con los que cuentan los agentes superavitarios (ahorradores) y demandan los
deficitarios en una economa.
El administrador financiero tiene como funcin primordial asegurar la conservacin y
crecimiento de la empresa y la distribucin de utilidades en caso de que se generen. Su
finalidad debe ser maximizar el valor de mercado de la empresa.
La corporacin moderna se caracteriza por una separacin del control entre los dueos y los
administradores. Esta difusin en la propiedad de la empresa genera la existencia de Costos
de Agencia lo cual lleva a crear mecanismos de incentivos y de monitoreos adecuados para
evitar conductos nocivas por parte del administrador.
El sistema financiero est integrado por los mercados financieros, los instrumentos
financieros y las instituciones financieras. La existencia de este sistema facilita
transferencia de recursos entre ahorradores y agentes deficitarios (empresas), lo que
provoca un aumento en el nivel de bienestar general de la economa.

La transformacin del ahorro a actividades productivas incrementa el nivel de bienestar de


las personas.
Los instrumentos financieros son el mecanismo mediante el cual los agentes deficitarios
obtienen recursos (dinero) y los agentes superavitarios ahorran a cambio de un inters. Son
un mecanismo eficiente de transferencia de riesgo.
Las instituciones financieras realizan el proceso de intermediacin disminuyendo los costos
de transaccin y de bsqueda al satisfacer los requerimientos de agentes superavitarios y
deficitarios y administrando las diferencias en dichos requerimientos a cambio de un
margen por intermediacin.

PETER F.DRUCKER

NO SON EMPLEADOS SON


PERSONAS

Dentro del mundo de los negocios se han producido dos cambios importantes. Unos es que
un nmero importante de personas ya no son empleados tradicionales de las organizaciones
y el otro es que las empresas han tercerizado las relaciones con sus empleados.
Con estos cambios puede que se olvide que desarrollar el talento de los empleados es la
tarea ms importante de la empresa, por que al desprenderse de sus empleados las
organizaciones tambin pierden su capacidad de desarrollar a la gente.
Trabajadores temporales:
Al inicio de esta industria (hace 50 aos
recepcionistas, telefonistas, taqugrafos, o
enfermos o de vacaciones. Hoy existen
empleados incluyendo gerentes capaces de
que esta en plena produccin.

aprox.) se ofrecan oficinistas de nivel bajo,


mecangrafas para remplazar a funcionarios
trabajadores temporales para todo tipo de
dirigir una empresa desde su comienzo hasta

Organizaciones de empleados tradicionales (PEO):


Administran a los empleados de sus clientes y se encargan de las tareas relacionas con la
gestin y las relaciones laborales: manteniendo registros y el cumplimiento legal;
contratacin, colocacin, promociones, exoneraciones y despidos; y pago de registro y de
pensiones.
ASFIXIADOS POR LA BUROCRACIA
Una de las razones que se da a la popularidad de los trabajadores es que dan flexibilidad a
los empleadores. Una segunda razn es que estas organizaciones convierten en no
empleados a las personas que trabajan para la empresa. Otra razn del crecimiento de estas
organizaciones es que existe una carga cada vez mayor de normas y regulaciones para los
empleadores y el costo de estas normas y regulaciones asfixiaba a los pequeos
empresarios; entonces muchos de estos costos podan evitarse usando trabajadores
temporales en vez de tradicionales, otra forma de de reducir estos costos es tercerizar las
relaciones con los empleados ya que se pueden reducir hasta en un 40 % los costos
relacionados con el empleo.
Otra ventaja que dan estas empresas, las PEO y los trabajadores externos, es que le otorgan
ms tiempos a los empleadores para producir, distribuir y preocuparse de la calidad de sus
productos, y les quita la responsabilidad de hacerse cargo de los recursos humanos al evitar
horas de papeleo.
ORGANIZACIN FRAGMENTADA
Otra razn del crecimiento de los trabajadores temporales y la PEO es la naturaleza del
trabajo del conocimiento y el hecho de que los trabajadores del conocimiento son muy
especializados.
La mayora de las organizaciones grandes tienen una gran cantidad de expertos,
gestionarlos a todos ellos es un desafo que las agencias de empleos temporales y la PEO
pueden ayudar a abordar.
Debido al que el trabajo del conocimiento es especializado de ah se dice que es un
trabajo profundamente fragmentado en cualquier tipo de organizacin.
Un ejemplo de esto es un hospital ya que este posee muchos especialistas que se dedican a
algo especifico.

La tarea ms importante de una PEO es que es responsable de equilibrar su responsabilidad


hacia el cliente corporativo y hacia el empleado es por eso que tiene el deber y el derecho
de colocar a las personas en los trabajos y empresas que mejor se ajusten a ellas segn un
contrato de servicio integral.
LAS EMPRESAS NO LO ENTIENDEN
Las polticas de recursos humanos estn equivocadas al pensar que la mayora, si es que no
todas las personas que trabajan para una empresa son empleados de esa misma ya que
desconocen que algunos son trabajadores temporales y otros son empleados de proveedores
externos.
Las agencias de empleos temporales afirman que venden productividad pero apreciar de
cmo pueden lograrlo es difcil ya que no depende solo de cmo y dnde estos trabajadores
son colocados sino tambin de quin es el encargado de dirigirlos y motivarlos y en estas
reas una agencia de empleos temporales no tiene el control. Por su parte las PEO tambin
gestionan solamente a los empleados formales de sus clientes dejando tal vez afuera a los
de jornada parcial, temporales o a contrata y esto es una falta de supervisin de la cual toda
empresa se debe hacer responsable.
UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
Hoy en da las organizaciones se preocupan mucho ms de la salud y bienestar de todos sus
trabajadores ya que se esto depende netamente su productividad. El xito de toda empresa
se logra segn el desempeo de sus trabajadores y estn los tradicionales y los de
conocimiento en donde en el primero el trabajador sirve al sistema y en el segundo el
sistema debe servir al trabajador.
La caracterstica de los trabajadores de conocimiento es que estos no se toman como manos
de obra sino como capital por lo que importa es cunto producen no cunto cuesta o cunto
se invierte lo que provoca una ventaja en las empresas basadas en el conocimiento.
LIBERAR A LOS EJECUTIVOS PARA DIRIGIR A LA GENTE
Los empleados temporales y especialmente las PEO son las encargadas de liberar a los
ejecutivos de las normas, regulaciones y papeleo relacionado con el empleo para que estos
se dediquen al negocio y no pierdan tiempo haciendo estos tipos de tramites y para esto las
empresas sistematizan la gestin de empleados internamente o como hemos visto tercerizan
a trabajadores temporales o a una PEO, pero deben ser cuidadosos en no daar o destruir
sus relaciones con las personas en el proceso y se deben preocupar de que para ser un buen
lder deben buscar el potencial de sus empleados y desarrollar esas habilidades. Y
similarmente en una empresa basada en el conocimiento no importa si estn siendo
tercerizadas las relaciones con los empleados mientras los ejecutivos trabajen
estrechamente con sus contrapartes en la PEO y esto consiste bsicamente en preocuparse
en el desarrollo profesional, en motivar, en la satisfaccin y produccin de los trabajadores
de conocimiento ya que de su desempeo depende sus propios resultados.
El surgimiento del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento es un cambio
tan profundo como fueron las organizaciones emergidas en la economa de la Revolucin
Industrial, por esto requiere de algo ms de nuevos programas y practicas. Necesita nuevas
mediciones, valores, metas y polticas.

ROBLES 10:
Administracin de Personal

Para que la empresa logre su objetivo necesita contar con un personal adecuado, Por ello se
define las necesidades del personal, integracin del equipo de trabajo, logro del
compromiso y la motivacin del personal, manejo de las diferencias y problemas con el
personal y evaluacin de personal.
Etapas
1. Definir las necesidades de personal
Cantidad
Calidad

Funciones
1.1 Seleccin de personal
1.2 Contratacin y Orientacin
1.3 Capacitacin

2. Integracin del equipo de trabajo

2.1 Grupos y equipos de trabajo


2.2 Liderazgo
2.3 Comunicacin

3. Lograr el compromiso y la
motivacin del personal

3.1 Motivacin intrnseca, extrnseca y


trascendente
3.2 Participacin y facultamiento

4. Manejar las diferencias y problemas


con el personal

4.1 Estrategias para el manejo de conflictos


4.2 Tcticas para el manejo de los conflictos

5. Evaluacin del desempeo del


personal

5.1 Incentivos y castigos


5.2 Evaluacin del desempeo del equipo

LAS NECESIDADES DE PERSONAL


Seleccin de personal: Un gerente exitoso debe partir de tener una idea clara del tipo de
personal que requiere, para despus llevar a cabo las funciones de seleccin, contratacin y
capacitacin

Conocimiento y experiencia: Que debe saber para los objetivos

Motivacin: Que y como le gusta desempearse

Inteligencia: Que habilidades y aptitudes lo necesitamos

Personalidad: Como debe ser

La seleccin de personal: como lo debemos seleccionar (La solicitud de empleo,


prueba terica y psicolgica, y entrevista personal
1.
La solicitud de empleo: es un documento organizado de los datos mas relevantes
sobre el candidato, como son: datos personales, historia laboral, experiencia profesional,
escolaridad, metas profesionales y algunas referencias personales con las que podemos
confirmar la informacin ofrecida por el candidato Currculum Vitae.
2.
Prueba Terica y Psicolgica: Pruebas de conocimientos que determinan la
informacin y conocimiento que posee el examinado, y las psicolgicas es la identificacin
nivel intelectual, habilidad mental y personalidad.

3.
Entrevista Personal: Es la identificacin explicita del postulante

Preparacin de ambiente de confianza, intercambio de informacin, terminacin y


evaluacin.

Determinar los objetivos especficos de la entrevista.

Elegir el mtodo a seguir para alcanzar los objetivos (por ejemplo entrevista
estructurada, no estructurada o semi-estructurada)

Definir que informacin obtener sobre la persona entrevistada (dudas que hayan
surgido al revisar la solicitud, aspectos relevantes relacionados con el puesto)

Siempre mantener una perspectiva estndar en la entrevista, se recomienda verificar


y comprobar con otros ejecutivos, si se relacionan en los juicios para ser objetivos.
Contratacin y orientacin: Una vez elegido los candidatos procede a su contratacin y
orientacin por la empresa, grupos de trabajo, organigrama y su desempeo en la empresa.
Capacitacin: El proceso educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada, a travs
del cual los empleados aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de unos
objetivos definidos

Diagnostico de necesidades

Desarrollo del plan de capacitacin

Realizacin

Evaluacin
INTEGRACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Grupos y equipos de trabajo: Es la bsqueda de producir un grupo de trabajo sinrgico en
la rentabilidad, se indentifican con los objetivos, contribuyen con entusiasmo y
responsabilidad a la tarea y se apoyan unos a otros.

Un medio organizacional de apoyo

Habilidades de los miembros que corresponden con los requerimientos de la


funcin a desempear

Metas de orden superior

Incentivos grupales en vez de individuales


Liderazgo: Es una habilidad que influye y gua a otros individuos(grupo) por la sinergia en
el objetivo. Se reconocen tres tipos de liderazgo

Lder Situacional: Es aquel que posee la habilidad para analizar las demandas del
medio ambiente en que se encuentra y con flexibilidad adaptar su estilo bsico a las
exigencias de la situacin y a la madurez de los subordinados.

Lder Carismtico: Es aquel que posee un poder que nace atractivo de su


personalidad.

Lder Transformacional: Aquellos que logran cambios sustanciales en las


organizaciones, que bien crean y recrean (transforma la empresa en algo mejor)
Comunicacin: Es el proceso que se realiza entre un emisor o fuente y un receptor para
llevar a cabo la transmisin y la comprensin de un significado o mensaje, usando smbolos
verbales o no verbales se tenga o no la intencin de hacerlo

Origen del problema


Fuente:

Receptor:

Factores
Organizacionales:

Tipo de problema
Poca credibilidad de la fuente.
Poca claridad de lo que se quiere
comunicar.
Filtracin.
Estados emocionales.
Atencin selectiva.
Juicio de valor y prejuicios.

Solucin al problema
Ser congruentes y honesto.
Ideas y mensajes claros.
Desarrollar confianza mutua.

Presiones de tiempo.
Sobrecarga de informacin.
Medios
de
comunicacin
deficientes o anticuados.

Asignar tiempos y prioridades a


la comunicacin.
Dosificar la informacin de
acuerdo a la capacidad de asimilacin
del receptor.
Usar tecnologas modernas de
comunicacin.

Esperar y serenarse.
Escucha activa, empata.
Apertura y juicio suspendido.

LOGRO DEL COMPROMISO Y LA MOTIVACIN DEL PERSONAL


Una vez que el grupo de trabajo ha sido integrado se debe lograr su motivacin y
compromiso para que d su mayor esfuerzo y se puedan alcanzar altos niveles de
productividad y rendimiento.
Motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente
La motivacin extrnseca se logra a travs de los premios o castigos que otorga un agente
externo, que puede ser le jefe inmediato, el grupo de compaeros o la organizacin misma.
A travs de recompensas financieras como bonos o aumentos de sueldo o de
reconocimientos sociales, el empleado aprende lo que es valorado y estimado en su
organizacin. Asimismo, a travs de castigos o llamadas de atencin aprende que conductas
son indebidas.
La motivacin intrnseca es aquella que nace del realizar un trabajo que nos gusta y nos
satisface, con el cual nos sentimos identificados por una vocacin personal. Este tipo de
trabajo estimula por s mismo a la persona, por lo que los premios y castigos pasan a un
plano secundario.
La motivacin trascendente consiste en el esfuerzo que se realiza no por los incentivos
esperados o por lo interesante de la tarea, sino por el bien que se har a los dems o a la
sociedad. La motivacin trascendente implica una renuncia o un sacrificio en razn de un
bien mayor para la comunidad.
Participacin y facultamiento

Otra forma de incrementar el compromiso y la motivacin del personal es permitir la


participacin de los empleados y otorgarles facultades para que puedan tomar decisiones
sin consultar con el jefe inmediato. Participacin y control son los puntos extremos de un
continuo, si se da uno no se da el otro.
MANEJO DE LAS DIFERENCIAS Y PROBLEMAS CON EL PERSONAL
Los grupos de trabajo, como las personas que los constituyen, no son perfectos, en ellos se
dan conflictos y diferencias que pueden perturbar el buen desempeo del equipo. Un buen
administrador debe estar preparado para afrontar los problemas humanos entre los
miembros y debe saber cmo manejarlos.
Los conflictos en las organizaciones siguen un proceso de causas, manejo y resultados. Los
conflictos en el ambiente de trabajo puede tener dos tipos de causas: de trabajo y
personales. Las primeras se refieren a cosas objetivas y reales, originadas por el trabajo en
s mismo y no por las personas, las segundas en cambio se producen por diferencias
personales, antipatas o resentimientos.
Los resultados de un conflicto pueden ser constructivos o destructivos, en base al efecto
final que tenga en el rendimiento del grupo y en las relaciones interpersonales.
El administrador no tiene la facultad de evitar conflictos, pero su comportamiento puede
marcar la diferencia para que stos sean destructivos o constructivos, a travs de manejarlos
adecuadamente.
Estrategias para manejar el conflicto: Existen 3 bsicas:
Ganar-ganar: aqu las personas involucradas en el conflicto buscan que la solucin
propuesta satisfaga las necesidades de ambas partes. La energa y la creatividad son
dirigidas a resolver el problema en forma satisfactoria para todos, en vez de buscar vencer
al oponente.
Ganar-perder: se caracteriza porque las partes en conflicto compiten entre s, con la idea de
quedar como vencedores sobre su oponente. El resultado es que una de las partes queda
como ganador y la otra como perdedor.
Perder-perder: es la ms destructiva de todas, ya que en ella ambas partes salen
perjudicadas con la solucin dada al conflicto. Parecera que la mentalidad de esta
estrategia fuera: si no puedo ganar y voy a salir perjudicado, por lo menos har que a ti
tambin te vaya mal.
Tcticas para el manejo de los conflictos:
Evadir o ignorar el conflicto: es conveniente cuando se trata de un asunto trivial o
intrascendente.
Ceder o suavizar: resulta til cuando es ms importante mantener la armona y conservar la
relacin entre las partes, que buscar una solucin de fondo.

Imponer o hacer uso del poder: se usa cuando se tienen que resolver problemas en forma
rpida o cuando son requeridas acciones decisivas, as como en situaciones de crisis o
cuando una decisin impopular debe ser implantada.
Negociar: se usa cuando los recursos con los que se cuenta son escasos y no conviene
llegar a la situacin de ganar-perder. En la negociacin ambas partes sacrifican un poco sus
demandas, para llegar a un acuerdo intermedio.
Colaborar: aqu los participantes se olvidan de intereses individuales o egostas y ayudan a
su oponente, con le fin de conseguir un bien mayor.
EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
La evaluacin del desempeo consiste en la calificacin formal y sistemtica del
rendimiento que ha tenido un empleado en su puesto, as como de su potencial de
desarrollo. El evaluar lo que se ha logrado tiene muchos beneficios para el gerente entre los
que destacan: proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas
de atencin; da las bases para otorgar promociones, transferencias o incluso el despido;
permite identificar empleados con un alto potencial de desarrollo; valida los procedimientos
de seleccin de personal; evala la efectividad de los programas de capacitacin.
Adems la evaluacin del desempeo proporciona informacin para mejorar el rendimiento
futuro del empleado, a travs de: dar orientacin para mejorar el desempeo; sugiere
formas para vencer los obstculos y barreras al desempeo; identifica necesidades de
entrenamiento y desarrollo; establece acuerdos entre el jefe y el empleado sobre las
expectativas del rendimiento.
Incentivos y castigos
Los incentivos pueden ser extrnsecos como: incrementos de sueldo, mayores prestaciones,
reconocimiento, tener mayor estatus, promociones, felicitaciones, bonos, vacaciones extras,
etc. Los incentivos intrnsecos nacen del trabajo en s mismo: tener mayores
responsabilidades, enfrentar retos, obtener logros, contar con mayor libertad y autonoma
en el trabajo, etc.
Dentro de los castigos se puede mencionar las llamadas de atencin, la prdida de
privilegios, la prdida de estatus, el rechazo del grupo, etc.
La evaluacin de desempeo de equipo
Es necesario recalcar que cuando la empresa est utilizando equipos de trabajo, la
evaluacin debe ser llevada a cabo en forma grupal y no individual. El equipo ser
evaluado por logros o errores que ha tenido como grupo; asimismo, los miembros del
equipo debern participar activamente en el proceso de evaluacin, a travs de mecanismos
y procesos de auto-evaluacin y retroalimentacin permanentes.

ROBLES 11:
Diseo Organizacional

Las principales caractersticas de las organizaciones:

Son creadas para lograr objetivos.

Se componen de puestos interactivos.

Son coordinados conscientemente y estructuradas premeditadamente.

Forman parte de un entorno socioeconmico mayor.


La Estructura Organizacional son los patrones de coordinacin y control, de flujos de
trabajo, autoridad y comunicacin que canalizan las actividades de sus miembros.
El Diseo Organizacional es la actividad directiva de crear y modificar deliberadamente
esos patrones.
En una estructura organizacional debe tomarse en cuenta:

Especializacin de los trabajos.

Formalizacin de las normas, procedimientos y mtodos.

Centralizacin de la autoridad (toma de decisiones).


ESPECIALIZACIN
Tiene dos dimensiones de acuerdo a cada puesto de trabajo.
a.
Especializacin Horizontal: Cuanto menor sea la parte de un trabajo completo que
se asigne a un puesto, ms especializado es ste en sentido horizontal.
b.
Especializacin Vertical: Cuanto menor sea ese control por el puesto mayor es su
especializacin vertical.
Estas dimensiones tienen influencia decisiva en los puestos de trabajo. Tambin van a ver
varios enfoques para disear estos puestos como son:
Enfoque en la Adm. Cientfica: Se enfatiza en la estandarizacin, la especializacin y la
simplificacin de actividades para maximizar la eficiencia productiva. Dividiendo el trabajo
en actividades tcnicas simples y repetitivas asignadas a puestos. Analiza, desarrolla y
prescribe los mtodos mas eficientes (selecciona, capacita) a las personas, (disea,
establece metas) para los puestos. El problema que puede surgir es el aburrimiento e
insatisfaccin por el hecho que sean actividades rutinarias y simples (disminucin de
eficiencia productiva). En este caso resulta una especializacin tanto horizontal como
vertical.
Enfoque de la Ampliacin del Trabajo del Puesto: La ampliacin del trabajo de cada
puesto volviendo a agrupar actividades que se haban separado para que no existiera una
monotona, aburrimiento, insatisfaccin, ausentismo y rotacin. En el se requiere un tiempo
y capacidades mayores para realizarlas. En este enfoque la especializacin horizontal es
menor y similar a la vertical comparado con el enfoque anterior.
Enfoque del Enriquecimiento del Trabajo: Se desarrollo con la base de la Teora de Dos
Factores. Los factores que afectan el desempeo en los puestos de trabajo se clasifican en
dos categoras: Motivadores y Factores de Higiene. Los motivadores tienen que ver con el
trabajo como son los logros, reconocimiento, responsabilidades, avances, desarrollo y
crecimiento personal. Los factores de Higiene estn asociados con el entorno del trabajo en
la organizacin como las polticas de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo,
compensacin, relaciones interpersonales, estatus, seguridad. Segn Herzberg la
satisfaccin del trabajador dependa de los factores intrnsecos y la insatisfaccin se deba a
los factores de higiene.

Enfoque del Trabajo del Puesto: Reduce la especializacin vertical dndole al puesto
mayor profundidad y control sobre su trabajo.
Enfoque de las Caractersticas Clave del Trabajo del Puesto: Se identifican 5
dimensiones del trabajo asignado al puesto como son:
a.
Variedad de capacidades que el ocupante del puesto utilizara para trabajar,
reduciendo as la especializacin horizontal.
b.
Identidad del Trabajo permite identificar al ocupante del puesto identificndolo con
sus resultados y esfuerzos, reduciendo as la especializacin horizontal y aumentando la
identidad otorgndole valor al trabajo (responsabilidad).
c.
Significacin del trabajo el ocupante del trabajo percibe una contribucin
significativa al trabajo de otros, dentro o fuera de la empresa (motivacin).
d.
Autonoma el ocupante del puesto tiene la libertad de programar sus actividades,
decidir, seleccionar y obtener recursos.
e.
Retroalimentacin del desempeo el ocupante del puesto obtiene informacin sobre
su desempeo en el trabajo a travs de sus compaeros, supervisores, clientes, usuarios y
subordinados.
Quien ocupe el puesto debe tener un alto nivel de motivacin interna (intrnseca),
satisfaccin de crecimiento y generalizada y efectividad en el trabajo que combina con:

Adecuado nivel de conocimiento y capacidades.

Necesidad de crecimiento personal.

Buen nivel de satisfacciones en el entorno.


FORMALIZACIN
El comportamiento de la organizacin resulta pautado por reglas, procedimientos, polticas,
capacitacin y entrenamiento formal y tradiciones. Van a existir 3 categoras de elementos
para formalizar:

Reglas, Procedimientos y polticas. (seala el comportamiento)

Capacitacin y entrenamiento Formal.

Socializacin en la Organizacin.
Centralizacin y descentralizacin:
Ventajas
a)

Centralizacin:
mayor uniformidad
requiere menos gerentes
planeacin menos extensiva

b) Descentralizacin:

toma de decisiones ms rpida

problemas de niveles bajos pueden resolverse ah mismo

trabajo distribuido de manera que las gerencias de mayor importancia tengan mayor
tiempo para la planeacin de estrategias.

gerentes de niveles ms bajos pueden desarrollar sus capacidades con la toma de


decisiones

Agrupacin de unidades y mecanismos de integracin:


Departamentalizacin: criterio para definir las unidades organizacionales al nivel jerrquico
ms alto de la organizacin

estructuras funcionales: agrupar unidades por funcin.


Ventajas:
-reducir costos y mejorar calidad por especializacin
-redes simples y claras de comunicacin
-simplifica la seleccin, capacitacin y desarrollo de especialistas
Desventajas:
-Coordinacin ms dificultosa, a medida que crece la organizacin
-El personal se identifica con las unidades funcionales a que pertenece, se hace ms difcil
el cambio
-no promueven el desarrollo de ejecutivos generales

Estructuras divisionales:
interdependencia en el flujo del trabajo
trabajos y puestos distintos funcionalmente se agrupan en una misma unidad si
concurren a la efectividad de un trabajo ms inclusivo y estratgico.
diferentes formas de estructuras divisional:
*divisionalizacin por producto o servicio.
* divisionalizacin por rea geogrfica.
* divisionalizacin por cliente.
Ventajas:
i.
ii.

Crecimiento rpido y diverso


Ofrecen lneas de comunicacin ms cortas entre especialistas distintos de
una mismas divisin
iii.
Respuesta ms rpida y efectiva a las necesidades de consumidores
Desventajas:
i.

Reducen la comunicacin entre especialistas funcionales que dependen de


divisiones distintas
ii.
Reduccin de eficiencias funcionales
iii.
Excesivo enfoque divisional
iv.
Difcil transferencia de recursos entre divisiones
Combinacin de criterios de agrupacin:
Ventajas:
i.
ii.

Permiten asociar 2 o ms criterios de departamentalizacin.


Promueven la participacin y cooperacin para la respuesta rpida y
efectiva, para el cambio y la innovacin
iii.
Contribuyen al desarrollo de ejecutivos y especialistas

iv.
Promueven los intereses de la organizacin ms que los de las unidades
organizacionales especficas
Desventajas:
i.
ii.
iii.

Estructuras complejas y conflictivas


Personal con capacidades especiales tanto tcnicas como relacionales
Medicin de desempeo suele ser controversial
Mecanismos de integracin:
Posiciones de enlace: establecen vinculaciones entre unidades organizacionales
Equipos especiales de trabajo: compuesto de personas de distintas unidades con
el fin de resolver un problema comn
Comisiones permanentes: creadas con personas de alto nivel para informar y
asesorar a ejecutivos claves sobre asuntos de vigencia continua
Gerentes integradores: suelen tener un peso mayor y cierta autoridad para
integrar ciertas actividades de varias unidades organizacionales
Subestructuras matriciales: permanentes y temporales.
TECNOLOGIAS, ENTORNOS Y ESTRATEGIA SUS INFLUENCIAS SOBRE EL
DISEO ORGANIZACIONAL
Influencia de la tecnologa Central
Tecnologa es un sistema integrado de informacin y conocimiento, equipo, tcnicas y
procesos que transforman los insumos en trabajo, capital, energa y materiales en productos
y servicios.
Tecnologa Central es un importante dominante en la transformacin.
INFLUENCIA DE LOS ENTORNOS
Ajuste o coherencia entre caractersticas del entorno y las propiedades de la estructura
organizacional:
La estructura Mecanstica: distintas especialidades funcionales, trabajos y
responsabilidades.
La Estructura Orgnica: mas flexible, trabajos menos definidos y sistemas de comunicacin
(sist. De autoridad).
Entornos:

Simples-Complejo, la org. Se vincula con pocos o muchos sectores de su entorno.

Esttico- Dinmico, los sectores estn sujetos a cambio.


PROCESOS ORGANIZACIONALES
ADM. DEL CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Muestra etapas de crecimiento y desarrollo (tramos de cambio evolutivo), muestra cambios
cualitativos profundos de estrategia y estructura (tramos de cambio revolucionario).
Para el diseo de una estructura organizacional se considera:
1La naturaleza de la etapa de crecimiento y desarrollo de la organizacin.
2Ritmo del crecimiento y desarrollo de la organizacin.
3Posible etapa que suceda a aqulla para la que se esta diseando.
ADMINISTRACIN DE LA DECLINACIN Y LA REVERSIN

La declinacin de una empresa puede ser temporaria, permanente, por ineficiencia o


estrategia y requiere de un redimensionamiento y reconfiguracin de la estructura teniendo
que considerar:

Naturaleza de la declinacin y sus causas, desarrollo y profundidad final, tiempo y


evolucin.

Si las causas fueran ajenas a la empresa, los cambios de estrategia y desempeo que
se requeriran para la reversin, as como la posibilidad de efectuarlos.

Dividir el proceso en etapas para planear la transicin del redimensionamiento y


reconfiguracin.
ADMINISTRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES Y EL APRENDISAJE
El desempeo depender de la racionalidad y juicio en la toma de decisiones, adems de
sus posibles soluciones.
Aprendizaje Organizacional procesos que permiten que individuos mejoren su desempeo.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y LA INNOVACION
Mejoramiento Permanente, cambio o innovaciones logra un desempeo competitivo, sern
la base para un mantenimiento, mejoramiento y diversificacin de las ventajas competitiva.
Estos cambios ejercer influencia en un diseo organizacional.

ROBLES 9
Administracin de Operaciones

Administracin de operaciones (AO):


-Trata con las decisiones relacionadas con la elaboracin de bienes y servicios
-Se refiere a la planeacin organizacin direccin y control del sistema que trasforma el
insumo en satisfactores.
Productividad y apertura comercial
La apertura comercial que se ha dado en Latinoamrica en los ltimos aos ha puesto a las
empresas en una situacin de alta competencia. A permitido que desarrollen tecnologa de
productos, de manufacturas de informacin y de administracin.
La productividad de una empresa se mide como la relacin entre el valor que tienen los
productos o servicios que ofrece la empresa con los costos incurridos en su elaboracin,
incluyendo materiales personal y tecnologa. Una productividad baja indica un desempeo
pobre de dicha empresa mientras que una lata productividad quiere decir que se utilizan
eficientes o inteligentemente sus recursos.
Se distinguen tres tipos de productividad basada en la relacin entre los bienes o servicio
elaborados con los insumos utilizados en su elaboracin:
a) Productividad total: relacin del valor de la totalidad de los bienes o servicios
producidos entre el total de insumos utilizados en su elaboracin.
b) Productividad del capital: Relacin del valor de la totalidad de los bienes o servicios
producidos entre el capital utilizado en su elaboracin.
c) Productividad de la mano de obra: relacin del valor de la totalidad de los bienes o
servicios producidos entre la mano de obra utilizada en su elaboracin.
Los costos de capacitacin, de desperdicios de materiales, de tiempos muertos de falta de
calidad y en general de todas las indeficiencias del sistema productivo se reflejan
directamente en sus medidas de productividad.
Factores del dinamismo comercial
-La globalizacin de los mercados, debido al debilitamiento y en muchos casos a la
eliminacin de las fronteras comerciales entre pases.
-El gran desarrollo de las tocologas de productos y manufacturas lo cual ha permitido que
las empresa ofrezcan un mayo nivel de satisfaccin a las necesidades del mercado, al
considerar costos menores, mayos calidad y mayores niveles de servicios al cliente.
-El desarrollo acelerado de las tecnologas de informacin incluyendo los sistemas de
cmputo telecomunicaciones microelectrnica robtica etc.
-El avance de la tecnologa de administracin que permite una mayor eficiencia y eficacia
en los procesos de tomas de decisiones en las empresas.
La necesidad de una estrategia tecnolgica definida en la empresa.
Para que una empresa pueda desarrollarse es necesario que actu adecuadamente lo cual
implica decisiones sobre tres factores bsicos relacionados con la propia empresa, el
satisfactor que ofrece el mercado demandante y la estructura competitiva del sector en el
que se encuentra la empresa.
La administracin de operaciones debe considerar explcitamente estos tres factores para
poder encausar a su empresa hacia el xito. Debe determinar la forma en la cual se

estructurara la organizacin, el diseo de producto identificando cada una de sus


caractersticas mediante la llamada tecnologa de producto, aunado a la posicin
competitiva que piensa tener en su mercado. Estas tres caractersticas demandan del
administrador de operaciones a nivel estratgico la identificacion clara de la ventaja
competitiva de su empresa.
Ventajas competitivas: caracterstica fundamental que distingue a la empresa de sus
competidores y que hace que sus clientes adquieran sus productos y servicios.
A continuacin se cometa la forma en que cada uno de los tres factores mencionados se
relacionan con los cuatro tipos de tecnologa: producto, manufactura, informacin y
administracin.
1) La eficiencia y eficacia organizacional: son dos medidas bsicas que permiten evaluar
el desempeo de toda empresa. La eficiencia de la empresa se puede reflejar en medidas de
productividad. Aprovechar los recursos de la empresa lo mejor posible. El desarrollo
tecnolgico va asociado al equipo que se va a utilizar y sus caractersticas de operacin, se
requiere de tecnologa, de manufactura, de informacin y de administracin. La formacin
humana se relaciona con los niveles de educacin capacitacin actitudes y valores de las
personas que conforman la organizacin. La eficacia organizacional se refiere al nivel de
cumplimiento de los objetivos de la misma. Los niveles de eficiencia y de eficacia de una
organizacin se encuentran ntimamente relacionados con las tecnologas de administracin
y de informacin.
2) El valor del producto: incluye caractersticas fsicas, calidad y servicio. La forma en que
el cliente percibe al producto incluyendo su forma, su precio, su publicad, etc. Entre mayor
numero de atributos demandados o no por el cliente contengan productos, su calidad
percibida ser mayor.
3) Las posiciones competitivas en sus mercados.
La combinacin de las cuatro tecnologas mencionadas conduce finalmente a dos
estrategias bsicas de competencia de la empresa:
a) La diferenciacin: entendida como una o ms caractersticas del producto que invitan a
los clientes a consumir ese producto y no el de la competencia.
b) Los bajos costos: son el resultado de la aplicacin eficiente y efectiva de los cuatro tipos
de tecnologa
Calidad y competitividad
El reto que enfrentan las empresas de la actualidad es el de producir satisfactores eficaz y
eficientemente, para lograrlo se requiere tener un sistema de parmetros de referencia, que
sirva para comparar las caractersticas de los satisfactores y de las formas en la que se estn
elaborando, con los valores que deberan tener de acuerdo a una planeacin realizada en la
empresa considerando su entorno y sus objetivos. La forma de logra esto se basa en
sistemas de monitoreo o de control.
Control de calidad.

Monitoreo del proceso de manufactura de los satisfactores comparndolos con las


especificaciones planeadas. Existen diversos mtodos y tcnicas para detectar, resolver y
evitar problemas relacionados con la calidad.
1) Comprometer la cooperacin y responsabilidad de todo el personal que conforma cada
departamento de la empresa.
2) Benchmarking: este mtodo es un proceso continuo y sistemtico que observa las
caractersticas de los productos, servicios y prcticas de organizaciones lderes en la
industria o de reas sobresalientes de la misma organizacin.
3) El diseo del producto o servicio es otro factor clave a considerar en un sistema de
calidad.
La identificacin de benchmarks y el desarrollo de un sentimiento de pertenencia del
empleado son elementos fundamentales en la idea de que cualquier aspecto de la operacin
de la empresa se puede mejorar.
Costos y calidad
Existen dos grandes grupos de costos relacionados con la calidad: Los costos de
incrementar o mantener la calidad y los costos relacionados con el tener calidad deficiente.
Estos dos grandes grupos de costos se detallan a continuacin considerando las tres
categoras de la administracin de calidad:
a) Diseo o rediseo: estos costos surgen en las actividades realizadas en la fase de
planeacin de los bienes o servicios a ofrecer y en el diseo de los procesos u operaciones
que se llevaran a cabo para su elaboracin
b) Monitoreo: costos que surgen a partir del seguimiento de las caractersticas que
determinan a los productos o servicios a ofrecer, a lo largo de su proceso de elaboracin.
c) Servicio a cliente: costos asociados con los defectos ocurridos despus de que el
consumidor ha adquirido el bien ejemplo servicio de garanta, costo por litigios legales y
sobretodo los costos por imagen y prdida del mercado.
Estndares internacionales de calidad.
Si cada empresa o cada pas tuvieran sus propios estndares de calidad, las compaas con
actividades comerciales en los mercados internacionales tendran dificultad en el
cumplimiento de estndares en otros pases, para resolver este problema la organizacin
internacional de normalizacin propuso un conjunto de normas llamado ISO9000. Por
medio de este sistema las compaas pueden certificarse si demuestran a un inspector
externo que cumplen con los estndares listados. Una vez certificadas las compaas
aparecen en un directorio para que los consumidores potenciales puedan ver cuales
compaas han sido certificadas y hasta que nivel.
Elementos de la administracin de operaciones
La administracin de operaciones involucra la toma de decisiones sobre una gran actividad,
considerando varios niveles en la empresa. La AO puede concebirse como el conjunto de
decisiones que permiten el funcionamiento adecuado de un sistema que tiene como objetivo
realizar eficaz y eficientemente las transformaciones de los insumos para lograr los bienes y
servicios deseados

El sistema de operaciones/produccin (SOP): es el conjunto de elementos y actividades


orientadas a la produccin de los satisfactores
Se pueden identificar los tres niveles decisionales
a) El nivel estratgico: conjunto de subsistemas que se relacionan con las decisiones de
largo plazo. Estos subsistemas tienen como insumo la informacin sobre las necesidades en
el mercado y las caractersticas del entorno
b) El nivel estructural: conjunto de subsistemas que se relacionan con el diseo o rediseo
del SOP cumpliendo con las estrategias de competitividad y productividad
c) El nivel funcional: conjunto de subsistemas que se relacionan con las decisiones que da
a da se realizan para la elaboracin de los satisfactores.
Conceptos bsicos del enfoque de sistemas:
Definicin de sistema: conjunto de elementos interconectados por un conjunto de
interrelaciones, con un cierto objetivo dentro de un entorno.
-Enfoque sistmico: estudio integral del sistema y no de cada parte del sistema en forma
independiente.
Clasificacin de los sistemas:
-Segn su comunicacin con el entorno (abierto o cerrado)
-Segn su complejidad (divisin de niveles con caractersticas propias)
-Segn su nivel de formalizacin (sistemas duros como los que estudia la computacin o
sistemas suaves, como los ms abiertos y complejos que involucran al ser humano)
-Segn su origen y objetivo
Dimensiones estructural y funcional de un sistema:
-Dimensin estructural: se refiere a la disposicin relativa de los elementos que conforman
el sistema de inters. En la dimensin horizontal se identifican los subsistemas que se
encuentran al mismo nivel que el sistema de estudio, y de la dimensin vertical surge el
concepto de jerarqua.
-Dimensin funcional: se refiere a los procesos de interrelacin entre los elementos
identificados en la dimensin estructural del sistema, es decir, entradas (o insumos),
transformacin (actividades o acciones que permiten la salida) y salidas (o satisfactores).
El modelo como base para la toma de decisiones:
-Modelo: ecuacin de una situacin determinada (inventario) que considera los aspectos
ms importantes para la toma de decisiones (costos, tiempo, demanda, etc).
El modelaje facilita la identificacin y el anlisis de problemas, sirve como herramienta
para comunicar conceptos, analizar y comprender el sistema de estudio, proyectar el
comportamiento del sistema hacia el futuro, etc
*Parsimonia: fenmeno de seleccin que identifica los aspectos ms importantes con la
pretensin de simplificar el modelo.
Modelo bsico de la toma de decisiones:

MEDIDA DE DESEMPEO
INCONTROLABLES)

(VARIABLES

CONTROLABLES

a) Medida de desempeo: con base en la cual se evala el impacto del tomador de


decisiones (por ejemplo las ventas).
b) Variables controlables: representan los instrumentos disponibles al tomador de
decisiones para afectar al sistema de estudio (por ejemplo los montos destinados a
publicidad).
c) Variables incontrolables: representan los factores del entorno del problema, que afectan
la variable de desempeo, sin que el tomador de decisiones tenga el control sobre ellas (por
ejemplo las tasas de inters bancarias).
Construccin de modelos:
A partir del sistema focal (o de estudio) que representa la situacin problemtica, sobre la
cual se requiere la actuacin del tomador de decisiones, el primer paso es la realizacin de
la abstraccin selectiva, en la cual el tomador de decisiones identifica los elementos
relevantes de la problemtica y su interrelacin, plasmndolos en una formulacin concreta
que se cristaliza en un modelo simblico-matemtico:
-Identificacin del sistema focal
-Abstraccin selectiva
-Conceptualizacin
-Formulacin
-Modelo
-Toma de decisiones
Para la realizacin de modelos tiles y eficientes, el tomador de decisiones debe utilizar la
visin sistmica, logrando desarrollar la capacidad de ver los problemas como
problemticas o conjunto de problemas, utilizando un filtro mental que le permita realizar
adecuadamente la abstraccin selectiva hasta llegar a la creacin del modelo.
Clasificacin de los modelos:
-Modelos de pronsticos
-Modelos para realizar la planeacin y la programacin de la produccin
-Modelos de control de inventarios
-Modelos de control de la calidad
-Modelos de asignacin de recursos
-Modelos de lneas de espera
Los modelos pueden ser determinsticos o estocsticos si se consideran aspectos
probabilsticas o no, y estticos o dinmicos si consideran explcitamente el tiempo.
Se dice que un modelo puede ser de optimizacin si su objetivo final es encontrar la
solucin que sea la mejor posible, y de simulacin cuando el modelo se comporta como el
sistema focal, arrojando informacin que podra sensibilizar la experiencia del tomador de
decisiones.
Tendencias en la administracin de operaciones:

Factores externos que influyen a las organizaciones:


-Clientes ms conscientes: sensibles a la calidad, al precio y a la accesibilidad de los
satisfactores
-Competencia ms fuerte: una ventaja competitiva clara enmarcada en una estrategia global
resulta indispensable para mantener el nivel competitivo.
-Mayor importancia relativa de los servicios: a partir de una economa de produccin de
bienes, se ha incrementado la importancia del sector servicios, convirtindose muchos
pases en economas de servicio, esto significa que el monto econmico de la produccin
empieza a disminuir relativamente al monto econmico generado por la banca, el comercio,
el transporte, la distribucin, el turismo, etc
-Frgil equilibrio ambiental: rompindose el equilibrio ambiental, la calidad de vida
humana ir disminuyendo.
-Condiciones de trabajo ms equilibradas: condiciones de trabajo humanas, sin
explotacin, as la empresa se va convirtiendo en un lugar de desarrollo humano.
-Esquema axiolgico y cultural adecuado: se refiere a niveles educativos y culturales, as
como valores de trabajo, compromiso y responsabilidad, lo que genera ms productividad.
Factores internos:
-Tecnologa de Producto: conceptualizacin de nuevos productos en funcin
principalmente de las necesidades de los clientes. La dinmica de nuevos productos y
procesos de produccin ha generado que se mejoren los mtodos para el diseo.
-Tecnologa de proceso: las empresas con bajos niveles de productividad tienden a perder
participacin de mercado. Las nuevas estrategias de competencia necesariamente tienden a
incrementar la eficiencia de los procesos para lograr una mayor productividad con la
calidad requerida.
-Tecnologa de informacin: los sistemas de informacin incrementan la calidad de la toma
de decisiones. Los procesadores de palabra, las hojas de clculo y las bases de datos son
prcticamente son prcticamente imprescindibles en toda empresa moderna.
-Tecnologa administrativa: la necesidad de mejorar la calidad en la toma de decisiones ha
forzado que los tomadores de decisiones estn mejor capacitados, comprendiendo mejor la
empresa como un sistema integral. El Administrador de Operaciones tiene que tomar todos
los mtodos y tcnicas que le permitan un mejor desempeo, lo cual implica conocer mejor
cada una de las partes que integran el sistema de transformacin y sus interrelaciones.

ROBLES 12
Sistemas de Informacin Para la
Administracin

Dado que la tecnologa existe y evoluciona, el papel del administrador tambin sufre
transformaciones radicales. Es as como adquiere el importante rol de integrar, coordinar,
instrumentar, evaluar y retroalimentar las herramientas de tecnologa de la informacin
en cada uno de los procesos lgicos y de valor agregado que realiza la empresa.
Papel de la Informacin en las empresas
Qu es informacin?
Es importante identificar el valor que representa la informacin para el individuo, para la
sociedad, y por ende la empresa, puesto que con ella adquirimos habilidades y destrezas
para transformarla en conocimiento para nuestro desarrollo y sobre vivencia.
La informacin es definida como un conjunto de datos seleccionados que se unen con el
objeto de generar conocimiento o comunicar un significado preciso, es apreciada de
manera distinta por cada cultura.
Los pases Latinoamericanos an no comprenden la transformacin que significa pasar de
competir en una era industrial a una era de la informacin.
Las caractersticas de esta era de la informacin son:
Una necesidad mayor para la investigacin del significado, propsitos y formas de
aplicar la informacin.
Desarrollo de diversas aplicaciones de las tecnologas de la informacin.
Incremento en el consumo y uso de la informacin.
Nuevos efectos de la informacin en las formas de trabajo y en la economa.
Surgimiento de profesiones relacionadas con el manejo de la informacin.
Cmo se define el administrador ante la informacin?
Latinoamrica requiere hoy en dia redefinir el papel del administrador como un estratega
tecnolgico de la informacin, que es un nuevo administrador de informacin,
consciente de que la nica manera de transformar las tecnologas de informacin en
ventajas competitivas sostenibles mediante su aplicacin distintiva en la toma de
decisiones.
El perfil analtico que requiere este nuevo administrador permitir evaluar la brecha que
existe para que la informacin sea valorada y utilizada de manera eficiente.
Flujos de Informacin
Para la consecucin de los objetivos de la empresa, los distintos miembros utilizan la
informacin. Esto marca la necesidad de identificar y definir los procesos de negocio que
son los conjuntos de tareas que transforman los recursos para la elaboracin de bienes y
servicios que satisfacen y otorgan valor a los clientes. Estos procedimientos de
transformacin , vistos como una serie de eventos que los administradores planean,
controlan y evalan, requieren del intercambio sistemtico de informacin, introduciendo
as los flujos de informacin que son los eslabones se soporte que permiten visualizar las
tareas como una red de datos interconectados entre s.
Finalmente estos flujos de informacin no pueden ejecutarse sin el apoyo de los procesos
de informacin que son los que registran los datos asociados a cada evento, mantienen los
dems datos importantes de la empresa y generan reportes tiles para la toma de decisiones.

Reingeniera de Procesos
Al observar que ciertas empresas se podan reinventar a s mismas plantendose el por
qu de la realizacin de sus procesos y, en base a ello, aplicando cambios radicales en vez
de mejoras continuas
Este concepto rompe viejos esquemas y crea paradigmas para el rediseo inteligente de los
procesos de negocio estratgicos y de valor agregado as como los elementos que soportan
estos procesos: sistemas, polticas y estructuras organizacionales.
Procesos estratgicos son aquellos procesos esenciales para lograra los objetivos, metas,
posicionamiento y la estrategia propuesta por una empresa. En cambio, los procesos de
valor agregado son esenciales para la elaboracin de bienes y servicios que satisfagan los
deseos y necesidades de los clientes y por lo que estn dispuestos a pagar.
Manganelli y Klein definen una metodologa como un camino sistemtico o claramente
definido para llegar a cierto fin. La metodologa que estos autores definen se resume en
cinco estados: preparacin, identificacin, visin, solucin y transformacin.
Sistemas de Informacin
Un sistema de informacin es un conjunto formal de procesos que, operando sobre una
coleccin estructurada de datos de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila,
elabora y distribuye (parte de 9 la informacin necesaria para la operacin de dicha
empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando, al
menos en parte, los procesos de toma de decisiones necesarios para desempear las
funciones de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia.
Un administrador debe considerar que los Sistemas de Informacin de una empresa
requieren: una evaluacin constante, alinearse con las estrategias corporativas, niveles de
seguridad, habilidades para ser aplicado en el momento preciso, el personal adecuado y
situacin apropiada.
Clasificacin de los Sistemas de Informacin
Sistemas de manejo de informacin u operativos: registran, procesan y almacenan las
transacciones de la empresa con el fin de facilitar en control de operaciones.
Sistemas de informacin ejecutiva: sistemas orientados al apoyo a la toma de decisiones.
Sistemas expertos: utilizan datos almacenados y reglas para recomendar una decisin
especfica, sugerir acciones o predicciones.
Sistemas de informacin Web: incorpora Internet y con ello puede manejar eficientemente
grandes volmenes de informacin.
Puntos que el Administrador debe considerar en los Sistemas de Informacin
Los Sistemas de Informacin deben tener un objetivo, una estrategia y factores
crticos de xito.
Los Sistemas de Informacin tienen un ciclo de vida: anlisis, diseo, desarrollo e
implementacin.
La etapa de anlisis de requerimientos para un Sistema de informacin no puede ser
vista slo como su etapa inicial.

Administrador debe conocer e incorporar sistemas de flujo de trabajo si desea


auditar los procesos que justifican el uso de Sistemas de informacin.
La importancia de realizar un estudio de factibilidad y de costo/beneficio antes de
crear, modificar, innovar o adquirir un Sistema de Informacin.
Las caractersticas de un Sistema de informacin pueden ser vistas de forma general
pero finalmente su importancia es establecida por la estrategia corporativa.
El administrador debe considerar en la etapa de implantacin los fantasmas de
alcance
El administrador debe conjuntar, mejorar y hacer flexibles las estructuras que
propicien el buen funcionamiento de los Sistemas de Informacin.
-

Los Sistemas de Informacin han evolucionado a ser sistemas abiertos.

Tendencia de los Sistemas de Informacin es la aplicacin de herramientas


comerciales que faciliten el acceso, consolidacin y anlisis de la informacin contenida en
ellos.
TECNOLOGAS DE LA INFORAMACIN-. Es la disciplina que integra a los sistemas de
computacionales, redes de telecomunicaciones y aplicaciones de multimedia.
Existen 7 estados en los que se puede clasificar la Tecnologa de la Informacin:
1-. Congelado en el Pasado-. Las empresas evitan incurrir en el costo y complejidad de los
cambios hacia la computacin distributiva, respondiendo muy lentamente a los cambios
rpidos de los negocios.
2-. En el Abismo-. Empresas destinan recursos financieros al mantenimiento de tecnologas
de informacin y no se generan nuevos desarrollos. No hay funcionalidad en la tecnologa.
3-. Cayendo en el Abismo-. Afianzan capacidades tecnolgicas, destinando mayor nivel de
inversin a tecnologas distribuidas, aunque los procesos de negocio no son actualizados al
mismo ritmo y tiempo.
4-.Evitando el abismo-. Renovar simultneamente procesos de negocios y tecnologas de la
informacin.
5-. Escalando Fuera del Abismo-. Empresas que han identificado y corregido las
deficiencias administrativas, pero an requieren tiempo para mejorar paralelamente el
desempeo de sus sistemas. Gerente administrativos se involucran en la toma de decisiones
de las tecnologas de informacin.

6-. Competitivo-. Las aplicaciones tecnolgicas se van actualizando da a da, crendose


nuevos desarrollos y el presupuesto financiero esta bajo control.
7-. Liderazgo-. Se utiliza las tecnologas de la informacin para la creacin de ventajas
competitivas, logrndose obtener innovaciones que los competidores no puedan imitar. Los
clientes poseen fcil acceso a los sistemas y a la informacin.
OTRAS APLICACIONES DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN-. Un factor
estratgico es la velocidad con la que se va innovando y adaptando a las nuevas
herramientas tecnolgicas. Su especializacin permite tener un pilar estratgico para las
empresas que requieran incursionar en mercados internacionales.
Bodegas de Datos-. se coloca en un solo lugar los distintos datos operativos procedentes de
fuentes externas e internas para poder ser utilizadas en la toma de decisiones. La bodega de
datos requiere de OLAP(On- line Analytical Processing), la cual permite extraer fcil y
selectivamente datos desde diferentes vistas.
Explosin de datos-. Conjunto de tcnicas que buscan explorar exhaustivamente grandes
cantidades de datos y hallar relaciones complejas e insospechadas entre ellos. A travs de:

Agrupaciones: analizan distintos tipos de datos numricos.

Clasificacin: asignan el dato al grupo mas similar.

Estimacin y prediccin: determinan el resultado que ocurrir en el futuro con base


en mediciones numricas.
Esta herramienta ayuda que las empresas recuperen valiosa informacin de sus sistemas de
informacin corporativa.
Intranet -. Red privada de computadores que utiliza estndares y protocolos de Internet para
permitir a los miembros de una organizacin comunicarse y colaborar de manera mas
eficiente.

E-mail
Compartir archivos
Bsqueda de informacin
Administracin de redes

Extranet-. Puentes entre las organizaciones para compartir peridicamente informacin


privada.
Comercio electrnico-. Aplicacin de tecnologas de la informacin para la operacin y
reduccin de costos de transferencia entre productores y consumidores que realizan sus
procesos de compra-venta de bienes y servicios utilizando formatos electrnicos
determinados.
SITUACIN ACTUAL DE LA INFORMACIN EN MXICO

El Programa de Desarrollo Informtico-.Los gobiernos instauran este programa para


aprovechar las tecnologas de la informacin en el mejoramiento y enriquecimiento de los
procesos y servicios, as como elevar la competitividad del pas y los niveles de bienestar
de la sociedad. No es un programa sectorial sino ms bien lo entiende como la conjuncin
de tcnicas
de manejo de la informacin, computacin, microelectrnica,
telecomunicaciones y aspectos de la administracin. Que buscan:

Promover la informtica en sectores pblicos, privados y sociales del pas.

Impulsar informacin de los recursos humanos y el desarrollo de la cultura


informtica.

Estimular investigacin cientfica y tecnolgica en informtica.

Fomentar desarrollo de la industria informtica.

Propiciar desarrollo de la infraestructura de redes de datos.

Consolidar instancias de coordinacin y disposiciones jurdicas adecuadas para la


actividad informtica.
Para el buen funcionamiento de lo anterior, no es tan slo necesario poseer computadoras
de nueva tecnologa sino tambin lograr su completa asimilacin y dominio en procesos
productivos administrativos y de toma de decisiones.
Metas del Programa de Desarrollo Informtico en el Sector Pblico

El intercambio de informacin se realiza por medio de redes de telecomunicaciones.

Los trmites de la empresa (compras gubernamentales) conjunto con los trmites de


ciudadanos con dependencia y entidades de la administracin pblica, se podrn hacer por
medio de redes desde una terminal, telfono digital o computadora personal.

Servicios de educacin, seguridad pblica como social, salud, y procuracin de


justicia se proporcionaran por medio de tecnologas de la informacin.
Metas del Programa de Desarrollo Informtico en el Sector Privado-.
El principal consumidor de ste sector, es el sector financiero, debido a que se necesita
procesar grandes volmenes de informacin, adems de la gran dependencia de servicios
bancarios que tienen de la tcnicas de informacin y telecomunicaciones.
En manufactura se concentra en grupos industriales, siendo capaz de modificar la operacin
y administracin de plantas en todas las ramas de actividad, con equipos de robtica y
automatizacin.
Metas del Programa de Desarrollo Informtico en el Sector Social-.
Aprovechar correctamente la tecnologa de informacin hace que se alcancen niveles de
bienestar mayor. Hay que fomentar el aprendizaje computacional y elevar el alfabetismos
informtico para poder as generar mayores niveles en el desarrollo del sector social,

STONER 21
El Sistema de Organizacin de
Operaciones, un Modelo

Operaciones: se refiere a la manera en que los miembros de una organizacin convierten


los insumos en productos, bienes o servicios.
Toda organizacin es un sistema, es decir, una serie de subsistemas, relacionados e
interactuantes, que realizan las funciones destinadas a alcanzar una meta comn. A su vez
estos sistemas se pueden considerar sistemas independientes.
Organizacin de produccin: organizacin que produce bienes tangibles que se puede
producir en masa y guardar para su consumo posterior.
Organizacin de servicios: organizacin que produce bienes intangibles, que requieren
participacin del consumidor y que no se pueden almacenar.
Importancia de la administracin de operaciones.
Administracin de operaciones: actividad administrativa que incluye planificar la
produccin organizar recursos, dirigir las operaciones y el personal y vigilar la actuacin
del sistema.
La administracin de operaciones es importante para los gerentes de una organizacin,
cuando menos, por dos razones. En primer termino, puede mejorar la productividad, que
mejora la salud financiera de la organizacin. En segundo, puede ayudar a las
organizaciones a satisfacer las prioridades competitivas de los clientes.
Productividad: medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador de
la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Tipos de porcentaje de productividad.
Productividad total: relaciona el valor de todos los productos y el valor de todos los
insumos, usando el porcentaje total de productividad/total de insumos.
Productividad parcial: relaciona el valor del total de productos/insumos, usando el
porcentaje total de productos/insumos parciales.
Usas de los porcentajes de productividad: Los porcentajes se pueden de productividad se
pueden calcular para un periodo especfico, que mide la eficiencia de las operaciones en ese
plazo, o se pueden comparar con otros porcentajes segn transcurra el tiempo, como una
medida de los avances o retrocesos de la productividad.
Una de las tendencias actuales mas importantes de la administracin de operaciones es que
el punto focal esta en aumentar la instruccin de los trabajadores, conocimientos y
habilidades que se relacionan directamente con el desempleo del trabajo
Otra tendencia de la administracin de operaciones se dirige a la administracin
participativa y el uso de equipos de trabajo auto administrados, para mejorar la
productividad y la calidad en forma simultanea.
Capital humano: inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus
miembros.
Instruccin de la poblacin trabajadora:
conocimientos y habilidades que guardan
relacin con los resultados del trabajo.
Satisfacer las prioridades competitivas de los clientes.
Las cuatro prioridades fundamentales competitivas, en el caso de la administracin de
operaciones, son los precios, el grado de calidad, la confiabilidad de la calidad y la
flexibilidad.

Precios: para muchos consumidores el precio es una consideracin fundamental, sea porque
tienen fondos limitados, sea porque las diferencias entre el precio ms alto de un artculo y
el ms bajo de otro artculo no les parecen justificadas
Una tarea del gerente de operaciones es mantener bajos los costos de tal manera que la
organizacin pueda ofrecer bueno precios y, sin embargo, lograr utilidades, adems al
mismo tiempo proporcionar servicios de calidad.
Grado de calidad: tiene dos componentes: el diseo para el buen rendimiento y el tiempo de
entrega rpida.
Confiabilidad de la calidad: significa una calidad consistente y entrega puntual. La calidad
consistente mide la frecuencia con que se cumplen las especificaciones del diseo.
Flexibilidad: se refiere tanto a la flexibilidad del producto como a la del volumen.
Como satisfacer diferentes prioridades: el problema es que estas preferencias se
generalmente se contraponen. Los consumidores quieren precios razonables, pero tambin
quieren productos y servicios de gran calidad, confiables, flexibles y llenos de ventajas.
Como disear los sistemas de operaciones
El diseo de un sistema de operaciones implica tomar decisiones sobre cuales y cuantos
productos y servicios se producirn, tambin cmo y dnde se producirn y quin los
producir.
Que producir?
La tecnologa de las computadoras ayuda al gerente con el diseo de productos.
Diseo para manufactura (DPM): tcnica que entraa acelerar el diseo de los productos a
efecto de simplificar su montaje.
CAD (diseo computarizado): diseos y bosquejos, realizados en forma interactiva, en una
computadora.
Como el diseo se archiva en el sistema de cmputo, se puede ampliar para crear una lista
de materiales.
Lista de materiales: lista de tipo y los nmeros de las piezas para producir un producto dado
cualquiera.
Esta informacin es fundamental para garantizar que la organizacin tenga a la mano la
cantidad adecuada de los materiales indicados cuando los necesita.
Cuanto producir?
La segunda decisin para el diseo de un sistema de operaciones es la cantidad de
productos (o servicios) que se producirn. Esto se conoce como plantacin de la capacidad,
un proceso para pronosticar la demanda y de ah; para decidir que recursos se necesitaran
para satisfacerla.
Proceso de plantacin de la capacidad.


Pronosticar la demanda futura, incluyendo en la medida de lo posible las
repercusiones probables de la tecnologa, la competencia y otras contingencias.

Traducir los pronsticos a los requisitos de capacidad material.

Generar planes alternativos de capacidad para satisfacer los requisitos.

Analizar y comparar los efectos econmicos de planes alternativos.

Identificar y comparar los riesgos y los efectos estratgicos de planes alternativos


Cmo producir?
Lo que determina el como se producir el servicio o producto implica las siguientes
decisiones tecnolgicas:

Eleccin tecnolgica mayor: este punto tiene que ver con la tecnologa que se
utilizara para la produccin del producto, la cual se refleja en recientes avances.

Eleccin tecnolgica menor: en este caso el gerente de operaciones evala


procesos alternativos de transformacin en cuanto a costos, capacidad y congruencia del
producto deseado.

Eleccin de componentes especficos: tiene que ver con el tipo de equipo que se
debe usar y en la medida en que las maquinas reemplazaran a las personas para realizar y
programar el trabajo ya que ahora los trabajadores se usan mas para programar maquinas
que para realizar el trabajo directo.
Esta tendencia se inicia en los aos sesenta, se trataba de maquinas dedicadas que
realizaban una tarea especifica de acuerdo a instrucciones contenidas en un programa.
Algunas maquinas de control numrico computarizado (CNC)
Son el CAD/CAM y la CIM.

Eleccin del flujo de proceso: esta eleccin determina como pasaran los
materiales y productos por el sistema .los diseos de ensamblados, las graficas de
ensamblados, las laminas de rutas y los cuadros de flujo del proceso se usan para analizar el
proceso en si.
Cmo planificar la ubicacin de las instalaciones?
Escoger el lugar donde se ubicara la instalacin de produccin es una de las decisiones
ms importantes del diseo. Tratndose de una instalacin nueva o una ampliacin, se
contraen costos fijos de capital, por concepto de construccin, terreno y equipo, as como
costos variables de operaciones (salarios, impuestos, adquisicin de materias y energa y
distribucin).la decisin de la ubicacin requiere que se equilibren estos costos, para los
posibles ingresos y factores cualitativos como la mano de obra, calidad de vida y las
actitudes de la comunidad.
Cmo planificar la distribucin de la planta?
Esto implica decisiones en cuanto a la forma en que se arreglara el
espacio material de las instalaciones.
Se debe proporcionar espacio para:

Instalaciones productivas, como estaciones de trabajo y equipo para manejar


materiales.


Instalaciones no productivas, como reas de almacenaje e instalaciones para
mantenimiento.

Instalaciones de apoyo, como oficinas, sanitarios, salas de espera, cafeteras y


estacionamientos.
Quin lo har?
Han adquirido importancia tres aspectos para el diseo de los trabajos:
1) habilidades que los empleados aportan al trabajo
2) seguridad en el centro de trabajo
3) cooperacin en el centro de trabajo
Decisiones para la planificacin y el control de operaciones
Las decisiones para el control y la planificacin de las operaciones implican programar y
controlar la mano de obra, los materiales y los insumos de capital para producir la cantidad
y calidad de los productos deseados de la manera ms eficiente.
Administracin de inventarios
Los inventarios son las existencias de materias primas, trabajo en proceso y bienes
terminados que mantiene una organizacin para satisfacer sus necesidades operativas. Para
reducir costos al mnimo y llevar inventarios en cantidad ptima se han desarrollado
modelos matemticos computarizados de inventarios para ayudar a los gerentes de
operaciones a decidir cundo ordenar inventarios y en qu cantidad. Tres mtodos
importantes son : la planificacin de requerimiento de materiales (MRP), la planificacin
de recursos materiales (MRP II) y los inventarios justo a tiempo (JIT)

Planificacin de requerimiento de materiales (MRP): es el sistema de planeacin de


operaciones en que los productos terminados se analizan con el objeto de determinar cuales
son los materiales requeridos para producirlos.

Planificacin de recursos materiales (MRP II): es el sistema de planificacin de


operaciones que amplia la MRP porque comparte las necesidades con los recursos
conocidos y calcula los costos por unidad, tambin se puede usar con otros programas de
computadora para manejar entrada de pedidos, facturacin y otras tareas operativas.

Sistema de inventarios justo a tiempo (JIT): es un sistema en el que las cantidades


de la produccin son iguales a las cantidades de las entregas, comprndose los materiales y
entregndose los bienes justo a tiempo para su uso, tambin es conocido como Kankan.

TREND MANAGEMENT 2
Un Apronte al Conocimiento

Un apronte al conocimiento
Este texto trata sobre la gran labor desempeada por el SII(servicio de Impuestos internos)
Gracias a tres grandes apuestas que le han dado mucho xito. Consiguindolo por medio de
la incorporacin masiva de nuevas tecnologas, la ampliacin de sus servicios y la
capacitacin moderna de su personal. Haciendo as que el mundo vea en Chile una gran
excelencia. Don Juan Toro director nacional del SII comenta en esta revista que el modelo
de gestin es hacer la mejor gestin posible con las tcnicas ms modernas. Destaca el gran
desafo de todo pas en la actualidad, que es poseer una institucionalidad tributaria
moderna. Destacando que la calidad de vida de las personas tiene mucha relacin con la
calidad de gestin de los servicios pblicos. Importante es destacar que se resalta el
proyecto de nuestro pas de llegar a tener un gobierno electrnico. Todo esto implcitamente
enmarcado en la agenda digital de Chile. Proyecto el cual consiste en alcanzar ciertos
estndares en las TICs y el acceso a ellas de aqu al bicentenario. Segn el director del SII,
cuando las instituciones alcanza la inclusin digital, consiguen no slo modernizar los
tramites pblicos y hacerlos mas transparentes, sino adems ayuda a que los contribuyentes
se incorporen y aprovechen la revolucin de las tecnologas de informacin y
comunicacin(TICs).. Con esto ganan eficiencia y competitividad en el sistema
econmico.
Una cosecha abundante del esfuerzo y dedicacin
En Chile el SII obtuvo el premio nacional de calidad 2004, otorgado por el centro nacional
de productividad y la calidad Chile Calidad, gracias a la apuesta estratgica por la
modernizacin de los procesos y servicios que tambin lo ha llevado a ser conocido en el
mundo de la administracin tributaria internacional. Importante es resaltar dicho premio,
porque hasta antes del 2004 el premio era slo recibido por firmas privadas.
Dicho premio nacional a la calidad otorgado, reviste de gran importancia debido a los
criterios que evala. Que dicho sea de paso se inspira en el modelo Malcom Baldridge de
los Estados Unidos de Amrica. Este premio considera ocho criterios de evaluacin los
cuales nos dan un indicio de que requerimientos cumple dicho organismo. Estos son:
Liderazgo, Satisfaccin de los clientes, Desarrollo de persona, Planificacin estratgica,
Gestin de procesos, Informacin y Anlisis, Responsabilidad social y Resultados. En el
contexto internacional encontramos a la OCDE (Organizacin para la cooperacin y el
desarrollo Econmico) que dicho sea de paso rene 30 directores de impuesto de pases
miembros. Importante es resaltar los encomios que recibi el SII en el segundo foro
realizado en Dubln, Repblica de Irlanda. En esta reunin se destaco su alto nivel en
tributacin online, especialmente el impuesto a la renta y en las propuestas de declaraciones
de impuestos. Todo esto gracias al gran trabajo en equipos en donde se comprometen y
hacen suyos lo objetivos del servicio. A juicio de Don Juan Toro la clave este en que ellos
entienden que los impuesto nacen de actividades econmicas y que por tanto administran
buscando facilitar el cumplimiento y potenciando el desarrollo de dichas actividades. De
ah la importancia de hacer una tributacin presencial o online, que impacte positivamente
en los negocios generndoles eficiencia y competitividad. Importante en este servicio ha
sido la capacitacin del personal, la cual ha sido constante. Con procesos innovadores de
capacitacin como el e-learning y la auto instruccin. Incluso tomndole el pulso a la
gestin por medio de encuestas y evaluaciones de desempeo dirigidas a los
contribuyentes.
El servicio busca facilitar el cumplimiento generando un sistema de auto cumplimiento por
medio de todos elementos antes expuestos y que con lleva riesgos. Riesgos de

incumplimiento por parte de algunos agentes econmicos que tratan de evitar o minimizar
la tributacin. Por lo mismo se ha desarrollado un plan para ella, logrando resultados que a
la fecha pueden ser an mejores, ya que en el 2004 se logro bajar a 18% la evasin que en
el 2000 alcanzaba el 24 %.
En la administracin tributaria siempre hay que mirar las experiencia extranjeras afirma
Don Juan Toro de ah que Chile haya suscrito un convenio con la administracin tributaria
francesa para trabajar el control de los grandes contribuyentes.
Pero no todo es miel sobre hojuelas, an esta pendiente la doble tributacin en un pas que
se abre al comercio internacional. Esta apertura genera tributacin internacional , precios de
transferencia, flujos financieros y de utilidades fronterizas, todo en un contexto de creciente
del comercio electrnico de bienes y servicios financieros.
Sin dudas un golpe fuerte a la gestin en la alta gerencia.

Productividad
Las empresas son los agentes econmicos que transforman los factores de
produccin en bienes y servicios. Vamos a estudiar ahora cmo se realiza ese
proceso de transformacin, pero no en sus caractersticas tcnicas sino en sus
aspectos econmicos.

Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes


proporciones segn el bien de que se trate. La produccin total de una empresa es
el resultado de la conjuncin de todos los factores productivos. Si se aumenta la
cantidad aportada de todos los factores, la produccin aumentar indefinidamente.
Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y se
empieza a aumentar la cantidad de slo un factor, la produccin total
aumentar cada vez ms lentamente hasta dejar de crecer. Esta es la que se
conoce como ley de los rendimientos decrecientes.
Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el anlisis econmico neoclsico
utiliza el concepto de producto o productividad marginal, el aumento en la
produccin que se consigue aadiendo una unidad ms de un factor. La idea
es similar a la de utilidad marginal que hemos visto al estudiar a los consumidores
y tambin en este caso la productividad marginal resulta ser decreciente. La figura
describe el aumento en la produccin que se consigue aplicando cantidades
crecientes de un slo factor; el crecimiento es rpido al principio, despus se
hace ms lento hasta llegar a un mximo a partir del cul empieza a disminuir. La
productividad marginal o rendimiento del factor es decreciente desde el principio y,
cuando la produccin total empieza a decrecer, llega a ser negativa.

Supongamos que en una empresa se mantienen constantes las instalaciones, la


maquinaria, la cantidad de materias primas aplicadas y la cantidad de energa
contratada, pero que empezamos a aumentar el nmero de trabajadores. Al
principio la produccin aumentar, pero llegar un momento en que, por muchos
trabajadores nuevos que entren, no se conseguir aumentar la produccin ni
siquiera en una unidad; incluso es posible que un mayor nmero de trabajadores
slo sirva para estorbar a los dems impidindoles trabajar de forma eficiente por
lo que se reducira la produccin total. Es decir, debido a la ley de los rendimientos
decrecientes, la productividad marginal del trabajo, al igual que la de cualquier otro
factor, decrece hasta hacerse nula e incluso negativa.