Objectivos do Estudo

Enquadramento te
orico
Abordagem metodol
ogica
Clarificac
ao das ac
oes de melhoria necess
arias
Conclus
oes

Otimizacao da gestao de instalacoes desportivas

nas empresas municipais: Aplicacao de uma
abordagem baseada na gestao por processos
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Pedro Sobreiro, Rita Santos-Rocha e Rui Claudino

Maia, 4 de Dezembro de 2014

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Resumo

Objectivos do Estudo

Enquadramento teorico

Abordagem metodol
ogica

Clarificacao das acoes de melhoria necessarias

Conclusoes

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Conclus
oes

Objetivos do estudo

Otimizar a relacao com os stakeholders suportada nas

competencias principais da organizacao;
Clarificar o contexto necessario, para a identificar e definir das
acoes de melhoria a desenvolver, devidamente alinhadas com
os objetivos estrategicos, definidos pelos responsaveis e de
acordo com os problemas identificados nos stakeholders;
Desenvolver acoes de melhoria nos processos, alinhadas com a
estrategia, atraves de uma otimizacao da organizacao
suportada num contexto global;

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Conclus
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Enquadramento teorico
O desenvolvimento de ac
oes concertadas para melhoria nas
organizacoes exige a resolucao do problema relacionado com o
alinhamento entre a estrategia e as operac
oes (Brenner &
Coners, 2010; Burlton, 2010; Kirchmer, 2010);
O desenvolvimento de ac
oes concertadas deve ser suportada
numa abordagem integrada, para ser utilizada num ambiente
organizacional;

Brenner, M., & Coners, A. (2010). Process Capital as Strategic Success Factor: The Lufthansa Example. In J.
vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 2 (pp. 5772). Springer Berlin
Heidelberg.
Burlton, R. (2010). Delivering Business Strategy Through Process Management. In J. vom Brocke & M.
Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 2 (pp. 537). Springer Berlin Heidelberg.
Kirchmer, M. (2010). Management of Process Excellence. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on
Business Process Management 2 (pp. 3956). Springer Berlin Heidelberg.
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Conclus
oes

Enquadramento teorico
O alinhamento e realizado desenvolvendo uma aproximacao
baseada em tres camadas hierarquicas: estrategia, intermedia e
operacional (Harmon, 2014), suportada na articulacao da
estrategia de negocio, Business Process Management (BPM)(Ko,
Lee, & Lee, 2009) e Gestao do Conhecimento (Davenport &
Prusak, 2000)

Harmon, P. (Ed.). (2014). Business Process Change, Third Edition: A Business Process Management Guide for
Managers and Process Professionals. Boston: Morgan Kaufmann.
Ko, R. K. L., Lee, S. S. G., & Lee, E. W. (2009). Business process management (BPM) standards: a survey.
Business Process Management Journal, 15(5), 744791.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (2000). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know.
Ubiquity, 2000(August).

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Conclus
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Abordagem metodologica
Desenvolvemos o estudo numa empresa municipal responsavel
pela gestao das instalac
oes desportivas, baseada numa
metodologia de investigacao-acao (Coghlan & Brannick,
2005);
Utilizamos cinco fases (Baskerville, 1999): (1) diagnostico;
(2) planificacao da acao; (3) desenvolvimento da acao; (4)
avaliacao da acao e (5) reflexao da acao;
Foram desenvolvidas reuni
oes com o responsavel e entrevistas
semiestruturadas com os colaboradores identificados pela
administracao;
Coghlan, D., & Brannick, T. (2005). Doing action research in your own organization. 2nd edition. London: Sage
Publications
Baskerville, R. (1999). Investigating Information Systems with Action Research. Communications of the
Association for Information Systems, 2, article 19. Available at: http://aisel.aisnet.org/cais/vol2/iss1/19

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Etapas da investigacao-acao

Figura: Ciclo de investigacao-acao (Coghlan & Brannick, 2005, p. 22)

Coghlan, D., & Brannick, T. (2005). Doing action research in your own organization. 2nd edition. London: Sage
Publications
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Perspetiva global da abordagem utilizada

Figura: Etapas globais da abordagem utilizada na organizacao (Sobreiro,

Bento, & Claudino, 2013)
Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalizac
ao da estrat
egia das organizac
oes desportivas
atrav
es da definic
ao de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gest
ao Desportiva,
3(0), 8395.
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Abordagem decomposta

Figura: Abordagem para desenvolver a aproximacao da organizacao

(Vivas, Sobreiro,& Claudino, 2014)
Vivas, C., Sobreiro, P., & Claudino, R. (2014). Integrating Knowledge Management in a Business Strategy Process
Operationalized using Process Management Approach. Proceedings of the 15th European Conference on
Knowledge Management, 3(15), 10451054.
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Etapas desenvolvidas
As etapas (1) Missao e Visao; (2) Objetivos estrategicos; (3)
Avaliacao de stakeholders e (4) Identificacao das
competencias organizacionais foram desenvolvidas em reunioes
com os responsaveis da organizacao;
A etapa (5) avaliacao das preocupac
oes por stakeholder e
objetivos operacionais, foi desenvolvida atraves da utilizacao
de entrevistas semiestruturadas com os colaboradores
identificados como os que possuiam o maior conhecimento ou
responsabilidade na organizacao;
As etapas (6) Clarificacao dos objetivos operacionais; (7)
Priorizacao das areas a melhorar e (8) definicao de um plano
de acao, foram desenvolvidas em reuni
oes com os responsaveis
pela organizacao avaliando a informacao recolhidas nas etapas
anteriores;
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Etapas desenvolvidas
O plano de acao foi construdo atraves da geracao de fichas de
projeto de acordo com as prioridades de melhoria identificadas,
integradas posteriormente num relat
orio para a organizacao;
As prioridades de melhoria foram obtidas atraves de uma
matriz de decisao, avaliando o impacto das acoes de melhoria
identificadas nos objetivos operacionais (objetivos
identificados para solucionar preocupac
oes por stakeholders;
A informacao nas reuni
oes com os responsaveis era inserida
numa folha de calculo projetada num datashow e os dados
eram inseridos, validados e confirmados em tempo-real;
Pretendeu-se minimizar o tempo dispendido nas reunioes e
gerar o maximo de informacao possvel para articular aquilo
que e necessario a organizacao desenvolver;
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Figura: Stakeholderes identificados

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Clarificacao das acoes de melhoria necessarias

Figura: Competencias identificadas, que refletem habilidades ou

capacidades, que a organizacao possui e que sao fundamentais para a sua
sobrevivencia. Descreve o que uma organizacao faz, sem especificar
como.
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Figura: Colaboradores entrevistados para a etapa (5) avaliacao das

preocupac
oes e objetivos por stakeholder
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Area
prioritaria de melhoria
Identificada cruzando objetivos, investimentos, recursos (o que
possumos) com restric
oes, melhorias, normalmente o que
pode ser solucionado;
As competencias com um score maior devem ser abordadas
primeiro;
Pode ser realizada uma avaliacao final com as acoes de
melhoria prioritarias, considerando a facilidade de
implementacao;
A avaliacao final das ac
oes permite identificar areas com maior
impacto organizacional e maior facilidade de implementacao;

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Clarificacao das acoes de melhoria necessarias

Figura: A clarificacao das areas prioritarias facilita-nos a identificacoes

dos Escalatings utilizados nos processos e do conhecimento necessario
para lidar com essas situac
oes.
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Conclusoes
O resultado foi a clarificacao de um contexto necessario, com
a identificacao e definicao das ac
oes de melhoria a
desenvolver, devidamente alinhadas com os objetivos
estrategicos;
Verificamos que o conhecimento e um aspeto importante para
o tratamento de excepc
oes nos processos e deve ser
considerado no design de processos;
A identificacao das excepc
oes pode facilitar a clarificacao do
conhecimento para lidar com a tomada de decisao de acordo
com os problemas identificados;
As melhorias dos processos podem ser desenvolvidas com
acoes de formacao direccionadas para as reais necessidades da
organizacao, clarificadas atraves das etapas desenvolvidas;
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oes

Obrigado
Pedro Sobreiro
Polytechnic Institute of Santarem
sobreiro at esdrm.ipsantarem.pt
Rita Santos-Rocha
Escola Superior de Desporto de Rio Maior
ritasantosrocha at esdrm.ipsantarem.pt
Rui Claudino
Faculdade de Motricidade Humana
rclaudino at fmh.ulisboa.pt
Agradecimento especial pela colaboracao:
Dr. Carlos Coutinho
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