MBA em Gesto

pela Qualidade Total

Gesto de Processos
Prof. Maurcio Leito

Parte I
Introduo Gesto de Processos

Viso Sistmica

As organizaes so constitudas por uma complexa
combinao
intelectual,

de

recursos

instalaes,

(capital

humano,

equipamentos,

capital
sistemas

informatizados, etc.) interdependentes e interrelacionados,

que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos
desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a
organizao em seu conjunto.

PNQ 2003

Exerccio

Leitura em sala de aula
A Batalha das Pirmides

Quais so os impactos positivos e negativos da adoo de
um modelo organizacional funcional e departamental
tradicional?

De que modo a gesto por processos pode conduzir uma

organizao elevao da conscincia e viso sistmica?

Como uma viso sistmica poderia contribuir para o

desempenho organizacional?

Viso Sistmica

Contraposio abordagem reducionista e mecanicista

Identifica ligaes de eventos particulares com o todo

Noo de que a totalidade mais do que a soma das partes
que a constitui

Percebe os saltos de quantidade em qualidade na

realizao do trabalho
Hidrognio
GUA
Oxignio

Sistema - Caractersticas

Sistemas contm subsistemas

As partes de um sistema se relacionam, que diretamente,
quer indiretamente

A viso acerca do sistema limitada pelo ponto de vista do

observador

Sistema esto contidos em outros sistemas

Os sistemas esto vinculados ao espao e ao tempo

Exerccio

Representao de um processo real

Formar grupos de 4 a 6 pessoas

Utilizar papel e lpis

Interpretao e discusso do caso
- Representar o processo de um setor
- Tcnica livre

Observaes importantes:
- Cada grupo receber um setor diferente da mesma empresa
- No necessrio melhorar o processo, apenas represent-lo
- Representar somente as atividades descritas pelo texto

A Gesto por Processos

Compreenso da organizao como sistema, e como um
todo;

No basta que cada parte cumpra seus objetivos;

Aes direcionadas a partir de macroviso, orientadas para
a agregao de valor;

Compreender a organizao apenas por seus nveis

hierrquicos no suficiente;

Organizao vista como uma rede.

A Gesto por Processos

Ajuda a concentrar os esforos no trabalho a ser realizado

Funciona como agente de implementao da estratgia
organizacional

Sugere a implementao de indicadores de desempenho

Possibilita o inventrio do conhecimento organizacional

Definies de processo

um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa.
(Humphrey, 2003)

um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o

objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes. (Hammer e Champy, 1994)

qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input

(entrada), adiciona valor a ele, e fornece um output (sada) a um
cliente especfico. (Gonalves, 2000)

a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no

espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente
identificadas. uma estrutura para ao. (Davenport, 1998)

Definies de processo

um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa.
(Humphrey, 2003)

um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o

objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994)

qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input

(entrada), adiciona valor a ele, e fornece um output (sada) a um
cliente especfico (Gonalves, 2000)

a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no

espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente
identificadas. uma estrutura para ao (Davenport, 1998)

Definies de processo
Em resumo,

So

atividades
coordenadas
que
procedimentos, recursos e tecnologia.

envolvem

pessoas,

Uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio,

incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre
os quadros dos organogramas, sendo visto como uma cadeia de
agregao de valores.

Consideraes sobre Processos

Pode ser executado por uma ou mais pessoas;

Tem durao definida no tempo, e pode durar, por
exemplo, 1 hora, 1 dia, ou at mesmo 1 ms, dependendo
do tipo de negcio e do nvel de descrio do processo;

Um processo pode ter diversos responsveis por cada

etapa que o compe, e geralmente, apenas um dono do
processo, responsvel pela coordenao de todos os
envolvidos no processo;

Um processo pode, e deve, ser mapeado de forma

padronizada, socializando o conhecimento.

Exerccio

Leitura em sala de aula
Viso Estratgica para Gesto por Processos

Onde est o diferencial da gesto por processos?

Como utilizar a gesto por processos de forma estratgica?

Como est a gesto por processos nas empresas hoje?

Classificaes de Processos

muito comum a classificao de processos por:

Famlia
Relacionado ao setor/rea onde o processo ocorre

Categorias
Relacionado ao objetivo do processo

Classificaes de Processos
Exemplo de Famlias de Processos

Administrao Geral

Definio de viso e misso da empresa

Desenvolvimento de liderana
Gerncia de contas

Manufatura/Fabricao

Gesto de Estoques
Planejamento de produo
Planejamento de capacidade
Gesto da qualidade

Marketing

Definio de preos
Introduo de novos produtos
Pesquisa de mercado

Classificaes de Processos
Exemplo de Famlias de Processos

Financeiros

Gesto de oramento
Planejamento de investimentos

Legais

Registro e controle de patentes

Regulamentao

Comerciais

Marketing direto
Gesto de filiais
Remunerao da fora de vendas

Classificaes de Processos
Exemplo de Categorias de Processos

Processos de Negcio ou de Clientes

Desenvolvimento de produtos
Atendimento de pedidos
Distribuio
Cobrana

Processos Organizacionais ou de Integrao

Planejamento estratgico
Oramento
Recrutamento e seleo

Processos Gerenciais

Fixao de metas
Avaliao de desempenho

Hierarquia de Processos

A empresa como um Sistema

Sub-sistema
entrada 1

entrada 2
Processo 1

entradas

Empresa
sada 2

Processo 2
sada 1

entrada 3
sada 3
sada 4
Processo 3
sada 5

sadas

Fluxograma

a representao grfica do fluxo de trabalho, mostra a sequncia
operacional de um processo

Pode envolver diversos setores e pessoas

Permite visualizar e compreender melhor os processos, suas fases
e interligaes com outras reas

Deve ser constantemente revisado e adaptado s novas condies

de trabalho e tecnologias

o primeiro passo para melhorar um processo:

viso sistmica!

Fluxograma - simbologia bsica

Atividade: representa uma tarefa ou atividade.
Processo ou sub-processo: pode ser expandido em sub-processos ou
atividades.
Deciso: representa uma diviso no fluxo, geralmente representadas
por sim ou no.
Incio ou Fim do processo
Linhas com setas: representam o fluxo da informao ou materiais
NOME

Documento: normalmente usado nas linhas, para indicar um fluxo

de informao especfico.
Arquivo/Armazenagem: indica o arquivamento ou armazenagem de
informaes ou materiais

Fluxograma - simbologia bsica

Conector de fluxo: so crculos numerados que representam a
continuidade do fluxo no mesmo fluxograma.
Conector de pgina: servem para conectar pginas diferentes
(usa-se letras).
Banco de Dados: indica armazenamento de dados em sistema.

Word

E-mail

Excel

Telefone

Power Point

Correios

PDF

Internet

cones Informativos: informam a utilizao de

ferramentas auxiliares na execuo da atividade.

Fluxograma

Existem diversos tipos e padres de fluxogramas.

O fluxo pode ser mapeado vertical ou horizontalmente.

Pode-se representar os setores envolvidos e at mesmo o tempo
(ex.: dias), utilizando caixas.

Pode-se ainda representar os processos e os setores envolvidos.

As possibilidades de mapeamento so enormes. Pode-se usar
cores para destacar atividades crticas, fluxos de informao ou
materiais, etc.

Existem diversos softwares no mercado que facilitam a
modelagem de processos.

A melhor maneira de comear um fluxograma com um papel
A3, lpis e borracha.

Mapeamento de Processos
Ferramentas para Mapeamento de Processos
ARIS

VISIO

Software desenvolvido pela Microsoft para

diagramao
de processos
e sistemas
complexos.
Permite visualizar informaes com clareza,
porm pouco funcional.
Baixa segurana de dados
Gesto operacional das alteraes

Esta ferramenta se insere dentro de um pacote

computacional amplo, chamado de ARIS Toolset,
que possibilita a modelagem e a gesto integrada
dos processos da organizao.
Alta segurana de dados
Rastreabilidade e gesto das alteraes

Fluxograma - exemplos

Fluxograma - exemplos

Fluxograma - exemplos

Fluxograma - exemplos
Processo_Documentos da Qualidade_ATUAL.igx
Suprimentos

Inspeo e Recebimento

Engenharia

Controle de Qualidade

Incio

Recebimento de Material
ou Servio Externo

Solicitao de
Cotao de
Material

2.187
Criar
RNC?

Processo e Documentao

Yes

Usar como est

No

Criar
RNC?

Emisso do Pedido
de Compra

9.074

Direcionar para o
setor solicitante

C
B

11.626
No

Cadastro da RIRC
no sistema

Yes

Execuo do PFM

OF
f inalizada

Assin.

3
B

Aprov ao
de docum.
RNC?

Fbrica

Verificao de
RNCs

Yes

Direcionar para o
setor solicitante

Assin.

Verificao
(informal) da OF
finalizada
(assinaturas e
certificados)

Fluxo de
Digitalizao de
Documentos da
Qualidade

Executar
operaes
conforme RNC

27.095
Suprimentos

Yes

Redigitalizar?

Inspeo e Recebimento

849
Y

No

Fbrica

Z
Controle de Qualidade

Databook

No

4.208

Verificao do
Relatrio

Controle de Qualidade

externa?

Inspeo
Externa

Item
rastrevel

Suprimentos

Inspeo e Recebimento
Material
necessita
inspeo

Yes

Criar
RNC?

Yes

Finalizou
PFM?

Criar Relatrio do
Ensaio

Cadastrar nmero do
documento (coletor)

Assin.

RELATRIOS E
CERTIFICADOS
(FORNECEDORE
S)

No
No

CERTIFICADOS

RIRC

No

NOTA FISCAL

(PLANEJAMENTO)

Yes

Criar
RNC?

Yes

No

No

Aprovao do PFM

Retrabalho ou Rejeitado

Deciso da
RNC

Operao com
registro de
qualidade?

Abertura da Ordem
de Fabricao

Anotar resultados e
nmero do
certificado no livro
de registros

Inspeo
Interna

Yes

Executar Ensaio

Criao do PFM
(ENGENHARIA
INDUST RIAL)

Fluxo de
Eng.

Anlise e
Disposio da
RNC

Planejamento

Fabricao / Montagem

Fluxo de
Verificao e
Compilao de
Documentos para
DATABOOK

Fim

No

Yes

Notao BPMN

Notao grfica mais rica em detalhes do que os fluxogramas
tradicionais, tornando-a mais robusta e capaz de expressar as
nuances do processo

Desenvolvida pelo BPMI (Business Process Modeling Initiative)

Mantida pelo OMG (Object Management Group)

Notao BPMN Eventos de Incio

Notao BPMN Eventos de Incio

Notao BPMN Eventos Intermedirios

Notao BPMN Eventos Intermedirios

Notao BPMN Eventos de Fim

Notao BPMN Eventos de Fim

Notao BPMN Atividades

Notao BPMN Direcionadores

Notao BPMN Direcionadores

Notao BPMN Direcionadores

Mapeamento detalhado

Mapeamento detalhado de tarefa
Regras de Negcio, Polticas
e Procedimentos

Entradas
(eventos,
fornecedores,
recursos)

Tarefa

Tecnologia e Recursos
(responsveis, instalaes etc)

Sadas
(produtos,
Indicadores)

Entradas e Sadas de um processo

Anlise SIPOC
-

Tambm conhecida como Anlise Entrada-Sada

Consiste em mapear, no mesmo grfico, todos os pr-requisitos
de um processo (entradas), de onde procedem (fornecedores),
o que produzido (sadas) e para quem (clientes).

Suppliers Fornecedores ou Fontes ou Origem

Inputs - Entradas
Process - Processo
Outputs - Sadas
Clients Clientes ou Consumidores ou Destino

Anlise SIPOC

Nesta fase, no h preocupao em detalhar o processo,
apenas as tarefas-chave so representadas

Fornecedores e Clientes
- Setores da empresa (internos)
- Instalaes
- Outras empresas (externos)

Entradas e Sadas
- Informaes: datas, documentos, pedidos, autorizaes
- Materiais: peas, mquinas, ferramentas
- Produtos acabados, semi-acabados, resduos
- Qualquer coisa que tenha seu estado alterado no processo

Exemplo de SIPOC
S

Supplier
(Fornecedor)

Input
(Entradas)

Process
(Processo)

Output
(Sadas)

Client
(Clientes)

PFM

Horas produtivas

Programa CNC

Horas perdidas

Financeiro /
Planejamento

Eng.Industrial

Tempo padro

Planej. Central
Engenharia

Pea
Desenho Tcnico

Processo de
Usinagem

Pea usinada

Fbrica /
Montagem

PFM atualizado

Eng. Industrial

Ferramenta

Ferramental

Data de encerramento

Contratos

Especificaes

Fbrica

Mquina
Operador
Ferramentas

Ferramental /
Almoxarifado

Dispositivos / Acess.

Infra-Estrutura

Energia / gua

Exerccio

Representao de Processos utilizando BPMN e SIPOC

Mesmos grupos de 4 a 6 pessoas

Utilizar papel e lpis

Interpretao e discusso do caso
- Identificar com mais clareza interfaces
- Suprir deficincias de notao

Observaes importantes:
- Utilizar o SIPOC para melhor identificar os fluxos entre reas e os
-

requisitos de cada processo

Utilizar o BPMN para clarificar pontos deficientes no mapeamento
anterior devido s limitaes da ferramenta

Parte II
A Gesto de Processos
nas Organizaes

Tipos de Gesto do Trabalho

C) Gesto dos Processos de Trabalho

Grande mudana no pensamento gerencial:

em vez de acreditar que a maior parte dos problemas so relacionados s pessoas, o

gestores agora acreditam que a grande maioria dos problemas tem razes nos processos.

Elimina-se o complexo da culpa, no se perde tempo procurando culpados pela

empresa.

As pessoas so encorajadas a analisar seus processos, e o nvel de tenso no

trabalho tende a diminuir e torna-se mais agradvel.

Tipos de Gesto do Trabalho

Origens nos trabalhos de J. Edwards Deming e Joseph M.
Juran:

Total Quality Management (TQM) ou Gesto da Qualidade Total

O pensamento por processos comea a permear-se na

organizao.

comum que os departamentos de produo iniciem o

pensamento por processos numa organizao.

Facilidade de observao de gargalos, filas de peas, defeitos visveis e

desperdcio, que muitas vezes so difceis de se enxergar em
ambientes administrativos.

Tipos de Gesto do Trabalho

C) Gesto dos Processos de Trabalho

O departamento de produo
identificou os processos de sua rea
e melhorou-os, chegando at mesmo
a influenciar os processos do
departamento de atendimento ao
cliente.

Tipos de Gesto do Trabalho

D) Gesto Cruzada dos Processos de Trabalho

Surgem questes do tipo:

E se redesenhssemos do zero, numa folha em branco, todo o processo de

colocao de pedidos, desde a solicitao do cliente at a entrega? Como
seria?

Este o princpio bsico da Reengenharia, popularizada por Michael

Hammer e James Champy (2001).

Repensar os processos-chave e interdepartamentais, e mud-los

drasticamente, com o apoio da tecnologia da informao.

Tipos de Gesto do Trabalho

Resultados foram imediatos:
- Ganhos enormes foram conquistados

em velocidade de fluxo dos

processos, produtividade, rentabilidade e aumento da receita

A reengenharia recomendada para os grandes processos da

empresa que realmente importam, como por exemplo,

desenvolvimento de novos produtos, servio ao cliente, etc.,
ou ainda em empresas onde a natureza competitiva enfrenta
grandes e constantes mudanas.

Tipos de Gesto do Trabalho

D) Gesto Cruzada dos Processos de Trabalho

Tipos de Gesto do Trabalho

E) Gesto Matricial do Trabalho

Apesar da abordagem anterior conseguir excelentes resultados

atravs de redesenho de processos, com o tempo estes ganhos
comeam a declinar. As pessoas voltam aos seus hbitos
anteriores, e as barreiras organizacionais crescem novamente.
Mas por qu isso acontece?
Por que as partes do processo pertencem a departamentos
diferentes, cada qual com suas mtricas e metas a cumprir,
sendo encorajados a otimizar cada qual a sua parte.

Ou seja: ningum gerencia o processo do incio ao fim!

Tipos de Gesto do Trabalho

Processos-chave

da
organizao
precisam
de
responsveis para gerenci-los integralmente e melhorlos continuamente, independente dos setores aos quais
pertenam as atividades.

Surgem os donos de processos

- Responsvel pelo desempenho, mas sem autoridade
- Mais apropriado seria: consultor de processos

Tipos de Gesto do Trabalho

E) Gesto Matricial do Trabalho

Tipos de Gesto do Trabalho

F) Gesto Orientada POR Processos

Eventualmente, os gestores da empresa reconhecero os problemas

decorrentes da falta de autoridade dos donos de processo sobre os
processos sob sua responsabilidade.

conhecida como gesto orientada POR processos, ou ainda, Processual
Pura.

Os donos de processos reportam-se diretamente presidncia/diretoria
da organizao, e exercem plena influncia sobre todo o processo e reas
envolvidas, com autoridade e responsabilidade sobre os resultados.

Barreira:

O funcionrio pode se reportar a dois ou mais superiores, o gerente do setor, por

exemplo, e o dono do processo.

Algumas empresas vm se reestruturando para tentar simplesmente

eliminar os setores e serem totalmente processuais. Bons exemplos so
empresas de consultorias.

Tipos de Gesto do Trabalho

F) Gesto Orientada POR Processos

Reflexo
Quantos tipos de Gesto do Trabalho coexistem em sua
empresa atualmente?

Estruturas Funcionais

Possuem foco na hierarquia

Conflito de interesses entre as reas

Melhoria local nem sempre representa melhoria global

A grande maioria das empresas esto estruturadas assim...

Vendas

Finanas

Produo

Marketing Direto
Pesquisa de
Mercado
Remunerao
da equipe

Atingir cotas
de vendas

Controle de
Oramento
Contabilidade

Lucro
Na prtica...

Gesto de
Estoques
Planejamento
de produo

Atender
demanda

Na gesto por funes,

as empresas consolidam
cargos com base em
conhecimentos e
habilidades necessrias
execuo de atividades
especficas, no sentido
de controlar e minimizar
riscos envolvidos.

Estruturas matriciais

Fluxo de trabalho cruza as fronteiras funcionais

O foco est no resultado do processo

Viso das partes como um todo, melhorias globais

Vendas

Atingir cotas
de vendas

Finanas

Lucro

Produo

Atender
demanda

Na gesto por processos as

empresas consolidam
cargos com base em um
fluxo de atividades, que
visa atender s
necessidades dos clientes
(internos e externos).

Exemplo: matricial x funcional

FUNES TPICAS DE UMA EMPRESA:
PROCESSOS TPICOS
DE UMA EMPRESA
Marketing

Pesquisa e
Desenv.

Logstica

Produo

Compras

Relacionamento
com o Cliente

Gerenciar
Conta

Definir
requisitos

Definir
requisitos

Estratgia de
Produo

Estratgia de
Fornecimento

Lucratividade
do cliente

Servio ao Cliente

Administrar
Conta

Servio
Tcnico

Especificar
desempenho

Execuo
coordenada

Avaliar
prioridades

Custo do
Servio

Gerenciamento da
Demanda

Planejar
demanda

Requisitos
de processo

Previso de
demanda

Planejar
capacidade

Avaliar
Suprimentos

Anlise de
trade-offs

Gerenciamento do Fluxo
de Produo

Especificao
de embalagem

Estabilidade
do processo

Critrios de
Priorizao

Planejar
produo

Coordenar
suprimento e
demanda

Custo de
produo

Desenvolvimento de
Produto

Plano de
negcios

Desenho do
produto

Requisitos de
movimentao e
armazenagem

Especificao
do processo
produtivo

Especificao
de materiais

Custo de pesquisa
e desenvolvimento

CLIENTE

Finanas

Cadeia de Valor

Consiste em representar as atividades da empresa, de forma a

decompor o produto ou servio em funes que acrescentam

(agregam) valor.

Estas atividades podem ser divididas em primrias, de suporte
e corporativas.

Exemplos
Primrias: Desenvolvimento de Produto, Vendas, Fabricao, Servio de
instalao, etc.
Suporte: Recursos Humanos, Tecnologia da Informao, Manuteno,etc.
Corporativas: Planejamento estratgico, Definio de metas, etc

Toda empresa uma reunio de atividades executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus

produtos.

O que varia de empresa para empresa o grau de importncia que se

atribui a cada uma destas atividades, que depende do tipo de indstria
e da estratgia adotada.

Cadeia de Valor

Exemplo genrico:
- A cadeia de valor descreve a Macro Viso dos processos
de uma empresa em seu nvel mais abstrato.

Necessidade
do cliente
identificada

Necessidade
do cliente
satisfeita

Cadeia de Valor

Logstica Interna (ou de entrada)

Atividades que dizem respeito ao manuseio de materiais, armazenagem e

controle de estoques utilizados para receber a disseminar os insumos de um
produto.

Operaes

Atividades necessrias para converter os insumos fornecidos pela logstica de

entrada na forma do produto final. A usinagem, embalagem, montagem e
manuteno de equipamentos.

Logstica Externa (ou de sada)

Atividades que dizem respeito coleta, armazenamento e distribuio fsica

do produto final para o cliente. Como exemplos dessas atividades, podemos
citar: a armazenagem de produtos acabados, o manuseio de materiais e
processamento de pedidos.

Cadeia de Valor

Marketing e Vendas

Atividades concludas para fornecer os meios que permitem que os clientes

adquiram os produtos e os induzam a adquir-los. Para alcanar maior eficcia
na comercializao e na venda de produtos, as empresas desenvolvem
campanhas publicitrias e promocionais, escolhem os canais de distribuio,
selecionam, desenvolvem e apoiam a sua fora de vendas.

Servio

Atividades destinadas a realar ou manter o valor de um produto. As

empresas executam uma gama de atividades relacionadas com os servios,
inclusive instalao, reparo, treinamento e ajuste. Cada uma das atividades
deve ser examinada em relao s capacidades da concorrncia. Da mesma
forma, a empresa classificar cada atividade como superior, equivalente ou
inferior.
Treinamento

Cadeia de Valor

Desenvolvimento de Tecnologia

Atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos

utilizados na sua fabricao. O desenvolvimento tecnolgico assume as mais
variadas formas, como equipamento de processo, pesquisa bsica, projeto de
produto e procedimentos de servios.

Aquisio

Atividades realizadas visando compra dos insumos necessrios fabricao

dos produtos. Os insumos adquiridos compreendem os itens totalmente
consumidos durante a fabricao dos produtos (por exemplo, matrias-primas
e outros materiais, bem como ativos fixos - maquinarias, equipamentos de
laboratrio, equipamentos e materiais de escritrios e edificaes).

Cadeia de Valor

Infra-estrutura da empresa

Atividades necessrias ao apoio de toda a cadeia de valor, como

direo geral da empresa, planejamento, finanas, contabilidade,
apoio legal e relaes governamentais. Atravs de sua infra-estrutura,
a empresa tenta identificar de forma eficaz e consistente as
oportunidades e ameaas externas, os recursos e capacidades e
fornecer apoio s competncias essenciais.

Gerncia de Recursos Humanos

Atividades que dizem respeito ao recrutamento, admisso,

treinamento, desenvolvimento e remunerao de todo o pessoal.

Exemplo de Cadeia de Valor

Cliente

Cliente

Cadeia de Valor - Exerccio

Desenhar uma Cadeia de Valor no uma tarefa trivial e
envolve a alta direo da empresa

Como seria a Cadeia de Valor da sua empresa?

Ser que somos capazes de desenhar uma cadeia de valor?