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Prpar par :
Encadr par :
Madame BENSASSI
SOMMAIRE
INTRODUCTION ..3
1. DFINITION DE LA CONTINGENCE.........................................................5
1.1 Dfinition du mot contingence .................................................................5
2.1 Dfinition de la thorie de la contingence.....................................................5
2. NOTIONS ET FONDEMENTS.......................................................................6
2. 1 Contingence environnementale :..................................................................7
2. 2 La contingence technologique.....................................................................13
2. 3 La stratgie selon Chandler :.....................................................................14
2. 4 Travaux de Burns et Stalker.......................................................................15
3. LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE.................................................16
3. 1 Lge :............................................................................................................16
3. 2 la taille...........................................................................................................17
3. 3 Le systme technique...................................................................................17
3. 4 Le secteur dactivit.....................................................................................18
3. 5 Le pouvoir.....................................................................................................18
3. 6 La stratgie...................................................................................................19
3. 7 Lenvironnement..........................................................................................19
4. AVANTAGES ET CRITIQUES.....................................................................24
4.1. Avantages de la thorie............................................................................24
4.2. Les critiques de la thorie........................................................................25
5. CAS CONCRET..............................................................................................28
6. VISITE DENTREPRISE...............................................................................30
6.1. Maroc Telecom..........................................................................................30
6.2. ROITEX....................................................................................................31
CONCLUSION...33
Introduction
La thorie de la contingence est une doctrine dont le poids est trs important
en matire de management puisquelle est considre plus adapte aux nouvelles
exigences organisationnelles et aux contextes conomiques actuels.
Cependant, avant daller en profondeur dans les apports de cette cole, il
savre important de traiter les dysfonctionnements des coles prcdentes qui ont
t la base de la conception de la contingence.
Les thories administratives et du management scientifique
Le franais FAYOL et l'amricain TAYLOR sont considrs comme les fondateurs de ce
qu'on a coutume d'appeler "l'cole classique du management".
Tous deux ne se sont pas proccups d'identifier les facteurs qui ont prvalu l'mergence des
diffrentes structures des organisations, mais de dgager les rgles respecter pour grer de faon
optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et
leurs "thories" sont en fait un nonc d'un ensemble de principes.
Cest ainsi que plusieurs critiques ont t adresses aux thories administrative et scientifique
du travail :
L'une d'entre elles porte sur les limites des thories lies leur caractre normatif.
Ainsi "les analyses de l'anatomie de l'organisation formelle dbouchent sur des sries de
principes universels d'organisation, moyens d'atteindre la coordination, sur un modle
idal dont le respect doit conduire au maximum d'efficience et de productivit: il ne s'agit
pas tant de dcouvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont que de dfinir la
"meilleure faon" de construire et de grer une organisation (d'o les principes de
spcialisation, d'unit de commandement, de hirarchie verticale, etc, assez gnraux pour
s'appliquer toute organisation quelle que soit sa nature ou sa forme)."
Une autre critique qui peut tre formule l'gard de l'cole classique du
management est qu'elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et
l'organisation. Qu'il s'agisse de la thorie administrative ou de la thorie scientifique du
travail, tout se passe comme si les hommes qui composent l'organisation, abandonnaient
leurs valeurs, leurs croyances en y entrant, ces thories adoptent une vision trs mcaniste
des hommes, en faisant abstraction des facteurs humains, Pour elles, les individus ne
souhaitent pas prendre d'initiatives et fuient les responsabilits; ils sont allergiques au
travail et il est ncessaire de les diriger avec fermet. Leur motivation principale rside
dans la satisfaction de leurs seuls besoins conomiques, ce qui implique que la seule faon
de les motiver est d'accrotre leur revenu salarial.
Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du fait qu'elles
ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spcificits
sectorielles ne sont pas prises en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de
l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure,
3
1. DFINITION DE LA CONTINGENCE
1.1 Dfinition du mot contingence
Cest en fait une ide qui rejoint la prcdente puisque lcole de la contingence estime
que chaque entreprise doit se crer sa propre structure selon les conditions de droulement du
travail, les difficults et selon les diffrentes contraintes.
Une fois le contour de la dfinition de la thorie de la contingence fut cern,
nous mettrons en lumire les notions de cette thorie.
Les organisations doivent donc sadapter aux situations quelles rencontrent. Lapplication de la
thorie repose sur lide que les rponses appropries des situations diffrentes exigent des
structures diverses, des systmes de rcompenses varis et des stratgies multiples qui
permettent de grer le changement.
Les auteurs de cette cole ont donc distingu entre la contingence technologique propose par
Joan Woodward, la contingence environnementale sur laquelle se sont bass les travaux de
Lawrence et Lorsch, la stratgie de Chandler et enfin les travaux de Burns et Stalker qui
renforcent un peu les deux prcdents.
2. 1 Contingence environnementale :
Biographie de Paul Roger LAWRENCE (1922) et Jay
William LORSCH (1932)
Ils ont t professeurs dorganisation luniversit de Harvard aux EtatsUnis. Ils ont donn entre 1967 et 1972, une forme plus acheve aux travaux
exprimentaux de Joan WOODWARD et ont t les auteurs du nom de
lcole de pens qui a aujourdhui une grande influence en lorganisation : la
thorie contingente ( contingency theory) .
La dmarche suivie par P.R LAWRENCE et J.W LORSH est assez voisine de celle
adopte par Joan Woodward, elle la complte mme.
Ils sintressent comme elle la relation entre structure organisationnelle et caractristiques de
lenvironnement. Ils se posent la question suivante : Quelle sorte dorganisation doit-on
choisir en fonction des variables conomiques et des conditions du march ?
De la diffrenciation organisationnelle
Soulignant que la relation, en termes de structure, ne doit pas tre apprcie de faon
globale, Lawrence et Lorsch tudient limpact du degr dincertitude de lenvironnement sur la
structure organisationnelle de 10 entreprises- en distinguant 3 types de facteurs,
denvironnements, ou encore de sous-systmes auxquels chaque firme est confronte : le soussystme scientifique, commercial (de march) et technico-conomique. Ces derniers sont
constitus de tous les individus ou les groupes dindividus qui, directement ou indirectement,
peuvent affecter le devenir des organisations.
Ainsi lenvironnement scientifique sera caractris par le degr de la stabilit technique des
processus de production, et donc la dure de vie des produits qui en rsultent( par exemple
lindustrie du plastique, du fait de sa complexit, tait une discipline trs incertaine ; et au
contraire, les connaissances scientifiques dans lindustrie demballage taient parfaitement
claires) ; lenvironnement commercial, lui, pourra tre dcrit partir de la prvisibilit de la
demande ; quant lenvironnement technico-conomique, il relve de la formalisation
(procdures analysables ou empiriques) des tches de production et dadministration.
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Il nous apparat ainsi que chaque unit de lentreprise entretient des relations particulires
avec une fraction de lenvironnement dont les caractristiques contribuent dterminer son mode
dorganisation. La diversit organisationnelle induite par ces diffrences environnementales
illustre un concept central : la diffrenciation.
La diffrenciation se dfinit alors comme les diffrences dattitudes et de comportements et
non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spcialisation au sein de
lorganisation.
Ce qui va caractriser donc la structure de lentreprise ce sera la fois la faon dont chacun des
sous-systmes est agenc (rpartition des activits, spcialisation, attitudes et comportements
spcifiques) et la manire dont ils sont coordonns entre eux. Pour tudier lagencement
particulier de chaque sous-systme, Lawrence et Lorch retiennent quatre critres spcifiques sur
la base des diffrentes faons de penser et de travailler des dirigeants dans les diverses units
fonctionnelles des organisations et qui sont reprsents par ce schma simplifi des modes de
diffrenciation :
Incertitude de
lenvironnement
critres
structurels
Formalisation..
Relations interindividuelles
Orientation temporelle
Nature des objectifs
leve
Basse
Tche
Long terme
moyenne
Moyenne
Aptitude
Moyen terme
faible
Eleve
Tche
Court terme
Pas de relation
Explications tableau :
Ces rsultats ont un double intrt. Ils montrent dabord que lon peut reprer des
configurations structurelles types correspondant aux diffrents niveaux de lincertitude de
lenvironnement. Ce constat rejoint celui de Joan Woodwoard. Ensuite, ces rsultats mettent en
lumire les traits principaux de ces configurations types : incertitude leve correspond, en
rgle gnrale, un faible degr de formalisation, des relations interpersonnelles fondes sur la
tche et une orientation temporelle de long terme tandis qu une faible incertitude rpondent un
degr lev de formalisation des relations interpersonnelles fondes galement sur la tche, et une
orientation temporelle de court terme.
Sil est assez vident que la nature des objectifs ncessairement lis aux particularits de
lactivit- ne soit pas discriminante, en revanche le fait que les relations interpersonnelles soient
fondes sur la tche aussi bien en situation de force que de faible incertitude est plus tonnant.
Tout dpend sans doute de la dfinition donne la tche. On peut ainsi considrer que la tche
dun chercheur, confront un environnement particulirement incertain, doit tre prcisment
dfinie pour que sa recherche puisse tre contrle. On parlerait aujourdhui de missions
prcisment dfinies. Il ne faut pas oublier que la recherche des auteurs se place dans les annes
soixante.
Dfinitions
La nature des objectifs est une dimension qui concerne les diffrences dorientations des
dirigeants vis--vis dobjectifs particuliers. Chaque unit fonctionnelle fait face un aspect
particulier de lenvironnement global et pour tre efficace les spcialistes doivent fixer leur
attention sur les objectifs et les buts lis directement leur spcialit. Par exemple, il sagit de se
demander dans quelle mesure les vendeurs sont marqus par certains objectifs (volume des
ventes) par rapport ceux de leurs collgues de la production (bas cot de production) ou de la
recherche et dveloppement (dvelopper les connaissances scientifiques).
La deuxime dimension sexprime travers lhorizon temporel du travail. En effet,
lenvironnement spcifique de chaque unit exige de la part des dirigeants des orientations
temporelles particulires. Ainsi, les dpartements de la vente et de la production qui ncessitent
souvent des rsultats rapides sont plus axs sur des problmes de court terme ; et la recherche, o
les rsultats tangibles sont plus lents obtenir, est davantage oriente vers le long terme.
La troisime dimension qui permet dapprcier les diffrences entre dpartements
concerne les types de relations interindividuelles entre leurs membres. Au sein de chaque
dpartement, les individus doivent dvelopper, pour tre efficaces, diffrentes relations
interpersonnelles en fonction de la nature de leur tche. Ceux dont les tches sont gnralement
trs prcises, comme les directeurs dusine, entretiennent des relations centres sur la tche
professionnelle et sont peu enclins entretenir entre eux des relations sociales trs dveloppes.
Ceux dont les tches sont modrment certaines, comme les dirigeants du marketing, et qui sont
accoutums un certain type de relation avec la clientle ont le souci dentretenir avec leurs
collgues des relations plus intenses.
Les diffrents modles de structure formelle constituent la quatrime dimension. A
travers ce dernier critre, il sagit de rpondre la question : les dpartements ont-ils des
structures formelles lies au degr dincertitude de leur environnement spcifique ? . Ainsi, le
dpartement de la production, face un environnement technico-conomique relativement
certain, peut avoir plusieurs niveaux hirarchiques et comporter un intressement aux rsultats en
fonction des cots, de la qualit, et des systmes de contrle qui mesure ces critres en dtail. A
linverse, le dpartement de la recherche, confront un environnement trs incertain peut ne
possder quun petit nombre de niveau de commandement et les systmes de rcompenses fonds
sur des objectifs plus vagues tels que la contribution la connaissance, et un systme plus lger
de contrle.
Ceci tait pour vous expliquer un peu la dmarche suivie par Lawrence et Losch pour
distinguer les diffrents facteurs que jai citer tout lheure, et qui sont je le rappelle : la
connaissance scientifique, le march et les facteurs de nature technico-conomique.
Les quatre dimensions pralablement dfinies clairent ce concept. Elles montrent que les
units ou les organisations sont plus ou moins diffrencies, selon que les cadres de diverses
units sont totalement diffrents du point de vue des quatre dimensions ou quils sont semblables.
Quatre facteurs defficacit dans la rsolution des conflits interdpartementaux sont examins.
10
comits,
services de liaison,
rgles interdpartementales (budgtaires par exemple)
structure matricielle.
Plus que le type de moyen, cest le nombre de moyens dintgrations qui donnait une
bonne intgration. Cependant le mode de fonctionnement des moyens dintgration jouait un rle
trs important : le meilleur mode tait la confrontation.
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2. 2 La contingence technologique
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Les firmes ayant des systmes de production semblables (c'est--dire appartenant la mme
catgorie) tendaient avoir des structures dorganisation semblables, les firmes qui avaient des
systmes de production diffrents taient diffrentes au niveau de leurs structures.
Alors en prenant en considration toutes informations, on arrive au deuxime principe de la
contingence technologique qui est :
surtout choisir des produits et les marchs de lentreprise, sont donc plus dterminantes pour les
succs que les dcisions administratives qui sont celles qui structurent les ressources pour obtenir
une performance maximum.
3. 1 Lge :
Comme toutes les institutions, lentreprise est la rsultante dune volution historique. En
rgle gnrale, les entreprises jeunes ont une structure simple, avec peu de niveaux hirarchiques. Elles
sont relativement centralises. En vieillissant et en se dveloppant, surtout si elles ont connu une forte
croissance, elles auront tendance devenir plus complexes par la multiplication des organes de
concertation et des services fonctionnels.
Ainsi, plus une organisation est ancienne et plus son comportement est formalis : Nous
rencontrons ici le syndrome du on a dj tout vu . Une organisation qui vieillit tend rpter
ses comportements et donc devenir plus prvisible et plus facile formaliser.
Il a galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent
lpoque laquelle a t fonde cette industrie : Cette assertion peut sembler curieuse,
elle est pourtant vrifie par de nombreux travaux. La structure dune organisation semble
ainsi reflter lge de lpoque industrielle de sa cration sans tenir compte de lge
vritable de lorganisation. Les industries qui sont apparues avant la rvolution
industrielle semblent avoir favoriser un type de structure donn, celles du dbut du
chemin de fer, encore un autre et ainsi de suite. On peut galement signaler quil y a des
structures diffrentes suivant les diffrentes priodes de lexistence de lorganisation, ou
mme des structures qui semblent perptuer travers le temps, sagissant des vieilles
entreprises qui restent relativement proches des structures de leur cration.
3. 2 la taille
Il a t observ que la complexit de la structure saccrot quand la taille augmente.
Laugmentation du nombre de niveaux hirarchiques et de la spcialisation ncessite un besoin de
coordination accru. Les entreprises les plus petites adoptent une structure hirarchique simple qui
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Plus lorganisation est grande de taille et plus la taille de son unit moyenne est
importante et plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus les
units sont diffrencies et plus sa composante administrative est dveloppe. A mesure
que les organisations voient sa taille crotre, elle est plus mme de faire une division de
travail plus fine. (Exemple : Le grand salon de coiffure peut se procurer un spcialiste qui
ne soccupera que des enfants, alors que le petit coiffeur de quartier ne le pourra pas).
Lorganisation peut encore spcialiser ou diffrencier - le travail de ses units de
faon plus prcise. Tout cela rclame plus defforts de coordination. Les organisations
de grande taille tendent, en consquence, largir leur hirarchie pour bnficier des
effets de la supervision directe et de recourir de manire plus intensive sa
technostructure pour obtenir une meilleure coordination par la standardisation ou,
autrement, encourager cette coordination par le biais de lajustement mutuel.
3. 3 Le systme technique
Le systme technique sintresse aux procds dvelopps au niveau du centre oprationnel pour
produire les biens et services. Il faut bien le distinguer de la notion de technologie qui, quant elle,
reprsente le savoir de base de toute lorganisation.
Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains lments structuraux de
faon significative.
Plus il joue un rle rgulateur plus le travail oprationnel se formalise et plus la structure
du centre oprationnel se bureaucratise : Les systmes techniques qui assurent la rgulation du
travail des oprateurs, cest dire, le contrle du travail des oprateurs par exemple, dans le
cadre dune chane de montage dune usine de production de masse font que ce travail devient
routinier et prvisible, et, partant, sa spcialisation et sa formalisation, ce qui a pour effet, son
tour, de crer les conditions de la bureaucratie au niveau du centre oprationnel.
Il a galement t montr que plus un systme technique est sophistiqu, plus les fonctions
de support logistique sont labores et qualifies : Cest essentiellement un cas du type suivant :
si une organisation est oblige de se doter dune technologie complexe, elle doit recruter des
spcialistes fonctionnels pour comprendre cette nouvelle technologie capables de concevoir, de
faire les achats et de la modifier. Elle doit, donc, leur accorder des pouvoirs considrables dans ce
domaine, ce qui lencourage employer les mcanismes de liaison pour assurer un ajustement
mutuel parmi eux.
Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du travail du centre oprationnel
tend transformer une structure bureaucratique en structure organique : Dans le cas du travail
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3. 4 Le secteur dactivit
Les entreprises qui travaillent dans le mme secteur adoptent souvent des structures
dorganisation voisines, trs proches. Cela est particulirement sensible pour les entreprises
qui travaillent par projet ou tel est le cas des entreprises du march de linformatique, des
travaux publics ou encore de laudiovisuel qui ont gnralement des structures trs souples
pour faciliter linnovation ou bien mme les agences de publicit qui sorganisent selon la
structure matricielle qui est la plus adapte. Mais bien videmment ce facteur ne peut
expliquer lui seul le choix dune structure.
3. 5 Le pouvoir
Ce facteur nest pas sans influence et sans effet sur la structure.
Trois hypothses en dcoulent au sein de ce facteur :
Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la
structure est centralise et formalise : cette hypothse exprime le fait que
lorsquune organisation est dans une certaine mesure sous un contrle
extrieur, elle tend a accrotre la formalisation et la centralisation et ce
travers la centralisation du pouvoir au niveau du sommet stratgique et la
formalisation du comportement. La raison en est que les deux moyens les
plus efficaces par lesquels lextrieur peut contrler une organisation sont :
dune part tenir son dcideur le plus puissant pour responsable de tout ce
qui arrive dans lorganisation et dautre part dimposer lorganisation des
critres et des standards dfinis.
En outre lexistence dun contrle externe pousse lorganisation tre
prudente : cette hypothse a pour effet daccrotre la bureaucratisation car
il y a tendance a centraliser le pouvoir au niveau du sommet stratgique.
En matire de structure et de culture, il existe une mode qui pousse les
organisations se mettre au got du jour, mme si cela nest pas appropri
pour lorganisation : dans une vision idale des choses, les paramtres de
conception devraient tre dictes par lage, la taille, le systme technique et
lenvironnement de lorganisation. En fait, il semble que la mode joue
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3. 6 La stratgie
La relation entre la stratgie et la structure de l entreprise a t mise en vidence par
CHANDLER : Les changements structurels interviennent au moment o les entreprises
modifient leur stratgie . Ainsi, la dcision de diversifier les activits de lentreprise peut par
exemple, conduire lentreprise mettre en uvre une structure dcentralise par produits.
Dautres auteurs sans remettre en cause le lien entre la stratgie et la structure, ont critiqu
cette thorie. Alors pour MUSSCHE "cest la structure qui dtermine et conditionne la
stratgie et non le contraire". En fait, il est difficile de gnraliser en raison de la grande
diversit des entreprises. La synthse a t labor par T. ANSOFF pour qui : la stratgie
dtermine la structure, mais la structure peut dterminer la stratgie selon le cas . La
structure est donc contingente par la stratgie, mais linverse, les changements
dorientation stratgiques peuvent ncessiter une adaptation de la structure (une structure
hirarchique ne permettra pas davoir des ractions rapides par rapport lenvironnement :
pour atteindre cet objectif, une plus grande autonomie devra tre accorde aux chelons
infrieurs).
3. 7 Lenvironnement
Cest un autre facteur tudi dans la thorie. Lenvironnement reprsente les diverses
caractristiques du contexte extrieur de lorganisation : les marchs, le climat politique, les
conditions conomiques et ainsi de suite. Linfluence de lenvironnement a t
particulirement souligne par BURNS, STALKER, LAWRENCE et LORSH. BURNS et
STALKER ont montr ds 1963 que les caractres de lenvironnement (stabilit de la
technologie utilise, des marches) dtermine la structure dune organisation.
A un environnement stable correspond une structure formalise, un environnement instable
correspond une structure moins formalise .
Ces conclusions ont t confirmes par les travaux de LAWRENCE et LORSH( de 1967
1972) sur dix grandes entreprises amricaines.
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4. AVANTAGES ET LIMITES
4.1.
Avantages de la thorie
Lapplication de la thorie repose sur lide que des rponses appropries des situations
diffrentes exigent des structures diverses et varies qui permettent de grer le changement et les
mutations opres dans son environnement.
Lavantage de la gestion de contingence est quelle incite le manager prendre conscience
des changements perptuels oprs dans cet environnement : elle le pousse choisir entre
diverses propositions en fonction des caractristiques que prsente une situation spcifique. Donc
lenvironnement, la taille, la technologie, la forme juridique et bien dautres facteurs ne sont pas
seulement facteurs de problmes mais simultanment porteurs de possibilits : cela permet une
comprhension plus complte des situations complexes.
Lautre avantage de la thorie rside dans le fait quelle permet au manager dtablir un
diagnostic sur le plan interne (en analysant ses forces et ses faiblesses le manager doit percevoir
les changements survenus et prendre les mesures dadaptation qui simposent), et externe (en
mettant le point sur les menaces et opportunits de son environnement) et cela dans chaque
situation, ce qui le met en mesure de grer celle-ci avec efficacit et crot ses chances dagir
dune faon approprie et conduisent aux rsultats envisags (aptitude apprcier correctement
les donnes dune situation avant de ragir).
La flexibilit traduit la capacit d'une organisation s'adapter, ragir, s'ajuster aux
diffrents changements de l'environnement. Face un environnement instable et imprvisible, les
dmarches de planification ont t progressivement discrdites dans la mesure o elles
contrarient le dveloppement d'une pense stratgique. La flexibilit est alors une capacit
ractive de l'organisation face l'incertitude.
La notion d'adaptation a marqu l'volution des thories de la contingence. Les conditions
environnementales sont supposes tre une source directe de la variation des formes
organisationnelles. L'adaptation est donc un processus dynamique permettant de stabiliser la
performance de l'organisation et d'amliorer la probabilit de sa survie face aux changements et
aux incertitudes de l'environnement.
4.2.
Notons tout dabord que les premires critiques apparaissent relativement tt dans le
dveloppement du courant et soulignent alors les insuffisances de la thorie pour expliquer les
diffrences de structures et de performances entre les organisations. Par la suite, nombre de
critiques et de limites sont apparues parmi lesquelles nous distinguons deux ensembles : celles
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remettant en cause les mthodes dobservations et les mesures, et celles adresses aux fondement
mmes de la thorie.
Les principales critiques dordre mthodologique portent sur le caractre unidimensionnel
des observations et labsence de dcalage temporel.
Caractre unidimensionnel des observations :
Cest le fait dtudier une seule variable contextuelle (taille, technologie,
environnement ) au dpens de toutes les autres. Il reste un procd de recherche discut.
En dautres termes cest la non prise en compte de tous les facteurs de contingence. Ce qui
pose le problme de validit de la mesure.
La solution propose (par Pugh en 1968) : cest lapproche multidimensionnelle qui
mesure linfluence de tous les facteurs de contingence sur les structures organisationnelles.
21
Conclusion
Le courant de la contingence structurelle est dvelopp en raction au principe du one best
way des thoriciens classiques, et selon lequel il existe une forme universelle dorganisation
efficace. Autour des premiers auteurs qui ont investi ce champ de recherche : Woodward et sa
contingence structurelle, Burns et Stalker, Lorsch et Lawrence qui ont bas leurs tudes sur la
22
Mme si nous avons nos propres prfrences, nous ne trancherons pas entre ces
diffrentes approches, en considrant que chaque thorie peut contribuer de faon
productive une meilleure comprhension du comportement et du fonctionnement
des organisations.
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Annexes
Questionnaire
1)
Raison sociale
:
Branche dactivit
:
Date de cration
:
Sige social
:
Quelques indicateurs :
2)
3)
4)
5)
entreprise ?
6)
Quel comportement adoptez-vous pour rsoudre les problmes entre les
diffrentes units ?
Eviter le problme
Imposer une dcision
Confronter les diffrentes opinions
7)
8)
9)
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BIBLIOGRAPHIE
Les approches thoriques de lorganisation
Les approches contingentes
Auteurs et thories sociologiques des organisations
Les grands auteurs en management
Voyage au centre des organisations
Management des organisations
WEBOGRAPHIE
Moteur de recherche :
www.google.fr
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