GUIA N8

GRUPO APURIMAC
- SOTO QUILCA PEDRO

100%

- ALTEZ LAURENTE JAVIER

100%

- CEBRIAN OSCO YULY

60%

- DAMACIO EUGENIO ENER

30%

- LLACZA GAMARRA EDWARD

100%

GESTIN DE LA CALIDAD
1.- Verificar si existen cambios de calidad en los entregables y si

los hay presentar una somera descripcin (Planificar la calidad)

No se dieron cambios durante la ejecucin y duracin del tiempo.
2.- Describir como se auditan los requisitos de calidad, se
controlan en el proceso de ejecucin y se controlan los
resultados (procesos de aseguramiento y control de la calidad).
Los procesos de gestin de la calidad del proyecto incluyen lo siguiente:

Planificacin de la calidad:
Implica identificar cules requerimientos de calidad y/o
estndares son relevantes tanto para el proyecto como para el
producto y formalizar cmo el proyecto demostrar
cumplimiento.
Es uno de los procesos claves de planeacin del proyecto y debe
ser realizado regularmente en paralelo con otros procesos de
planeacin.

 El equipo del proyecto debe ser cuidadoso de preservar uno de los

principios fundamentales de la gestin de calidad moderna, la
calidad es planeada, diseada y construida - no se incorpora
mediante inspeccin.
El costo de prevenir errores es generalmente mucho menor que el
costo de corregirlos cuando son encontrados por inspeccin.
El beneficio fundamental de satisfacer requerimientos de calidad
es minimizar el hecho de realizar de nuevo parte del trabajo.

Lo anterior significa mayor productividad, menores costos e

incremento de satisfaccin del cliente.
El costo fundamental de satisfacer requerimientos de calidad
corresponde a costos asociados a las actividades ligadas a la
gerencia de calidad del proyecto. Es axiomtico que los beneficios
de gestin de calidad justifican ampliamente los costos.
El plan de gestin de calidad debe describir cmo el equipo del
proyecto implementar su poltica de calidad. En terminologa ISO
9000 debe describir el sistema de calidad del proyecto

Realizar aseguramiento de la calidad

Implementacin de actividades planeadas y sistemticas en el
sistema de calidad, para garantizar que el proyecto incorporar y
cumplir los estndares de calidad definidos.
Es el proceso de auditar los requerimientos de calidad y los
resultados de mediciones de control de calidad para asegurar que
tanto estndares de calidad como definiciones operacionales
estn siendo preservados.
Es un proceso que utiliza como insumo informacin generada por
el proceso de realizar control de calidad.
El aseguramiento de calidad proporciona tambin una forma de
salvaguardar la mejora continua del proceso, lo que es un medio
iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos.

 La mejora continua del proceso reduce las actividades intiles y

que no agregan valor, lo cual permite que los procesos operen con
mayores niveles de eficiencia y efectividad.

Auditoria de calidad es una revisin estructurada e independiente

para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las
polticas, procesos y procedimientos del proyecto y de la
organizacin.

Pueden ser o no programadas y puede ser adelantada por un

equipo especialista interno o por terceras partes como firmas de
registro de sistemas de calidad.

Mejoramiento de calidad implica tomar acciones para

incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para proveer
beneficios adicionales a los relacionados del proyecto.

En algunos casos implementar mejoramientos de calidad requiere

preparacin de requerimientos de cambio o tomar acciones
correctivas.

Deben ser manejados de acuerdo a los procedimientos de control

de cambios.

Realizar control de la calidad

Implica monitorear resultados especficos del proyecto, para
determinar si cumple con los estndares de calidad relevantes,
identificando formas de eliminar causas de resultados
insatisfactorios.
Es el proceso de monitorear y registrar resultados de ejecutar las
para asegurar performance y recomendar los cambios necesarios.
Control de calidad es realizado a lo largo del proyecto. Estndares
de calidad incluyen procesos del proyecto y metas de producto.
Resultados del proyecto incluye entregables y resultados de
gestin del proyecto tales como performance de costo y
programa.
Las mediciones de control de calidad son los resultados
documentados de actividades de control de calidad en el formato
especificado durante la planeacin de la calidad.

 Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas o una

reparacin de defecto determinan un cambio al plan de gestin
del proyecto, un requerimiento de cambio debe realizarse en
concordancia con lo definido en el proceso de control integrado
de cambios.

Desarrollo del Plan de Calidad del Proyecto

El plan de gestin de calidad describe cmo implementar el equipo de
direccin del proyecto la poltica de calidad de la organizacin ejecutante. El
plan de gestin de calidad es un componente o un plan subsidiario del plan
de gestin del proyecto. El contenido del plan de gestin de calidad variar
de acuerdo con el rea de aplicacin y la complejidad del proyecto.
El plan de gestin de calidad debe describir cmo el equipo del
proyecto implementar la poltica de calidad de la organizacin
ejecutante del proyecto. En terminologa ISO 9000 debe describir el
sistema de calidad del proyecto.
El sistema de calidad del proyecto contempla:
- La estructura organizacional
- Responsabilidades
- Procedimientos
- Procesos
- Recursos necesarios para implementar la gestin de calidad

El plan de gestin de calidad proporciona entrada al plan de gestin

del proyecto general y debe incluir control de calidad (QC),
aseguramiento de calidad (QA) y la mejora continua del proceso para
el proyecto.
Unos de los objetivos del control de calidad es determinar la
exactitud (en cuanto a integridad, adherencia a estndares y aptitud
para el uso) de los entregables del proyecto. Los resultados de la
ejecucin de procesos de control de calidad, son productos
entregables validados. En la seccin que define la estrategia de
control de calidad para el proyecto ser establecido para cada uno de
los entregables del proyecto.

 En la seccin que define la estrategia de control de calidad sern

establecidos objetivos de calidad para cada uno de los entregables.
Deben ser definidos para establecer que tan bueno el entregable
debe ser. Las actividades asociadas de control de calidad explican
cmo el equipo del proyecto va a comprobar que el entregable ha
cumplido con los objetivos de calidad establecidos. Estas actividades
de control de calidad deben estar reflejadas en el diagrama de Gantt
del programa del proyecto.
Cada uno de los entregables debe ser definido como sigue:
o Objetivo de Calidad - Define lo que debe ser alcanzado
para hacer de este un "buen" entregable. (Una manera
sencilla y eficaz de seguimiento y confirmacin de la
aceptacin de los entregables como entregable
satisfaciendo objetivos de calidad, es llevando un registro
de entregables, firmas de aceptacin y fecha de firma.
Este registro se debe crear en el momento de inicio del
proyecto, debe ser actualizada a travs del proyecto y se
adjunta al final del proyecto como un anexo del
entregable de cierre de proyecto).
o Actividad de control de Calidad La actividad que
asegurar que el objetivo de calidad ha sido alcanzado.
Ejemplos de actividades de control de calidad:
inspecciones de calidad, pruebas, verificacin de
satisfaccin de check-list.
o Responsable de la funcin La persona que es
responsable de asegurar que la actividad de control de
calidad es llevada a cabo en el momento oportuno y es
responsable de la finalizacin de la actividad.
o Criterio de entrada Define el disparador (trigger) para
la ejecucin de la actividad de control de calidad (cuando
el entregable estar listo para realizar la actividad de
control de calidad).
o Necesidades de recursos Define los recursos necesarios
para llevar a cabo la actividad de control de calidad.
o Mecanismos de aceptacin Define quien acepta el
entregable como habiendo cumplido el estndar
requerido y quien lo firma (por ejemplo un curso de

entrenamiento ser aceptado por un representante de

los usuarios, pero ser firmado por el Jefe de Proyecto).
o Dependiente (relacionados) Indica en qu otros
entregables deben estar disponibles antes de que este
entregable se pueda completar.

Uso de actividades de control de calidad para validar la

calidad de los entregables:
Las actividades del control de calidad son las que se centran en la calidad
total del entregable que es producido. Dependiendo del tipo de proyecto,
las actividades siguientes son actividades de control de calidad.
Revisiones de entregables / revisin entre colegas / revisiones
tcnicas / revisiones de cdigo.
Listas de comprobacin para asegurarse de que los entregables sean
constantes y que contengan toda la informacin necesaria.
Reutilizacin del software probado
Estndares para asegurar consistencia
Inspeccin de materiales y entregables por un tercero
Mediciones del producto y comparacin con los objetivos
Prueba cuidadosa (unitaria, sistema, integracin, aceptacin). La
prueba es probablemente el aspecto del control de calidad que es
utilizado hoy en da. Aunque hay muchas tcnicas que construyen ms
all de la calidad, la confianza que usted tiene en la calidad total viene
muy probablemente de su prueba. Por esta razn, usted no puede
pasar por alto la prueba. La prueba es la ltima oportunidad de
asegurar que la solucin presentada cumpla con las expectativas del
cliente. Generalmente hablando, la prueba, es la manera de
asegurarse de que la solucin satisface los requisitos y est libre de
defectos. Sin embargo, en un nivel inferior, la prueba es tambin una
manera de:

Uso de actividades de aseguramiento de la calidad para

validar los procesos utilizados en la elaboracin de
entregables:
El aseguramiento de la calidad se enfoca en los procesos que est utilizando
para llevar a cabo el proyecto y construir los entregables. Hay una serie de
actividades de aseguramiento de calidad que deberan considerarse.

Auditora de calidad. Puesto que la garanta de calidad se asocia a los

procesos usados para crear los entregables, la tcnica ms eficaz es una
revisin o una intervencin formal de la garanta de calidad. En una revisin
de calidad los terceros hacen preguntas acerca de los procesos usados para
crear los entregables para asegurarse que son adecuados. El entregable por
s mismo no necesita ser repasado durante la revisin del aseguramiento de
calidad.
Las auditoras de la calidad deben tambin validar que los procesos de la
calidad del proyecto se estn siguiendo realmente.

Planificacin de calidad. Crear un plan de calidad es una forma de

establecer un buen proceso de calidad global para su proyecto.

Entrenamiento en calidad. El entrenamiento es una forma de prevenir

errores.

Planificacin de calidad. Otra actividad de la gestin de calidad es una lista

de comprobacin. Para el caso, una lista de comprobacin podra incluir
fechas de la terminacin de entregables, fechas de revisin, validacin de
que todos los datos de accin fueron terminados, las fechas de la
aprobacin del cliente, etc. Desde este tipo de lista de comprobacin se
centra en un proceso y no el entregable real.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

PROCESOS DE PLANIFICACIN

AREA
Conocimientos tecnolgicos
en crianza de cuyes

Capacidades
empresarial.

en

gestin

PERSONA
tcnico agropecuario

CARGO
dirigir el proceso de
crianza de cuyes

Ing. Zootecnista

especialistas en
Sanidad Animal

Contador

asistente contable

FUNCIONES
Dinamizar las diferentes etapas del proceso de
produccin de cuyes.
Disponibilidad de tiempo y habilidades para
poder
relacionarse
e
intercambiar
conocimientos a los dems asociados para
dirigir el proceso productivo.

Especialidad en sanidad animal de cuyes para

brindar asistencia tcnica especializada,
eventos puntuales que se programaran con la
asociacin.

encaminar las diferentes actividades programadas

inicialmente, con responsabilidad de una correcta
contabilidad financiera y analtica (estados financieros
de la asociacin al inicio y al final de ao fiscal),
presentacin de informes econmicos mensuales
oportunos, fiscalidad y gestin de los recursos y as
dinamizar las diferentes acciones a realizar durante el
desarrollo del proyecto

Gestor
Capacidades
comercial.

en

gestin

articulacin comercial

disponer de tiempo y habilidades para poder

relacionarse, promocionar e intercambiar
conocimientos a los dems asociados para
dirigir la negociacin en la comercializacin de
cuyes, para la identificacin de los contactos
comerciales y la venta de estos productos,
canalizacin de productos a mercados
constantes y seguros pudiendo ser a nivel
local, regional. Est actividad determinar la
colocacin de productos en el mercado.

PLAN DE ADQUISICIN DEL PERSONAL FALTANTE

CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO FIJO BAJO LA MODALIDAD DE CONTRATO
DE TEMPORADA
Conste por el presente documento el Contrato de Trabajo a plazo fijo bajo la
modalidad de Contrato de Temporada, que celebran al amparo del Art. 67 de la Ley
de Productividad y Competitividad Laboral aprobado por D. S. N 003-97-TR, y normas
complementarias, de una parte (1)., con R.U.C. N y
domicilio fiscal en, debidamente representada por el seor (2), con
D.N.I. N .., segn poder inscrito en la partida registral No.. del
Registro de Personas Jurdicas de Lima, a quien en adelante se le denominar
simplemente EL EMPLEADOR; y de la otra parte (3).., con D.N.I. N
..,domiciliado en .., a quien en adelante se le denominar
simplemente EL TRABAJADOR; en los trminos y condiciones siguientes:
PRIMERO: EL EMPLEADOR es una empresa dedicada a (4)la cual
requiere cubrir las necesidades de recursos humanos con el objeto de incrementar la
produccin de por ejemplo: helados originados por el aumento de la demanda
durante la temporada del (5)
SEGUNDO: Por el presente documento EL EMPLEADOR contrata a plazo fijo bajo la
modalidad ya indicada en la clusula precedente, los servicios de EL TRABAJADOR
quien desempear el cargo de (6).., en relacin con el objeto precisado
en la clusula primera.
.
TERCERO: El presente contrato tiene una duracin de. Meses (El tiempo que dure
la temporada), cuyo inicio ser el ....
de del 2013 y concluye el de
. del 2013.
CUARTO: EL TRABAJADOR estar sujeto a un perodo de prueba de tres meses, la
misma que inicia el. de.. del 2013 y termina el . De del 2013.
QUINT0: EL TRABAJADOR cumplir el horario de trabajo siguiente: De lunes
a..de horas a horas.
SEXTO: EL TRABAJADOR deber cumplir con las normas propias del Centro de
Trabajo, as como las contenidas en el Reglamento Interno de Trabajo (en caso cuente
con uno debidamente registrado ante AAT) y en las dems normas laborales, y las que
se impartan por necesidades del servicio en ejercicio de las facultades de administracin
de la empresa, de conformidad con el Art. 9 de la Ley de Productividad y
Competitividad Laboral aprobado por D. S. N 003-97-TR.
SETIMO: EL EMPLEADOR abonara al TRABAJADOR la cantidad de S/ como
remuneracin mensual, de la cual se deducirn las aportaciones y descuentos por
tributos establecidos en la ley que le resulten aplicables.
OCTAVO: Este contrato queda sujeto a las disposiciones que contiene el TUO del D.
Leg. N 728 aprobado por D. S. N 003-97-TR Ley de Productividad y Competitividad
Laboral, y dems normas legales que lo regulen) o que sean dictadas durante la
vigencia del contrato.
Conforme con todas las clusulas anteriores, firman las partes, por triplicado a los
das del mes de ..del ao 2013.

----------------------

-------------------------

EL EMPLEADOR

EL TRABAJADOR

(1) Colocar nombre de la empresa

(2) Colocar el representante de la empresa
(3) Colocar el nombre del trabajador
(4) Colocar el Objeto Social de la empresa y justificacin del motivo del uso
de esta modalidad.
(5) Colocar la temporada
(6) Describir el puesto del trabajador

DEBEMOS TENER EN CUENTA

Duracin de la temporada, La naturaleza de la actividad de la empresa,
naturaleza de las labores
Modalidad, indicar causa objetivas de la contratacin.
Estatus laboral, puesto u ocupacin.
Perodo de prueba acordado, (el plazo convencional es de 03 meses).
Ampliacin del perodo de prueba acordada en caso sea necesario o se
contrate trabajadores de Direccin o Confianza.
Remuneracin del trabajador
Horario de trabajo.

Seleccin
Una vez que concluye el reclutamiento, el siguiente paso es "escoger" al candidato
ms adecuado para el puesto vacante entre las personas que aspiran al puesto.
Este proceso es delicado ya que si no seleccionas al candidato conveniente, las
repercusiones de contratar a una persona "inadecuada para el puesto" en tu
empresa, pueden ir desde ineficiencia en el desempeo del trabajo, hasta la rescisin
del contrato de trabajo, con todas sus consecuencias.
El proceso que facilita la buena eleccin de candidatos se llama seleccin y concluye
cuando contratas a una de las personas que solicit el trabajo.
Concepto: La seleccin de personal es el proceso mediante el cual se evalan
capacidades, experiencia y habilidades de un candidato en relacin a un puesto
vacante, para elegir al ms apto.
Observa que en el concepto de Seleccin de personal se insiste en que se trata de
un proceso. Eso quiere decir que consta de varios pasos secuenciales que concluyen
una vez que tomas la decisin de contratar a una persona.
Pasos para la seleccin de personal
Los pasos para realizar la seleccin de personal son los siguientes:
1. Depurar las solicitudes.
2. Evaluar a los candidatos usando las siguientes tcnicas:
I) Entrevista personal.
II) Exmenes de habilidades o conocimientos.
III) Evaluacin psicotcnica, cuando se requiera.
3. Verificar referencias.
4. Decidir a quin contratar.
Es fundamental al llevar a cabo el proceso de seleccin de personal considerar los
siguientes aspectos:
a) La cultura de tu empresa.
b) El tipo de personas que te gustara que trabajaran en tu empresa.
c) La descripcin del puesto.
d) El perfil del puesto.
A continuacin, analizaremos cada uno de los pasos del proceso de seleccin.
Primer paso: depurar las solicitudes

En el proceso de reclutamiento, cada candidato llen una solicitud. El primer paso del
proceso de seleccin es revisar cada una de las solicitudes, analizando los datos de
cada candidato.
Escoge las solicitudes que van ms acordes con tus necesidades. Los aspectos que
deben tomarse en cuenta son:
Distancia entre el domicilio y el lugar de trabajo.
Escolaridad.
Experiencia en el rea.
Experiencia laboral.
Sueldo que solicita.
Otro aspecto importante por considerar, y que no es obvio, es la manera como el
candidato llen su solicitud. Fjate si est clara, limpia, ordenada o, por el contrario, si
los datos son confusos, si la solicitud est sucia o desordenada. La manera en que
una persona llena la solicitud, dice mucho de su personalidad y de la seriedad con la
que se conduce.
Escoge las solicitudes de los candidatos que te parezcan ms viables. Te sugerimos
elegir como mnimo tres solicitudes y mximo, cinco.
Vuelve a leer estas solicitudes y concerta una cita con cada uno de los candidatos
para que los entrevistes.
Segundo paso: evaluacin de los candidatos
La evaluacin de los candidatos se realiza utilizando bsicamente tres herramientas
que son:
La entrevista.
Los exmenes de habilidades o conocimientos.
La evaluacin psicotcnica, cuando es necesaria.
Veamos cada una de estas herramientas. El primer paso en la evaluacin de los
candidatos es la entrevista.
Entrevista
La entrevista es un aspecto fundamental dentro de tu proceso de seleccin y
prcticamente podramos asegurar que del resultado de ella depende el 80% de la
decisin de la contratacin de una persona.
El primer punto para llevar a cabo la entrevista es propiciar un ambiente adecuado
para realizarla.
Ambiente para la entrevista de seleccin
Disposicin:
Cuida que, al realizar tu entrevista, tengas el tiempo suficiente para atender a tu
candidato sin interrupciones, que t ests relajado y con disposicin para escuchar al
entrevistado.
Lugar de la entrevista:
Busca un lugar tranquilo, sin ruidos excesivos o personas que continuamente
transiten por ah, para llevar a cabo la entrevista.
Sintate frente a frente con el candidato para facilitar la comunicacin. Esta posicin
te permite observar mejor cmo se conduce tu entrevistado.
Organizacin:
Organiza tu tiempo: da a tus candidatos en das y horas precisas, de tal manera que
transmitas respeto por el tiempo de la otra persona y por el tuyo propio.
Es desilusionante y poco respetuoso hacer esperar a cualquier persona por mucho
trabajo que se tenga. Organzate!
Recuerda que tienes que transmitir a tus futuros empleados la formalidad y
profesionalismo de tu empresa.
Cmo efectuar la entrevista de seleccin
Para llevar a cabo tu entrevista, es necesario que tengas siempre presente y claro
cul es el perfil de la persona que buscas para ese puesto.
En este sentido, tu entrevista debe ser orientada a conocer y verificar si tu candidato
cuenta con las habilidades y caractersticas suficientes para realizar ese trabajo.
Te recomendamos que tomes notas acerca de los datos que te va proporcionando el
candidato. Cuando se entrevista a ms de dos personas, es comn olvidar los datos
o confundirse, dada la cantidad de informacin que se obtiene con la entrevista.

Los aspectos que debes considerar al efectuar una entrevista de seleccin son los
siguientes:
a) Entrada.
b) Experiencia de trabajo.
c) Desarrollo acadmico
d) rea familiar.
e) rea personal.
f) Expectativas laborales
A continuacin, un comentario sobre cada uno de esos aspectos, al realizar la
entrevista.
a) Entrada
Desde el saludo llama al candidato por su nombre y dirgete a l siempre de usted.
Pregntale cmo se enter del empleo y por qu le interes.
b) Experiencia de trabajo
En este momento de la entrevista lo que tienes que hacer es investigar sobre la
experiencia laboral de tu candidato. Las preguntas que es conveniente formular son
las siguientes:
Est usted trabajando actualmente?
Si la respuesta es s, pregntale, en dnde y si en su trabajo saben que est
buscando empleo.
De cada empleo o experiencia de trabajo pregunta:
Cmo ingres a ese trabajo, en qu fecha, qu puesto o puestos ocup y/o qu
actividades desempe y, finalmente, el motivo de salida y la fecha.
Ahora pregunta:
Cul fue el trabajo que ms le agrad y por qu.
Cul fue el trabajo que ms le desagrad y por qu.
Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a gusto y por qu.
Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a disgusto y por qu.
Pregunta si el candidato prefiere trabajar solo o en grupo y por qu.
La experiencia de trabajo de un candidato te permite conocer:
La estabilidad o pertenencia al trabajo.
Las actividades que ms le gustan o se le facilitan.
El nivel de experiencia real que posee, en relacin al puesto que solicita.
Cmo se relaciona el candidato en el trabajo con sus compaeros, con el jefe, con
las personas externas a la empresa, y las posibles dificultades que tenga al
interactuar.
c) Desarrollo acadmico
Es importante que conozcas el nivel de escolaridad que posee tu candidato para
saber si es congruente con los intereses de la empresa y si corresponde al nivel que
se requiere en el puesto. Algunas personas estudian algo sin que sea lo que
realmente les interesa. Por otra parte, ve si el candidato tiene otros intereses
acadmicos y de qu tipo son. Las preguntas que debes formular son:
Cul fue el ltimo grado de estudios que curs.
Por qu no continu estudiando.
Si existe la inquietud por continuar estudiando y qu ha hecho al respecto.
d) rea familiar
A travs de estos puntos, conocers cul es el medio ambiente en donde se
desenvuelve tu candidato para conocerlo mejor. Tienes que verificar si su entorno
familiar afecta o no a su trabajo, y cmo. Los aspectos que tienes que preguntar son:
Con quin vive, estado civil, edad, escolaridad, y ocupacin de su pareja.
Edad y escolaridad de los hijos.
Quin aporta la mayor parte de los ingresos econmicos a la casa y cunto aporta el
candidato.
Si apoya moral o econmicamente a alguien que no viva con l y por qu.
e) rea personal
En este punto se trata de conocer los intereses e inquietudes del candidato, as como
su estado general de salud.

Recuerda que toda la informacin que vayas recabando sobre el candidato es para
verificar que realmente corresponda a los requerimientos del puesto y de la empresa.
No te pierdas en el chisme. Las preguntas por formular son las siguientes:
Cules son sus metas, tanto personales como de trabajo.
Cules son sus pasatiempos favoritos y con qu frecuencia los practica.
Cmo es en general su estado de salud, saber si ha padecido alguna enfermedad
crnica, u operacin.
Hace cunto que se hizo el ltimo examen mdico y cul fue el resultado.
f) Expectativas laborales
Este es el ltimo punto de la entrevista. Se trata de investigar lo que espera el
candidato de la empresa y el puesto. Los puntos que tienes que tocar en este
momento de la entrevista son los siguientes:
Cunto pretende ganar y por qu.
Explique en qu consistira su trabajo y pregntale por qu considera que podra
hacerlo.
Presntale alguna situacin cotidiana de trabajo que consideres de mediana
dificultad y pregntale cmo la resolvera.
Se trata de verificar que el sueldo que solicita el candidato va de acuerdo con lo que
se ofrece, ya que puede ser que la persona solicite ms salario, o menos. Esto indica
cmo valora el candidato su trabajo.
Una vez que has realizado la entrevista, y si el candidato te parece adecuado,
explcale que, como parte del procedimiento, tendr que realizar exmenes de
habilidades y/o conocimientos para el puesto que solicita.
No dejes de archivar todas tus solicitudes, anexndoles los reportes de tus
entrevistas, porque quiz en un futuro te puedan ser de utilidad. Guardando estos
datos, podrs hacer un archivo y consultarlo cuando necesites algn nuevo
candidato.
Recuerda: todas las personas somos tiles para algn tipo de trabajo, lo importante
es saber para cul y descubrirlo.
Exmenes de habilidades o conocimientos
Un examen es una prueba cuyo objetivo es valorar, hasta donde sea posible, de
manera objetiva, los conocimientos mnimos requeridos para el puesto.
Este examen debe evaluar los conocimientos o habilidades necesarios para el
trabajo, se tenga o no experiencia.
Para elaborar un examen de conocimientos o habilidades, de acuerdo al puesto
vacante, es necesario, que tengas a mano, tanto la descripcin del puesto como la
requisicin.
Una manera de comprobar si tu examen es aplicable y si mide lo que tiene que
medir, es pedirle a la persona que actualmente ocupa el puesto, que lo resuelva y te
d sus comentarios.
Evaluacin psicotcnica
Este es un aspecto que slo puede realizar un especialista en psicologa industrial,
ya que proporciona elementos finos acerca de la personalidad del futuro empleado y
cmo podra repercutir sta en el desempeo de su trabajo.
Te recomendamos que utilices este servicio cuando por la naturaleza del trabajo,
requieras una evaluacin profunda de la personalidad del candidato. Generalmente,
los empresarios contratan este servicio al evaluar personal para mandos intermedios
o puestos de gran responsabilidad.
Tercer paso: verificar referencias
Es importante verificar las referencias que el candidato proporcion en su solicitud de
empleo. Esto lo puedes hacer por telfono. Te recomendamos hablar por lo menos
con dos jefes anteriores y con dos personas que lo conozcan.
Cuando hables con sus jefes anteriores, pregntales si lo conocen y cmo fue en
trminos generales su desempeo en el trabajo mientras labor con ellos; cul fue la
causa de su salida y si lo recomiendan o no para un nuevo trabajo. Pregunta
finalmente si desean agregar algo ms.
Cuando llames a las personas que lo conocen, pregntales desde cundo lo
conocen, qu tipo de relacin llevan y si lo recomiendan como una persona honrada
y confiable para el trabajo.

No olvides dar las gracias a cada persona por la informacin y ponte a sus rdenes
para cualquier cosa que en un futuro ellos quisieran aadir.
Una sugerencia til antes de decidir a quin contratar es elaborar un pequeo
resumen que incluya los datos ms importantes o significativos de cada candidato.
Esto te permitir tener mayor claridad y objetividad para elegir al mejor elemento.
Cuarto paso: decidir a quin contratar
Con los datos que recabaste en la solicitud, con la entrevista, y en la verificacin de
referencias y complementndolos con los resultados del examen de habilidades o
conocimientos, puedes evaluar globalmente a los distintos candidatos y elegir al que
consideres ms adecuado.
Todos los candidatos tienen pros y contras. Se trata de escoger a la persona que
pueda desempearse mejor en el puesto y en tu empresa.
Por ltimo, cuando haces una entrevista, aplicas un examen, o lees una solicitud,
observas "sin querer" algunos aspectos que pueden resultar importantes en un
trabajo y que no son obvios, ni se infieren de los contenidos del proceso de
seleccin. Algunos de estos elementos son la seguridad del candidato, su forma de
expresarse, sus actitudes no verbales, su limpieza, etctera.

FORMATO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL

CONTRATADO POR EL RGIMEN ESPECIAL DE CONTRATACIN
ADMINISTRATIVA DE SERVICIOS

UNIDAD/DPTO.------------------------------------------------REA/SERV.-----------------EVALUADO----------------------------------------------------------------------------------------PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO-----------------EVALUADOR-------------------------------------------------------------------------------------FECHA DE LA EVALUACIN ----------------------------------------------------------------

En qu grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuacin.- Marque con una X el nmero que refleja su opinin

INSTRUCCIONES

1. Antes de iniciar la evaluacin del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si
tiene duda consulte con el personal responsable de la Unidad de Personal.
2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.
3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.
4. Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje
corresponde a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.

Muy bajo : 1

---Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.

Bajo

---Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.

:2

Moderado : 3

---Promedio.- Rendimiento laboral bueno.

Alto : 4

---Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.

Muy Alto

:5

---Superior.- Rendimiento laboral excelente.

5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que

usted quiere remarcar.
6. Los formatos de evaluacin deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por
el evaluador y el ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algn
comentario general a la evaluacin.
7. No se olvide firmar todas las hojas de evaluacin.
8. La entrega de los formatos de evaluacin, es con documento dirigido a la Direccin
correspondiente, bajo responsabilidad Funcional como mximo a los dos (02) das de
recepcionado el formato.

REA DEL DESEMPEO

ORIENTACIN DE RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le
encomienda
Realiza un volumen adecuado de
trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo
Hace uso racional de los recursos
No
Requiere
frecuente

de

supervisin

Se muestra profesional en el trabajo

Se muestra respetuoso y amable en
el trato
RELACIONES
INTERPERSONALES

MODE-

MUY
BAJO

BAJO

ALTO
RADO
3

MUY
ALTO
5

PUNTAJE

Se muestra corts con los clientes y

con sus compaeros
Brinda una adecuada orientacin a
los clientes
Evita los conflictos dentro del equipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar
los procesos
Se muestra asequible al cambio
Se anticipa a las dificultades
Tiene gran capacidad para resolver
problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al
equipo
Se identifica fcilmente con los
objetivos del equipo
ORGANIZACIN
Planifica sus actividades
Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las metas
PUNTAJE TOTAL:

PROCESOS DE ADQUISICIN Y DESARROLLO DEL EQUIPO

PLAN DE ADQUISICIONES
Cuatro Preguntas Bsicas a la hora de contratar
A Quin?

Cmo?

Que?

Cundo?

Para qu sirve un Plan de Adquisiciones

Informacin necesaria sobre el avance en la cuenta especial, las categoras de

desembolsos y el avance financiero del proyecto

Muestra la eficiencia de la implementacin del proyecto

Instrumento bsico de seguimiento del avance fsico del proyecto

Los contratos que no estn en el Plan de Adquisiciones no son elegibles

(financiables) por el Banco

Elementos Bsicos del Plan

Nmero y tipo de contrato

Descripcin

Monto Presupuestado y Monto Real

Mtodo de seleccin

Cronograma de las etapas pricipales del proceso

Revisin Ex-Ante o Ex-Post

Nombre del contratista/proveedor/consultor beneficiario del contrato

Partes en una adquisicin

En relacin con el contrato actual se necesita enfocar quin est involucrado en un
contrato y cules son las diferentes obligaciones de cada uno de estos actores. Los
contratos de ingeniera ms comnmente usados reconocen un tringulo de actores: el
promotor, el ingeniero y el contratista.

El promotor/cliente, tambin conocido como el empleador, especifica, autoriza y

paga para que la obra sea emprendida.
El ingeniero acta como un agente a nombre del empleador. Los deberes del
ingeniero incluyen:
la evaluacin de ofertas;
la supervisin del trabajo del contratista;
la confirmacin de si el trabajo ha sido completado no segn las
especificaciones; y
la mediacin entre el empleador y el contratista en caso de una disputa.
El contratista (el licitador) licita con xito para un contrato y realiza la obra
requerida.

Objetivos de una adquisicin

Un caso tpico involucra a un gobierno local que le da un contrato a una compaa del
sector privado para la construccin de mejoras en una infraestructura. La municipalidad
es el promotor; ha planeado y diseado la obra y est pagando para que sea
implementada. El promotor del gobierno urbano nombra un ingeniero, quien usualmente
est empleado a tiempo completo en el departamento relevante del gobierno. De
acuerdo con los procedimientos establecidos, un contratista del sector privado es
nombrado para realizar la construccin real de la obra.
El ingeniero tiene la responsabilidad de garantizar que los intereses del promotor sean
satisfechos y que el contratista sea debidamente pagado por sus esfuerzos. El promotor
quiere el mejor valor por su dinero y el contratista quiere asegurarse de una buena
ganancia; mientras que esta dicotoma puede involucrar un enorme rango de temas
complejos y contenciosos, la satisfaccin de los diferentes intereses a menudo termina
garantizando que el tringulo de objetivos sea cumplido:

Costo: Ha sido el trabajo completado dentro de los costos acordados en el

contrato?

Calidad: Ha sido realizado el trabajo de acuerdo con lo especificado?

Tiempo: Ha sido la obra completada satisfactoriamente dentro del tiempo
especificado?

DESCRIBIR EL PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL EQUIPO (PROCESOS DE

ADQUISICIN Y DESARROLLO DEL EQUIPO).
Las evaluaciones del personal son una herramienta para la de toma decisiones.
Una evaluacin cuidadosa del rendimiento de una persona puede aportar informacin
sobre sus deficiencias en conocimientos, competencias o habilidades. Al identificar
dichas debilidades y fortalezas, pueden corregirse aquellas y mejorarse stas, mediante
programas de induccin, capacitacin y entrenamiento apropiados.
Esto es as porque la evaluacin del rendimiento es til tambin para conocer la
efectividad de los programas de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Incluso de
manera directa, valoran la capacidad de los jefes inmediatos y de la Gerencias, quienes al
final de cuentas son los responsables de los trabajadores que tienen a cargo.
La evaluacin de rendimiento aporta tambin a los trabajadores informacin acerca de
su competencia y progreso en el trabajo. Este tipo de informacin es muy importante
para mantener la motivacin de los trabajadores.
Estas evaluaciones pueden usarse tambin para estimular y motivar a los empleados
sobres cambios concretos en comportamientos o actitudes que deberan hacer para
mejorar su eficiencia laboral.
Puesto que deseamos que el conocimiento sea prctico, empezaremos utilizando una
herramienta sencilla para organizar los primeros pasos que llevarn a implementar un
programa de Evaluacin del Rendimiento de su Personal.
Utilizaremos el PIM: Preparar + Implementar + Medir
Etapa I Preparar el Terreno
1. Defina el Objetivo General que se espera lograr.
2. Establezca claramente las metas, objetivos, resultados y criterios de mejora que desea
alcanzar.
3. Establezca los procedimientos para llevar a cabos las evaluaciones de rendimiento.
4. Defina claramente las responsabilidades para cada una de las actividades.

Etapa II Implemente y haga que la evaluacin sea parte de la vida de la empresa

1. Comunicar a todo el personal los objetivos, alcance y beneficios para la empresa y para
ellos de realizar las evaluaciones de rendimiento.
2. Nombrar y presentar a las personas responsables de llevar a cabo las valoraciones.
Podra ser aconsejable que un comit o equipo, cuente con la presencia de trabajadores
lderes por departamento. Si es una empresa pequea, con menos de 25 trabajadores,
esta recomendacin tambin se aplica. No tema.
3. Establezca y comunique de manera sencilla; pero clara, cules sern los diversos
criterios de valoracin y el peso de cada uno dentro de la calificacin.

4. Establezca las herramientas y mecanismos necesarios para obtener la informacin que

se requiere para medir el rendimiento de cada departamento, de cada puesto y de cada
trabajador.
5. Elabore y no deje de mejorar la entrevista que servir de gua para reconocer el logro y
progreso de cada empleado.
Etapa III Mida los resultados y establezca las consecuencias
1. Asegrese de obtener peridicamente un reporte por parte de los responsables, sobre
las evaluaciones realizadas, los resultados obtenidos y las calificaciones asignadas a cada
trabajador y a cada departamento. El promedio de calificacin de los trabajadores es la
calificacin de su departamento.
2. Revise y aplique los procedimientos de sancin, promocin o incentivos que se hayan
establecido para los resultados.
3. Comunique los resultados y motive la mejora, presentando con entusiasmo los casos
ms exitosos, as como los incentivos o premios obtenidos por ellos gracias a su
rendimiento superior.
4. Compruebe que existe un sistema de apoyo permanente que estimula el
mejoramiento continuo, la gestin y el desarrollo superior del desempeo de cada
trabajador.
5. Mida el impacto que van teniendo los programas de evaluacin del desempeo en
indicadores ms fros de resultados como las ventas, los mrgenes de ganancia por
producto, los costos y gastos fijos, las utilidades y las ganancias de la empresa.

CONTROL DEL DESEMPEO DEL PERSONAL Y PRESENTAR UN DISEO DE CONTROL

Herramientas para validar o controlar las capacitaciones a los productores mediremos

tres factores y los resultados:
1) reaccin: expresado en cmo reaccionan los productores a la capacitacin se medir
mediante
cuestionarios
durante
o
despus
del
programa.
2) aprendizaje: se buscara responder la siguiente pregunta Cunto de lo expuesto ha
sido aprendido o es recordado por los productores? Esto se evaluara por pruebas tanto
escritas y orales.
3) conducta: se buscara responder la siguiente pregunta ha mejorado su desempeo
productivo aplicando lo aprendido? Para lo cual se aplicara visitas y sus unidades de
produccin con el fin de constatar la aplicacin de las tcnicas enseadas y su
mejoramiento en la produccin resultados: se buscara responder la siguiente se ha
logrado una mejora
en la produccin general de los capacitados?
para lo cual se evaluaran los ndices productivos de toda la zona afectada.
Herramientas a usar:
DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA ACCIN FORMATIVA
N de charla informativa
Fecha de inicio
Fecha de finalizacin
Lugar de imparticin

Valore los siguientes aspectos utilizando la escala 1 puntuacin ms baja y 4 puntuacin

ms alta. (encierre en un crculo o marque con una aspa)

Aspectos a valorar

El curso ha estado bien organizado (informacin,

cumplimiento fechas/horas,etc )
La programacin de la accin le ha parecido flexible a las
aportaciones
El nmero de personas del grupo ha sido adecuado para
el desarrollo del tema
2.-. DURACIN Y HORARIO

La duracin del curso ha sido suficiente segn los

objetivos y contenidos del mismo
El horario ha favorecido la asistencia a la capaciatacion

1
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2
2

3
3

4
4

1
1
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4
4

1.-ORGANIZACIN DEL CURSO

3. EQUIPAMIENTO Y MEDIOS TCNICOS (pizarra,

pantalla, proyector, ordenador, etc.)
Han sido adecuados para desarrollar el contenido del
curso
Han sido suficientes
Estn en buen estado de funcionamiento
4. ESPACIOS, INSTALACIONES Y MOBILIARIO
Estn en un lugar accesible y/o con buenas
comunicaciones de transporte
El aula y las instaciones han sido apropiadas para el
desarrollo del curso
Se ha contado con las instalaciones tcnicas necesarias

5. EVALUACIN DEL publico capacitado

Nivel de cumplimiento de los objetivos del curso por parte
de los capacitados
Nivel de resolucin de las tareas por parte de los
participantes
Nivel de participacin en las actividades
Actitud general del grupo hacia el aprendizaje
Homogeneidad en el nivel de conocimientos del grupo
6. AUTOEVALUACIN DEL FORMADOR/TUTOR

La forma de impartir o tutorizar el curso ha facilitado el

aprendizaje
Conoce los temas tratados en profundidad
Ha logrado resolver los problemas y dudas
adecuadamente
Ha generado un clima que ha favorecido el aprendizaje de
los alumnos

1
1

2
2

3
3

4
4

CODIFICACION

SIEX

EVALUACIN DE DESEMPEO
Pgina _ de _

NOMBRE DEL EMPLEADO:

PUESTO:
FECHA DE LA EVALUACIN:

JEFE DE CONTROL DE
CALIDAD

OBJETIVO: DETENCCION DE NECESITADES DE CAPACITACION (DNC)

INSTRUCCIONES: LA EVALUACIN CUENTA CON UN MINIMO DE 10 Y UN MAXIMO DE 15 PREGUNTAS POR SECCION. MARQUE CON UNA "X" EN
SI o NO, HAGA OBSERVACIONES CUANDO LO CONSIDERE NECESARIO Y EN CASO DE NO HACER COMENTARIOS CRUCE EL ESPACIO CON
UNA DIAGONAL. CON MAS DE DOS RESPUESTAS NEGATIVAS POR SECCION, SE PROGRAMARA PARA CAPACITACION
SI
SECCION 1: COMPETENCIA

TIENE ELABORADO EL PROGRAMA DE AUDITORIAS?

TIENE PLANIFICADAS LAS REVISIONES POR LA DIRECCION?

TIENE PLANIFICADO EL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS?

MANTIENE EN ORDEN LA CARPETA DE REGISTROS?

TIENE ELABORADOS LOS RESPALDOS MENSUALES DEL SERVIDOR?

MANTIENE RESGUARDADOS LOS DOCUMENTOS ORIGINALES DEL SGC?

MANTIENE ACTUALIZADA LA LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS Y REGISTROS?

MANTIENE LOS REGISTROS DE LAS AUDITORIAS?

MANTIENE ACTUALIZADA LA COPIA CONTROLA EN RED?

10 MANTIENE EVIDENCIA DE LAS REVISIONES POR LA DIRECCION?

SECCION 2: CONOCIMIENTO EN NORMATIVIDAD Y REGLAMENTOS
1

SABE EN QUE NORMA(S) ESTA CERTIFICADA LA EMPRESA?

NO

OBSERVACIONES

CONOCE LA POLITICA DE LA EMPRESA?

CONOCE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DE LA EMPRESA?

SABE CUALES SON LOS PUNTOS QUE MENCIONA EL CDIGO DE TICA?

SABE CUAL ES LA NORMA QUE ESTABLECE LAS DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO?

SABE CUAL ES LA NORMA QUE ESTABLECE LOS FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO DE LOS SISTEMAS DE
GESTIN DE CALIDAD?

SABE CUAL ES LA NORMA QUE ESTABLECE LAS DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE
GESTIN DE CALIDAD Y/O AMBIENTAL?
SABE CUAL ES LA NORMA QUE ESTABLECE LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD?

8
9

QUE CLASIFICACION TIENE LA EMPRESA DE ACUERDO A LA NORMA 442?

10

SABE QUE ESTABLECE LA CLAUSULA 7.4 DE LA NORMA ISO 9001:2008?

SECCION 3: CONOCIMIENTO EN LINEAMIENTOS DE INFONAVIT

SABE QUE DOCUMENTO ENLISTA LAS NORMAS DE REFERENCIA PARA LAS INTENSIDADES MINIMAS DE
MUESTREO ANTE INFONAVIT?
SABE PARA QUE TIPO DE OFERTAS SE PIDE EL PROGRAMA FINANCIERO AL CONTRATISTA?

2
3

SABE QUE ESTABLECE EL EPI_00028?

SABE QUE ESTABLECE EL PES_00470?

SEGN LOS LINEAMIENTOS, SABE CON QUE PERIODICIDAD HACE INFONAVIT LAS EVALUACIONES AL
DESEMPEO A LAS EMPRESAS VERIFICADORAS?

CUANDO EL RESULTADO DE LA EVALUACION AL DESEMPEO SEA MENOR DE 60 PUNTOS, SABE EN QUE

STATUS ENTRA LA EMPRESA VERIFICADORA?

SABE QUE FORMATO ES EL FE-4?

SABE CON QUE PERIODICIDAD PIDE INFONAVIT LOS REPORTES FR-1?

SABE EN QUE SISTEMA SE ENCUENTRAN LOS LINEAMIENTOS DE INFONAVIT?

SABE QUE LINEAMIENTO ESTABLECE LOS PROCEDIMIENTO Y REQUISITOS PARA LA EMISION DE REPORTES
10 QUINCENALES?
Comentarios del
Evaluador

Comentarios del Empleado

Nombre y Firma del Empleado

Nombre y Firma del Evaluador