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INDICE

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa: Panadera
Organigrama de la Empresa:

Gerente
General
Secretari
a
Logstica

Producci
n

Ventas

Responsables:
REAS DE LA EMPRESA
Gerente General
Secretaria
Logstica

RESPONSABLE
Cuenca Castillo, Sharon
Berrospi Alvarado, Gabriela.
Llanto Ugarte, Bernab
Cisneros de la Torre, Gregorio
Aguirre De la Mata, Manuel

Produccin

Alejandro.

Control de Calidad
Ventas

Maldonado Sangama, Joel Arturo.


Huayta Luciano, Shirley
Ayala Paredes, Daniel

Descripcin de las reas de la Empresa:


1. Gerente General: es el encargado de tomas las decisiones y de guiar el
rumbo de la empresa. Toda organizacin necesita de un rea que se

responsabilice de llevar el rumbo de la empresa. En la panadera, el jefe


ser el responsable de:

Designar todas las posiciones gerenciales.

Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las


funciones de los diferentes departamentos.

Tomar decisiones para que la empresa vaya por un buen camino.

Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los


registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente.

Crear y mantener buenas relaciones todos lo miembros de la


organizacin.

Roles del gerente general:

El rol principal del gerente general es el de guiar al equipo y de tomar

decisiones para que el procesos.


2. Secretaria: La profesin de auxiliar administrativo est orientada a
realizar actividades elementales.
Roles del gerente general:

Registrar los datos.


Realizar clculos elementales que sean necesarios para tomar

decisiones.
Toma apuntes de las mejoras planteadas en las reuniones.
3. Logstica: es el rea de la empresa que tiene la funcin de asegurar un
buen abastecimiento de la materia prima (suministro de las bolas) y los
insumos necesarios para la produccin de panes (lanzamiento de las bolas
de plstico).
Roles del rea de logstica:

Recoger bolas y retornarlas al operador.

4. Produccin: es el rea de la empresa encargada de producir los panes


(lanzamiento de las bolas de plstico). Esta rea de la empresa, en el
trabajo de Sig. Sigma con las catapultas, tiene la funcin de lanzar las
pelotas en la mesa.
Roles del rea de Produccin:
Tiene como rol la de lanzar las bolas de plstico con la catapulta.
5. Control de Calidad: son todos los mecanismos, acciones, herramientas
que realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin consiste
en la recoleccin y anlisis de datos que despus se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada. En la prctica.
Roles del rea de Calidad:
Tiene como finalidad la de observar el proceso y de tomar notas.
6. Ventas: es el conjunto de recursos (humanos o materiales) que se dedican
directamente a tareas ntimamente relacionadas con ella.
Roles del rea de Calidad:

Se encarga recibir las pelotas de plstico cuando son lanzadas a la


mesa.

Los proveedores de la empresa:


La panadera cuenta actualmente con 5 proveedores de materia prima, los cuales
difieren por la calidad de los insumos que venden. Los proveedores de la empresa
son los siguientes:
a. Proveedor uno: provee bola 1.
b. Proveedor dos: provee bola 1.
c. Proveedor tres: provee bola 1.
d. Proveedor cuatro: provee bola 1.
e. Proveedor uno: provee bola 1.
2. OBJETIVOS
Objetivo General:
Conceptualizar la metodologa six sigma a travs del uso de la catapulta
estadstica como instrumento que nos permita desarrollar las habilidades
para la aplicacin de esta metodologa.

Objetivos Especficos:
Identificar un problema a solucionar con la metodologa Six Sigma.
Aplicar adecuadamente las herramientas del six sigma.
Desarrollar la capacidad de mejorar los procesos con la metodologa

Six Sigma.
3. MARCO TEORICO
METODOLOGA SIX SIGMA:
SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Principios de Six Sigma:
a. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
b. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.

tiempo completo.
Acreditacin
Entrenamiento.
Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
Dirigida con datos.
Se apoya en una metodologa robusta.
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
El trabajo se reconoce.
La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos.
Seis Sigma se comunica.

Proceso
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de

recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el


equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir
de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad
del proceso.
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.
C (Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
MOVIMIENTO PARABLICO:
Se denomina movimiento parablico al realizado por un objeto cuya
trayectoria describe una parbola. Se corresponde con la trayectoria ideal de
un proyectil que se mueve en un medio que no ofrece resistencia al avance y
que est sujeto a un campo gravitatorio uniforme.
Movimiento parablico (completo)
El movimiento parablico completo se puede considerar como la composicin
de un avance horizontal rectilneo uniforme y un lanzamiento vertical hacia
arriba, que es un movimiento rectilneo uniformemente acelerado hacia abajo
(MRUA) por la accin de la gravedad.
En condiciones ideales de resistencia al avance nulo y campo gravitatorio
uniforme, lo anterior implica que:
Un cuerpo que se deja caer libremente y otro que es lanzado horizontalmente
desde la misma altura tardan lo mismo en llegar al suelo.
La independencia de la masa en la cada libre y el lanzamiento vertical es
igual de vlida en los movimientos parablicos.

Un cuerpo lanzado verticalmente hacia arriba y otro parablicamente


completo que alcance la misma altura tarda lo mismo en caer.
Se denomina movimiento parablico al realizado por un objeto cuya
trayectoria describe una parbola.
FORMULAS:
Entre las principales
formular para el
movimiento parablico
tenemos a los
siguientes:
Formulas para
hallar el tiempo de
vuelo:
V
t 1 = OY
g
Para hallar la altura mxima:
V 20Sen
t1 =
2g
Para hallar la distancia horizontal recorrida:
R=V Xt vuelo
Catapulta Six Sigma:
Es una herramienta que nos permite tener
mediante experimentacin, al momento de

nmeros aleatorios
utilizarla.

4. METODOLOGIA SIX SIXMA


4.1.
DEFINIR EL PROBLEMA
La definicin del problema se realizara mediante el uso de la herramienta
del grafico de Pareto para encontrar el problema mas relevante en el que
se enfocara a resolver.
4.1.1.

DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS PROBLEMAS MAS

RELEVANTES
PROBLEMAS

QUEJAS

Sabor de los productos (panes)


Tiempo de entrega del producto
Peso del producto
Calidad de los ingredientes

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

PONDERACION

30
20
90
10

FRECUENCIA ACUMULADA

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

El problema mas importante encontrado en la empresa es referente a los


pesos de los productos que se elaboran
Para el caso realizado el peso que deberan tener todos los productos
corresponde a la distancia de lanzamiento de las pelotas con una meta de
3.80 y las especificaciones de 3.70 y 3.90
4.2.
DEFINIR Y DESCRIBIR EL PROCESO
4.2.1.
Diagrama de operaciones
Materia
insumos

Prima

Seleccionar la
pelota

Ubicar la pelota

Tensionar

Soltar

Producto terminado
RESUMEN DEL
DOP

4
1

TOTAL

4.2.2.

Descripcin del proceso


Anlogamente con el caso realizado

en el laboratorio el proceso de produccin encargado de que los


productos salguen con los pesos establecidos esta representado
por el lanzamiento de la catapulta y el resultado de las marcas de
las pelotas.
Seleccionar pelota
Elegir la pelota adecuada para el lanzamiento.
Ubicar la pelota
Colocar la pelota en el extremo del brazo donde se
encuentra el soporte de la catapulta.
Tensionar
Una vez colocado la pelota se procede a tensionar el brazo,
inspeccionando el ngulo con la cual se debe lanzar dicha
pelota.

Soltar
El siguiente proceso es soltar la tensin del brazo para
poder lanzar la pelota hacia el objetivo trazado.
4.3.

EVALUAR EL SISTEMA DE MEDICION

5.

TRATAMIENTOS DE DATOS INICIALES


A.-DEBAJO DEL LIMITE INFERIOR
B.-ARRIBA DEL LIMITE SUPERIOR
C.-PUNTOS TOTALES FUERA DE LOS LIMITES
TOTAL DE LANZAMIENTOS
6.
7.
8.

9.

20
4
24
40

%
0.5
0.1
0.6

1000000
1000000
1000000

500000
100000
600000

10.

Xbar Chart
3.93.86
3.8
3.73.65
3.6
3.5
3.43.45
3.3
3.2
3.1
3
1

S Chart
0.4
0.36
0.35
0.3
0.25
0.21
0.2
0.15
0.1
0.05
0.06
0
1

10.1.

EVALUAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Cpk Analysis

Short Term
Out spec right
Out spec left
In spec
LSL
USL

DETERMINAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA


Para determinar las causas de los problemas se utiliz la herramienta reactiva de anlisis de causa y
efecto, donde previamente se realiz una lluvia de idea, determinndose las siguientes causas:

Exceso de
trabajadores en el
rea

El brazo de la
catapulta no es fijo

Maquinaria : catapulta
Material

: pelota

Mano de obra
Mtodo

: alumnos

: lanzamiento de la pelota

Medio ambiente : rea de trabajo.


* El proceso de produccin se refiere:
Angulo de lanzamiento
Tcnica de lanzamiento
DETERMINAR LAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS
Entonces las variables significativas son:

Proceso no estandarizado (modo de lanzamiento de las pelotas).


Exceso de operarios en el trabajo de produccin.
Variabilidad de los pesos de las pelotas.
Inestabilidad de la catapulta y el brazo lanzador no era fijo.
La mano de obra no capacitada.

Se determin estas causas como variables significativas debido a la relacin que existe con los requerimientos
de la distancia en la que debera caer la pelota:
LCI: 3.70 metros.
LCS: 3.90 metros.
Meta: 3.80 metros.

Al no existir un proceso estandarizado, es decir a mayor ngulo de lanzamiento la distancia era menor, y a
menor ngulo la distancia era mayor.
Un operario con respecto al otro tenan diferentes resultados con respecto a la distancia en el lanzamiento
de las pelotas.
El trabajador Gregorio, lanzaba las pelotas superando los lmites de las distancias.
El trabajador Manuel lanzaba las pelotas alrededor de los lmites de las distancias.
El trabajador Bernab lanzaba las pelotas inferior a los lmites de la distancias.
El trabajador Arturo lanzaba las pelotas alrededor de los lmites de las distancias.
El trabajador Daniel lanzaba las pelotas inferior a los lmites de las distancias.
La pelota influa notablemente en la distancia, es decir
Cuando se lanzaba la pelota 1 la distancia alcanzada superaba los lmites.
Cuando se lanzaba la pelota 2, la distancia alcanzada estaba alrededor de los lmites.
Cuando se lanzaba la pelota 3, la distancia alcanzada estaba alrededor de los lmites.
Cuando se lanzaba la pelota 4, la distancia alcanzada era inferior a los lmites.
Cuando se lanzaba con la pelota 5. La distancia alcanzada superaba los lmites
OPTIMIZAR
Alternativas de solucin para las variables significativas.
Para determinar las alternativas de solucin el equipo de trabajo realiz una lluvia de ideas, llegando a las
siguientes conclusiones.
CAUSAS SIGNIFICATIVAS
Proceso no estandarizado (modo

SOLUCION
Estandarizar el proceso.

de lanzamiento de las pelotas).


Exceso de operarios en el

Seleccionar solo 2 trabajadores.

trabajo de produccin.
Variabilidad de los pesos de las

Seleccionar solo 2 proveedores

pelotas.

de las pelotas.

Inestabilidad de la catapulta y el

Cambiar la catapulta.

brazo lanzador no era fijo.


La mano de obra no capacitada. Capacitar mano de obra.
Pasos para la implantacin de las mejoras
Cambiar la catapulta
La catapulta se cambi debido a que el brazo lanzador no era fijo y la catapulta era muy inestable,
despus de eso para asegurar mejor la estabilidad se puso una prensa a la base de la catapulta.
Estandarizar el proceso
En un inicio la empresa no tena un proceso estandarizado, ya que cada operador lanzaba la pelota
a cualquier ngulo y de cualquier modo.
Despus de un riguroso anlisis se estandariz el proceso de la siguiente manera:
El ngulo de lanzamiento es de 0.
El modo de lanzamiento se realiz con los siguientes procedimientos:
1 Con la mano izquierda se coge el brazo lanzador de la catapulta para luego bajarlo hasta el
ngulo de 0.
2 Con la mano derecha se coge la pelota, y se ubica en la canasta porta pelota.
3 Presionar con el dedo ndice el borde del brazo lanzador.
4 Soltar el brazo lanzador.
Capacitar mano de obra.
Una vez estandarizado el proceso se procedi a capacitar a los 5 trabajadores que en un inicio
estaban realizando el lanzamiento de las pelotas.
Seleccionar solo 2 trabajadores
Terminando la capacitacin se procedi a la evaluacin de los 5 trabajadores con el fin de
seleccionar a solo dos. Para esto se evalu el indicador operario-distancia, al finalizar la evaluacin
se concluy que los trabajadores con mejor precisin al momento de lanzar las pelotas fueron:
Manuel y Arturo.
Seleccionar solo dos proveedores de las pelotas
Una vez seleccionado los trabajadores se procedi a evaluar a los cinco proveedores de las cinco
pelotitas, para esto se determin el indicador pelota_ distancia. Al finalizar la evaluacin la empresa
se qued con los proveedores de las pelotas 2 y 3.

VALIDAR MEJORAS
CONTROLAR Y DAR SEGUIMIENTO A LA MEJORA
Para poder dar control y seguimiento al proceso debemos de tomar en cuenta las mejoras propuestas con
el fin de disminuir la variabilidad con respecto a las distancias de lanzamiento de las pelotitas, es decir los
valores ptimos que se obtuvieron despus de implantar las mejoras.
Tambin se sugiere crear un registro en el cual se especifiquen:

QUE se va a controlar.
La variabilidad de las distancias de lanzamiento de las pelotitas.
QUIEN lo va hacer.
Control de calidad: Shirley
COMO se va hacer.
Mediante formatos establecidos, es decir check list.
DONDE se va hacer.
En el rea de trabajo
CUANDO se va hacer
Despus de cada lanzamiento de la pelota.

10.2. MEJORAR CONTINUAMENTE


La metodologa six sigma incluye la bsqueda constante de la mejora continua para reducir la variabilidad a
un punto mnimo para el caso realizado se redujo la variacin en mas del 50% sin embargo aun con esa
disminucin de la variabilidad y siguiendo con la mejora continua se planeara reducirla aun mas.
DEFINIR EL PROBLEMA
La variabilidad de las distancias aun esta por encima de lo que especifica la metodologa six sigma por ello
se buscara reducir un 10% de la variacin actual

DEFINIR Y DESCRIBIR EL PROCESO


Para reducir la variabilidad esta vez emplearemos papelotes en el rea de medicin de la distancia de
lanzamiento. Esta accin aumentara la precisin de la medicin de datos.
Se considero que para medir con exactitud la distancia se debera mojar las pelotas. Esta idea no resulto
cuando se la llevo a la prctica por que el peso del agua en la pelota influa significativamente en la distancia
que tendra que recorrer. Por lo cual la idea no llego a implementarse.
TRATAMIENTOS DE DATOS MEJORA 1
%
0.1

% DE MEJORA

A.-DEBAJO DEL LIMITE INFERIOR

3
0.0

1000000

125000

B.-ARRIBA DEL LIMITE SUPERIOR

5
0.1

1000000

50000

C.-PUNTOS TOTALES FUERA DE LOS LIMITES

7
4

1000000

175000

TOTAL DE LANZAMIENTOS

70.83%

Xbar Chart
3.95
3.9
3.9
3.85
3.79
3.8
3.75
3.7
3.653.68
3.6
3.55
1

S Chart
0.20.19
0.18
0.16
0.14
0.120.11
0.1
0.08
0.06
0.04
0.020.03
0
1

Cpk Analysis

Short Term
Out spec right
Out spec left
In spec
LSL
USL

DETERMINAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA


Una vez implantado y evaluado la mejora se detect un nuevo problema que era
la precisin al momento de medir la distancia donde caa la pelotita, la causa de
este problema fue debido a que el encargado de esta funcin slo lo haca
visualmente.
DETERMINAR LAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS
Entonces las variables significativas son:
Precisin al momento de medir la distancia de cada de la pelotita.
OPTIMIZAR
Alternativas de solucin para las variables significativas.

Para determinar las alternativas de solucin el equipo de trabajo realiz una lluvia
de ideas, llegando a las siguientes conclusiones.
PROBLEMA
Precisin de la medida de la

SOLUCION
Colocar papelotes para facilitar

cada de la pelotita.

la visin al momento de medir

la distancia.
Pasos para la implantacin de las mejoras
Colocar papelotes
En la mesa de medicin se coloc papelotes con el fin que al
momento de llegar las pelotitas a la mesa este dejara huellas la cual
facilitara la medicin siendo ms preciso, en ese momento el
trabajador Gregorio marcaba la huella instantneamente con un
lapicero la cual proceda a ser medido por el operario Daniel.

VALIDAR MEJORA
CONTROLAR Y DAR SEGUIMIENTO A LA MEJORA
Para dar control y seguimiento al proceso de medicin de las distancias
debemos de tomar en cuenta las mejoras propuestas con el fin de ser ms
precisos al momento de proceder a tomar las medidas.
Tambin se sugiere crear un registro en el cual se especifiquen:

QUE se va a controlar.
La precisin de la medicin de las distancias de llegada de las
pelotitas.
QUIEN lo va hacer.
Control de calidad: Gregorio y Daniel
COMO se va hacer.
Mediante formatos establecidos, por ejemplo check list.
DONDE se va hacer.
En el rea de trabajo
CUANDO se va hacer
Despus de cada lanzamiento de la pelota.

TRATAMIENTOS DE DATOS MEJORA 2

A.-DEBAJO DEL LIMITE


INFERIOR
B.-ARRIBA DEL LIMITE
SUPERIOR
C.-PUNTOS TOTALES FUERA DE
LOS LIMITES
TOTAL DE LANZAMIENTOS

4
2
6
4
0

%
0.1
0
0.0
5
0.1
5

% DE
MEJORA
100000
0
100000
0
100000
0

10000
0
50000
15000
0

14%

Xbar Chart
3.9
3.87
3.85
3.8

3.8

3.75
3.73.72
3.65
1

S Chart
0.140.13
0.12
0.1
0.080.07
0.06
0.04
0.02
0.02
0
1

Cpk Analysis

Short Term
Out spec right
Out spec left
In spec
LSL
USL

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
ANEXOS