iii.

Marco Terico
A. Calidad Total
Historia de la Calidad
La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de la prehistoria, los jefes tribales,
reyes y Faraones han existido los argumentos y parmetros sobre calidad.
Para la poca de la prehistoria, ALFARO (2009: 20) manifiesta que la calidad era posible
definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de
la poca prehistrica, es decir las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era
acentuado por la dificultad de poseerlas. Tal concepto confirma que en esa poca, las
personas tenan pocas condiciones para elegir lo que habra de comer, vestir en donde vivir y
como vivir, por lo que todo dependa en su habilidad de cacera y el manejo de su
herramienta as como de su fuerza y voluntad por lo que el usuario y fabricante era
usualmente el mismo individuo.
MIRANDA (2007: 1-2) sostiene a diferencia de Alfaro, que los primeros vestigios de la
preocupacin del ser humano por la calidad se remontan a la antigua Babilonia, as queda
constancia en el Cdigo de Hammurabi (2150 a.C.), que: Si un albail construye una casa para
un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueo, el albail
ser condenado a muerte. Asimismo agrega que los inspectores fenicios, cortaban la mano a
quien haca un producto defectuoso en forma reiterada. Por otro lado, alrededor del ao 1450
a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un
pedazo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. Similar aseveracin tiene MUNCH
(1992: 14) quien refiere que algunos autores mencionan que en la Grecia Clsica, Aristteles y
Platn destacaban la importancia de la excelencia de los individuos, para lograr la felicidad y
Tucdides ya reclamaba la necesidad de la excelencia de los servicios pblicos de la misma
poca.

De lo expuesto se puede decir que la mayora de las civilizaciones antiguas daban gran
importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, aun
cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.
GUTIRREZ (2004: 23-24) indica que es en la Edad Media, donde la palabra calidad pasa a ser
equivalente al significado de trminos de excelencia, perfeccin. Solo se consideraba como
obra perfecta aquella que no tena ningn defecto. La presencia de uno de estos por pequeo
que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta. Esta afirmacin es
corroborada por TAR (2000: 13) quien considera conveniente analizar el proceso histrico del
trmino calidad distinguiendo 5 etapas claves: 1) edad media revolucin industrial, 2)
revolucin industrial finales siglo XIX, 3) administracin cientfica segunda guerra mundial,
4) II Guerra Mundial dcada de los setenta, 5) dcada de los ochenta y noventa.

Edad Media-Revolucin Industrial

Sostiene TARI (2000: 14) que con la aparicin de los primeros gremios artesanales en la Edad
Media, se observa los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad. En
este periodo, los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el
manual, elaboraban en pequeos talleres una cantidad reducida de producto destinada a un
mercado local o de tipo urbano, donde exista una estrecha relacin con los consumidores, lo
que les permita elaborar un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos
por los mismos. GUTIRREZ (2004: 25) ratifica lo indicado por Tari y adiciona que al ser los
trabajos hechos a la medida el productor saba de inmediato si su trabajo haba dejado
satisfecho al cliente o no.

MIRANDA (2007: 2) aade que el artesano captaba directamente las quejas de los
consumidores, informacin que le serva para mejorar su proceso y no volver a cometer fallos.
Con la expansin del comercio aparecen las garantas de calidad en los contratos de ventas.
Complementando lo indicado por Tari, Gutirrez y Miranda, ALFARO (2009: 21) indica que
conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforma poco a poco en pueblos y
luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los tallares dedicados a la gran variedad
de utensilios y mercancas, cada taller se dedicaba a la elaboracin de un producto, eran
especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que
correspondan a las necesidades particulares de sus clientes estas especificaciones eran
transmitidas directamente por estos , es decir, se trabajaba a la medida; en muchos
sentidos se trataba de obras de arte. . En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de
intermediario entre el cliente y el fabricante.
Revolucin Industrial - finales siglo XIX
ALFARO (2009: 21) asegura que con el advenimiento de la era industrial, se llega a la
especializacin y produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar
preponderante como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de
la poca. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron
procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos fabricados, estos a
su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas. Esta
ltima informacin es coincidida por GUTIRREZ (2004: 25)

Asimismo TARI (2000: 15) agrega que desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se produce la
incorporacin de la mquina a los talleres donde se concentraban los nuevos operarios
(antiguos artesanos), producindose una reestructuracin interna en las fbricas como forma
de adaptarse a los requerimientos de las nuevas tecnologas y a los mayores volmenes de
produccin.

En esta etapa, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el

artesano u operario (antiguos artesanos).
Administracin cientfica - II Guerra Mundial
Segn TARI (2000: 15), a finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente
esa comunicabilidad que exista entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de divisin y
estandarizacin de las condiciones y mtodos de trabajo. Aparece la visin de Frederick
Taylor, implicando la separacin entre la planificacin y la ejecucin del trabajo con la
finalidad de aumentar la productividad. Coincide GUTIRREZ (2004: 26) en afirmar que este
trascendental cambio provoc inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio.
Asimismo, al tener mayor importancia la produccin en serie, era fcil que se produjera un
error humano, por lo que era necesario ver si el artculo era apto o no para el uso que estaba
destinado, viendo la necesidad de crear un departamento especial que estuviera a cargo de la
tarea de inspeccin, sin embargo para ese momento, la calidad no representaba un problema
a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo que absorban con avidez la
mayor parte de los productos que se les ofrecan.

As, para Tari y Gutierrez la calidad en el mbito de la empresa slo comienza a estudiarse a
principios del siglo XX, relacionndolo con el trmino inspeccin, concepcin que ha ido
evolucionando hasta llegar a entenderlo como prevencin. Sin embargo, para ALFARO (2009:
22) se debe considerar adems el inicio del control estadstico que surge en la dcada de los
30s a raz de los trabajos de investigacin realizados por la Bell Telephone Laboratories.
En este grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry
Roming y Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de
Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming.
ROMAN (2004: 12) menciona que Shewhart, observ que no pueden producirse dos partes
con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se
dan en la materia prima e insumos, los distintos grados de habilidad de los operadores y las
condiciones en que se encuentra el equipo. Shewhart no propona suprimir las variaciones,
sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que se originen problemas.
Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y Dodge
desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar
cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades de un mismo lote
de produccin. De la muestra se decide si el lote es aceptable o no.
GUTIRREZ (2004: 30) advierte que esta forma de proceder incluye riesgos: debido a los
defectos de unas cuantas muestras se puede rechazar todo un lote de produccin de calidad
aceptable, como tambin se puede pasar como bueno un lote que debera ser rechazado, en
tal sentido se tuvo que desarrollar algunas tcnicas para solventarlo.

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de Amrica se preocuparon

por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable, esta fue una
oportunidad nica para aplicar las tcnicas de Shewhart, cuyo xito se reflej en el impulso a
programas de capacitacin en conceptos de control de calidad e incluso, llegar a fomentar
un vnculo entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus
programas de estudio estos tpicos.
Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple
inspeccin al final de la lnea de produccin; ahora se buscaba el control en todos los proceso
de produccin, proporcionando los mtodos estadsticos apropiados para cada caso,
aunque su alcance era reducido precisamente a los procesos de manufactura.
II Guerra Mundial - Dcada de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad sigui dos caminos diferentes. Por un lado,
Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspeccin. Por otro, debemos destacar a
Japn que comenz una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente
al occidental.
A partir de 1950, mientras en Japn se empezaba a aplicar el control de calidad con una
amplia difusin de los mtodos estadsticos, en Occidente su aplicacin era ms limitada. La
menor importancia que le daban las empresas occidentales se deba a que la calidad no era
considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a un mercado de demanda donde
sus productos se vendan con facilidad.

TARI (2000: 17) incide que las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality management y
el significado de la calidad ampliaron el enfoque ms all de la simple inspeccin de
productos. ROMAN (2004: 83) coincide con Tari y considera al aseguramiento de la calidad
propuesto por Juran y a la implantacin del concepto de Control de Calidad en Japn como
los hechos importantes de esta etapa.
Las premisas bsicas de Juran, fueron escuchadas en Japn, pero no en EE.UU., por lo que la
calidad empez a ser una preocupacin principalmente de la administracin de las empresas
japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el establecimiento del control total de
calidad en Japn tal como lo conocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de la
calidad, centrada hasta ese momento en el producto.
Japn, durante la dcada de los 50 comprendi que para no vender productos defectuosos
era necesario producir artculos correctos desde el principio. Por consiguiente, pese a que
el control de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, pronto se pas a
la prevencin como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban productos
defectuosos. Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa de control
de calidad cuya aplicacin fuera ms amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho
que se esforzase el departamento de produccin, sera imposible resolver los problemas de
confiabilidad, seguridad y economa del producto si el diseo era defectuoso o los materiales
eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas
las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la calidad.

Misma apreciacin tiene MIRANDA (2007: 5) sealando que los aos 70 se caracterizan por la
aplicacin y tcnicas de los instrumentos de calidad no solo al proceso de produccin, sino a
toda la organizacin (comercializacin, administracin, financiacin-inversin, etc.), dado que
la calidad afecta a toda la empresa, por lo tanto pasa ser tarea de todos los trabajadores.
Por otro lado, Occidente, que todava no se enfrentaba a una competencia fuerte, segua
considerando la inspeccin como sinnimo de calidad. La industria occidental, desde la II
Guerra Mundial hasta los aos setenta se haba concentrado en proporcionar de la manera
ms rpida posible la tecnologa y el volumen creciente de productos y servicios que una
economa en continuo desarrollo exiga. Se usaban de forma intensiva las tcnicas de control
de calidad basadas en la inspeccin del producto final para determinar su idoneidad, por lo
que la eliminacin o retrabajo del producto defectuoso eran la prctica habitual. Las
ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era simplemente repercutido al
cliente, lo que no representaba un grave problema mientras la economa siguiese creciendo.
La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japn se requeran menos horas y
era ms barata la fabricacin de productos exactamente iguales que en los pases
occidentales.

Dcada de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado mximo a mediados de los aos setenta cuando Occidente
empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japn, propio no de un milagro,
sino de la construccin paso a paso de una cultura de calidad frente a la estadounidense
basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del petrleo alert tanto de la necesidad del
ahorro de energa como de la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el
desperdicio y as los costes. De esta manera, la competencia comienza a ser cada vez ms
fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, y particularmente la
estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante dcadas haba
disfrutado de una posicin ventajosa (auto mviles, acero, semiconductores, ordenadores,
etc.). En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un
producto o servicio ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez ms informados y
con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crtico.

TARI (2000: 21) enfatiza que en esta etapa se privilegia la prevencin, en vez de la inspeccin,
siendo el enfoque que se utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japn. La calidad
pasa a ser un requisito necesario para la competitividad de la empresa. As, los aos ochenta y
noventa son testigo del importante logro conseguido durante dcadas por los japoneses, de
quienes se trata de importar soluciones.

ALFARO (2009: 24) coincide con lo expresado por Tari, concibiendo en esta etapa a la calidad
como estrategia de supervivencia. En esta ltima etapa, la calidad ocupa un papel
estratgico en las empresas ya que a travs de sta es posible mejorar la posicin
competitiva y el desempeo general. Se consideran los requerimientos del consumidor y
la calidad de los productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de
calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen
sus expectativas
Se concluye que lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas de obtener la
calidad, los mecanismos de funcionamiento y los responsables directos de su obtencin, todo
ello como es natural, condicionado por la complejidad de la produccin y el desarrollo de la
sociedad y en su momento el desarrollo de la competencia. Un recuento desde la prehistoria,
hasta finales del siglo XX, indica cmo ha evolucionado el trabajo por la calidad, al distinguirse
etapas diferentes en la produccin artesanal, la revolucin industrial, el control de calidad a
inicios del siglo XX, el control estadstico de la calidad en la dcada del 30, el control total de
calidad en la dcada de los 50, la revolucin gerencial de la calidad de Japn, la
generalizacin mundial del trabajo orientado a la calidad, la excelencia en los 80 y 90 y las
tcnicas actuales que son utilizadas para lograr la calidad como el benchmarking, la
reingeniera, el tablero o cuadro de mando empresarial (Balanced Scorecard).
Esta reflexin, permite identificar adems la importancia que vuelve a adquirir la
comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo el distanciamiento que
ha existido durante buena parte del siglo XX.

Concepto de la Calidad

En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los

productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio. En lo que
frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. Algunos piensan que la mejora se
dar con el solo hecho de exigir la calidad en el trabajo que desempea cada uno de los
miembros de la organizacin, es decir, piensan que es cuestin de imponer disciplina a los
trabajadores.
En realidad el concepto y el vocabulario de la calidad son esquivos. Las distintas personas
interpretan la calidad en forma diferente. Muy pocos pueden definir la calidad en trminos
que sea posible medir y traducir en operaciones.
A continuacin se mencionan algunos conceptos teniendo en consideracin ciertos enfoques:
Basadas en la Fabricacin
Para CROSBY (1987: 23) Calidad significa cumplir con los requisitos. Si es que deseamos
asegurarnos de que estamos empleando el proceso ms barato posible, deben profundizar en
la certificacin del proceso y la calificacin del producto. BENAVIDES Y QUINTANA (2003: 116)
citan a Harold Gilmore quien hace la siguiente definicin Calidad es la medida en que un
producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin

Basadas en el Cliente
JURAN Y GRYNA (2005: 6) lo definen como Calidad es idoneidad o aptitud para el uso,
determinado por aquellas caractersticas del producto que el usuario puede reconocer como
beneficiosas para l. La aptitud al uso se juzga por lo que ve el usuario, no el comerciante,
fabricante o reparador. Similar opinin tiene Garvin e Invrea quienes son citados por
BENAVIDES Y QUINTANA (2003: 116) Calidad total es el grado de satisfaccin que ofrecen las
caractersticas del producto, en relacin con las exigencias del consumidor al que se destina.
Por ltimo GARCIA (1990: 115) hace referencia a la definicin de W. Deming Un grado
predecible de uniformidad y habilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del
mercado
Basadas en el Producto
Para Lawrence Abbott citado por BENAVIDES Y QUINTANA (2003: 116) Las diferencias de
calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente o atributo
deseado. Del mismo modo la conceptualizacin indicada por Abbott es parecido al de kheith
Lefler, mencionado por BENAVIDES Y QUINTANA (2003: 116) La calidad se refiere a la
cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado.
Basadas en el valor
El concepto de Robert A Broh citado por BENAVIDES Y QUINTANA (2003: 116) lo ubican dentro
de esta clasificacin: Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de
la variabilidad a un costo aceptable. Por su parte Armand Feigenbaum, citado por FALLAS Y
HERRERA (1998: 22) define que lo mejor para el consumidor se encuentra relacionado a las
condiciones del uso y el precio de venta del servicio: La calidad del servicio debe
considerarse como algo que tiene relacin con el costo del mismo

Trascendente
Este enfoque es el ms genrico, dado que puede aplicarse a productos, procesos, empresas,
etc. Para Robert Pirsig citado por MIRANDA (2007: 8) Calidad no es ni materia ni espritu,
sino una tercera entidad independiente de las otras dos, algo que usted conoce pero es difcil
mantener un juicio objetivo. Por su parte Brbara Tuchman, citado por BENAVIDES Y
QUINTANA (2003: 116) lo define como: Una condicin de excelencia que implica una buena
calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de
contentarse con el chapucero o lo fraudulento. Sin embargo para MIRANDA (2007:08) La
excelencia es abstracta y subjetiva por lo que resulta poco prctica para las empresas ya que
no proporciona una forma de medir la calidad como base para la toma de decisiones aunque
constituyen los principales premios a la gestin de calidad.
Otro concepto de calidad en este enfoque es el de Genichi taguchi, citado por MUOZ ( :480)
La calidad de un producto es la mnima prdida impartida por el producto a la sociedad
desde el momento que el producto es vendido. As, el usuario preferir producto que le
ocasione una menor prdida o dicho de otra manera una mejor calidad
Como se puede apreciar, existen muchas definiciones, la mayora muy significativa y
enfatizada al punto que los autores creen conveniente.
En trminos menor formales podemos decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que
ste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobacin o rechazo del
producto.

Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l esperaba encontrar y ms. As, la
calidad es ante todo satisfaccin del cliente. La satisfaccin est ligada a las expectativas que el
cliente tiene sobre el producto o servicio.
Segn Gutirrez H (1997: 9) "La calidad es ante todo satisfaccin del cliente. La satisfaccin
est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas
generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la
tecnologa, etctera".
Al estar determinada la satisfaccin del cliente por aspectos subjetivos como las expectativas y
la percepcin, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir en trminos objetivos, por lo
que se hace necesario que las empresas estn retroalimentndose en forma constante con la
percepcin del cliente respecto a su producto o servicio.
Similar idea tiene Gutirrez (2004: 90) al decir que la calidad tiene que ver con los requisitos
de los consumidores. Un producto o servicio tiene calidad en la medida que satisfaga las
expectativas del cliente, quiere decir que la calidad se basa en el grado de adecuacin de un
producto al uso que desea darle el consumidor.
Por lo expuesto, se modifica el concepto tradicional de la calidad, dado que el tradicional se
enfoca al grado de conformidad de un producto o servicio con respecto a una norma o
estndar, en cambio el nuevo concepto busca la satisfaccin del usuario o la adecuacin al uso.

Groocock (2000: 31) amplia las definiciones vertidas por Gutirrez H. y Gutirrez M: La
calidad de un producto es el grado de conformidad de todas las propiedades y caractersticas
del producto relativas a todos los aspectos de la necesidad de un cliente, limitado por el
precio y la entrega que l o ella est dispuesta a aceptar.
Un producto no tiene calidad intrnsecamente, solo tiene calidad en relacin a las necesidades
de un cliente, dando a todos los aspectos de la necesidad de un cliente un peso igual al de
todas las propiedades y caractersticas del producto. Aade comparaciones tiles entre
calidades estn restringidas a las que se hacen entre productos que satisfagan las mismas
necesidades del cliente a un precio aproximadamente igual.
El
Modelo
de
Grnross
citado
por
LVAREZ
(2011:
http://www.bassiconsultores.com/print?art=27) propone tres factores que determinan la
calidad de un servicio:
La calidad tcnica es la parte ms objetiva de la calidad. Consiste en lo que el cliente recibe
como resultado del servicio requerido
La calidad funcional es una dimensin ms subjetiva que la anterior e incluye todas aquellas
manifestaciones que provienen de la forma en que el servicio es prestado.
La Imagen de la Empresa que Percibe el Cliente, basada en sus anteriores experiencias
(resultante de anteriores factores). Si la empresa proveedora del servicio tiene una imagen
favorable para el cliente, probablemente ste le perdonar a la empresa los problemas
menores que pudieran surgir.

Como se puede notar, existe una necesidad de identificar diversos indicadores de calidad, de
los cuales estn confiabilidad, respuesta, aseguramiento y empata, adems de que se busca
lograr una integracin de otros indicadores considerados como el rendimiento, las
caractersticas, la conformidad, la durabilidad, la capacidad de servicio, la esttica y el juicio
subjetivo; todas estas enfocadas a diferentes dimensiones de la calidad pero ninguna de ellas
la engloba totalmente de una forma completa.
Por lo anterior, consideramos ms adecuada para nuestros propsitos la definicin hecha por
el American Society for Quality y el American National Standards Institute, nombrado por
EVANS Y LINDSAY ( : 17) la cual dice que calidad es la totalidad de los rasgos y caractersticas
de un producto o servicio en que se sustenta su capacidad para satisfacer determinadas
necesidades, la cual se basa en los enfoques del usuario y del producto, adems de agregar
valor al cliente lo cual influye en la preferencia y la satisfaccin del cliente; esta definicin
podemos llamarla Calidad impulsada por el cliente.
Corrientes de la Calidad
Para entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores
de las diferentes filosofas, as como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuacin se dan las aportaciones de los principales filsofos, tambin llamados
por los medios publicitarios Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer despus de la
Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el
renacimiento de Japn como potencia industrial.

La filosofa de Deming
William Deming fue un estadstico estadounidense que sent una de las principales bases en
lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al Dr. Shewhart, con el que
trabaj estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadstico del
proceso en la Universidad de Stanford.
A travs de los aos este precursor de la calidad puli sus teoras para que fueran tomadas en
cuenta como algo ms que estadstica, l integr sus mtodos estadsticos con una filosofa de
la administracin lo que deriv en los 14 puntos, el cual como explica ROSANDER (2000: 9)
son pragmticos, estn basados en observaciones de lo que ocurre en las empresas
industriales y de servicios. Estos puntos son:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes
objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse
cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar
desde una buena capacitacin al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para cualquier artculo, con
una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compaa.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo,
ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin
y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos
y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms relaciones adversas,
ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema
y por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos: Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir
por el liderazgo. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por
objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos: Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los
meros nmeros a la calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de
ingeniera de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras
cosas, la abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora. El enriquecimiento del
conocimiento en el personal, ser de suma importancia en la mejora de su productividad
dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la
transformacin. La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir
con la calidad.

Del mismo modo, de acuerdo a lo indicado por AYALA (2005: 36) Deming sugiere que la
gestin americana (occidental) sufre una serie de enfermedades mortales que conspiran para
evitar el eficaz desarrollo de las prcticas de direccin. Estos son:
1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio en el
mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean
competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa
con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio
a largo plazo.
5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
6. Los costos mdicos excesivos.
7. Los altos costos de garanta de operacin.
La filosofa de Joseph M. Juran
Segn ALFARO (2009: 27-28) la filosofa de Juran consta de 5 puntos:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costos
que nos acarreara tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr
siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las
necesidades del cliente plenamente. Tambin se aplica de dos maneras: El efecto principal
se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta ms.

3. El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
4. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente final
para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido.
5. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se
haga con la mejor calidad posible y al efectuar el prximo servicio o producto se
supere la calidad
EVANS Y LINDSAY (2008: 107) por su parte menciona que Juran sostena que los empleados en
diferentes niveles de la organizacin hablan sus propios lenguajes.
Juran no propuso que hubiera un cambio cultural dentro de la organizacin, el buscaba el
mejorar la calidad dentro de los sistemas que ya eran conocidos por los administradores
estadounidenses. Los programas hechos por Juran se disearon para adecuarse a la
planeacin estratgica de las empresas y as tener un mnimo riesgo de rechazo. Apoyado por
el uso de la contabilidad del costo de la calidad y su anlisis, tratar de eliminar defectos.
Para AYALA Y OTROS (2005: 29) el concepto que Juran da a la calidad y su aplicacin est
basado en cinco caractersticas:
Tecnologa (por ejemplo fuerza)
Psicologa (por ejemplo belleza)
Temporal (por ejemplo fiabilidad)
Contractual (por ejemplo garantas)
tica (por ejemplo amabilidad del personal de ventas)
La calidad de un producto fabricado se puede definir principalmente por sus caractersticas
tecnolgicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir todas las mencionadas
anteriormente, lo cual hace difcil aplicar los programas de calidad en empresas de servicios.

ALFARO (2009: 28) considera que la aportacin ms importante es la llamada "Triloga de

Juran", que son los tres procesos necesarios para la administracin de la calidad:
Planificacin de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del
producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad.
El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que
los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias
Mejora de la calidad.
Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la direccin al
introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).

Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los
equipos: diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y
establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofa de Kaoru Ishikawa

ALFARO (2009:30) considera que la filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a
continuacin descritos:
Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda organizacin es
la calidad y no a las utilidades que se generen rpidamente.
Orientacin hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados
siempre hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente.
El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organizacin
debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
Respeto a la humanidad. Debe existir una consideracin completa hacia todos los
individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y
realizacin de los resultados a lograr.
Administracin interfuncional. Cuenta con comits nter funcionales de apoyo, puede
suministrar la va necesaria para fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems
hace posible el desarrollo eficiente de la garanta de calidad.

ISHIKAWA (1986: 56) realiza aportaciones como la configuracin actual del diagrama causaefecto, para efectuar anlisis de causalidad, con la finalidad que todos los integrantes de la
organizacin entiendan el proceso y contribuyan a mejorarlo a fin de poder normalizar o
reglamentar para poder delegar autoridad a los subalternos llamado en su honor diagrama
de Ishikawa. Asimismo ISHIKAWA (1986: 173-195) contribuye en la estructuracin actual de
los crculos de calidad tal como funcionan en Japn, que para AYALA (2009: 40) la insistencia
por el trabajo en equipo y que todo el personal es igual en las bases de contribucin de
calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prcticas de la calidad de unas direcciones
y otras.
La filosofa de Philip B. Crosby
Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el da",
y como miembro portavoz de una agrupacin de ejecutivos quienes sostienen la idea de
que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administracin
y no por malos trabajadores.
ALFARO (2009: 32) menciona que Crosby el proceso de mejoramiento de calidad debe partir
de un comportamiento de la alta direccin, y de una filosofa de la que todas las
personas de la organizacin comprendan sus propsitos. Esto trae como consecuencia que
los miembros de la organizacin estn de acuerdo con mejorar su actuacin dentro de la
empresa y para lograr este cambio. Crosby se basa en cuatro principios:
Calidad se define como cumplir con los requisitos. Todos los miembros de la
empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.

 El sistema de calidad es la prevencin. Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que
corregirlas.
El estndar de realizacin es cero defectos .Es tomar en serio los requisitos, es hacer
las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.
La medida de la calidad es el precio del cumplimiento. Una forma de evaluar la
calidad dentro de la organizacin
CROSBY (1987: 104-110) establece un proceso de mejoramiento de la calidad en 14 pasos:
1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad. La direccin debe ejercer el
liderazgo para implementar la calidad, si no es as los dems empleados no van a tener el
empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad. Se integran equipos cuyo
propsito es guiar el proceso y promover su evolucin, comprometidos con la meta de
calidad.
3. Medicin de la calidad. Peridicamente revisar con los clientes si estamos
cumpliendo con sus especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinacin y evaluacin del costo de la calidad. Consiste en establecer un
procedimiento para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como
medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. A todo el personal por medio de informacin, de lo que
cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de
la calidad.

6. Accin correctiva. Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.

7. Planeacin del programa cero defectos. Elaborar plan de desarrollo de una
convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los
clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educacin multidisciplinaria a todo el personal. Para concientizarlo.
9. Da cero defectos. Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que
ninguna actividad tendr defectos.
10. Fijar metas. Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especficas y
cuantificables de 30, 60, 90 das.
11. Eliminar las causas de error. Solicitar al personal que seale los problemas que
existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados
que se consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad. Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto
de que exista retroalimentacin.
14. Repetir todo el proceso. En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el
proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus
responsabilidades.
Armand Feigenbaum
En 1956 introdujo por primera vez la frase control de calidad total y public un libro
con este ttulo. Su idea de calidad es: un modo de vida corporativa, un modo de
administrar una organizacin. Control de calidad total es un concepto que abarca toda
la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.

AYALA (2009: 41) indica que la visin de Feigenbaum choca fuertemente con las filosofas de
Calidad Total debido a que l no hace extensiva dicha aplicacin de la responsabilidad de
mejorar la calidad a los empleados de una organizacin. El enfoque de la calidad total est
basado en la nocin del coste total y en que la gestin, en forma de calidad total, resultara en
costes generales ms bajos para la organizacin y por tanto ms bajo para el cliente. ALFARO
(2009: 37) a lo indicado por Ayala, agrega que indica Feigenbaum, para que el control de
calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseo del producto y terminar slo
cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio
bsico del que se parte es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que
intervienen en cada etapa del proceso. En la frase control de calidad, el trmino control
representa una herramienta de administracin de cuatro pasos:
a. Definicin de estndares.
b. Evaluacin del cumplimiento de los estndares.
c. Correccin, cuando los estndares no se han cumplido.
d. Planeacin, para mejorar los estndares.
Genichi Taguchi
Para ALFARO (2009: 35) la contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la
aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad
en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la
experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir
diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de
los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin
de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin,
desarrollo y entrega del diseo.

AYALA (2005: 42) sostiene sin embargo que dicha contribucin choca con las prcticas
tradicionales de la gestin de calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable
mientras satisfaga los lmites de la especificacin dada. Adems sostiene que el tiempo y el
esfuerzo empleados en disear y planificar ahorrar en el futuro ms esfuerzo, tiempo y
costes durante el control de calidad on-line. Taguchi sugiere que el producto acabado de
diseo ms eficaz resulta de la consideracin de tres fases:
1. Diseo del sistema
2. Parmetro y diseo robusto
3. Diseo de la tolerancia
Calidad Total
La Calidad total es el concepto ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
control de calidad, primera etapa en la gestin de la calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a produccin. Posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase
que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como calidad total, un sistema de gestin
empresarial ntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las
dos fases anteriores.

FEIGENBAUM (1986: 110) define la Calidad Total como la estructura de trabajo operativa acordada
en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las mquinas y la
informacin de la compaa y la planta de las formas mejores y ms prcticas para asegurar la
satisfaccin del cliente sobre la calidad y costos econmicos de calidad. Se puede decir que fue el
primer autor en visualizar la idea de que la calidad no solo se centra en el proceso productivo sino
en todas las funciones administrativas de la organizacin. ISHIKAWA (1986: 112) considera a la
modalidad japonesa diferente al pensamiento de Feigenbaum en cuanto a la aplicacin del mismo,
en el sentido que para Ishikawa se debe promover la participacin de todos los empleados en el
estudio y promocin del control de calidad y no respaldarse en una funcin gerencial bien
organizada cuya especializacin fuera la calidad de los productos y rea de operaciones el control
de calidad.
Para ALFARO (2009: 38) La calidad total requiere el compromiso de la organizacin, de
proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin. Ante la necesidad de crear
equipos interdepartamentales que tengan como funcin analizar los diferentes puntos de vista de
todos los departamentos o reas y asegurar que stos se tomen en cuenta en la actividad de cada
uno nace el Control de Calidad Total referido a un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer un servicio a niveles econmicos,
que satisfagan completamente al cliente. A su vez identifica el Control Total de la Calidad referido al
nfasis de calidad que enmarca la organizacin entera, desde el proveedor hasta el
consumidor. La administracin de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de
llevar una direccin continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos
los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente ALFARO (2009: 39)

Segn EVANS Y LINDSAY (2008: 10), la administracin de la calidad total es un esfuerzo total en toda la
empresa a travs de que toda la fuerza de trabajo se involucre y un enfoque a la mejora continua que
las empresas utilizan para conseguir la satisfaccin del cliente y no solo centrarse en la calidad de la
manufactura. La administracin de la calidad total es a la vez una filosofa total de la administracin,
as como un conjunto de herramientas y procedimientos para su implementacin.
TARI (2000: 35) a pesar de entender la calidad total como Direccin de la Calidad comparte lo indicado
por Evans y Lindsay, definiendo como un sistema de direccin que implanta la calidad en toda la
empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando hacia la mejora continua en
todos los niveles organizativos y utilizando todos los recursos disponibles con el menor coste posible.
De esta manera, a travs de la planificacin, organizacin y control de la calidad, persigue la mejora
continua, no slo de los productos, sino tambin de los procesos, mediante la involucracin de todos
los miembros de la empresa.

Existen otros autores como Atkinson, mencionado por JAMES (2001: 33) que visualizan el Control de
Calidad Total como Gestin de la Calidad describindola como el compromiso que una organizacin
tiene para hacer las cosas. Del mismo modo Oakland citado por JAMES (2001:32) puntualiza a la
gestin de la Calidad como la forma global de mejorar la eficacia y la flexibilidad de un negocio, sin
embargo TARI (2000: 34) discrepa esta descripcin en el sentido que el concepto gestin se relaciona
con actuaciones a corto plazo, teniendo en cuenta que para aplicar la filosofa de la Calidad Total se
requiere un compromiso a largo plazo.
Por lo explicado el desarrollo de la calidad total puede ser un medio ideal para crear una cultura de
calidad orientada a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Sus dos principios bsicos,
imprescindibles para su mantenimiento a largo plazo: el compromiso de la alta direccin y la
involucracin del resto de personal.

Mejora Continua
Concepto
GONZALES Y NAVARRO (1993:57) considera que la mejora continua debe formar parte de la
manera de pensar y actuar de la empresa, de manera que en el momento en que sta deja de
mejorar, empieza a deslizarse hacia atrs. Para IMAI (1989: 39-41) la esencia de la direccin de
la calidad es la mejora continua. En este sentido, el trmino Kaizen significa mejora continua,
involucrando a todos los niveles de la jerarqua organizacional. TARI (2000: 125) no comparte
lo indicado por IMAI argumentando que la mejora continua es un concepto ms amplio que el
Kaizen, ya que un cambio depende tanto de la innovacin (bruscos) como de los cambios
incrementales (Kaizen). Sostiene adems TARI (2000: 130) que la empresa debe innovar
cuando lo crea oportuno y mejorar constantemente. Misma afirmacin comparte CHOI (1995:
621) sealando que durante tiempos de cambios revolucionarios las organizaciones
reaccionen rpidamente, pero durante periodos de relativa calma se concentren en la mejora
incremental.
Para que esta mejora continua sea una realidad, bajo la filosofa de la direccin de la calidad,
TARI (2000:132-133) sostiene que es necesario que se den los siguientes aspectos:
a) Trabajar con datos precisos y utilizarlos correctamente como parte vital de un programa
de mejora continua. As, para desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de los
clientes, debe comenzarse recopilando datos fiables sobre los requisitos que stos
demandan. A continuacin, estos datos pasarn a los departamentos de diseo y
produccin. De igual manera, los datos son imprescindibles para la resolucin de
problemas.

b) Seguir el ciclo de Shewhart. El ciclo es un procedimiento que persigue la mejora continua a

travs de la resolucin de problemas u oportunidades. El ciclo comienza con un estudio de
la situacin actual, durante el cual se rene informacin que se utiliza en la formulacin del
plan para la mejora. Una vez definido el plan, el siguiente paso es su ejecucin y posterior
revisin para comprobar si se han producido las mejoras previstas. Si es as, se emprende
una accin final que consiste en la estandarizacin metodolgica para asegurar que la
introduccin de los nuevos mtodos ser aplicada desde entonces. Es decir, una vez
producida una mejora, sta debe ser considera como un estndar que ser refutado con
nuevos planes para ms mejoras. As, cuando el ciclo est en funcionamiento podemos
mejorar los estndares.
c) La existencia de objetivos. No puede haber una mejora si no existe una meta que se desea
superar. Como seala IMAI (1989: 111), debe existir un objetivo preciso para todo
trabajador, mquina y proceso. Por ello resulta esencial conocer el punto de partida y los
estndares de trabajo.

En consecuencia TARI (2000: 134) citando a VILLAR indica que a travs de la mejora se consigue
satisfacer al cliente, en reas como calidad, coste, rentabilidad y servicio (cumpliendo con
volumen, entrega y servicio requerido), as como en lo relativo a la participacin de las
personas y entidades de su entorno y permite a la empresa seguir una estrategia que le lleve al
progreso continuo con el objeto de adaptarse al entorno, asegurando as su supervivencia.

Ciclo de la Mejora Continua

Conocido por los japoneses como la rueda de Deming o el ciclo de Deming. Segn
SCHERKENBACH (1994: 45) el ciclo de Deming puede tener un sentido intuitivo para muchos,
puesto que se deriva del mtodo cientfico. Pero para hacer que todos lo usen para mejorar
los procesos, se debe definir operativamente.
Planear, es una declaracin de intencin, es la prediccin de una mezcla futura de personal,
material, mtodo equipo y medio ambiente. Deben definirse los roles y las responsabilidades
individuales de todo el personal, as como aquello que debera aplazarse o reprogramarse
para dedicar el tiempo necesario para trabajar en el esfuerzo de mejora.
Hacer, es el proceso de llevar a cabo lo planeado, tanto lo referente al personal como al
material, equipo y la implantacin de sistemas de control e informacin y las acciones
tendientes a la superacin de los problemas o irregularidades.
Verificar, es la accin tendiente a comparar de manera continua las desviaciones acaecidas,
como tambin el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas en el proceso de
planeacin de este ciclo.
Actuar, es la accin de tomar las desviaciones encontradas en el proceso de verificacin y
apreciar de manera clara y objetiva el estado y evolucin de la empresa permitiendo definir
problemas, as como las causas que le dan origen.

La tcnica del Kaizen o Mejora Continua

Kaizen es una palabra japonesa que significa: KAI = cambio + ZEN = Mejor
El precursor de esta nueva tcnica japonesa es el seor Maasaki Imai, quien define que Kaizen
consiste bsicamente en ejecutar cambios pequeos y continuos en el lugar del trabajo, con
los recursos existentes. El mejoramiento continuo llega a ser parte de una necesidad y el inicio
del Kaizen comienza con pequeos actos planeados y hechos en forma constante.
Kaizen es un proceso que brinda una estructura organizativa complementaria a la empresa,
con la finalidad de buscar la solucin a problemas habituales de operacin, as como
contribuir en la implementacin de proyectos de mejora a travs de la participacin de todo
el personal en equipos de trabajo. En Kaizen, llamado tambin mejor Mejora Continua,
descansa el deseo de alcanzar la calidad en el interior de la empresa.
Preguntas tiles para el Kaizen
Quin lo hace?, Quin est hacindolo?, Quin debe estar hacindolo?, Quin otro debe
estar hacindolo?
Qu hacer?, Qu se est haciendo?, Qu debe hacerse?, Qu otra cosa debe hacerse?
Dnde hacerlo?, Dnde debe hacerse?, Dnde se hace?
Cundo hacerlo?, Cundo est hecho? Cundo debe hacerse?
Por qu lo hace?, Por qu hacerlo?, Por qu hacerlo all?, Por qu hacerlo entonces?
Cmo lo hace?, Cmo se hace?, Cmo debe hacerse?

Las cinco S del Kaizen

Segn ROQUE (2002: 55) su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una
empresa de calidad global. Las cinco S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Se derivan
de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
SEIRI, diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo
necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre
el nmero de tems necesarios. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario solo se
necesita un nmero pequeo de estos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o solo se
necesitarn un futuro distante.
El lugar de trabajo est lleno de mquinas sin uso, troqueles y herramientas, productos
defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles,
contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivo de documentos, carreta, estantes,
tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se
vaya a utilizar en los prximos 30 das.
SEITON, disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del SEIRI. El
SEITON lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no solo la ubicacin sino tambin el
nmero mximo de tems que se permite en el lugar de trabajo.

Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la
mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a las tuercas y
tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin
o engrases inadecuados. Por esta razn, SEISO constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacerse muchos descubrimientos tiles
mientras limpian las mquinas.
SEIKETSU, significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en SEIRI, SEITON, SEISO en forma
continua y todos los das.
SHITSUKE, construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante
el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma
de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
necesitamos en el puesto de trabajo y luego se disponen todos los tems necesarios en el
puesto de trabajo en forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente
de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades y los tres
pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

Otros Enfoques Administrativos sobre Kaizen

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que
dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la
organizacin. Adicional a las 5 S, IMAI (2000: 40) detalla los instrumentos, mtodos y
herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de
competitividad:

Orientacin al cliente
Benchmarking
Herramientas de gestin de calidad
Crculos de Control de Calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Cuadro de Mando Integral
Presupuesto Base Cero
Just in Time

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