Directivos Publicos

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
PRCTICAS DIRECTIVAS Y COMPETENCIAS DE LOS ALTOS DIRECTIVOS

PBLICOS PARA UNA GESTIN EFECTIVA EN EL ESTADO DE CHILE
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGSTER EN GESTIN Y POLTICAS PBLICAS
CARLOS EDUARDO CASTRO GONZLEZ
PROFESOR GUA
JOS INOSTROZA LARA
MIEMBROS DE LA COMISIN:
JAVIER FUENZALIDA AGUIRRE
MARA LORETO LIRA DOMNGUEZ
SANTIAGO DE CHILE
2014
RESUMEN DE LA TESIS PARA OPTAR AL

GRADO DE: Magster en Gestin y Polticas
Pblicas, MGPP Y AL TTULO DE: Ingeniero
Civil Industrial.
POR: Carlos Eduardo Castro Gonzlez
FECHA: Abril de 2014
PROFESOR GUA: Jos Inostroza Lara
PRCTICAS DIRECTIVAS Y COMPETENCIAS DE LOS ALTOS DIRECTIVOS
PBLICOS PARA UNA GESTIN EFECTIVA EN EL ESTADO DE CHILE
Esta investigacin tiene como propsito hacer aportes nuevos y significativos en el
estudio de la gestin de los Altos Directivos Pblicos del Estado en Chile, considerando
su realidad cultural e institucional para el sector pblico. A la fecha, y en forma
preliminar no se conoce un estudio de similares caractersticas a nivel nacional.
En particular, se busca conocer cules son las i) prcticas directivas, ii) el uso del
tiempo y iii) las competencias distintivas de los directivos pblicos de buen desempeo
relativo. Adems, a partir de estos hallazgos, se generan recomendaciones de mejora
para el actual Sistema de Alta Direccin Pblica en sus funciones de seleccin y
reclutamiento, de formacin, y de gestin de desempeo. Mintzberg, autor gua del
marco conceptual del estudio, extrapola desde el enfoque clsico del management, la
capacidad de gestin a un concepto de prctica gerencial o directiva para el desarrollo
de una gestin efectiva de organizaciones.
Este estudio de caso, con caractersticas principalmente exploratorias, contempla el uso
de mtodos y tcnicas cuantitativas y cualitativas de anlisis, a partir de la informacin
derivada de la revisin bibliogrfica, el criterio experto, entrevistas y observacin in situ
a directivos pblicos. El principal instrumento para el levantamiento de informacin
primaria, corresponde a una encuesta electrnica a la totalidad de los directivos
pblicos de primer y segundo nivel jerrquico seleccionados por el SADP, luego de un
extenso proceso previo de validacin. Posteriormente, a travs de un focus group con
directivos de primer nivel jerrquico, se busca validar y contrastar resultados, para
concluir con implicancias de poltica pblica en pos de mejorar el Sistema y potenciar
nuevas lneas de investigacin en el rea de la gestin pblica.
La relevancia de esta investigacin se sustenta en la trascendencia e impacto de la
calidad de un directivo pblico a nivel organizacional y en el Estado. En efecto, se ha
dimensionado esta incidencia a travs del crecimiento econmico de un pas,
precisando que de haber contado con la calidad de la institucionalidad de direccin
pblica como la de Singapur, Chile habra crecido cada ao un 2,1% ms, durante el
perodo 1970-1990. En esta misma lnea, la literatura demuestra la importancia del
liderazgo y la calidad del directivo, as como el rol central de la profesionalizacin de
directivos pblicos en cualquier proceso de reforma del Estado de un pas.
En un mbito donde la cultura e idiosincrasia importan de sobremanera, es relevante
estudiar el comportamiento de los Altos Directivos Pblicos chilenos, considerando que
el SADP fue creado nicamente inspirado en la literatura y experiencia anglosajona.
i
ABSTRACT
MGPP THESIS, MASTER IN MANAGEMENT
& PUBLIC POLICIES
INDUSTRIAL ENGENEERING
UNDERGRADUATE RESEARCH REPORT
AUTHOR: Carlos Eduardo Castro Gonzlez
DATE: April 2014
ADVISOR: Jos Inostroza Lara
MANAGERIAL PRACTICES & COMPETENCES OF THE SENIOR CIVIL SERVANTS
FOR AN EFFECTIVE MANAGEMENT IN THE STATE OF CHILE
This research aims to develop new and significant contributions to the study of
management for the Senior Civil Servants of Chile, considering its cultural and
institutional reality for the public sector. Up to date is not known a national investigation
of similar characteristics.
In particular, it is wanted to know which are the i) management practices, ii) the use of
time, and iii) the distinctive competencies of public managers with good relative
performance. In addition, from these findings, recommendations for improvements to the
current Senior Civil Service System (SADP abbreviation in Spanish) are made, in its
functions of selection and recruitment, training, and performance evaluation. Mintzberg,
author that guides the conceptual framework of this study, extrapolated the classical
approach of management capacity to a concept of "managerial practice" for the
development of effective managing in an organization.
This case study has a primarily exploratory feature, which contemplates the use of
quantitative and qualitative methods and analysis techniques, involving information
derived from the literature review, expert judgment, interviews and direct observation to
public managers. The main instrument for the collection of primary data is an electronic
survey to all public managers of first and second hierarchical level selected by the
SADP, after an extensive validation process. Subsequently, through a focus group with
managers of first hierarchical level, seeks to validate and contrast results, concluding
with implications for public policy towards improving the system and enhancement of
new lines of research in the area of public management.
The relevance of this research is based on the importance and impact of the quality of
public management at the organizational level in the State. Indeed, it has been
dimensioned this issue across the country economic growth, stating that if Chile have
had enjoyed the quality of the institutional public management of Singapore, each year
would have grown by 2.1% during the period 1970 -1990. In the same vein, the literature
shows the importance of leadership and quality of managers as well as the central role
of the professionalization of public management reform process in any country.
In a context where the culture and idiosyncrasies are exceedingly important, is relevant
to study the behavior of Chilean Senior Civil Servants, whereas the SADP was created
solely inspired by Anglo-Saxon literature and experience, with no national inputs.
ii
I.
AGRADECIMIENTOS
A Dios y al gran pas que es Chile.

A la Universidad por su formacin pluralista y de excelencia acadmica.
Al Centro de Sistemas Pblicos por su respaldo e impulso en la generacin de
conocimientos y aprendizajes.
A los profesores que guiaron, ensearon y participaron entusiastamente de este largo y
extenso proceso.
A la Direccin Nacional del Servicio Civil y sus profesionales que apoyaron el desarrollo
de esta investigacin.
A los Directivos Pblicos de Chile, en particular a aquellos que compartieron
experiencia y conocimiento para el xito de este estudio.
su
A mis amigos, compaeros y personas que han marcado mi vida, en especial a quienes
me ensearon la rol social que debemos cumplir en este mundo.
A mi familia, por su incondicional amor y apoyo en mi formacin integral como persona.
A ti.
iii
II.
TABLA DE CONTENIDO
1.
Introduccin............................................................................................................... 9
2.
Antecedentes Generales ......................................................................................... 10

2.1.
Marco Institucional y Normativo ........................................................................ 10
2.1.1. Subdireccin de Alta Direccin Pblica ...................................................... 11

2.1.2. Subdireccin de Desarrollo de las Personas .............................................. 12
2.1.3. Perfil del Alto Directivo Pblico ................................................................... 13
2.2.
Preguntas de Investigacin ............................................................................... 13
2.3.
Justificacin del Estudio .................................................................................... 14
3.
Marco Conceptual ................................................................................................... 18
4.
Metodologa ............................................................................................................ 23
5.
4.1.
Exploracin ....................................................................................................... 23
4.2.
Levantamiento de Datos ................................................................................... 24
4.3.
Levantamiento Cualitativo y Anlisis ................................................................. 25
Memoria de Investigacin ....................................................................................... 26

5.1.
Sntesis de Etapa Exploratoria .......................................................................... 26
5.1.1. Entrevistas y Conversaciones Exploratorias ............................................... 26

5.1.2. Aplicacin de Cuestionario en Talleres de ADP ......................................... 31
5.1.3. Observacin mintzbergiana a un Directivo Pblico..................................... 33
5.2.
Instrumento de Levantamiento de Informacin Primaria ................................... 34
5.2.1. Apoyo Institucional de la Direccin Nacional del Servicio Civil ................... 35

5.2.2. Construccin y Validacin interna del Instrumento ..................................... 36
5.2.3. Validacin de Instrumento con Directivos Pblicos .................................... 39
5.3.
Caracterizacin del Universo de Altos Directivos Pblicos adscritos al SADP .. 39
5.4.
Resultados y Anlisis de la Encuesta aplicada a Altos Directivos Pblicos ...... 44
5.4.1. Depuracin de data Obtenida ..................................................................... 45

5.4.2. Caracterizacin de la Muestra .................................................................... 46
5.4.3. Distribucin del Tiempo en relacin a las Prcticas Directivas ................... 52
5.4.4. Identificacin de Competencias de los Altos Directivos Pblicos ............... 63
5.4.5. Finalizacin de la Encuesta ........................................................................ 71
5.5.
Focus Group a Altos Directivos Pblicos Nivel I ............................................... 72
5.5.1. Efectividad de un Directivo ......................................................................... 74

5.5.2. Necesidad de Sistemas de apoyo .............................................................. 75
5.5.3. Tiempos de instalacin en el cargo directivo .............................................. 76
iv
5.5.4. Heterogeneidad de las instituciones ........................................................... 77

5.5.5. Competencias Personales .......................................................................... 78
5.5.6. Competencias Interpersonales respecto a liderar....................................... 78
5.5.7. Competencias Interpersonales para relacionar a la organizacin .............. 79
5.5.8. Competencias relacionadas al sector pblico ............................................. 80
5.5.9. Uso del tiempo en funciones operativas ..................................................... 83
5.5.10.
Uso del tiempo en funciones sustantivas ................................................ 84
6.
Sntesis del Diagnstico y Conclusiones ................................................................. 86
7.
Corolario de Recomendaciones Adicionales de Poltica Pblica ............................ 92
8.
Desafos de Investigacin ....................................................................................... 94
9.
Bibliografa .............................................................................................................. 96
10.
Anexos ................................................................................................................. 99
Anexo A
Funciones de la Direccin Nacional del Servicio Civil y del Consejo de
Alta Direccin Pblica, establecidas en la Ley 19.882 [6] ........................................... 99
Anexo B
Transcripcin de Entrevista a Vivien Villagrn Directora de Planeamiento
del Ministerio de Obras Pblicas ............................................................................... 101
Anexo C
Exposicin Director Nacional del Servicio Civil, Carlos Williamson, en el
Seminario Internacional Modernizacin de la gestin: Claves para una Alta Direccin
Pblica de excelencia 18 de octubre de 2012 ...................................................... 107
Anexo D
Apuntes Seminario Internacional Gestin del desempeo directivo
Casa Central PUC..................................................................................................... 112
Anexo E
Cuestionario para Altos Directivos Pblicos en Talleres Regionales del
Servicio Civil ............................................................................................................. 114
Anexo F
Resultados Relativos a la Gestin de Redes en Cuestionario para Altos
Directivos Pblicos en Talleres Regionales del Servicio Civil ................................... 115
Anexo G
Observacin Mintzbergiana a Directora de Planeamiento, Ministerio de
Obras Pblicas .......................................................................................................... 116
Anexo H
Servicios adscritos al Sistema de Alta Direccin Pblica del Gobierno
Central a Febrero de 2014 [10] ................................................................................. 121
Anexo I Detalle de nmero de cargos directivos por Ministerio y Servicio de Base de
Datos entregada por Servicio Civil ............................................................................ 125
Anexo J
Encuesta
Correo electrnico enviado a Altos Directivos Pblicos para responder

128
Anexo K
Pblicos
Instrumento de levantamiento de datos aplicado a Altos Directivos

129
Anexo L
Dimensiones de Anlisis para el Focus Group de Altos Directivos
Pblicos Nivel I, Diciembre de 2013.......................................................................... 145
Anexo M
Imgenes del Focus Group, Diciembre 2013 ........................................ 147
III.
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Mtodos de exploracin ................................................................................... 23

Tabla 2: Mtodos de levantamiento de informacin cuantitativa .................................... 24
Tabla 3: Mtodos de levantamiento cualitativo y anlisis ............................................... 25
Tabla 4: Sntesis de conversaciones con expertos internacionales en Gestin Pblica y
materias afines al estudio ............................................................................................... 29
Tabla 5: Asistencia a Seminarios relativos a la Alta Direccin Pblica .......................... 30
Tabla 6: Caractersticas de la aplicacin del Cuestionario ............................................. 31
Tabla 7: Nivel jerrquico de la muestra .......................................................................... 32
Tabla 8: Funciones que consumen ms tiempo como Alto Directivo Pblico (marcar 3
opciones) ........................................................................................................................ 32
Tabla 9: Nmero de cargos directivos por Ministerio ..................................................... 41
Tabla 10: Gnero segn Nivel Jerrquico del Universo de la investigacin ................... 42
Tabla 11: Rango etario de los Altos Directivos Pblicos [12] ......................................... 43
Tabla 12: Estado vigente del directivo segn su Nivel Jerrquico.................................. 43
Tabla 13: Participacin de las Regiones en el SADP ..................................................... 44
Tabla 14: Tasa de respuesta encuesta segn Nivel Jerrquico ..................................... 46
Tabla 15: Margen de error al extrapolar de la muestra al universo ................................ 47
Tabla 16: Cantidad de respuestas por Ministerio y Nivel ............................................... 48
Tabla 17: Profesiones de los Altos Directivos Pblicos .................................................. 50
Tabla 18: Se desempe en alguna institucin de la administracin del Estado en los 5
aos anteriores a su nombramiento? ............................................................................. 51
Tabla 19: Indique el nivel jerrquico ms alto desempeado en la institucin pblica
anterior ........................................................................................................................... 51
Tabla 20: Dentro de la organizacin privada, acadmica u ONG a la que perteneca
anteriormente, cul es el nivel ejecutivo ms alto que lleg a ocupar? (Marcar opcin
que ms se asemeje) ..................................................................................................... 52
Tabla 21: Finalmente, entendiendo la motivacin personal como un elemento clave para
un desempeo adecuado de la prctica gerencial diga usted cmo distribuira las
siguientes motivaciones personales en su caso?........................................................... 71
Tabla 22: Le gustara ser contactado para ahondar su aporte a esta investigacin? .. 71
Tabla 23: Altos Directivos Pblicos de Nivel I asistentes al focus group ........................ 73
Tabla 24: Dimensiones analticas utilizadas en la sistematizacin del focus group ....... 73
vi
IV.
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Modelo conceptual del propsito de estudio (elaboracin propia) ............ 15

Ilustracin 2: Tringulo virtuoso de gerencia como una prctica (Mintzberg, 2009) ....... 18
Ilustracin 3: Un modelo de la Prctica Gerencial (Mintzberg, 2009) .......................... 19
Ilustracin 4: Tasa de respuesta envo Encuesta electrnica (SurveyMonkey) ........... 45
Ilustracin 5: Grfica de menciones a funciones principales de los Servicios ................ 49
Ilustracin 6: Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a
actividades y funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)? .................... 53
Ilustracin 7: Nivel I Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a
Ilustracin 8: Nivel II Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a
Ilustracin 9: Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
actividades operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas? ................................... 56
Ilustracin 10: Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el
tiempo que le dedica actualmente a las siguientes actividades operativas, de tal modo
de aprovechar mejor su tiempo ...................................................................................... 56
Ilustracin 11: Nivel I, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las
siguientes 10 actividades operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas? ............. 57
Ilustracin 12: Nivel I, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar,
el tiempo que le dedica actualmente a las siguientes actividades operativas, de tal modo
de aprovechar mejor su tiempo ...................................................................................... 58
Ilustracin 13: Nivel II, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las
siguientes 10 actividades operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas? ............. 58
Ilustracin 14: Nivel II, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o
aumentar, el tiempo que le dedica actualmente a las siguientes actividades operativas,
de tal modo de aprovechar mejor su tiempo .................................................................. 59
Ilustracin 15: Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
funciones sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una aproximacin
razonable de diferenciacin entre ellas? ........................................................................ 60
Ilustracin 16: Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el
tiempo que le dedica actualmente a las siguientes funciones sustantivas, con el fin de
agregar ms valor a su organizacin ............................................................................. 60
Ilustracin 17: Nivel I, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las
siguientes 10 funciones sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una
aproximacin razonable de diferenciacin entre ellas? .................................................. 61
Ilustracin 18: Nivel I, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar,
el tiempo que le dedica actualmente a las siguientes funciones sustantivas, con el fin de
agregar ms valor a su organizacin ............................................................................. 61
Ilustracin 19: Nivel II, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las
siguientes 10 funciones sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una
aproximacin razonable de diferenciacin entre ellas? .................................................. 62
Ilustracin 20: Nivel II, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o
aumentar, el tiempo que le dedica actualmente a las siguientes funciones sustantivas,
con el fin de agregar ms valor a su organizacin ......................................................... 63
vii
Ilustracin 21: Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las
siguientes capacidades y atributos personales? ............................................................ 64
Ilustracin 22: Nivel I, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las
Ilustracin 23: Nivel II, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las
Ilustracin 24: En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de
trabajo? .......................................................................................................................... 66
Ilustracin 25: Nivel I, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
trabajo? .......................................................................................................................... 66
Ilustracin 26: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
trabajo? .......................................................................................................................... 67
Ilustracin 27: Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
desarrolladas las siguientes capacidades y atributos interpersonales, para relacionar su
organizacin/unidad con el entorno? .............................................................................. 67
Ilustracin 28: Nivel I, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
Ilustracin 29: Nivel II, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
Ilustracin 30: En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos, relacionadas al sector pblico? ............................................... 69
Ilustracin 31: Nivel I, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
Ilustracin 32: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes
viii
1. INTRODUCCIN
La presente investigacin se enmarca en el seno de la gestin pblica y en quienes
estn llamados a administrar y ejecutar el mandato ciudadano que la mxima autoridad
del pas les ha entregado: los altos directivos pblicos. Estos encabezan las principales
reparticiones y servicios pblicos del Estado y son de exclusiva confianza del
Presidente de la Repblica. A travs de la creacin del Servicio Civil chileno, como
respuesta a problemticas de la administracin del Estado y del aprendizaje de la
experiencia internacional, la eleccin meramente poltica de ellos se ha remplazado por
un sistema que regula el acceso a gran parte de los altos cargos pblicos de manera
meritocrtica, asegurando un estndar competitivo con menor discrecionalidad en los
procesos de seleccin.
No obstante los grandes avances en estas materias, quedan muchos desafos en lo que
supone desarrollar el conocimiento para mejorar el funcionamiento del Sistema,
principalmente en conocer qu es lo que hace cotidianamente un gerente pblico. Es
sabido que su trabajo es ampliamente observado y medido a travs de indicadores de
cumplimiento a su gestin y relativos a su convenio de desempeo, pero en la realidad
qu hace efectivo y distintivo a un directivo pblico en cuanto al ejercicio de su
prctica gerencial en la organizacin que dirige?
Por ello se ha planteado el objetivo general de la memoria de investigacin, como las
recomendaciones mejoras a las polticas pblicas que contribuyan a una gestin
efectiva del Estado de Chile, a travs de la generacin de conocimiento de las prcticas
directivas y competencias de los directivos pblicos.
Cabe destacar que para la realizacin de este estudio fue necesaria una comprensin
acabada de la labor gerencial que cumplen los directivos. Por ello se define este estudio
de caso como esencialmente exploratorio y con fases descriptivas. Con ello se buscar
identificar las prcticas efectivas de los directivos pblicos chilenos y caracterizar el uso
del tiempo en relacin a las prcticas. A su vez conocer el da a da de su trabajo y
lograr comprender las competencias necesarias para desempearse en el sector
pblico con todas sus complejidades y desafos permanentes que ello significa. As, el
levantamiento de datos cualitativos y cuantitativos relativos al desarrollo de su prctica
directiva, su uso del tiempo y conocer cun desarrolladas tienen ciertas competencias
que permite llevar a la accin su labor, permitir reconocer implicancias para la poltica
pblica en relacin al Sistema de Alta Direccin Pblica.
Mejorar los macro-sistemas de gestin de personas del Estado, est intrnsecamente
relacionado al nivel de desarrollo de los pases y a la capacidad que tienen estos de ir
modernizndose. Si bien existen modelos y perfiles que se han diseado y construido
en el ltimo medio siglo, la alta direccin del pas debe responder a las necesidades e
idiosincrasia de cada sociedad por lo que la generacin de conocimientos interna es
muy valiosa, ms all de la experiencia internacional en este mbito.
2. ANTECEDENTES GENERALES
El tema de investigacin est situado en el centro de la gestin pblica mediante el
estudio de los altos directivos pblicos y el impacto que estos generan en el desarrollo
de los pases. En la actualidad y como ha sido la tendencia en las ltimas dcadas,
mucho se ha escrito sobre liderazgo y su importancia para las organizaciones,
principalmente su aplicacin a la empresa privada como lo ha hecho Kotter [1] o Collins
[2], mas no se ha profundizado su implicancia en el sector pblico. Ms an, para el
caso latinoamericano esto se ve agudizado al ser el mundo anglosajn quienes han
desarrollado gran parte de la literatura, como se ver claramente en los autores en los
que se basa el marco conceptual del presente estudio.
El tema de inters pone de manifiesto que la gerencia pblica representa mltiples
desafos y un amplio desarrollo de cualidades personales, por sobre el sector privado.
Los directivos pblicos se enfrentan a importantes retos singulares tales como: i)
insuficiencia en las mtricas de resultados, ii) un contexto con un dueo difuso, iii) una
gestin de personas con fuertes restricciones normativas, y iv) la administracin y la
obtencin de recursos en base a un proceso muy formal y restrictivo, entre muchos
otros.
Los directivos pblicos del Estado de Chile manejan en su conjunto un presupuesto
anual que asciende a US$ 67,41 billones de dlares [3], que representa en gasto pblico
aproximadamente al ao 2011 el 20,0% del PIB del pas segn el Banco Mundial [4].
Cabe destacar que a partir de la creacin del Servicio Civil hace menos de una dcada
[5], ese presupuesto anual no queda a total discrecionalidad de los gobiernos de turno,
sino que parte importante de los servicios pblicos y sus respectivos cargos en los
primeros niveles jerrquicos, son elegidos a travs del Sistema de Alta Direccin
Pblica, llegando hoy en da a adscribir 112 servicios pblicos del pas2.
2.1. MARCO INSTITUCIONAL Y NORMATIVO
El Sistema de Alta Direccin Pblica se origina a partir del documento Acuerdos
Poltico-Legislativos para la Modernizacin del Estado, la Transparencia y la Promocin
del Crecimiento publicado a fines de enero de 2003, sin embargo las primeras ideas
sobre un Sistema de Alta Direccin Pblica surgieron alrededor de 1998 [6]. El
documento nombrado fue el producto de un diagnstico compartido por amplios
sectores polticos y sociales del pas, ante la existencia de un nmero
considerablemente alto de directivos de exclusiva confianza de la mxima autoridad de
la nacin, sin contar con un mecanismo competitivo y selectivo basado en el mrito [7].
A su vez el clima poltico generado por algunos casos de probidad y transparencia de la
poca3, propici el impulso de la Agenda de Modernizacin del Estado en acuerdo con
los partidos polticos de gobierno y oposicin.
Dlar nominal al 02 de Diciembre de 2013, da de firma Ley de Presupuestos 2014.

Ver detalle en Anexo H Servicios adscritos al Sistema de Alta Direccin Pblica del Gobierno Central a
Febrero de 2014 .
3
Destaca entre ellos el caso MOP-GATE, que involucr a varias autoridades y jefes de servicio del
Ministerio de Obras Pblicas, incluido el Ministro en ejercicio.
2
10
El diseo de este Sistema se inspir especialmente en las experiencias de Nueva

Zelanda y Reino Unido, las cuales fueron maduradas en reflexiones realizadas
principalmente en centros chilenos de investigacin y estudios [8].
Es as como a mediados de 2003 se promulga la Ley 19.882, que regula la nueva
poltica de personal a los funcionarios pblicos, crea la Direccin Nacional del Servicio
Civil y el Consejo de Alta Direccin Pblica. Estos organismos se entienden como4:
1) Crase la Direccin Nacional del Servicio Civil como un servicio pblico
descentralizado, con personalidad jurdica y patrimonio propio, que se relacionar
con el Presidente de la Repblica a travs del Ministerio de Hacienda y que tendr
por objeto la coordinacin, supervisin y perfeccionamiento de las funciones de
personal en los servicios de la administracin civil del Estado. [5]
2) Consejo de Alta Direccin Pblica, el cual tiene por objetivo prestar asistencia en la
toma de decisiones del Presidente de la Repblica, ministros y jefes de servicios
para la provisin de cargos de altos directivos pblicos de exclusiva confianza,
conduciendo los procesos de seleccin. Junto con lo anterior, el Consejo debe velar
por la no discriminacin, asegurar imparcialidad y plena transparencia de los
procesos de seleccin de los altos directivos, junto con garantizar su
confidencialidad () El Consejo de Alta Direccin Pblica es un organismo
autnomo, que lo integran el Director de la Direccin Nacional del Servicio Civil,
quin lo preside, y cuatro consejeros. El Director es designado por el Presidente de
la Repblica. Los cuatro consejeros son designados por el Presidente y ratificados
por el Senado. [6]
Como bien sintetiza el informe del Centro de Polticas Pblicas UC [6], esta ley plante
una separacin de las funciones de diseo y ejecucin o implementacin de las
polticas pblicas dentro de los Ministerios. Para el caso de los Servicios que
implementan polticas pblicas, se definieron perfiles de seleccin para el primer y
segundo nivel jerrquico, y estos cargos se establecieron como sujetos a un proceso de
seleccin meritocrtico, acorde al perfil requerido.
La Direccin Nacional del Servicio Civil se compone de dos Subdirecciones, la
Subdireccin de Alta Direccin Pblica, desarrolla e implementa acciones para el
funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica5 y la Subdireccin de Desarrollo
de las Personas, que disea e implementa acciones y polticas para avanzar hacia una
gestin estratgica y ms eficiente de los recursos humanos de la administracin civil
del Estado [9].
2.1.1. SUBDIRECCIN DE ALTA DIRECCIN PBLICA
Esta unidad est encargada de velar por el buen funcionamiento y la transparencia del
proceso de concursos pblicos que ejecuta el Sistema de Alta Direccin Pblica, que
implica el aseguramiento del mrito y las competencias de los futuros directivos, as
4
Las funciones legales de estos dos organismos estn presentadas en el Anexo A Funciones de la
Direccin Nacional del Servicio Civil y del Consejo de Alta Direccin Pblica, establecidas en la Ley
19.882 .
5
En adelante este Sistema puede ser abreviado indistintamente como SADP.
11
como tambin el resguardo de la informacin del proceso y custodiar el principio de no

discriminacin en l.
Por tanto en la actualidad, la gestin de personas en el Estado en su rango ms alto ha
quedado en manos del Servicio Civil, que aplica el proceso de seleccin a travs del
SADP a 1255 cargos, pertenecientes a los servicios pblicos adscritos y a otros
organismos pblicos, que si bien no estn obligados por ley seleccionan algunos de sus
cargos directivos a travs del Sistema [10]. De los cargos anteriormente nombrados,
corresponden 944 a aquellos adscritos normativamente, siendo 110 de Primer Nivel
Jerrquico, fundamentalmente jefes de servicio y 834 de Segundo Nivel Jerrquico,
entre ellos directores regionales, jefes de divisin o equivalentes [11]. Es importante
destacar que las diferencias entre los niveles jerrquicos de los Servicios, depender de
cada institucin y no se relacionan a la Escala nica de Sueldos.
Los periodos de nombramiento de los altos directivos son de tres aos en el cargo, con
dedicacin exclusiva, pudiendo ser renovados hasta dos veces ms y cada perodo con
la misma duracin de tres aos. No obstante lo anterior, pueden ser removidos en
cualquier momento sin expresin de causa, ya que la ley establece que estos cargos
son de confianza de la autoridad correspondiente, independiente del proceso de
concurso que debe realizarse para su seleccin. El artculo quincuagsimo octavo de la
Ley 19.882 dice: Sin perjuicio de lo establecido en el artculo anterior, los altos
directivos pblicos tendrn en materia de remocin la calidad de empleados de la
exclusiva confianza de la autoridad facultada para disponer su nombramiento. [5]
Otros caractersticas interesantes aparecidos en una infografa de El Mercurio [12] en
diciembre de 2013 con datos proporcionados por el Servicio Civil, indican que:
Los cargos no adscritos ocupan el sistema de ADP como mecanismo de seleccin

de sus directivos, pero que no estn sujetos a las condiciones de desempeo que
tienen los altos directivos pblicos.
El promedio de postulantes por cargo en 2009 era de 110 por concurso, mientras el
promedio de postulantes por cargo en los aos 20102013, es de 150 por concurso.
Las desvinculaciones no voluntarias al ao 2013 estn en niveles del 4%, luego del
alto nmero de remociones producidas el ao 2010, como consecuencia del cambio
de coalicin gobernante.
2.1.2. SUBDIRECCIN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS
La Direccin Nacional del Servicio Civil tiene por misin fortalecer la capacidad de los
servicios pblicos en el desarrollo e implementacin de polticas y prcticas de gestin
de personas, para aumentar la productividad del sector pblico y la calidad de los
bienes y servicios que requiere la ciudadana [13].
Con este propsito, la Subdireccin de Desarrollo de las Personas es la encargada de
supervisar, coordinar y perfeccionar la gestin de personas en la administracin central
del Estado, mediante el diseo de polticas de gestin de personas, la promocin de
reformas para el mejoramiento de la gestin, la administracin y provisin de
informacin para la funcin pblica, la promocin de buenas prcticas y climas laborales
12
gratos y estimulantes, y el desarrollo de asesoras para autoridades de gobierno y jefes

de servicio, siguiendo los principios del mrito, la equidad y la productividad, y en el
marco de una implementacin descentralizada [14].
2.1.3. PERFIL DEL ALTO DIRECTIVO PBLICO
El artculo cuadragsimo noveno de la Ley 19.882, establece el marco para definir el
perfil del cargo de los Altos Directivos Pblicos:
Los ministros respectivos debern definir los perfiles profesionales y de
competencias y aptitudes que debern cumplir los candidatos a los cargos de
jefes superiores de servicio.
Estos perfiles debern ser aprobados por el Consejo de Alta Direccin Pblica y
ser enviados a la Direccin Nacional del Servicio Civil para su registro.
En el caso de los altos directivos pblicos del segundo nivel jerrquico de la
respectiva institucin, corresponder a los jefes superiores de servicio definir
dichos perfiles. [5]
El informe del Centro de Polticas Pblicas UC [6] plantea al respecto que los perfiles
publicados contienen requisitos legales (educacin universitaria, experiencia previa
comprobable), misin del cargo, contexto del cargo, entre otros. La evaluacin se
realiza en funcin de un conjunto de atributos para el ejercicio del cargo, que incluye
visin estratgica, gestin y logro, relacin con el entorno y articulacin de redes,
manejo de crisis y contingencias, liderazgo, innovacin y flexibilidad, y conocimientos
tcnicos. Adems, el perfil contiene una descripcin de funciones estratgicas, las que
se refieren a funciones permanentes del cargo, y los desafos del cargo, que son las
funciones de contingencia que deber el directivo hacer frente al inicio de su periodo. Al
respecto, el Servicio Civil plantea que el perfil debiese ser un insumo fundamental para
la elaboracin del convenio de desempeo.
2.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
En el Estado de Chile se cuenta con un sistema instalado para un elevado nmero de
altos cargos pblicos que se preocupa principalmente de: (i) la seleccin de altos
directivos pblicos, (ii) los procesos de capacitacin y apoyo, y (iii) los convenios de
desempeo. No obstante el notable esfuerzo de profesionalizacin, este sistema ha
establecido definiciones en el diseo de sus procesos sin contar con un conocimiento
suficiente sobre cules son las competencias genricas pertinentes para la funcin de
los cargos y la relacin de estos atributos con el desempeo de las instituciones
pblicas, es decir, no se sabe empricamente qu es lo que funciona.
Disear perfiles, sistemas de formacin o apoyo y mecanismos de control del
desempeo sin saber con la profundidad necesaria quines son y cmo funcionan estos
directivos, implica serios riesgos potenciales en el sentido que dichos diseos no
puedan cumplir sus objetivos. Por ejemplo, hoy no se sabe a ciencia cierta qu
porcentaje del tiempo dedica un directivo pblico chileno promedio a planificar, a
actividades de relaciones pblicas o de gestin poltica o de motivacin de su personal.
13
Si no se sabe qu hacen y sus principales caractersticas, difcilmente se sabr cmo

seleccionar o formar a los directivos pblicos.
Un sistema como el descrito basado en escasa evidencia emprica podra caer en
descrdito por la falta de eficacia. Con dicha evidencia se podra aportar a una mejora
sustancial en su diseo, implementacin y operacin y derivadamente a una mejora de
la gestin del Estado y por ende del bienestar del pas. Por estos motivos, este estudio
pretende recabar la evidencia emprica planteada tratando de responder a preguntas
tales como qu hace en su actividad diaria un alto directivo pblico?, qu
competencias genricas tiene?, cul es la relacin entre sus prcticas y competencias
con otras caractersticas relevantes con la gestin de la organizacin?, cules son las
implicancias de dichas caractersticas y relaciones para un sistema de seleccin,
formacin, evaluacin, apoyo y formacin de directivos pblicos en Chile?
A partir de esa serie de interrogantes se puede sintetizar en dos principales preguntas
de investigacin: Quines son, cmo son y qu hacen los directivos pblicos chilenos?
Qu es lo que hace que un directivo pblico sea efectivo en el Estado chileno?
Es importante notar que al buscar conocer qu es lo que hacen los Altos Directivos
Pblicos, no se est haciendo a priori un juicio de valor sobre si es bueno usar el
tiempo en una denominada funcin o bien hacerlo en otra. Asimismo todo lo que se
busca levantar relativo competencias en el quehacer directivo, no hay una hiptesis
establecida si es ms conveniente desarrollar una por sobre otra o cules deben ser
aquellas que se privilegien para un cargo o sector en el que se desempea. He ah el
carcter exploratorio del estudio, el cual se profundizar ms en el captulo 0 sobre la
Metodologa usada.
2.3. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
La investigacin planteada es relevante pues apunta directamente a un tema de
desarrollo pas. Waissbluth et al. [15] plantean en base a un estudio de 28
organizaciones pblicas chilenas, que la calidad de los directivos debe constituir una
prioridad fundamental de una adecuada poltica pblica transversal respecto a la
gestin del Estado.
A su vez, el estudio de Evans y Rauch de 1999, Bureaucracy and Growth: A CrossNational Analysis of the Effects of Weberian State Structures on Economic Growth,
seala que la calidad de la institucionalidad de direccin pblica incide de manera
importante en el crecimiento econmico de cada pas. Asimismo se destaca el
reclutamiento meritocrtico y el desarrollo de una carrera de largo plazo, en aquellos
que administran el Estado [16].
Salvador Valds [8], aplicando las estimaciones de Evans y Rauch [16] concluye que si
Chile hubiera tenido los directivos pblicos de la calidad de los de Hong Kong durante el
perodo 1970-1990, el crecimiento econmico nacional hubiese sido superior 1,5 puntos
porcentuales del PIB cada ao, y de efectuar la comparacin con Singapur, el
crecimiento hubiese sido superior en 2,1 puntos porcentuales del PIB anuales, es decir,
aproximadamente entre 3.000 y 4.000 millones de dlares al ao.
14
Asimismo, Valds resaltaba en aquella poca que los pases avanzados han
desarrollado un Servicio Civil, lo que les permita tener es un marco legal que brinda
una medida de autonoma a los ejecutivos pblicos y legitima el pago de
remuneraciones comparables a las del sector privado [8].
Un aspecto relevante que destaca a los pases que tienen slidos servicios civiles, es la
baja rotacin que tienen los cargos ejecutivos del Estado cuando hay cambios de
gobierno, inclusive cuando cambia la coalicin gobernante de color poltico. Ms an,
este indicador est correlacionado con los pases desarrollados y a los cuales Chile
busca seguir en el mediano y largo plazo, tal como lo muestra el informe Governance
at a Glance de la OECD, donde prcticamente no cambian los directivos de primer y
segundo nivel jerrquico ante el cambio de gobierno. Se destacan los casos de
Australia, Austria, Canad, Dinamarca, Estonia, Irlanda, Japn, Nueva Zelanda,
Noruega, Suecia y Reino Unido [17].
Para ordenar las ideas se presenta el siguiente modelo conceptual que ejemplifica el
propsito de estudiar esta materia. Dentro de las mltiples cosas que se necesitan para
lograr un desarrollo pas, est el tener un mejor Estado y para ello a su vez se requiere,
entre otras cosas, tener mejores directivos pblicos, quienes a travs de sus
competencias, gestin y liderazgo, puedan ejercer sus cargos en plenitud de
condiciones, aptitudes y habilidades.
Ilustracin 1: Modelo conceptual del propsito de estudio (elaboracin propia)
Adems para intentar tener mejores directivos pblicos, los pases que han seguido la
ruta de construir slidos servicios civiles, utilizan sistemas que llevan a cabo
bsicamente tres cosas: (i) seleccin y reclutamiento, (ii) formacin y evaluacin, y (iii)
gestin de desempeo. En Chile el Sistema de Alta Direccin Pblica cumple ese rol,
por lo que la importancia de esta investigacin, radica en el impacto que este pueda
15
tener a travs de propuestas y mejoras, ya que una buena caracterizacin llevar a

mejor seleccin y posterior desempeo en las organizaciones pblicas, cuya funcin
repercute en toda poblacin. En particular los resultados de esta memoria se pueden
materializar en recomendaciones concretas de poltica pblica al Sistema de Alta
Direccin Pblica actual, en las siguientes lneas de diseo: i) reclutamiento, mejorando
los perfiles de cargo actualmente utilizados; ii) seleccin y evaluacin, en cuanto a los
criterios, la importancia asignada a cada uno; iii) formacin, permitiendo reorientar los
contenidos hacia los ms adecuados; y, finalmente, en iv) evaluacin, ya que al variar
los perfiles se modificar tambin cmo se mide el desempeo de los directivos.
Asimismo para nutrir el Sistema antes descrito, se necesita generacin de
conocimientos e investigacin que sustente las recomendaciones de mejoras y se
pueda responder cmo son los directivos pblicos efectivos en Chile? Hoy en da
existe insuficiente conocimiento, investigacin y literatura para el caso chileno y no se
saben cules son las prcticas y competencias que diferencian a los buenos directivos.
Cabe destacar que estas caractersticas son contingentes a la cultura e idiosincrasia de
cada pas, por lo que se busca generar conocimiento pertinente al caso nacional.
En la literatura se pueden leer diversos desarrollos que argumentan fuertemente
respecto de la importancia relativa del factor Direccin/Liderazgo de los altos
funcionarios pblicos para el buen desempeo de la gestin estatal. Uno de los autores
ms relevantes de las ltimas dcadas a travs de su trabajo emprico ha sido Henry
Mintzberg, primero con una investigacin realizada a partir de su tesis doctoral en 1973,
donde hizo seguimiento a durante una semana laboral a cinco directores ejecutivos de
grandes empresas, lo cual result en un xito de publicaciones de su edicin The
Manager's Job: Folk Role and Fact en Harvard Business Review [18].
Recientemente Mintzberg [19] profundiz su anlisis a gerentes y directivos,
observando, entrevistando, revisando agendas y el uso del tiempo, al acompaar
durante un da laboral a 29 gerentes de distintos mbitos (empresas, gobierno, sector
de la salud, sector social), generando un robusto anlisis descriptivo y de interpretacin
conceptual. Mintzberg recalca porqu los gerentes, diferencindolos aunque no
excluyndolos de los lderes, son piezas fundamentales para la agregacin de valor de
las organizaciones, tomando y desarrollando el concepto de Prctica Gerencial como
factor clave de xito para responder a lo que ha sido mandatado, en el caso del sector
pblico: la ciudadana.
Se destaca que el foco del estudio est en los directivos de primer nivel jerrquico. No
obstante, debido al universo de estos directivos adscritos y electos va Sistema de Alta
Direccin Pblica an es pequea, se ampli el estudio al segundo nivel jerrquico.
A partir de lo anterior se propone indagar cules son las prcticas y competencias que
tienen los directivos pblicos en Chile. En una primera etapa exploratoria se busca
identificar cules son a priori estas caractersticas ms primordiales para construir el
instrumento que fue aplicado en una segunda etapa de levantamiento de datos, a la
totalidad de los directivos de Primer y Segundo Nivel jerrquico seleccionados a travs
del Sistema de Alta Direccin Pblica.
16
Con dichos resultados se plantearon nuevas hiptesis y para profundizar el anlisis, se

llev a cabo un focus group a un grupo reducido de directivos pblicos, donde la idea
central fue conocer en la prctica el trabajo diario de un directivo. Se toma como marco
terico lo realizado por Mintzberg [19] a un grupo de 29 gerentes, tanto del sector
pblico como privado, en el cual se puede concluir y definir qu actividades, habilidades
y capacidades, son determinantes a la hora del ejercicio de la gerencia.
Finalmente, las conclusiones de la investigacin buscan ser insumos para el actual
Sistema de seleccin de directivos, perfeccionando lo que se tiene hoy en da y
apuntando a mejorar la gestin del Estado.
17
3. MARCO CONCEPTUAL
La administracin de las organizaciones es un tpico dinmico en directa relacin con el
progreso de las sociedades y sus instituciones. La forma de organizarse y quienes
comandan los grupos de accin ha sido objeto de estudio como fenmeno, a partir del
desarrollo de la industria post Revolucin Industrial, desde las distintas aproximaciones
de las ciencias sociales, tales como la filosofa y posteriormente la economa y la
sociologa en tiempos ms modernos.
A partir de fines del siglo XIX, se empieza a adoptar el trmino de gerencia, a aquellos
que administraban y ejecutaban el actuar de las organizaciones productivas. La
academia tom parte de la discusin, con gran impulso en Estados Unidos, a travs de
las mltiples escuelas y lneas de pensamiento acerca del management que proliferaron
en la primera mitad del siglo pasado.
Posteriormente, se fueron desarrollando los principios fundamentales de la gerencia y
su relacin con la economa, poltica y sociedad, entre otras aproximaciones. Un autor
que contribuy en extenso a establecer estas nociones, a travs de la publicacin de
ms de una treintena de libros al respecto, fue Peter Drucker con reconocidas obras en
relacin a la gestin, definiendo la gerencia sintticamente como el factor determinante
de las organizaciones, cuya principal funcin es contribuir al trabajo en equipo y al
fortalecimiento de la eficiencia [20].
De modo ms contemporneo, Henry Mintzberg [19] desarroll en extenso el concepto
de prctica gerencial ponindolo al centro del tringulo virtuoso que ilustr de la
siguiente forma:
Ilustracin 2: Tringulo virtuoso de gerencia como una prctica (Mintzberg, 2009)
Mintzberg destaca que es imprescindible contar una buena cantidad de oficio, que a la
larga se transforma en experiencia acumulada, sin dejar de lado un uso moderado de la
ciencia y del conocimiento sistemtico asociado a la compleja labor que se debe
desarrollar. Sin embargo destaca que la eficacia en conjugar distintas competencias de
18
la persona e integrarlas a la organizacin, lo dar el toque sutil de arte en su quehacer,

entendida esta como la visin que es capaz de producir a partir de la intuicin. Mucho
antes Drucker haba acentuado el hecho que los das del gerente intuitivo estn
contados [21], respaldando la importancia del arte en la gerencia. El resultado de la
conjugacin de estas tres variables, cada una en su justa medida segn sea el caso,
ser un trabajo que es por encima de todo: una prctica. Ms an, se destacan razones
para afirmar que la gerencia no es por s sola una ciencia ni una profesin, es una
prctica, que se aprende ms que todo a travs de la experiencia [19, pp. 7-8].
Una idea potente utilizada por Mintzberg es la de restar valor al conocimiento en s
mismo, ya que lo verdaderamente importante segn el autor, es desarrollar el
conocimiento de otros dentro de la organizacin, instalando as una prctica gerencial
valiosa. Es decir, el acento no est solo en la gestin de s mismo de un gerente, sino
tambin en cmo se pueden aprovechar (gestionar) las personas que se desempean
bajo l. Ejemplifica esta idea en el rol del gerente como un director de orquesta que
debe hacer que todos los msicos y sus instrumentos suenen armnicos y coherentes
entre s. Ms all de cada presentacin de la orquesta donde lo que se exhibe al
pblico es el producto final, lo esencial est en el BackOffice, en lo que no se ve, en el
ensayo que hubo para llegar a ese resultado. En el sector pblico la audiencia que
escuchar la pieza musical es la ciudadana, por lo que el directivo pblico debe haber
logrado el ensayo suficiente de los funcionarios que lo acompaan en su misin, para
que el da de la presentacin esta logre cautivar y convencer a los exigentes oyentes.
Ilustracin 3: Un modelo de la Prctica Gerencial (Mintzberg, 2009)
19
El modelo de Mintzberg, ubica al gerente al centro, entre la unidad organizacional por la

cual l es formalmente responsable, y su entorno compuesto por el resto de la
organizacin y todo aquello que est afuera de ella, considerando a los ciudadanos y
principales stakeholders. Como muestra la ilustracin, la gerencia se ejerce en tres
planos, desde lo conceptual hasta lo concreto: con informacin, por medio de las
personas y directamente hasta la accin [19, pp. 62-63].
Cabe precisar tambin las diferencias que existen entre los conceptos de gerencia y
liderazgo. En aproximaciones de la literatura contempornea se ha tendido a
homogenizar ambos conceptos y Mintzberg pone el acento en diferenciar al gerente del
lder, aun cuando no son en absoluto excluyentes, sino ms bien complementarios.
Esta diferencia no se vive en la cotidianeidad de una organizacin, puesto a que ambos
roles deben jugarse, lo importante es cmo hacerlo y quin lo hace. El autor dice que
estamos excesivamente liderados y poco administrados o que el liderazgo no puede
limitarse a delegar la gerencia, la verdad es que el liderazgo tambin es la gerencia
bien practicada, reforzando as el concepto de prctica gerencial.
Entonces, una de las principales funciones, aunque no la nica, de un directivo pblico
en relacin a su organizacin es el ejercicio del liderazgo. Por ese motivo, resulta til
traer a la mano los conceptos bsicos de esta idea. Se entender por tal en esta
investigacin, como la habilidad del directivo pblico para influenciar a los miembros de
una organizacin con el fin de orientar sus comportamientos hacia la consecucin de
los fines de dicha institucin. As se dejarn planteadas preguntas acadmicas sobre el
liderazgo que esperan ser respondidas mediante la generacin de conocimiento: Qu
hace un lder? Cmo es el liderazgo del directivo pblico?
El mayor estudio emprico desarrollado a la fecha sobre competencias y prcticas de
liderazgo, es el esfuerzo transcultural del Global Leadership and Organizational
Behaviour Effectiveness Research Program, GLOBE [22]6. Este estudio, ha listado
comprensivamente 382 atributos y comportamientos de lderes organizacionales,
resumidos en 112 tems de un cuestionario aplicado a 17.300 personas, de diferentes
industrias y niveles, en 951 organizaciones y 62 culturas y sociedad distintas7. Una de
las motivaciones de este esfuerzo, fue aportar a la creacin de un desarrollo terico
sobre liderazgo que equilibrara la enorme influencia de la cultura norteamericana en los
estudios que se han realizado.
En la investigacin de GLOBE las prcticas son entendidas en el sentido de cmo se
hacen las cosas y a su vez los valores son los juicios respecto cmo deben ser hechas
las cosas8. Este estudio agrup las caractersticas de los lderes en las siguientes 6
dimensiones globales: i) basados en carisma y valores; ii) orientados a la construccin
de equipos; iii) orientados a la participacin de los trabajadores; iv) con enfoque hacia
lo humano; v) orientados a la autonoma; vi) autoprotegido. Una de conclusiones
ms relevantes para este proyecto de investigacin es que en Latinoamrica el
liderazgo preferido (juicio de valor, no necesariamente la prctica) es aquel orientando a
6
Proyecto fundado en 1993, que rene a un grupo internacional de cientistas sociales y acadmicos del
management, que estudian el liderazgo transcultural, entre otros temticas.
7
Desafortunadamente para la academia, Chile no estuvo considerado en la muestra.
8
Remiten a Redfield (1948).
20
la construccin de equipo; en tanto en pases anglosajones, es ms deseable el

liderazgo carismtico y basado en valores [23]. Esta conclusin (en contexto
latinoamericano), se alinea al director de orquesta Mintzberg preocupado de la gestin
de personas de la organizacin, como uno de los pilares fundamentales de la prctica
gerencial de un directivo.
En cuanto a las prcticas de gestin de los directivos, Mintzberg [18] concluye a partir
de la investigacin asociada a su tesis doctoral, que estas se pueden organizar en tres
grandes mbitos: a) relaciones interpersonales; b) gestin de la informacin; c) gestin
de las decisiones. Las principales competencias necesarias para desarrollar dichas
funciones son: persuadir personas, diseminar informacin, analizar informacin, generar
procesos de toma de decisiones (muchas veces con poca informacin). En trminos
generales, se concluye que los directivos trabajan de modo discontinuo y no lineal, en
un sentido contrario a las hiptesis de investigacin de aquella poca donde se supona
un proceso guiado por el anlisis, planificacin, ejecucin y control. Asimismo, estos
directivos estaran orientados a la accin y poco a la reflexin; estn sometidos a una
variedad y brevedad de actividades. En el caso de los directivos estudiados (5), ms de
la mitad de sus actividades no duraron ms de 9 minutos, y solo 1 actividad dur ms
de una hora. Adems, los directivos en general se haran cargo de una serie de rutinas
protocolares, de relaciones pblicas, de negociacin, de procesamiento de informacin
soft que vincula a su organizacin con el entorno. Hasta ese momento, se tena la idea
que muchas de estas actividades eran delegadas por los directivos. Sin embargo, los
directivos obtendran informacin en el 80% de su tiempo mediante contactos orales y
no por escrito u otros medios. Les importa ms la informacin informal y menos la
informacin agregada.
En el sector pblico, nuevos desafos se suman al rol que debe cumplir un directivo,
como por ejemplo gestionar su entorno poltico, potenciar las capacidades internas
organizacionales y estar en reflexin permanente sobre el propsito de la institucin,
entre otras variables. Estos desafos debiesen acompaarse de una gestin del cambio
efectiva al interior de las organizaciones, no obstante, la teora sobre este tpico
desarrollada por John Kotter [1] concluye que la mayora de los esfuerzos por gestionar
el cambio tienen resultados mediocres. Las causas que explican esta situacin, segn
el autor, son diversas e incluyen: (1) los responsables del cambio no generaran
suficiente conviccin estratgica en la cpula y en el conjunto de actores claves de la
organizacin; (2) no se genera una visin seductora de los resultados del cambio que
estimule, motive y compense las dificultades propias de un proceso de esta naturaleza;
(3) no hay suficiente comunicacin y discusin con la organizacin de la estrategia; (4)
hay escasa programacin de evidencias de logros de corto plazo o quick wins; y (5)
falta perseverancia en los procesos de implementacin o cambio, los cuales son
normalmente largos y operativamente tediosos e implican una dedicacin no menor de
tiempo de los directivos personalmente para ir ajustando los procesos [23]. En este
contexto el desarrollo de una prctica gerencial como la planteada por Mintzberg se
vuelve an ms compleja, pero necesaria y desafiante a la vez.
En suma a lo ya planteado, tanto Kotter, Mintzberg y otros conos del management,
ambicionarn que los modelos de gestin que han desarrollado sean efectivos en los
diversos escenarios que le toca enfrentar al directivo. Por ello resulta til comprender la
21
gestin efectiva de una organizacin en el contexto de Estado, como bien lo explica

Etkin: la funcin de gobierno muestra diversos grados de efectividad y sustento o
reconocimiento. Puede estar firme o cuestionada, ser creble o caer en descrdito, estar
preparada o carecer de recursos suficientes frente a la creciente demanda de su
entorno. Adems las unidades de gobierno suelen combinar potencias y debilidades
porque trabajan sobre una diversidad de temas sociales, polticos y econmicos. La
gestin efectiva, cuando los gobernantes cumplen con la misin social y los objetivos
operativos de la organizacin. No es solo una cuestin de eficiencia y productividad. Es
efectiva por cuanto no existen fisuras en el frente interno (cohesin) y se genere
suficiente confianza en los actores externos (credibilidad) [24, p. 402]. En contraste,
Shepperd en Losada i Marrodn [25, pp. 98-99] destaca el valor del uso de las
jerarquas en aquellos pases que han seguido la direccin de la Nueva Gestin
Pblica, corriente basal para destacar que los sistemas modernos de gestin se fundan
en una gestin efectiva, compuesta por un conjunto de elementos como liderazgo,
recursos, incentivos, libertad de gestin y valores congruentes [26, p. Anexo 3].
Finalmente, gran parte de las teoras expuestas se podran alojar en el paradigma
posburocrtico de Barzelay [27], donde uno de los pilares fundamentales se sustenta en
fomentar mayor participacin, autonoma y autoridad de los directivos pblicos, para un
mejor aprovechamiento de sus conocimientos, capacidades y esfuerzos. Por
consiguiente, el robustecimiento del servicio civil como gran gestor de las personas en
el Estado, ser clave para una mirada de largo plazo que genere los incentivos, la
estabilidad y la profesionalizacin, que permitir seguir moldeando el Estado en forma
que tanto anhela y necesita la ciudadana de los pases en vas de desarrollo.
22
4. METODOLOGA
Se propone realizar un estudio de caso de carcter mixto, es decir que involucre
mtodos cuantitativos y cualitativos, incorporando caractersticas principalmente del tipo
(i) exploratorias, al familiarizarse con un tpico poco estudiado; y (ii) descriptivas, al
analizar cmo es y se manifiesta un fenmeno y sus componentes.
La metodologa del estudio se divide en tres partes. Cada una de ellas responde a
distintos objetivos que se esperan cumplir mediante mtodos de investigacin
detallados en la descripcin de actividades.
4.1. EXPLORACIN
La robustez de la parte exploratoria sustenta las bases tericas y de conocimiento del
estudio, para as poder aplicar los instrumentos de relevantes que permitirn obtener
las conclusiones y recomendaciones de poltica pblica. La pregunta central de esta
etapa es: qu insumos son necesarios para poder disear los instrumentos y qu
cosas son necesarias de levantar?
Objetivos
Mtodos
Descripcin de actividades
Qu conocimientos
deben incorporarse
Revisin de literatura
a la investigacin?
Cmo definir y
caracterizar el
objeto de estudio?
Revisin de
informacin
secundaria
Cmo
interiorizarse y
conocer la Alta
Direccin Pblica?
Participacin en
Seminarios
Qu variables
estn involucradas
en el diseo del
instrumento?
Cules datos
primarios son
fundamentales de
levantar?
Entrevistas
semiestructuradas y
conversaciones
exploratorias
Observacin inicial
directivos pblicos
Cuestionario
preliminar de
medicin
Revisar literatura obre temas

pertinentes al management y gerencia,
liderazgo, gestin pblica, reforma del
Estado en Chile, gestin efectiva.
Revisar las instituciones y cargos
adscritos al SADP. Revisar con qu
variables de caracterizacin se cuenta.
Revisar literatura institucional y
normativa, prensa, sitios web de
servicios pblicos y bases de datos del
Servicio Civil, entre otros.
Generar conversaciones relevantes y
oportunidades de entrevistas. Registrar
informacin nueva y actualizada que se
exponga en los eventos.
De modo de conocer ms el rubro,
entrevistar y conversar con: Directivos
Pblicos, Consejeros ADP, expertos,
etc.
Poder identificar a priori prcticas y
competencias las cuales sern
evaluadas en el instrumento.
Diseo breve e intuitivo para testear
con Altos Directivos Pblicos, como
una aproximacin a variables finales.
Tabla 1: Mtodos de exploracin
23
Se considera que para la observacin al directivo finalmente se decide usar la tcnica

no estructurada que relata Henry Mintzberg en su libro Managing (2009) [19]. Otra
alternativa que se baraj fue usar la observacin etnogrfica que consiste en la
observacin de los usuarios en su entorno habitual es, a menudo, la mejor forma de
determinar sus requerimientos de usabilidad. Mientras que el test de usabilidad
tradicional proporciona un entorno de laboratorio que facilita la captacin y registro de
datos, al mismo tiempo saca al usuario y al producto del contexto del lugar de trabajo.
En ocasiones es preferible ver cmo se hacen las cosas en el mundo real [28]. Se
descarta esta tcnica por ser muy estructurada en relacin a lo que se busca observar.
4.2. LEVANTAMIENTO DE DATOS
En esta etapa metodolgica lo importante es poder recabar la mayor cantidad de
informacin y data posible. Para ello se contar con el instrumento diseado en la parte
exploratoria y se tendr como insumo la hiptesis a probar. Se espera generar una
robusta base de datos, significativamente estadstica para la muestra, y as realizar los
anlisis y cruces pertinentes en una instancia posterior.
Objetivos
Mtodos
Cmo se
disea el
instrumento
para recabar la
informacin?
Quines
validan el
instrumento?
Cmo se
levantan
efectivamente
los datos?
Cul es la
informacin a
consolidar y
cules son los
cruces
relevantes de
datos?
Construccin
participativa de la
Encuesta
Actividades a desarrollar
Discusin con grupos entendidos en la materia,
en relacin al instrumento para (re)definir las
variables y dimensiones relevantes. Reuniones
acadmicas con investigadores del Centro de
Sistemas Pblicos. Reuniones sobre la prctica
del SADP con el Servicio Civil. El marco
conceptual proviene de Mintzberg [19].
Testeo con
directivos pblicos
Se testea la encuesta con directivos pblicos

previo a su envo masivo.
Encuesta online
(Censo)
Se aplica el instrumento diseado y probado a

la totalidad de directivos pblicos electos bajo
SADP de 1er y 2do nivel.
Construccin y
depuracin de
Base de Datos
Con los datos de los directivos pblicos

provenientes del Servicio Civil y con lo
levantado en la encuesta, se depura y
consolida la BB.DD. para un posterior cruce de
informacin y anlisis.
Tabla 2: Mtodos de levantamiento de informacin cuantitativa
Algunas consideraciones pertinentes:
La encuesta contempla un diseo muestral (5.3 Caracterizacin del Universo de

Altos Directivos Pblicos adscritos al SADP) y un anlisis estadstico de su
representatividad (5.4.2. Caracterizacin de la Muestra). A su vez establece
24
supuestos, variables y estandarizaciones (5.2.2 Construccin y Validacin interna

del Instrumento).
Para el desarrollo de la encuesta en lnea, se hizo un benchmarking de tres
softwares para la realizacin de encuestas on-line con generacin automtica de
bases de datos: Google Forms, Encuesta Fcil y SurveyMonkey. Se escoge
SurveyMonkey por su mayor flexibilidad y adaptabilidad a los requerimientos en su
versin pagada Plus. Se pueden descargar los archivos en los siguientes formatos,
lo que facilita su uso:
o .xls, que abre en Microsoft Excel.
o .xls+, que abre en software analtico y estadstico avanzado.
o .spss, que abre en su software analtico SPSS.
o .pdf, ideal para compartir e imprimir.
4.3. LEVANTAMIENTO CUALITATIVO Y ANLISIS
La parte ms sustantiva para poder llegar a resultados y conclusiones, respecto a las

preguntas planteadas, ser la etapa de anlisis. Tomando como insumo la base de
datos consolidada, lo importante es hacer los cuestionamientos pertinentes y los
anlisis adecuados, para reforzar las preguntas de investigacin y finalmente conducir a
recomendaciones de poltica pblica.
Objetivos
Mtodos
Qu informacin
cualitativa se
debe levantar?
Focus group
Cules son las

principales
conclusiones y
recomendaciones
de poltica
pblica?
Integracin de
conocimiento
Actividades a desarrollar
Recolectar informacin para resolver las preguntas
de investigacin. Siguiendo los pasos para
desarrollar un focus group de Gua Conceptual y
Metodolgica de la Universidad de El Bosque9 [29]
Proponer mejoras y recomendaciones de poltica
pblica al Sistema de Alta Direccin Pblica.
Nuevas extensiones de investigacin
Tabla 3: Mtodos de levantamiento cualitativo y anlisis
Se explor tambin la posibilidad de realizar Grupos de Discusin en contraste a los

focus groups, los cuales fueron descartados por su rigidez y estructura.
Se explor la opcin de trabajar el focus group con el marco terico de Canales, M. et al (2006)
Metodologas de investigacin social, el cual se descart por su complejidad para este caso de estudio.
25
5. MEMORIA DE INVESTIGACIN
5.1. SNTESIS DE ETAPA EXPLORATORIA
5.1.1. ENTREVISTAS Y CONVERSACIONES EXPLORATORIAS
Con el fin de interiorizarse con el Sistema de Alta Direccin Pblica, se entrevist a la
Consejera Beatriz Corbo10, miembro del Consejo de Alta Direccin Pblica para el
perodo 2010 2016. De la entrevista semi-estructurada realizada se extrajeron
nociones e ideas para el desarrollo del estudio, las cuales fueron sintetizadas segn las
siguientes dimensiones analticas.
Altos Directivos Pblicos y sus Servicios:
o Existe gran heterogeneidad entre los Servicios que componen el Sistema de
Alta Direccin Pblica.
o Asimismo, las funciones de los Directivos son distintas. Como ejemplo se
destaca la particular funcin tcnica que debiese cumplir el Director Ejecutivo
de la Comisin Chilena de Energa Nuclear.
o Independiente de que sea difcil de estandarizar, no es recomendable
hacerlo. Sera un error tratar a los Directivos por igual, cada uno tiene
particularidades en sus Servicios y en el rol que cumplen en ellos.
o La experiencia del Directivo en el sector pblico estar dada de acuerdo a su
experiencia personal.
o El Directivo debe lograr confianza estratgica de su equipo y liderazgos
internos en la organizacin.
o El Directivo debe contar con un grado de seniority, considerando su rol de
lder y orientador de la organizacin, as como tambin el manejo poltico que
debe tener. Las experiencias anteriores son claves en identificar estos
aspectos.
o En los segundos niveles el tema regional es complejo, muchas veces se
cruza con el rol del Gobierno Regional y las Secretaras Regionales
Ministeriales.
Instrumento de levantamiento de informacin:
o Hacer una encuesta electrnica implica un alto riesgo de no respuesta y de
que sea contestada por otra persona, no por el Directivo que es el sujeto de
investigacin.
o Tiene que estar MUY bien pensada para no enfrentarse a una muralla.
10
Beatriz Corbo Atria es Abogada de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Magster en

Humanidades con Mencin en Relaciones Internacionales de la Universidad del Desarrollo. Se
desempea como Directora del rea Legislativa de la Fundacin Jaime Guzmn, donde desarrolla
asesora parlamentaria, y adems es miembro del Consejo Nacional de Pesca desde 2004. Desde 2013
es Consejera de la Comisin Fullbright. Su especialidad se aboca a los temas regulatorios,
modernizacin del Estado y en relaciones internacionales [38].
La entrevista se realiz en su oficina de la Fundacin Jaime Guzmn el da mircoles 24 de octubre de
2012 a las 12:30 horas.
26
o Recomendable mirar a los sectores diferenciadamente, existen algunos muy

tcnicos y otros vinculados a la prestacin de servicios sociales, por tanto la
distribucin del tiempo podra estar sujeta a ello.
o El foco de las preguntas debe ser especializado, ser ms til a la
investigacin.
o Recabar informacin comparable, el dato duro.
Entorno:
o Existen problemticas regionales diferenciadas.
o Tener especial cuidado con el sector salud para el anlisis de la informacin
recabada.
o Tener presente el marco legal del sector pblico y la cultura organizacional
que ello ha implicado.
o Considerar la resistencia al cambio presente en el sector pblico.
Generacin de conocimiento:
o Debe aumentar el conocimiento del quehacer del sector pblico a la
ciudadana en general, la difusin debe ser mayor.
o La ciudadana debe lograr entender la distincin entre Estado y Gobierno.
Este Sistema ayuda a eso.
o No se entiende el rol del directivo pblico, es confundido con el poltico.
o En el sector privado no se entiende el rol de un Jefe de Servicio.
o Debe relevarse y garantizarse la gobernabilidad del Sistema, no se debe
perder el foco en el mrito.
Posterior a ello, se entrevist a la Directora de Planeamiento del Ministerio de Obras
Pblicas, Vivien Villagrn11, directiva de primer nivel jerrquico, es decir, Jefa de
Servicio.
La entrevista se encuentra transcrita en el Anexo B y a continuacin se destacan las
principales ideas expresadas en la entrevista que era de carcter exploratoria no
estructurada.
Una organizacin est bien conducida porque logra los resultados que se haba
propuesto, los logra adems con eficacia, eficiencia y calidad, porque no es
solamente que logre resultados, sino cmo los logra y cmo esos logros impactan a
la organizacin, ojal que los logre con un buen clima organizacional ()
11
Vivien Villagrn es Gegrafa de la Pontificia Universidad Catlica de Chile y Magster en Gestin y

Polticas Pblicas de la Universidad de Chile. Posee un MBA en Direccin Estratgica del IEDE. Adems,
es Licenciada en Ciencias del Desarrollo mencin sociopoltica, de ILADES, Instituto Latinoamericano de
Doctrina y Estudios Sociales. Ha trabajado en ms de 13 pases de Latinoamrica y es experta en
fortalecimiento institucional, orientadas a mejorar la gestin, desarrollar procesos de planificacin
estratgica e incorporar distintas dimensiones de la evaluacin en organizaciones e instituciones. Su
experiencia se ha centrado principalmente en el sector pblico. Ha desarrollado distintos modelos de
negocio para el sector pblico orientados a mejorar procesos de gestin y fiscalizacin [41].
La entrevista se realiz en su oficina del Ministerio de Obras Pblicas, el da martes 18 de diciembre 2012
a las 15:00 horas.
27
Obviamente que una buena condicin depende del estado en el que uno toma el
muerto o enfermo.
Las habilidades y competencias que uno tiene que tener, o sea, en el fondo, las
habilidades y competencias para liderar, son las mismas que para otras cosas, lo
que pasa es que para poder liderar y tener prcticas gerenciales, tienen que
alcanzar un determinado nivel de desarrollo.
La competencia tiene que ver con saber, querer y poder () Una competencia
hace que una persona sea, valga la redundancia, competente para realizar un
trabajo o una actividad, y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjuncin
de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas especficas. Si falla
alguno de estos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no es
competente. La potencialidad para aprender a realizar un trabajo que tiene que ver
con la habilidad-, la capacidad actual, real para llevar a cabo el trabajo, con saber
cmo hacerlo, la disposicin para realizarlo querer hacerlo-.
Yo estuve viendo varias competencias, bueno, est el pensamiento analtico y el
pensamiento conceptual, y yo fui tratando de ver cul era la relacin con los
constructos psicolgicos que las miden, porque en el fondo, hay constructos
psicolgicos, y tiene que ver con cmo uno levanta, a partir de caractersticas de los
individuos, ciertos mbitos en los cuales se desarrollan determinados tipos de
habilidades.
Yo creo que t debes preparar el estudio con gente que est gerenciando, que
haya gerenciado, porque es la tpica cuestin entre jugador y entrenador, porque
son mbitos de conocimiento distintos, un entrenador no puede ser tan buen jugador
como al que entrena probablemente, y viceversa.
Creo que ah, cuando te las validen, ms que un panel de expertos, que t tengas
un listado de directivos pblicos donde puedas preguntarles en la encuesta si lleg
por ADP o no lleg por ADP, y poner para gerenciar la organizacin en la cual
usted est, cules de estas 25 competencias genricas, son las ms importantes,
porque les ests preguntando desde la prctica concreta, que es lo que yo creo que
es relevante.
Esto le sirve incluso al Servicio Civil, para contrastarlo con sus perfiles, porque en el
fondo es cuando al tipo ya le pasaste la guitarra, puede ser que cuando lo
contrataste para que tocara la guitarra, t pensaste que era importante que tuviera
capacidad de armona, habilidad en los dedos, y resulta que al tipo, cuando le toc
tocar la guitarra, se dio cuenta que todas las competencias que t le escogiste eran
para guitarra acstica, y a l le toc tocar un bajo.
Entonces, yo creo que en general, en Chile tenemos una fuerte tendencia a valorar
habilidades de liderazgo o gerenciales que estn muy orientadas al anlisis, a
la cosa dura, y yo creo que las organizaciones, para producir ciertos quiebres,
necesitan ms del hemisferio derecho, y creo que cmo t desarrollas, en un
quehacer que tiene que ver con cuestiones sper duras, la parte del hemisferio
derecho, o ms an, si la tienes, tratas de no perderla, porque yo creo que uno a
veces la pierde. Yo creo que ah hay una cuestin que marca una diferencia.
Yo creo que esto es importante: t puedes tener al mejor gerente del mundo, pero
el mejor gerente del mundo se demora un mes en entender dnde est parado,
a los tres meses yo creo que tiene una falsa ilusin de que ya comprendi
todo, y despus se da cuenta que no. Y recin a los seis meses est ms o
menos claro para dnde va. Yo no s si existe literatura que diga que para poder
28
evaluar el efecto de las competencias gerenciales, en los logros y resultados que

obtiene una organizacin.
Slo el hecho de poder aplicar el instrumento en una muestra grande, le agregara
un enorme valor a tu tesis, aunque no puedas concluir nada tan significativo, porque
desde ah se lograra batear los puntos de coordenadas, para poder proyectar algo
sper potente. Tu tesis puede abrir lneas de investigacin en gerencia pblica,
sper potente.
Asimismo se sostuvieron conversaciones breves con expertos en gestin pblica
y/o temticas afines al estudio. Lo principal de esto fue poder sintetizar una idea fuerza
de lo conversado en miras al diseo del estudio. A continuacin un cuadro de sntesis:
Nombre
Mario Waissbluth
John Seddon
Koldo Echebarra
Francisco Longo
Henry Mintzberg
Experiencia relacionada
Idea fuerza transmitida

El contacto a los Directivos
debe ser claro y desde la
Experto en Gestin Pblica, Ex Academia, la premisa es que el
Consejero del Consejo de Alta
tiempo del directivo es un
Direccin Pblica de Chile.
recurso escaso, por ello es
valioso investigar sobre este
tema
Es clave entender el quehacer
Consultor Senior y experto en
de un directivo pblico como
psicologa ocupacional, autor
parte de un sistema complejo,
de libro sobre Pensamiento
en el contexto de la generacin
Sistmico del Sector Pblico
de valor pblico, cambiando la
britnico, profesor U. de Cardiff
forma de pensar la
administracin
Aproximacin a la gestin
Experto en Gestin Pblica,
pblica con foco no
Country Representative para
convencional, mirando su
Chile del BID
complejidad y su carcter
multidimensional
Secretario General de ESADE,
nfasis en la profesionalidad
Experto en Gestin Pblica y
gerencial del Sistema de Alta
Consultor Senior a gobiernos e
Direccin Pblica chileno
instituciones pblicas
Experto en management,
Concepto de la prctica
Acadmico internacionalmente
gerencial y las competencias
reconocido y autor de varias
para ejercer la gerencia en
publicaciones sobre negocios y
diferentes papeles
gestin
Tabla 4: Sntesis de conversaciones con expertos internacionales en Gestin Pblica y materias

afines al estudio
Las conversaciones con los acadmicos Waissbluth y Echebarra, se dio en el contexto

de su rol de profesores del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de
Chile. En tanto con John Seddon y Francisco Longo, se pudo sostener la conversacin
29
en los Seminarios que participaron en territorio nacional en temticas de Alta Direccin

Pblica; el primero en octubre de 2012 y el segundo en agosto de 2013. Por ltimo el
contacto con Henry Mintzberg, autor de literatura de parte importante del marco
conceptual de este estudio, se realiz por correo electrnico.
Finalmente una sntesis de los Seminarios relativos a la Alta Direccin Pblica, en los
que se particip durante la realizacin de la investigacin con el fin de conocer ms
acerca del Sistema y el entorno de los Altos Directivos Pblicos, quines eran los
principales invitados a participar de esta instancia por parte de la Direccin Nacional del
Servicio Civil, quienes fueron (co)organizadores en todas las oportunidades
mencionadas a continuacin.
Ttulo del Seminario
Fecha
Seminario Internacional Modernizacin

de la Gestin Pblica: Claves para una
Alta Direccin Pblica de Excelencia.
18 de octubre
de 2012
Seminario Nuevos Paradigmas para la

generacin de Valor en el Sector
Pblico:
Mtodos,
experiencias
y
aprendizajes.
19 de octubre
de 2012
Seminario Internacional "Gestin del

desempeo directivo".12
Seminario Internacional Modernizacin
de la Gestin Pblica en Chile: 10 aos
del Servicio Civil.
Lugar
Facultad de Ciencias
Fsicas y
Matemticas,
Universidad de Chile
Facultad de
Economa y
Negocios,
Universidad de Chile
Casa Central,
Pontificia Universidad
Catlica de Chile
Saln Pacfico, Hotel
29 de agosto de
Crown Plaza,
2013
Santiago
19 de junio de
2013
Tabla 5: Asistencia a Seminarios relativos a la Alta Direccin Pblica
En el primer Seminario del cuadro, realizado el 18 de octubre de 2012, el Director

Nacional del Servicio Civil y Presidente del Consejo de Alta Direccin Pblica, Carlos
Williamson, inaugur la actividad con una gran descripcin del Sistema de Alta
Direccin Pblica, sus fortalezas y sus desafos pendientes. En el Anexo C, se
encuentra la transcripcin de la exposicin realizada y a continuacin se destacan
algunas ideas importantes relativas a la presente investigacin:
En primer lugar, una gestin pblica de excelencia, necesariamente requiere
directores competentes, motivados, y que sean esquemas selectivos, incentivos y
compensacin. En segundo lugar, la seleccin de directores pblicos debe basarse
en mritos, obviamente, y realizarse en un marco de eficiencia y eficacia desde el
punto de vista del sistema de seleccin. El directivo pblico, podramos agregar,
despliega sus talentos en un ambiente que tiene que ser estimulante, y que tiene
que tener tambin una proyeccin laboral futura, desde el punto de vista profesional
y personal.
12
Los apuntes de este Seminario se encuentran en el Anexo D.
30
El gobierno central, tiene actualmente 205.000 empleados, de los cuales hay 4.400
directivos, el resto son empleados y forman parte de la carrera de funcionarios. De
modo que el cuerpo directivos en el gobierno central, corresponde a un poco ms de
mil cargos de confianza, nominados por la autoridad de forma directa, 900 cargos
que corresponden a los cargos adscritos de acuerdo a la ley a los sistemas de
ADP, que son tambin de confianza, pero tienen una seleccin en etapas, y
directivos intermedios, tercer nivel jerrquico, que forman parte de lo que es la
carrera funcionaria.
De modo que este sistema ha ido creciendo y prueba de la confiabilidad del
sistema, es que recientemente el Congreso ha aprobado leyes en las cuales se
acepta el sistema de ADP como el sistema idneo de seleccin de directivos. Desde
el 2003, se ha ido proveyendo cargos a travs de un concurso, y hoy en da
estamos con un 90% de cargos en los que al menos se ha concursado una vez.
Hay un 44% de personas que ocupaba originalmente el cargo. Lo que ha pasado
en la prctica es que este 44% corresponde a personas que era Provisionales y
Transitorios, en su mayora, y ustedes saben que una vez que se inicia el
concurso, la autoridad por ley, puede poner a una persona como transitoria, que sea
una persona de confianza. La existencia de esta facultad legal tiene dos
consecuencias, o dos reparos, en primer lugar, algo que est bastante evaluado
cientficamente, es que cuando se pone a un profesional transitorio, que es una
persona de confianza de la autoridad, y ese profesional concursa, muchos
candidatos, y generalmente los buenos candidatos, en muchos procesos desisten,
se retiran, porque piensan que si hay una persona que est concursando, que ya fue
elegida por la autoridad, para qu van a gastar tiempo o recursos en un proceso que
probablemente va a culminar en que sea nombrado el directivo que estaba como
provisional.
5.1.2. APLICACIN DE CUESTIONARIO EN TALLERES DE ADP
Se dise un instrumento preliminar como primera aproximacin de una encuesta a
directivos pblicos. El cuestionario fue aplicado en Seminarios sobre Gestin de Redes,
organizados por el Servicio Civil y realizados a fines de 2012 en Puerto Montt y
Antofagasta. Principalmente fue contestado por Altos Directivos Pblicos de 2do nivel
jerrquico, obteniendo 49 respuestas.
El breve cuestionario cont con 5 preguntas: (1) nivel jerrquico; (2) funciones que ms
consumen tiempo; (3) buenas prcticas para una buena gestin de redes; (4)
importancia de la gestin de redes; (5) nivel de competencia en gestin de redes. El
instrumento se encuentra disponible en el Anexo E.
A partir de ello se obtuvieron los siguientes resultados, que fueron insumos para la
construccin del instrumento principal de levantamiento de informacin.
Lugar
Antofagasta
Puerto Montt
Fecha
13-11-2012
27-11-2012
N
22
27
Tabla 6: Caractersticas de la aplicacin del Cuestionario
31
1 Nivel,
8%
2 Nivel,
92%
Tabla 7: Nivel jerrquico de la muestra
Reuniones de coordinacin con equipo interno
32
Levantar y analizar informacin
26
Responder correos electrnicos
25
Reuniones de coordinacin con externos
20
Gestin del diseo estratgico
14
Gestin de agenda
11
Otro
Actividades protocolares / RRPP
Gestin de medios
Responder llamados telefnicos
0
0
10
15
20
25
Cantidad de menciones
30
35
Tabla 8: Funciones que consumen ms tiempo como Alto Directivo Pblico (marcar 3 opciones)
Algunos puntos relevantes:
La funcin de Responder llamados telefnicos no fue marcada por ningn

Directivo dentro de las ms relevantes, entendindose que ha perdido terreno en
trminos de uso del tiempo, frente a los medios electrnicos en contraste a
dcadas anteriores. Un directivo de primer nivel al que se le mostr este
resultado, hizo notar que la mayora de la muestra son directivos de segundo
nivel, pero que en el primer nivel sigue siendo una funcin relevante a la que se
le dedica tiempo, sobre todo para tratar con autoridades y stakeholders.
32
La baja mencin a Gestin de medios y Actividades protocolares / RRPP

dentro de las funciones que consumen ms tiempo, se puede deber a que la
muestra ocupa en su mayora un cargo de Segundo Nivel Jerrquico, dejando
esa funcin dentro del Servicio seguramente a quines ocupan cargos de Primer
Nivel Jerrquico.
Lo ms mencionado dentro de la opcin Otro como funcin que consume ms
tiempo, es Firmar documentos. Por lo que se decide incorporar esta actividad al
instrumento principal de levantamiento de informacin.
Los resultados de las dos preguntas restantes relativas a la gestin de redes, que era
el tema central de los talleres, se encuentran disponibles en el Anexo F.
5.1.3. OBSERVACIN MINTZBERGIANA A UN DIRECTIVO PBLICO
Este mtodo de investigacin se inspir en lo realizado por Henry Mintzberg, tanto para
su tesis doctoral en 1975 [18], como lo relatado en su libro Managing (2009), donde
acompa durante 29 das a 29 gerentes de distintas organizaciones [19]. A su vez se
intent hacer un proxy con la observacin etnogrfica13, pero se descart su uso por la
rigidez del mtodo, que no permita interaccin con el objeto a observar.
Por tanto al ser un mtodo diseado particularmente para este estudio se bautiz en
honor al marco conceptual, como observacin mintzbergiana, intentando emular lo
realizado por Mintzberg. Los objetivos de esta observacin preliminar en el marco de
esta investigacin fueron:
a) Insumo para la construccin del instrumento de levantamiento de datos que se
aplicar a directivos pblicos de modo no presencial.
b) Poder testear la etapa posterior de seguimiento a algunos directivos,
identificando riesgos y potencialidades en la ejecucin.
Con este mtodo se busca observar particularmente de un modo:
a) Descriptivo
i.
Cantidad de reuniones y actividades en el da.
ii.
Tiempos de cada actividad.
iii.
Caracterizar actividades (de liderazgo, de RRPP, administrativas,
planificacin, reflexin, etc.).
iv.
Otros a definir
b) Interpretativo
i.
Identificar el centro del negocio que realiza el directivo.
ii.
Responder a la pregunta qu hace usted en su trabajo?
iii.
Identificar prcticas gerenciales y competencias, a partir del levantamiento
de informacin.
13
Se revis literatura sobre etnografa y metodologa interpretativa, principalmente de la autora Dvora

Yanow.
33
Por tanto se acompa durante un da laboral a las funciones y uso del tiempo a un
Directivo Pblico de primer nivel jerrquico, Vivien Villagrn, Directora de Planeamiento
del Ministerio de Obras Pblicas (2007-a la fecha).
En el Anexo G, se muestran los apuntes del da de acompaamiento con horas de las
actividades y notas sobre la prctica gerencial de la Directiva. Cabe destacar que Henry
Mintzberg realiz un ejercicio similar de modo de estandarizar lo observado en los 29
caso de su libro Managing, en un documento digital anexo del libro llamado 29 days of
managing [30].
Las principales conclusiones a partir de la observacin fueron:
Una funcin sustantiva es saber delegar y a quin solicitar tareas.
Los imprevistos ocurren con frecuencia y hay que estar preparados. Ejemplos:
llamada Jefe de Gabinete del Ministro por urgencia y almuerzo de Aniversario del
Ministerio no planificado, en el que hay que estar presente.
Prctica directiva: (intentar) tomarse tiempo para preparar las reuniones, leer
documentos, entender de lo que se va a hablar.
Correos electrnicos laborales: pueden sobrepasar los 100 diarios.
La firma de documentos es constante y quita mucho tiempo, aunque vital para el
funcionamiento del Servicio dado los marcos normativos.
Las situaciones de recursos humanos y gestin de personas interna son
delicadas y hay que tener tacto para manejarlas.
Fundamental el equipo cercano, la confianza en ellos y las reuniones peridicas.
Las dinmicas de los das son muy distintas, eso incide en la prctica directiva.
Los das no tranquilo, existe la sensacin de no estar trabajando, ante las
contingencias e imprevistos que van apareciendo.
La gestin de agenda es fundamental, gran apoyo de los sistemas de
informacin en lnea para ello.
Tener la capacidad de cuantificar el tiempo que debe dedicarle a la preparacin
de una reunin cada vez que le solicitan una.
En promedio una actividad puntual (pedir algo a secretaria, solicitud a funcionario
va llamado telefnico, firma acotada de documentos, etc.) puede demorar entre
1 a 2 minutos.
En promedio una actividad corta (conversacin por telfono, responder un e-mail
del negocio, recibir a miembros del equipo, etc.) puede fluctuar entre 5 a 15
minutos.
Una actividad de representacin o una reunin corta, no debiese durar ms de
30 minutos.
Las reuniones extensas, generalmente del negocio superan la hora de duracin.
5.2. INSTRUMENTO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN PRIMARIA
Con todos los insumos de la etapa exploratoria, se construy el instrumento principal de
levantamiento de informacin primaria. El universo establecido seran todos los Altos
Directivos Pblicos en ejercicio y electos bajo el Sistema, cuyos cargos se encuentran
adscritos al SADP. Este universo se describe en detalle en el siguiente subcaptulo 5.3.
34
Tal como se evidenci en la metodologa, captulo 0, se utiliz una plataforma de

encuesta electrnica para intentar llegar a la completitud del universo. No obstante, lo
metodolgicamente ms adecuado para recabar la mayor cantidad de informacin
habra sido una entrevista con cada uno, lo que disparaba los costos de transaccin y
monetarios. Por lo tanto, la eleccin del mtodo es prctica, econmica y utiliza las
herramientas de las tecnologas de la informacin disponibles para ello. As fue
entonces que se trabaj con la plataforma SurveyMonkey en su versin pagada Plus.
5.2.1. APOYO INSTITUCIONAL
SERVICIO CIVIL
DE
LA
DIRECCIN
NACIONAL
DEL
El primer apoyo formal del Servicio Civil se hizo para el cuestionario aplicado en los
talleres regionales de Antofagasta y Puerto Montt a finales de 2012, cuyos resultados
se pueden ver en el subttulo 5.1.2. Luego de esa primera experiencia donde se levant
informacin para la posterior construccin de la pregunta ligada a las funciones
operativas de los Altos Directivos Pblicos, se solicit una reunin al Director Nacional,
siendo recibidos finalmente por la Jefa de Gabinete y el Subdirector de Desarrollo de
las Personas, el martes 28 de mayo de 2013 en las dependencias del Servicio.
Se comprometi all el apoyo y seguimiento por parte de esa Subdireccin, en particular
de su Unidad de Seguimiento y Desarrollo de Altos Directivos Pblicas, quienes se
encargan del estudio continuo para el acompaamiento a los ADP. En contexto, la
Subdireccin de Desarrollo de las Personas para cumplir con su misin y la estrategia
de modernizacin [14], cuenta con una estructura especializada por las siguientes
temticas:
Poltica, Estrategia y Modelo de Gestin de Personas

Reclutamiento y Seleccin
Gestin del Desempeo
Capacitacin y Formacin
Desarrollo Organizacional
Seguimiento y Desarrollo Altos Directivos Pblicos
As a su vez se establecieron reuniones regulares para apoyar el desarrollo del estudio,

lo que finalmente se tradujo en:
Instancias de validacin del instrumento a partir de la experiencia institucional
acumulada en la realizacin de encuestas a los ADP.
Base de datos actualizada a junio de 2013, la que se detalla y depura en el
subttulo 5.4.
Compromiso de envo por parte del Servicio Civil, de la encuesta a la totalidad de
los ADP que cumplieran con lo establecido en el universo del estudio, por medio
de correo electrnico en dos oportunidades.
Presentacin de resultados y asesora en relacin a las lneas de anlisis de la
investigacin.
Posibilidad de trabajo conjunto para mostrar y difundir los resultados del estudio.
35
5.2.2. CONSTRUCCIN Y VALIDACIN INTERNA DEL INSTRUMENTO

En primer lugar se hizo una bsqueda extensiva en la web sobre instrumentos para
medir uso del tiempo y prcticas directivas, aplicadas a las particularidades del sector
pblico.
Sin xito con lo anterior y tomando como gua terica lo establecido en el marco
conceptual del estudio, captulo 3, se obtuvo un nuevo respaldo importante,
directamente desde Henry Mintzberg, profesor titular de la Universidad McGill en
Canad, quin ha escrito numerosos libros de management. A travs de un contacto
por correo electrnico, explicit que l no usaba instrumentos estructurados para
sus investigaciones, sino que lo que haba hecho tal como est documentado en
sus libros, es mirar in situ la prctica gerencial de diversos gerentes en muchos
mbitos distintos.
En la lnea de la encuesta que se iba a usar para esta investigacin recomend usar
para los conceptos de estilos de gerencia y un listado de competencias construido a
partir de sus observaciones, todo documentado en el libro Managing del ao 2009 [31].
Con esa informacin e integrando los conocimientos adquiridos en entrevistas y
conversaciones exploratorias, la observacin mintzbergiana y el comportamiento de
respuestas en la aplicacin del cuestionario preliminar, se construy la primera versin
del instrumento la cual fue trabajada posteriormente en un grupo de discusin interna
con investigadores del Centro de Sistemas Pblicos14.
Se establecieron principios bsicos de diseo para el xito de la encuesta:
La encuesta debe ser breve, no superar los entre 12 a 15 minutos de extensin.
Mintzberg plantea que el trabajo gerencial tiene un ritmo frentico, inclusive que
para la mitad de los directores ejecutivos muchas actividades duran menos de
nueve minutos [19, p. 25].
Evitar que la encuesta se deje de contestar en la mitad por no poder seguir, es
decir pensar en todas las excepciones que puede tener una pregunta. Para ello
es vital el testeo de la encuesta previo a su envo.
Preguntas claras y precisas con toda la informacin necesaria para responder,
usando los recursos disponibles.
Grficamente atractiva y de manejo intuitivo (esta fue una de las claves para la
eleccin de la plataforma).
Cautelar el uso de preguntas abiertas, se puede perder informacin. Trade-off
con preguntas cerradas, pero que puedan causar efecto de dejar de responder.
La encuesta final en su formato provisto por la plataforma SurveyMonkey se
encuentra en el Anexo K, donde cada pgina representa una pantalla distinta a la que
se vio enfrentado el encuestado, aunque no necesariamente pasaba por todas ya que
exista una lgica de preguntas asociadas a las respuestas que iba ingresando el
encuestado.
14
Participaron de estas reuniones entre junio y julio de 2013: Mario Waissbluth (Director Acadmico),
Jos Insotroza (Director Ejecutivo) y Javier Fuenzalida (Director de Investigacin).
36
No se ahondar en el detalle pregunta por pregunta que se encuentra en el Anexo K,

sino ms bien en las principales consideraciones que se tuvieron a la hora de elaborar
desde cero el instrumento. Se definieron 4 grandes partes del instrumento:
1. Identificacin del encuestado
En un momento inicial se busc identificar plenamente al encuestado con
su nombre, cargo y Servicio. Luego esto fue descartado para lograr una
mayor confianza y tasa de respuesta a la encuesta.
Se decidi que el modo de acercarse a la naturaleza del Servicio sera a
travs de declarar a la Subsecretara a la que perteneca y marcar las
principales funciones que cumple el Servicio en cuestin. Se dej de modo
optativo ingresar el Servicio en el que se desempea el directivo.
Se pide seleccionar Nivel Jerrquico e indicar la fecha desde la que ejerce
el actual cargo.
Para conocer los estudios superiores de los encuestados, se dejaron 5
opciones para ingresar un ttulo y la institucin donde se obtuvo. Solo uno
de ellos era obligatorio, los dems optativos.
Conocer si el directivo se ha desempeado en el ltimo tiempo (se definen
5 aos a la fecha) en cargos de la administracin del Estado y si este fue
por concurso va ADP y cunto dur en l. Independiente de lo ltimo se
busca conocer el nivel jerrquico del cargo anterior en la administracin
pblica.
Para aquellos que no se desempeaban en el ltimo tiempo en cargos de
la administracin del Estado, se hace una pregunta para conocer el nivel
ejecutivo que ocupaba el directivo en la organizacin privada, acadmica
u ONG anterior, de modo de posteriormente asociarlo a las
responsabilidades jerrquicas del sector pblico.
2. Uso del tiempo en relacin a las prcticas directivas
Se hace una breve introduccin desde el marco conceptual sobre qu se

preguntar.
Pregunta con lista desplegable con rangos de horas semanales que
dedica a funciones y actividades propias de su cargo. Se toma esta opcin
ya que las semanas pueden ser muy heterogneas, por lo que esto lo
aproxima a un promedio, un rango.
El principal ejercicio de esta parte consista en distribuir distintas
funciones, considerando que el tiempo disponible para ellas como un
100%. Eran preguntas cerradas donde la plataforma obligaba a la suma
pedida.
Los listados de funciones operativas y sustantivas, se definieron en
reuniones internas a partir de lo levantado en el Cuestionario aplicado en
talleres a Altos Directivos Pblicos, revisado en el punto 5.1.2., las
entrevistas y conversaciones exploratorias (5.1.1) y el acompaamiento al
Directivo Pblico (5.1.3).
Para contrastar lo anterior se peda que los directivos evaluaran si a esa
actividad haba que disminuir, mantener o amentar el tiempo que
actualmente le dedicaban.
37
Se decidi hacer la distincin entre funciones operativas y sustantivas, en

desmedro de la visin ms clsica de Cadena de Valor enunciada en los
80 por Porter [32] que diferencia entre funciones del negocio o principales
y funciones de soporte o secundarias. Esta visin se encuentra instalada
en general en las cabezas de los gerentes chilenos y en particular en el
sector pblico, donde sus directivos tienen internalizado el concepto del
negocio de la institucin que dirigen, tal como se apreci en el focus
group realizado (subcaptulo 5.5). Generalmente las funciones relativas a
la llamada tambin actividad principal del Servicio, son aquellas
establecidas en el marco legal que crea la institucin en cuestin y rige su
actuar.
3. Capacidades y atributos de los Altos Directivos Pblicos
Para la evaluacin de competencias se declar en el instrumento que

estas se entenderan como el conjunto de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten rendir
eficientemente en sus tareas y funciones, y realizar exitosamente una
actividad.
Se buscaba incentivar el ejercicio personal del directivo de evaluar cuan
desarrollada tena las competencias nombradas. Si bien esto podra
significar un sesgo, al tener que evaluar un set de ellas, inevitablemente
tendran que discriminar entre algunas.
Se utiliz directamente desde Mintzberg [19, p. 118] y a recomendacin
del mismo autor, como se expres anteriormente, el listado de
competencias para ejercer la gerencia desarrollado por l. Este fue
analizado y se decidieron excluir algunas, que se alejaban ms de los
objetivos del estudio o de las caractersticas de los Altos Directivos
Pblicos chilenos.
Las competencias interpersonales, fueron separadas en dos grupos:
aquellas que tenan relacin a liderar personas y grupos de trabajo, y
aquellas para relacionar su unidad u organizacin con el entorno.
A su vez se dise un set de competencias relacionadas al sector pblico
chileno, que no vena de la literatura de base al ser un tema muy
idiosincrtico al pas, y que fue validado tanto internamente como con el
Servicio Civil.
4. Final de la encuesta
Se incluy una pregunta respecto de las motivaciones para ser directivo

pblico y desempear adecuadamente su prctica directiva. Esta idea
surge de lo planteado por la Consejera Mara Loreto Lira, del Consejo de
Alta Direccin Pblica en el Seminario Internacional "Gestin del
desempeo directivo de junio de 2013 [33].
A su vez se les pidi a aquellos que les gustara ahondar su aporte a la
investigacin que dejaran su correo institucional.
Y una pregunta abierta para dejar comentarios.
38
Al finalizar la encuesta adems, los encuestados podan ver algunos

resultados preliminares de las respuestas que se llevaban hasta ese
minuto, funcin facilitada por la plataforma SurveyMonkey.
5.2.3. VALIDACIN DE INSTRUMENTO CON DIRECTIVOS PBLICOS

A modo de testear el instrumento diseado para encontrar posibilidades de mejora en
pos de aumentar el nmero de respuestas y la calidad de la informacin a obtener, se
hizo una prueba con el equipo directivo de la Direccin de Planeamiento del MOP.
La muestra corresponda a un directivo de Primer Nivel jerrquico, dos directivos de
Segundo Nivel y cinco directivos de Tercer Nivel. Las preguntas que se les pidi
contestar a partir de la realizacin de la encuesta fueron las siguientes:
Cunto tiempo demor en contestarla? Es mucho considerando el alcance del

estudio?
En algn momento de la encuesta pens en dejar de contestarla? Por qu
motivo?
Qu preguntas cree que merecen una mejor redaccin o son confusas de
responder?
Con ello se pudo mejorar el instrumento, principalmente la redaccin para una mejor
comprensin de las preguntas y en reducir nmero de preguntas, ya que el tiempo
promedio declarado que se demoraron fue de 21,4 minutos, lo que era mucho
considerando los principios bsicos declarados para la construccin de la encuesta.
Adems para un par de preguntas se agreg la opcin No aplica que antes no estaba
considerada.
5.3. CARACTERIZACIN DEL UNIVERSO DE ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS
ADSCRITOS AL SADP
El universo elegido para aplicar el instrumento corresponde al de los Altos Directivos
Pblicos en ejercicio a la fecha de aplicacin de la encuesta, que hayan sido electos
bajo el Sistema de Alta Direccin Pblica y cuya institucin se encuentra adscrita al
Sistema.
En la legislacin chilena sobre Alta Direccin Pblica se establecen aquellos Servicios
que se adscriben por ley al Sistema de Alta Direccin Pblica. Desde su creacin el
nmero de Servicios ha ido creciendo paulatinamente, alcanzando en la actualidad 112
de los 169 Servicios Pblicos que deben elegir sus cargos de Primer y Segundo Nivel
Jerrquico, a travs del Sistema. Segn lo declarado en febrero de 2014 por la
Direccin Nacional del Servicio Civil, estos alcanzan los 944 cargos directivos.15
En contraste, los Servicios no adscritos son organismos pblicos que seleccionan
algunos de sus cargos directivos a travs del Sistema de Alta Direccin Pblica, pero no
15
Consultar el Anexo H para conocer los Servicios adscritos a febrero de 2014, segn documento digital
disponible en el Sitio Web de la Direccin Nacional del Servicio Civil [10].
39
se rigen por la normativa correspondiente. Segn el sitio web del Servicio Civil, existen
128 instituciones no adscritas al Sistema, pero que hacen uso de l [11].
A su vez existen casos excepcionales y algunas consideraciones en relacin a los
Servicios que se explicitan a continuacin:
Tres de los servicios adscritos no proveen sus primeros niveles a travs de

este Sistema [34]. stos son:
1. Direccin General de la Aeronutica Civil del Ministerio de Defensa;
2. Servicio Electoral del Ministerio del Interior y Seguridad Pblica;
3. Gendarmera de Chile del Ministerio de Justicia.
La Agencia Nacional de Educacin es un servicio mixto que posee 5 cargos
no adscritos y 1 cargo adscrito al Sistema [34].
Considerar que la Direccin de Previsin de Carabineros de Chile, tuvo un
cambio reciente de Ministerio lo que hubo que unificar en las bases de datos,
tanto entregadas por la Direccin Nacional del Servicio Civil, como en las
respuestas de los encuestados. Anteriormente se encontraba alojado en el
Ministerio de Defensa Nacional y actualmente en el Ministerio del Interior y
Seguridad Pblica.
A su vez en la ley 20.686 que crea el Ministerio del Deporte, publicada en el
diario oficial en agosto de 2013 establece que el Instituto Nacional del
Deporte16 estar afecto al Sistema de Alta Direccin Pblica, establecido en
el Ttulo VI de la ley N 19.882". Anteriormente el IND dependa del Ministerio
Secretara General de Gobierno y era un Servicio no adscrito al Sistema,
aunque elega a sus Directores Regionales por el SADP. Se incorpor
tambin en la ley nombrada una disposicin transitoria, en su numeral 7, que
establece que los funcionarios que, a la fecha de publicacin del
correspondiente decreto con fuerza de ley, se encuentren desempeando
cargos calificados como de alta direccin pblica o de carrera, acorde con las
referidas normas, mantendrn su nombramiento y remuneraciones mientras
no se produzca la vacancia, por cualquier causa, de los cargos de los que
son titulares [35].
La Subdireccin de Desarrollo de las Personas de la Direccin Nacional del Servicio

Civil, proporcion para el desarrollo de la investigacin, la base de datos actualizada al
mes de junio de 2013 de los Altos Directivos Pblicos en ejercicio, que cumplan con las
caractersticas de la muestra seleccionada, es decir que sus instituciones en las que se
desempean estuvieran adscritas por ley al SADP y que hubieran sido electas bajo el
Sistema. La base de datos en cuestin contaba con 612 registros de directivos de
primer y segundo nivel jerrquico, con las caractersticas indicadas
anteriormente. La diferencia de este nmero con los cargos habilitados para ser
electos legalmente por Sistema, puede explicarse por:
16
Nuevos cargos adscritos al Sistema que an no se concursan por primera vez.
El Instituto Nacional de Deportes se abreviar en el texto indistintamente como IND.
40
Concursos desiertos que deben volver a concursarse. Segn cifras del Servicio
Civil, actualmente esta tasa es del orden del 11% [12], bajando sostenidamente
desde la creacin del Sistema.
Cargos directivos, principalmente de primer nivel jerrquico, que se encuentran
en perodo de Provisional y Transitorio17, por motivo de renuncia o
desvinculacin no voluntaria del directivo anterior.
El sector Salud que concentra gran parte de los cargos concursados por el
Sistema de Alta Direccin Pblica, tiene altos ndices de concursos desiertos y
de rotacin de los cargos.
Finalmente, dado que el medio de envo de la encuesta sera electrnico, lo relevante

para definir a cuntos directivos les llegara el instrumento, se contaba con 605 correos
electrnicos institucionales de Altos Directivos Pblicos. La pequea merma entre este
nmero y el anterior se debe bsicamente a directivos recin nombrados, cuyo correo
electrnico an no estaba sistematizado o bien haba sido nombrado, pero an no
ejerca efectivamente el cargo.
A continuacin, un desglose por Ministerio del nmero de directivos al que corresponde
el universo del censo que se busc recabar con la encuesta electrnica.
Ministerio
Agricultura
Defensa Nacional
Desarrollo Social
Economa, Fomento y Turismo
Educacin
Energa
Hacienda
Interior y Seguridad Pblica
Justicia
Medio Ambiente
Minera
Obras Pblicas
Relaciones Exteriores
Salud
Trabajo y Previsin Social
Transportes y Telecomunicaciones
Vivienda y Urbanismo
Del Deporte
Total General
Nivel
I
II
3
38
1
13
2
17
3
52
6
40
3
15
5
46
2
24
4
28
11
2
3
9
15
2
1
25 160
2
47
1
9
3
13
79 526
Totales
N
41
14
19
55
46
18
51
26
32
11
5
24
3
185
49
1
12
13
605
Tabla 9: Nmero de cargos directivos por Ministerio
17
En la administracin pblica chilena se abrevia este trmino como PyT o PT.
41
%
6,8%
2,3%
3,1%
9,1%
7,6%
3,0%
8,4%
4,3%
5,3%
1,8%
0,8%
4,0%
0,5%
30,6%
8,1%
0,2%
2,0%
2,1%
100,0%
En el 0, se encuentra el desglose por Servicio y su Ministerio respectivo.

De los Servicios adscritos, existe una representatividad de 102 de los 111 Servicios en
la Base de Datos disponible a travs del Servicio Civil. Aquellos que estn ausentes,
respecto de la legislacin vigente son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Servicio de Impuestos Internos, Ministerio de Hacienda

Direccin Nacional de Fronteras y Lmites, Ministerio de Relaciones Exteriores
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de Arica y Parinacota, MINVU18
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de Atacama, MINVU
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de OHiggins, MINVU
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de la Araucana, MINVU
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de Los Lagos, MINVU
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin del Bo-Bo, MINVU
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de Los Ros, MINVU
Respecto de los Servicios de Vivienda y Urbanismo, concursan un nico cargo por

Servicio, el de Director Regional para cada una de las regiones del pas y es de primer
nivel jerrquico. Se explica que solo estn electos por sistema 8 de los 15 posibles,
dado el rol poltico que juega ese cargo en cada regin del pas, por tanto aquellos
ausentes en la base probablemente son Provisionales y Transitorios.
A su vez, los Servicios adscritos al Sistema pertenecen a 18 de los 21 Ministerios del
Estado y todos ellos se encuentran representados en el universo escogido. Aquellos
Ministerios que no tienen Servicios asociados al Sistema son:
1. Ministerio Secretara General de la Presidencia
2. Ministerio Secretara General de Gobierno
3. Ministerio de Bienes Nacionales
Los dos primeros tienen un rol poltico importante en el pas, lo que los vincula a cargos
de neta confianza de la autoridad respectiva.
La participacin del gnero femenino ha ido en aumento desde la creacin del Sistema
de Alta Direccin Pblica. Segn el universo de la base de datos disponible, a junio de
2013, esta estaba compuesta del siguiente modo por nivel jerrquico:
Nivel / Gnero Femenino Masculino

I
27,5%
72,5%
II
31,4%
68,6%
Todos
30,9%
69,1%
Tabla 10: Gnero segn Nivel Jerrquico del Universo de la investigacin
18
Ministerio de Vivienda y Urbanismo
42
Esto se asemeja a lo declarado por el Servicio Civil a travs de infografas oficiales a los
medios de comunicacin [12], donde el 29% son directivas mujeres y el restante 71%
de hombres. Es posible que esta ltima cifra incluya cargos no adscritos al Sistema.
En trminos etarios, segn cifras entregadas por la Direccin Nacional del Servicio Civil
[12], la distribucin de las edades de los ADP se concentra con un 51,2% entre los 36 y
50 aos, con el siguiente detalle:
25,0%
19,3%
20,0%
17,4%
14,5%
15,0%
12,7%
14,9%
13,1%
10,0%
5,8%
5,0%
1,6%
0,7%
0,0%
25-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66-70

Tabla 11: Rango etario de los Altos Directivos Pblicos [12]
Del universo, el 16,5% de los Altos Directivos Pblicos vigentes, fue renovado en
su cargo actual, es decir ya cumpli al menos un perodo de tres aos en el cargo y la
autoridad competente renov su ejercicio por un nuevo perodo. En su mayora fueron
nombrados en sus cargos va Sistema, incluyendo el fenmeno que muchos de ellos
ejercan el cargo anterior al nombramiento, ya sea porque se encontraban en un
perodo de Provisional y Transitorio, o bien porque anterior al concurso donde fue
electo, el cargo que ocupaba no estaba adscrito al Sistema de Alta Direccin Pblica. A
continuacin un desglose por nivel jerrquico:
Estado
Nivel Jerrquico Renovado Nombrado
I
10%
90%
II
17%
83%
Total
16,5%
83,5%
Tabla 12: Estado vigente del directivo segn su Nivel Jerrquico
A su vez otra informacin relevante de caracterizar en el universo y porque devela la

estructura centralizada del Estado de Chile, es la participacin que tienen las regiones
en los cargos adscritos, electos bajo el SADP. Esto se aprecia en la tabla siguiente:
43
Participacin
en SADP
Metropolitana
44,8%
Bo-Bo
7,5%
Valparaso
6,5%
Araucana
5,1%
Los Lagos
4,2%
Maule
4,1%
Coquimbo
3,4%
Arica y Parinacota
3,4%
Tarapac
3,3%
Magallanes
3,3%
Los Ros
3,3%
Antofagasta
3,1%
Aysn
2,8%
Atacama
2,6%
O'Higgins
2,6%
Regin
Tabla 13: Participacin de las Regiones en el SADP
Se aprecia, como era de esperarse, que la Regin Metropolitana se lleva cerca del 45%
de la participacin, lo que se explica por su mayor poblacin en relacin a las otras
regiones del pas lo que influye en el nmero de directivos a cargo de provisin de
bienes y servicios sociales; y tambin por los directivos de todas las instituciones del
Estado centralizadas, cuya sede, salvo honrosas excepciones, se encuentra en
Santiago. A su vez la presencia regional se explica por los organismos que tienen
direcciones regionales y aquellos que prestan servicios sociales territoriales, como es el
caso de Salud. La escala regional se condice con los factores de cantidad de poblacin
y tambin con algunas funciones territoriales de los Servicios como es el caso de las
zonas extremas e insulares.
5.4. RESULTADOS Y ANLISIS DE LA ENCUESTA APLICADA A ALTOS
DIRECTIVOS PBLICOS
Luego de todas las etapas nombradas para la construccin del instrumento y de haber
caracterizado el universo de directivos a los cuales les llegara la encuesta, se procedi
al envo a travs de la Direccin Nacional del Servicio Civil 19, como colaborador del
Estudio, siendo enfticos en la confidencialidad de los datos entregados a la
Universidad en el marco acadmico de la investigacin.
El primer envo se realiz el da lunes 12 de agosto de 2013 al medioda, escogiendo
tcticamente el da y hora, segn lo estudiado de medios de levantamiento de datos en
lnea. Dos semanas despus, el lunes 26 de agosto a la misma hora, se hizo el
segundo y ltimo envo a la base de datos de Altos Directivos Pblicos que maneja el
Servicio Civil. Como se puede apreciar en la siguiente imagen, durante los primeros dos
das de envo se recibe el mayor nmero de respuestas, ms de 80 en el primer envo y
cerca de 50 en el segundo, y luego desciende a un flujo bajo y constante durante los
das siguientes.
19
En Anexo J se encuentra la invitacin a responder la encuesta va correo electrnico.
44
Ilustracin 4: Tasa de respuesta envo Encuesta electrnica (SurveyMonkey)
Se recibieron respuestas hasta el da viernes 27 de septiembre de 2013, por tanto

estuvo abierta durante 46 das. En ese lapso, se obtuvieron 210 ingresos distintos, lo
que gener la data cuantitativa del estudio.
5.4.1. DEPURACIN DE DATA OBTENIDA
Posterior a la recopilacin de las respuestas, se extrajeron los datos en un archivo .xls,
para su fcil manejo en el programa Microsoft Excel, ya que la cantidad de data no
amerita un procesamiento en un software ms complejo. Ahora bien, la data se
encontraba de modo bruto a partir de lo obtenido en la recopilacin de respuestas, por
lo que haba que construir una base de datos para poder trabajar los datos.
La data bruta obtenida se present en un formato de 210 filas por 277 columnas,
distribuidas en dos hojas de clculo por defecto de la plataforma utilizada. A partir de
ello se sintetiz en una base de datos de 207 filas por 112 columnas, que contena toda
la informacin que los encuestados ingresaron mediante el sistema de levantamiento.
Es importante de notar que esta construccin se hizo sin modificar la data obtenida,
sino llamndola desde una nueva hoja de clculo para la construccin necesitada.
Los principios orientadores esta construccin fueron:
20
Agrupar la data referida a una misma variable, en una sola columna.

Concatenar strings20 de distintas celdas referidas a una misma variable para
transformarla en informacin utilizable y evocable desde otra hoja de clculo.
Estandarizar data escrita en palabras alfabticas a escalas numricas para luego
poder procesarla y obtener grficos y tablas de modo ms amistoso.
En informtica estos son objetos que representan secuencias de caracteres.
45
Especificar ciertos criterios de reemplazo, necesarios para la conversin de la

data en una base de datos.
Sobre este ltimo punto se precisa que los criterios relevantes de reemplazo fueron los
siguientes:
Para todos aquellos que marcaron la opcin Otro en alguna de las preguntas
que hacan referencia a su subsecretara, servicio, nivel jerrquico de su cargo o
a su cargo anterior; si lo indicado en el espacio continuo a la opcin Otro, daba
la suficiente informacin de poder reemplazar con alguna de las opciones
pedidas en la pregunta respectiva, se aplic el remplazo.
En la pregunta Indique la fecha desde que ejerce su actual cargo, unos pocos
encuestados respondieron el tiempo que llevan en su actual cargo, por tanto el
criterio busc identificar la fecha requerida. En los siete casos en cuestin, se
pudo hacer con xito.
Se unific la data entregada relativa a los ttulos de pregrado y postgrado
obtenidos y sus respectivas instituciones, para que todos calzaran con un mismo
patrn definido y fuera posible llamar la data desde la base de datos. Esto se
produjo pues era una pregunta abierta.
5.4.2. CARACTERIZACIN DE LA MUESTRA
Luego de comprender las caractersticas de la data obtenida con la encuesta y cmo

esta se depur para llegar a una base de datos servil al estudio, se pueden apreciar los
resultados obtenidos a partir del instrumento.
En primer lugar, observar la tasa de respuesta de la encuesta aplicada:
Nivel
I
II
Total
Muestra
29
178
207
Universo Tasa respuesta

79
36,7%
526
33,8%
605
34,2%
Tabla 14: Tasa de respuesta encuesta segn Nivel Jerrquico
Se obtuvo una alta tasa de respuesta considerando el medio electrnico utilizado.

Adems la representacin del primer nivel jerrquico es porcentualmente mayor a la
media de todas las respuestas.
Al hacer un anlisis estadstico de la representatividad de la muestra, se presenta el
obstculo de que el universo con el que se cuenta es relativamente pequeo en
trminos estadsticos a la hora de hablar de una poblacin. En la literatura se
encuentra que entre menor sea el tamao de la poblacin (N), ms alta debe ser la
muestra (n). Por ejemplo para un valor de N = 500, con un 5% de error y un 95% de
confianza, se necesita una muestra de 217; y para un N = 1000, es decir el doble que el
anterior, con las mismas caractersticas, se necesita una muestra de 278 [36, p. 11].
Por tanto a esas caractersticas no es posible validar la representatividad muestra, as
que se calcul el margen de error al extrapolar de la muestra a la poblacin. Esto se
46
puede hacer ya que se conoce el tamao de la poblacin N y el tamao de la muestra

n. Se definir un nivel de confianza (z) determinado al 95% con lo que se puede
averiguar, como hicimos antes con la frmula para poblaciones infinitas, el margen de
error (e) con el que se puede extrapolar los resultados a todo el universo [36]. La
frmula usada para calcular este margen es de:
Obteniendo as los resultados que muestra la Tabla 15:

N
n
z
p
q
e
605
207
1,96
0,5
0,5
5,529%
Tabla 15: Margen de error al extrapolar de la muestra al universo
Se establece un margen de 5,53% de error, al extrapolar la muestra al universo

muestral, lo que es considerablemente razonable para un universo pequeo.
Asimismo, se pudo apreciar al depurar la data obtenida y disear la base de datos con
que finalmente se trabaj la informacin, que existi con confusin respecto a la
declaracin del nivel jerrquico al que pertenecan los directivos encuestados,
principalmente en el segundo nivel. Esto se corrigi mediante criterios de reemplazo
como se expresa en el punto 5.4.1, con aquellos que marcaron la opcin Otro y
declararon ser un tercer nivel jerrquico u otras denominaciones similares. Esto suele
ocurrir, pues un error comn es asociar el nivel jerrquico a la Escala nica de
Sueldos21 de cada institucin. Como se expres en los Antecedentes Generales, el
nivel jerrquico se diferencia de la EUS, ya que esta ltima muestra el nivel
remuneracional asociada al funcionario pblico, segn una serie de variables como por
ejemplo el escalafn funcionario institucional, en cambio el nivel que busca relevar la
ley de Alta Direccin Pblica es el del rol jerrquico que cumple el directivo en la
institucin con todas las caractersticas propias que puede tener.
A partir de la declaracin de las Subsecretaras, de algunos Servicios ya que era una
pregunta optativa y de otras informaciones, se puede observar la desagregacin de la
tasa de respuesta anterior por Ministerio y por Nivel Jerrquico. Tambin el porcentaje
de cobertura en relacin al nmero de directivos que compone el universo de cada
institucin ministerial, lo que se muestra en la siguiente tabla.
21
Conocida su abreviacin como EUS en el sector pblico chileno.
47
NIVEL I
R
U
%
Ministerio de Agricultura
Ministerio de Defensa Nacional
Ministerio de Desarrollo Social
Ministerio de Economa, Fomento y Turismo
Ministerio de Educacin
Ministerio de Energa
Ministerio de Hacienda
Ministerio de Justicia
Ministerio de Minera
Ministerio de Obras Pblicas
Ministerio de Relaciones Exteriores
Ministerio de Salud
Ministerio de Vivienda y Urbanismo
Ministerio del Interior y Seguridad Pblica
Ministerio del Medio Ambiente
Ministerio del Trabajo y Previsin Social
Ministerio Secretara General de Gobierno
Ministerio de Transportes y Telecom.
Otro
Total general
2
1
0
1
0
3
1
0
2
5
2
6
4
0
0
2
0
0
0
29
3
2
2
3
6
3
5
4
2
9
2
25
9
1
0
2
0
1
0
79
NIVEL II
R
U
%
67% 16 38 42%
50%
5
15 33%
0%
5
17 29%
33% 18 52 35%
0%
9
40 23%
100% 4
15 27%
20% 27 46 59%
0%
9
28 32%
100% 1
3
33%
56%
4
15 27%
100% 1
1 100%
24% 62 160 39%
44%
2
3
67%
0%
3
22 14%
1
11
9%
100% 6
47 13%
4
13 31%
0%
0
0
1
0
37% 178 526 34%
TOTALES
R
U
%
18
6
5
19
9
7
28
9
3
9
3
68
6
3
1
8
4
0
1
207
41
17
19
55
46
18
51
32
5
24
3
185
12
23
11
49
13
1
605
44%
35%
26%
35%
20%
39%
55%
28%
60%
38%
100%
37%
50%
13%
9%
16%
31%
0%
34%
Tabla 16: Cantidad de respuestas por Ministerio y Nivel
No fue una buena aproximacin preguntar para la identificacin de los encuestados, por
la Subsecretara a la que pertenecen. En general se dieron respuestas disonantes entre
directivos que se desempean en el mismo Servicio, vinculndose a distintas
Subsecretaras en el caso de que hubiese ms de una o bien declaraciones de
autonoma al interior del Ministerio. Esto ocurre principalmente porque las leyes que
crean los Servicios, vinculan a la institucin y su Jefe Superior con el Presidente de la
Repblica, mediante un Ministerio, no a travs de una Subsecretara establecida. A
ratos esto pudiese confundirse pues la supervigilancia del Servicio por parte del
Ministro, en la mayora de los casos recae en el Subsecretario. Un ejemplo de esto
ltimo es el Plan ChileGestiona22, impulsado por el Ministerio de Hacienda como medio
de control de gestin de los Servicios, mediante la Subsecretara respectiva.
En una pregunta abierta sobre funciones principales que cumpla el servicio en el que
se desempeaban, donde se poda marcar ms de una alternativa, la mayora de los
directivos declararon pertenecer a entes ligados a la regulacin y a la prestacin de
servicios sociales. Lo anterior se presenta en la grfica:
22
Implementado desde 2011 hasta la fecha.
48
Funcin
jurisdiccional
, 15
Planificacin,
20
Fiscalizacin
/ Regulacin,
72
Procesos de
apoyo al
Estado, 40
Polticas /
Servicios
sociales y
culturales, 46
Fomento
productivo,
19
Ilustracin 5: Grfica de menciones a funciones principales de los Servicios
Otras funciones principales mencionadas de modo reiterado en la opcin Otro del

instrumento son de modo sinttico y agrupado:
Recaudacin e inversin pblica;
Promocin de servicios sociales y de recreacin;
Proteccin y conservacin de bienes pblicos y de recursos naturales;
Asesora tcnica y cientfica, investigacin y desarrollo.
Asimismo se declararon en detalle la mayora de los Servicios a los que pertenecan los
encuestados, no obstante la pregunta directa era optativa. Si bien se puso como
supuesto en el subttulo 5.2.2 que los directivos podan dejar de contestar la encuesta si
sentan que la encuesta buscaba identificarlos personalmente y as poner en duda
confidencialidad de los datos, se apreci que ms del 80% declar de modo directo o
indirecto al Servicio al que pertenece. Nuevamente una seal contributiva a aportar con
el mximo de informacin posible al desarrollo de estudios, cuya materia les compete
plenamente y les inciden en el da a da de sus funciones.
Otro aspecto fundamental de la caracterizacin de la muestra en el promedio de
permanencia en sus cargos. Los directivos pblicos que contestaron la encuesta, han
perdurado en sus cargos 2 aos y 6 meses, situacin validada con profesionales de la
Subdireccin de Desarrollo de las Personas del Servicio Civil. En el caso del primer
nivel jerrquico este promedio es de 27 meses, es decir, de 2 aos y 3 meses, y
en cambio en el segundo nivel jerrquico este promedio aumenta a 31 meses, es
decir, 2 aos y 7 meses en el cargo. Es esperable que un cargo de primer nivel
jerrquico dure en promedio menos que uno de segundo nivel, ya que el primero est
ms expuesto a susceptibilidades polticas y mediticas que juegan en contra de la
estabilidad del cargo. Cabe notar que una vacante desocupada en el Sistema puede ser
subrogada por alguien al interior de la institucin, o bien reemplazado por un Provisional
y Transitorio designado por la autoridad correspondiente. Este ltimo fenmeno se ha
dado con mayor frecuencia en los cargos de primer nivel jerrquico.
49
El hecho de que el promedio de tiempo en el que desempean el actual cargo de los

ms de doscientos Altos Directivos Pblicos encuestados sea menor a un perodo de
ejercicio, que es de 3 aos, habla de la juventud del Sistema y de las sensibilidades
polticas asociadas an a una cultura en desarrollo de la gerencia pblica. Sern
necesarios ms cambios de gobierno y seguir aumentando los cargos adscritos al
Sistema de Alta Direccin Pblica, para robustecer y de algn modo blindar el ejercicio
de un cargo por un perodo prolongado que permita certeramente observar y evaluar la
gestin efectiva del directivo en una institucin pblica.
Dentro de la identificacin a los encuestados, se pidi de forma libre que ingresaran
hasta cinco ttulos de pregrado y de postgrado que pudiesen tener, dejando como
obligatorio al menos uno de ellos. Segn la Ley que crea el Sistema en su artculo
cuadragsimo, indica expresamente que para ejercer un cargo de alta direccin pblica
se requerir estar en posesin de un ttulo de una carrera de, a lo menos, 8 semestres
de duracin, otorgado por una universidad o instituto profesional del Estado o
reconocidos por ste y acreditar una experiencia profesional no inferior a 5 aos, sin
perjuicio de otros requisitos que pueda exigir la ley para cargos determinados [5].
As se construy la siguiente tabla considerando la principal profesin del encuestado
segn lo declarado. Se tomaron seis carreras como las ms recurrentes, a partir de un
reportaje del diario El Mercurio de diciembre de 2013, donde hace una infografa
extensa de los ADP, con datos proporcionados por el Servicio Civil.
Profesiones
Ingeniera Comercial
Ingeniera Civil y menciones
Medicina
Derecho
Contador Auditor y afines
Administracin Pblica
Otros
Encuesta El Mercurio23
24%
16%
23%24
15%
11%
11%
5%
11%
6%
7%
3%
4%
28%
36%
Tabla 17: Profesiones de los Altos Directivos Pblicos
Se aprecia una fuerte predominancia de los encuestados en carreras del rea de la

administracin y gestin, por sobre las cifras de El Mercurio. Adems dentro de lo
considerado como la opcin Otro, en la encuesta un 8% de las menciones se la
llevaba la profesin de Ingeniero Agrnomo, vinculadas en general a los cargos del
Ministerio de Agricultura, que fue uno de que tuvo gran representatividad en la muestra,
por sobre la media de los Ministerios.
Otros antecedentes levantados sobre la formacin de los directivos:
23
24
68 directivos declaran tener un magster en reas de administracin y gestin.

33 directivos declaran contar con un magster en otras reas del conocimiento,
gran parte en tpicos ligados al objeto de poltica de su institucin.
Noticia aparecida en el diario El Mercurio, diciembre de 2013 [12].

Un 50% de este indicador es solo para la mencin de Ingeniera Civil Industrial.
50
5 directivos declaran tener un Doctorado (no mdico).

70 directivos declaran tener entre 1 a 4 Diplomados de especializacin en
algunas materias.
Algunos tambin declararon sus especialidades mdicas.
Respecto al mbito donde se desempeaba el directivo, se les pregunt si durante los

ltimos 5 aos anteriores a su nombramiento trabajaron en el sector pblico o privado.
En este caso, la respuesta se condijo perfectamente a los datos que maneja el Servicio
Civil, donde actualmente un 37% de los directivos seleccionados por el Sistema
provienen del mundo privado. Aun as la cifra histrica de Altos Directivos Pblicos que
han sido nombrados va Sistema es de 73% provenientes del sector pblico y un 27%
restante del mundo privado [12].
Nivel
I
II
Total
S
20
112
132
No
69,0%
62,9%
63,8%
9
66
75
31,0%
37,1%
36,2%
Tabla 18: Se desempe en alguna institucin de la administracin del Estado en los 5 aos
anteriores a su nombramiento?
Cabe destacar que la brecha se aumenta levemente al referirse solamente al primer

nivel jerrquico, donde en algunos casos los directivos han hecho carrera en el Servicio
que se desempean, o bien su experiencia ha sido clave en el proceso de designacin.
Se indag tambin en el 63,8% de los encuestados que se desempeaba previamente
en el Estado, si el cargo anterior que tena tambin fue va Sistema de Alta Direccin
Pblica y el 22,0% respondi afirmativamente, en su gran mayora (93,1%) en cargos
de segundo nivel jerrquico. En promedio duraron en sus cargos 32,8 meses, es decir,
2 aos y 9 meses aproximadamente, ms de lo que actualmente llevan en promedio los
encuestados, como se vio anteriormente. El hecho de que un quinto de los directivos
encuestados haya declarado que el cargo anterior al actual en el que se desempe,
fue va Sistema de Alta Direccin Pblica denota cierta validacin y confianza en el
sistema. Si bien no es una cifra mayoritaria, se explica tambin por la juventud del
Sistema.
Tambin para los 132 directivos que declararon haber trabajado en el Estado en los
aos previos, se indag en el nivel jerrquico asociado a ese cargo, entendiendo que
esta distincin no es clara en algunos Servicios pblicos. En resumen:
Nivel Jerrquico
Nivel I
5
4%
Nivel II
77
58%
Nivel III
33
25%
Profesional
14
11%
N/A
3
2%
132
100%
Tabla 19: Indique el nivel jerrquico ms alto desempeado en la institucin pblica anterior
51
En contraste, se presenta lo declarado por aquellos que en los cinco aos previos al su
nombramiento actual, se desempeaban en el sector privado u otra actividad no
vinculada a la administracin del Estado. Para ellos, la pregunta iba dirigida al cargo
ms alto desempeado y se presentaba un set de posibilidades para que se asignaran
a la que ms le acomodase.
Nivel ejecutivo ms alto desempeado
Socio o dueo que administra la organizacin
Gerente General / CEO / Rector / Presidente / Director Ejecutivo
Gerente de rea / Director de rea / Vicepresidente de rea / Decano
Subgerente de rea / Subdirector de rea / Vicedecano
Otro
9 12%
13 17%
29 39%
14 19%
10 13%
75 100%
Tabla 20: Dentro de la organizacin privada, acadmica u ONG a la que perteneca anteriormente,
cul es el nivel ejecutivo ms alto que lleg a ocupar? (Marcar opcin que ms se asemeje)
Si bien no existe una adecuacin de los sistemas jerrquicos pblico y privados, ya que
ambos tienen sus complejidades y realidades organizacionales distintas, adems de la
gran heterogeneidad presentada en las mismas instituciones, se podra asociar el
primer nivel jerrquico a las primeras dos clasificaciones anteriores, teniendo
consideraciones de tamao y volumen de lo administrado. A su vez una gerencia,
podra representar algunos segundos niveles jerrquicos y lo propio un subgerente a un
tercer nivel o jefe de divisin/departamento del sector pblico.
Un factor interesante de mirar, es el cargo que ocupaban en la organizacin privada los
directivos de primer nivel jerrquico anterior a su actual nombramiento. Por los niveles
de remuneracin del sector privado que en cargos de gerencia general o equivalentes,
como los que aparecan en la Tabla 20, tienen un sueldo promedio sobre los $11
millones [37], se podra pensar que el factor econmico no es atractivo para un gerente
que viene de ese entorno. No obstante el 56% de los encuestados de primer nivel que
provenan del sector privado, se desempeaban anteriormente en cargos de Gerencia
General o similar, representando el incentivo econmico solo el 14% de su motivacin
personal para el desempeo en el sector pblico, en contraste a un 36% de una
vocacin de servicio pblico.
5.4.3. DISTRIBUCIN DEL TIEMPO EN RELACIN A LAS PRCTICAS
DIRECTIVAS
Uno de los objetivos especficos del estudio es poder identificar de modo cuantitativo,
cmo usan el tiempo los directivos pblicos, en el contexto de la cotidianidad de sus
funciones. Es por ello que la primera pregunta del instrumento apunt a la raz de la
investigacin: Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a
actividades y funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
52
Ilustracin 6: Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a actividades y
funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
Ms de 70 horas
66 - 70 horas
61 - 65 horas
56 - 60 horas
51 - 55 horas
45 - 50 horas
Hasta 44 horas
0
10
20
30
40
50
60
70
La grfica devela una distribucin normal esperable, que en promedio y a simple vista
est por sobre una jornada laboral corriente de un funcionario pblico, establecida en el
Estatuto Administrativo como de 44 horas cronolgicas semanales.
A su vez se muestra el desglose por nivel jerrquico en la Ilustracin 7 e Ilustracin 8,
respectivamente, como se aprecia a continuacin.
Ilustracin 7: Nivel I Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a actividades
y funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
Ms de 70 horas
66 - 70 horas
61 - 65 horas
56 - 60 horas
51 - 55 horas
45 - 50 horas
Hasta 44 horas
0
53
10
Ilustracin 8: Nivel II Cuntas horas cree usted que le dedica en una semana normal a
actividades y funciones propias de su cargo (incluyendo fin de semana)?
Ms de 70 horas
66 - 70 horas
61 - 65 horas
56 - 60 horas
51 - 55 horas
45 - 50 horas
Hasta 44 horas
0
10
20
30
40
50
60
Se nota una inclinacin en la grfica del primer nivel jerrquico hacia ms horas
dedicadas a las funciones propias de su cargo, lo cual era esperable. Notar tambin
que en el grfico agregado los funcionarios que declaran trabajar las 44 horas
reglamentadas, corresponden ntegramente a directivos de segundo nivel jerrquico.
Respecto de la declaracin de horas semanales que los directivos dedican a funciones
y actividades propias de su cargo, es importante notar que en promedio significa ms
de un 20% de una jornada laboral normal del sector pblico. Inclusive un 18% de los
encuestados declara dedicarle cerca del 40% extra ms all de la jornada normada, es
decir ms de 61 horas semanales.
Cabe sealar que no es habitual que un Alto Directivo Pblico haga uso de horas
extraordinarias, las cuales estn asociadas en su mayora a funcionarios de niveles
jerrquicos inferiores y que en casos han estado vinculadas a malas prcticas y abusos.
Adems internamente en las instituciones se entiende esta situacin en la asignacin
especial en remuneracin al Alto Directivo Pblico, por lo que polticamente sera mal
visto hacer uso de ese beneficio, no obstante est ms que evidenciado el tiempo
extra que dedica un Alto Directivo Pblico a funciones propias de su cargo.
Mintzberg asevera que el trabajo del gerente incluye una preocupacin perpetua: el
gerente nunca puede estar libre para olvidar el trabajo, nunca tiene el placer de saber,
aunque sea de modo temporal, que ya no queda nada pendiente por hacer [19, pp. 2627]. Se entiende que un directivo, al menos asociado a un primer nivel jerrquico de
una organizacin, ejerce el cargo no solo en el horario laboral, sino que tambin fuera
de l, ya sea en actividades propias en horarios extraordinarios como algunas de
representacin de la institucin o bien en asuntos sociales o polticos. Ello se evidencia
tambin en la Ilustracin 7, donde al contemplar en la pregunta el trmino incluyendo
fin de semana, se tiende a que el directivo de nivel I responda pensando en todo el
tiempo en que siente que est ejerciendo el cargo, en desmedro del tiempo privado.
54
Ms que nunca el dicho popular de trabajo a tiempo completo calza con la definicin
de un Alto Directivo Pblico chileno.
En relacin al tema de las horas semanales dedicadas a la funcin propia del cargo
salta a la luz una encrucijada a la que se vio expuesto el Sistema. Es conocido en el
SADP que los concursos que presentan mayor tasa de desercin son los del sector
salud, en particular los asociados a los Servicios de Salud. Segn la Memoria 20112012 del Consejo de Alta Direccin Pblica, un 25,8% se declaraban desiertos en el
perodo considerado, es decir, no alcanzaban el mnimo de tres postulantes idneos
para conformar la nmina [38]. Ante ello, la ley 20.498 promulgada en 2011, flexibiliz la
dedicacin exclusiva de los subdirectores mdicos de los Servicios de Salud, quienes
tienen un cargo de segundo nivel jerrquico. La modificacin a la ley establece que los
directivos podrn optar por una jornada de 44 horas semanales con dedicacin
exclusiva o bien de 33 horas semanales, no pudiendo ejercer un cargo de
responsabilidad directiva en otro recinto de salud. Con ello se busca incentivar
mayormente a los directivos a postular a los concursos, ya que en este sector es donde
se aprecian las mayores brechas salariales en comparacin al sector privado de salud.
Teniendo en consideracin lo anterior, en la encuesta realizada, solo un 6,1% de los
encuestados seal dedicarle hasta 44 horas laborales a las funciones propias de su
cargo. De ellos, la mitad corresponden a directivos de segundo nivel jerrquico de
Servicios de Salud, lo que se podra interpretar que estaran haciendo uso del beneficio
otorgado con la ley, ya que en general en el sector salud, se declara que en promedio
las horas trabajadas es sobre las 55 horas y ms an, el 50% de los directivos
encuestados que declaran trabajar ms de 70 horas semanales (el rango mximo
preguntado), provienen del sector salud.
A continuacin se especifica en qu es lo que se usa el tiempo declarado en las
grficas anteriores. He ah donde la frase explicativa de Mintzberg "La gerencia no es
una ciencia ni una profesin, es una prctica, que se aprende ms que todo a travs de
la experiencia" [19], se utiliz en la encuesta para contextualizar las siguientes
funciones que evaluaran y distribuiran en el marco de la forma en que desarrolla su
gestin, entendida como una prctica directiva.
La investigacin del uso del tiempo de los directivos pblicos, se enfoc en una mirada
principalmente exploratoria y descriptiva, donde no se buscaba encontrar un mejor
uso del tiempo por sobre otro, o una competencia ms buena que otra, es decir, los
juicios de valor asociados a los resultados quedan al margen de lo estudiado. Ahora
bien, cuando una funcin se enmarca dentro de un contexto s se podra catalogar
como efectiva o no para la gestin del directivo.
Un ejemplo para identificar el fenmeno: la funcin definida como operativa en el
instrumento, de enviar y responder de correos electrnicos, fue sealada a nivel global
como la segunda a la que los directivos dedican ms tiempo dentro del pool de
opciones dadas (Ilustracin 9). Adems fue evaluada por un 45% de los encuestados,
como una funcin a la cul deberan disminuir el tiempo que le dedican (Ilustracin 10).
No obstante, si lo que se est tratando a travs de ese medio, por ejemplo es un correo
vital en el proceso presupuestario para el ao siguiente del Servicio, seguramente el
55
directivo est gestionando efectivamente el asunto y el tiempo dedicado sera el

adecuado. Por tanto el dedicarle o no tiempo a una actividad no ser bueno o malo en
s mismo, sino que es importante entender el contexto en el que se desarrolla esa
funcin.
Ilustracin 9: Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10 actividades
operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas?
Reuniones con equipo interno
19,0%
Enviar y responder correos electrnicos
15,1%
Leer documentos propios de sus funciones
12,7%
Firmar y/o visar documentos
11,7%
Redactar y corregir documentos
9,8%
Reuniones con externos a la organizacin
9,5%
Comunicarse telefnicamente
7,2%
Gestin de agenda personal
5,8%
Asistir a eventos / actividades de RR.PP.
5,5%
Mensajera instantnea
3,7%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
Ilustracin 10: Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo que le
dedica actualmente a las siguientes actividades operativas, de tal modo de aprovechar mejor su tiempo
53%
45%
16%
18%
79%
12%
5%
73%
9%
15%
85%
50%
Reuniones con externos a la organizacin 6%
36%
40%
20%
Mantener
7%
44%
58%
Reuniones con equipo interno 6%
56
12%
62%
Leer documentos propios de sus funciones 7%
Disminuir
7%
49%
20%
0%
3%
49%
39%

45%
54%
40%
Aumentar
60%
80%
100%
Claramente con cerca de un 20% de su tiempo, los directivos los destinan a reunirse
con su equipo cercano, sus asesores y equipos directivos. A su vez es la actividad que
ms directivos buscaran aumentar el tiempo que le dedican. La coordinacin y tener al
equipo alineado es parte fundamental del rol directivo.
La segunda actividad que ms tiempo requiere aumentar en promedio, es la de leer
documentos propios de sus funciones, esto se condice por lo explicitado en el
acompaamiento directivo que se hizo en la etapa exploratoria, de prepararse previo a
las reuniones y entender los temas sobre los que muchas veces tiene que tomar
decisiones relevantes.
Dentro de las actividades a las que ms se les dedica tiempo y deberan disminuirse
segn la mayora de los encuestados, est el Enviar y responder correos electrnicos
y el Firmar y/o visar documentos. La primera se condice con lo expresado por los
directivos en el cuestionario exploratorio que se hizo, subttulo 5.1.2, donde adems se
sugiri incluir el tema de la firma de documentos. Ambos adems fueron validados en la
observacin realizada.
En las siguientes ilustraciones se muestran las mismas grficas, pero desagregadas por
nivel jerrquico. En el caso del Nivel I se acentan de sobremanera las reuniones con
internos y externos a la organizacin, y en ambos casos los directivos estn conformes
con el tiempo dedicado e incluso se podra aumentar. Sube en la grfica de posicin el
Asistir a eventos / actividades de RR.PP. de la organizacin lo que es lgico, e
inclusive en el focus group presentado en el punto 5.5, se especifica ms al respecto.
Ilustracin 11: Nivel I, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
actividades operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas?
22,2
14,1%
13,1%
12,5%
12,3%
6,7%
6,7%
5,8%
4,1%
2,5%
0,0%
57
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
Ilustracin 12: Nivel I, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo
que le dedica actualmente a las siguientes actividades operativas, de tal modo de aprovechar
mejor su tiempo
50%
46%
4%
46%
46%
7%
46%
46%
7%
25%
71%
21%
75%
14%
4%
75%
14%
57%
36%
39%
Disminuir
4%
82%
11%
0%
4%
54%
54%
20%
Mantener
43%
40%
60%
80%
100%
Aumentar
El hecho de que aparezcan destacadas dentro de las actividades a las que los
directivos de nivel I les gustara disminuir el tiempo firmar y/o visar documentos y
redactar y corregir decoumentos. Esto podra plantear la hiptesis de que podran
existir problemas de gestin en la organizacin o bien falta delegar mayores funciones
en los equipos. Independiente del motivo puntual, claramente es un dolor que viven
cotidianamente los directivos y que buscan minimizar en la medida de lo posible.
Ilustracin 13: Nivel II, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
actividades operativas, cmo distribuye su tiempo entre ellas?
18,5%
15,4%
Leer documentos propios de sus
12,7%
11,6%
10,3%
8,7%
7,5%
6,1%
5,3%
3,9%
0,0%
58
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
Asimismo la actividad comunicarse telefnicamente, aparece claramente como aquella

que es adecuada segn el tiempo dedicado en ambos niveles, permitiendo realizar gran
parte de la gestin poltica y de representacin a travs de ese medio, tal como se
evidenci su importancia en la observacin al directivo.
Ilustracin 14: Nivel II, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo
que le dedica actualmente a las siguientes actividades operativas, de tal modo de aprovechar
mejor su tiempo
53%
44%
44%
49%
38%
15%
12%
20%
79%
5%
73%
15%
85%
49%
36%
40%
20%
Mantener
7%
44%
58%
Disminuir
12%
60%
Comunicarse telefnicamente 8%
0%
7%
50%
20%
2%
54%
40%
60%
80%
100%
Aumentar
En el segundo nivel se mantiene el patrn del primer nivel, en relacin a la evaluacin

de aumentar o disminuir los tiempos, donde por ejemplo el hecho de redactar y corregir
documentos ocupa parte importante del tiempo de los directivos. A su vez se
aumentado en relacin al primer nivel la gestin de la agenda personal y la
mensajera instantnea.
A continuacin, se presentan la distribucin y evaluacin cuantitativa de las funciones
catalogadas como sustantivas. Es importante precisar que estas no compiten con las
anteriores que tenan un marco de operativas, seguramente muchas de las funciones
sustantivas que desempea un directivo en su quehacer, son a travs de actividades
operativas.
Lo sustantivo tiene que ver con la prctica directiva ms pura segn Mintzberg, qu
hace en el da a da un gerente para administrar, conducir, liderar y orientar a su
organizacin? Esto se distingue tambin de la actividad principal o funciones del
negocio del Servicio, lo que a ratos podra ser confuso al lenguaje del directivo. Las
funciones sustantivas requieren una evaluacin ms reflexiva y eso se expresa en que
las varianzas son menores a la hora de responder. A todos los directivos les gustara
dedicarles ms tiempo a muchas de ellas y seguramente con acciones que abarcan
ms de una, por ello la recomendacin en la pregunta de considerar una aproximacin
razonable de diferenciacin entre ellas para poder distribuir bien el tiempo.
59
Ilustracin 15: Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10 funciones
sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una aproximacin razonable de
diferenciacin entre ellas?
1. Liderar equipos (desarrollo de personas,
construir equipos)
15,0%
2. Analizar informacin para la gestin
13,0%
3. Pensar estratgicamente
12,8%
4. Apagar incendios internos y negociar con

asociaciones de funcionarios
5. Delegar y distribuir tareas/funciones/ trabajo
cotidianamente
6. Disear la organizacin (estructuras, procesos,
planes)
7. Posicionar a la institucin, negociar con externos,
gestin poltica y gestin de redes
8. Gestionar el presupuesto (priorizar y asignar
recursos)
9. Relacionarse directamente con la ciudadana y
los usuarios
10,6%
10,0%
10,0%
8,9%
8,8%
6,9%
10. Gestin de prensa y vocera
4,0%
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%

Ilustracin 16: Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo que le
dedica actualmente a las siguientes funciones sustantivas, con el fin de agregar ms valor a su
organizacin
cotidianamente
recursos)
66%
30%
23%
68%
4%
9%
12%
68%
20%
10%
70%
20%

6%
planes)
6. Relacionarse directamente con la ciudadana y los
3%
usuarios
7. Liderar equipos (desarrollo de personas, construir
2%
equipos)
54%
50%
43%
8. Analizar informacin para la gestin 2%
51%

1%
10. Pensar estratgicamente 0%
46%
42%
40%
47%
55%
47%
53%
58%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Disminuir
Mantener
60
Aumentar
Ilustracin 17: Nivel I, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
funciones sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una aproximacin razonable de
14,8
13,4

construir equipos)
cotidianamente
5. Posicionar a la institucin, negociar con
externos, gestin poltica y gestin de redes
planes)
los usuarios
recursos)
13,3
11,4
9,9
9,5
8,1
7,6
6,4
5,5
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0 12,0 14,0 16,0
Ilustracin 18: Nivel I, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo
que le dedica actualmente a las siguientes funciones sustantivas, con el fin de agregar ms valor
a su organizacin
cotidianamente
recursos)
planes)
68%
32%
32%
54%
21%
21%
46%
7%
43%
79%

7%
los usuarios
4%
equipos)
0%
43%
46%
50%

14%
57%
11%
14%
50%
50%
50%
54%
36%
0%
46%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Disminuir
Mantener
61
Aumentar
En el primer nivel jerrquico, destaca por lejos la actividad a la que los directivos le
dedican ms tiempo: pensar estratgicamente. Esto es vital pues refuerza la ideal del
Jefe de Servicio que debe conducir y pensar con antelacin y decisin para dnde
dirigir los rumbos y esfuerzos internos. En este nivel las decisiones que se toman
pueden repercutir en ms de 5.000 funcionarios de un Servicio de Salud, que atiende a
ms de 100.000 personas en sus centros de atencin, por ejemplo. Redoblando la
coherencia en este discurso, es declarada como la funcin que la mayora cree que es
a la que se debera aumentar ms el tiempo.
A su vez existe una clara priorizacin con cules son las tres funciones ms relevantes
para los directivos de primer nivel jerrquico a las que no hay que disminuir el esfuerzo
fsico y mental en ningn sentido:
3. Posicionar a la institucin, negociar con externos, gestin poltica y gestin de
redes
En contraste, si hay una actividad a la que la mayora est por disminuir su dedicacin
es a la de apagar incendios internos y negociar con los gremios. Seguramente esto
desgasta mucho la labor diaria y se producen muchos eventos distintos, que en
ocasiones no tienen relacin y por ende no hay un denominador para su solucin.
Ilustracin 19: Nivel II, Asumiendo como un 100% el tiempo que le dedica a las siguientes 10
funciones sustantivas, cmo distribuye su tiempo, considerando una aproximacin razonable de

construir equipos)
15,3%
13,0%
12,5%

5. Disear la organizacin (estructuras,
procesos, planes)
cotidianamente
recursos)
8. Posicionar a la institucin, negociar con
externos, gestin poltica y gestin de redes
9. Relacionarse directamente con la ciudadana
y los usuarios
0,0%
62
10,7%
10,3%
9,7%
9,2%
8,8%
6,8%
3,7%
4,0%
8,0%
12,0%
16,0%
20,0%
Llama la atencin que en el segundo nivel destaque el hecho sustantivo de liderar

equipos, por sobre el primer nivel, que est mayormente avocado a el pensamiento
estratgico de la organizacin y al constante anlisis e informacin para poder
gestionarla mejor.
Ilustracin 20: Nivel II, Seale si usted cree que debera disminuir, mantener o aumentar, el tiempo
que le dedica actualmente a las siguientes funciones sustantivas, con el fin de agregar ms valor
a su organizacin
cotidianamente
66%
30%
21%
70%
11%

11%
recursos)
5%
planes)
2%
los usuarios
2%
equipos)
1%
8%
68%
21%
70%
19%
55%
40%
51%
47%
52%
47%
42%
56%
45%
54%
43%
4%
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Disminuir
Mantener
Aumentar
En el nivel II, baja considerablemente la gestin de prensa y vocera, el

posicionamiento institucional y la gestin poltica, lo que tiene que ver con que en
muchos casos estn en la segunda lnea de la organizacin, aunque no en todos, por
ejemplo un Director de Hospital que es nivel II. En contraste aumentan el liderazgo de
equipos y la gestin interna del presupuesto, es decir, la administracin de los recursos.
En general la relacin con la ciudadana y los usuarios es baja en tiempo y a un 47% le
gustara aumentar esa cifra. Probablemente las contingencias impiden la dedicacin a
la gran parte de los Altos Directivos Pblicos les gustara tener.
5.4.4. IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS DE LOS ALTOS DIRECTIVOS
PBLICOS
La segunda gran parte del corazn de la encuesta tena relacin con las capacidades y
atributos de los Altos Directivos Pblicos. En una primera etapa conocer cules
competencias personales para ejercer la gerencia, para luego pasar a las competencias
interpersonales, todas estas inspiradas en Mintzberg y su clasificacin de competencias
de los gerentes y en los planos que se desarrollar. Una ltima parte, ligada a las
63
competencias relativas al sector pblico chileno con sus particularidades. Al igual que la
parte de uso del tiempo, se muestran en primer lugar los resultados agregados para
luego pasar a observar las diferencias existentes entre los distintos niveles jerrquicos.
Es importante notar que la escala Likert utilizada con 5 clasificaciones fue agrupada de
un modo distinto para el anlisis de las grficas que se muestran a continuacin en este
subttulo. Existe un sesgo de los directivos al autoevaluar sus competencias, al no
contar con la informacin de contraste pertinente, por ejemplo de su equipo cercano y
tal vez, la autoridad a la cual reportan. Por tanto, se decidi agrupar las 3 primeras
opciones de la escala que correspondan a no desarrollada, poco desarrollada y
medianamente desarrollada, en una que se presenta en las grficas como
medianamente o menor.
No obstante esta decisin tiene asidero en que estos directivos ya han pasado arduos
procesos de seleccin con cientos de competidores y con empresas de head-hunters
que han certificado sus competencias para ciertos mbitos, as como tambin instancias
frente a la institucionalidad correspondiente en su seleccin como el Consejo de Alta
Direccin Pblica en el caso de los directivos de Nivel I. Por tanto es razonable esperar
que al menos ellos no se califiquen en varias de las categoras alguna de las primeras
dos opciones de la escala.
Este set de competencias personales agrega aquellas que se desarrollan para distintos
fines [19, p. 118], tales como:
1. Administrarse a s mismo internamente
2. Administrarse a s mismo externamente (no considerada en estudio)
3. Programar el trabajo
Ilustracin 21: Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las siguientes
capacidades y atributos personales?
Programar la agenda
42%
Aprovechar las oportunidades
19%
Administrar la informacin
18%
Reflexionar
16%
Sortear dificultades
12%
Establecer prioridades de accin
10%
Pensar estratgicamente
50%
Medianamente o menor
20%
31%
58%
24%
65%
19%
53%
36%
49%
9%
0%
38%
41%
63%
20%
40%
Suficientemente
64
28%
60%
80%
Completamente
100%
Ilustracin 22: Nivel I, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las siguientes
Programar la agenda
41%
19%
Reflexionar
19%
11%
11%
33%
56%
26%
63%
19%
52%
37%
41%
Establecer prioridades de accin 4%
48%
48%
Pensar estratgicamente 4%
48%
59%
0%
20%
26%
37%
40%
60%
Suficientemente
80%
100%
Completamente
Ilustracin 23: Nivel II, Con qu nivel de profundidad cree que tiene desarrolladas las siguientes
Programar la agenda
42%
39%
20%
50%
18%
Reflexionar
12%
11%
10%
0%
30%
59%
15%
19%
24%
65%
20%
55%
34%
49%
40%
63%
20%
40%
Suficientemente
26%
60%
80%
100%
Completamente
En el desarrollo de competencias personales los directivos se evalan en general

bastante bien y no hay mayores diferencias entre lo planteado por los directivos nivel I y
aquellos nivel II.
Salvo en programar la agenda, donde se evidencia la mayor diferencia en relacin a
las otras y un 42% declara tenerla medianamente desarrollada o menor a esto. Esto se
podra explicar por las contingencias que ocurren en el da a da y la incapacidad de
anteponerse a ellas, lo que repercute en la programacin de la agenda, teniendo que
estar constantemente reagendando reuniones y actividades.
65
En una segunda etapa de evaluacin aparecen las competencias interpersonales. En

primer lugar aquellas que tiene relacin con liderar personas y equipos de trabajo.
En el marco de Mintzberg estas se separaran como:
1. Liderar a las personas (seleccionar, ensear/servir de mentor/entrenar,
inspirar)
2. Liderar grupos (resolver y mediar conflictos, armar equipos, dirigir
reuniones)
Ilustracin 24: En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades y
atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de trabajo?
Seleccionar personas
32%
Ensear/Servir de mentor/Entrenar
52%
25%
Inspirar a las personas
16%
Resolver y mediar conflictos
14%
Armar equipos
9%
Dirigir reuniones
8%
48%
27%
59%
25%
53%
32%
53%
38%
46%
0%
16%
20%
46%
40%
Suficientemente
60%
80%
100%
Completamente
Ilustracin 25: Nivel I, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades
y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de trabajo?
33%
56%
26%
52%
11%
Dirigir reuniones
7%
7%
Armar equipos
4%
0%
11%
22%
59%
30%
41%
52%
52%
41%
63%
20%
40%
Suficientemente
66
33%
60%
80%
Completamente
100%
Ilustracin 26: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades
y atributos interpersonales, respecto a liderar personas y grupos de trabajo?
32%
25%
17%
15%
Armar equipos
Dirigir reuniones
51%
48%
24%
54%
31%
51%
9%
39%
47%
20%
27%
59%
10%
0%
16%
45%
40%
Suficientemente
60%
80%
100%
Completamente
Se devela que la competencia de seleccionar personas es aquella donde los

Altos Directivos Pblicos se sientes ms dbiles. Esta informacin se condice con la
etapa exploratoria y lo comentado por los directivos en el focus group realizado.
Tambin al menos un cuarto de los encuestado se declara medianamente conforme
con su performance en ensear/servir de mentor/entrenar, competencia clave a la
hora de ser un buen jefe para los funcionarios pblicos.
En contraste en dirigir reuniones es donde los directivos se sienten ms seguros frente
a grupos de trabajo. En el caso de los directivos nivel I, los que creen que tienen la
competencia completamente desarrollada, llega a 52%.
Ilustracin 27: Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene desarrolladas las
siguientes capacidades y atributos interpersonales, para relacionar su organizacin/unidad con el
entorno?
Promover causas y propuestas (incluye lobby)
36%
Representar / relaciones pblicas
34%
40%
Gestin de redes
32%
43%
Generar alianzas y prcticas colaborativas

con el entorno
22%
0%
20%
Suficientemente
67
39%
48%
40%
19%
6%
21%
5%
24%
29%
60%
Completamente
80%
No aplica
1%
1%
100%
En la otra mano de las competencias interpersonales estn aquellas definidas en rol del
directivo para relacionar su organizacin en el caso del nivel I y algunos del nivel II, y
para relacionar su unidad en el caso de los nivel II.
En ese sentido se diferencian:
1. Liderar la organizacin/la unidad
2. Relacionar la organizacin/la unidad
En este estudio se tom solo la segunda acepcin para encuestar a los directivos.
Ilustracin 28: Nivel I, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
organizacin/unidad con el entorno?
37%
26%
Gestin de redes
26%

con el entorno
19%
0%
52%
37%
37%
56%
56%
20%
Suficientemente
7% 4%
40%
19%
26%
60%
Completamente
0%
80%
0%
0%
100%
No aplica
Ilustracin 29: Nivel II, Segn su mbito de autoridad, en qu nivel considera que tiene
organizacin/unidad con el entorno?
36%
37%
21%
6%
35%
40%
19%
6%
Gestin de redes
33%

con el entorno
23%
0%
20%
Suficientemente
68
41%
47%
40%
25%
29%
60%
Completamente
80%
No aplica
1%
1%
100%
En el caso de las competencias interpersonales para con el entorno, hay diferencias

importantes entre el nivel I y el II, tanto en representar y relaciones pblicas, gestin de
redes, y en generar alianzas y prcticas colaborativas. Evidentemente este es un punto
en el que los directivos de segundo nivel debiesen estar mayormente reforzados.
A su vez se observa que aparece la variable no aplica como una de las posibles
respuestas por parte de los directivos.
Finalmente en esta etapa, aparecen las competencias que debe tener un directivo en
relacin a sus capacidades para lidiar con el sector pblico chileno, con sus
complejidades y desafos. Esta es la nica de este set de preguntas que no proviene de
la literatura, pues bien, se est buscando generar conocimiento en esta rea.
En promedio, es ac donde los directivos se encuentran medianamente o menormente,
menos preparados. En particular en los primeros dos puntos, son aquellos que salieron
ms destacados en el focus group de Altos Directivos Pblicos, como temas con los
cuales tenan que lidiar en la cotidianeidad y muchas veces se pierden desde su
aproximacin ms tcnica al sector pblico.
Ilustracin 30: En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades y
atributos, relacionadas al sector pblico?
Gestin poltica (parlamentarios, autoridades
polticas, partidos polticos)
48%
Manejar la relacin con los medios
26%
38%
37%
Rendicin de cuentas a la ciudadana
32%
36%
Relacionarse con las asociaciones de

funcionarios
29%
44%
8%
17%
15% 10%
17%
15%
21%
6%
Gestionar la aprobacin de presupuesto
26%
37%
28%
8%
Rendir cuentas formales (DIPRES,

SEGPRES, Contralora, etc.)
24%
41%
23%
13%
0%
20%
Suficientemente
40%
60%
Completamente
80%
100%
No aplica
Otro aspecto interesante es que aquellas competencias ms estndares relativas al

sector pblico, como rendir cuentas formales o la gestin del presupuesto, estn
relativamente mejor desarrolladas que el resto, lo que supone un aprendizaje del
funcionamiento del sistema y su relacin a travs del cargo que ocupa para lograr
cumplir con lo necesitado segn sea el caso.
Queda claro que an hay un importante desafo en gestin poltica de los directivos
para con sus stakeholders. Este es uno de los aspectos que hace distinto a los
directivos pblicos en cuanto a su mandante en relacin al sector privado, entre otras
cosas.
69
A continuacin se muestra la separacin entre el nivel I y nivel II donde se evidencian

las brechas existentes dada la naturaleza distinta de las funciones que cumplen en los
Servicios donde se desempean.
Ilustracin 31: Nivel I, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades
y atributos, relacionadas al sector pblico?
Gestin poltica (parlamentarios,
autoridades polticas, partidos polticos)
41%
30%
30%
52%
37%
19%
4%
19%
0%
11% 0%
37%
56%
19%
0%
11%
59%
22%

funcionarios
44%
26%
48%
20%
Suficientemente
4%
0%
30%
40%
60%
Completamente
4%
80%
100%
No aplica
Ilustracin 32: Nivel II, En qu nivel considera que tiene desarrolladas las siguientes capacidades
y atributos, relacionadas al sector pblico?
Gestin poltica (parlamentarios, autoridades

polticas, partidos polticos)
49%
23%
39%
32%

funcionarios
31%
35%
32%
27%
37%

25%
38%
20%
Suficientemente
40%
20%
14% 12%
18%
43%
0%
8%
17%
20%
27%
22%
60%
Completamente
6%
9%
15%
80%
100%
No aplica
En este cuarto set de competencias es donde se hace notar una mayor diferencia entre
lo declarado por parte de los distintos niveles jerrquicos. En todas las competencias, el
nivel I aparece con capacidades y habilidades ms desarrolladas para enfrentarse a las
situaciones que se gatillan a partir de lo enunciado en la grfica. A su vez abre una
serie de interrogantes relativos al perfil del directivo, la complejidad de entender el
entorno y el alcance del rol tcnico en un nivel II.
70
Adems la opcin no aplica cobra gran relevancia en el segundo nivel jerrquico,

donde se da una fuerte seal que no se han visto enfrentados a situaciones en las
cuales necesiten contar con las competencias listadas. Ahora bien, esto podra ser una
preocupacin en un sentido de proyecciones y entendiendo el segundo nivel podra ser
un remplazo natural de un directivo nivel I en un Servicio determinado.
5.4.5. FINALIZACIN DE LA ENCUESTA
En esta ltima parte se realiz una pregunta inspirada en una presentacin de la
Consejera Mara Loreto Lira, del Consejo de Alta Direccin Pblica [33], donde
cuestiona los incentivos y motivaciones que tiene una persona para desempearse
como directivo pblico con todo lo que ello conlleva, lo que muchas veces implica gran
costo personal en distintas dimensiones.
Nivel
I
II
Total
Incentivos
econmicos
17,2%
22,6%
21,9%
Reputacin
profesional
23,3%
21,4%
21,6%
Experiencia y
Vocacin de
aprendizaje Servicio Pblico
24,6%
34,8%
24,8%
31,2%
24,8%
31,7%
Tabla 21: Finalmente, entendiendo la motivacin personal como un elemento clave para un
desempeo adecuado de la prctica gerencial diga usted cmo distribuira las siguientes
motivaciones personales en su caso?
Si bien la respuesta de vocacin pblica, podra haberse supuesto con anterioridad,

llama la atencin la alta valoracin que se hace de la experiencia y aprendizaje que se
gana con ser directivo pblico, por sobre la reputacin profesional. En cuanto a los
incentivos econmicos, se explica que en el primer nivel sean menos valorados, ya que
dentro del mercado laboral el nivel al que ellos podran aspirar en el sector privado, en
algunos casos podra ser bastante mayor o al menos similar. En el caso de los segundo
nivel esa competencia entre pblico-privado, es menor sobretodo dependiendo del
sector econmico en el que se mida.
Con el objeto de poder llegar de otros modos en el futuro a los directivos se dej abierta
la pregunta de ser contactados para ahondar su aporte al estudio. Gratamente cerca del
70% dijo que s y dejaron sus correos institucionales para el contacto. Este hecho fue
clave para la posterior realizacin del focus group, que se detalla en el subttulo
siguiente.
Nivel
I
II
Total
S
66,7%
68,9%
68,6%
No
33,3%
31,1%
31,4%
Tabla 22: Le gustara ser contactado para ahondar su aporte a esta investigacin?
Por ltimo, mencionar que el 31% de los encuestados dej un comentario luego de
responder la encuesta, en su mayora de gratitud por la generacin de conocimiento
que se est realizando y a su vez con recomendaciones de poltica pblica de primera
fuente, que estn contenidas en el captulo 0.
71
5.5. FOCUS GROUP A ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS NIVEL I

Un mtodo efectivo y directo para conocer la impresin de primera fuente sobre estos
temas, es un grupo focal. Se eligi a los directivos de Primer Nivel Jerrquico, que
desde un inicio fueron la inspiracin para el estudio, pues son ellos quienes pueden
impactar ms directamente en la mejor gestin del Estado y hacer cambios
fundamentales a partir de su prctica directiva.
Se invit en una primera instancia a aquellos directivos que contestaron
afirmativamente en la encuesta, que les gustara ser contactados para ahondar su
aporte a esta investigacin. Posterior a la respuesta de este primer grupo, se envi una
invitacin masiva con la que se complet el nmero de asistentes.
El focus group, tom lugar el da jueves 19 de diciembre de 2013 en las dependencias
del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile. Se cont con la
participacin de un moderador especialista25 y una sociloga26 para reforzar la
transcripcin y sistematizacin de la instancia. Se tom como base lo levantado en la
encuesta, pero fue planteado de modo semi-estructurado, intentando dilucidar nuevas
variables de exploracin que aportaran al estudio.
Los asistentes a la actividad fueron:
Nombre
Cargo
Trayectoria
Directora DIBAM
Arquitecta. Su trayectoria ha estado ligada

siempre al tema del patrimonio, y se ha
desarrollado dentro de organismos pblicos.
Miembro de ICCROM, institucin vinculada a
UNESCO, durante dos perodos. Fue Directora
del Centro Nacional del Centro de Conservacin
y Restauracin.
Francisco
Echeverra
Director General
de Aguas
Abogado. Especializacin en Derecho de Aguas.

Se desempe como abogado especialista en
temas de agua, en un bufete privado. Antes de
asumir su actual cargo, llega al Estado como
Fiscal de Aguas, el ao 2011.
Valentn Daz
Director
CENABAST
Marino en retiro e Ingeniero en Abastecimiento.

Toda su carrera la desarroll en el rea de
abastecimiento de la Armada. Ingresa a su actual
cargo el ao 2010.
Magdalena
Krebs
25
Rodrigo Glvez, Psiclogo de la Universidad Diego Portales y MBA de la Pontificia Universidad

Catlica de Chile.
26
Daniela Cornejo, Sociloga de la Universidad de Chile.
72
Directora Instituto
Seguridad
Laboral
Ingeniera Comercial. Trabaja 25 aos en el grupo

AETNA, donde llega a ser gerenta general.
Luego se desarrolla como gerenta general de la
compaa de seguros EUROAMERICA y
posteriormente se dedica a consultora. Ingresa
al mbito pblico el ao 2010, a la Subsecretara
de Previsin Social, junto con el Subsecretario.
Mara Isabel
Castillo
Directora de
Aeropuertos
Arquitecta. Vinculada al Estado desde 1980.

Desde ese ao se desarrolla en distintos cargos
dentro del Ministerio de Obras Pblicas. El ao
1997, llega a trabajar a la Direccin de
Aeropuertos, hasta que el ao 2010 llega a la
Direccin del Servicio.
Jaime Binder
Secretario
General de la
Junta de
Aeronutica Civil
Abogado. Magster en Gestin de Polticas

Pblicas y acadmico. Ingresa al Ministerio de
Transportes el ao 2002, ocupando distintos
cargos, como jefe de gabinete y SEREMI. Es
nombrado en 2009 y renovado en 2012.
Mara Anglica
Silva
Directora Servicio
de Salud
Metropolitano
Oriente
Mdico Cirujano. Magster en Salud Pblica.

Desde sus inicios ocupa cargos administrativos
en el rea de salud pblica. Antes de su cargo
actual, se desempe como Subdirectora Mdica
del Servicio, por algo ms de dos perodos
Patricia Jaime
Tabla 23: Altos Directivos Pblicos de Nivel I asistentes al focus group
Para poder analizar de mejor modo lo expresado por los asistentes en este taller, se
disearon dimensiones y subdimensiones de anlisis que se encuentran en detalle en
el 0. Estas tomaron como base lo realizado en la encuesta y se agregaron otras
dimensiones relevantes para los objetivos del estudio y de las preguntas de
investigacin.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Dimensiones Analticas
Efectividad de un Directivo / prcticas que la posibilitan o la hacen ms probable
Necesidad de apoyo / sistemas de apoyo (rol del Servicio Civil)
Tiempos de instalacin en el cargo directivo
Heterogeneidad de la institucin/servicio y por ende de las funciones
Competencias Personales
Competencias con Equipo de Trabajo
Competencias gestin con entorno
Competencias en relacin a desafos especiales sector pblico chileno
Uso del tiempo en funciones operativas
Uso del tiempo en funciones sustantivas
Tabla 24: Dimensiones analticas utilizadas en la sistematizacin del focus group
73
A continuacin se sistematiza y analiza lo expuesto por los directivos en el focus group,

utilizando varias de las ya mencionadas dimensiones y subdimensiones, aunque no
todas aparecen explcitamente en esta seccin, relevando los temas ms importantes
que buscaba abarcar este estudio.
5.5.1. EFECTIVIDAD DE UN DIRECTIVO
La gestin efectiva de una organizacin requiere, tal como se explicit en el marco
conceptual, de un conjunto de elementos como liderazgo, recursos, incentivos, libertad
de gestin y valores congruentes. Todo esto es compatible con el enfoque de estudio
de las prcticas directivas que posibilitan la efectividad de la gestin o bien la hacen
ms probable.
En ese contexto, hubo mencin a ciertas prcticas que los altos directivos ven como
indispensables para ser efectivos en su cargo. Una de las ms nombradas tiene que ver
con estar rodeado de un equipo de calidad y confianza, que les permita tener espacio
para dedicarle a cosas ms sustantivas del cargo como tal. Por otra parte, tambin se
menciona la importancia de una buena relacin con dicho equipo.
Al final, todo depende de la gente, si est alineada contigo o no () yo creo que tu
efectividad depende mucho de cmo t te relaciones con tu equipo, qu empata tienes
con ellos, y que ellos te crean y que seas confiable para ellos
me fui rodeando de gente que fui contratando, como a una jefa de gabinete, que anda
todo el da revoloteando por todos lados, una coordinadora de abastecimiento, una abogada
especial, un controller, que est por sobre la unidad de auditora. Entonces eso me ha
dado cierta flexibilidad, y bueno, creo que nos ha ido bien.
() Es muy importante ver la posibilidad de tener un par de asesores, () y poder extender
tu capacidad hacia gente de tu plena confianza, que t puedas delegar temas y en el fondo
aumentar tu tiempo. Yo creo que en la administracin pblica, si uno pudiese hacer eso
en todas las direcciones, como tener brazos tuyos, uno podra planificar mejor, uno
podra hacer una coordinacin mejor
Otro recurso nombrado, fue el del uso de la tecnologa, mediante el cual tambin habra
un ahorro de tiempo, el cual debiera ser utilizado en una de las tareas ms relevantes
para los altos directivos, como lo es, tomar decisiones.
A m me parece que las personas que tratan de tomar decisiones, y las quieren tomar de
una sola vez, la primera vez y qued, porque uno le da mucha vuelta al tema, y eso es estar
en silencio, y t necesitas () Estamos utilizando la tecnologa para ahorrar tiempo,
para tener ese espacio para pensar ()
La claridad de propsitos y objetivos del cargo, tambin es mencionado como un punto

importante a la hora de ser efectivo como alto directivo.
Yo encuentro que uno no puede perder la bueno, de base est la estrategia de
desarrollo institucional, y eso es la esencia, o sea, el mandato legal, lo que sea que rige tu
actuar o tus mbitos de competencia, lo que sea, eso es de base. Bueno, esa claridad de
propsitos y objetivos son la gua para uno en el actuar diario, porque claramente la
mquina te agarra y te saca para el lado en muchas oportunidades, pero uno tiene
que volver y tener la capacidad, volver al camino en el fondo.
74
Un punto muy interesante que cruz el tema de la gestin efectiva, tuvo que ver con la
discusin que se sostuvo relativo rol tcnico versus un rol poltico que tiene que tener
un Alto Directivo Pblico. Mientras algunos mencionaban la importancia de que su rol
sea exclusivamente tcnico, otra voz menciona que es imposible mantenerse en el
sistema pblico sin tener algn conocimiento poltico.
() yo creo que efectivamente el ser un gestor o un gerente en la parte pblica, debe
constituirse en un rol cien por ciento tcnico, porque genera inestabilidad, genera falta
de continuidad de los procesos que son base en la administracin pblica, la manera que
haba de verlo antes, en que esto fuera bsicamente un rol de confianza poltica
5.5.2. NECESIDAD DE SISTEMAS DE APOYO

Un comentario compartido de los directivos, es la necesidad de apoyo tanto en el
proceso de induccin como durante el ejercicio de su cargo. En esta labor de apoyo, se
menciona, en algunos casos, al Servicio Civil, como un organismo que est pendiente
de sus necesidades y con una constante preocupacin por los problemas que vayan
surgiendo.
Si bien se declaran que existen las instancias propiciadas por el Servicio Civil para
compartir entre directivos, la limitante del tiempo salta a la luz, tal como se evidenci
con los datos cuantitativos de la encuesta, lo que dificulta asistir a estas reuniones.
Pero eso es absolutamente verdad, porque t te tienes que quedar con muchas cosas que
no las puedes irradiar ni siquiera a tus ms cercanos, porque son problemas tuyos.
Entonces, el saber que te estn mirando, que estn tratando de mejorar tu forma de
pararte en este cargo, creo que es bueno.
() del Servicio Civil, nos llaman para preguntarnos virtudes y defectos del cargo, t
asumes, sin tener la menor idea, cul va a ser tu compromiso
S, mira, a m me ha tocado varias veces el llamado del Servicio Civil, en distintos trminos,
de hecho maana hay una invitacin por el tema del () el problema de uno es que no
siempre puede ir, porque tiene otra reunin que es del negocio y tiene que estar ah,
pero creo que es bien preocupado el Servicio Civil de no dejarnos solo.
Se reconoce que el Servicio Civil proporciona instancias de convivencia y tambin

otorga capacitaciones, valorando su labor. Sin embargo, tambin se contrasta con el
hecho de que hay una falencia en este organismo respecto al acompaamiento en el
proceso de induccin.
Hay capacitacin, pero no para induccin () En el proceso de induccin, yo creo que
esto no debe estar en el Ministerio, creo que debe estar en el Servicio Civil, o sea, esta
parte claramente es para el Servicio Civil, porque es transversal a todos
Hay metodologas de comunidades de prctica, cosas que el Servicio Civil debiera tomar
Existe un sentimiento generalizado de soledad en el cargo, por el hecho de no poder

compartir sus problemas con otras personas. Para este problema, se manifiesta la
importancia de instancias para compartir experiencias, y buscar redes de apoyo en
otros Altos Directivos Pblicos, con el fin de sentirse acompaados y apoyados en los
problemas comunes que surgen en sus cargos.
A m me pas que lleg a amistad incluso, con la Directora del Instituto de Salud Pblica,
con el Superintendente, cuando eran los dos ADP, y nos juntbamos y nos dbamos
75
cuenta que nos pasaban exactamente lo mismo, las mismas dificultades, los mismos
problemas, y era muy enriquecedor, porque esta cosa es sper humana, o sea, t
problema es mi problema, y nos entendemos, como que mal de mucho, consuelo de
tontos, como que nos sentamos un poquito ah, qu bueno.
() porque si hay algo que a uno le pasa muchas veces, es que se siente profundamente
solo, piensa que es al nico que le ocurra, entonces cuando uno empieza a escuchar, a
m me parece fantstico
En el ao 2010 existi un programa de mentoring encabezado por el Servicio Civil, el

cual no perdur en el tiempo, al parecer debido a motivos econmicos. Dado lo
mencionado por los directivos, pareciera ser relevante que se retomaran este tipo de
iniciativas por parte del Servicio Civil.
Por otra parte, en algunos casos, el principal apoyo es el que les otorgan los Ministros o
Subsecretarios (dependiendo del Servicio). Sin embargo, tambin se menciona que
debido a que en algunos casos, el Ministro o Subsecretario pueden ir rotando, depende
de la disposicin de stos, el apoyo que les otorguen a los directivos.
Sin lugar a dudas, me dej mucho tiempo para que yo entrara, una vez a la semana me
preguntaba qu has encontrado, qu has detectado?, nunca me dejaron solo, nunca. Y
lo mismo el equipo el gabinete, en trminos de que siempre estuvieron muy
preocupados, la auditora ministerial, la asesora jurdica ministerial, los dos subsecretarios
permanentemente, a m no me dejaron slo nunca
Ahora, yo siento que cuando yo he necesitado al Subsecretario, l est ah para
ayudarme, pero yo trato de molestarlo lo menos posible.
Tambin es importante el tema que estamos hablando de si te apoya o no te apoya las
autoridades superiores, en el caso nuestro, desde el 2010 hasta ahora, nosotros fuimos
teniendo un Ministro por ao. Entonces ese apoyo va variando, porque cada uno de ellos
llega con lneas distintas
5.5.3. TIEMPOS DE INSTALACIN EN EL CARGO DIRECTIVO

En general, los tiempos que estiman estos directivos, les han sido necesarios para
instalarse en su cargo, van de tres a seis meses. Sin embargo, la mayora menciona
que existe una diferencia importante en el tiempo de induccin, dependiendo de si se
viene desde afuera o desde adentro. Estas categoras se refieren principalmente a si
se viene desde el mundo privado o desde un cargo pblico anterior, aunque tambin
ataen a si se viene del mismo Ministerio o Servicio o desde otro sector dentro de la
administracin pblica.
Entonces yo creo que deben ser unos tres meses, con conocimiento anterior, y
probablemente si t no tienes idea, se alargara unos seis meses
Entonces yo hice el coaching por un ao, aproximadamente y con eso, yo sent que a los
tres meses ya haba despegue, o sea, era otra persona para enfrentarme con las
autoridades y con todo, que no me haba tocado directamente.
Entonces, tiene dos tiempos o dos tipos de conocimiento, uno es el de la funcin
propia, y otro es de todas las cosas que ests viendo en ese minuto. Entonces, por eso
es importante o que alguien venga de adentro, porque se ahorra ese tiempo, y puede darle
ms tiempo a hacerse cargo de los temas contingentes, o tener perodos de transicin
provisorios, o coaching, porque si no el tiempo yo creo que se duplica, en poder abarcarlo
todo.
Me tom unos cuatro meses, entre que tuve claro lo que estaba pasando y tambin
logr madurar cul deba ser el nfasis de una estrategia para futuro, ms menos, yo
creo que unos cuatro meses. De alguna manera, yo tengo una experiencia gerencial, o
76
sea, yo antes de llegar a este cargo, fui gerenta general muchos aos, o sea, qu quiero
decir?, que no es trivial, a eso me refiero
Adems de estas distinciones, la particularidad del cargo de Alto Directivo Pblico, de

todas formas hace necesario un tiempo de aprendizaje en este cargo, ya que aunque
se venga del sector pblico y se conozcan sus limitaciones y virtudes, tener ese cargo
en particular requiere cierto perodo de adaptacin.
() si en cualquier cargo de primer nivel donde uno aterriza, tal vez no viene de adentro,
no viene de la industria, te toma un perodo poder entenderlo, a lo mejor entre tres y
seis meses, ms menos es lo que normalmente te va a tomar, donde t ya llegas a ciertas
convicciones y dices ya, tengo claro dnde estamos y tengo claro dnde tenemos que ir
Un ejemplo que llam la atencin en relacin a fortalecer competencias para

enfrentarse al perodo de instalacin en el cargo fue la contratacin de un servicio de
coaching para el desarrollo de habilidades necesarias para un cargo de estas
caractersticas.
() una vez que yo asum, yo ped tener un coaching, como va de apoyo, porque
haban reas que yo detectaba en m que podan ser ms falentes, o sea, de lo que yo creo
conocerme, haban algunas debilidades, entonces yo dije sabes qu?, lo primero que
tengo que hacer es perderle el susto a esta cuestin, y para eso necesito a alguien
que me segurice
5.5.4. HETEROGENEIDAD DE LAS INSTITUCIONES

Los Altos Directivos Pblicos consideraban importante la diferencia que hay entre un
Servicio y otro. Estas diferencias, se pueden ver en el mbito de las voceras, la
relacin con la ciudadana y las relaciones con otros organismos. En cuanto a las
explicaciones de estas diferencias, se encuentra la misin u objeto de poltica del
Servicio en s, pero tambin hay factores ministeriales que pueden hacer la diferencia.
Vuelve a relevarse el rol de la autoridad poltica como un factor de incidencia, en este
caso, para respetar la heterogeneidad de los Servicios bajo ellos.
Entonces mucho depende de cada servicio, qu servicios presta y qu grado de
autonoma tiene en cuanto a las decisiones que toma.
Entonces, tiene que ver mucho con el tipo de servicio, y tiene mucho que ver con el
momento institucional, en este caso
() es tan importante como medir los objetivos en funcin de la misin que tiene cada
uno de los servicios, cuando la misin del servicio impacta de lleno en la ciudadana, en la
persona, es muy diferente a cuando t ests generando infraestructura, porque impacta en
las personas, pero impacta positivamente
() coordinar reuniones para que todos ellos, que tienen agendas propias, que tal
vez esa es una diferencia con otros servicios, yo tengo a mi cargo mucha gente, que son
instituciones que tienen una cierta autonoma, de partida, autonoma intelectual, conceptual
() encuentro que la vocera la tiene centralizada el gabinete del Ministro, totalmente
distinto a nosotros (). Pero esas disparidades, en la misma administracin pblica, si
no estamos esta no es Alemania y esta Dinamarca, estamos en el mismo Chile, me llama
la atencin
77
5.5.5. COMPETENCIAS PERSONALES

El pensamiento estratgico es un punto fundamental en la tarea que los atae como
Altos Directivos Pblicos, y se destaca que pensar estratgicamente es un
requerimiento para ser un interlocutor efectivo entre el interior y exterior de la
organizacin en s. Adems, es necesario contar con un espacio temporal, como
condicin, para poder desarrollar esta competencia.
Obviamente que mi rol ah, creo yo que tiene algo muy similar a todos los directores, que
es ser un interlocutor entre lo que sucede al interior de la organizacin, y todo el resto
del aparato pblico y la sociedad. Y por lo tanto mi tiempo, yo creo que el tiempo mayor,
est en pensar estratgicamente
Respecto a las dificultades que puede presentar el cargo, se presenta nuevamente

como fundamental el tener un equipo de confianza, para poder dedicarle tiempo a poder
lidiar con ciertos imprevistos y apagar los incendios que se van sucediendo en la
contingencia institucional.
() hay que dedicarle tiempo a incendios, y no vas a poder dedicarle tiempo a nada ms,
pero si t tienes gente que trabaja contigo, que pueden ver los otros temas, que son
sper importantes, yo creo que uno puede utilizar mejor el tiempo que le dedica a las
cosas
Como Alto Directivo hay que saber administrar los tiempos, que son distintos a los
tiempos privados, ya que stos ltimos son mucho ms rpidos. Un Alto Directivo, tiene
que saber aprovechar ese tiempo entre que las decisiones se toman y se ejecutan (con
todas las restricciones que tiene el mundo de la administracin pblica), y usarlo con el
fin de abocarse de otros temas dentro de sus tareas. El saber ocupar el tiempo de
manera ptima, dentro de un marco legal, se esboza como importante para cumplir una
funcin eficiente y saber aprovechar las oportunidades del entorno.
Ahora, por otro lado, eso tambin tiene una ventaja, porque t tomas decisiones, y
mientras las cosas pasan, t tienes que esperar y te libera de alguna manera para
meterte en otros temas, porque entre que esa decisin se reflexiona, t te quedas un poco
parado (...) tambin uno aprende a lidiar con un sistema, que es un sistema que tiene que
cumplir ciertos procedimientos, ciertas normas y ciertos tiempos, y t tienes que buscar los
espacios para poder agilizar tu administracin o tu gestin, dentro de ese tiempo.
A m me parece que las personas que tratan de toman decisiones, y las quieren tomar de
una sola vez, la primera vez y qued, porque uno le da mucha vuelta al tema, y eso es estar
en silencio
5.5.6. COMPETENCIAS INTERPERSONALES RESPECTO A LIDERAR

Como ya se ha mencionado, el tener equipos capacitados y de confianza es de vital
importancia para los directivos pblicos. Es por eso, que sus capacidades respecto a
crear buenos equipos incide significativamente en su desempeo general. Para lograr
tener buenos equipos hay que tener cierto ojo para seleccionar a quienes tienen ms
habilidades y saber escoger a determinadas personas de confianza y con competencias
especficas para las necesidades que ellos presentan.
Uno llega a la administracin pblica, las personas estn ah () Es lo que hay, t lo dices.
Entonces, t escoges a aquellos que presentan las mejores habilidades, con el ojo que
78
uno tiene por lo dems, para poder colocarlos dentro de esos cargos, y echas a andar la
mquina.
me fui rodeando de gente que fui contratando, como a una jefa de gabinete, que anda
todo el da revoloteando por todos lados, una coordinadora de abastecimiento, una abogada
especial, un controller, que est por sobre la unidad de auditora. Entonces eso me ha dado
cierta flexibilidad, y bueno, creo que nos ha ido bien.
Tener un equipo de confianza creo que es algo absolutamente clave, creo que uno en
el servicio pblico tiene que apoyarse en gente de verdad que tenga competencia,
competencias, ya sea desde el punto de vista laboral, desde el punto de vista administrativo,
desde el punto de vista tcnico, pero que sean de absoluta confianza, porque uno como
directivo de primer nivel, es imposible, imposible involucrarse en todos los temas para
poder asegurarte que las cosas estn dentro del mbito que corresponde.
() uno podr tener habilidades, ustedes pueden tenerlas, pero no valen mucho si no
tienen en quin delegar y en quin creer para que esas metas se cumplan, ese por un lado,
es un tema
Dar autonoma al equipo es fundamental en cuanto, como ya se mencion, esto permite

dedicarle tiempo a temas sustantivos, y solamente revisar o dirigir las tareas de estos
equipos, pero con la seguridad que estn haciendo bien su trabajo.
Yo creo que en la administracin pblica, si uno pudiese hacer eso en todas las direcciones,
como tener brazos tuyos, uno podra planificar mejor, uno podra hacer una coordinacin
mejor, podra dedicarle ms tiempo a la firma de documentos, a la revisin de cada una de
las cosas que llegan, porque t sabes que a la persona que t le entregaste un tema
lo nico que vas a tener que hacer es revisarlo o dirigirlo, pero nada ms que eso.
5.5.7. COMPETENCIAS INTERPERSONALES PARA RELACIONAR A LA

ORGANIZACIN
La comunicacin con el entorno debe ser de invitacin, para que ocupen sus servicios,
por ende, el directivo debe tener la capacidad de generar una comunicacin atractiva.
En un segundo caso, la relacin con el entorno, tambin por la particularidad del
servicio, tiene una dificultad distinta, ya que en los temas que le ataen, es difcil que no
haya crticas, incluso cuando se quiere invitar a la ciudadana a cosas positivas. Por
tanto es fundamental generar alianzas y prcticas colaborativas con el entorno.
() la gestin de comunicacin es una comunicacin de conquista, de seduccin a
los usuarios, para que vayan ms a las bibliotecas, para que vayan
nuestro sistema en general siempre va a tener falencias, siempre va a haber gente que
est en lista de espera () Entonces, es muy complejo desde Salud, poner cosas
positivas, porque es muy fcil que alguien revierta.
En general, las competencias de promocin de ciertas causas o apoyos en instancias

polticas, incluyendo el rol del lobby, es un aspecto que le falta desarrollar a los
directivos que cumplen un rol ms tcnico, prefiriendo delegar la responsabilidad en el
Subsecretario o Ministro segn corresponda. Este es un aspecto a mirar ms de fondo
en el sentido de empoderamiento poltico que debe tener un Alto Directivo Pblico,
independiente de que su Servicio cumpla un rol tcnico.
Un tema que surge con fuerza es la autonoma que los directivos necesitan tener
respecto a las autoridades. Esta autonoma es planteada fundamentalmente en el
sentido de no quitarles tiempo a sus superiores, ya sea el Subsecretario o el Ministro,
para que puedan realizar otro tipo de labores que les demanda el cargo. La autonoma,
79
por lo tanto, es vista como una competencia necesaria en los Altos Directivos Pblicos,
y es parte de hacer bien su trabajo, y estar empoderados en su cargo, como para no
tener que depender de sus jefes a cada momento.
Yo creo que eso es muy importante, que uno entienda el tiempo del Ministro, el Ministro no
tiene tiempo para todo, imposible, y si uno le lleva cada cosa, yo creo que (...), Yo creo que
es importante entender este cargo, que uno cuide el tiempo del jefe
() uno lo que busca es no quitarle tiempo, en este caso al Subsecretario, o sea, yo
prefiero que el Subsecretario est, no s, preocupado de ir al Congreso, preocupado de
alguna ley, etctera, solucionando los grandes problemas ms bien de poltica, y no
preocupado de que yo tengo un problema o tengo una crisis, qu se yo. Entonces uno
busca resolver ms o menos autnomamente lo que es su mbito
En esta misma lnea, lo importante es llamar a sus superiores, slo en situaciones que
lo ameriten, que tengan que ver con la contingencia o con decisiones de importancia
mayor.
() yo creo que busca un Ministro o un Subsecretario, es que a la persona que nombr
como director, le llame lo menos posible, en el fondo, que tenga tan asumido el cargo
y tan asumidos los elementos, que sea para cosas estratgicas contingentes o de
emergencia, que uno lo llame para decirle sabe qu?, ac tengo una duda, para que el
Ministro descanse y no se preocupe, porque sabe que el ganado est bien cuidado
Yo s, yo tengo harto contacto con el Ministro, pese a que insisto, soy autnomo, es
descentralizado, pero los mega temas, yo los converso con l
5.5.8. COMPETENCIAS RELACIONADAS AL SECTOR PBLICO

Al momento de relacionarse con funcionarios o asociaciones de funcionarios, s se
mencionan ciertas competencias o estrategias que deben desplegar los directivos para
poder tener un mejor dilogo. Por un lado, un ambiente grato y de cercana se esboza
como algo muy til, y en este mismo sentido, el que los funcionarios gracias a las
habilidades que tenga el director- entiendan las condiciones objetivas del Servicio, y al
mismo tiempo, tengan la confianza en que sus peticiones sern tomadas en cuenta, es
vislumbrado como algo de suma importancia al momento de mantener buenas
relaciones. Tras ello se evidencia una clara prctica directiva, en la forma de hacer las
cosas.
En mi caso, la mayora de las reuniones son por temas de carrera, la carrera, aspiraciones,
soluciones a cosas postergadas, y yo la nica diferencia, lo que lo hace farandulero, es que
les hago desayunos, yo me reno en desayunos con los gremios, entonces con eso
parten blandos, nos juntamos a las nueve, conversamos, lo pasamos re bien
() tenemos una agenda de trabajo, ellos estn involucrados en su trabajo, saben cmo es
la unidad de servicios en trminos presupuestarios, por lo tanto tambin saben que si
quieren algo, muchas veces no podemos cumplirlo, pero est en agenda. Y participo yo
personalmente, el subdirector, el jefe de recursos humanos y el jefe de administracin de
finanzas
Es importante que el director cree estrategias para poder lidiar con estas asociaciones,
sin que pierdan demasiado tiempo en ello, y exista un orden y un conocimiento previo,
para poder hacer ms efectiva la relacin con los funcionarios. En estos casos la
estrategia consiste en tener un encargado que se dedique exclusivamente a esto, y que
logre filtrar los casos y que si existe una necesidad de reunirse con funcionarios o
asociaciones de funcionarios, los temas estn ordenados y revisados con anterioridad.
80
() hay que buscar mecanismos como para poder compatibilizar las cosas, te fijas?,
que sea razonable como para que ellos sientan que t acoges o al menos escuchas sus
demandas, pero tambin que te permita que la organizacin marche y avance de acuerdo a
lo planificado
() yo al principio llegaba, y podan tener veinte temas, yo no saba nada de ninguno,
entonces es un bombardeo permanente, no chao, o sea, eso era motivo de conflicto. En
cambio, si t traes una tabla previa, en la cual el encargado de relaciones laborales ha
revisado los temas, y nosotros tengamos propuestas, la verdad es que vamos
avanzando mucho ms rpido.
() la relacin con el encargado de relaciones laborales, agiliza
En el caso del manejo de la relacin con los medios, es considerado por los directivos
como un asunto complejo con el que deben lidiar en el ejercicio de su cargo, aunque el
tema de las voceras tenga un papel diferenciado dependiendo del Servicio especfico o
el Ministerio al que pertenece dicho Servicio. Dentro de las competencias necesarias
para realizar una buena interaccin con la prensa, se nombran algunas habilidades
adicionales a las propias de un directivo, como tener un tono adecuado, saber qu
cosas conviene decir y qu no. Otro elemento necesario que se esboza, es tener un
equipo comunicacional, en algunos casos, que pueda facilitar la tarea del directivo.
Y por otro lado, un tema con la prensa, muy complejo, porque la cultura y la comunicacin
es una cosa que est estrechamente vinculada, todo el manejo de prensa es una cosa no
muy fcil en este cargo, porque tambin hay que estar vinculando quin habla, qu
cosa corresponde al director que diga
Entonces la vocera, siempre es un tema complejo, no es mucho, siempre los periodistas
quieren saber algo, pero como ya saben, por lo menos en esta institucin, que el MOP
tiene todo centralizado, ya saben dnde tienen que ir cuando quieren obtener algn
tipo de informacin, saben que no la van a tener por este lado
Yo creo que el tema de la vocera es el peor tema, porque uno puede cometer un
error al hablar y aunque t no lo cometas, cometerlo entre comillas, porque
distorsionan lo que uno pueda haber comentado. Y ese slo hecho, puede echar a
perder toda una gestin, que uno puede haber realizado, por no tener como dices t- haber
evolucionado, haber llegado a un nivel de preparacin por la importancia que tiene
() pero ese nivel de preparacin yo creo que tiene que ver con habilidades
adicionales, no solamente que te preparen, si t no tienes la base, es bien difcil lograr una
preparacin y poder salir para afuera, y poder tener adems la habilidad de saber a quin
decirle y a quin no decirle ciertas cosas.
En principio, la dificultad ms grande fue encontrar el tono, encontrar algo que no s si
he conseguido del todo, pero es encontrar un buen equipo de apoyo en el mbito de las
comunicaciones
() el tema de las voceras no es un tema fcil, que t tienes que tener algn grado
de expertise, que tienes que estar un poquito preparado, porque una buena gestin se
puede echar a perder si uno comunica mal lo que tiene que hacer
Tambin aparece como necesidad de tener una buena vocera y gestin de prensa, el
tener una cierta preparacin previa, como informacin preparada y ciertas ideas fuerza
que transmitir. Por otra parte, se plantea que hay dificultades para aparecer en la
prensa defendiendo ciertas gestiones si no se aparece siempre, por lo que el exponerse
a la prensa slo en momentos de defensa tiene un alto riesgo para el directivo. Adems
en la actualidad, el tema se vuelve an ms complejo y requiere de mayores
competencias comunicacionales, por el nimo, generalizado de crtica hacia la gestin
gubernamental, tanto por parte de la ciudadana como de los medios de comunicacin.
81
Cmo voy a defender al programa si nunca sales en la prensa?, porque si te vieran

saliendo constantemente, tendras algo que decir, puedes defender una imagen buena y
otra, pero slo si vas a defender algo malo es muy difcil.
Hoy en da la comunicacin est tan volcada al escndalo, a la denuncia, entonces
tratar de dar vuelta eso, a m lo que me ha costado es encontrar equipos que comprendan
claramente para donde queremos que vaya la cosa, y en eso, al principio tuve que trabajar
mucho, y hasta el da de hoy
() yo creo que tenemos de dulce y agraz, es complicado el tema comunicacional,
porque por un lado t puedes invitar a la gente a cosas buenas que nosotros
hacemos, a conocer el sistema, pero eso en general, por esta tendencia que hay a
mostrar las cosas negativas, muchas veces se te vuelve en contra, porque uno dice
sabes, voy a mostrar este programa, porque hemos creado una cantidad de programas
impresionante, este programa, expongmoselo a los mdicos, a la prensa, pero no falta la
seora que aparece, que levanta el dedo, por otro tema, que no tiene nada que ver con esto,
y echa a perder algo que podra ser bueno
En relacin a la participacin ciudadana, en algunos directivos aparece la necesidad de

que sta se aparezca en ciertos contextos especficos, y no como parte de sus tareas
diarias, ya que es necesario para ellos tener un espacio donde puedan tomar
decisiones sin esa presin. Para eso, se ve como necesario, como parte de su trabajo,
el desactivar parte de la participacin ciudadana
Quizs yo quiero una poltica pblica 100% participativa, pero es un suicidio, o sea, de
verdad que hay ciertos instantes en que no la necesitamos, tenemos instancias de
participacin que nos imponen, que nos imponen por ley () Entonces, parte de nuestro
trabajo consiste a veces en desactivar la participacin, y esta es una dimensin que
parece curiosa, pero que si no, no es posible, porque te llenas de cosas que no
puedes resolver
La temporalidad en el cargo y el sentir dentro de la institucin que se est de paso,

implica dificultades para ejercer una buena labor como directivo, y tambin los
problemas que esto puede traer a los Servicios en su funcionamiento. En cuanto a las
dificultades que presenta esta dimensin, se menciona el problema de liderazgo que
esto puede ocasionar, ya que pueden ser vistos por los funcionarios a su cargo como
aves de paso. Para solucionar los problemas que crea en la institucin que se d esa
prctica, una de las directivas seala que su estrategia ha sido la de institucionalizar
sus decisiones, con el fin de no generar una inestabilidad dentro de la organizacin
cada vez que haya cambio de Altos Directivos. Al mismo tiempo, se menciona que debe
existir un mecanismo que permita que la permanencia en los cargos no sea tan
inestable.
Entonces, cmo uno interviene en esta cultura donde te siguen entre comillas?, porque te
ven como pasajero. Entonces, en mi esfuerzo por lo menos, lo que yo he buscado es
institucionalizar lo ms posible las decisiones que uno va tomando y tratar de dejar
cosas que ojal trasciendan a la administracin que uno va a tener, porque uno no sabe si
va a estar dos o tres aos, o a los tres meses se va a ir
() porque algo que hay en el servicio pblico es esto de la administracin cambiante, que
es un tema sper complejo, porque incluso los funcionarios, no s si les pasa a ustedes,
te ven como a una autoridad como t llegaste, te vas y yo me quedo
Entonces, yo creo que cuando llegan autoridades, tienen una mirada que buscan apoyo
y buscan capacidades, entonces no llegan sacando a todo el mundo, porque se
desestabilizan ellos mismos, sacaran cuando creen que uno no cumple con lo que buscan
82
() es sper cara la forma en que nos seleccionaron a nosotros, y se gasta mucho tiempo,
y si cada gobierno va a entrar y a sacarlos a todos, cambiemos el sistema, hagmoslo
ms franco, que haya un sistema para que no sea el senador el que designa
() se est tramitando- haber una prohibicin para sacar a los de segundo nivel
jerrquico, o sea, que no sean personas de confianza, porque el segundo nivel
jerrquico es el que est haciendo la pega, y es el que est aos ah o puede llevar aos,
y que conoce todo, y es un servidor pblico, entonces de segundo nivel jerrquico hacia
arriba no debera por lo menos que se cumplan los tres aos
5.5.9. USO DEL TIEMPO EN FUNCIONES OPERATIVAS

a) Firmar y/o visar documentos
En cuanto a la revisin de documentos, y firma de ellos, dos de los directivos, sealan
que este menester les ocupa un par de horas al da, lo que desde la ptica de la
eficiencia es muy caro para la gestin del Estado. El uso de esas horas, es considerado
parte de su negocio, ya que significa la aprobacin o reprobacin de ciertas tareas
que han delegado.
Dedico un par de horas al da, por lo menos entre leer informacin y firmar
documentacin
() el control final es la firma, cuando llega todo ese alto de papeles para que uno firme. Yo
le dedico un promedio de una hora al da a eso, no s qu porcentaje ser, que es la
revisin final de todo lo que sucedi anteriormente
Existen tareas operativas que los directivos no ven de buena forma, ya que sienten que
le quitan tiempo a sus labores sustantivas. Por ejemplo, dedicarse a ver compras y
licitaciones, se ven como temas que obstaculizan el ejercer de mejor manera su cargo.
() yo dedico un tiempo muy significativo a las compras, las compras pblicas revientan
a la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos, y yo les dedico un tiempo increble a tratar
de encontrar sistemas pasar comprar, o ver cmo logramos comprar lo que compramos a
travs de la ley de compras pblicas, y me veo yo, as enrabiada a veces, dedicndole
reuniones de una hora, una hora y media para ver cmo se arma la licitacin
b) Enviar y responder correos electrnicos

El tiempo en enviar y responder correos electrnicos, si bien no es mencionado en
todos los casos, es parte constitutiva de su rol como directivo, en cuanto a que
mediante esta herramienta, ellos pueden revisar documentos, ejercer tareas de
coordinacin y organizacin con agentes internos y externos.
() a m me toca mucho trabajar con el correo, o sea, no es lo que dice ac, un 13%, o sea,
yo estoy el 40% del da con correos, mandando, coordinando, te preguntan es mi forma
de trabajo
() hay divisiones de servicios que tienen jefe de gabinete incluso para revisar
correspondencia, ah yo ese tema la verdad es que me cuesta mucho delegarlo, porque yo
siento que necesito organizar la cosa
83
c) Reuniones con equipo interno

El tiempo utilizado en reuniones internas, es visto por algunos directivos como excesivo,
ya que no les permite, como se mencion, invertir tiempo en la generacin de redes con
otras entidades.
() entonces si yo pudiera decir el tiempo que he pasado en reuniones internas, a lo
mejor es 50% del tiempo, por decir algo, que claramente en otra etapa, en otro momento
institucional, cuando uno ya supera eso y ya la cosa est operando, t te puedes dedicar ya
a lo mejor a otros temas
() se distorsiona quizs el uso del tiempo, por temas que yo dira que son colaterales,
transversales, por disposiciones que condicen con metas que estn establecidas, y que si
uno no se preocupa de esas metas, se pueden caer, son otro aspecto de las metas, pero
uno tiene que estar ah encima en el transcurso, no llegar a ltima hora que te cuenten que
va mal () Entonces, el tema de ir uno tratando de mejorar la expertise, de estar metido en
el tema de los recursos humanos, del tema laboral, de todo lo que est pasando
adentro, te va quedando un tiempo muy pequeo para abordar temas propiamente del
negocio, y de las relaciones
d) Reuniones con externos a la organizacin

El tiempo usado para relacionarse con externos a la organizacin, es un tiempo
insuficiente, para algunos de los directivos, ya que les gustara que fuera ms extenso
de lo que es efectivamente.
() cuando uno ya supera eso y ya la cosa est operando, t te puedes dedicar ya a lo
mejor a otros temas, a generar alianzas, a desarrollar relaciones con otras entidades,
evaluaciones, estudios que tengan que ver con la materia tuya, etctera
5.5.10.
USO DEL TIEMPO EN FUNCIONES SUSTANTIVAS
a) Gestin de prensa y vocera

El uso del tiempo en temas de prensa y vocera, es diferenciado segn en Servicio o
Ministerio al que pertenezcan. Mientras en algunos casos esta funcin ocupa una parte
de su tiempo, en otros casos, el porcentaje de tiempo es mnimo o nulo.
En el caso nuestro, () estn concentradas todas las comunicaciones en el gabinete, por lo
tanto la vocera se hace centralizada y eso nos alivia mucho
() siempre cosas muy complejas y de mucha exposicin pblica. Y obviamente que definir
los criterios de cmo se entrega esa informacin, y cmo se articula esa informacin, es una
parte muy relevante de mi tiempo
() el Ministro dice hablen, vayan a la prensa. El Ministro () quiere que yo salga en
todos los das, y de hecho salgo harto
b) Gestionar el presupuesto (priorizar y asignar recursos)

La mayora de los directivos no hace mencin al uso del tiempo en gestin de
presupuestos, por lo que se puede entender que sta funcin les ocupa un tiempo no
muy importante. Sin embargo, uno de los directivos, menciona que ocupa el 60% de su
tiempo en esas tareas, debido a que es parte de su negocio.
84
A m me pasa algo un poco distinto, producto de mi labor. Un poco lo que deca Patricia, yo
le dedico el 60% de mi tiempo a lo que tengo que hacer, o sea, en eso soy sper afortunado.
Y ese 60% del tiempo es procesos de compra y procesos de abastecimiento, revisiones,
coordinaciones, ataque de incendios, de emergencias.
c) Disear la organizacin (estructuras, procesos, planes)

En el caso de algunos directivos, hay un tiempo alto dedicado al diseo o rediseo de
la organizacin, lo cual depende del momento institucional por el cual pase el Servicio,
y de las mejoras que se quiera hacer en ste.
() porque el tiempo se me va bsicamente en redisear la institucin, establecer los
procesos, ensear los sistemas, conformar los equipo, etctera, entonces, estoy
absolutamente hacia adentro
d) Apagar incendios internos y negociar con asociaciones de funcionarios

En general, el tiempo usado para negociar con asociaciones de funcionarios, est bien
delimitado, y va desde dos reuniones mensuales a una reunin cada dos meses. Las
estrategias desarrolladas por estos directivos, en cuanto a procurar que la tarea de
relacionarse con gremios y asociaciones, est sistematizada o delegada en un principio
en un encargado de relaciones laborales.
() y son, yo dira que por lo menos dos reuniones mensuales, que no deben superar
una hora, mximo
() tambin tenemos reuniones con la direccin, pero mucho ms espordica, cada
dos meses, una cosa as
Yo tengo un solo gremio, y tengo una reunin mensual con ellos
Dependiendo del tiempo la planificamos, pero es una vez al mes
Asimismo se destaca que existe un nmero importante y mayoritario de incendios que

son evitables mediante el diseo de buenos sistemas y estrategias de contencin, para
que no escalen hasta la Direccin.
e) Posicionar a la institucin, gestin poltica y gestin de redes
Aunque en muchos casos, se menciona la importancia de ejercer coordinaciones con
otras entidades, personas y en general, crear redes, una vez ms, ese tiempo se ve
disminuido por tener que ejercer otras tareas al interior del mismo organismo, lo que les
dificulta su trabajo hacia afuera.
() por ende uno tiene que coordinar con una cantidad de entidades adicionales, que
mi tiempo debera ser ms cargado a esas buenas coordinaciones, pero te va consumiendo
el da a da, te va consumiendo el tema de ciertas obligaciones que te imponen al interior
f) Pensar estratgicamente
Si bien, no se cuantific en trminos de porcentaje, la mayora de los directivos
plantearon que en un cargo como este, es necesario tener un tiempo para pensar
estratgicamente, tiempo que se ve disminuido por otras funciones de orden operativo.
Yo por eso dira que el tiempo est dedicado en primer lugar al pensamiento
estratgico y a la coordinacin del quehacer de la institucin.
85
6. SNTESIS DEL DIAGNSTICO Y CONCLUSIONES

Luego de una extensa fase exploratoria y de desarrollo de la memoria de investigacin,
incluyendo aspectos tanto cuantitativos como cualitativos, es importante sintetizar
aquellos puntos ms relevantes que se diagnosticaron y destacar las principales
recomendaciones y conclusiones relativas al origen del estudio.
Altos Directivos Pblicos
Los directivos pblicos toman un tiempo considerable en instalarse en la

organizacin, que estiman al menos entre 3 a 6 meses. Esto depender de la
complejidad del sector en el que se encuentra el Servicio.
Los directivos pblicos que contestaron la encuesta, han perdurado en sus

cargos 2 aos y 6 meses, situacin validada con cifras internas del Servicio
Civil. En el caso del primer nivel jerrquico este promedio es de 27 meses, es
decir, de 2 aos y 3 meses, y en cambio en el segundo nivel jerrquico este
promedio aumenta a 31 meses, es decir, 2 aos y 7 meses en el cargo.
Un 47% de los directivos provienen de las reas de administracin e ingeniera

civil. Claramente hay un sesgo a la gestin en el SADP.
Existe cierta valoracin por el rol del Servicio Civil en trminos generales, no
obstante an hay muchos desafos que creen pendientes. El hecho de que un
quinto de los directivos que provenan anteriormente del sector pblico, hayan
pasado nuevamente va Sistema de Alta Direccin Pblica, denota validacin y
confianza en el sistema. Si bien no es una cifra mayoritaria, se explica en parte
por la juventud del Sistema.
Es importante la diferenciacin que hacen los directivos encuestados en cuanto a

clasificar la funcin principal que tiene el Servicio al cual pertenecen. Las
competencias pueden ser distintas entre fiscalizacin y fomento productivo, por
ejemplo.
Respecto de la declaracin de horas semanales que los directivos dedican a

funciones y actividades propias de su cargo, es importante notar que en
promedio significa ms de un 20% de una jornada laboral normal del sector
pblico. Inclusive un 18% de los encuestados declara dedicarle cerca del 40%
extra ms all de la jornada normada, es decir ms de 61 horas semanales.
En cuanto al desarrollo de algunas competencias personales, un 42% de los

directivos sealan que programar la agenda sigue siendo un desafo cotidiano
importante, mientras que un 72% destaca que ha desarrollado suficiente o
completamente el pensar estratgicamente para con su organizacin.
86
Qu hace un directivo pblico? Qu lo hace efectivo en sus funciones?
Las primeras aproximaciones dieron cuenta de actividades operativas que

ocupaban parte importante del tiempo de los directivos pblicos, mencionando
explcitamente la firma de documentos que para algunos ocupa alrededor de 2
horas al da. La encuesta denota una burocratizacin de la funcin pblica: 53%
de los ADP creen que debiesen disminuir el tiempo que le dedican a firmar y/o
visar documentos. Esta actividad constante y demandante, es vital para el
funcionamiento del Servicio dado los marcos normativos vigentes, sin embargo
desde la ptica de la eficiencia es muy cara esta actividad para la gestin del
Estado.
En la misma lnea los correos electrnicos laborales, son un fenmeno

creciente dentro de las actividades diarias ineludibles para cualquier directivo.
Uno de ellos mencionaba que fcilmente pueden sobrepasar los 100 diarios.
La gestin de agenda es fundamental, gran apoyo de los sistemas de

informacin en lnea para ello, as como los soportes de recursos fsicos y
humanos que permiten eficientar las actividades. La prctica directiva se juega
en la cuantificacin y dedicacin de los tiempos segn las actividades que debe
abordar, distinguiendo entre actividades puntuales, cortas, reuniones acotadas o
extensas, y aquellas de representacin.
Respecto de las competencias interpersonales para liderar personas y grupos de

trabajo es fundamental contar con buenos equipos y la capacidad de delegar en
ellos y solicitar tareas como funcin sustantiva. Como producto de estos factores,
se dispondr de ms tiempo por parte del directivo. Fundamentalmente en el
equipo cercano debe generarse como prctica directiva un clima de confianza,
que se va robusteciendo mediante las reuniones peridicas, funcin que fue
altamente destacada como aquella que ms tiempo le dedica el directivo en su
jornada regular con un 19% y ms an el 54% quiere aumentar ese tiempo
dedicado.
No obstante lo anterior, una buena prctica para ahorrar tiempo, es tener una
metodologa para hacer las reuniones. Chile es un pas de reunionitis. La
reunin es un proceso, en que hay un cliente (en general el que cita), un
producto a obtener, tiempo, recursos, etc. Todos los elementos de un proceso se
encuentran en una reunin. El directivo que conduce una reunin, lleva este
proceso, que debe llegar a resultados en un tiempo determinado. Las mejores
reuniones, las hacen directivos con habilidades en la gestin de los procesos y
con habilidades blandas. Tal como no se puede ejecutar o gestionar un proceso
mal o no diseado, una reunin no preparada, ser lo ms probable deficiente.
Las reuniones hay que disearlas.
En cuanto a las competencias interpersonales para liderar personas, se devela

que seleccionar personas es aquella donde los Altos Directivos Pblicos se
sientes ms dbiles. Esta informacin se condice con la etapa exploratoria y lo
comentado por los directivos en el focus group realizado. Tambin al menos un
87
cuarto de los encuestado se declara medianamente conforme con su

performance en ensear/servir de mentor/entrenar, competencia clave a la hora
de ser un buen jefe para los funcionarios pblicos.
Los imprevistos ocurren con frecuencia y hay que estar preparados. Estos
pueden estar en el marco de las situaciones cotidianas de las funciones
directivas o bien ser derechamente incendios cuya frecuencia y modo de
resolucin es incierto en un porcentaje importante del tiempo. En la misma lnea,
las dinmicas de los das son muy distintas y eso incide en la prctica directiva.
Los das no tranquilo, existe la sensacin de no estar trabajando, ante las
contingencias e imprevistos que van apareciendo; mientras los das tranquilos le
permiten al directivo hacer un uso ms razonado de su tiempo en funcin de sus
prioridades estratgicas institucionales.
Hay organizaciones que viven en permanente incendio, en las cuales el

directivo debe impulsar las siguientes prcticas, dentro de lo posible: (i) aprender
de lo que hacen; (ii) despejar las incertidumbres de las responsabilidades
asociadas; y (iii) evitar las duplicaciones. Los bomberos no piensan sino que
actan, pues el incendio no da tiempo para pensar. Una organizacin en
permanente incendio, es una organizacin que no piensa, no reflexiona, es decir,
no se pregunta por los fundamentos de lo que hace.
Una prctica directiva interesante que se levant, es el hecho de tomarse el

tiempo por parte del directivo para preparar las reuniones, leer documentos,
entender de lo que se va a hablar en instancias venideras de la agenda. Esto es
una capacidad que se va desarrollando en el tiempo y pone al directivo en un pie
de mayor seguridad y entendimiento, dentro de sus competencias
interpersonales.
El manejo de la gestin de personas es un tema delicado dentro de las

organizaciones y el directivo debe tener tacto para abordarlas. Al momento de
relacionarse con funcionarios y gremios, existen ciertas competencias o
estrategias que deben desplegar los directivos para poder tener un mejor
dilogo. Por un lado, un ambiente grato y de cercana se esboza como algo muy
til. Asimismo que los funcionarios entiendan las condiciones objetivas del
Servicio y que adquieran la confianza en el directivo tomando en cuenta sus
peticiones. Esta combinacin es vislumbrada como algo de suma importancia al
momento de mantener buenas relaciones. Tras ello se evidencia una clara
prctica directiva, en la forma de hacer las cosas.
Existe una clara priorizacin de las funciones sustantivas ms relevantes

para los directivos de primer nivel jerrquico, a las cuales no hay que disminuir el
esfuerzo fsico y mental en ningn sentido:
1. Pensar estratgicamente.
2. Analizar informacin para la gestin.
3. Posicionar a la institucin, negociar con externos, gestin poltica y gestin
de redes.
88
El pensamiento estratgico es un punto fundamental en la tarea que los atae

como Altos Directivos Pblicos, y se destaca que tener incorporada esta prctica
directiva es un requerimiento fundamental para ser un interlocutor efectivo entre
el interior y exterior de la organizacin.
Tambin aparece como necesidad de tener una buena vocera y gestin de

prensa. En general la relacin con la ciudadana y los usuarios es baja en
tiempo y a un 47% le gustara aumentar esa cifra. Probablemente las
contingencias impiden la dedicacin a la gran parte de los Altos Directivos
Pblicos les gustara tener.
Queda claro que an hay un importante desafo en gestin poltica de los

directivos para con sus stakeholders. Este es uno de los aspectos que hace
distinto a los directivos pblicos en cuanto a su mandante en relacin al sector
privado, entre otras cosas. En las competencias relativas al sector pblico es
donde se hace notar una mayor diferencia entre lo declarado por parte de los
distintos niveles jerrquicos. En todas las competencias evaluadas, el nivel I
aparece con capacidades y habilidades ms desarrolladas para enfrentarse a los
desafos del sector pblico: la gestin poltica, el manejo de los medios, los
gremios, la rendicin de cuentas, entre otros.
Un punto muy interesante que cruz el tema de la gestin efectiva, tuvo que ver
con la discusin que se sostuvo relativo rol tcnico versus un rol poltico que
tiene que tener un Alto Directivo Pblico. Si bien se resguarda la importancia del
rol tcnico, es imposible mantenerse en el sistema pblico sin tener manejo
poltico.
En qu polticas pblicas se recomienda avanzar?

El intercambio de experiencias como herramienta para aprender modos de desempear
la funcin directiva, es una prctica entre directivos que sali comentada tanto en la
encuesta como en el focus group. En otras palabras el mentoring juega un rol clave
para la agregacin de valor de las prcticas directivas entre directivos pblicos. Desde
la literatura, la transferencia de buenas prcticas es un tpico vanguardista que ha
entrado con fuerza en los Estados ms avanzados, en el marco de modelos de
innovacin pblica colaborativa, como lo probaron Willem & Buelens (2007), con el
propsito de estudiar los factores relevantes en el proceso de compartir conocimiento
durante episodios de cooperacin en el sector pblico de Blgica [39]. Para el caso de
los directivos pblicos chilenos, que declaran vivir la soledad en el cargo, como se
declar en el subttulo 5.5.2, este mtodo de transferencia de buenas prcticas
directivas, podra ser una poltica que impulse el Servicio Civil, a travs de su
Subdireccin de Desarrollo de las Personas. Una fuente de exploracin e insumos para
el diseo de la poltica, es saber si en el sector privado existen experiencias similares
de traspaso de prcticas a nivel gerencial.
Los primeros avances de estas instancias deberan apuntar a desarrollar mayores
competencias en aquellas reas donde los mismos directivos se sienten con menos
manejo y que en muchas ocasiones se repite el fenmeno, tal como lo mostr la
89
encuesta. Ejemplos de ello son los incendios que hay que apagar, donde se podra
evitar que se inicien nuevos focos anteponindose con experiencia de otros Servicios
antes de que se extienda el fuego; tambin hay problemticas comunes en la relacin
con las asociaciones de funcionarios y prcticas compartibles que no se estn
diseminando.
Otro aspecto recurrente tiene que ver con el rol del Servicio Civil en la etapa de
induccin. Se debe generar una instancia apropiada entendiendo los tiempos del
directivo y apuntando en forma medianamente personalizada, para lograr efectividad en
un plazo relativamente corto de tiempo. Algunas voces apelan por hacer de este
procedimiento algo obligatorio, al menos para aquellos que efectivamente estn
llegando al mundo pblico por primera vez ya que los cdigos implcitos son diferentes.
A su vez, se debe avanzar en programas de acompaamiento y entrenamiento para
directivos superiores de la administracin del Estado, incorporando estudios y
conocimiento para apoyar la gestin de los directivos.
En trminos del marco normativo, el pas debera avanzar en reformas que eficienten
las labores de los Altos Directivos Pblicos. Por ejemplo en una modernizacin
universal de firmas electrnicas que permitira bajar los desorbitantes tiempos que los
directivos pasan firmando o visando documentos.
La distribucin del tiempo, tambin tiene que ver con el tipo de profesionales con el que
se cuenta, lo que obliga muchas veces a suplir falencias y competencias que debieran
estar en los profesionales. Dada las dificultades de la administracin pblica para
capacitar y reducir brechas, desvincular o mover a profesionales de puestos, resulta un
escenario complejo que afecta el desempeo de funciones y la cantidad de tiempo que
se le dedica a la organizacin para sacar adelante las metas, por parte del directivo
pblico. Es misin del Servicio Civil, hacerse cargo de una poltica integral de la gestin
de personas que se involucre los factores ya nombrados.
Ideas finales
Existi alto inters de los directivos en participar del estudio, lo que se demuestra en su
alta tasa de respuesta a la encuesta, su participacin en el focus group y el alto nmero
de directivos que pidi ser contactado para ahondar su aporte a esta investigacin. Este
hecho es muy interesante, ya que devela que quines supuestamente estn ms
ocupados en gestionar una organizacin completa con todas las complejidades que ello
representa, estn a la vez conscientes de que falta generar mayor conocimiento en
estas materias y tienen un afn propositivo de ser parte de posibles soluciones en pos
de mejorar el Sistema.
Finalmente se logran responder varias interrogantes planteadas inicialmente en la
investigacin. Sin embargo mltiples preguntas quedan por ser resueltas, validando el
cariz del estudio de caso exploratorio. Se espera que las extensiones que de este
estudio puedan surgir sigan profundizando una lnea de enfoque conceptual que se
instal en Chile: la gestin pblica en mltiples dimensiones.
90
La incorporacin de la seleccin de los cargos directivos por Alta Direccin pblica es

una de las herramientas fundamentales para incorporar calidad y desarrollo a las
Instituciones pblicas. La Alta Direccin Pblica est trayendo resultados concretos en
la administracin del estado y la percepcin ciudadana por la mejorara en la atencin, y
mayor eficiencia. Se debe legislar para que esta herramienta no sea parte del botn
poltico. El foco para el ADP debe ser el ciudadano y el buen servicio, y no la autoridad
de turno.
A modo de motivacin final se dejan reflexiones que Altos Directivos Pblicos desean
compartir en pos de seguir avanzando en el desarrollo y fortalecimiento del Sistema de
Alta Direccin Pblica:
Gasto un 40% de mi tiempo en temas obligados por el Estado

como burocracias administrativas del Estado, PMGs, presupuesto,
evaluacin de desempeo del personal, Contralora, fiscalizaciones,
burocracia estatal, etc. y que son una prdida de tiempo
Me pareci bien hacer un parntesis para pensar qu hago y cunto le
dedico a mi funcin directiva
Las diferentes modalidades de capacitacin, post-grados, tienen un
marcado sesgo hacia el mundo privado, y siento que soy ms parte
de un retail que de un organismo pblico
Deseo profundamente que todo estudio acadmico sirva de base
para fundamentar la alta direccin pblica en razn del mrito laboral de
los directivos y no en sesgos polticos que lo nico que ocasionan es un
detrimento en la calidad de la gestin pblica
Los factores claves de xito: el compromiso, la experiencia, el
conocimiento de los actores claves internos y externos, junto con
las habilidades blandas, privilegiando siempre el xito institucional
por sobre el personal y la mirada macro con capacidades de
proyectar situaciones futuras
Luego de 20 aos en el mundo privado creo que la gente no se imagina el nivel
de exigencia al que est sometido un directivo en el sector pblico
91
7. COROLARIO DE RECOMENDACIONES ADICIONALES DE POLTICA PBLICA

A continuacin se presenta un corolario de recomendaciones de poltica pblica para
perfeccionar y avanzar hacia un mejor Servicio Civil y Sistema de Alta Direccin
Pblica. Estos temas fueron levantados a travs de la investigacin realizada y si bien
estn dentro de la misma lnea de conocimiento, muchos de ellos tienden a alejarse del
objeto principal del estudio y sus preguntas de investigacin por lo que son incluidos en
este corolario.
Para continuar validando el Sistema, se debieran tomar a futuro acciones que

generen incentivos para que ms directivos que ya han pasado por cargos ADP
va concurso, vuelvan a postular. Esto permite blindar relativamente una
potencial carrera directiva, que aporta al Estado un conjunto de competencias y
experiencia ya probada, sobretodo en el que a las prcticas directivas se refiere.
A lo anterior se podra sumar una bonificacin remuneracional o previsional

ligada a la carrera directiva, destacando los aos de servicio en la Alta Direccin
Pblica y dndole un valor significativo a la experiencia acumulada, traducida
muchas veces en prcticas directivas que permiten una gestin ms efectiva de
la organizacin. Si bien el Sistema ADP es ciego en trminos de edad, al tener
como uno de sus principios fundamentales la no discriminacin [5], los incentivos
mencionados antes son claves en personas sobre 45 aos, que ya han pasado
el punto medio de su vida laboral y la estabilidad se transforma en un aspecto
relevante, de la cual se puede ver favorecido y robustecido el SADP.
A medida se vaya estudiando ms la informacin histrica que va construyendo

Sistema de ADP con el paso del tiempo y a su vez generando mayor
conocimiento al respecto, ser posible identificar de mejor modo la integracin
entre el mundo pblico y privado, en relacin a las competencias y prcticas
gerenciales complementarias entre ambos sectores.
Existe un vaco que dej el cambio al Sistema de Alta Direccin Pblica.

Anteriormente los partidos polticos actuaban como padrinos de los directivos
designados, ellos tenan pares con quines compartan una militancia o al menos
una idea conjunta del modelo de sociedad que queran y saban dnde
encontrarlo. Hay un reemplazante natural de ese espacio, quin tambin se
preocupa de llegar a los nombres finales: el Consejo de Alta Direccin Pblica.
Esta institucin como espacio neutral y cuyo foco estn solo en los directivos, a
diferencia del Servicio Civil que debera estar diseando polticas ms globales
para la gestin de personas del Estado y que adems es un Servicio de
Gobierno, debera trabajar en obtener la capacidad que le permita tener esa
capacidad de padrinos de los ADP. Eso s, hay un camino de confianzas que
construir, los directivos actualmente no recurren al Consejo pues falta generar
lazos y fidelidad entre ambas partes.
A partir de lo explicitado en la entrevista con la Consejera de Alta Direccin

Pblica en la etapa exploratoria, se estn perdiendo recursos al no reutilizar
informacin de los concursos, con aquellos no nombrados, que son en la
92
mayora de los casos iguales o mejor capacitados que el nombrado. Finalmente

en la decisin del directivo elegido pesan factores distintos a los tcnicos, ya que
estos ya fueron validados por igual para todos los que llegaron a esa instancia a
travs del proceso de seleccin.
Asimismo avanzar en unificar criterios para permitir enfocar la prctica directiva

en aumentar el desarrollo de las funciones sustantivas que debe realizar un Alto
Directivo Pblico. Existen una serie de indicadores que confunden y desalinean
la labor esencial del directivo de conducir y orientar a la organizacin al no haber
una buena conceptualizacin de la actividad principal, las funciones del
negocio o las actividades primarias, dejando de lado lo sustantivo de la
prctica directiva. Cohesin y coherencia en lo que se les exige a los ADP.
Se debe legislar prontamente en mejorar el fenmeno que produce tener en

concursos a directivos Provisionales y Transitorios. Los desincentivos producidos
le hacen muy mal al Sistema y lo desvalida como entidad no discriminatoria. No
obstante es interesante lo mencionado por los directivos en el focus group,
donde aquellos que haban pasado por el perodo de PyT lo agradecen de
sobremanera ya que les permiti aprender e instalarse en la funcin directiva,
antes de que fuera oficial y por ejemplo, se tuviera que establecer un Convenio
de Desempeo individual. Luego del perodo, ese Convenio es firmado con
mayor propiedad y con grandes incentivos a la gestin.
Acceder a la Alta Direccin Pblica significa en trminos prcticos quedar con un

cargo de confianza y perder titularidad para aquellos que venan de la planta de
la administracin pblica. Esto desincentiva la postulacin de gente con
experiencia como es el caso de muchos. Se debera avanzar en legislar sobre un
punto intermedio para aquellos cuya vocacin es ser funcionarios de Estado,
independiente del gobierno de turno. Un ejemplo es la Ley Mdica donde por
ejemplo un Director de Hospital puede conservar su titularidad en caso de
desvinculacin no voluntaria.
Finalmente una recomendacin directa, mediante la encuesta, de un Alto

Directivo Pblico, respecto al desarrollo integral de la carrera directiva y la
gestin del conocimiento: Deben realizarse ms esfuerzos por desarrollar una
verdadera carrera de Alta Direccin Pblica, aplicar mecanismos concretos para
mantener y aprovechar el conocimiento adquirido de los profesionales ADP.
Generar incentivos a directivos vigentes para acceder a nuevas plazas, sobre
todo en regiones, sin perder los aos ya desempeados en trminos de
indemnizacin. Mejorar los mecanismos de incentivo para convocar a ms y
mejores postulantes (Ej.: mejorar la indemnizacin, establecer mecanismos que
disminuyan la tasa de rotacin en el sistema ADP sin hacerla inflexible, ofrecer
ms y mejores garantas para quienes vienen del sistema contractual de Planta
cuando deban dejar el cargo ADP, etc.). Seguir capacitando e invirtiendo
recursos en los profesionales ADP, para que continuemos ampliando nuestro
aprendizaje y rendimiento. La propuesta de Ley deba considerar y disminuir la
variable poltica para los que estn en segundo nivel, dado que ello desincentiva
a participar en nuevos concursos.
93
8. DESAFOS DE INVESTIGACIN
Existen nuevos desafos de investigacin a partir de lo estudiado, con nuevas variables
y nuevos marcos conceptuales, que aseguren la apertura a ms visiones sobre el tema.
Adems de cruces relevantes que deben investigarse con la informacin ya levantada,
planteando retos para robustecer la gestin pblica nacional.
Para esta investigacin no se tomaron en consideracin algunas variables
demogrficas importantes de los directivos pblicos estudiados, en pos de resguardar la
identidad de los encuestados y la confianza hacia el instrumento, de modo de obtener la
mejor data primaria posible.
Sera interesante analizar en una futura investigacin la variable de gnero y el rol de
las Altas Directivas mujeres en los sectores que se desempean, dado el gran inters
que demuestran ellas mismas en la generacin de conocimiento relativo a estas
materias y en la forma que realizan su prctica directiva, como se observ en el focus
group y en entrevista realizada. En la eventualidad podran existir ciertas variables
diferenciadoras que marcan un sello en el quehacer como directivas. Por ejemplo en la
Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), que ha progresado enormemente
en modernizacin y adaptacin a la realidad digital en los ltimos 20 aos, ha sido de la
mano de una Directora mujer, tal como en varios casos de la administracin pblica.
A su vez, la variable etaria debiese ser fuertemente incorporada. En la Tabla 11 se
apreci que existe una fuerte tendencia en los rangos etarios entre los 36 a 45 aos,
que se podra asociar a la gran masa de directivos de segundo nivel jerrquico que se
elijen a travs del SADP, donde el mrito para ejercer el cargo se ha impuesto por
sobre las susceptibilidad polticas a las que est expuesto de mayor modo el Jefe
Superior del Servicio. Por lo que un supuesto podra ser que el SADP, ha abierto
espacio a generaciones ms jvenes para iniciar una carrera directiva, entendiendo los
sesgos de edad que podran producirse en el sector pblico en desmedro de los ms
jvenes a ojos de funcionarios con ms trayectoria en los distintos Servicios. A su vez la
concentracin etaria mayor a los 55 aos podra explicarse o bien por funcionarios
antiguos que pasaron va concurso a la Alta Direccin Pblica con el cambio de
legislacin, o bien directivos de primer nivel jerrquico donde la experiencia ha sido
privilegiada sobre otros factores por la autoridad respectiva a la hora de la seleccin, en
pos de una prctica directiva ms efectiva, segn las caractersticas del cargo. Estas
hiptesis se prestan para una derivada futura de este estudio.
Otro aspecto importante a considerar en futuras profundizaciones en estas materias,
tiene que ver con las regiones y los cargos de gerencia pblica presentes en ellas.
Existen varios servicios descentralizados territorialmente, que cuentan con direcciones
regionales para ejercer sus labores. Un ejemplo es el del Servicio Mdico Legal, que
hace algunos aos hubo una situacin crtica al no poder llenar por mucho tiempo los
cargos de Director Regional; tambin estn los ejemplos de Instituto de Desarrollo
Agropecuario o el Servicio Agrcola y Ganadero, ambos dependientes del Ministerio de
Agricultura, que tambin elijen a sus Directores Regionales por el Sistema. Todos los
ejemplos nombrados son de segundo nivel jerrquico, la excepcin a la regla, la ponen
los Servicio de Vivienda y Urbanismo regionales, cuyo Director es de primer nivel
94
jerrquico, ya que cada uno de los SERVIU, se considera un Servicio distinto, sin una
cabeza nacional. Independiente de lo anterior, la particularidad que tienen todos estos
cargos es que tienen un fuerte peso a nivel regional, lo que involucra entre otras cosas
alta exposicin meditica y poltica, adems de competencias desarrolladas en el
mbito interpersonal representando a su unidad y a su vez competencias relativas al
sector pblico chileno. Por estas razones, habra sido ideal contar con la informacin
desagregada de los directivos regionales, mas se prefiri no solicitar tantos
antecedentes del encuestado con el fin de lograr mayor tasa de respuesta. En futuras
aproximaciones se recomienda evaluar la variable regional, ya que inciden otros
factores en el desempeo de la prctica gerencial de los Altos Directivos Pblicos
Regionales, inclusive una nueva abreviatura en el Sistema podra salir de all: ADPR.
Sera interesante hacer una revisin ms exhaustiva de estudios similares relativos a
Altos Directivos Pblicos a nivel internacional y ver su comparacin al caso chileno.
Sin embargo, tal como se mencion en el captulo 2, el conocimiento y la experiencia de
cada Sistema que regula los concursos de la Alta Direccin Pblica, como en el caso
chileno en manos del Servicio Civil o en el caso de Reino Unido con el The UK Civil
Service [40], es particular y fuertemente ligada a factores idiosincrticos, legales e
histricos de cada pas. Por tanto si bien se pueden hacer aproximaciones, es un
desafo mayor y complejo hacer un anlisis comparativo, ya que los entornos son muy
distintos y como se vio anteriormente el caso chileno cuenta con caractersticas
singulares, que hicieron notar fuertemente los directivos pblicos consultados en el
estudio. Probablemente a nivel de lo que se conoce en Reino Unido como Her Majesty's
Diplomatic Service, relativo a los funcionarios diplomticos del pas, se podran hacer
anlisis comparativos interesantes entre pases utilizando las dimensiones abarcadas
en esta investigacin y estableciendo como lnea base cunto han avanzado las
distintas naciones en esta arista de los servicios civiles.
Otro desafo pendiente es conocer ms sobre qu existe respecto a este tipo de
estudios en el sector privado y su alcance al sector pblico. Como se introdujo en el
captulo 3, del Marco Conceptual, Henry Mintzberg fue vanguardista en levantar de
primera fuente lo que hacan efectivamente los directivos en muchos sectores de la
economa en Norteamrica y de integrarlo al concepto de prctica gerencial que
bastante se ha extendido en esta investigacin. En ese sentido hay que comprender
que el Estado chileno recin hace una dcada est avanzando en atraer a los mejores
directivos posibles a sus Servicios independiente de donde provengan anteriormente.
Sera interesante conocer las dimensiones tratadas en este estudio en las distintas
organizaciones privadas y del tercer sector, de la sociedad chilena. Aumentar el
conocimiento en todas las direcciones tambin es un insumo relevante para la Direccin
Nacional del Servicio Civil y las estrategias que adopte con el fin de lograr Altos
Directivos Pblicos efectivos y de excelencia, aumentando el impacto y el valor pblico
generado
Finalmente falt ahondar en la formacin de los Altos Directivos Pblicos. Si bien es
mayoritario el nmero de directivos formados en reas de la ingeniera civil y de la
administracin, no se ha probado que esto tenga implicancia directa en la prctica
directiva. Aqu tambin es interesante el alcance al mundo privado y al sector pblico de
otros pases.
95
9. BIBLIOGRAFA
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98
10. ANEXOS
ANEXO A
FUNCIONES DE LA DIRECCIN NACIONAL DEL SERVICIO
CIVIL Y DEL CONSEJO DE ALTA DIRECCIN PBLICA, ESTABLECIDAS EN
LA LEY 19.882 [6]
El Ttulo III, artculo 26 de la ley 19.882 establece las funciones de la Direccin
Nacional del Servicio Civil:
a) Participar en el diseo de las polticas de administracin de personal del sector
pblico y colaborar con los servicios pblicos en la aplicacin descentralizada de
las mismas, en el marco del proceso de modernizacin del Estado;
b) Promover reformas y medidas tendientes al mejoramiento de la gestin del
personal del sector pblico;
c) Prestar asesora en materias de personal a las autoridades de gobierno, as
como tambin a los subsecretarios y jefes de los servicios no incluidos en el
Sistema de Alta Direccin Pblica en materias de personal de alto nivel;
d) Realizar las acciones necesarias para asegurar el eficiente y eficaz
funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica;
e) Constituir y administrar un registro de los cargos de altos directivos pblicos que
comprenda toda la informacin relevante de los mismos;
f) Constituir y administrar un registro de la informacin individual y funcionaria,
incluidos los perfiles profesionales de las personas que desempeen los cargos
de directivos pblicos, como asimismo de los convenios de desempeo suscritos
por ellos;
g) Realizar estudios sobre remuneraciones en los sectores pblico y privado a
efecto que sirvan de base para proponer las asignaciones de alta direccin
pblica y funciones crticas, como asimismo para la determinacin de las dems
retribuciones econmicas en el mbito del sector pblico;
h) Facilitar y prestar oportunamente el debido e integral apoyo administrativo y
tcnico al Consejo de Alta Direccin Pblica para el cabal cumplimiento de sus
funciones;
i) Fomentar y apoyar la profesionalizacin y desarrollo de las unidades de personal
o recursos humanos de los ministerios y servicios;
j) Constituir una instancia de apoyo a la interlocucin con las organizaciones de
funcionarios de los ministerios y servicios, en cuanto al cumplimiento de normas
legales y seguimiento de los acuerdos que se suscriban con los mismos;
k) Fomentar el desarrollo de la cultura participativa con el fin de mejorar las
condiciones de trabajo de los funcionarios pblicos;
l) Incorporar en la proposicin de polticas de personal, variables que eviten todo
tipo de discriminacin, tales como, gnero, tendencias sexuales, religin, tnicas,
discapacidades fsicas y otras de similar naturaleza;
m) Constituir y administrar un registro de consultores externos especializados en
servicios de asesora para procesos de seleccin de personal;
n) Realizar diagnsticos y estudios acerca de temas propios de sus funciones;
o) Promover la implementacin de programas de induccin para los funcionarios
que ingresen a la administracin;
99
p) Administrar Fondos creados para ejecutar programas en el rea laboral, tales

como los relativos a becas, mejoramiento de los ambientes laborales y de
seguridad en el trabajo;
q) Realizar las tareas que el Ministro de Hacienda le encomiende en el mbito del
personal del sector pblico, y
r) Ejecutar las dems funciones que le encomienden las leyes y los reglamentos.
Las funciones del Consejo son las siguientes:
a) Conducir y regular los procesos de seleccin de candidatos a cargos de jefes
superiores de servicio del sistema.
b) Resolver la contratacin de empresas especializadas en seleccin de personal
para asesorar o realizar todo o parte de las labores involucradas en los procesos
de seleccin, entre aquellas del registro que al efecto lleve la Direccin Nacional
del Servicio Civil.
c) Revisar y aprobar los perfiles profesionales de los candidatos propuestos por el
ministro del ramo que correspondan al jefe de servicio que se requiera proveer,
pudiendo para este efecto proponer criterios generales a la Direccin Nacional
del Servicio Civil.
d) Proponer al Presidente de la Repblica una nmina de entre 3 y 5 de los
candidatos seleccionados en el proceso de seleccin efectuado para la provisin
de un cargo de jefe de servicio.
e) Participar en el Comit de Seleccin de directivos del segundo nivel jerrquico,
mediante la designacin de uno de sus integrantes de la letra b) del artculo
siguiente o de un profesional experto de la nmina que al efecto deber elaborar.
Estos profesionales expertos debern tener reconocidas capacidades en las
reas de administracin de personal y/o polticas pblicas.
f) Conocer de los reclamos interpuestos por los participantes en los procesos de
seleccin del Sistema de Alta Direccin Pblica.
g) Proponer al Ministro de Hacienda los porcentajes de la Asignacin de Alta
Direccin Pblica para los jefes superiores de servicio del Sistema, tomando en
consideracin los antecedentes recabados relativos a los niveles de tecnificacin
y de responsabilidad de las respectivas instituciones y los perfiles requeridos, as
como el conocimiento obtenido de las remuneraciones de mercado en el sector
pblico o privado para funciones afines o asimilables.
h) Proponer a la Direccin Nacional del Servicio Civil las medidas y normas
generales que juzgue necesarias para el mejor funcionamiento del Sistema de
Alta Direccin Pblica y absolver las consultas que la Direccin Nacional le
efecte sobre la materia, incluyendo entre stas las relacionadas con los
convenios de desempeo y su evaluacin, y
i) Proponer el nombramiento y remocin del Secretario del Consejo.
100
ANEXO B
TRANSCRIPCIN DE ENTREVISTA A VIVIEN VILLAGRN
DIRECTORA DE PLANEAMIENTO DEL MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS
Fecha : martes 18 de diciembre de 2012
Hora : 15:00 16:00 horas
Lugar : Direccin de Planeamiento, MOP, Morand 59, piso 7, Santiago.
Entrevistada
Entrevistador
: Vivien Villagrn (V)

: Carlos Castro (C)
V: Uno se da cuenta que una organizacin est bien conducida porque logra los
resultados que se haba propuesto, los logra adems con eficacia, eficiencia y
calidad, porque no es solamente que logre resultados, sino cmo los logra y
cmo esos logros impactan a la organizacin, ojal que los logre con un buen
clima organizacional. Yo conozco muchas organizaciones que logran sus resultados
dejando la crema, y eso es fundir una organizacin para lograr algo, y despus el que
se encuentra con esa organizacin la tiene que reconstruir, porque los tienen a todos
diezmados. De todo lo que has ledo, cuando hablamos de una organizacin bien
conducida y liderada, de qu estamos hablando?
Hay una restriccin anterior a todo esto, pero creo que es importante para poder
objetivar qu es que una organizacin bien conducida. Obviamente que una buena
condicin depende del estado en el que uno toma el muerto o al enfermo.
Probablemente es muy distinto lo que yo esperara de una buena conduccin en el
SERNAC, que lo que yo esperara de una buena conduccin en Gendarmera. Si yo
pongo a dos tipos igualmente buenos, probablemente si lo pongo en el SERNAC y en
Gendarmera, lo que yo voy a observar en el SERNAC va a ser mucho ms
espectacular que en Gendarmera. Ahora, probablemente ese tipo, respecto de otros
iguales que tienen menos capacidades, incluso en este entorno ms adverso, va a
lograr ms que lo que lograra el otro. Poder separar eso y saber cmo se da esa
dinmica, desde un punto de vista terico y conceptual es tremendamente complejo y
desafiante intelectualmente, porque tiene a los menos estas dos variables que te acabo
de mencionar, y a lo menos caracterizar esas dos variables, de manera seria, para que
uno pueda tener una correlacin significativa, es complejo. Si yo tuviera que armar
una funcin de liderazgo, por una parte tiene que ver con la persona que lidera,
tiene que ver tambin con la organizacin que le toca liderar, y tambin tiene que
ver con algo que vamos a nominar por ahora, de manera general, factores
externos. Este ya es un problema en s mismo, porque t ests tratando de ver
qu caractersticas comunes tienen stos, va a estar fuertemente condicionado
por el tipo de organizacin que le ha tocado liderar, y tambin por los factores
externos en los cuales le toc liderar esa organizacin. Es bien distinto liderar una
organizacin cuando hay un proceso de reforma a cuando no hay un proceso de
reforma, cuando existe a cuando no existe blindaje poltico a la organizacin. Separar
estos elementos,
para por lo menos poder ver cules son las correlaciones
significativas, tiene una complejidad difcil de abordar.
C: Desde la literatura hay autores que hablan netamente de liderazgo, como factor
determinante para ver qu es lo que hace un lder o no. Y hay otros, que separan lo que
101
es el liderazgo, que puede darse en muchas cosas, muchas disciplinas, a la gente que
tiene que ver con liderazgo, pero que adems pueda tener prcticas gerenciales
adecuadas para poder manejar esa organizacin. Cuando hablamos de competencias,
son las prcticas gerenciales, desde el punto de vista de literatura ms privada, pero
aplicable a cualquier organizacin. La prctica gerencial, se diferencia al simple
liderazgo
V: S, en el fondo es el liderazgo, pero asociado a la responsabilidad de conduccin de
la organizacin, que se traduce finalmente en prcticas de gerenciamiento. Ahora,
obviamente esto de ac, obviamente tiene detrs de ello, habilidades y competencias.
En otro curso me met ms en el tema de habilidades y competencias, y adems agarr
la grilla, nosotros en Microsoft usbamos una grilla de todas las habilidades y
competencias que uno tiene que tener, o sea, en el fondo, las habilidades y
competencias para liderar, son las mismas que para otras cosas, lo que pasa es
que para poder liderar y tener prcticas gerenciales, tienen que alcanzar un
determinado nivel de desarrollo. Por ejemplo, si yo digo como competencia la
proactividad y la autonoma, uno quiere que toda la gente en el trabajo tenga grados de
esa competencia, pero el nivel de desarrollo de estas competencias en alguien que
tiene que desarrollar prcticas gerenciales, porque tiene que conducir una organizacin,
es distinto a la autonoma que le pido a alguien que lidera un grupo de tarea.
C: Otra precisin que quiero hacer. Por qu destacar competencias?, porque hay
ciertos autores que dicen que las habilidades son parte de las competencias. En mi
tesis, defino competencia como habilidades, conocimiento, y algunos hablan de
aptitudes y otros de actitudes
V: Lo que pasa es que la competencia tiene que ver con saber, querer y poder. Hay
gente que puede y sabe, pero no quiere, por ejemplo. No s si ustedes han visto algo
del Tunning Europe, que es una cuestin que se hizo en Europa, para convalidar las
habilidades y competencias que se requeran en las distintas universidades.
Cuando parti la Unin Europea, uno de los temas era que si uno se titula de abogado
en Holanda, se tiene que estar seguro, que va a tener las mismas habilidades y
competencias que alguien que estudi en Se hizo un estudio de eso, en Chile, y
tengo algo de eso. Yo creo que una de las cosas ms complejas de armar es de qu
voy a hablar cuando hablo de prcticas gerenciales. Tienes eso definido ya?
C: S. Mintzberg habla de los gerentes, diferencindolos aunque no excluyndolos de
los lderes, o sea, puede haber un gerente lder, pero tambin puede haber un lder que
no es buen administrador.
V: Dentro de lo que estbamos hablando de competencias, hice una bsqueda de
varias definiciones que haban, y al final sta fue la conclusin de las competencias de
alguna manera las competencias tienen que ver con una caracterstica
subyacente, tiene que ver con un conjunto de conocimientos, conjunto de
disposiciones y conductas, tiene que ver con habilidades y atributos personales,
formas de comportarse y pensar que puedan ser generalizables. Patrones de
conducta, caractersticas del comportamiento, que en la prctica, lo que permiten
es un rendimiento efectivo o superior y que tambin se expresa en un
102
comportamiento lgico y fiable. Es decir, la competencia es cuando el patrn de

conducta que t tienes est tan arraigado y est tan desarrollado, que se vuelve lgico
y fiable, y t sabes que el tipo tiene las habilidades gerenciales, y en cualquier lugar que
lo pongas, se van a desplegar.
C: Eso es lo mismo que yo tengo ms o menos pensado, que la competencia es:
habilidad, conocimiento y actitud.
V: Exactamente. Es lo que tengo como sntesis saber, querer, poder. Una
competencia hace que una persona sea, valga la redundancia, competente para
realizar un trabajo o una actividad, y exitoso en la misma, lo que puede significar
la conjuncin de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
especficas. Si falla alguno de estos aspectos, y el mismo se requiere para lograr
algo, ya no es competente. La potencialidad para aprender a realizar un trabajo
que tiene que ver con la habilidad-, la capacidad actual, real para llevar a cabo el
trabajo, con saber cmo hacerlo, la disposicin para realizarlo querer hacerlo-
Ahora, uno puede querer y no saber y no poder, se pueden dar todas esas
disposiciones. Hay una cuestin que es interesante, y es que hay varias competencias,
hay varios listados de competencias, yo lo que hara en una primera parte en trminos
metodolgicos, para las primeras entrevistas, es armarme un listado importante de
competencias gerenciales y tratara de validarlo, para que al final yo llegue a un
destilado de las competencias gerenciales con las que voy a trabajar, pero que est
validado. Yo estuve viendo varias competencias, bueno, est el pensamiento
analtico y el pensamiento conceptual, y yo fui tratando de ver cul era la relacin
con los constructos psicolgicos que las miden, porque en el fondo, hay
constructos psicolgicos, y tiene que ver con cmo uno levanta, a partir de
caractersticas de los individuos, ciertos mbitos en los cuales se desarrollan
determinados tipos de habilidades. Est todo lo que tiene que ver con lo
psicomotriz o lo conductual, que son hbitos y destrezas; todo lo que tiene que ver
con lo afectivo, motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad; lo cognoscitivo, que
son las capacidades para adquirir nuevos conocimientos; y todo lo que es psicofsico o
psicofisiolgico, por ejemplo, visin estroboscpica o de colores, que tiene que ver
con habilidades que estn en el mbito fundamentalmente psicofsico. Estas
cuestiones, a la vez cuando t revisas competencias, t te das cuenta que hay
competencias que remiten a algunos de estos mbitos, y la psicologa tiene test con los
cuales se miden, por lo tanto uno puede tener un dato duro. Por ejemplo, buscar un
grupo control, que tiene todas esas competencias, chequearlas, testearlas, y ver si
efectivamente estn, y despus revisarlas con los resultados concretos de sus
gestiones en organizaciones. Entonces, yo tratara de armar un listado de competencias
gerenciales que son importantes y tratara de definir el nivel de desarrollo en que se
requieren. Probablemente, debera haber un conocimiento de la industria en la que
se lleva a cabo la organizacin, yo creo que en la mayora de los casos, basta con
que sea medio, que no es una cuestin tan relevante, estoy por creer que hay
otras cosas en las cuales o sea, yo estoy dispuesta a traerme un buen gerente,
aunque haya trabajado en cualquier tipo de industria, no importa tanto eso. Puede
ser que en la industria en particular, sea muy necesario que yo tenga un cierto
conocimiento de la industria, porque para efecto de esas organizaciones eso produce
un quiebre. Yo tiendo a pensar que esa industria tiene una diferenciacin mucho ms
103
relevante respecto de entender el mercado en que esa industria opera, pero no

respecto a cmo uno dirige la organizacin. Yo tratara de armar un listado de 25 cosas
y que alguien me lo testee para llegar a un destilado de 10 y que adems me diga en
qu niveles tiene que estar desarrollada, para que cuando hagas entrevistas puedas
cruzar las caractersticas de esas competencias gerenciales con los niveles de logro
que se obtienen en sus organizaciones. Sera sper relevante desde el punto de vista
del instrumento laboral, porque eso en la prctica no existe.
C: Nuestra idea era tener un panel de expertos que dijera si en su experiencia esas
eran las competencias adecuadas
V: No, yo creo que t debes armar esto con gente que est gerenciando, que haya
gerenciado, porque es la tpica cuestin entre jugador y entrenador, porque son
mbitos de conocimiento distintos, un entrenador no puede ser tan buen jugador
como al que entrena probablemente, y viceversa. Un factor de diferenciacin de las
muestras que uses, puede ser que sean ADP o no ADP, pero yo en eso no me
perdera, lo vera como un acto segundo. Respecto a cmo un lder lleg a
pertenecer a la organizacin, y eso sera sper interesante, incluso se podra
hacer otro estudio de caso, uno podra tener dos universos, los que llegaron por
el mecanismo ADP, y los que llegaron porque alguien los puso. Probablemente t
te vas a encontrar con dos curvas, no s cul ser ms normal, en que uno debera
esperar, de acuerdo a toda la literatura que hay sobre sistemas de alta direccin
pblica, el sistema de seleccin, que ac yo tenga gente mucho mejor o ms cercana al
perfil de competencias ideales gerenciales, y que el otro grupo no lo tenga. Pero
probablemente, te vas a encontrar en los que pasaron por el sistema ADP, con gente
que pas por toda la seleccin y que no lo ha hecho bien. Sera interesante saber por
qu se filtr, porque te dara de alguna manera el margen de error que tiene el ADP.
Ahora, pensemos en los que estn liderando y que los pusieron, no fueron
seleccionados por un sistema, yo sospecho, o debera sospechar con mi hiptesis, que
la gente que llega por ADP, se ajuste mucho ms a las competencias y prcticas
gerenciales que t defines, y debera esperar que los que no llegaron por un sistema,
tengan menos de estas prcticas. Pero en una de esas no es as. Quizs, el error ac
estara dado por los flancos abiertos que an tiene el ADP, porque la gente igual trata
de manipularlo en algunos casos. Por eso, yo creo que para efectos de tu tesis puede
que no sea relevante de dnde venga el gerente.
C: Es por la lnea del Centro de Estudios, de influir en ese tipo de polticas pblicas, ya
que el ADP est creciendo
V: Pero puedes influir de todas maneras, si en tu muestra incluyes a directivos que no
sean ADP, porque lo que t ests tratando hacer, si quieres aportar al ADP, es decir
cuando haga su seleccin, fjese que stas son las cosas importantes que usted tiene
que seleccionar, y eso es bueno, que al momento de hacer la seleccin, los head
hunter que buscan para el sector pblico lo sepan, y eso se lo vas a aportar a ellos,
independiente de a quin entrevistes. Ms an, independiente de cmo organices tu
muestra, puede incluso haber algo interesante. Pero hay que introducir una variable
adicional, yo creo que cmo se selecciona la gente no es objeto de tu estudio, t ests
tratando de ver cules son las competencias gerenciales que deberan tener los
104
directivos pblicos para poder conducir de manera objetiva una organizacin, eso
puede estar all o ac, da lo mismo. Yo creo que una cuestin clave es poder
establecer una grilla de las competencias significativas, cules son las ms importantes,
hay un listado de competencias especficas que tiene Europe Tunning. Hay
competencias genricas y competencias especficas, cuando nos pasaron el listado de
competencias
genricas,
nos
pidieron
a
nosotros
como
Equipo Directivo de Planeamiento, que nosotros marcramos las competencias
genricas, que para hacerse cargo de lo que la Dirplan se tiene que hacer, nosotros
creamos que eran ms importantes, y seleccionamos de las genricas, de las 25, 10
solamente, y despus vimos si estbamos todos de acuerdo, y se producan diferencias
a veces. Yo creo que eso tienes que tener, cules son las competencias genricas, que
dan cuenta de que son condiciones sine qua non para poder generar prcticas
gerenciales adecuadas. Ese es un tema, y creo que ah, cuando te las validen, ms
que un panel de expertos, que t tengas un listado de directivos pblicos donde
puedas preguntarles en la encuesta si lleg por ADP o no lleg por ADP, y poner
para gerenciar la organizacin en la cual usted est, cules de estas 25
competencias genricas, son las ms importantes, porque les ests
preguntando desde la prctica concreta, que es lo que yo creo que es relevante, y
como t vas a tener la informacin de la organizacin en la que estn, puedes sacar
una informacin sper rica. Si logras que el 60% de los directivos, te contesten la
encuesta, vas a tener validado, prcticamente en el universo, las competencias que los
actuales directivos pblicos, que estn a cargo de organizaciones, consideran que son
relevantes. Esto le sirve incluso al Servicio Civil, para contrastarlo con sus
perfiles, porque en el fondo es cuando al tipo ya le pasaste la guitarra, puede ser
que cuando lo contrataste para que tocara la guitarra, t pensaste que era
importante que tuviera capacidad de armona, habilidad en los dedos, y resulta
que al tipo, cuando le toc tocar la guitarra, se dio cuenta que todas las
competencias que t le escogiste eran para guitarra acstica, y a l le toc tocar
un bajo.
La teora es sper importante, pero yo te puedo aportar desde la prctica, porque desde
la prctica yo te puedo decir que hay cosas que no tienen ningn sentido, y hay otras
que son sper importantes. Te voy a dar un dato interesante, yo he empezado a ver, en
los perfiles de Hermann que les aplicamos a los profesores, y les pedimos a casi todos
aplicarles el perfil, agregndoles algo que antes no habamos agregado, y es en qu
estamento se desenvuelve, si es que son directores, UTP, docentes solamente. Fjate
que hasta ahora, de las encuestas que hemos aplicado, la mayora de los directores
tienen perfil A o B, o AB, eso se traduce en que la mayora de los profesores, que son
C, porque la mayora de los profesores se nos acumulan en la C, en general, la
demanda que tienen respecto de los directores, es que se den cuenta que ah hay
personas y profesores. Entonces, yo creo que en general, en Chile tenemos una
fuerte tendencia a valorar habilidades de liderazgo o gerenciales que estn muy
orientadas al anlisis, a la cosa dura, y yo creo que las organizaciones, para
producir ciertos quiebres, necesitan ms del hemisferio derecho, y creo que
cmo t desarrollas, en un quehacer que tiene que ver con cuestiones sper
duras, la parte del hemisferio derecho, o ms an, si la tienes, tratas de no
perderla, porque yo creo que uno a veces la pierde. Yo creo que ah hay una
cuestin que marca una diferencia. Pero yo creo que para ver eso, es sper
105
importante que t hables con gente que le toque gerenciar. Yo veo aqu en el MOP,
que donde son ms dbiles los directores, es en las relaciones con la gente, y eso
se traduce en que el nivel de adhesin que tienen con el lder es ms baja, el nivel
de compromiso es ms bajo, y al momento en que t le exiges, se sienten menos
vinculados, tambin las crisis las manejan de manera ms compleja.
Lo importante en la encuesta, aparte que te prioricen, cmo caracterizamos el perfil,
qu cosas son relevantes. Es relevante cuntos aos lleva en el lugar, si ha gerenciado
otras instituciones pblicas, si ha gerenciado antes en el sector privado o slo en el
sector pblico. Todo esto para ver si hay correlaciones significativas, dnde estn los
cruces. A ti lo que ac te interesa es llegar un poco donde te deca, cmo yo logro
separar lo que tiene que ver con liderazgo, con competencias, de lo que tiene que
ver con las circunstancias en las que a uno le toca gerenciar.
Yo creo que es sper importante saber si alguien ha hecho algn estudio, algo ms
emprico y prctico, donde uno diga que toda la gente que lidera organizaciones de este
tipo tiene determinadas caractersticas.
C: Han hecho estudios empricos, pero no s si con el objetivo de meterlos todos dentro
de un mismo saco, sino que de destacar las cosas valiosas que pueden tener algunos
en cierto mbitos, pero que tambin se podran traspasar a otros.
V: Yo creo que t ac tienes la posibilidad de construir la red, la red con la que hay que
ir a pescar, y esa red yo la construira con los que estn pescando, creo que te va a
aportar ms. Lo que hara es tirar una cuestin masiva, para que te prioricen, y con
esas competencias priorizadas, tratara de trabajar con una muestra ms chica.
C: S, una segunda etapa del estudio, es poder hacer un seguimiento. Ms all de la
entrevista, poder estar presente un da, dos das.
V: Ahora, para la muestra, yo creo que esto es importante: t puedes tener al mejor
gerente del mundo, pero el mejor gerente del mundo se demora un mes en
entender dnde est parado, a los tres meses yo creo que tiene una falsa ilusin
de que ya comprendi todo, y despus se da cuenta que no. Y recin a los seis
meses est ms o menos claro para dnde va. Yo no s si existe literatura que
diga que para poder evaluar el efecto de las competencias gerenciales, en los
logros y resultados que obtiene una organizacin a lo menos tenemos que haber
dejado que ste sujeto haya estado un ao, por ejemplo. Tambin creo que es
importante, por lo menos para poder levantarla como hiptesis para otros estudios.
Slo el hecho de poder aplicar el instrumento en una muestra grande, le agregara
un enorme valor a tu tesis, aunque no puedas concluir nada tan significativo,
porque desde ah se lograra batear los puntos de coordenadas, para poder
proyectar algo sper potente. Tu tesis puede abrir lneas de investigacin en
gerencia pblica, sper potente.
106
ANEXO C
EXPOSICIN DIRECTOR NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL,
CARLOS
WILLIAMSON,
EN
EL
SEMINARIO
INTERNACIONAL
MODERNIZACIN DE LA GESTIN: CLAVES PARA UNA ALTA DIRECCIN
PBLICA DE EXCELENCIA 18 DE OCTUBRE DE 2012
El Consejo de Alta Direccin Pblica del Servicio Civil, por segundo ao consecutivo
realiza este seminario, con el propsito de plantear cules son las claves para tener una
direccin pblica de excelencia, en un marco que est fundamentalmente orientado a
un Estado Moderno, que se gestiona bien, y que se orienta bsicamente a resolver las
necesidades ciudadanas.
Quisiramos avanzar en torno a cules son esas claves. Yo destacara la siguiente,
en primer lugar, una gestin pblica de excelencia, necesariamente requiere
directores competentes, motivados, y que sean esquemas selectivos, incentivos y
compensacin. En segundo lugar, la seleccin de directores pblicos debe
basarse en mritos, obviamente, y realizarse en un marco de eficiencia y eficacia
desde el punto de vista del sistema de seleccin. El directivo pblico, podramos
agregar, despliega sus talentos en un ambiente que tiene que ser estimulante, y
que tiene que tener tambin una proyeccin laboral futura, desde el punto de
vista profesional y personal. En cuarto trmino, el directivo pblico debe rendir
cuentas de su gestin. Y por ltimo, algo que se olvida, pero creo que es uno de
los temas centrales, y tiene que ver con esta relacin del directivo con las
autoridades de las polticas pblicas, hoy da el directivo debe conectarse, en un
permanente feedback con la visin estratgica de gobierno. O sea, la Alta
Direccin pblica no puede verse de forma aislada, no es solamente un sistema
de seleccin, es un sistema de direccin, de acompaamiento, de desarrollo
profesional, y tambin de interaccin con lo que es el plan especfico de
gobierno.
La Alta Direccin Pblica se crea el ao 2003, y el Servicio Civil, que son tal vez, en los
ltimos veinte o treinta aos, las principales reformas modernizadoras del Estado
chileno, qu duda cabe. Han pasado ocho aos, en el intertanto quera traer a colacin
algo importante, porque es relevante. En octubre del ao 2007, Chile postula para ser
integrante de la OCDE, este grupo de pases con mayor desarrollo relativo. Esa
postulacin apunta bsicamente, segn se dice a los postulantes, a analizar la calidad
de las polticas e instituciones por Public Governance, y la coherencia entre las polticas
de los pases candidatos y los pases miembros. El ao 2009 Chile es aceptado, lo cual
habla bien de nuestras polticas y de nuestra institucionalidad, El examen que pasa
Chile, habla de estructura de gobierno, transferencias de emisin de cuentas,
tecnologa de informacin, integridad, entre otros . El ao 2009, tambin aparece un
indicador, que se publica y que nos muestra que desde el punto de vista de la
efectividad del gobierno, medida a travs de calidad de servicios pblicos,
calidad del Servicio Civil, independencia de decisiones polticas, calidad de la
conformacin e implementacin de polticas pblicas, todo este conjunto de
variables que definen lo que se llama efectividad del gobierno para la OCDE,
pone a Chile en un lugar intermedio dentro de los pases integrantes de esta
organizacin. Chile est por debajo de pases como Dinamarca, Finlandia, Suecia,
107
Suiza, Canad, y por encima de pases esto fue el 2009- como Italia, Grecia, Espaa y
Portugal. O sea, tampoco esta ubicacin de Chile nos deja muy contentos, porque los
pases bajo nosotros son pases que han tenido muchos problemas, precisamente, en
temas de gestin pblica. Su posicin no ha cambiado mucho a la fecha.
Desde el punto de vista de las instituciones pblicas, este ndice, y ciertos
indicadores, Chile efectivamente ha avanzado, en trminos de ranking. Esta es
una subcategora, hay muchas otras, pero es importante resaltar la percepcin
que hay de Chile respecto a la institucionalidad pblica.
Hay algunas consideraciones importantes que aparecen en el informe que se da a
conocer luego de que pasamos el examen. Quisiera referirme a las consideraciones
respecto al sistema pblico, se dice En Chile, la coordinacin de gobierno enfrenta
el desafo de superar la carencia de una visin estratgica de mediano y largo
plazo, en Chile se imponen planes y proyectos de corto plazo.
Paralelamente, el ao 2009, un interesante estudio, hecho por varios think tanks, que
se llam Consorcio para la Reforma del Estado, concluye algo parecido. Dice tenemos
en Chile un liderazgo integrador, que para ser un indicador eficaz, debe superar la
rehabilitacin actual del sector pblico. Una segunda conclusin dice, para que la
estrategia de gobierno, tenga impacto, la ejecucin de la poltica pblica, de los
directivos pblicos, que comprometen a toda la estructura del Estado, deben
coordinarse con flexibilidad organizacional, y deben orientarse hacia resultados
Este es un diagnstico importante, compartido tambin por la organizacin OCDE. Otro
aspecto importante de mencionar, en trminos de hallazgos, sobre gestin de recursos
humanos, es Chile an no enfrenta el desafo han pasado algunos aos desde la
creacin del Servicio Civil para la Alta Direccin Pblica- de consolidar e impartir
el proceso de reforma del Servicio Civil. Fortalecimiento de la planificacin
estratgica, evaluacin del impacto del Programa de Mejoramiento de la Gestin
(PMG), extender la cobertura del Servicio Civil, y fortalecer la gestin de las
personas ms all del gobierno central. Y por ltimo dice Chile debera avanzar
ms, en flexibilidades polticas y prcticas de recursos humanos, coherencia y
coordinacin entre la gestin de las personas y el gobierno, premiar la buena
gestin, garantizar la imparcialidad y equidad en el acceso al sector pblico.
Entonces, desde el punto de vista sistmico y desde el punto de vista de recursos
humanos, estamos todava a distancia, hemos ido avanzando, pero estamos a
distancia, por lo menos de los que podran ser los principales hitos que marcan, por
ecuaciones, en este plano, por parte de los principales pases de la OCDE.
Qu nos falta para una gestin pblica de excelencia, una Alta Direccin Pblica,
cuyas claves permiten resolver algunos problemas para llegar a un Estado que es
eficaz, eficiente y efectivo? Primero, la pregunta relevante, el sistema pblico chileno,
es un sistema armnico, cohesionado y articulado, capaz de responder a la
ciudadana con eficiencia?, en segundo lugar, cuenta con gestin de recursos
humanos que asegure personal altamente motivado?, y cuenta el sector pblico con
lderes directivos que desarrollan sus talentos, se proyectan laboralmente y que rinden
cuenta de su gestin. Y ltimo, posee niveles directivos conectados con el plan de
108
gobierno, que hace un aporte relevante en el diseo y funcin de las polticas pblicas?
Esas son las preguntas claves.
Por ltimo, me gustara hablar muy brevemente sobre la Alta Direccin Pblica,
creo que es relevante hacer mencin a los avances que ha habido en este campo,
y cules son los principales desafos para una ADP de excelencia que apunte a un
mejor Estado. El gobierno central, tiene actualmente 205.000 empleados, de los cuales
hay 4.400 directivos, el resto son empleados y forman parte de la carrera de
funcionarios. De modo que el cuerpo directivos en el gobierno central,
corresponde a un poco ms de mil cargos de confianzas, nominados por la
autoridad de forma directa, 900 cargos que corresponden a los cargos adscritos
de acuerdo a la ley a los sistemas de ADP, que son tambin de confianza, pero
tienen una seleccin en etapas, y directivos intermedios, tercer nivel jerrquico,
que forman parte de lo que es la carrera funcionaria. De modo que hablaremos del
segundo nivel. El sistema ha ido avanzando, ha ido premiando a los servicios
pblicos, en trminos de la incorporacin de nuevos cargos altos al sistema.
Actualmente hay 1.245, de los cuales hay 200 cargos que corresponden a cargos que
se han ido incorporando, de acuerdo a leyes especiales, que no estaban en la ley
original que dio origen a la ADP. Por ejemplo, hay 55 cargos que corresponden a jueces
que estn bajo la jurisdiccin de la Corte Suprema, pero que son seleccionados por el
sistema de ADP, tambin hay directores de empresas pblicas, directores de gestin de
la red de colegios de los municipios. De modo que este sistema ha ido creciendo y
prueba de la confiabilidad del sistema, es que recientemente el Congreso ha
aprobado leyes en las cuales se acepta el sistema de ADP como el sistema
idneo de seleccin de directivos. Desde el 2003, se ha ido proveyendo cargos a
travs de un concurso, y hoy en da estamos con un 90% de cargos en los que al
menos se ha concursado una vez. Otro aspecto importante, que habla de la salud del
sistema, son los concursos desiertos, la tasa promedio de concursos desiertos ha
oscilado en alrededor de 20% y 25%, pero ha ido decayendo. Pero hoy da, de cada
diez concursos que se realizan, en ocho casos hay nombramientos, lo que es un buen
resultado. Tambin se puede ver que las personas que acceden a los cargos pblicos,
que son nombrados, provienen de mltiples carreras universitarias, no est concentrado
en ingenieros, hay de todo, hay ingenieros, mdicos, y tambin hay un 31% que
corresponde a carreras que no son tradicionales. En cuanto al rango etario, el promedio
de edad es de 45 aos, son directivos pblicos razonablemente jvenes, lo que es un
buen indicador tambin. Desde el punto de vista del sexo, el 27% corresponde a
mujeres, estamos hablando de los nombrados, prcticamente estamos tomando a todo
el sistema, y 73% son nombres. Se compara bien, en relacin a que las directivas en el
campo privado, es de un 20%. De todas maneras, es bajo el porcentaje de mujeres.
Otro punto importante es que el 55% de los cargos son de regiones, cuyo asiento, el
director pblico lo realiza en regiones. Respecto a la regin de residencia, es mitad y
mitad, un 50% de los nombrados corresponden a otras regiones distintas a la Regin
Metropolitana.
Algo importante de discutir y analizar, en el contexto de cun saludable es el sistema.
Como ustedes saben, la nmina puede ser de 3,4, o 5 personas. El consejo de
seleccin hace una nmina, con un ranking. El 73% de los nombrados por la
autoridad, estaban en el primer lugar de la nmina, y el 25% en el segundo lugar,
109
es decir, el 90% de los nombrados por la autoridad estaban en los primeros

lugares. La importancia de esto es que esto demuestra un respaldo de confianza
de la autoridad al sistema.
Respecto al sector de procedencia de los altos directivos pblicos al momento
del nombramiento, el 27% viene del sector privado y 73% viene del sector pblico.
Esto es opinable. Yo creo que el 27% es bajo, todava el sistema no ha logrado
una atraccin de candidatos del sector privado, tan fuerte. Hemos intentado
mejorar esto y hemos ido avanzando, el ao 2009, era de alrededor un 10%.
Otra cosa, que es importante desde el punto de vista de la naturaleza del sistema, aqu
se muestran los Altos Directivos Pblicos que ocupaban el cargo antes de su
nombramiento. Sobre el 50%, el 56% no ocupaba el cargo, efectivamente hay
renovacin, sin embargo, hay un 44% de personas que ocupaba originalmente el cargo.
Lo que ha pasado en la prctica es que este 44% corresponde a personas que era
Provisionales y Transitorios, en su mayora, y ustedes saben que una vez que se
inicia el concurso, la autoridad por ley, puede poner a una persona como
transitoria, que sea una persona de confianza. La existencia de esta facultad legal
tiene dos consecuencias, o dos reparos, en primer lugar, algo que est bastante
evaluado cientficamente, es que cuando se pone a un profesional transitorio, que
es una persona de confianza de la autoridad, y ese profesional concursa, muchos
candidatos, y generalmente los buenos candidatos, en muchos procesos
desisten, se retiran, porque piensan que si hay una persona que est
concursando, que ya fue elegida por la autoridad, para qu van a gastar tiempo o
recursos en un proceso que probablemente va a culminar en que sea nombrado
el directivo que estaba como provisional. Los profesionales transitorios que llegan al
final, y son nombrados por la autoridad conforme a nminas que son seleccionadas por
mritos, por parte del consejo, yo tengo la plena conviccin que el sistema de seleccin
es muy riguroso y se puede acreditar que las personas que llegan a la nmina son
personas idneas profesionalmente hablando, desde el punto de vista institucional.
Pero el segundo elemento, que se relaciona con el primero, tiene que ver con algo que
est en el corazn del sistema, porque de alguna forma, la reforma del 2003 fue una
democratizacin del acceso a cargos pblicos, por parte de cualquier chileno, entonces,
tiende a afear al sistema el hecho de que exista esta facultad que permite que la
autoridad pueda poner a alguien de confianza, que es percibida por la opinin pblica
como que va a ser finalmente el nombrado. Entonces muchos dicen este es un sistema
en que al final se estn perpetuando personas que ya estaban nombradas previamente
por la autoridad, en un concurso donde no hay plena competitividad. Es un tema para
discutir.
Por ltimo, dos temas importantes. La duracin de los concursos, aqu est tomado
desde el perodo 2008-2010, un perodo largo, con muchos cargos. El concurso,
desde que se produce la vacante del cargo, hasta que se nombra el directivo,
dura 300 das, diez meses, y en perodos de cuatro aos, es un exceso. Tenemos
un proceso largo, que ciertamente perjudica el sistema, lo hace poco saludable, se ve,
se percibe el sistema como engorroso desde el punto de vista del tiempo que tarda en
nombrarse al directivo pblico. A fines del 2010, el presidente Piera, instruy al
servicio, a partir de un instructivo presidencial para acortar los tiempos, y se logr bajar
110
de forma sustantiva ese tiempo y permiti bajar 60 das, o sea, dos meses, el proceso
de seleccin. O sea, se puede hacer gestin y lo estamos haciendo, pero hay muchas
otras cosas que requieren de una forma legal, y la idea es avanzar en ese cargo.
Otro tema importante, que tiene que ver con asuntos de fondo del sistema, es el
tema de la desvinculacin, cuando hay cambio de gobierno hay un aumento
sustantivo en la desvinculacin, y eso es preocupante, porque hay un grado de
previsin, estabilidad Hay un hecho, que probablemente es un hecho de la
causa, es un cargo de confianza, es un cargo de autoridad. Por ejemplo, el
presidente Lagos, el presidente Lagos sac la reforma al final de su perodo, ah hay
nombramientos, se producen 50 nombramientos y a finales del perodo de la presidenta
Bachelet, 30 de esas personas se fueron. O sea, una tasa importante de personas que
haban concursado y haban sido seleccionadas por el presidente Lagos, an sin
cambio de coalicin poltica, ya no estaban a finales del perodo de Bachelet. La
permanencia es poca, hay una alta tasa de desvinculacin, y esto queda reflejado, en el
caso actual, de 560 nombramientos en el perodo de la presidenta Bachelet, 96 de ellos
se desvinculan en el propio perodo presidencial de la presidenta Bachelet, y luego 336
en el perodo del presidente Piera, () o sea, la tasa de permanencia es baja. Pero es
algo con lo que tenemos que convivir y tenemos que ver de qu manera podemos
mermar el impacto que significan los cambios de gobierno, en trmino de estabilidad y
previsin laboral de los ADP.
El ao pasado hicimos un seminario, hubo varios expositores internacionales que
vinieron a Chile, valorar lo que se haba hecho en Chile, porque lo de Chile es algo
bastante indito en Amrica Latina, no existe un sistema de ADP similar al muestro,
porque en Mxico el ao 2003 se hizo algo parecido, pero finalmente se ha traducido en
algo que perpeta el antiguo sistema, porque el sistema mexicano dej en la ley una
clusula que le permite a la autoridad, en situaciones excepcionales, que pas a ser
regla, y hoy da la mayora de los nombrados, lo son directamente por la autoridad y no
pasan por concurso pblico. En ese seminario se deca que ha quedado demostrado
que el sistema es idneo para seleccionar directivos ya que busca conjugar
correctamente el mrito profesional, para ser parte del sistema pblico directivo,
y flexibilidad en el manejo directivo. En lo formal hay procesos que deben
mejorarse.
Y por ltimo, en el cargo ADP, hay que equilibrar mejor lo tcnico y lo poltico.
Cuando se aprueba esta ley, dentro del mensaje, se dicen que los cargos pblicos
que se ponen bajo el sistema de ADP, son cargos de ejecucin de polticas
pblicas. Una conclusin en el seminario del ao pasado, fue que las reglas del
nivel uno y dos son distintas. En el nivel uno, el dilogo es entre la autoridad, el
Ministro, Subsecretario, autoridad poltica, y el gestor del servicio que es el jefe
de servicio. En el nivel dos, el dilogo es entre gestin y gestin, de modo que las
condiciones son distintas y posiblemente la pega tambin podra ser distinta.
111
ANEXO D
APUNTES SEMINARIO INTERNACIONAL
DESEMPEO DIRECTIVO CASA CENTRAL PUC
GESTIN
DEL
Apuntes Seminario UC Gestin del desempeo directivo

Servicio Civil, 19 de junio 2013
Carlos Castro G., Tesista MGPP, U. de Chile.
Estudio UC: encargado por Servicio Civil al Centro de Polticas Pblicas UC

Incluye propuestas y mejoras
Relacin entre esta herramienta de gestin y otras del Estado
Relacin entre control de la gestin y libertad de accin directiva
Chile Gestiona
o Incluye a 72 servicios pblicos
o Existe un director de gestin en cada subsecretara, que est a cargo de esto
o Hay 18 subsecretaras adscritas
Nueva Unidad de Seguimiento y Desarrollo en el Servicio Civil
Se debe incorporar en perfil de seleccin as expectativas de desempeo
Se ha propone envo al congreso, de una modernizacin en esta lnea
Mintzberg (1996): gestionar el gobierno. Revisar web de PP UC
Para el estudio, se mir la experiencia internacional en USA, UK, Francia y
Finlandia. Con un enfoque OECD
o Experiencia francesa: carrera funcionaria
o Experiencia USA y UK: empleados por concurso (OECD, Chile)
o En ambas experiencias hay convergencia en temas de Gestin del
Desempeo
New Public Management (Barzelay): mecanismos de Gestin del Desempeo para
alinear PP con Gerencia/ejecucin publica
Los pases usan combinaciones entre Convenios de Desempeo y otros para
evaluar la gestin directiva
Cmo se elige al directivo, es clave en la gestin a posteriori
Remuneraciones son claves para atraer, pero tambin lo son las motivaciones y
reconocimientos
Importancia de que las metas personales e institucionales "conversen"
Analizaron 10 Convenios de Desempeo (10 entrevistas de "seguimiento en
profundidad"), tambin revisin de Convenios de 2do nivel para evaluar coherencia
jerrquica
Hicieron flujogramas de los Convenios de Desempeo (ver tiempos)
Cuadro de indicadores existentes en el Estado, sobre gestin del servicio pblico
(INTERESANTE, revisar)
Diferencias entre 1er y 2do nivel. En 1er nivel, el Ministro no tiene un rol
preponderante. En 2do nivel hay ms cercana con el superior directo
112
Convenio de Desempeo: herramienta de dialogo entre principal y agente.

Objetivos e indicadores no presenta una relacin directa con las definiciones
estratgicas
Propuestas:
En segundo nivel incorporar evaluacin de competencias (5%) de modo
cualitativo, fortalecer dialogo principal/agente
Convenio base (85%) junto al perfil del cargo
Antecedentes complementarios del desempeo del directivo (1 y 2 nivel, 10%):
destacar aspectos de su gestin que no estn en el Convenio (PRCTICA
GERENCAL)
Mariano Lafuente, Especialista Senior BID:
o Nivel 1: politics y policy (Longo) vs. 2do (aspectos tcnicos). Son muy
diferentes
o Canad, en nivel 1: 2,7 aos de duracin en el cargo en promedio
o En UK se obliga una distribucin para la entrega de bonos asociados a los
Convenios
113
ANEXO E
CUESTIONARIO PARA ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS EN
TALLERES REGIONALES DEL SERVICIO CIVIL
Breve cuestionario para Altos Directivos Pblicos

Contexto: Tesis para optar al Magster en Gestin y Polticas Pblicas y al ttulo de
Ingeniero Civil Industrial, titulada Prcticas y Competencias de los Altos Directivos
Pblicos para una gestin efectiva en el Estado de Chile.
Tesista
Profesor Gua
:
:
Carlos Castro G (carlcast@ing.uchile.cl)

Jos Inostroza L.
1. Marque su nivel jerrquico:
2. Marque 3 las funciones que consumen ms uso del tiempo como Alto Directivo
Pblico:
Gestin del diseo estratgico
Levantar y analizar informacin
Reuniones de coordinacin con
Gestin de agenda
equipo interno
Gestin de medios
Responder correos electrnicos
Actividades protocolares / RRPP
Responder llamados telefnicos
Otro: _____________________
Reuniones de coordinacin con
externos
3. Qu buena prctica como directivo cree que es necesaria para realizar una
buena gestin de redes?
_________________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Cun importante es la gestin de redes?
5. Cmo auto califica sus competencias respecto a la gestin de redes?
114
ANEXO F
RESULTADOS RELATIVOS A LA GESTIN DE REDES EN
CUESTIONARIO PARA ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS EN TALLERES
REGIONALES DEL SERVICIO CIVIL
4. Cun importante es la Gestin de Redes?
100%
Importancia Gestin de Redes
80%
78%
60%
40%
20%
8%
4%
0%
10%
No es
importante
Poco
importante
Regular
Importante
0%
Muy
importante
5. Cmo auto califica sus competencias respecto a la Gestin de Redes?
Autocalificacin competencias en
Gestin de Redes
50%
47%
40%
30%
20%
22%
18%
10%
10%
2%
0%
115
ANEXO G
OBSERVACIN
MINTZBERGIANA
A
PLANEAMIENTO, MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS
Directivo observado
Cargo
Nivel Jerrquico
Fecha nombramiento
Fecha
Lugar
Observador
DIRECTORA
DE
: Vivien Villagrn Acua

: Directora de Planeamiento del MOP
: Nivel I
: 01 de octubre de 2007
: Lunes 17 de junio de 2013
: Direccin de Planeamiento, Ministerio de Obras Pblicas
(Morand 59, piso 7, Santiago)
: Carlos Castro G.
*C: comentario personal del observador

6:45
Pasa chofer ministerial a buscarla a su casa.
7:15 - 8:15
Va al gimnasio a una cuadra de la oficina (Lunes Mircoles- Viernes).
8:45
Inicio jornada laboral.
8:50 9:30
Conversacin con observador sobre prximo viaje a Francia y Japn (Nagoya) por 10
das.
- 81 horas de vuelo.
- Invitada por UN (pasaje business). En sector pblico chileno, los pasajes
business dependen de la cantidad de horas de vuelo y el nivel jerrquico del
Directivo.
- Gobiernos subnacionales, desarrollo regional integrado.
- OECD.
o Finanzas y desarrollo.
o Gobierno e institucionalidad (Mario Marcel), desarrollo territorial.
- Policy review.
- Ile de France, gobierno metropolitano en pas (1256).
- Contraste Japn (poblacin envejecida) | Etiopa (ciclo de vida poblacin: calidad
y tipo).
- Inversin privada, turismo europeo principal fuente de ingreso.
- Tener transporte pblico largo plazo.
C: Todos los lunes reunin equipo directivo del Ministerio con Ministra. Solo directivos
de Nivel I.
9:32
Entra Asesor Departamento Estudios, se habla sobre:
- Seminarios temas para OECD (04/07/12).
- Preparar presentaciones para pasar a espaol.
116
9:36
Entra chofer.
9:42 9:44
Llamada telefnica al celular del Jefe Gabinete Ministra.
- Temas: Hacienda, proyectos.
9:44
Contina reunin con Asesor:
- Chequeo de conceptos.
- Greenfield / Brounfield.
- Revisar experiencia internacional: Reino Unido.
9:51
Llamar casa para que le guarden los diarios del fin de semana.
9:56
2 llamado a casa.
9:58
Contina reunin con Asesor:
- Se pide PPT para 02/07/12.
10:07
Pide a secretaria que mande a llamar a otro funcionario que traiga insumos para
reunin, cita para 10 minutos ms.
- Pide fotocopia de libro.
10:14
Termina reunin con Asesor.
10:18
Conversacin con observador. Temas:
- Sobre EDP, ingresos por obra, tax, empresas.
- Variacin de agenda.
- Correos 10 minutos.
10:27
Entra Jefa de Presupuesto con decreto presupuestario.
- Revisar decreto por duda de Jefe de Gabinete.
- Justificacin para firmar decreto por parte de Subsecretario.
10:41 10:51
Secretaria comunica con funcionaria para aclarar dudas.
Stand-by hasta que lleguen 2 datos.
- Pregunta estado correo en respuesta a solicitud.
- PPT sobre presupuesto a Ministra.
117
11:09
Termina reunin con Jefa de Presupuesto.
11:10
Acciones:
- Firma de documentos.
- 2 correos pendientes, pero mand a pedir insumos para responderlos.
- No planificado: Almuerzo institucional que da comienzo a la semana del
Ministerio, 126 aos (debera haber estado en la agenda).
11:20
Conversacin con observador
- Correspondencia.
o 1: Secretaria interviene, revisa, filtra.
o 2: Va rpida (URGENCIA).
- Reuniones de participacin de anteproyecto presupuesto.
o Con todos los servicios.
o Se adelant por elecciones, ir a Congreso en agosto.
o Decidi no ir ms.
- Cuando le plantean reunin veo cuanto tiempo debe dedicarle para prepararla.
11:30
Prepara 30 minutos antes de la reunin que tiene a las 12.00 horas.
11:51
Termina preparacin de reunin.
Contesta correos.
12:01 -13:07
Reunin con Jefe de Departamento.
C: Notas:
- Mapa estratgico.
- Temas internos, mirada hacia la organizacin.
- Feedback de presupuesto y conceptual: corregir documentos.
- Dnde agregamos valor?
- Preocupaciones y riesgos.
- Consulta sobre asignacin de RR.HH.
- Planificar en base al conocimiento.
- Aspectos metodolgicos esperados.
- Quines podran ser los lderes.
- Validar, legitimar.
13:20 13:55
Almuerzo aniversario.
- Protocolar.
- Hacia adentro de la organizacin.
- Le pidi a todo su equipo directivo que fuera: gestin de personas.
118
13:55
Revisar documento que pidi secretaria de la Presidencia que ya lo vio una profesional.
14:26 15:40
Reunin con posible contratacin.
- No tiene presupuesto para hacerlo, pero la funcin es muy necesaria.
15:40
Conversacin con observador. Temas:
- Manejo de la dotacin.
- DIPRES.
- Planeamiento:
o Puntos crticos.
o Variables controlables o no dependientes.
- Video en youtube.com: Sentido del trabajo.
- Temas del mercado del trabajo; Pegas con sentido.
16:25
Reunin espontnea con Jefa Administracin y Finanzas.
- Temticas de RR.HH.
- Celebracin mejores trabajadores.
- Gastos de representacin.
16:35 16:50
Break, tema conflictos con RR.HH. internos.
C: Antes de almuerzo dej todos los correos al da ahora hay 35 correos nuevos por
contestar.
17:00 17:05
Conversacin con Subdirectora del Servicio, sobre viajes a OHiggins y Araucana
(Ministra).
17:10
Llamado de Secretaria de otra Unidad del Ministerio, por premiacin de concurso del
MOP, de dibujos para nios donde fue jurado.
- Decide delegar: pedir representacin a Subdirectora.
17:15
Pide a secretaria mover reunin equipo directivo del martes porque maana tiene que
ver temas de presupuesto.
C: Dinmica das lunes: depende si hay reunin con la Ministra. En caso de que haya el
trabajo del da se centra en lo conversado con ella; en caso que no haya el da es
relativamente tranquilo. Hoy desde gabinete no hicieron reunin con Ministra porque los
servicios estn en elaboracin del presupuesto y adems es Semana de Aniversario del
Ministerio.
119
17:20
Conversacin con observador sobre:
- Gestin de agenda
o La agenda tiene diferenciados los accesos y permisos con los
colaboradores.
o La secretaria agrega todo, hasta leer un documento, dentista, etc.
- La firma de documentos es constante.
- Da tranquilo: da que se puede trabajar.
- Da no tranquilo: cuando hay que apagar incendios.
- Los correos pueden llegar a ser 100 diarios
- Decide despus del trabajo pasar a comprar bebidas para celebracin interna de
Aniversario ministerial al da siguiente.
- Correos: hoy hasta las 17:45 hay 94 correos.
- SEGPRES: informacin sobre prcticas (no) discriminatorias.
- Resumen de prensa: qu dice la autoridad del MOP?
- 4 declaracin binacional/fronterizo.
- Empresas, proyectos.
- Temas 21 de mayo SEGPRES.
- SUBDERE (+ llamado).
- Del negocio.
- Regionales: proyectos, direcciones regionales.
- Metodologa de convenios tipo.
- Temas presupuestarios internos.
- Temas PPT para Ministra
- Indicadores.
- Puede que el correo no lo haya visto.
17:40
Le pide a secretaria que contacte a SUBDERE por correo pendiente.
17:57
Llamado a Subdirectora, que vaya en representacin a concurso.
18:23
Llamado devuelta de Subdirectora.
C: Notas:
- xito de eventos.
- Al menos 10 horas diarias de trabajo.
- Ir a terreno a veces se come el fin de semana.
18:37
Llega la hija de improvisto y decide irse, aprovechando que es un da tranquilo.
FIN DEL DA.
120
ANEXO H
SERVICIOS ADSCRITOS AL SISTEMA DE ALTA DIRECCIN
PBLICA DEL GOBIERNO CENTRAL A FEBRERO DE 2014 [10]
MINISTERIO DE AGRICULTURA
1. Comisin Nacional de Riego
2. Instituto de Desarrollo Agropecuario
3. Servicio Agrcola y Ganadero
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
4. Caja de Previsin de la Defensa Nacional
5. Direccin General de Aeronutica Civil
MINISTERIO DE DESARROLLO SOCIAL
6. Fondo de Solidaridad e Inversin Social
7. Servicio Nacional de la Discapacidad
MINISTERIO DE ECONOMA, FOMENTO Y TURISMO
8. Fiscala Nacional Econmica27
9. Instituto Nacional de Estadstica
10. Instituto Nacional de Propiedad Industrial
11. Servicio Nacional de Pesca
12. Servicio Nacional de Turismo
13. Servicio Nacional del Consumidor
MINISTERIO DE EDUCACIN
14. Agencia de la Calidad de la Educacin
15. Comisin Nacional Investigacin Cientfica y Tecnolgica
16. Consejo de Rectores
17. Direccin de Bibliotecas Archivos y Museos
18. Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas
19. Junta Nacional de Jardines Infantiles
20. Superintendencia de Educacin
MINISTERIO DE ENERGA
21. Comisin Chilena de Energa Nuclear
22. Comisin Nacional de Energa
23. Superintendencia de Electricidad y Combustibles
MINISTERIO DE HACIENDA
24. Direccin de Compras y Contratacin Pblica
25. Servicio de Impuestos Internos
26. Servicio Nacional de Aduanas
27. Superintendencia de Casinos de Juego
28. Tesorera General de la Repblica
29. Unidad de Anlisis Financiero
MINISTERIO DEL INTERIOR Y SEGURIDAD PBLICA
30. Direccin de Previsin de Carabineros de Chile
31. Oficina Nacional de Emergencia
32. Servicio Nacional de Prevencin y Rehab. de Consumo Drogas y Alcohol
27
El cargo de nivel jerrquico I correspondiente al Fiscal Nacional Econmico, no est adscrito.
121
MINISTERIO DE JUSTICIA
33. Defensora Penal Pblica
34. Gendarmera de Chile28
35. Servicio de Registro Civil e Identificacin
36. Servicio Mdico Legal
37. Superintendencia de Quiebras
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE
38. Servicio de Evaluacin Ambiental
39. Superintendencia del Medio Ambiente
MINISTERIO DE MINERA
40. Comisin Chilena del Cobre
41. Servicio Nacional de Geologa y Minera
MINISTERIO DEL DEPORTE29
42. Instituto Nacional de Deportes
MINISTERIO DE OBRAS PBLICAS
43. Direccin de Aeropuertos
44. Direccin de Arquitectura
45. Direccin de Contabilidad y Finanzas
46. Direccin de Obras Hidrulicas
47. Direccin de Obras Portuarias
48. Direccin de Vialidad
49. Direccin General de Aguas
50. Fiscala del Ministerio de Obras Pblicas
51. Instituto Nacional de Hidrulica
52. Superintendencia de Servicios Sanitarios
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES
53. Agencia de Cooperacin Internacional
54. Direccin Nacional de Fronteras y Lmites
55. Instituto Antrtico Chileno
MINISTERIO DE SALUD
56. Central de Abastecimiento del Sistema Nacional de Servicios de Salud
57. Centro de Referencia de Salud de Maip
58. Centro de Referencia de Salud Pealoln Cordillera Oriente
59. Instituto de Salud Pblica
60. Servicio de Salud Aconcagua
61. Servicio de Salud Antofagasta
62. Servicio de Salud Araucana Norte
63. Servicio de Salud Araucana Sur
64. Servicio de Salud Arauco
65. Servicio de Salud Arica
66. Servicio de Salud Atacama
67. Servicio de Salud Aysn
28
29
El cargo de nivel jerrquico I correspondiente al Director Nacional de Gendarmera, no est adscrito.

Incorporado en el desarrollo del Estudio debido al cambio de legislacin.
122
68. Servicio de Salud Bo - Bo

69. Servicio de Salud Chilo
70. Servicio de Salud Concepcin
71. Servicio de Salud Coquimbo
72. Servicio de Salud Iquique
73. Servicio de Salud Magallanes
74. Servicio de Salud Maule
75. Servicio de Salud Metropolitano Central
76. Servicio de Salud Metropolitano Norte
77. Servicio de Salud Metropolitano Occidente
78. Servicio de Salud Metropolitano Oriente
79. Servicio de Salud Metropolitano Sur
80. Servicio de Salud Metropolitano Suroriente
81. Servicio de Salud uble
82. Servicio de Salud OHiggins
83. Servicio de Salud Osorno
84. Servicio de Salud Reloncav
85. Servicio de Salud Talcahuano
86. Servicio de Salud Valdivia
87. Servicio de Salud Valparaso - San Antonio
88. Servicio de Salud Via del Mar - Quillota
89. Superintendencia de Salud
MINISTERIO DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL
90. Direccin General de Crdito Prendario
91. Instituto de Previsin Social
92. Instituto de Seguridad Laboral
93. Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo
94. Superintendencia de Pensiones
95. Superintendencia de Seguridad Social
MINISTERIO DE TRANSPORTES Y TELECOMUNICACIONES
96. Junta de Aeronutica Civil
MINISTERIO DE VIVIENDA Y URBANISMO
97. Parque Metropolitano
98. Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Antofagasta
99. Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Arica y Parinacota
100.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Atacama
101.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Aysn
102.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Bdo. OHiggins
103.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Coquimbo
104.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de la Araucana
105.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin de Los Lagos
106.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin del Bo-Bo
107.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin del Maule
108.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Los Ros
123
109.
110.
111.
112.
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Magallanes

Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Metropolitana
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Tarapac
Servicio de Vivienda y Urbanismo Regin Valparaso
124
ANEXO I DETALLE DE NMERO DE CARGOS DIRECTIVOS POR MINISTERIO Y

SERVICIO DE BASE DE DATOS ENTREGADA POR SERVICIO CIVIL
Ministerios
1
Nivel
Servicios
Agricultura
Comisin Nacional de Riego
Instituto de Desarrollo Agropecuario
Servicio Agrcola y Ganadero
Defensa Nacional
Caja de Previsin de la Defensa Nacional
Direccin General de Aeronutica Civil
Desarrollo Social
Fondo de Solidaridad e Inversin Social
Servicio Nacional de la Discapacidad
Economa, Fomento y Turismo
Fiscala Nacional Econmica
Instituto Nacional de Estadstica
Instituto Nacional de Propiedad Industrial
Servicio Nacional de Pesca
Servicio Nacional de Turismo
Servicio Nacional del Consumidor
Educacin
Comisin Nacional de Investigacin CyT (CONICYT)
Consejo de Rectores
Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos
Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas
Junta Nacional de Jardines Infantiles
Superintendencia de Educacin
Energa
Comisin Chilena de Energa Nuclear
Comisin Nacional de Energa
Superintendencia de Electricidad y Combustibles
Hacienda
Direccin de Compras y Contratacin Pblica
Servicio Nacional de Aduanas
Superintendencia de Casinos de Juego
Tesorera General de la Repblica
Unidad de Anlisis Financiero
Interior y Seguridad Pblica
Direccin de Previsin de Carabineros de Chile
Oficina Nacional de Emergencia
Servicio Electoral
125
I
3
1
1
1
1
1
2
1
1
3
1
1
1
6
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
5
1
1
1
1
1
2
1
II
38
1
17
20
13
6
7
17
4
13
52
2
13
4
12
15
6
40
3
3
17
15
2
15
1
14
46
4
14
2
22
4
24
2
2
3
Totales
N
41
2
18
21
14
7
7
19
5
14
55
3
13
5
13
15
6
46
4
1
4
18
16
3
18
2
1
15
51
5
15
3
23
5
26
3
2
3
%
6,8%
2,3%
3,1%
9,1%
7,6%
3,0%
8,4%
4,3%
Servicio Nacional para la Prevencin (SENDA)

9 Justicia
10
11
12
13
14
Defensora Penal Pblica

Gendarmera De Chile
Servicio de Registro Civil e Identificacin
Servicio Mdico Legal
Superintendencia de Quiebras
Medio Ambiente
Servicio de Evaluacin Ambiental
Superintendencia del Medio Ambiente
Minera
Comisin Chilena del Cobre
Servicio Nacional de Geologa y Minera
Obras Pblicas
Direccin de Aeropuertos
Direccin de Arquitectura
Direccin de Contabilidad y Finanzas
Direccin de Obras Hidrulicas
Direccin de Obras Portuarias
Direccin de Vialidad
Direccin General de Aguas
Fiscala del Ministerio de Obras Pblicas
Instituto Nacional de Hidrulica
Superintendencia de Servicios Sanitarios
Relaciones Exteriores
Agencia de Cooperacin Internacional
Instituto Antrtico Chileno
Salud
Central de Abastecimiento del SNS (CENABAST)
Centro de Referencia de Salud de Maip
Centro Ref. de Salud Pealoln Cordillera Oriente
Instituto de Salud Publica
Servicio De Salud Aconcagua
Servicio De Salud Antofagasta
Servicio De Salud Araucana Norte
Servicio De Salud Araucana Sur
Servicio De Salud Arauco
Servicio De Salud Arica
Servicio De Salud Atacama
Servicio De Salud Aysn
Servicio De Salud Bo Bo
Servicio De Salud Chilo
Servicio De Salud Concepcin
126
1
4
1
1
1
1
2
1
1
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
25
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
17
28
6
2
12
6
2
11
10
1
3
2
1
15
3
1
2
2
3
3
1
1
1
160
4
1
2
4
4
6
6
8
3
2
2
2
5
4
8
18
32
7
2
13
7
3
11
10
1
5
3
2
24
1
4
2
2
3
4
4
1
2
1
3
1
2
185
5
1
2
5
5
7
6
9
4
3
2
3
6
5
8
5,3%
1,8%
0,8%
4,0%
0,5%
30,6%
15
16
17
18
Servicio De Salud Coquimbo

Servicio De Salud Iquique
Servicio De Salud Magallanes
Servicio De Salud Maule
Servicio De Salud Metropolitano Central
Servicio De Salud Metropolitano Norte
Servicio De Salud Metropolitano Occidente
Servicio De Salud Metropolitano Oriente
Servicio De Salud Metropolitano Sur
Servicio De Salud Metropolitano Suroriente
Servicio De Salud uble
Servicio De Salud OHiggins
Servicio De Salud Osorno
Servicio De Salud Reloncav
Servicio De Salud Talcahuano
Servicio De Salud Valdivia
Servicio De Salud Valparaso - San Antonio
Servicio De Salud Via Del Mar - Quillota
Superintendencia de Salud
Trabajo y Previsin Social
Direccin General de Crdito Prendario
Instituto de Previsin Social
Instituto de Seguridad Laboral
Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo
Superintendencia de Pensiones
Transportes y Telecomunicaciones
Junta de Aeronutica Civil
Vivienda Y Urbanismo
Parque Metropolitano
SERVIU30 Regin Atacama
SERVIU Regin Aysn
SERVIU Regin Coquimbo
SERVIU Regin Magallanes
SERVIU Regin Maule
SERVIU Regin Metropolitana
SERVIU Regin Tarapac
SERVIU Regin Valparaso
Del Deporte
Instituto Nacional de Deportes
Total General
30
Servicio de Vivienda y Urbanismo
127
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
79
7
2
8,1%
13
13
7
3
1
10
5
7
8
11
10
6
4
4
3
4
7
4
7
8
5
49
3
20
5
13
8
1
1
12
4
1
1
1
1
1
1
1
1
13
13
526
605
100%
9
5
6
8
10
9
5
3
3
2
3
6
3
6
7
5
47
2
20
4
13
8
3
3
0,2%
2,0%
2,1%
ANEXO J CORREO ELECTRNICO ENVIADO

PBLICOS PARA RESPONDER ENCUESTA
De:
Para:
Fecha:
Asunto:
ALTOS
DIRECTIVOS
Servicio Civil <serviciocivil@serviciocivil.gov.cl>

undisclosed-recipients
12-08-2013 12:51
Diagnstico prcticas directivas y uso del tiempo
Estimado directivo,
Junto con saludarlo, nos es muy grato invitarlo a responder una breve encuesta,
enmarcada en el Estudio de Prcticas directivas y uso del tiempo de los Altos Directivos
Pblicos en Chile, desarrollado por el Centro de Sistemas Pblicos de la Universidad de
Chile.
La informacin entregada para esta investigacin es CONFIDENCIAL y ser procesada
slo por los investigadores del Centro de Sistemas Pblicos. Podr acceder a la encuesta
a travs del siguiente link: Estudio ADP31
Su aporte ser muy valioso para avanzar hacia un conocimiento ms profundo sobre la
funcin de los directivos pblicos en Chile y de este modo hacer recomendaciones de
polticas pblicas para mejorar el Sistema de Alta Direccin Pblica.
Saludos cordiales,
Direccin Nacional Del Servicio Civil
31
<HTTPS://ES.SURVEYMONKEY.COM/S/ESTUDIO_ADP_CENTRO_SISTEMAS_PUBLICOS>
128
ANEXO K
INSTRUMENTO DE LEVANTAMIENTO DE DATOS APLICADO A
ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS
A travs de la plataforma Survey Monkey , en su versin Plus, se estructur la
encuesta para los directivos y fue enviada en formato online a travs de la Direccin
Nacional del Servicio Civil. En las pginas siguientes se muestra la encuesta completa y
cmo se vea aproximadamente en formato web.
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
ANEXO L
DIMENSIONES DE ANLISIS PARA EL FOCUS GROUP DE
ALTOS DIRECTIVOS PBLICOS NIVEL I, DICIEMBRE DE 2013
DIMENSIONES
Efectividad
de
un
Directivo / prcticas que la
1
posibilitan o la hacen ms probable
2 Necesidad de apoyo / sistemas de apoyo (rol
del Servicio Civil)
3 Tiempos de instalacin en el cargo directivo
4 Heterogeneidad de la institucin/servicio y por
ende de las funciones
5 Competencias Personales
SUBDIMENSIONES

Reflexionar
Programar la agenda
6 Competencias con Equipo de Trabajo
Armar equipos
Dirigir reuniones
Confianza
Autonoma dada al equipo
con el entorno
7 Competencias gestin con entorno

Gestin de redes
Promover causas y propuestas (incluye
lobby)
Grados de autonoma respecto a los
superiores
funcionarios
8 Competencias en relacin a desafos

especiales sector pblico chileno

145
Gestin poltica (parlamentarios,

autoridades polticas, partidos polticos)
Horizonte temporal ("estoy de paso")
9 Uso del tiempo en funciones operativas
10 Uso del tiempo en funciones sustantivas
Gestin de prensa y vocera

Gestionar el presupuesto (priorizar y
asignar recursos)
Relacionarse directamente con la
ciudadana y los usuarios
Disear la organizacin (estructuras,
procesos, planes)
Apagar incendios internos y negociar con
Posicionar a la institucin, negociar con
externos, gestin poltica y gestin de
redes
Delegar y distribuir tareas/funciones/
trabajo cotidianamente
Liderar equipos (desarrollo de personas,
construir equipos)
Analizar informacin para la gestin
146
ANEXO M
IMGENES DEL FOCUS GROUP, DICIEMBRE 2013
147

Directivos Publicos

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

PRCTICAS DIRECTIVAS Y COMPETENCIAS DE LOS ALTOS DIRECTIVOS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

CARLOS EDUARDO CASTRO GONZLEZ

RESUMEN DE LA TESIS PARA OPTAR AL

A Dios y al gran pas que es Chile.

Antecedentes Generales ......................................................................................... 10

Marco Institucional y Normativo ........................................................................ 10

2.1.1. Subdireccin de Alta Direccin Pblica ...................................................... 11

Preguntas de Investigacin ............................................................................... 13

Justificacin del Estudio .................................................................................... 14

Marco Conceptual ................................................................................................... 18

Levantamiento de Datos ................................................................................... 24

Levantamiento Cualitativo y Anlisis ................................................................. 25

Memoria de Investigacin ....................................................................................... 26

Sntesis de Etapa Exploratoria .......................................................................... 26

5.1.1. Entrevistas y Conversaciones Exploratorias ............................................... 26

Instrumento de Levantamiento de Informacin Primaria ................................... 34

5.2.1. Apoyo Institucional de la Direccin Nacional del Servicio Civil ................... 35

Caracterizacin del Universo de Altos Directivos Pblicos adscritos al SADP .. 39

Resultados y Anlisis de la Encuesta aplicada a Altos Directivos Pblicos ...... 44

5.4.1. Depuracin de data Obtenida ..................................................................... 45

Focus Group a Altos Directivos Pblicos Nivel I ............................................... 72

5.5.1. Efectividad de un Directivo ......................................................................... 74

5.5.4. Heterogeneidad de las instituciones ........................................................... 77

Uso del tiempo en funciones sustantivas ................................................ 84

Sntesis del Diagnstico y Conclusiones ................................................................. 86

Corolario de Recomendaciones Adicionales de Poltica Pblica ............................ 92

Desafos de Investigacin ....................................................................................... 94

Correo electrnico enviado a Altos Directivos Pblicos para responder

Instrumento de levantamiento de datos aplicado a Altos Directivos

Imgenes del Focus Group, Diciembre 2013 ........................................ 147

Tabla 1: Mtodos de exploracin ................................................................................... 23

Ilustracin 1: Modelo conceptual del propsito de estudio (elaboracin propia) ............ 15

Dlar nominal al 02 de Diciembre de 2013, da de firma Ley de Presupuestos 2014.

El diseo de este Sistema se inspir especialmente en las experiencias de Nueva

como tambin el resguardo de la informacin del proceso y custodiar el principio de no

Los cargos no adscritos ocupan el sistema de ADP como mecanismo de seleccin

gratos y estimulantes, y el desarrollo de asesoras para autoridades de gobierno y jefes

Si no se sabe qu hacen y sus principales caractersticas, difcilmente se sabr cmo

tener a travs de propuestas y mejoras, ya que una buena caracterizacin llevar a

Con dichos resultados se plantearon nuevas hiptesis y para profundizar el anlisis, se

la persona e integrarlas a la organizacin, lo dar el toque sutil de arte en su quehacer,

El modelo de Mintzberg, ubica al gerente al centro, entre la unidad organizacional por la

la construccin de equipo; en tanto en pases anglosajones, es ms deseable el

gestin efectiva de una organizacin en el contexto de Estado, como bien lo explica

Revisar literatura obre temas

Tabla 1: Mtodos de exploracin

Se considera que para la observacin al directivo finalmente se decide usar la tcnica

Se testea la encuesta con directivos pblicos

Se aplica el instrumento diseado y probado a

Con los datos de los directivos pblicos

Tabla 2: Mtodos de levantamiento de informacin cuantitativa

Algunas consideraciones pertinentes:

La encuesta contempla un diseo muestral (5.3 Caracterizacin del Universo de

supuestos, variables y estandarizaciones (5.2.2 Construccin y Validacin interna

La parte ms sustantiva para poder llegar a resultados y conclusiones, respecto a las

Cules son las

Tabla 3: Mtodos de levantamiento cualitativo y anlisis

Se explor tambin la posibilidad de realizar Grupos de Discusin en contraste a los

Beatriz Corbo Atria es Abogada de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, Magster en

o Recomendable mirar a los sectores diferenciadamente, existen algunos muy

Vivien Villagrn es Gegrafa de la Pontificia Universidad Catlica de Chile y Magster en Gestin y