Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME

par Daniel Labaronne32 et Emna Gana-Oueslati33
Rsum
Nous mettons en parallle, au Maroc et en Tunisie, les leviers institutionnels
internationaux puis nationaux dencouragement des pratiques en matire
de dveloppement durable (DD) et de responsabilit sociale des entreprises
(RSE). Nous examinons, dune part, les forces qui poussent certains dirigeants de PME marocaines et tunisiennes sengager dans une politique
de RSE (valeur et thique personnelle du manager, pression de la maison
mre et des donneurs dordres), dautre part, les freins qui empchent
ladhsion cette dmarche (faiblesse des ressources, vulnrabilit
conomique, manque dinformations, insuffisance de personnel qualifi,
cadre rglementaire dfaillant). Nous observons que si les dispositifs
internationaux sont similaires pour les deux pays, le Maroc a un cadre
institutionnel national plus ax sur la RSE et la Tunisie plus orient vers le
DD.
Abstract
We study the international and national institutional levers of encouragement
to integrate the practices of sustainable development (SD) and Corporate
Social Responsibility (CSR) for SMEs in Morocco and Tunisia. We wonder
about the forces which push managers to engage in a policy of CSR
(value and personal ethic of the manager, pressure of the head office and
customers) on one hand, and on the brakes which prevent adhesion with this
step (weakness of the resources, economic vulnerability, lack of information,
insufficiency of qualified personnel, regulatory framework failing), on the
other. We observe that if the international devices are similar for the two
countries, Morocco has a national institutional framework more centred on
CSR and Tunisia is more directed towards SD.

Le rapport Brundtland dfinit le dveloppement durable (DD) comme un

dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs
(Brundtland, 1987). La contribution des entreprises au dveloppement durable
(OCDE, 2001) est restreinte par lOCDE au concept de la Responsabilit Sociale
des Entreprises (RSE). La Communaut Europenne dfinit la RSE comme :
Un concept dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales,
32. Daniel Labaronne, LARE efi - Universit Montesquieu Bordeaux IV, danielabaronne@yahoo.fr
33. Emna Gana-Oueslati, PS2D - FSEG Tunis El Manar, emna.gana@yahoo.fr

103

43

environnementales et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions

avec les parties prenantes sur une base volontaire (Communaut Europenne,
2002).
Dans le cadre de la modernisation des changes, la mise en uvre dune
stratgie de DD et de RSE est de plus en plus exige par les parties prenantes
de lentreprise : donneurs dordres, utilisateurs finals, bailleurs de fonds.
Pour les entreprises maghrbines qui veulent sintgrer dans la communaut
internationale, la RSE apparat comme une condition ncessaire pour gagner
des parts de marchs et participer la chane de valeur dans lespace
conomique mondial. Une partie de leurs exportations dpend prsent de la
capacit dengagement des managers en faveur de la RSE. Cet engagement se
concrtise par la certification de leur entreprise, par une dmarche attentive aux
valeurs humaines fondamentales et respectueuse de lenvironnement, par un
comportement thique et des investissements citoyens.
En dpit des discours sur les enjeux du DD et les avantages de la RSE, et malgr
les nombreux outils institutionnels proposs aux Petites et Moyennes Entreprises
(PME) marocaines et tunisiennes pour sa mise en uvre, force est de constater
que la RSE est faiblement intgre dans la stratgie de ces entreprises. Comment
expliquer cette situation? Quels sont les dispositifs institutionnels de promotion
du DD et de la RSE au Maghreb ? Comment se comportent les managers
marocains et tunisiens lgard de ces nouveaux enjeux?
Lobjet de ce travail est de rpondre ces questions en proposant tout dabord
un tat des lieux du cadre institutionnel international (1), puis national (2)
dencouragement des pratiques en matire de DD et de RSE au Maroc et en
Tunisie, enfin de reprer les moteurs et les freins de lengagement des managers
de ces deux pays travers une revue de la littrature (3).

1. Le cadre institutionnel international de la promotion du

dveloppement et de la responsabilit sociale des entreprises au
Maroc et en Tunisie
Les entreprises marocaines et tunisiennes sont encourages dans leur dmarche
de DD et de responsabilit sociale, environnementale et conomique par des
dispositifs internationaux. Ils peuvent adhrer au Global Compact (1.1.), raliser
un compte-rendu (reporting) de DD, en utilisant les indicateurs GRI - Global
Reporting Initiative (1.2) ou encore sengager dans une dmarche de certification
avec le respect de rfrentiels et de normes issues, notamment, de lInternational
Standard Organisation - ISO - (1.3).

104

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
1.1. Le Global Compact
Le Global Compact (Pacte Mondial en franais) fdre les entreprises, les
Nations Unies et les acteurs de la socit civile autour de valeurs fondamentales
inspires de quatre grands textes:
1. La Dclaration universelle des droits de lhomme (1948); 2. La Dclaration
de lOrganisation Internationale du Travail (OIT) relative aux principes et droits
fondamentaux au travail (1998); 3. La Dclaration de Rio sur lenvironnement et le
dveloppement (1992); 4. La Convention des Nations Unies contre la corruption
(2004).
Ces valeurs sont dclines en dix principes universels que les entreprises ou
les organisations adhrentes au Pacte Mondial, sengagent appliquer 34. En
novembre 2009, on enregistrait 5211 entreprises signataires et 1955 participants
autres que des entreprises dans plus de 130 pays35. Les dix principes du Pacte
Mondial sont regroups en quatre domaines : droits de la personne, droit du
travail, environnement et lutte contre la corruption (Tableau 1).
Tableau 1. Les 10 principes du Pacte Mondial des entreprises
Droits de lhomme
Les entreprises sont
invites :
1. Promouvoir
et respecter
la protection du
droit international
relatif aux droits de
lHomme dans leur
sphre dinfluence
2. Veiller ce
que leurs propres
compagnies ne
se rendent pas
complices de
violations des droits
de lHomme.

Droit du travail

Environnement

3. Respecter la
libert dassociation
et reconnatre le
droit de ngociation
collective

7. Appliquer lapproche
de prcaution face aux
problmes touchant
lenvironnement

4. Eliminer toutes
les formes de travail
forc ou obligatoire
5. Abolir le travail
des enfants
6. Eliminer la
discrimination en
matire demploi et de
profession.

8. Entreprendre des
initiatives tendant
promouvoir une plus
grande responsabilit
environnementale

Lutte contre la
corruption

10. Agir contre

la corruption
sous toutes ses
formes, y compris
lextorsion de fonds
et les pots-de-vin.

9. Favoriser la mise
au point et la diffusion
de technologies
respectueuses de
lenvironnement.

Sources: UN Global Compact, 200936.

Pour favoriser la mise en uvre de ces principes, le Maroc et la Tunisie ont

bnfici dune assistance de la part de lItalie dans le cadre du Programme
34. Les participants autres que les entreprises sont les syndicats, les organisations non gouvernementales et plus globalement, les
reprsentants des socits civiles (Amnesty international, Human Rights Watch, le World Life Fund, lUnion internationale pour la
conservation de la nature ou encore, en France, les Entreprises pour lenvironnement).
35. Voir le site: http://www.unglobalcompact.org/docs/news_events/Bulletin/French/Bulletin_Dec09_FRE.pdf
36. http://www.unglobalcompact.org/Languages/french/dix_principes.html

105

43

de Dveloppement Durable grce au Pacte Mondial . Ce programme a t

financ par le Ministre des Affaires Etrangres italien. Sa mise en uvre a t
assure par lOIT. Il sest adress aux PME locales et italiennes qui oprent dans
ces pays.
LItalie a apport son soutien ces deux pays maghrbins, auxquels il faut
ajouter lAlbanie, dans sa coopration en matire de dveloppement. LItalie, qui
est lun des principaux partenaires commerciaux de ces trois pays, a un intrt
stratgique dans lmergence dentreprises sous-traitantes et/ou fournisseurs
des firmes italiennes. Lesquelles pourront alors se prvaloir auprs de leurs
parties prenantes dune intgration verticale de ces principes dans leurs filires
de production ou dapprovisionnement. Ce programme avait un caractre
strictement facultatif. Sil visait promouvoir le DD, il ntait pas juridiquement
contraignant. Sil sappuyait sur un ensemble de valeurs universelles, il ntait pas
un systme de contrle des entreprises. Ce programme sest achev fin 2009,
aprs lorganisation dune srie de confrences et de sminaires. Des actions de
sensibilisation et de formation la RSE et au DD ont t aussi engages.
En juin 2010, on comptait 24 organisations marocaines adhrentes au
pacte Mondial, dont 17 entreprises, 5 organisations patronales, ouvrires
ou professionnelles et 2 ONG inscrites au pacte mondial et 34 organisations
tunisiennes dont 33 entreprises et 1 ONG.

1.2. Le Global Reporting Initiative

En adhrant au Pacte Mondial, les entreprises sengagent promouvoir le DD.
Elles marquent aussi leur volont de communiquer sur les progrs quelles
ralisent en matire de DD et de RSE. Cette dmarche, appele Communication
sur le Progrs (COP), consiste pour les participants communiquer avec leurs
parties prenantes, chaque anne, en dcrivant comment elles mettent en uvre
les principes du Pacte Mondial et quels sont les rsultats attendus ou atteints. La
communication peut se faire sous forme de rapports de DD ou autres rapports
publics, dun site web ou dautres moyens de communication.
Le Pacte Mondial noffre pas dindicateurs ou dinstruments pour mesurer les
progrs accomplis. Il propose, en revanche, pour la prparation et la rdaction
des COP par les adhrents, une correspondance entre les dix principes du Pacte
et des indicateurs prconiss par le Global Reporting Initiative (GRI) 37.
Le GRI est une organisation internationale prive dont le but est de promouvoir
la publication dinformations relatives au DD38. Un rfrentiel de reporting
dveloppement durable est propos. Il est destin fournir aux organisations
37. Voir la correspondance entre les principes du Pacte Mondial et les indicateurs de la performance GRI sur le site : http://www.
unglobalcompact.org/languages/french/gc_gri_table_france.pdf
38. Voir le site du GRI: http://www.globalreporting.org/Home

106

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
un modle de rfrence, accept dun commun daccord, pour llaboration de
leur rapport de performance conomique, environnementale et sociale, dans le
cadre de la COP.
En juin 2010, le Global Compact avait reu 8 834 COP, dont trois manaient
dentreprises marocaines et six dentreprises tunisiennes. En comparaison, on
enregistrait dans cette liste 126 firmes espagnoles, 67 sudoises, 40 hollandaises,
39 italiennes, 42 allemandes et 26 franaises39.

1.3. La certification ISO, un exemple de normalisation

LInternational Standards Organisation (ISO) est une fdration mondiale
dorganismes nationaux de normalisation. Cette organisation internationale
de normalisation propose plus de 17400 normes qui couvrent lensemble des
activits conomiques ou sociales. Ladoption de ces normes se fait sur une base
volontaire.
Pour intgrer une dmarche de RSE et de DD leur stratgie entrepreunariale, les
entreprises peuvent sappuyer sur des outils existants, en particulier les normes de
management de la qualit (ISO 9001), de management de lenvironnement (ISO
14001, EMAS), de management de la scurit au travail (OHSAS 18001), dcoconception (ISO/TR 14062). Ce sont autant doutils qui favorisent lamlioration
continue de la performance globale des entreprises.
La norme ISO 26000, en prparation pour 2010, est appele devenir un
instrument de rgulation de la responsabilit sociale des organisations. Elle
sappuiera, notamment, sur les rfrentiels suivants:
Principes directeurs de lOCDE, livre vert de lUE, Global Compact, Convention
tripartite de lOIT.
Rfrentiels de systme de management environnemental : ISO 14000
Rfrentiel de reporting : GRI
Concernant la certification ISO 9001, on comptait, en 2008, 405 entreprises
marocaines certifies et 848 tunisiennes (Tableau 2). Ces chiffres progressent
rgulirement depuis 2003. Ils sont largement suprieurs ceux de lAlgrie,
mais trs infrieurs ceux observs en Egypte.

39. UN Global Compact Bulletin, juin 2010

107

43

Tableau 2. Nombre dentreprises certifies ISO 9001: 2000

Algrie
Egypte
Maroc
Tunisie

Dcembre
2003

Dcembre
2004

Dcembre
2005

Dcembre
2006

Dcembre
2007

Dcembre
2008

43
754
64
119

126
810
296
123

185
1326
403
380

103
1928
457
585

171
1535
504
690

159
1944
405
848

Source : The ISO Survey of Certifications 2008, page 1440.

Concernant la certification ISO 14001 (environnement), on enregistrait en

2008, 54 entreprises marocaines soit prs de la moiti du nombre dentreprises
tunisiennes (Tableau 3).
Tableau 3. Nombre dentreprises certifies ISO 14001: 2004
Algrie
Egypte
Maroc
Tunisie

Dcembre 2005

Dcembre 2006

6
354
26
30

6
379
37
50

Dcembre 2007
7
306
39
67

Dcembre 2008
24
410
54
102

Source : The ISO Survey of Certifications 2008, page 14.

2. Le cadre institutionnel de la RSE au Maroc et en Tunisie

Les dispositions internationales couvrant le DD, et sa dclinaison au niveau de
lentreprise sous lappellation RSE, sont relayes et renforces par des dispositifs
institutionnels au Maroc (2.1.) et en Tunisie (2.2.).

2.1. Le dispositif institutionnel marocain

Cest loccasion des Intgrales de linvestissement organises par la
Direction des investissements extrieurs, en Octobre 2005, que les autorits
marocaines ont clairement exprim leur adhsion aux valeurs de la RSE (2.1.1).
Cet engagement trouve son prolongement concret dans un cadre juridique (2.1.2),
un dispositif de normalisation (2.1.3) et de labellisation (2.1.4.) marocain.
2.1.1. Le message royal
Le message royal livr aux participants des Intgrales de linvestissement en
2005, lors de la 2me confrence de la mise niveau environnementale sous le
thme LInvestissement Socialement Responsable, fut hautement symbolique
de lengagement des autorits marocaines en faveur du DD et de la RSE.

40. http://www.iso.org/iso/survey2008.pdf

108

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
2.1.2. Le cadre juridique
Le cadre juridique sest progressivement modifi pour tenir compte de cette
adhsion aux valeurs de la RSE (MHamdi et Trid, 2009).
Le code du travail revendique son attachement aux droits humains
fondamentaux. Son actualisation a permis une mise en conformit avec les
conventions internationales ratifies par le Maroc.
Les droits de la personne sont reconnus dabord sur un plan institutionnelavec
la cration dun Conseil consultatif des droits de lHomme, puis de lInstance
Equit et Rconciliation. Ils sont le garant du respect des valeurs universelles
de la personne humaine.
Le droit de lenvironnement vise assurer la cohrence du cadre de
lenvironnement tant au niveau national quinternational.
La loi relative la protection et la mise en valeur de lenvironnement (loi 1103 du 19 juin 2003)41 invite les autorits au respect des pactes internationaux
en matire denvironnement lors de llaboration des plans et programmes de
dveloppement ainsi que dans la lgislation environnementale.
Laction contre la corruption se concrtise par des mesures lgislatives
portant sur la suppression de la Cour spciale de justice, ladaptation de la
lgislation pnale et lamlioration des contrles juridictionnels et internes sur
les finances publiques. Le Maroc est signataire, en 2003, de la Convention
des Nations Unies de lutte contre la corruption. A la suite dun plan dactions
gouvernementales de lutte contre la corruption en 2006, une Autorit Centrale
pour la Prvention de la Corruption a t cre en 2008.
En dpit de ces dispositifs, le Maroc arrive en 89me place dans le classement
de Transparency International en 2009, avec une note de 3,3 sur 10. Le pays
confirme sa rgression rgulire non seulement lchelle mondiale en perdant
9 places par rapport 2008, mais galement lchelle arabe et continentale.
2.1.3. La normalisation marocaine
Le Conseil Suprieur Interministriel de la Qualit et de la Productivit (CSIQP),
le Comit Technique de Normalisation (CTNs) et les Services de Normalisation
Industrielle Marocaine (SNIMA) sont les 3 instituts de normalisation marocaine.
Aux cts des standards internationaux et europens, le Maroc a dj publi
plus de 3700 normes couvrant divers aspects dans les diffrents secteurs. Il
sest dot de rfrences techniques pour les systmes nationaux de certification
41. Dahir n 1-03-59 du 10 rabii I 1424 portant promulgation de la loi n 11-03 relative la protection et la mise en valeur de
lenvironnement (B.O. du 19 juin 2003). Ces dispositions gnrales et spcifiques sont relatives la protection de la nature et des
ressources naturelles, aux pollutions et nuisances, aux instruments de gestion et de protection de lenvironnement, et la procdure
et la poursuite des infractions.

109

43

et de contrle de la qualit. Des normes nationales relatives aux principaux

systmes de management ont t galement tablies en matire de RSE. Il
sagit notamment de:
La norme NM 00.5.600:Systme de Management des aspects sociaux dans
lentreprise;
La norme marocaine sur les gnralits de laudit social (NM 00.5.610).
2.1.4. Le label CGEM pour la RSE marocaine
Les entreprises marocaines qui bnficient du label de la Confdration Gnrale
des Entreprises Marocaines - CGEM - sont distingues pour leur engagement
en faveur de la RSE42. Elles reconnaissent observer, dfendre et promouvoir
les principes universels de responsabilit sociale et de DD dans leurs activits
conomiques, leurs relations sociales et plus gnralement, dans leur contribution
la cration de valeur.
Le Label CGEM est attribu pour une dure de trois annes aux entreprises
bases au Maroc, membres de la Confdration, sans discrimination de taille, de
secteurs, de produits ou de services. En juin 2010, on comptait 23 entreprises
marocaines lablises.
Les entreprises bnficiaires de ce label obtiennent des avantages et traitements
spcifiques de la part de partenaires administratifs (douane, fisc, assurance
sociale) ou bancaire (Crdit Agricole du Maroc, le Groupe Banques Populaires,
la Banque Marocaine pour le Commerce et lIndustrie) comme la tarification
prfrentielle, la simplification des procdures, lassouplissement des contrles,
la gestion personnalise et la clrit dans le traitement des dossiers.

2.2. Le dispositif institutionnel tunisien

Le cadre juridique tunisien (2.2.1.), les dispositions en matire de normalisation
(2.2.2.) et le programme national de promotion de la qualit (2.2.3.) constituent le
cadre institutionnel de la RSE et du DD en Tunisie.
2.2.1. Le cadre juridique
Le cadre juridique tunisien sest progressivement constitu partir des droits de
la personne, de la protection du travailleur, de lenvironnement et de lutte contre
la corruption, en conformit avec les engagements de la Tunisie signataire de
conventions internationales.

42. Voir le site de la CGEM: http://www.cgem.ma/

110

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
Le code du travail sinscrit prsent dans le prolongement des textes ratifis,
de la Dclaration tripartie de lOIT relative aux principes et droits fondamentaux
au travail et son suivi et de la Dclaration de lOrganisation Arabe du Travail
(OAT) - la Tunisie y est membre depuis 1973.
Les droits de lhomme sont garantis par le lgislateur dans la Constitution
tunisienne portant sur le code du statut personnel, promulgu le 13 aot
1956. Ce code a t complt par une srie de lois en conformit avec les
conventions internationales rpondant aux principes de lgalit entre les
citoyens dune part, et entre lhomme et la femme, dautre part.
Le droit de lenvironnement sinscrit dans une stratgie environnementale
de matrise de lurbanisation, de la gestion de lespace naturel et des zones
sensibles, de la prvention de la pollution marine accidentelle, de la protection
des espaces insulaires et de la protection de la biodiversit.
Laction contre la corruption sest concrtise par la loi 33-1998 du 23 mai
1998, complte par la loi 2005-46 du 6 juin 2005, portant approbation de la
rorganisation de quelques dispositions du code pnal et leur rdaction.
Daprs le rapport de Transparency International, la Tunisie a recul de 3 places
dans le classement selon lindice de perception de la corruption 2009. Elle tait
classe la 68me en 2008. La Tunisie est la moins touche par la corruption
au Maghreb et en Afrique du Nord. Elle est mieux note que le Maroc (89me),
lAlgrie et lEgypte (111me), la Libye et la Mauritanie (130me).
2.2.2. La normalisation tunisienne
Lactivit de la normalisation tunisienne est rgie par laloi n 2009-38 du 30 juin
2009, relative au systme national de normalisation. Cette loi actualise le Dcret
n 83-724 du 4 aot 1983, fixant les catgories de normes et les modalits de leur
laboration et de leur diffusion.
La normalisation tunisienne rpond aux exigences de lOrganisation Mondiale
du Commerce (OMC) pour llaboration des normes. Il existe actuellement, en
Tunisie, 128 Commissions Techniques de Normalisation. Selon lInstitut National
de la Normalisation et de la proprit Industrielle (INNORPI), au 31 dcembre
2008, on comptait 10 430 normes tunisiennes qui concernent tous les secteurs
de lconomie nationale43.
Le nombre dentreprises tunisiennes certifies selon des rfrentiels Qualit a
connu sur la priode 1995-2007 une volution trs significative en passant de
10 entreprises certifies en 1995 plus de 800 entreprises certifies la fin de
2007. Ce nombre permet datteindre 60% des objectifs fixs par le Programme
prsidentiel La Tunisie de Demain.

43. www:// http.innorpi.tn, consult le 13 juillet 2010

111

43

2.2.3. Le programme national de promotion de la qualit

Au sein du Ministre de lindustrie, de lnergie et des PME, une unit de gestion
par objectif, cre en juillet 2005, est charge de la ralisation du programme
de promotion de la qualit (PNPQ). Ce programme stend sur 5 ans (20052009) et vise atteindre 1300 entreprises certifies fin 2009. Son financement
est assur par lEtat tunisien travers le fond de comptitivit (FODEC) et le fond
de dpollution (FODEP), avec le soutien technique et financier de la Commission
Europenne dans le cadre du Programme de Modernisation Industrielle (PMI) et
la contribution des entreprises adhrentes. Dans le cadre de ce programme, des
subventions et des incitations fiscales sont accordes par lEtat pour encourager
la mise en place dune stratgie de RSE, dans les entreprises du secteur industriel
et tertiaire.

3. Facteurs dengagement des managers marocains et tunisiens

en faveur de la RSE et du DD
En dpit des dispositifs institutionnels internationaux et nationaux que nous
venons de prsenter, la mise en uvre de la RSE et du DD dans les stratgies
managriales au Maroc et en Tunisie reste modeste. Nous passons en revue
les diffrents facteurs qui dterminent le comportement des managers en
faveur dune dmarche responsable et durable (3.1.) puis nous faisons tat des
principaux rsultats obtenus dans des tudes empiriques, peu nombreuses, qui
sintressent aux comportements des managers marocains et tunisiens dans ce
domaine (3.2.).

3.1. Les facteurs dengagement dans une dmarche

responsable et durable
Les tudes qui sintressent aux motivations des managers qui sengagent dans
la RSE au Maghreb sont rares. Elles se limitent des tudes exploratoires qui ne
permettent pas une gnralisation des rsultats ni un tat des lieux prcis des
pratiques en la matire (Turki, 2003; Hamdoun, 2008; Ghreib, 2009).
Nous voquons ici plusieurs arguments tirs de travaux rcents qui tentent
dexpliquer le comportement responsable et durable des managers. Ces
arguments sappuient sur trois types de motivation de nature stratgique,
institutionnelle ou thique:
La motivation stratgique renvoie plusieurs comportements managriaux
possibles:

112

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
La premption, qui consiste raliser des efforts minimums en matire de
RSE (notamment dans le domaine de lenvironnement) pour rduire les risques
dune rglementation plus contraignante;
Lanticipation qui vise prvoir les nouvelles rglementations et sy adapter
prventivement (Lutz, Lyon et Maxwell, 1998);
Linstauration de barrires lentre de nouveaux concurrents ( la Stigler) par
lintermdiaire de pouvoirs publics complaisants (Denicolo, 1998);
Lmission des signaux ( la Stiglitz -1988-) dans le but dattirer du personnel
comptent ou dafficher une certaine culture dentreprise en matire de RSE
(Dupriez et de Poix 2009);
Lamlioration de la comptitivit pour satisfaire les actionnaires travers des
stratgies de rduction des cots et des risques, damlioration de limage de
marque et de diffrenciation.
Lenracinement ( la Shleifer et Vishny, 1989) qui conduit les managers
instrumentaliser la RSE pour viter tout risque dviction de leur fonction
managriale (Gana-Oueslati et Labaronne, 2011).
La motivation institutionnelle tient compte du fait que lenvironnement de
lentreprise est caractris par des rgles et des exigences sociales et culturelles
auxquelles les managers doivent se conformer afin de recevoir la lgitimit de leur
environnement (DiMaggio et Powell, 1983). Des incitations manant dacteurs
externes peuvent encourager ladoption de la RSE. Cest le cas des subventions
accordes ou des plans de mise niveau proposs par les pouvoirs publics.
Des pressions dacteurs externes (Etat, clients, associations, mdias) peuvent
aussi jouer en sanctionnant des comportements non socialement responsables.
Cest le cas des boycotts ou des campagnes de presse. Face ces incitations
et/ou pressions institutionnelles, diffrents comportements adaptatifs peuvent
sobserver:
Limitation consiste pour les managers opter pour la RSE en suivant
lexemple dautres managers qui ont agi en ce sens, et ont russi, servant
ainsi de rfrence. Il sagit notamment dune adhsion un programme
national de management de la qualit (Corbett et Culter 2000), ou ladhsion
des programmes incitatifs (Quairel et Auberger 2005, Berger-Douce 2006).
La comptition les conduit, dans une perspective de survie, satisfaire les
exigences du march et les demandes de leurs clients. Il sagit de motivations
conomiques de comptitivit (diffrenciation par rapport aux concurrents,
rduction des barrires lentre, amlioration de limage de marque) (Lally
1998, Hanna et al. 2000, Zutshi et Sohal 2004 Reynaud 2006).
La coercition et de qute de lgitimit les oblige rpondre aux attentes
de la socit, aux pressions des parties prenantes rglementaires (Etat),
organisationnels (fournisseurs, institutions financires) ou de partenaires
communautaires (associations cologiques, mdias).
113

43

La professionnalisation les invite suivre les prescriptions de leur corps de

mtier sous peine dtre exclus des rseaux professionnels.
La motivation thique traduisant les visions et valeurs des dirigeants de lentreprise
suggre que lengagement dans une politique de RSE peut ne pas dcouler de
considrations conomiques de type cot/bnfice. Elle peut reposer sur la
vision, les valeurs ou les convictions personnelles des dirigeants de lentreprise.
Dans ce cas, on parle de motivation en faveur de la RSE et dune dmarche
qui nest pas stratgique ou adaptative mais proactive (Hanna et al., 2000; Boiral
et Jolly, 1992; Bansal et Roth, 2000; Spence et al., 2007.b; Amara et Bensebaa,
2009).
Les freins la mise en uvre dune dmarche RSE ou DD, dans les conomies
mergentes, sont nombreux, notamment quand cette dmarche sapplique au
cas des PME. Dans ce type dentreprise, le dirigeant assume trs souvent les
fonctions de proprit et de direction44. Lactivit des PME est souvent artisanale
et peu ou pas branche sur le commerce international. Ces facteurs contribuent
freiner la permabilit du tissu conomique une dmarche RSE ou DD au
sein des PME. Il sagit notamment :
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-
-

dune centralisation forte du pouvoir dcisionnel(Spence et al., 2007.a;

Gherib, 2009);
dune surface financire limite(Berger-Douce, 2006; Tilley 1999);
dune vulnrabilit conomique et sociale leve (Zutshi et Sohal, 2004;
Tilley 1999);
dun manque dinformationet de ressources humaines pour instaurer la
RSE(Shrivastava, 1995; Gherib, 2009);
dune intgration faible dans la chane de production internationale;
des standards professionnels inexistants ou faiblement imposs (BergerDouce, 2006).

Dans le cas spcifique du Maroc et de la Tunisie, des difficults organisationnelles,

en termes de gouvernance et de culture managriale, peuvent accentuer ces
freins. Les systmes de gouvernance de ces pays sont encore largement fonds
sur des relations interpersonnelles et informelles (relationship-based systems).
Ils sopposent ceux observs dans les pays dvelopps plus transparents et
davantage respectueux des rgles de droit (rules-based systems), systmes
dans lesquels ceux qui exercent le pouvoir conomique et politique doivent
davantage rpondre de leurs actes (accountability). Labaronne et Ben Abdelkader
(2008) ont montr que les systmes de contrle externe ou interne des firmes
jouent faiblement sur le comportement des managers maghrbins. Ds lors, les
pressions externes en faveur de la RSE et du DD vont sexercer avec moins de
force et de vigueur dans le cadre de ce mode de gouvernance.
44. Selon les textes de loi relatifs la PME au Maroc comme en Tunisie, celle-ci est officiellement dfinie comme une entreprise gre
et/ou administre directement par les personnes physiques qui en sont les propritaires, copropritaires ou actionnaires.

114

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
Les PME au Maghreb sont confrontes la culture orale des affaires, une
absence de preuves crites des engagements et de comptabilit rigoureuse.
Ces facteurs entravent la productivit, entament la comptitivit et interrogent la
prennit des organisations. Dans ces conditions, les managers semblent moins
proccups par des considrations sociales ou environnementales et davantage
par la survie de leur entreprise.

3.2. Les facteurs dengagement des managers marocains et

tunisiens
Dans une tude empirique portant sur une quarantaine dentreprises de la rgion
de Fs-Boulemane, MHamdi et Trid (2009) montrent que 62,9% des dirigeants
des entreprises enqutes dclarent connatre la RSE. Mais ces managers sont
confronts un problme dinformation. 70,4% dentre eux dclarent ne pas
connatre les institutions qui aident mettre en place des dmarches RSE et
77% ignorent les rfrentiels qui permettent dimplanter des dmarches RSE.
Ces dirigeants reconnaissent les atouts (Tableau 4 a) et les difficults (Tableau
4 b) de la mise en uvre de la RSE. Les atouts sont dordre conomique, la
RSE est perue comme un facteur de fidlisation de la clientle et des donneurs
dordre et damlioration avec les parties prenantes conduisant une plus
grande performance conomique. Les difficults de mise en uvre rsident
dans linsuffisance des moyens financiers, humains et par le manque de temps
consacrer la RSE.
Tableau 4. Atouts et difficults de mise en uvre de la RSE dans les PME de FsBoulemane
(a) Atouts
Fidlisation des consommateurs et
clients............
Meilleures relations avec fournisseurs et
donneurs dordre......
Bonnes relations avec lenvironnement
local........
Amlioration des relations avec les
partenaires sociaux .....
Performances conomiques
amliores.........

% de
(b) Freins
rponse
85,7
80
57,1
51,4

Moyens financiers insuffisants........

Manque de temps......
Lessentiel est la prennit
conomique de lentreprise......
Doute sur des performances
conomiques amliores ........

% de
rponse

62, 9
54,9
45,7
57,1

42,9

Sources: daprs MHamdi et Trid (2009)

Ces rsultats denqutes sont confirms par une tude de Boutti (2009) sur
lentreprise marocaine face ses responsabilits sociales et socitales. Lauteur
note que les dirigeants dentreprises marocaines ne peroivent pas la RSE comme
une priorit ou comme un facteur dcisif de performances conomiques. Ils
semblent avoir du mal intgrer leurs proccupations les nouvelles exigences
115

43

de la socit en regard de la responsabilit sociale ou de la prservation de

lenvironnement. Pour lauteur, cest par le biais de la sensibilisation des managers
et des dcideurs que sinstaure la RSE. Mais cette sensibilisation est encore
ses dbuts et ne touchent que les entreprises ayant une dimension suffisante
pour intgrer ces donnes. Une grande partie dentre elles prfre dvelopper
des stratgies communicationnelles afin de se prmunir des effets nfastes dune
publicit ngative.
Les difficults de permabilit de la RSE rsident galement dans le vide juridique
et le laxisme de la rglementation en matire de prvention des risques lis
la sant, la scurit et la formation des salaris. Lappui institutionnel est
essentiel pour la mise en application des pratiques de responsabilit sociale.
Pour palier cette carence, la Commission Prvention des Risques de la CGEM
sest fixe comme objectif global de faire adopter par les entreprises les mesures
et les bonnes pratiques afin de prvenir ou attnuer les risques inhrents leurs
activits.
Sur le plan environnemental, des difficults persistent, malgr une lgislation
institue mais loin dtre respecte. Selon les tudes MHamdi et Trid (2009)
et de Boutti (2009), les managers marocains accordent encore peu dattention
aux impratifs de la rduction des dchets et du recyclage des matriaux, et
encore moins lutilisation souvent irrationnelle des ressources hydriques et
nergtiques.
Les auteurs saccorent dire que les PME marocaines sont sans doute
marginalises pour la mise en place de la RSE par les institutions publiques qui
privilgient le partenariat avec les grandes entreprises. Les PME semblent, ce
titre, rencontrer trois difficults majeures:
Un problme de communication, la PME doit faire elle-mme la chasse aux
informations. Les sources dinformations sont parfois peu fiables.
Un manque de transparence des PME.
La rticence des banques face cette opacit financire octroyer des crdits.
Les assurances quand elles sont confrontes au problme dinsolvabilit et
exigent des entreprises le paiement cash des cotisations.
Les entreprises marocaines ressemblent la plupart des PME des pays
dvelopps qui, jusquau dbut des annes 2000, nont pas mis en place un
management environnemental et social organis (Madsen et Ulhoi, 1996 ;
Gerstenfeld et Roberts, 2000). Depuis, cette ralit semble avoir volu vers une
prise de conscience accrue, fruit des campagnes de sensibilisation.

116

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
A notre connaissance, les campagnes de sensibilisation lintgration des
valeurs de la RSE sont restes modestes au Maroc malgr la signature en faveur
du Pacte mondial en 2006. Le dficit chronique dinformations associ une
expertise technique limite, est souvent mis en vidence dans les travaux sur la
RSE des PME maghrbines (Allenby, 1999 ; Clark, 2004 ; OSEO, 2003).
Consciente de cette ralit la CGEM 45, a mis la disposition des entrepreneurs
en mai 2009, un guide de 96 pages permettant daccompagner les entrepreneurs
dans la mise en uvre de la RSE. Cependant, outre le problme de la quantit
et de la qualit des informations disponibles dans ce document, le bilan de
lefficacit de ce dispositif apparat trs modeste.
Concernant la Tunisie, dans une tude empirique portant sur cent trente cinq
entreprises tunisiennes (Gherib, 2009) a recherch les moteurs (Tableau 5 a)
et les freins (Tableau 5 b) lengagement des managers dans une dmarche
de DD. Lauteure souligne les motivations dordre conomique (respecter la
lgislation, veiller limage de marque) et thique (valeurs du dirigeant) (Hanna et
al., 2000; Boiral et Jolly, 1992; Bansal et Roth, 2000; Spence et al. , 2007. b) qui
poussent principalement les managers sengager dans le DD. Dautres facteurs
de second plan apparaissent comme la rduction des cots, la diffrenciation
ou lincitation des programmes gouvernementaux (Roberts et al. 2006, Spence
2007). Les pressions externes jouent un faible rle pour intgrer la RSE. Les
freins tiennent au souci de prenniser lactivit conomique de lentreprise, ce
qui nest pas toujours compatible avec une proccupation en termes de DD. Les
managers voquent galement labsence dobligations lgales et relles mettre
en uvre une dmarche RSE ainsi que le faible engagement des concurrents
dans cette dmarche. Par ailleurs, la faible sensibilisation des clients ainsi quun
manque de moyens, dassistance et daccompagnement de la part des pouvoirs
publics sont souligns comme obstacles lintgration de la DD dans la stratgie
des PME tunisiennes.
Tableau 5. Moteurs et freins lengagement dans une dmarche de DD en Tunisie
(a) Moteurs
Respecter la lgislation
Image de marque de lentreprise
Valeurs personnelles des dirigeants
Rduction des cots
Stratgie de diffrenciation par rapport la
concurrence
Adhrer un programme gouvernemental incitatif
ou anticiper un changement de la rglementation
Tenir compte des pressions des parties prenantes

(b) Freins
Prenniser conomiquement lentreprise
Manque dobligations
Manque dengagement des concurrents et
dappui des pouvoirs publics
Manque de sensibilisation des clients
Manque dinformation
Doute sur des performances conomiques
amliores

Source: daprs Gherib (2009)


. http://www.cgem.ma/doc1/ed-cgem/siege/com/lab/2.pdf, p21.

117

43

Dans une tude comparative sur lengagement environnemental des managers

de PME, en France et en Tunisie, Gherib et Berger-Douce (2009) distinguent
trois catgories de comportement de la part des managers tunisiens :
Ceux qui captent linformation diffuse lors des campagnes de sensibilisation
aux questions de DD. Une fois convaincus, ils entranent leurs proches aux
principes auxquels ils croient. Cette attitude exprime un volontarisme en
faveur de la DD. Elle concerne 37,5% des managers tunisiensenquts ;
Ceux qui se contentent de respecter de faon stricte les formalits lgales et
conventionnelles et adoptent une attitude simplement formaliste (32,5%).
Ceux qui adoptent les principes de DD dans la stratgie globale de lentreprise
et rvlent une attitude dintgration de ces principes (30,3%). Une forte
intgration signifie que les actions ne sont pas isoles et opportunes, mais
relies par un principe directeur qui prend en compte limpact des actions
environnementales sur la stratgie de lentreprise.
Dans une recherche consacre lindustrie tunisienne de lhabillement, Amara et
Bensebaa [2009] sintressent la question de savoir si les pratiques en matire
de RSE sont dues un comportement volontaire, ou bien ont pour origine des
pressions extrieures venant de parties prenantes attentives ces pratiques. Les
auteurs montrent que, contrairement ce qui est souvent avanc, les entreprises
tunisiennes ne se contentent pas de ragir de manire adaptative aux diverses
pressions, elles agissent galement de faon dlibre et autonome, faonnant
ainsi les attentes de la socit.
Les auteurs distinguent deux dmarches dans la pratique de la RSE : une
dmarche volontariste et une dmarche adaptative. La premire dicte la conduite
proactive du manager tunisien. Elle sexpliquerait par la culture, les convictions et
les valeurs partages du dirigent, avec une vision de prennisation des affaires.
Une conscience responsable vhiculant les valeurs thiques, cologiques et
sociales se dgagerait en vue dune amlioration de limage de lentreprise.
Ces valeurs sont dfendues par la culture familiale de lentreprise tunisienne et
lgues de gnrations en gnrations.
La dmarche adaptative relve dune forme de dterminisme travers lobligation
de respecter les dispositions rglementaires internationales (issues notamment
de lOIT et de lOMC), ou europennes qui portent sur les aspects socitaux ou
techniques de lactivit des firmes. Si ces contraintes jouent dans la mise en
uvre dune pratique de RSE, les auteurs soulignent quelles sont en interaction
avec la vision, les convictions et lthique du dirigeant et des managers qui
peuvent tre les lments dclencheurs de la RSE.

118

Analyse comparative Maroc-Tunisie du cadre

institutionnel de la RSE dans les PME
Conclusion
Dans ce travail nous nous sommes interrogs sur les dispositifs institutionnels
de promotion du DD et de la RSE au Maghreb et sur les comportements des
managers marocains et tunisiens lgard de ces nouveaux enjeux.
Nous avons propos un travail indit consistant mettre en parallle le cadre
institutionnel international puis national dencouragement des pratiques en
matire de DD et de RSE au Maroc et en Tunisie. Cette approche nous permet
dobserver que, si les dispositifs internationaux sont similaires pour les deux
pays, le Maroc a un cadre institutionnel davantage centr sur la RSE alors que
celui de la Tunisie est plutt orient vers le DD. Cela exprime lemprunte, ou
encore la contextualisation, nationale de ces dispositifs dj mise en vidence
dans des travaux portant sur dautres espaces gographiques (Capron et QuairelLanoizelle, 2007).
Concernant les moteurs et les freins lengagement des managers de ces
deux pays, des similitudes se dgagent avec des facteurs favorables de mise
en uvre de la RSE de nature conomique (fidlisation des parties prenantes,
image de marque, performance conomique), juridique (respect de la lgislation
en vigueur), thique (valeur des dirigeants) mais aussi des freins (manque de
moyens informationnels, humains, financiers et temporels, impratif de survie et
doute sur lopportunit conomique de cette dmarche).
Ce travail devrait tre tendu au cas de lAlgrie pour avoir un panorama complet
du cadre institutionnel de la RSE et du DD au Maghreb. Une tude empirique
portant sur les motivations des managers adoptant un comportant responsable
et durable dans chacun des trois pays maghrbins, tude qui manque lheure
actuelle dans la littrature, livrerait sans doute des lments analytiques dun
grand intrt acadmique. Si notre tude a permis dentamer cette approche
comparative pour deux pays Maghrbins, et peut constituer lapport de ce travail,
il nous faut llargir pour tenter dapprhender dans sa diversit les ralits
de la RSE et du DD dans lespace conomique, social et environnemental
maghrbin.
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