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Gesto das Funes

Organizacionais

Autores

rico Oda
Ccero Marques
2. edio
2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
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2007-2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do
detentor dos direitos autorais.

O22

Oda, rico; Marques, Ccero Fernandes. / Gesto das Funes


Organizacionais. / rico Oda; Ccero Fernandes Marques.
2. ed Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
120 p.

ISBN: 978-85-387-0963-3

1. Administrao de empresas. 2. Administrao Funes. 3.


Atividades empresariais. I. Ttulo. II. Ccero Fernandes Marques.
CDD 658

Todos os direitos reservados.


IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 Batel
80730-200 Curitiba PR
www.iesde.com.br

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Sumrio
Administrao: definio e contextualizao | 7
O que Administrao? | 7
Tendncias de mercado | 8
Organizao | 9
Tipos de organizaes | 9
A evoluo da sociedade humana | 11
Sociedade Primitiva | 11
Sociedade Agrcola | 12
Sociedade Industrial | 12
Sociedade do Conhecimento | 13
Os novos paradigmas da Sociedade do Conhecimento | 14
O papel das organizaes na nova economia | 14

Evoluo da Administrao | 19
Primrdios | 19
Abordagens clssica e cientfica | 20
Abordagem humanstica e comportamental | 24
Abordagem sistmica e contingencial | 27
A Administrao contempornea | 30

A nova Sociedade do Conhecimento | 35


A informao como motor da economia | 36
A economia globalizada: mercados, finanas, informaes | 37
Competio: flexibilidade, agilidade, qualidade, produtividade | 39
A interdependncia: associaes, parcerias, terceirizao, tica | 40
Na prtica: como esto as organizaes na Sociedade do Conhecimento | 41

O pensamento estratgico | 47
A definio de estratgia | 48
O pensamento estratgico: viso de futuro | 48
A necessidade da estratgia | 50
A estratgia empresarial | 50
Na prtica: a estratgia nas empresas atuais | 51
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A Administrao estratgica | 53
A identidade institucional | 53
Princpios de atuao | 56
Fatores-chave de sucesso | 56
Anlise ambiental: SWOT | 57
Implantao e acompanhamento do plano | 61
Avaliao de resultados da administrao estratgica | 63
Reviso do planejamento estratgico | 63
Na prtica: o desenvolvimento baseado na estratgia | 63

Atividades empresariais e especialidades administrativas | 65


Ambientes de negcios | 65
As organizaes e suas atividades | 67
Especialidades administrativas | 68

Funes Administrativas: planejar | 73


Funo planejar | 74

Funes Administrativas: organizar | 81


Funo organizar | 81

Funes Administrativas: dirigir/coordenar | 91


Funo dirigir | 91
Direo e coordenao | 92
A comunicao e o seu processo | 93
Teorias da motivao humana | 94
Liderana | 95
Cultura organizacional | 96

Funes Administrativas: controlar | 99


Funo controlar | 99
Evoluo do processo de avaliao de desempenho | 100
O BSC (Balanced Scorecard) | 101
O perfil do novo administrador: generalista versus especialista | 104
As novas competncias, habilidades e atitudes | 105
As disciplinas da Administrao | 105

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A disciplina de Introduo Administrao tem como objetivo apresentar os principais fundamentos e conceitos da Administrao a serem aplicados por diretores, gerentes, coordenadores e supervisores em seu diaa-dia, ou seja, voltada a todos que tenham como atividade a gesto de
recursos fsicos e de pessoas. Para isso, dividimos este livro em dez etapas, com o seguinte contedo:
1. O que Administrao apresenta as tendncias de mercado, conceitos e fundamentos de organizao, tipos de organizao, a evoluo da sociedade humana e o papel das organizaes.
2. Evoluo da Administrao a evoluo do pensamento da
Administrao condensado em quatro abordagens: Clssica e
Cientfica, Humanista e Comportamental, Sistmica e Contingencial
e Contempornea.
3. Administrao da Sociedade do Conhecimento a informao, a economia globalizada e seus reflexos, competio, flexibilidade, agilidade, qualidade e produtividade e a interdependncia (associao, terceirizao e parcerias).
4. O pensamento estratgico da Administrao fundamentos de estratgia, viso de futuro, estratgia empresarial.
5. Administrao estratgica aborda o negcio, a viso e a misso,
princpios de gesto estratgica, anlise ambiental, plano estratgico, implementao e acompanhamento, avaliao de resultados e
reviso do planejamento estratgico.
6. Atividades empresariais e especialidades administrativas apresenta o ambiente de negcios interno e externo, as organizaes e suas
atividades (primrias ou agrcolas, secundrias ou industriais e tercirias ou servios). As especialidades administrativas financeiras,

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produo, recursos humanos, marketing, logstica e organizao,


sistemas e mtodos.
7. As funes administrativas planejar, organizar, dirigir e controlar.
Funo planejar: diferenciao, posicionamento, estratgias, estratgias genricas.
8. Funo organizar a organizao e seus processos, departamentalizao e suas formas de representaes grficas (organogramas,
fluxogramas, arranjo fsico e formulrios).
9. Funo dirigir e controlar as principais atividades de direo e coordenao, a comunicao e seu processo e cultura organizacional.
10. Funo controlar a necessidade e a evoluo do processo de controle, o Balanced Scorecard e suas quatro perspectivas (financeira,
cliente e mercado, processos internos e aprendizagem e conhecimento). O perfil do novo administrador, genrico ou especialista, novas
competncias e habilidades, gesto de recursos humanos, recursos
materiais, recursos financeiros e recursos de informao.
importante compreender que o contedo desta obra procura abranger
de forma geral os processos de gesto.
Ccero Fernandes Marques
rico Oda

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A nova Sociedade
do Conhecimento
A Sociedade do Conhecimento resultante da aplicao e do desenvolvimento intensivo do uso
das Tecnologias de Informaes (TIs) digitais na maioria das atividades humanas modernas, tanto nas
ditas produtivas como a fabricao de bens e a prestao de servios, incluindo as governamentais,
como educao, sade e segurana, e atingindo at as atividades corriqueiras e de lazer dos indivduos,
tais como viagens, televiso, vdeo, telefonia, fotografia, jogos eletrnicos, leitura e outras.
Para o ser humano contemporneo, enquanto o automvel e o avio expandem as limitaes
das pernas, o rdio e o telefone estendem o alcance de seus ouvidos, a televiso e o vdeo ampliam o
poder de sua viso e a informtica e a telecomunicao possibilitam alargar e globalizar a sua mente. O
homem contemporneo pode se conectar com outros ao redor do mundo, busca e pesquisa novos conhecimentos quando e onde estes estiverem, efetua transaes sem limitaes geogrficas e temporais
e constri cenrios futuros com estratgias e planos limitados somente pela sua imaginao.
As TIs esto presentes e aplicadas nos negcios de forma intensiva, sofisticando e promovendo diferenciais significativos em produtos e servios atuais que, mesmo fisicamente parecidos, apresentam funcionalidades mltiplas, antes inexistentes. Isso feito para agregar valor e aumentar a sua
competitividade na oferta diversificada de um mercado globalizado. Tambm aceleram a pesquisa e o
desenvolvimento, resultando em invenes e combinaes inditas de aparelhos e processos, que se
transformam rapidamente em inovaes mercadolgicas, despertando e criando novas necessidades
no consumidor e provocando uma obsolescncia tecnolgica acelerada. So exemplos dessas tecnologias os automveis, com alto grau de eletrnica embarcada, vendidos a preos muito superiores aos
comuns; aparelhos telefnicos mveis com cmera fotogrfica; tnis com processadores para regular
o amortecimento das pisadas; transaes comerciais e financeiras eletrnicas via internet; redes de comunicaes sem fio interligando computadores; aparelhos de televiso digitais, de plasma e LCD (Liquid
Crystal Display); e outros.

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Gesto das Funes Organizacionais

A informao como motor da economia


Como os produtos primrios na Era Agrcola e os bens industriais na Era Industrial, a informao
se configura hoje como o ativo mais valioso na nova economia, responsvel pelo conceito de ativo
intangvel de patrimnio intelectual, composto por conhecimentos e competncias essenciais, criados
pelo aprendizado permanente e aplicao de inteligncia competitiva.

Tomada de decises rpidas e corretas


Para os gestores das empresas contemporneas modernas, tomar decises de forma gil e correta
uma das suas principais competncias, impondo-lhes as habilidades de obter, selecionar e relacionar
informaes importantes, para minimizar a probabilidade de erros nas decises. Pode-se afirmar que a
informao a matria-prima imprescindvel construo do conhecimento, que permitiu aos gestores
tomar decises para direcionar sua empresa aos rumos e iniciativas que assegurem o sucesso.
A informao, como recurso produtivo, dotada de duas caractersticas que a diferenciam dos
demais recursos: a rpida perecibilidade e a replicabilidade. A perecibilidade ou obsolescncia da informao a perda de seu valor no tempo, bem caracterizada pelo fato de que ningum l o jornal
de ontem para se atualizar, e de que nada vale saber operar uma mquina ultrapassada, a no ser por
interesse histrico.
No entanto, a replicabilidade, caracterstica que a diferencia fundamentalmente dos demais recursos produtivos limitados e finitos (mo-de-obra, matria-prima e capital), traduzida como a sua capacidade de rpida multiplicao, o fato de a informao e o conhecimento poderem ser facilmente
disseminados ou repassados sem que suas fontes se esgotem.
O melhor exemplo disso a escola, onde o professor transmite um ensinamento a seus alunos
sem que ele deixe de t-la, e os alunos, mediante diferentes relacionamentos com outras informaes
anteriormente obtidas, podero construir mltiplos e diferentes conhecimentos.

Aprendizagem permanente
Na nova economia, a simples posse de mo-de-obra qualificada, de matria-prima de alta qualidade
e a disponibilidade de capital no garantem mais a sobrevivncia nem o sucesso de um empreendimento.
Antes, se faz necessrio obter as informaes sobre o que e por que fabricar ou fazer, alm de
como, onde, quando e com quem ser fabricado o produto ou sero prestados os servios.
Com as informaes corretas, como um produto original com grande potencial de venda em
determinado pas, pode-se obter o capital que permitir comprar as matrias-primas e contratar a mode-obra necessrias para implantar e desenvolver um empreendimento.
Frente nova realidade, na qual idias e conhecimentos passam a valer mais que ativos tangveis
e a pesquisa e o desenvolvimento de novas tecnologias imprimem uma evoluo acelerada, o ambiente
de atuao empresarial se altera e se apresenta diferente a cada dia, com caractersticas e diversidades
antes inexistentes.

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A nova Sociedade do Conhecimento

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Para se adequar a esse cenrio progressista, organizaes e pessoas necessitam estabelecer um


processo organizado e sistemtico de aprendizagem continuada e permanente, de forma a no comprometer a sobrevivncia e, principalmente, a viabilizar o uso das inovaes na potencializao de suas
atividades.

A economia globalizada: mercados, finanas, informaes


A nova interdependncia eletrnica est transformando o mundo em uma aldeia global
(McLUHAN, apud LIMA, 2000, p. 14). Essa frase, que deu origem ao conceito de globalizao. Foi publicada em 1962 na Universidade de Toronto (Canad), por Marshal McLuhan, filsofo canadense, com o
intuito de sintetizar o fenmeno de estreitamento das relaes humanas provocado pelas tecnologias
de comunicao na poca.

Aldeia global
O conceito de aldeia global, definido por McLuhan, est nas razes das redes de conexes atuais,
que deixam as distncias cada vez mais curtas, com as comunicaes facilitando as relaes sociais,
culturais e econmicas de forma rpida e eficiente.
Esse fenmeno se estendeu a boa parte das atividades organizadas da humanidade, nas dimenses polticas, sociais e econmicas, com os pases expandindo-se e exercendo suas influncias alm de
suas fronteiras, as pessoas se conectando em comunidades sociais mundiais e as empresas e organizaes atuando em qualquer lugar de interesse econmico e comercial.
Globalizao , ento, um processo econmico e social, que estabelece interao e integrao
entre os pases e as pessoas ao redor do mundo. Por esse processo, as pessoas, os governos, as empresas
e organizaes trocam idias, realizam transaes comerciais e financeiras e disseminam aspectos culturais por todos os cantos do planeta, mediante compra e venda de produtos e servios, investimentos
financeiros e intercmbio de informaes.

Uma rpida histria da globalizao


Historicamente, a internacionalizao iniciou-se na Europa do sculo XV, com os primeiros processos de trocas pacficas entre os povos e o crescimento dos mercados proporcionado pela Era das
Navegaes e descobertas, estabelecendo relaes comerciais e culturais de diferentes continentes,
expandindo-se posteriormente com o progresso da Revoluo Industrial.
Politicamente, no transcurso do sculo XX, trs grandes projetos, ideologicamente diferentes, disputaram a liderana global: o comunista, iniciado com a Revoluo Bolchevique de 1917 e reforado
pela Revoluo Maosta na China, em 1949; o nazifascismo, surgido em 1919 na Itlia e na Alemanha e
aniquilado na Segunda Guerra Mundial, em 1945; e o projeto liberal-democrata, liderado pela Inglaterra
e pelos Estados Unidos da Amrica.

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Gesto das Funes Organizacionais

Cessada a Segunda Guerra Mundial (1945), a aliana existente entre os Estados Unidos e a Rssia
se deteriorou, dando incio a um confronto que gerou a Guerra Fria (1947-1989), um conflito ideolgico
e econmico mundial, que despertou uma acirrada competio armamentista e tecnolgica.
Com a queda do socialismo na Unio Sovitica, a globalizao consolidou-se no final do sculo XX, simbolizada pela queda do Muro de Berlim em 1989, quando vrios pases importantes, como
a China e Rssia, mesmo se mantendo politicamente socialistas, abriram seus mercados economia
mundial. Vrias empresas capitalistas, com os seus mercados habituais saturados, foram em busca de
novos consumidores nesses mercados recm-liberados do socialismo.
Uma das principais caractersticas da globalizao de mercados o esforo para o barateamento
do processo produtivo das indstrias. Isso decorre do fato de muitas delas produzirem suas mercadorias
em vrios pases, com o objetivo de reduzir os custos. Escolhendo locais onde a mo-de-obra, a matriaprima e a energia so mais baratas, um produto pode ser projetado nos Estados Unidos, produzido na
China, utilizar matria-prima do Brasil e ser comercializado em todo o mundo.

Reflexos da globalizao: novas tecnologias e novas fronteiras


A intensificao da concorrncia mundial fez com que as empresas utilizassem cada vez mais
recursos tecnolgicos para sofisticar o produto, baratear seu preo, ampliar a sua comercializao e
agilizar a sua entrega.
Ao mesmo tempo em que possibilitaram a comparabilidade de produtos e servios por parte
dos consumidores, as tecnologias digitais de telecomunicao foram aplicadas nas empresas para estabelecer contatos comerciais e financeiros de forma rpida e eficiente, mediante a utilizao da internet,
redes de computadores, meios de comunicao via satlite, telefonia mvel e outras.
Os agentes financeiros, tais como bancos, casas de cmbio e agncias financeiras, criam sistemas
rpidos e eficientes para facilitar as relaes econmicas, favorecendo a transferncia de capital de investimentos, pagamentos e transferncias bancrias, que podem ser feitos em fraes de segundos
pela internet, telefone fixo ou celular.
Dentro desse cenrio, pases formaram blocos econmicos, com o objetivo principal de aumentar as relaes comerciais entre seus membros, dando origem Unio Europia, ao Mercado Comum
da Amrica do Sul (Mercosul), ao Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte (Nafta) e outros. As
naes que participam desses blocos econmicos, alm do maior relacionamento entre si, conseguem
mais fora nas relaes comerciais com outros pases e blocos reforados por acordos de cooperao bilateral no comrcio, na cincia, na cultura e intercmbios diversos. Esses blocos e acordos se consolidam
cada vez mais, estabelecendo vrias configuraes do mapa-mundi distintas, com diferentes fronteiras
comerciais, culturais e polticas.
A globalizao extrapola as relaes comerciais e financeiras, atingindo o comportamento das
pessoas, que cada vez mais descobrem na internet uma maneira rpida e eficiente de entrar em contato
com pessoas de outros pases ou, at mesmo, de conhecer e at adotar valores e caractersticas culturais
e sociais de outras partes do planeta.
Junto com a televiso e a telefonia mvel, a rede mundial de computadores quebra barreiras
e vai, cada vez mais, ligando as pessoas, igualando e espalhando as idias, formando assim a grande
aldeia global.
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A nova Sociedade do Conhecimento

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Competio: flexibilidade, agilidade, qualidade, produtividade


A acelerao da economia gera muitos efeitos positivos, mas tambm alguns outros incmodos
e perversos:
::: obsolescncia: a acelerada velocidade das transformaes ambientais e das novidades tecnolgicas exigem a modernizao constante e transformam organizaes e bens ainda servveis
em estruturas e produtos ultrapassados e obsoletos; e, acima de tudo, dota as organizaes e
indivduos de um prazo de validade, caso no se reciclem constantemente;
::: descartabilidade: o aumento de produtividade e a diminuio de custos tornam os produtos
cada vez mais descartveis;
::: volatilidade de vnculos: os princpios tradicionais, como fidelidade comercial e ligaes
emocionais dos consumidores com produtos, so enfraquecidos com a velocidade e o excesso
de ofertas, com novos patamares de qualidade.

Flexibilidade e agilidade
Como citado anteriormente, as constantes alteraes e evolues dadas sobre os produtos e servios, decorrentes da demanda dos consumidores e da concorrncia acirrada, geram um processo de
obsolescncia acelerada, tornando os conhecimentos de poucos anos atrs simples registros histricos.
Como exemplo, podemos citar a evoluo do telefone celular que, logo aps a sua implantao, passou
de analgico para digital, incorporou as fotografias e vdeos aos servios de voz, e est viabilizando a
convergncia da telefonia com a televiso e a transmisso de dados.
A evoluo de ruptura provocada por criaes inovadoras, segundo as quais novos conhecimentos no se conectam obrigatoriamente com os anteriores, pode apresentar situaes completamente
inditas e desconhecidas. Um exemplo disso so os discos de vinil, que foram substitudos pelos CDs e
estes pela msica MP3 via internet.
Ento, a flexibilidade e a agilidade dos indivduos e das organizaes, definidas pela capacidade
de se anteciparem, remodelando-se permanentemente para no perder a competitividade, so caractersticas imprescindveis para explorar comercialmente as novidades convergentes de mltiplas dimenses, ainda a serem exploradas nas suas interaes, como a telefonia e a televiso pela internet.

Qualidade e produtividade
A volatilidade de vnculo dos consumidores com produtos e marcas, conforme citada anteriormente, somada ao aumento de comparabilidade entre produtos e servios, faz com que as exigncias
de qualidade e preos fiquem cada vez maiores, obrigando as empresas a adotarem medidas e processos de garantia de qualidade e de aumento de produtividade, diminuindo custos sem comprometer o
valor para o cliente.

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O novo trabalhador do conhecimento


Os indivduos tambm correm riscos de se tornarem obsoletos e descartveis. Atualmente, a
internet, notebooks, palmtops e telefones celulares moldam um novo perfil de trabalhador do conhecimento, permitindo atuaes independentes de lugar e horrios e provocando reflexos diretos de seus
papis nas organizaes e empresas.
Hoje, quando se pergunta pelo endereo, no se refere mais ao pas, cidade ou local onde se pode
localizar uma empresa ou um indivduo, mas ao site da empresa e ao e-mail da pessoa. Reunies no
necessitam ser precedidas de deslocamento dos participantes a locais e horrios determinados, e relatrios de textos impressos em papel so substitudos por recursos multimdias, com apresentaes em
vdeo, contendo imagens e grficos dinmicos. Tudo isso exige um estado permanente de reciclagem
de conhecimentos, dificultando a construo de convices e posturas.
Os prazos cada vez menores e os nveis de qualidade extremos exigidos pelos consumidores,
com requisitos de personalizaes especficas, demandam das empresas uma postura proativa, com
flexibilidade e excelncia operacional sem precedentes nos processos de projeto, fabricao e entrega
dos produtos e servios colocados no mercado.

A interdependncia: associaes, parcerias, terceirizao, tica


Agilidade, flexibilidade e excelncia operacional, necessrias s empresas, estabeleceram novas
configuraes de relacionamento: as parcerias estratgicas, nas quais as organizaes se associam e se
integram na obteno de um objetivo comum, formatando cadeias e redes de parcerias e de terceiros,
composta de indivduos e/ou firmas especializadas em cada parte dos produtos e servios.

Associaes e parcerias
As associaes e parcerias entre empresas so resultados da constatao da impossibilidade de
isoladamente uma empresa obter e manter a excelncia em todas as atividades e componentes necessrios para viabilizar um produto ou servio, devido ao crescente grau de sofisticao exigido em
cada etapa ou parte dos mesmos. Com a aplicao dos princpios de diviso do trabalho de Taylor ao
conjunto de processos e componentes envolvidos no processo produtivo, formam-se parcerias de empresas especialistas em cada uma dessas partes. A somatria das competncias dos especialistas em
cada etapa o que determina a qualidade final do produto e do servio, a minimizao de seus custos
e a agilidade de sua entrega ao mercado.
Alm do interesse mtuo, para essas parcerias e associaes se concretizarem h a necessidade
de convergncia de valores e de princpios das empresas parceiras, principalmente nas dimenses tica, cultural e at social. Como exemplo de parcerias, pode-se citar um paciente com um quadro clnico
complexo de problemas que encaminhado para diferentes mdicos especialistas, associados de uma
clnica ou hospital. Outro exemplo diz respeito aos prprios computadores: vrias empresas especializadas fornecem as diversas partes componentes para a sua montagem, enquanto outras se encarregam
de sua comercializao, distribuio e assistncia tcnica.
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A nova Sociedade do Conhecimento

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Terceirizao
um processo pelo qual uma empresa repassa alguns de seus processos e servios para terceiros,
liberando-se para se concentrar apenas no que julgar estratgico, ligado s atividades-fim do negcio
em que atua.
O processo de terceirizao consiste em estabelecer um relacionamento formal entre a empresa
que contrata e a que fornece o servio ou atividade, com a sua correta especificao, quantificao e
precificao. As atividades terceirizadas podem ser de:
::: processo secundrio ligado s atividades do negcio da empresa publicidade, venda, distribuio, assistncia tcnica;
::: substituio ou complementao de mo-de-obra direta por mo-de-obra indireta ou temporria, para atender sazonalidades ou processos nicos de prazo determinado vendas de
Natal, grande encomenda nica;
::: processos no ligados atividade-fim da empresa segurana e limpeza;
::: operaes de suporte empresa gesto de recursos humanos, contabilidade e pesquisas;
::: servios especializados consultorias em marketing, auditorias financeiras, assessorias jurdicas, projetos especiais de implantao de novos processos e de novas unidades de negcio.

Na prtica: como esto as organizaes


na Sociedade do Conhecimento
Os impactos promovidos pelas inovaes tecnolgicas obrigam as organizaes a repensar e remodelar os seus modelos de negcio, em ciclos cada vez menores. Hoje, a agilidade mais importante
que o tamanho, a inovao se sobrepe tradio, pois melhor ser mais moderno que mais conhecido; a sobrevivncia e a efetividade s podem ser asseguradas pela viglia e atualizao permanente por
parte das empresas.
Para as empresas atuais, ter as informaes sobre as variveis e a projeo de seus comportamentos futuros que interferem em sua atuao, somadas ao domnio das competncias essenciais que garantem a sustentao de seus negcios, determinam sua efetivao ou desaparecimento do mercado.
Autores da administrao contempornea estudam e propem diversas metodologias e ferramentas
estratgicas para implementar as novas estruturas empresariais, tais como as que seguem.

Reengenharia
Consiste no uso intensivo das tecnologias de informao para a reviso radical de todos os processos da empresa, redesenhando-os em vez de simplesmente automatiz-los, com o objetivo de reformular a maneira de conduzir os negcios. Foi proposta na dcada de 1980, por Michael Hammer, e

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Gesto das Funes Organizacionais

divulgada em seu livro Reengineering the Corporation (1993), em parceria com James Champy, em que
se prope uma metodologia de implantao da reengenharia.
Houve muitas crticas relativas sua radicalizao de mudanas, principalmente ao uso destas
para simplesmente baixar custos e perda de identidade e desestabilizao da organizao. No entanto, foi considerada vlida na proposio do redesenho dos processos, contanto que aplicada de forma
gradual.

Downsizing (redimensionando para menor)


Como o prprio nome indica, foi um conceito inicialmente proposto para a rea de informtica, propondo a substituio do uso de grandes e dispendiosos computadores (mainframes), por
redes interconectadas de servidores e microcomputadores, que proporcionariam mais agilidade aos
sistemas de informaes e reduziriam custos da rea. Esse conceito foi estendido e aplicado para as
empresas e organizaes em geral, propondo desmembrar grandes estruturas empresariais, lentas e
dispendiosas, em pequenas unidades de negcios de operao menos custosa e mais gil, adequada
realidade atual.

Benchmarking (pesquisa e avaliao das melhores prticas e produtos)


O conceito de benchmarking, concebido na Xerox, em 1979, consiste na pesquisa e avaliao sistemticas das melhores prticas utilizadas pelos lderes de mercado, visando aprimoramento e redesenho do processo produtivo, no intuito de aumentar sua qualidade e produtividade. A prtica da simples
cpia ou mesmo de troca mtua de experincias positivas, criando padres de excelncia, cresce em
todos os ramos de atividades empresariais, impulsionada pelo incremento de competitividade e de
exigncia dos mercados consumidores.

Balanced Scorecard
Em 1990, o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da empresa de consultoria KPMG, patrocinou o estudo Measuring Performance in the Organization of Future, elaborado por Robert Kaplan e
David Norton. Inicialmente este estudo baseava-se em um conjunto de medidas de desempenho consolidadas, calculadas a partir da mensurao tradicional de resultados, efetuada somente pelos dados
financeiros, que prejudicava a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro.
A partir da construo de um conjunto de indicadores organizados em quatro perspectivas da
empresa, Kaplan e Norton estruturam e propem um novo sistema de gesto e controle estratgico,
com nfase na mobilizao e explorao de ativos intangveis. As perspectivas so as que renem indicadores de desempenho de mercado, de processos internos, de resultados econmico-financeiros e de
aprendizagem e inovao.
Inicialmente concebido como uma ferramenta de controle, esse sistema foi expandido e transformado em um sistema de gesto estratgica, j implantado ou em implantao em diversas empresas e
organizaes ao redor do mundo, orientados pela empresa de consultoria dos dois autores.
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A nova Sociedade do Conhecimento

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Texto complementar
Terceirizao
(NETO, 2005)

A terceirizao tem surgido como forma de melhorar a qualidade dos produtos e servios a
menores custos. Na maioria das vezes, as empresas terceirizadas nascem da prpria estrutura da
grande empresa, que converte seus funcionrios em novos empresrios. A terceirizao no se limita gerao espontnea de empresas a partir de uma empresa-me.
Qualquer empresa que esteja atenta s oportunidades do mercado e assuma uma postura
gerencial adequada ao processo pode prestar servios ou vender para terceiros. Para isso preciso
uma estrutura moderna e, ainda, qualidade, competitividade, desenvolvimento do senso de parceria e viso a longo prazo.

Aspectos positivos:
::: diminuio do desperdcio;
::: aumento da qualidade;
::: desmobilizao;
::: integrao na comunidade;
::: melhoria do perfil do administrador;
::: diminuio da corrupo interna e externa;
::: diminuio do poder poltico interno e externo;
::: aumento da especializao/lucro;
::: favorecimento da economia de mercado;
::: liberao da criatividade;
::: otimizao dos servios;
::: soma da qualidade na atividade-meio e na atividade-fim;
::: melhoria da administrao do tempo da empresa;
::: aumento do comprometimento da comunidade com a empresa e do pblico interno da
empresa;
::: melhoria na imagem institucional;
::: criao de empregos e empresas mais estveis;
::: aumento da agilidade da organizao;
::: aumento de empregos especializados/competitividade.

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Gesto das Funes Organizacionais

Aspectos negativos:
::: aumento do risco a ser administrado;
::: dificuldades no aproveitamento dos empregados j treinados;
::: demisses na fase inicial;
::: mudana na estrutura do poder;
::: falta de parmetros de preo nas contrataes iniciais;
::: custo das demisses;
::: m escolha de parceiros;
::: m administrao do processo;
::: aumento da dependncia de terceiros.
::: [...]

O que pode ser terceirizado?


A princpio, tudo pode ser terceirizado, segundo o ponto de vista empresarial. Todavia, em
face do carter limitativo do enunciado 33 do TST, da necessidade estratgica de as organizaes
manterem o controle da sua rea-fim, ponto pacfico que somente podem ser terceirizveis as
denominadas reas-meio, ou seja, aquelas atividades no-essenciais empresa.
Uma forma muito utilizada, atualmente, consiste em contratar de terceiros mo-de-obra especializada para a realizao das atividades no-essenciais da empresa, como limpeza, segurana,
manuteno, alimentao, publicidade etc.
Uma outra alternativa terceirizar reas de apoio administrativo, mas ligadas atividade principal. Nesse caso, citam-se empresas especializadas na gesto de hotis, recuperao de padarias,
criao de restaurantes, telemarketing, dentre outras. O mais comum, todavia, a terceirizao de
servios contbeis, jurdicos e de informtica. A Microsoft, por exemplo, optou por terceirizar seus
servios de atendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresa especializada
em telemarketing).
H tambm a possibilidade de terceirizar a rea de distribuio das empresas, isto , a rea
de vendas. Isso pode ser feito atravs do licenciamento da marca, ou seja, da concesso da marca
de uma empresa para outra, em troca de um aluguel mensal; ou atravs da franquia, que, alm da
cesso de uso da marca e de fornecimento de bens, consiste na prestao de um servio de assessoramento contnuo, de modo a conseguir a transferncia de um know-how especfico.
A ltima alternativa o controle sobre terceiros. Isso necessrio quando a empresa possui
muitos parceiros e torna-se difcil administrar essas relaes. o que alguns denominam de quarteirizao, isto , a terceirizao da terceirizao. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois,
na verdade, um desvirtuamento da primeira, j que na segunda fica clara a inteno de ganhar
dinheiro s custas do esforo alheio.

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mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br

A nova Sociedade do Conhecimento

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Como que se deve terceirizar?


Antes de se pensar em terceirizao, necessrio que os empreendedores tenham feito um planejamento estratgico, ou seja, tenham definido, antes de abrir a empresa, o que produzir, para quem
produzir, como e onde produzir. Assim, a empresa ter idia da sua misso e, conseqentemente, das
atividades acessrias para se alcanar esse fim, pois somente essas podem ser repassadas a terceiros.
O ponto zero do processo consiste em definir as reas em que ocorrer a terceirizao, ressaltando-se
que o objetivo no a reduo das despesas de pessoal, j que o aumento da produtividade e qualidade so mais que suficientes para reduzir os custos da empresa.
A primeira medida diagnosticar o grau de conscientizao dos empregados frente terceirizao. preciso mostrar-lhes a necessidade de terceirizar e os benefcios pretendidos. Tambm
fundamental a realizao de seminrios e palestras, a fim de ressaltar o lado positivo da terceirizao,
como a gerao de novas oportunidades de negcios, o aumento de rendimentos pessoais etc.
Para que na terceirizao haja parceria, confiana mtua essencial. E essa confiana exige uma
transferncia de know-how, e at de tecnologia, para que o parceiro alcance os graus de eficincia
e eficcia necessrios. Com o know-how adequado, a qualidade do produto ou servio aumenta.
Assim, a empresa tem de ser aberta ao terceiro, para que ele possa conhecer-lhe os segredos e, principalmente, absorver-lhe a cultura, pois muitas vezes vai trabalhar lado a lado com o empregado.
Estabelecer um tempo para que os resultados sejam avaliados e fazer ajustes no planejamento,
caso necessrio, regra bsica para qualquer negcio. Evite a ansiedade e os julgamentos precipitados.
Lembre-se: a pacincia uma virtude que deve ser cultivada, mas o imobilismo pode levar ao
fracasso. A ao deve ser rpida e precisa, a fim de preservar o interesse maior: a lucratividade do
empreendimento.

Atividades
1.

Para firmar o conceito de aldeia global, identifique, na sua casa ou empresa em que trabalha,
cinco produtos que sejam projetados, fabricados ou vendidos por outros pases e justifique
comprovando essa situao.

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Gesto das Funes Organizacionais

2.

Nas suas atividades ou nas de seus conhecidos, verifique e descreva a utilizao de pelo menos
trs novidades tecnolgicas surgidas nos ltimos cinco anos.

3.

Identifique trs empresas especializadas que prestam servios terceirizados a outras, descrevendo
resumidamente a empresa e os servios prestados pelas mesmas.

Ampliando conhecimentos
Para saber mais sobre as modernas tcnicas de gesto e sobre tica e responsabilidade social,
consulte a obra abaixo:
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

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Gabarito
A nova Sociedade do Conhecimento
1.

Como exemplos podem ser citados os sapatos fabricados na China, brinquedos provenientes de
Taiwan e diversos produtos eletrnicos como celulares, cmeras fotogrficas e computadores
provenientes de plos tecnolgicos como o Japo. Na Aldeia Global, comum pases importarem matrias-primas de algumas naes e exportarem produtos acabados para todos os cantos
do planeta (como no caso do Japo, que entre outros itens importa minrio de ferro e carne do
Brasil, e exporta diversos produtos como carros, por exemplo).

O termo Aldeia Global remete ao conceito de globalizao, onde um dos principais objetivos a
reduo dos custos de produo atravs da escolha de locais cidades, estados ou mesmo pases
que se mostrem mais favorveis (baratos, lucrativos ou de melhor qualidade) para obteno
de alguns fatores importantes como matria-prima, energia, mo-de-obra especializada, entre
outros.

2.

Como exemplos, pode-se citar:


a) Celulares com tecnologia 3G;
b) TV Digital e;
c) Tecnologia touchscreen (popularizada com o iPhone).

3.
a) Delga, responsvel pelas cabines dos caminhes da Volkswagen;
b) Dinmica, realiza trocas de eventuais produtos considerados inadequados para consumo da
Kraft Foods;
c) Grupo Atento, presta o servio de Contact Center para a Coca-Cola, Citibank, entre outras
empresas de grande porte.

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