EL RETO DEL LIDERAZGO

Material del Profesor: Luis Escartn Navarro

JAMES M. KOUZES AND BARRY Z. POSNER. The Leadership Challenge: How to

keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, Cal.. JosseyBass Publishers. , Segunda Edicin. 405 pgs.1995.
Esta obra es el resultado de una amplia investigacin que dio lugar a un modelo
conceptual, que consta de cinco prcticas secuenciales que ayudan a las personas a
desarrollar su capacidad de liderazgo. Si bien la primera edicin de este libro se hizo en
1987, para la presente edicin cada paso fue revisado y fundamentado con datos
surgidos de nuevas investigaciones realizadas por los autores.
Cada una de las cinco prcticas expuestas en esta obra se divide a su vez en dos tipos
de comportamiento, a los que los autores llaman compromisos.
La primera prctica es cuestionar el proceso existente, cambiar el status mediante la
bsqueda de oportunidades de cambio, la experimentacin y la toma de riesgos.
La segunda prctica es inspirar una visin compartida, a travs de la visualizacin del
futuro y el alineamiento de los seguidores con la visin.
La tercera prctica es que el lder habilite a sus seguidores para actuar, va la
promocin de la cooperacin y el espritu de equipo, as como por el fortalecimiento de
los seguidores con el empowerment.
La siguiente prctica es que el lder ensee el camino, por un lado poniendo el ejemplo
y por el otro, alcanzando pequeas victorias.
La ltima prctica es hablar al corazn de los seguidores, mediante el reconocimiento
de sus contribuciones y la celebracin de sus logros.

INTRODUCCIN
El propsito principal de este libro es ayudar a sus lectores a desarrollar las
capacidades de liderazgo. No describe cmo conseguir una posicin de liderazgo,
porque el liderazgo no es un lugar, sino trata de presentar el proceso para llegar a ser
lder, sin importar qu puesto se tenga.
Para describir este proceso, los autores no entrevistaron a los ejecutivos famosos de las
empresas excelentes, sino a gente ordinaria que hace cosas extraordinarias. Su
investigacin encuest para la primera edicin del libro, a ms de 550 personas que
respondieron 30 preguntas abiertas, las cuales requeran de una a dos horas para ser
contestadas; adems hicieron 42 entrevistas a profundidad. A partir de esos datos
Kouzes y Posner desarrollaron un modelo que consta de cinco prcticas fundamentales,
as como un instrumento cuantitativo: el inventario de Prcticas de Liderazgo. Este

inventario se aplic posteriormente a 10 mil lderes y 50 mil seguidores, sirviendo su

hallazgo para desarrollar la segunda edicin del libro, que es la presente.
Debido a su fundamento emprico, la obra es magnfica y sobresaliente; aunque el
trasfondo acadmico de los autores se refleja demasiado en el sesgo educativo que le
dan al libro. Por tanto caso, ejercicio, dinmica y actividad didctica que se incluye en la
obra, pareciera ms el manual de un curso; pero este sesgo no le quita valor a su
trabajo.

UN ENFOQUE PARA EL LIDERAZGO

Cinco prcticas fundamentales
Metalsa es una empresa de estampado metlico automotriz situada en Monterrey,
Nuevo Len; cuyo director general es Antonio Zrate, conocido en la compaa como el
coordinador del equipo directivo. Hace 10 aos Metalsa era una empresa local que
surta exclusivamente al mercado nacional, pero Zrate la ha convertido en una
empresa de clase mundial. Este cambio comenz poco despus que Zrate, entonces
director operativo, visit Japn en 1985, donde observ que para los japoneses el
equipo de trabajo era ms importante que el individuo, adems de que el equipo era la
base para producir bienes con calidad. Esta observacin llev a Zrate a confrontar la
cultura tradicional de las empresas mexicanas con algunas ideas nuevas y radicales.
Esas ideas, como el calidad total y trabajo en equipo, le llevaron a soar lo que podra
ser Metalsa. Mediante el establecimiento de valores esenciales, orientados a la calidad
total, Zrate visualiz convertir a Metalsa, de una empresa con un futuro incierto, en una
compaa reconocida internacionalmente como fabricante de productos de calidad y un
modelo de empresa mexicana excelente. Por lo tanto, emprendi un cambio de valores,
promoviendo una nueva filosofa basada en la calidad total, definida por l como el
resultado de la calidad total personal, ms el control total de la calidad, ms el
liderazgo, es decir: CT = CTP + CTC + LID.
Para reclutar a los dems en su visin, infundi este mensaje directamente a cada
persona, adelantando a sus empleados a realizar pequeas acciones de calidad cada
da. Las cosas comenzaron a cambiar: Se crearon equipos naturales de trabajo en cada
rea para implantar mejoras continuas; los ejecutivos se enfocaron a servir realmente al
cliente en vez de atenderlo con procedimientos burocrticos; se eliminaron los relojes
checadores, para que los equipos de trabajo que se estaban formando establecieran
sus propias listas de asistencia; adems desaparecieron los inspectores de calidad,
ocupando su lugar los miembros de los equipos de mejora. Por ltimo, Metalsa redujo
de siete a cuatro sus niveles gerenciales.
Zrate model el cambio a travs del ejemplo personal y su desempeo dedicado,
eliminando todos los smbolos existentes de status en Metalsa, como los lugares de
estacionamientos y los ttulos de los puestos.
Adems, habl al corazn de su gente, estimulando la autoestima personal de cada
empleado, como una forma para que sta hiciera suyo el concepto de calidad total.

Los autores sealan que como Zrate, muchos lderes han movilizado a sus seguidores
a travs de cinco prcticas fundamentales, las cuales son: cuestionar el proceso actual,
creando una visin compartida, habilitar a los dems para actuar, ensear el camino y
habilitar el corazn. EL caso de Antonio Zrate ayuda a identificar la aplicacin de esos
cinco pasos.
El cuestionamiento del proceso ocurre, por ejemplo, cuando se duda de los beneficios
de los productos existentes o se piensa que ya no tuvieron el valor que tuvieron antes,
cuando se sealan los obstculos que impiden que un servicio sea sobresaliente,
cuando se critican las deficiencias de una ley para impartir justicia, cuando se desafa a
la sociedad a no permanecer indiferente ante un medio ambiente degradado, cuando se
muestra que una fbrica anticuada no funciona ni siquiera reacondicionndola
completamente o cuando un individuo muestra su disgusto con la calidad existente en
sus productos, como lo hizo Zrate. Lo importante de este paso es alterar el status quo,
inconformarse con lo establecido, no estar conforme con la situacin actual.
Pero cuestionar la situacin existente es slo el primer paso, al que sigue la propuesta
de soluciones. Es bien reconocido que toda organizacin y todo movimiento social
comienza con un sueo, de donde provien e la fuerza para crear un futuro. As, Zrate
so tener una empresa con personal sobresaliente que hiciera productos de calidad
mundial.
Sin embargo, los sueos no se vuelven realidad slo con las acciones del lder, sino que
debe realizarse un esfuerzo de equipo, que exige primero que los seguidores se alineen
en la misma direccin que seala la visin. De ah que Zrate formara equipos de
trabajo como un medio para mejorar la calidad.
Posteriormente, los lderes deben mostrar el camino al futuro por medio del ejemplo
personal y el desempeo arduo, dando todo de s mismos, tal y como hizo Zrate en
Metalsa.
Como el camino a la cumbre es difcil y largo, es normal que se presenten el cansancio,
la frustracin y el desaliento en los seguidores y hasta en el mismo lder. En esos
momentos, el lder debe animar el corazn de sus seguidores, tal y como lo hizo
Antonio Zrate al estimular la autoestima personal de cada uno de sus empleados.

Lo que los seguidores ven en el lder

Para entender mejor el uso de las cinco prcticas sealadas es necesario considerar la
investigacin hecha por los autores. Los datos reunidos por ellos muestran claramente
que quienes aspiran a dirigir deben tomar en cuenta las expectativas de sus
seguidores. En los 550 cuestionarios aplicados a diferentes personas, sealaron 225
valores que vean y admiraban de sus lderes, los cuales fueron reducidos a 15
categoras, pero al analizar otros estudios, Kouzes y Posner agregaron cinco ms.
Despus encuestaron a 20 mil personas de diversas empresas de Amrica, Europa y
Asia para que escogieran de esas 20 categoras las siete que pensaban que debera
tener un lder. Los resultados tanto de la primera encuesta a ms de 550 personas
como de la segunda encuesta a 20 mil personas arrojaron que las cuatro cualidades
ms admiradas son la honestidad, la anticipacin, la inspiracin y la competencia.

La honestidad es la congruencia entre los que se dice y o que se hace. Esta expectativa
se relaciona directamente con una de las cinco prcticas fundamentales: Ensear el
camino pero tambin se relaciona con la idea de vivir centrado en principios y tener una
tica clara.
La anticipacin es el sentido de direccin y la preocupacin por el futuro de la
organizacin, que se relaciona directamente con la prctica fundamental denominada
visualizar el futuro.
La inspiracin significa que los seguidores esperan que su lder sea entusiasta, lleno de
energa y positivo sobre el futuro. Para Kouzes y Posner no basta con tener un sueo,
hay que comunicarlo durante todo el tiempo, de manera que inspire a los seguidores a
alcanzarlo. De ah surge la prctica que ellos llamaron animar el corazn.
Por otro lado, si se duda de la capacidad o competencia de un lder, nadie se alistar en
su cruzada. Pero esta competencia no es exclusivamente de carcter tcnico, sino que
vara con la posicin especfica del lder y la esfera propia de la organizacin; puede ser
una competencia especfica en planeacin estratgica o en mercadotecnia, pero sobre
todo debe ser en conocimiento del negocio. Slo as el lder estar en capacidad de
habilitar a los dems a que acten; es otra de las prcticas fundamentales.
Finalmente, la aplicacin conjunta de las cuatro cualidades arriba mencionadas le dan al
lder la credibilidad necesaria para poder sealar lo que est mal, dando lugar a la
restante prctica, cuestionando la situacin actual de la organizacin.
El resto del libro Kouzes y Posner lo dedican a explicar a detalle en qu consiste cada
una de las cinco prcticas, as como los dos comportamientos bsicos (ver recuadro)
que cada practica exige del lder. Esto es lo que se sintetiza a continuacin.

La bsqueda de oportunidades
Cuestionar el proceso
Kouzes y Posner utilizan a lo largo de la obra la metfora de la jornada para expresar el
trabajo del lder, ya que l en ejercicio de su rol, acta como un pionero que explora el
camino que otros transitarn despus. Con ello, el lder busca maneras de alterar el
status quo, de crear algo nuevo y de buscar oportunidades para hacer lo que nunca
antes se ha hecho. Para ello, el liderazgo cuestiona la situacin existente y propone la
creacin de un nuevo estilo de vida a travs de tres cosas esenciales.
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El despertar de la motivacin intrnseca de los seguidores.

La eleccin de lo que hay que cambiar y lo que hay que conservar, mediante lo que
llaman la paradoja de las rutinas.
La observacin hacia fuera de ellos y de sus allegados para obtener motivacin e
informacin de lo que se puede hacer.

La motivacin intrnseca da plenitud al trabajo y se utiliza para que la gente exceda sus
niveles normales de desempeo. Esto implica no usar motivadores extrnsecos (los que

dan dinero para el trabajo hecho), ya que limitan el potencial de los empleados. La
motivacin intrnseca que los lderes acostumbran usar consiste en despertar en sus
seguidores tanto el placer de experimentar una actividad retadora como el placer de
usar las habilidades personales; por lo tanto, el lder debe conocer las habilidades de
sus seguidores y lo que estos encuentros personalmente retador.
Las rutinas de trabajo, es decir las maneras en que se hacen las cosas en un lugar,
aunque necesarias a toda la organizacin, pueden ser enemigas del cambio, ya que
gracias a ellas el sistema mantiene inconscientemente el status quo. La paradoja, que
sealan los autores, es que no se debe vivir siempre con las mismas rutinas que
conviene conservar son las que refuerzan los valores bsicos de una organizacin.
Por ltimo, el lder debe ver hacia fuera de ellos y de sus allegados para conseguir
informacin que le permita hacer un cuestionamiento serio de la situacin actual. Una
manera eficaz es escuchar a los clientes, porque ellos son los que demandan la
innovacin de un producto o servicio; adems, los autores sealan que los lderes
deben escuchar a sus seguidores, porque las ideas para innovar vienen de quienes
hacen el trabajo. En otras palabras, para que los lderes detecten exigencias de cambio,
deben echar un vistazo hacia sus clientes y sus empleados.

Para buscar oportunidades de reto

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Trate cada empleo como una aventura.

Tome cada asignacin como un proyecto especfico que debe mostrar resultados,
an si no se los exigen.
Cuestione el status quo.
Pida sugerencias e ideas a la gente.
Anote en su agenda las ideas que vaya recolectando.
Encuentre algo que pueda mejorarse.
Asigne a gente a las oportunidades, no a los problemas.
Renueve los equipos de trabajo, inyectndoles sangre nueva.
Agregue aventura y direccin al trabajo de todos.
Tome cursos, aprenda nuevas habilidades.

Experimentacin y riesgo para innovar

Cuando los lderes exploran modos innovadores de hacer las cosas, se arriesgan ellos y
sus seguidores. Por lo tanto, para fomentar la toma de riesgos y la innovacin, los
autores sugieren considerar los siguientes tres aspectos bsicos que convierten la
incertidumbre en resultados positivos:
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El aprendizaje a partir de los errores (y alentar a los dems a hacer lo mismo).

El fomento de la experimentacin y la toma de riesgos.
El hacer que las cosas sucedan.

Es extrao, pero cierto: el xito no alimenta el xito, sino el fracaso; sin embargo, el
fracaso s alimenta el xito, ya que ensea que nada se hace perfectamente la primera
vez. No hay un aprendizaje si no se cometen errores.
Un segundo elemento para fomentar la innovacin y la toma de riesgos es
experimentar. Esto al principio provocar incomodidad, dolor y estrs, haciendo a las
personas sentirse inseguras; sin embargo, no es el estrs lo que crea el malestar, sino
cmo se responde a l, es decir, la actitud ante los retos. Evitar la experimentacin es
como meter la cabeza en un agujero ante el peligro: No da seguridad ni estabilidad,
pero en cambio inhibe la toma de riesgos.
El tercer elemento es hacer que las cosas sucedan, lo cual se consigue enfrentando la
situacin, no dndole la vuelta. La certidumbre y la rutina alimentan la competencia,
pero las dificultades ayudan a las personas a enfrentarse con lo que realmente son y lo
que son capaces de hacer, permitiendo dar lo mejor de s mismas. Slo el reto produce
la oportunidad de la grandeza, de modo que los lderes deben promover en sus
seguidores la capacidad de que las cosas sucedan, creando condiciones de
incertidumbre y urgencia.

Para experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores

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Haga pequeos experimentos.

Haga a los dems sentirse seguros con la experimentacin.
Elimine los comentarios crticos que justifican lo seguro y lo conocido.
Trabaje con las ideas aparentemente extraas.
Elogie a quienes toman riesgos, reconociendo no slo los xitos, sino tambin los
buenos intentos.
Acepte cada fracaso, as como cada xito, como lecciones que hay que aprender.
Ejemplifique la toma de riesgos, aunque sus seguidores vean que usted comete un
error.
Estimule para abrir nuevas posibilidades.
Aumente las alternativas de eleccin.
Haga que la ropa formal y los puestos sean algo opcional.

COMO INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA

Visualizacin del futuro
Los lderes entrevistados por los autores indicaron que la perspectiva de tener una
mejor calidad de vida a largo plazo, es un factor vital para realizar cosas extraordinarias.
Asimismo, sealaron que los lderes desarrollan la capacidad de visualizar un futuro
mejor a travs de dos elementos esenciales:
? La imaginacin del estado ideal.
? La intuicin para visualizar el futuro.
Imaginar un estado ideal es tener una visin una imagen ideal y nica del futuro. Al
principio el deseo de cambiar las cosas es bastante vago, aunque se siente la
compulsin de realizar una jornada retadora. Despus se analiza hacia dnde debe ir

dicha jornada y se hacen los preparativos para ella, pues descubrir la visin se parece a
la preparacin para una expedicin; se siente una gran insatisfaccin con el estado que
guarda la organizacin y se cree firmemente que las cosas no van en la direccin
correcta. Si el deseo por hacer algo retador crece, calificar qu es lo que en verdad se
quiere hacer, comenzando a percibirse el tipo de organizacin en que le gustara a uno
estar, surgiendo as la imagen ideal del futuro.

LA HISTORIA AYUDAA PROYECTAR EL FUTURO

Para entender mejor cmo ver el futuro, Omar El Sawy, investigador de la Universidad
del Sur de California, le pidi a 17 directores generales que visualizaran su futuro
personal. Al hacerlo, en promedio vieron 1.8 aos adelante; luego pidi a otros 17
ejecutivos que primero vieran a su pasado personal y luego visualizaran su futuro, con
lo que en promedio visualizaron 3.2 aos adelante. En otras palabras, reflexionar sobre
el pasado puede mejorar la capacidad de ver el futuro.
La primera caracterstica de la visin es la imagen, un escenario o un retrato del futuro.
Cuando se inventa el futuro, el lder necesita tener una imagen mental de lo que le
gustara hacer antes de iniciar la jornada. La segunda caracterstica es el ideal, una
norma de excelencia que expresa optimismo y esperanza, que abre la mente a lo que
se puede hacer, sin considerar lo difcil que resulte hacerlo. La tercera caracterstica es
la unicidad, algo diferente a lo que se ha hecho antes. Un modo de describir la unicidad
de una visin es preguntarse por qu los clientes internos y externos desean adquirir un
producto o servicio especfico. La cuarta caracterstica es la orientacin al futuro, que
debe describirse un escenario al menos de tres a cinco aos adelante, al cual el lder se
proyecta junto con sus seguidores.

Para visualizar un futuro estimulante y ennoblecedor

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Reflexione primero sobre las lecciones del pasado.

Determine qu es lo que desea, qu le obsesiona y con qu suea.
Escriba un artculo sobre cmo hara usted algo diferente y qu legado dejara.
Escriba una breve declaracin de su visin, cuya lectura no sea mayor de siete
minutos.
Acte con base en su intuicin.
Vulvase un futurista de su campo o industria, analizando las tendencias que se
presentan en l.
Practique constantemente su capacidad de visualizacin mental.

El segundo elemento para visualizar el futuro, la intuicin, est relacionado con la visin.
La intuicin surge cuando un lder experimentado se enfrenta a un problema enigmtico,
que le obliga consciente o inconscientemente analizar sus experiencias pasadas para
resolverlo, mediante la seleccin de informacin, haciendo comparaciones e integrando
las experiencias a la situacin actual, todo en cuestin de segundos. Esta intuicin se

desarrolla debido a los aos de contacto directo con una variedad de problemas y
situaciones de negocio.
Alineamiento de los seguidores
Aunque los autores han definido la visin como una imagen ideal y nica del futuro,
aaden a este captulo una frase ms: una visin es una imagen ideal y nica del futuro
sobre el bien comn. Por lo tanto, los autores precisan que el liderazgo no es imponer el
sueo del lder, sino desarrollar un sentido compartido de destino, enrolando a los
seguidores para que estos puedan ver cmo sus propios intereses y deseos se alinean
con la visin. Para lograr esto, el lder debe utilizar los siguientes ingredientes:
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El descubrimiento y la aceptacin de un propsito comn.

La comunicacin de manera expresiva de la visin para hacerla tangible a la gente.
La creencia sincera en lo que dice.

Dado que la primera tarea es identificar a los seguidores y descubrir sus aspiraciones
comunes, el lder debe conocerles, escucharles y pedirles consejo, para poder darle voz
a sus sentimientos. Esta sensibilidad hacia los seguidores exige receptividad y voluntad
para escuchar. Para tener idea de lo que la gente busca, sera conveniente tomar en
cuenta ciertos estudios que sugieren que los valores e intereses que ms atraen a los
seguidores a una causa comn son la libertad, la autorrealizacin, el aprendizaje, la
comunidad, la excelencia, la unicidad, el servicio y la responsabilidad social.
El segundo requisito para reclutar a los seguidores, es dar vida a la visin comn,
hacerla tangible. Para ello, el lder debe utilizar metforas y otras figuras del lenguaje,
dar ejemplos, narrar historias, contar ancdotas, citar comentarios y exaltar lemas. Para
esto, necesita de cuatro clases de palabras:
a. Palabras realistas, que hablen de objetos tangibles y concretos (el automvil, la
supercarretera, el mundo.
b. Palabras optimistas, que expresen posibilidades y esperanzas.
c. Palabras activas, que expresen movimiento.
d. Palabras de certeza, que expresen seguridad en que algo suceder.
Los lderes deben combinarlas para volver una imagen intangible en algo tangible y
concreto.
La tercera tarea para alistar a los dems es demostrar conviccin personal, es decir,
creer en el mensaje que se da. Ninguna de las sugerencias arriba sealadas servir si
el lder no cree en su mensaje, si tiene problemas en imaginarse viviendo en el futuro
descrito en su visin y si no se emociona al comunicarla.

Para reclutar a los dems en la visin comn

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Identifique a sus seguidores.

Busque un vnculo comn donde pueda unirlos.
Desarrolle habilidades interpersonales
Infunda vida a su visin, utilizando tcnicas publicitarias y teatrales.
Hable positivamente, con entusiasmo y emocin.

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Hable al corazn, creyendo en lo que dice.

Haga tangible lo intangible.
Primero escuche, y hgalo constantemente.

Como habilitar a los dems para que acten

Promocin de la cooperacin

En ms de 550 cuestionarios estudiados en la primera edicin del libro, los

autores no encontraron un solo ejemplo de logro extraordinario que ocurriera sin
el involucramiento activo de muchas personas, en otras palabras, el llanero
solitario no logra nada. Pero lo que s hallaron fueron los elementos esenciales
que promueven la cooperacin:
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El desarrollo de metas compartidas

La bsqueda de soluciones integradoras.
La creacin de relaciones confiables.

Las metas compartidas impulsan a la gente a la colaboracin,que no es fcil de lograr,

porque la gente tiende a competir entre s, de manera que el lder debe establecer
rpidamente una norma de reciprocidad dentro de su grupo de seguidores y entre los
asociados.

Para promover la colaboracin

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Diga siempre nosotros.

Incremente las interacciones mediante celebraciones, juntas y reuniones sociales
peridicas.
Enfquese en puntos comunes, no en diferencias, y en la negociacin ganar/ganar.
Haga una lista de diferentes recursos que satisfaga necesidades y negocie con
ellos.
Planifique y resuelva problemas a travs de la delegacin de autoridad.
Analice el grado de cooperacin en su organizacin.
D el primer paso para confiar.

La bsqueda de soluciones integradoras significa negociar bajo el enfoque ganar/ganar,

no con la mentalidad de suma cero (en donde lo que uno gana, lo pierde el otro).
La confianza es el ncleo de la colaboracin y el tema central de las relaciones
humanas. Como el lder es el que ve primero el futuro, es quien tiene primero que
confiar en los dems, para conseguir la confianza de sus seguidores.
Fortalecimiento de los seguidores
Mucho antes que el otorgamiento de facultades (empowerment) se escribiera en la
terminologa administrativa, los verdaderos lderes ya saban que slo cuando sus

seguidores se sientan fuertes, capaces y eficaces haran cosas extraordinarias. Esto

implica crear un clima donde la gente se sienta involucrada e importante, porque ello
ayuda a que el seguidor tenga un sentido de control sobre su vida, lo que experimentar
cuando utilice sus habilidades, experiencia, recursos y conexiones.
El lder, afirman los autores, puede otorgar poder a sus seguidores a travs de cinco
acciones bsicas:
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El estmulo del autoliderazgo.

El dar alternativas.
El desarrollo de la competencia.
La asignacin de tareas crticas.
El apoyo de manera visible.

El primer elemento vital es que en la medida que ms gente se crea con la influencia y
el control suficiente para obtener resultados en la organizacin, mayor sern tanto la
efectividad organizacional como la satisfaccin personal. Entonces, de lo que se trata es
que los seguidores hagan cosas y liberen su potencial para tomar la iniciativa de hacer
las cosas que deben hacerse para alcanzar la visin, sin que el lder tenga que
decrselo.
Tambin, el lder debe buscar activamente medios que aumenten las opciones de sus
seguidores, as como darles mayor autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones.
Adems, el lder debe desarrollar las habilidades y competencias de su gente. Al
respecto, el mejor modo de operar un negocio es dar a todos sus integrantes
informacin sobre las operaciones y los resultados financieros, buenos o malos.
Debe asignar tareas crticas definidas como aqullas que resuelven los problemas ms
importantes y aseguran la viabilidad de la organizacin, pues le da a los seguidores
influencia que les ayuda a terminarlas con xito.
Finalmente, el apoyo visible a un seguidor impulsa su promocin y reconocimiento. El
lder que desea fortalecer a sus seguidores se asegura que los ms capaces sean muy
visibles en la organizacin.

Para fortalecer a los seguidores

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Haga que todos, incluido usted, tengan el mismo tamao de oficinas y eliminen los
smbolos de poder.
Ensanche la esfera de influencia de la gente.
Asegrese de que las tareas delegadas son importantes.
Capacite, desarrolle y adiestre.
Comparta la informacin.
Establezca conexiones con gente que puede abrir puertas, ofrecer apoyo, dar
informacin y ensear.
Convierta en hroes a las personas que se lo merezcan, haciendo publicidad a sus
logros.

CMO ENSEAR EL CAMINO

El lder pone el ejemplo
La credibilidad es el cimiento del liderazgo, pero la nica manera de establecer es con
el ejemplo. Esto se debe a que la gente primero escucha las palabras, pero enseguida
observar las acciones. De ah que el lder deba ser capaz de:
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La clarificacin de los valores y creencias, tanto suyas como las de los dems.
La unificacin de sus seguidores en torno a valores compartidos.
La atencin constante a la manera en que tanto l como los seguidores viven esos
valores.

Los autores sealan que los valores son creencias cotidianas acerca de la manera en
que deben hacerse las cosas, pero que deben ser clarificados para hacerlos
congruentes con la visin, la creencia bsica a la cual la organizacin aspira a ser en el
largo plazo.
La unidad de los seguidores es esencial para la credibilidad del lder y de la
organizacin. Para alcanzar la unidad, de los seguidores deben entender los valores
del lder, sus propios valores y valores compartidos, con el fin de saber lo que es pera
de ellos y poder manejar los dilemas que se presentan entre el trabajo y la vida
personal.

Para poner el ejemplo

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Vase al espejo y sea autoconsciente de sus acciones.

Escriba su credo de liderazgo en una pgina y selo como base para dialogar con
sus seguidores.
Escriba cul es su misin en la vida y cul es la misin de su organizacin.
Abra el dilogo sobre valores personales y compartidos.
Intercambie su puesto con el de otra persona durante un da, para recibir
retroalimentacin sobre cmo le ven.
Sea dramtico para sealar un valor fundamental.
Platique historias sobre momentos ejemplares que tengan impacto.

Adems, el lder debe reconocer que debe poner intencionalmente el ejemplo, como
condicin indispensable para atraer la atencin de los seguidores y hacer que se
comporten de la forma esperada, hasta que esas acciones se vuelvan procedimientos
operacionales estndar. Poner el ejemplo significa llegar temprano, salir tarde, trabajar
muy duro y ser el primero en hacer algo que todos valoran.
Creacin del compromiso mediante pequeas victorias
Los problemas que se conc iben como demasiado grandes para vencerlos, se superan
mediante las pequeas acciones, la montaa ms alta se conquista dando un paso a la

vez; por ello los autores sostienen que el proceso ms eficaz de cambio es el gradual,
atacando los grandes problemas con pasos pequeos y con metas medibles a cada
paso.
El xito, de programas que cambian la conducta como Alcohlicos, Annimos. Weight
Watchers y ex-fumadores se deben en gran medida a sus filosofas de cambio gradual,
que permiten realizar cotidianamente pequeas victorias hasta conquistar la meta final.
Tomando esto como base, autores sugieren que el lder eficaz debe usar dos elementos
esenciales:
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La movilizacin hacia la accin rpida.

El sostenimiento del compromiso de cambio personal.

Para movilizar a los seguidores hacia una accin rpida, el lder debe poner a prueba a
la gente continuamente para que aprenda algo, enfatizar lo esencial y actuar con
sentido de urgencia. Para enfatizar lo esencial se recomienda utilizar el memorando de
una pgina. Para actuar con un sentido de urgencia, hay que sensibilizar a los
seguidores a que no esperen que les pidan actuar, sino que lo hagan cuando crean que
es necesario hacerlo.

Para lograr pequeas victorias

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Tome la visin personalmente como una obligacin.

Haga un plan y preprese para alcanzar la visin.
Disee un modelo, una prueba piloto o un prototipo de lo que le gustara lograr.
Divida el trabajo en tareas pequeas y factibles.
Pida voluntarios.
Utilice un boletn mural, que haga visibles las decisiones de todos.
Muestre los beneficios del cambio.
Invite a la gente a comer para promover la socializacin.

Es vital para el lder mantener a los seguidores comprometidos, porque comprometerse

con una conducta es igual al deber sagrado de responder a un llamado. La clave para
responder este llamado consta de tres elementos secuenciales: Eleccin, visibilidad e
irrevocabilidad. Al principio, el lder hace una invitacin para que una persona se decida
a seguirle hace una eleccin; despus se anuncian pblicamente la aceptacin de la
invitacin se hace visible el compromiso y posteriormente se firma un pacto de
compromiso que lo vuelve irrevocable, porque una vez que la gente pone su firma en
un proyecto y le dedica muchas horas, es bastante improbable que se rindan.

COMO ANIMAR EL CORAZN DE LOS SEGUIDORES

El reconocimiento de las contribuciones
Para algunas personas, el elogio y el reconocimiento pudieran parecer triviales o
inadecuados; sin embargo, suponer que con que el jefe sepa que subordinar ha hecho
un buen trabajo es suficiente, es un error. Los lderes estudiados por los autores
practican cuatro elementos esenciales en el reconocimiento a sus seguidores:
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La creacin de la autoconfianza a travs del cumplimiento de altas expectativas.

La vinculacin del desempeo con las recompensas.
La utilizacin de diversidad de recompensas.
El enfoque en lo positivo.

En primer lugar, el lder de xito tiene altas expectativas de s mismo y de sus

seguidores, las cuales sirven de marco de referencia para que la gente alcance esas
expectativas, haciendo ms de lo que previamente haca. A esto los psiclogos le
llamaron profeca destinada a cumplirse o efecto pigmalin.
El lder juega el papel de Pigmalin en el desarrollo de sus seguidores. Esta es una de
las cualidades ms importantes de un lder: La persona que por el bien de todos exige
altos estndares o cosas aparentemente irrealizables, provocando que en realidad
sucedan. Esto se debe a que tanto los estudios como la experiencia confirman que las
personas con alta autoestima sin importar su edad, educacin o clase social se sienten
nicas, competentes, seguras y capaces. Por ejemplo, Nancy Tivol, directora ejecutiva
de Servicios a la Comunidad de Sunnyvale (SCS), cree firmemente en la capacidad de
los trabajadores voluntarios de SCS para hacer algo valioso, pese a que estos son
voluntarios septuagenarios, dado que han ayudado a aumentar en 365 por ejemplo. la
cantidad de familias atendidas en su programa de alimentacin, que ha hecho a la vez
reducir drsticamente el costo de la operacin.
En segundo lugar, se ha visto que la gente tiende a repetir la conducta que es
recompensada, evitar la conducta que es castigada y olvidar la conducta que no
produce consecuencias. De ah que una de las medidas ms eficaces para aumentar la
motivacin sea recompensar el desempeo en el trabajo. Pero junto con el
reconocimiento debe haber aprendizaje, para que la gente vincule lo que hace con la
satisfaccin de sus necesidades, lo que es posible slo cuando mide su desempeo.
Tercero, el uso creativo de los reconocimientos es otra cualidad crucial del lder. Las
promociones y aumentos de sueldo son recursos escasos y caros, pero la felicitacin
verbal o escrita, el elogio visible las placas, y otros reconocimientos informales y ms
personales, son recursos prcticamente ilimitados; adems, los reconocimientos ms
valiosos son los intrnsecos: un reto superado, la creatividad desplegada, una comida
con el jefe, boletos para un concierto o una tarde libre. Por otra parte, la evidencia
seala que los reconocimientos intrnsecos y extrnsecos se relacionan negativamente e
incluso se bloquean entre s, es decir, si seda uno, no debe darse el otro..

Por ltimo est la retroalimentacin positiva, la cual tiene un fuerte impacto sobre la
motivacin y el trabajo duro. Un modo de retroalimentar es informando a la gente para
que sepa exactamente cul es la meta y cules son sus avances parciales durante la
jornada.

Para premiar las contribuciones personales al proyecto

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Sea creativo en los reconocimientos y otrguelos personalmente

Haga pblico el reconocimiento
Disee participativamente el sistema de reconocimientos
Proporcione retroalimentacin sobre la marcha
Utilice el efecto pigmalin
Seleccione a la gente que haga las cosas correctas
Entre y evale

Celebracin de logros
Festejar es una dimensin importante de las mejores prcticas de liderazgo. Pero
animar el corazn no slo es reconocer los logros individuales, incluye adems celebrar
los esfuerzos del grupo entero. Los festejos sirven de adherente cohesionador, que dan
expresin a las creencias comunes, proporcionan un marco de referencia a la
calendarizacin de las actividades y dejan una huella en la vida personal. Sin ellos no
habra inicios y finales.
La celebracin es el proceso de honrar a la gente y compartir con ella el sabor del xito.
Los buenos lderes como los maestros de ceremonias, manejan los siguientes cuatro
elementos:
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El festejo con base en los valores bsicos.

El hacer pblicas las ceremonias.
El involucramiento personal del lder.
La creacin de rituales de apoyo social; reforzando as el espritu de equipo
necesario para los logros extraordinarios.

Los autores mencionan que el punto de partida del lder es determinar qu es lo que se
va a celebrar. Si el valor central es el desarrollo de nuevos productos, el lder debe
celebrar cada vez que se obtiene una patente; si lo que valora es la lealtad, debe
realizar comidas para celebrar los aos de servicio de una persona.
La naturaleza pblica de los eventos hace visibles las acciones de la gente y con ello se
refuerza el compromiso con los valores fundamentales, reducindose adems los
conflictos interpersonales y minimizndose las diferencias entre los grupos de trabajo.

Para celebrar regularmente los logros del equipo

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Programe unas cuantas celebraciones especiales.

Sea un animador, pero con su propio estilo.

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Forme un grupo de animadores.

Sea alegre.
Determine cul es su red social y apyela.
A me lo que hace.
Planee una celebracin ahora mismo.

Por otro lado, dado de que el liderazgo es una relacin que se predica mediante el
involucramiento personal, el lder debe jugar un rol muy especial en la celebracin,
siendo visible a sus seguidores y sirviendo de ejemplo, lo que da la interpretacin
correcta a los eventos organizacionales importante, Adems, si da las gracias
personalmente, establece una conexin humana con la gente.

EL LIDERAZGO SE APRENDE
Una vez que los autores han explicado las cinco prcticas de las que se compone su
modelo para un liderazgo efectivo, proceder a analizar la cuestin de cmo se puede
llegar a ser lder: Nace? Se hace? Kouzes y Posner creen que el liderazgo es algo
que se puede aprender.
El liderazgo de un presidente
Fue un ld er efectivo Carlos Salinas? Con base en el modelo de Kouzes y Posner, se
observa que s supo cuestionar el sistema existente, al sealar la ineficiencia de la
industria paraestatal y al guardar silencio en sus discursos y acciones sobre la
conquista de la Revolucin Mexicana. Tambin supo crear una visin compartida de un
pas mejor, insertado al Primer Mundo a travs del TLC. Pero en donde tuvo enormes
fallas fue habilitar a sus seguidores para actuar, debido a que no todos los miembros de
su gabinete estuvieron de acuerdo con su visin. Tuvo adems contradicciones para
ensear el camino, ya que no siempre puso el ejemplo debido a su nepotismo y
autoritarismo; a lo que hay que agregar que apost todo el xito de su visin al
nombramiento de su malogrado sucesor Luis Donaldo Colosio. Por ltimo, s supo
animar el corazn de sus seguidores, reconociendo y celebrando los logros obtenidos
en la renegociacin de la deuda y la aprobacin del TLC.
Ernesto Zedillo ha tenido xito en cuestionar el presidencialismo, pero a diferencia de
Salinas su visin es muy ambigua si es que tiene una. No ha sabido habilitar a sus
seguidores si los tienen. No obstante, es congruente con sus valores dando hasta
ahora ejemplo de persona honesta.

A partir del anlisis hecho a millares de personas, los autores han identificado tres
mtodos principales de aprendizaje del liderazgo: Por prueba y error, mediante
observaciones de otros y a travs de la educacin (figura 1).
El uso de la prueba y error o el aprender haciendo, significa que entre ms
oportunidades tenga una persona de servir en roles de liderazgo, ms probabilidades
tendr de desarrollar habilidades de lder; pero cabe aclarar que la experiencia no
apoya por s misma el desarrollo individual, a menos que se vea el cambio como una
oportunidad, actitud que es crucial para aprender a ser lder.
El trabajo rutinario y aburrido tampoco ayuda a mejorar las habilidades, si no el
aprovechamiento de las oportunidades y el probarse con tareas nuevas y difciles. La
receta entonces es ampliar la base de experiencias, mediante el trabajo voluntario, la
bsqueda de asignaciones y oportunidades retadoras, as como la aceptacin de
trabajos difciles. Pero todo esto servir de poco si no se toma tiempo posteriormente
para reflexionar sobre las pruebas y errores de la vida.
Por otro lado, se ha descubierto que otras personas pueden ser una fuente de gua e
inspiracin para alguien que de sea ser lder: Los padres, los maestros, el entrenador
deportivo, algn consejero o los jefes del trabajo; pero sobre todo son tres la relaciones
importantes que ayudan al desarrollo del lder: Los mentores, los jefes y los colegas.
Los mentores son valiosos como patrocinadores informales y entrenadores, ya que
ayudan a navegar por el sistema, sirven de conexin con otras personas y sealan la
direccin correcta, Por su lado, los jefes aceleran el desarrollo de carreras de un lder
en ciernes, ya que dan retroalimentacin y sirven como ejemplo. Por su parte, las
colegas son fuentes de informacin y de relaciones para el futuro, adems de que
proporcionan retroalimentacin. Tambin se puede encontrar retroalimentacin y se
puede encontrar buenos ejemplos de lderes mediante la lectura de biografas de las
personas clebres. Asimismo, los malos ejemplos pueden ayudar al futuro lder a ver lo
que no debe hacer.

El tercer mtodo para aprender a ser lder es la educacin y capacitacin formal,

especialmente por que permite el desarrollo de habilidades de liderazgo. El requisito
que hay que cumplir para ello es invertir al menos 50 horas al ao en desarrollo
personal y profesional, ya sea asistiendo a talleres y seminarios como leyendo revistas
y libros sobre el tema.
Pero esos mtodos son apenas el inicio. El liderazgo es un arte y el instrumento es la
persona misma. Todos los grandes lderes que han luchado interiormente para resolver
el conflicto entre las palabras y las acciones. Gandhi tuvo que batallar para vencer sus
propias tendencias al odio, la ira y la guerra, antes de convertirse en apstol de la no
violencia. Tal bsqueda personal es necesaria al desarrollo de los lderes, de ah que
deban clarificar los principios que gobiernan sus vidas y los fines que buscan. La
revolucin del debate interno acerca de sus creencias rectoras les llevar a la integridad
personal, la cual es esencial para ganar credibilidad. Pero esto no quiere decir que los
lderes sean seres humanos perfectos; no son santos, pero son honestos en lo que
creen. No obstante, no van al futuro a travs de autopistas pavimentadas, sino que van
haciendo camino a travs de parejas desconocidas, comenzando con la exploracin de
su territorio interior. Este descubrimiento espiritual es la base para liberar al lder que
todos llevan dentro.

Los 10 tipos de comportamiento del lder

Prcticas
Cuestionar el proceso

Crear una visin compartida

Habilitar a los dems para actuar

Ensear el camino

Animar el corazn

Tipos de Comportamiento
1. Bsqueda de oportunidades de reto para
cambiar, crecer, innovar o mejorar.
2. Experimentacin, toma de riesgos y
aprendizaje a partir de los errores.
3. Visualizacin de un futuro mejor.
4. Alineamiento de los seguidores con una
visin comn vinculando sus valores,
intereses, esperanzas y sueos con los del
lder.
5. Promocin de la cooperacin a travs de
las metas y la confianza.
6. Habilitamiento de la gente, dndole
alternativas,
hacindola
competente,
asignndole tareas difciles y ofrecindole
apoyo visible.
7. El lder pone el ejemplo, actuando de modo
congruente con los valores compartidos.
8. Obtencin de pequeas victorias que
promuevan el avance y consigan el
compromiso.
9. Reconocimiento de las contribuciones
individuales al xito de cada proyecto.
Celebracin regular de los logros del equipo.