Escritrio de Projetos

Posted on 01 fevereiro 2012 by Mrio Trentim

Nos ltimos anos, a implantao de escritrios de projetos cresceu bastante no Brasil.
Embora no exista correlao comprovada entre a implantao de PMO (Project
Management Office) e o maior sucesso no gerenciamento dos projetos das organizaes,
observamos o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos nas empresas.
PMO uma unidade organizacional que pode assumir diferentes funes relacionadas ao
gerenciamento de projetos, programas e portflios. Idealmente, o PMO seria o elo de
ligao das informaes de planejamento estratgico da empresa e execuo dos projetos,
permitindo o alinhar as iniciativas no sentido de fazer as coisas certas (seleo,
categorizao e priorizao de projetos) do jeito certo (aprovao do projeto, metodologia
de GP, acompanhamento dos benefcios).
Existem diferentes denominaes de PMO (Portflio Management Office, Program
Management Office, Project Management Office e mais). Os diferentes tipos de PMO so
criados conforme as necessidades das organizaes, respeitando a cultura e estrutura
organizacionais. No raro os PMOs nascerem como uma rea de planejamento que
consolida as informaes dos projetos.

PM Survey
O estudo de benchmarking 2011 mostra que muitas organizaes implantaram, esto
implantando ou possuem planos para implantar PMOs. A figura anterior ressalta a funo
primria do PMO nas organizaes, segundo a pesquisa: prover informaes dos projetos
para os executivos seniores.
No de surpreender que os escritrios de projetos tenham como funo apoiar os
executivos com informaes no sentido de auxiliar a execuo da estratgia organizacional.
Embora a atribuio inicial do PMO usualmente seja de centralizar e consolidar
informaes dos projetos, medida que se desenvolvem, os PMOs podem adquirir novas
atribuies, tornando-se mais teis aos gerentes e equipes de projetos:

Padronizao da metodologia de gerenciamento de projetos

Treinamento de gerentes e equipes de projetos
Suporte e infraestrutura para as equipes de projetos
Apoio aos GPs

Muitas vezes, as iniciativas de melhoria em gerenciamento de projetos surgem dos nveis

ttico-operacionais. Porm, a implantao de um PMO, como todo projeto, necessita de um
patrocinador, que, por definio, um executivo snior. Consequentemente, os executivos
seniores so os stakeholders mais importantes do PMO (ENGLUNG; BUCERO, 2006).
Sem sua aprovao, nada de implantao.
Essa distino importante para resolver o aparente conflito de interesses do PMO em
defender os gerentes de projetos ou os executivos seniores. Fique claro: o PMO trabalha
para seus patrocinadores, executivos seniores ou alta administrao. O PMO no trabalha
para os gerentes de projetos nem para as equipes de projetos, apesar de poder adquirir
funes de apoiar, ajudar, treinar, realizar mentoring e coach, padronizar metodologia,
monitorar e controlar resultados de projetos, entre outras funes e atividades a depender
do tipo de PMO e da necessidade que o criou.
O que os nveis mais altos desejam possuir informaes necessrias para a tomada de
deciso. Logo, essa seria a principal razo de ser de um PMO (KENDALL; ROLLINS,
2006). Portanto, os passos iniciais para um projeto de implantao de PMO seriam:

Vender o conceito de um PMO para a administrao

Avaliar os custos envolvidos
Apresentar uma proposta inicial de trabalho
Montar equipe
Desenvolver metodologia
Selecionar funes e aplicar em um piloto
Avaliar o processo o que deu certo e o que no funcionou
Efetuar correes
Ampliar a utilizao
Fazer divulgao

Implantando Escritrio de Projetos Indicadores de Performance

Posted on 22 fevereiro 2012 by Mrio Trentim

No primeiro post, vimos o que um Escritrio de Projetos (Project

Management Office PMO) e algumas de suas funes e atividades. No segundo post,
sugerimos uma abordagem de implantao de PMO, cujos principais aspectos envolvem o
diagnstico da gesto de projetos e sua maturidade, organizao do portflio e a
implantao do PMO propriamente dita.

Figura 1 WBS de implantao do PMO

O PMO deve ser proativo. Sua implantao deve comear simples (aes de curto prazo,
projetos-piloto, divulgao) mas precisa ter objetivos de longo prazo (plano de melhoria,
maturidade, indicadores). No espere que, inicialmente, os gerentes de projetos venham
procurar o PMO. V atrs deles! O PMO precisa envolver seu pblico-alvo.
Muito bem lembrado pelo nosso amigo Fernando Palhares, o apoio da alta administrao
essencial, bem como o gerenciamento das comunicaes. Um projeto de implantao de
PMO requer o trip Patrocnio Planejamento Aculturamento para o seu sucesso,
englobando treinamento, conscientizao e at um trabalho de convencimento tanto da alta
administrao (sponsorship) quanto das demais reas da empresa (cultura e estrutura
organizacionais).

Figura 2 Funes dos PMOs segundo a pesquisa de Benchmarking 2011 (Fonte:

www.pmsurvey.org)
Para avanar na implantao do PMO, precisamos definir sua misso, objetivos, funes e
atividades. Feito isso, seremos capazes de traar um plano de ao para o aumento da
maturidade em gerenciamento de projetos da empresa e poderemos criar indicadores de
performance para o PMO. Algumas das funes e atividades de um PMO esto retratados
na figura seguinte
Considerando que o PMO deve agregar valor organizao, podemos definir trs frentes de
trabalho: Desenvolvimento, Apoio e Controle.
Ao mesmo tempo que o PMO deve apoiar os projetos (normatizao e padronizao,
suporte, ferramentas, infraestrutura), ele deve buscar desenvolver as pessoas (treinamento,
coaching, mentoring, plano de carreira) sem perder de vista os resultados dos projetos
(monitorar e controlar indicadores, performance, benefcios, alinhamento).

Figura 3 Categorizao das atividades do PMO

Os indicadores de performance do PMO devero ser coerentes com sua misso e funes.
Os indicadores proporcionam:

Senso de responsabilidade sobre os resultados

Compreenso das aes de melhoria necessrias
Relao de causa e efeito entre os fatores crticos de sucesso e os resultados
desejados

Usando o Balanced Scorecard, podemos pensar em indicadores para o PMO com base nas
quatro perspectivas:

Financeira (rentabilidade e alinhamento)

o % de projetos com desvios significativos de custos
o % de projetos com TIRR e VPL favorveis
o % do oramento empregada em capacitao
o ndices de alinhamento estratgico
o ndices rentabilidade para os portflios

Clientes (satisfao)
o ndices de satisfao de clientes externos e internos
o ndices de relacionamento com fornecedores
o ndices de satisfao dos gerentes e membros de equipes de projetos
o % de contratos cumpridos sem desvios significativos

Processos Internos (estrutura)

o ndice de padronizao da metodologia de GP
o % de processos internos definidos do PMO
o Qtde de projetos em andamento

Aprendizado e Crescimento (cultura)

o % de projetos atrasados ou com oramento estourado
o Qtde de pessoas treinadas
o Qtde de treinamentos
o ndices de capacidade e eficincia da empresa na execuo de projetos
o ndices referentes identificao, planejamento e resposta aos riscos

Devemos lembrar que a performance do PMO precisa necessariamente estar atrelada a

viso e misso. Neste sentido, a escolha do tipo de PMO (estao meteorolgica, torre de
controle, centro de comando) e do nvel do PMO (autnomo, departamental, corporativo)
tambm so essenciais para a definio dos indicadores.
Os indicadores acima so apenas alguns propostos. Na prxima semana, encerraremos
falando sobre os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e como a funo do
PMO. At l!