Manuteno Classe Mundial

Autor: Ing. Jlio Nascif Xavier

Brasil
Revista N 3
Diciembre 2000

Introduccin
Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida a
preocupao, que todos tm, em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as
empresas excelentes ou melhores do mundo. Em consequncia a rea de manuteno
dessas empresas procura tambm a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus
diversos segmentos tambm no o sejam.
Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a
melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so
conhecidas por todos ns. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores prticas
verificamos que poucas empresas podem considerar sua manuteno como classe
mundial. No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das
manutenes com caractersticas de 3 Mundo.
A grande diferena entre as naes que obtm excelentes resultados e o nosso pas est
num pequeno detalhe de enorme importncia: eles conhecem e fazem, ns conhecemos e
no fazemos.

Manuteno de Terceiro Mundo

Fazendo uma rpida anlise do que encontramos em grande parte das manutenes em nosso
pas, podemos distinguir algumas caractersticas e algumas consequncias, oriundas dessas
caractersticas, que podem demonstrar o que seja uma Manuteno de Terceiro Mundo:

1.1 - Principais Caractersticas

Alta taxa de retrabalho

Falta de pessoal qualificado

Convivncia com problemas crnicos

Falta de sobressalentes no estoque

Nmero elevado de servios no previstos

Baixa Produtividade

Histrico de manuteno inexistente ou no confivel.

Falta de planejamento prvio

Abuso de "gambiarras"

Horas Extras em profuso

TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA

Essas caractersticas podem estar todas presentes na manuteno de uma determinada empresa
e, nesse caso, a situao merece uma melhoria global. possvel que em outras empresas, haja
ocorrncia de algumas dessas caractersticas no entanto elas sero o bastante para prejudicar os
resultados.

1.2 - Principais Consequncias

Moral do Grupo sempre em baixa

Falta de confiana do(s) cliente(s)

Constante falta de gente (Este costume ser o principal problema do gerente de

manuteno do 3 mundo)

No cumprimento de prazos

Elevado nmero de equipamentos abertos (em manuteno)

Disponibilidade baixa

TMEF baixo

Perda de produo por problemas de equipamentos

Manuteno predominantemente corretiva no planejada

NO SE MEDE, NO SE ESTUDA, NO SE PLANEJA.

2 - A Mudana no Enfoque Manuteno como Funo Estratgica

O quadro a seguir apresenta a mudana no enfoque da manuteno quando se compara ONTEM
com HOJE E O FUTURO.

As perguntas que o homem de manuteno debe se fazer, constantemente, so as seguintes:

O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva ?

O que a Manuteno pode oferecer para que a minha empresa consiga atender o mercado de
forma mais competitiva ?
Algumas respostas, to conhecidas de todos, vm imediatamente mente:
DISPONIBILIDADE - Razo de ser da manuteno, deve ser alta.
CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter alta confiabilidade.
CUSTOS - Devem ser adequados.
Logo a seguir mais 3 respostas podem ser acrescentadas s primeiras:
QUALIDADE
SEGURANA
MORAL
Percebe-se que essas respostas podem e devem se constituir em indicadores que a Manuteno
deve acompanhar e melhorar.
Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que definamos para onde queremos ir.
Como a Manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu desempenho afeta,
diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida que implique em mudana rumo,
a melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. A sustentao desse movimento ser obtida
pelo(a):

1. Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no somente para
a manuteno;

2. Participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso.

3. Obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer, atuam como
impulsionadoras e motivadoras da mudana.

4. Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma
grande variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa no mercado,
manuteno do emprego, reduo de chamadas em fins de semana e horrios de
descanso, maneira mais ordenada de realizar o servio etc.

3 - Manuteno Classe Mundial

3.1 - PREMISSAS
Uma vez assimilada a necessidade de mudana de enfoque fica claro que para Empresa com
Performance Mundial necessria Manuteno Classe Mundial.
E como fazer para se atingir a Manuteno Classe Mundial ?
Normalmente a pergunta a essa resposta a adoo ds melhores prticas de manuteno, as
quais sero relacionadas adiante. No entanto faz-se necessrio entender e praticar dois
fundamentos:

a) Sair do estgio em que se encontra a manuteno, hoje, e alcanar a Manuteno Classe

Mundial
b)

Caminhar na direo dos melhores com velocidade compatvel e se manter entre eles.

Se a Manuteno estiver no primeiro estgio - REATIVA, isto , reagindo aos acontecimentos, ela
estar praticando Manuteno Corretiva no Planejada. Nessa situao quem comanda a
manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue inovar; no acontecem melhorias.
preciso dominar a situao, controlar a manuteno para que se possa, a partir da, introduzir as
melhorias to necessrias. Assim necessrio, primeiro, CONTROLAR, poder analisar,
diagnosticar e prever quais sero os prximos passos, para depois INOVAR.
Smente depois dessas duas fases pode-se atingir a MANUTENO CLASSE MUNDIAL.
O segundo fundamento est relacionado com a necessidade de buscar a superioridade, ou seja,
sair da igualdade para se colocar entre os melhores do mundo.
Num cenrio de alta competitividade, os resultados das empresas e de seus segmentos devem ser
cada vez melhores e a melhoria contnua um objetivo de cada um.
Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade baixa, comum a
empresas e manutenes de 3 mundo, jamais alcanaremos resultados que nos insiram no rol das
empresas e manutenes de classe mundial. preciso promover uma ruptura com os mtodos e
com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o benchmark em um tempo menor. Ningum vai
ficar nos esperando nessa corrida; todos esto competindo. O grfico a seguir, mostra o que foi
dito acima.

3.2 - Melhores Prticas - Manuteno Classe Mundial

Para nos situarmos num contexto de Manuteno Classe Mundial devemos fazer o seguinte:

1 - Rever as Prticas de Manuteno Adotadas

a)

Privilegiar a Manuteno Preditiva e Detectiva

b)

Fazer Engenharia de manuteno

ndices da indstria norte americana apontam para a seguinte relao de custo dependendo do tipo
de manuteno:

MANUTENO CORRETIVA NO PLANEJADA 17 a 18 US$/hp instalado

MANUTENO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hp instalado
MANUTENO PREDITIVA + CORRETIVA PLANEJADA

a)

7 a 9 US$/hp instalado

Cortar servios desnecessrios para reduzir custos

muito comum encontrar uma aplicao maior do que a necessria nos

recursos na manuteno. Servios desnecessrios consomem boa parte desses recursos e entre
esses podemos citar: excesso de manuteno preventiva, problemas de qualidade de mo de obra
que geram repetio de servios e maior tempo na execuo dos servios, problemas tecnolgicos
e problemas crnicos, dentre outros.

2 - Novas Polticas de Estoque de Sobressalentes

Podemos incluir como condies desejveis as seguintes aes:

100% de confiabilidade no controle de estoque

Giro do estoque > 1 por ano

Eliminao de materiais sem consumo

Materiais e sobressalentes em consignao

Parcerias estratgicas com fornecedores

J passou o tempo de ficar com os armazns lotados de sobressalentes, significando um

imobilizado elevadssimo. tempo de ousar; adotar novas relaes comprador x fornecedor.

3 - Sistema de Gerenciamento da Manuteno

A utilizao de sistemas de gerenciamento da manuteno objetiva maximar a capacidade
produtiva atravs de melhorias no desempenho e vida dos equipamentos, para operar a baixo
custo por unidade produzida ou servio prestado.

Isso conseguido em consequncia da:

Reduo dos servios em emergncia

Aumento das horas produtivas

Reduo das horas extras

Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho

Banco de dados com histrico dos equipamentos e ordens de trabalho

Planejamento pr-ativo (integrado - mo de obra, material, servio de terceiros)

4 - Parceria Produo - Manuteno

Para que a empresa atinja a excelncia necessria a melhoria em todas as reas e isso s ser
obtido pelo engajamento e colaborao de toda a equipe. Hoje no h espao para
comportamentos estanques e hermticos ultrapassados onde cada rea era um mundo particular.
A parceria produo (operao) e manuteno fundamental nesse caminho e pode se dar
atravs da formao de times em reas especficas que podem ser utilizados para anlise conjunta
de: falhas, problemas crnicos, desempenho de equipamentos, planejamento de servios e at na
programao diria.

Essa prtica promove, em consequncia:

maior integrao entre o pessoal

alto envolvimento no resultado final

maior compreenso, mtua, dos problemas e dificuldades

respostas mais rpidas na soluo de problemas

desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a operao / produo e a

manuteno.

5 - Capacitao e Polivalncia
A crescente complexidade das plantas industriais aliada necessidade de melhores ndices vem
exigindo uma reformulao nos conceitos antigos de especializao e habilidades da mo de obra.
Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas, tambrm, por
outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade e rapidez do
servio. Exemplo tpico na rea de soldagem o soldador que faz o passe de raiz, faz o lquido
penetrante e os demais passes at completar a solda.
As empresas buscam:

Equipes enxutas

Domnio tecnolgico - qualificao

Multi-especializao

Menor nmero de especialidades envolvidas

A melhor prtica nesse campo aquela obtida quando as funes so enriquecidas com tarefas
complementares, tanto no sentido de tarefas mais complexas quanto de tarefas menos nobres mas
ambas importantes para melhorar a execuo do servio. Nesse aspecto um mecnico alm de
suas tarefas de desmontagem, medio, e montagem tambm executaria a limpeza e lavagem de
peas, retirada e colocao de instrumentos do equipamento, drenagem e colocao de leo e
usaria maarico para esquentar uma pea com interferncia no eixo que deva ser desmontada.
Para que isso seja obtido preciso TREINAR.

6 - T P M - Manuteno Produtiva Total

Junto com o 5S e a polivalncia, o TPM pode ser considerado como prtica bsica na manuteno
moderna. Muito utilizado em empresas de manufatura, o TPM deve ser adotado por outras
indstrias.
Pelo TPM a afirmao "Da minha mquina cuido eu" adotada pelos operadores que passam a
dispensar ao(s) equipamento(s) uma ateno especial, coisa totalmente diferente do descaso que
se verifica em muitas indstrias hoje em dia. No bojo dessa atitude em relao s mquinas esto
a observao do desempenho, a limpeza, organizao e atividades de manuteno. medida que
os operadores executam tarefas elementares de manuteno, os mantenedores podem se dedicar
a tarefas mais complexas e atividades de anlise e melhoria da planta. Veja quadro abaixo.

Para que isso acontea, tambm preciso TREINAR.

7 - Tcnicas de Analise de Falhas

Para a obteno do aumento da confiabilidade dos equipamentos instalados nas plantas industriais
imprescindvel a utilizao de tcnicas de anlise de falhas. Quando a manuteno, atravs de
seu pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza essas ferramentas, est praticando Engenharia
de Manuteno. Essas tcnicas, bsicamente, identificam a causa do problema, sugerem uma
ao de bloqueio e soluo dos problemas que impactam negativamente a confiabilidade de
equipamentos ou instalaes.
Dentre as tcnicas de anlise de falhas merecem destaque:

FMEA - Failure Mode and Effect Analysis - Anlise do Modo e Efeito da Falha

RCFA - Root Cause Failure Analysis - Anlise da Causa Raiz da Falha

MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

RCM - Reliability Centered Maintennce - Manuteno Centrada na Confiabilidade, tambm

includa aqui apesar de ser mais abrangente. No item a seguir ser comentado um pouco
mais da RCM.

8 - RCM - Reliability Centered Maintenance - Manuteno Centrada

na Confiabilidade
A RCM um processo usado para determinar os requisitos de manuteno de qualquer item fsico
no seu contexto operacional. Para isso, o processo analisa o seguinte:

Funes e padres de desempenho

De que forma ele falha

O que causa cada falha

O que ocorre quando acontece a falha

O que pode ser feito para prevenir a falha

Como resultados, se obtm:

Otimizao do programa de manuteno preventiva e preditiva

Otimizao do investimento feito nesses programas

Aumento da disponibilidade o que permite aumento da produo.

9 - Terceirizao
A terceirizao (ou contratao de servios) tem sido uma das estratgias empresariais para o
aumento da competitividade. Verifica-se uma forte tendncia terceirizao desde que as
empresas perceberam que devem centrar seus esforos na atividade fim, ou seja no seu negcio.
Um srie de atividades, que no so atividades fins da empresa, podem ser terceirizadas.
Exemplos clssicos so as reas de alimentao, vigilncia, usinagem, limpeza dentre outras.
Existem empresas no mercado cuja atividade fim e vocao fazer alimentao, vigilncia etc, e
normalmente o fazem bem melhor.
Nesse processo preciso ter muito cuidado para no se fazer uma empreiterizao que
caracteriza uma contratao mal feita, com firmas inidneas ou sem a capacitao para execuo
dos servios.
A terceirizao pressupe:

Parceria

Confiana

Ganhos Estratgicos

Enfoque na Qualidade

Cooperao e Objetivos comuns

Quando isso contemplado, ambos, contratante e contratada tem os mesmos objetivos e

convivem numa relao ganha-ganha . No caso da manuteno o objetivo de ambos ser
aumentar a disponibilidade da planta, e ambos ganharo se isso for obtido, no interessando se a
quantidade de servios executados caiu. Afinal maior disponibilidade vai implicar em menor
interveno na planta.

10 - Melhoria Contnua
Sempre existe uma modo melhor de fazer as coisas. A melhoria contnua, tambm conhecida por
kaizen, deve ser uma preocupao constante das organizaes e das pessoas. Essa melhoria
atinge os mtodos, processos, pessoas, ferramentas, mquinas, enfim tudo que se relaciona com
as nossas atividades no dia a dia.

A busca da melhoria tem que estar baseada nos indicadores e relacionados com os benchmarks.
REFERNCIAS

Livro Manuteno - Funo Estratgica de Alan Kardec Pinto e Jlio Nascif Xavier, 1a edio 1998, editora
Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ

NPRA Maintenance Conference - Nashville USA 1996

Word Class Maintenance - National Manufacturing Week 1998 Chicago USA

Jlio de Aquino Nascif Xavier engenheiro mecnico com 32 anos de experincia em manuteno, dos quais 19
como gerente de manuteno mecnica na Refinaria Gabriel Passos da Petrobrs. Atualmente diretor da TECM Tecnologia Empresarial Ltda, presta consultoria e administra treinamento nessa rea. Co-autor do livro Manuteno
Funo Estratgica, editora Qualitymark, Rio de Janeiro 1998. Este trabalho foi apresentado no Congresso
Brasileiro de Manuteno - Salvador, setembro de 1999