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Gesto de
Processos
Prof. Dr. Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina
dalla@joinville.udesc.br
Objetivos
9Apresentar a viso processual da organizao;
9Apresentar os principais aspectos dos processos
organizacionais e um modelo de redesenho de
processos;
9Desenvolver a capacidade dos participantes de
perceber e interpretar as mudanas no gerenciamento
das organizaes no tocante aos processos;
9Instrumentalizar os profissionais com vistas a
implementao do redesenho de processos;
9Fornecer elementos facilitadores da compreenso das
novas estratgias no contexto organizacional,
objetivando a empresa orientada para o mercado.
Contatos
Prof. Luiz Veriano O. Dalla Valentina
dalla@joinville.udesc.br
z (47) 9974 94 76
z Rua Pernambuco 218/503 Joinville/SC
z CEP 89201-550 (Endereo para Correspondncia)
z
SUMRIO
9 AMBIENTE COMPETITIVO E A MUDANA
ORGANIZACIONAL;
9 BENCHMARKING;
9 REENGENHARIA DE PROCESSOS;
9 FORMAS DE INTEGRAO;
9 MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS.
Referncias
CAMP, R., Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices That Lead to Superior Performace, White
Plains, NY: Quality Resources, 1989.
CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin
Kanri). Belo Horizonte: Fundao Cristhiano Ottoni, 1996.
CAMPOS, V.F. TQC no Estilo Japons. Belo Horizonte:
Fundao Cristhiano Ottoni, 1992.
DALLA VALENTINA, L.D.V., Desenvolvimento de um Modelo
Integrado de Reengenharia de Processos com Melhoria
Contnua para o Redesenho de Processos. Tese de
Doutoramento, Programa de Ps-Graduao em
Engenharia da Produo/Universidade Federal de Santa
Catarina-UFSC, Florianpolis, Brasil. 1998.
Referncias
DALLA VALENTINA, L.D.V., POSSAMAI, O. Aplicabilidade do
Redesenho de Processos em uma Industria Manufatureira. Anais do
XV Congresso Brasileiro de Engenharia Mecnica-COBEM 99, guas
de Lindia/SP, Novembro, 1999.
DAVENPORT, T.H., Need Radical Innovation and Continuous
Improvement? Integrate Process Reegineering and TQM, Planning
Review, v. 22 n.3, p 6-12, May-June, 1993.
DAVENPORT, T.H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na
Empresa atravs da Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro;
Campus, 1994.
DAY, G. S. A Empresa Orientada para o Mercado. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
GONALVES, J.E. Reengenharia: Um Guia de Referncia para o
Executivo. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.34,
n.4, p.23-30, Jul./Ago. 1994.
HAMELL, Gary. PRAHALAD, C.K. The core competences of the
corporation, Harvard Business Review, v, 68, n. 3, May/Jun. 1990.
Referncias
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa
em Funo dos Clientes, da Concorrncia e das Grandes Mudanas
da Gerncia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1993.
HAMMER, M., Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Harvard
Business Review, p 110-2, Jul-Aug 1990.
HARRINGTON, H.J., O Processo do Aperfeioamento, So Paulo,
McGraw-Hill, 1988.
HARRINGTON, H.J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo:
Makron Books, 1993.
HARRINGTON, H.J. Gerenciamento Total da Melhoria Contnua - A Nova
Gerao da Melhoria de Desempenho. So Paulo: Makron Books,
1997.
RUMMLER, G.A. & BRACHE, A.P., Melhores Desempenhos das
Empresas: Uma Abordagem Prtica para Transformar as
Organizaes atravs da Reengenharia, So Paulo; Makron Books,
1994.
AMBIENTE
AMBIENTE COMPETITIVO
COMPETITIVO
EE A
A MUDANA
MUDANA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Competio e Poder
9
DADOS
INFORMAO
CONHECIMENTO
No passado...
Hoje e no Futuro...
PREO DE
ENTRADA
BASE DA
COMPETIO
Sculo XX
Anos 80
Desempenho do
Custo
Produto
Funcionalidade
Custo
Funcionalidade
Qualidade
Inovao
Anos 90
Sculo XXI
~2001..
Qualidade
Inovao
Tempo at o
Mercado
Flexibilidade
Servio
Tempo at o
Mercado
Flexibilidade
Servio
Diferenciao
do Mercado:
Flexibilidade
Virtualidade
Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva
Entender o Cliente;
Ter Produtos/Servios com Qualidade;
Investimento em Pessoal.
Postura Estratgica
VIVENDO DO PASSADO
SOBREVIVENDO NO PRESENTE
ANTECIPANDO O FUTURO
CRIANDO O FUTURO
A
maior
vantagem
competitiva
organizao sua viso do futuro.
de
uma
Paradigmas
Os
Idias
10
Os Novos Paradigmas
Exigncias atuais da sociedade
Cliente deseja ser reconhecido (e tratado) como tal;
Disseminao de facilidades tecnolgicas criam
expectativas;
Maior qualidade em servios;
Transparncia;
Cidadania;
Incluso Social;
Reduo de tarifas (melhor relao custo/benefcio);
Descentralizao das decises;
Cuidados com o meio ambiente.
Paradigmas
Era de Servios
Era Industrial
Conceito de
Qualidade
Manufatura
Servios
11
Paradigma Industrial
Aplica
Paradigma de Servios
Estuda
Concentra-se
Mede
no cliente;
12
13
Metodologia
Seis Sigma
Gerenciamento Estratgico
da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle Estatstico
da Qualidade
Inspeo
Anos 20 30 40 50 60 70
80
90
Tempo
Qualidade
Satisfao
do Cliente
14
Produto/Servio
Recursos
Recursos Utilizados
Processos
Cliente
Valor
Satisfao do Cliente
Valor do Servio
Resultados
Q = f ( Processo )
15
CLIENTE
PROCESSO PRODUTO
Interno e
Externo
Processos
PROCESSOS
16
Responsabilidade
da administrao
Requisitos
Gesto de
recursos
Entrada
CLIENTE
Medio
anlise e
melhoria
Realizao
do produto
Produto
Satisfao
CLIENTE
Sada
Legenda:
agregao de valor
informao
17
Benchmarking;
Reengenharia de processos;
Empresa virtual;
Organizao de aprendizagem;
Administrao da mudana.
Atualizar equipamentos de
capital;
Introduzir sistemas de
informao;
Habilitar e dar poder aos
funcionrios.
18
Formas de Atuao
Grandes
Tipo das
mudanas
Reestruturao
Reengenharia
Reestruturao
Focada
Melhoria
Contnua
Pequenas
Curto
Tempo para as
mudanas
Longo
Situao
Futura
Situao
Atual
Processo
Estratgico
Processos
Processos
Redesenho dos
Processos
Viso
Futura
Viso
Processual
Processos
19
VISO
VISO PROCESSUAL
PROCESSUAL
DA
DA ORGANIZAO
ORGANIZAO
20
Necessidades do
Cliente
Satisfao
do
Cliente
Departamento
A
Departamento
B
Departamento
C
Organizao Tradicional
Otimizao funcional
21
Gerenciamento da Organizao
Desenvolvimento
Tecnologia
R. Humanos
Motivao
Satisfao
Vendas/Servio
Quota
Finanas
Lucro
OBJETIVOS DA ORGANIZAO
Organizao Tradicional
22
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Cliente: Satisfao
Prazer
Abordagem de Processos
A abordagem de Processos cruza as
funes para focalizar o cliente
23
Abordagem de Processos
O timo de um sistema diferente da soma dos
timos das partes que o compem, vistas
isoladamente.
Abordagem de Processos
Todo trabalho realizado numa organizao faz parte
de um processo
24
Gerenciamento de Processos
Desenvolvimento
R.Humanas
Vendas/Servio
Finanas
Objetivos do
Processo
Requisitos do
Cliente
Tecnologia
Motivao
Satisfao
Quota
Lucro
Pessoas ou empresas
que suprem atravs
de informaes,
documentos e outros
insumos
Cliente
Fornecedores
Aes planejadas e
executadas para a
gerao de um
produto ou servio
Processo
Produto/Servio
25
Processo
Transformao de um conjunto de ENTRADAS (materiais,
pessoas e/ou informaes) em SADAS adequadas
(materiais, pessoas, informaes e/ou servios)
ou,
Seqncia coordenada de atividades, com o objetivo de
produzir um dado resultado
Processo
qualquer
atividade
que
recebe
uma
X1
X2 Xn
OUTPUT
y = CARACTERSTICAS
DA QUALIDADE DO
PRODUTO
(RESULTADO, PRODUTO)
PROCESSO
Z1 Z2 Zn
INPUTS SEM CONTROLE
(MONTGOMERY)
26
Processos
a) Processo produtivo ou de manufatura - qualquer
processo
que
entra
em
contato
fsico
com
produto
ou
Processo
9
27
Processo
Produto:
Pode ser:
Um produto (resultado) final da organizao;
Um produto (resultado) intermedirio de qualquer rea.
Processo
Cliente:
Destinatrio de um Produto
Pode ser:
Um cliente final da organizao:mercado,
empresas, etc.
Um cliente interno: outra rea, colegas, etc.
28
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Atividades
Cliente: Satisfao
Prazer
Tarefas
29
Processos Bsicos/Apoio
Macro-processos Bsicos (MPB)
Desenvolvimento
do
Produtos/Servio
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Gerao
do
Pedido
Processamento
do
Pedido
Atendimento
ao
Cliente
Cliente:
Satisfao
Prazer
Recursos Humanos
Financeiro
Jurdico
Manuteno, etc.
Mapeamento de Processos
Fornecedores
Fornecedores
Insumos
Insumos
Processo
Processo
Produtos
Produtos
Servios
Servios
Clientes
Clientes
30
Mapeamento do Ngocio
Fornecedores
Fornecedores
Insumos
Insumos
Negcio
Negcio
Produtos
Produtos
Clientes
Clientes
Ao
Ao
Pirelli
Pirelli
Alumnio
Alumnio
Ficappi
Ficappi
Cobre
Cobre
Metal
MetalLeve
Leve
Sinterizados
Sinterizados
Csn
Csn
Tupy
Tupy
Montadoras
Montadoras
Fundidos
Fundidos
Borracha
Borracha
Misso
Misso
Compressores
Compressores
Tintas
Tintas
Renner
Renner
leos
leos
Embrapla
Embrapla
Isolantes
Isolantes
Mercado
Mercadode
de
Baquelite
Baquelite
Revenda
Revenda
Usiminas
Usiminas
Marketing
Marketing
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
deprodutos
produtos
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
defornecedores
fornecedores
Vendas
Vendas
Compras
Compras
(*)
(*)Qualidade
Qualidade
Produo
Produo
Estoque
Estoque
Planejamento
Planejamento
de
deproduo
produo
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
Manufatura
Financeiro
Financeiro
RH
RH
Informtica
Informtica
(*)
(*)Feedback
Feedbackde
declientes
clientesrepassado
repassadoaatodas
todass
sreas
reas
31
Macro-Processo da Qualidade
Follow-up
Follow-updas
das
Aes
Aesem
em
Andamento
Andamento
Gerenciamento
Gerenciamentode
de
No
No
Conformidades
Conformidades
Anlise
Anlisedo
do
Desempenho
Desempenhodo
do
Produto
Produto
CLIENTES
CLIENTES
Reclamao
Reclamaode
de
Clientes
Clientes
Processo
Processode
de
Melhoria
Melhoria
Comunicao
Comunicaocom
com
Clientes
Clientes
Qualidade
Investigar
Investigaras
asCausas
Causasdo
do
Problema
Problema
Acompanhar
Acompanharefetividade
efetividade
das
dasAes
Aes
Analisar
AnalisarReclamao
Reclamaoee
Enviar
EnviarPrimeira
PrimeiraResposta
Resposta
Elaborar
ElaborarooPlano
Planode
de
Aes
Aes
Encerrar
EncerrarReclamao
Reclamaono
no
Sistema
Sistema
Definir
DefinirCoordenador
Coordenadorpara
para
resolver
resolveraaReclamao
Reclamao
Executar
ExecutarPlano
Plano
Enviar
EnviarResposta
Resposta
Conclusiva
Conclusivaao
aoCliente
Cliente
Reclamao de Clientes
32
Pessoal
Aquisio
Finanas
Projeto do
Produto
Avaliao
do Crdito
Processos Bsicos
Registro
do Pedido
Recebimento
Fornecedores
Clientes
Stakeholders
Estoque
Produo
Cobrana
Expedio
Sistema de Informaes
Contabilidade
Processos de Apoio
SERVIOS
BANCO
MACROPROCESSO
Emprstimos
MERCADO
Solicitao de Emprstimos
Recepo do
Cliente
Preenchimento da
Solicitao
Anlise do
Cadastro
Anlise
Financeira
Liberao do
Emprstimo
Pagamento e
Promissrias
PROCESSO
Recebimento da
Solicitao de
Cadastro
Anlise das
Condies
Financeiras
Preparao e
Emisso de
Relatrio
Envio Relatrio
para Anlise
da Gerncia
ETAPAS/ATIVIDADES
33
Atividades
34
Valor Agregado
ELIMINAR !
MANTER !
VA
AV
NVA
NAV
Minimizar,
simplificar,
integrar,
automatizar
NAV: Atividade No
Agregadora de Valor
NAV: Atividade Agregadora
de Valor
Incio
atividade
secundria ou
de apoio
necessria?
SIM
Pode ser
eliminada se
NO
outra atividade
for executada
de forma
diferente ou
corretamente?
Anlise da
Atividade
- qual o produto
gerado?
- quais as atividades subsequentes?
- quais os recursos
necessrios?
- quem o cliente?
SIM
NO
SIM
Existe
Tecnologia
para eliminar
esta atividade?
- retificao de erros
- testes para verificar/ assegurar
resultados esperados
- reiterao/ confirmao de uma
atividade j realizada
NVA:
NAV
NO
SIM
Pode ser
NO eliminada sem
afetar
diretamente o
produto ou
servio
fornecido ao
cliente?
SIM
NO
requerido
pelo cliente
externo e
agrega valor
para ele?
- melhora a qualidade
- melhora o nvel de
servio
- diminui custo para o
cliente
- diminui tempo de
ciclo
- proporciona maior
flexibilidade
CLIENTE
EXTERNO
DISTRIBUIDOR
CLIENTE INTERNO
EXPEDIO
CLIENTE
MONTAGEM
CLULA DE PREPARAO 2
RETIRAR FILME
PORTA ISOLADA
T= 0,20 MIN
INSPECIONAR
T= 0,03 MIN
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
COLOCAR PORTA NO
MOLDE
COLOCAR
CABECEIRAS
T= 0,15 MIN
T= 0,12 MIN
T= 6,0 MIN
1 Funcionrio
INJEO DE PU
CLULA DE PREPARAO 1
RETIRAR FILME
INSPECIONAR
T= 0, 20 MIN
RETIRAR
PORTA
INSPECIONAR
T= 0,05 MIN
T= 0,16 MIN
PORTA
COLOCAR PORTA NO
MOLDE
COLOCAR
CABECEIRAS
1 Funcionrio
T= 0,20 MIN
T= 0,03 MIN
T= 0,15 MIN
T= 0,12 MIN
1 Funcionrio
FORNECEDOR
INTERNO
PRENSA E
DOBRADEIRA
RETRABALHO
CLULA DE PLSTICOS
KROMA
FORNECEDOR
EXTERNO
CHAPA ELETROZINCADA
DEVOLUO
35
CLIENTE (MONTADORA)
CLIENTE INTERNO
EXPEDIO
MONTAGEM FINAL
T = 0,15MIN
Fabricao do
Tubo Motor
INSPEO
LIMPEZA
PINTURA
T = 0,15MIN
T = 0,20MIN
T = 0,15MIN
IDENTIFICAO
T = 0,30MIN
FORNECEDOR
INTERNO
FORNECEDOR
EXTERNO
INSPEO
SOLDAGEM
T = 0,15 MIN
T = 0,30 MIN
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
INSPEO
T = 4,00 MIN
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
RETRABALHAR
GERDAU BARRAS
TUPER TUBOS
WELD INOX
APA TINTAS
FORNECEDOR DE
BARRAS DE AO
FORNECEDOR
DE TUBOS
COSTURADOS
FORNECEDOR
DE ARAME DE
SOLDA
FORNECEDOR
DE TINTAS E
VERNIZES
DEVOLUO
CLIENTE (MONTADORA)
CLIENTE INTERNO
EXPEDIO
MONTAGEM FINAL
T = 0,15MIN
Fabricao do
Tubo Motor
INSPEO
LIMPEZA
PINTURA
T = 0,15MIN
T = 0,20MIN
T = 0,15MIN
IDENTIFICAO
T = 0,30MIN
FORNECEDOR
INTERNO
FORNECEDOR
EXTERNO
INSPEO
SOLDAGEM
T = 0,15 MIN
T = 0,30 MIN
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
INSPEO
T = 4,00 MIN
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
RETRABALHAR
GERDAU BARRAS
TUPER TUBOS
WELD INOX
APA TINTAS
FORNECEDOR DE
BARRAS DE AO
FORNECEDOR
DE TUBOS
COSTURADOS
FORNECEDOR
DE ARAME DE
SOLDA
FORNECEDOR
DE TINTAS E
VERNIZES
DEVOLUO
36
INSPEO
T = 0,40MIN
T = 0,20MIN
T = 0,40MIN
T = 0,30MIN
INSPEO
SOLDAGEM
T = 0,30 MIN
T = 2,00 MIN
T = 0,40 MIN
ATIVIDADE QUE
AGREGA
VALOR
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
INSPEO
T = 0,15MIN
4
IDENTIFICAO
PINTURA
LIMPEZA
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
CICLO MELHORADO
6
7
PINTURA
LIMPEZA
T = 0,20MIN
T = 0,30MIN
SOLDAGEM
T = 0,30 MIN
ATIVIDADE QUE
AGREGA
VALOR
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
T = 0,40MIN
T = 0,15MIN
4
IDENTIFICAO
8
INSPEO
T = 2,00 MIN
1
MONTAGEM
T = 0,30 MIN
37
Processo
Modelando seu Processo:
1. Todo trabalho viabilizado atravs de uma
rede de processos;
2. Toda pessoa faz parte de um processo;
3. Todo processo gera um produto (sada);
4. Todo processo tem clientes (internos ou
externos);
5. Todo processo requer entradas;
6. Todo processo tem fornecedores.
Identificar
Identificaroo
Produto/Servio
Produto/Servio
Identificar
Identificaraaseqncia
seqnciadas
das
atividades
atividadeseeososinputs
inputsee
outputs
outputsde
decada
cadauma
uma
Identificar
Identificarasastarefas
tarefasque
que
fazem
fazemparte
partede
decada
cada
atividade
atividade
Identificar
Identificartodos
todososospontos
pontos
de
deinspeo
inspeoeecontrole
controle
Identificar
Identificarnmero
nmerode
de
funcionrios;
funcionrios;tempos
temposde
de
processo;
equipamentos,
processo; equipamentos,
indicadores,
etc
indicadores, etc
Representar
Representarootrabalho
trabalhomal
mal
feito
feitoou
ouincompleto
incompleto
Definir
Definirasasfronteiras
fronteirasee
identificar
identificarasasatividades
atividadesque
que
constituem
constituemooprocesso
processo
Identificar
Identificarosostempos
temposmortos
mortos
eeasasfilas
filasde
deesperas
esperasde
decada
cada
atividade
atividade
Identificar
IdentificarososFornecedores
Fornecedores
(insumos)
(insumos)
38
os processos:
39
Redesenho
Supercontrole
Colapso
Experincia
Adaptativa
Maturidade
Institucional
O processo comea a
desviar-se do desenho
previsto
Problemas:
Conferncias
Retrabalho
40
Benefcios da
Gesto por Processos
GESTO
GESTO ORIENTADA
ORIENTADA POR
POR
INDICADORES
INDICADORES DE
DE
DESEMPENHO
DESEMPENHO
41
Indicadores de Desempenho
Objetivos/Metas
(curto, mdio e longo prazo)
Viso
Misso
Estratgias
Processo Estratgico
Indicadores
de
Desempenho
Negcio
Mercado
Finanas
Macro-Processos
Satisfao dos Clientes
Qualidade
Flexibilidade
Entrega
Produtividade
Tempo de Ciclo
Desperdcio
Processos
Indicadores de Desempenho
FORMULAO DE
ESTRATGIAS
ESCOLHA DE
INDICADORES
AO E CORREO
MEDIO DE
DESEMPENHO
42
Dimenses da Medio de
Desempenho (Hronec; 1993)
Indicadores de Desempenho
Descries/Definies
Custo
Input:
custo
dos
inputs
processo.
Exemplos
no
Qualidade
Conformidade:
eficcia
de
um
processo (geralmente um atributo
de desempenho que mede
se o
output
do
processo
atende
ou
excede a satisfao do cliente).
Produtividade: eficincia de um
processo
(fazer
as
atividades
certas da maneira certa).
Tempo
Velocidade:
velocidade
de
entrega do output do processo.
Flexibilidade: a habilidade do
processo
em
responder
s
variaes nas demandas.
Custo da matria-prima.
Custo de capital.
Custo
de
processamento
compras.
Custo do faturamento.
Custo
da
preparao
de
projeto.
Caractersticas
produto/servio.
Prazo de entrega.
das
um
do
Unidades
produzidas
ou
processadas
por
determinado
input (ou seja, taxa por hora,
nmero de tentativas);
Distncia
do
percurso
do
processo.
Nmero
de
atividades
num
processo.
Tempo do ciclo.
Tempo de setup.
Equipamento multi-tarefas.
43
Transformao de Dados em
Informaes
Dados
representativos,
interpretveis,
oportunos e confiveis;
Procedimentos padronizados de obteno
dos dados;
Mtodo
robusto
de
apropriao
e
tratamento dos dados;
Base de dados segura e fcil acesso;
Ferramentas que facilitem anlise dos
dados;
Analista capacitado e com experincia no
processo controlado.
Medio de Desempenho
44
Medio de Desempenho
MEDIO DO DESEMPENHO
Processo:
Responsvel:
Data:
O que
Como
Meta/Padro
Instrumento
Freqncia
Responsvel
Ao
Penetrao
no mercado
% de vendas
sobre o total
alcanar 30%
Anlise do
volume de
vendas
1 vez/ms
Markenting
Convocao
de reunio
dos gerentes
Alerta 20%
Paradigmas da Medio de
Desempenho (Sink&Tuttle; 1993)
A medio ameaadora;
A preciso essencial medio til;
Enfoque em um nico indicador;
nfase excessiva em produtividade da
mo de obra;
Medidas subjetivas no so confiveis;
Os padres funcionam como teto para a
performance.
45
BENCHMARKING
BENCHMARKING
Benchmarking
o mtodo de fixar objetivos e metas
utilizando-se de padres (internos e/ou
externos);
a maneira de aprender com os outros;
mais importante saber como cada
organizao alcanou os resultados do que
quais so eles.
46
Benchmarking
Exemplo:
Se sabemos que nosso custo fixo est alto;
que, em nossa indstria, mede-se custo fixo
como um percentual sobre o custo total de
produo, nosso benchmarking poder ser
reduzir em X% este percentual, independentemente do que fazem nossos concorrentes
Benchmarking
No Espionagem Industrial:
conhecimento da concorrncia;
no pressupe desonestidade;
No simples cpia:
aprender novos mtodos de resolver
problemas;
pressupe aprendizagem e no
reproduo;
47
Benchmarking
9 O termo benchmarking significa a busca pelas
melhores prticas que conduzem uma
organizao maximizao do desempenho
empresarial (Camp, 1989).
48
Benchmarking
Sem Benchmarking
Com Benchmarking
Foco na competio;
Processo de
aprendizado e
renovao;
Decises baseadas em
fatos;
Mudana
revolucionria;
Lder
Foco Interno;
Mesmas idias;
Decises no
sentimento ;
Mudana evolutiva;
Seguidor
Evoluo do Benchmarking
Sofisticao
Quinta Gerao
Benchmarking Global
Quarta Gerao
Benchmarking Estratgico
Terceira Gerao
Benchmarking de Processo
Segunda Gerao
Benchmarking Competitivo
Primeira Gerao
Engenharia Reversa
Tempo de Desenvolvimento
49
Seqncia da Aplicao do
Benchmarking
Determinar
mtodo de
coleta
Montar estrutura
e coletar dados
internos
Identificar
variveis
chave
Determinar
"gap's"
Identificar
companhias
"best in class"
Estabelecer
Metas
Implantar Sistema
de
Acompanhamento
Entrevistas e
coleta de
dados externos
Best in Class = a melhor; uma que apresente padro mundial de operao; que
apresente prticas avanadas; que seja muito melhor que ns
Sofisticado
50
Etapas do Processo de
Benchmarking
1.
2.
3.
4.
5.
Benchmarking e o PDCA
A
* Reforar
progressos
* Aes
Corretivas
* Revisar o plano
* Revisar
* Progresso X
plano
* Resultados X
metas
P
* Criar planos
de melhorias
detalhados
* Alvo de desempenho
* Responsabilidade
* Escala de tempo
* Nivelar o cu azul
com a realidade
* Executar
planos
de melhorias
A
Determinar:
* as causas
fundamentais
* os propulsores
controlveis e no
controlveis
Verificar a
integridade dos
dados
* Planejar
o estudo
do
benchmarking
Levantamento
e anlise
Processo de Benchmarking
51
Tipos de Benchmarking
9Interno: comparaes de operaes
internas;
Tipos de Benchmarking
9Funcional:
9Genrico:
comparaes de processos
empresariais ou funes que so muito
semelhantes, independente do tipo de
indstria.
52
Benchmarking
Mo
Mode
deObra
Obra
Materiais,
Energia Eltrica,
....
Produto
Produto
Processo
Industrial
Mo
Mode
deObra
Obra
Informaes
Processo
Administrativo
Fases do Processo
Nota
NotaFiscal
Fiscal
Pedido
Pedido
Cotao
Cotao
Etc...
Etc...
Limites do Benchmarking
53
REENGENHARIA
REENGENHARIA
54
Origens da Reengenharia
9Movimento da Qualidade;
9Gerenciamento Cientfico;
9Escola Sociotcnica;
9Tecnologia de Informaes.
Reengenharia
9
55
Impacto da Reengenharia
9
Processos;
Habilidades pessoais;
Cultura;
Relacionamento;
Prticas gerenciais.
Nome
Original
Process
Significado em
Portugus
Empresa
Autor
Aperfeioamento
de Processos
ASQC
Harrington
Ernest
Young
BPI
Business
Improvement
PI
Process Innovation
Reengenharia
Processos
GP
Management Process
Gerenciamento de
Processos
Rummler &
Brache
BPE
Business
Engineering
Engenharia
Negcios
de
Texas
Process
de
&
Rummler &
Brache
Instruments
CP
R
Core
Processes
Reengineering
Reengenharia
Processos
de
McKinsey
BP
R
Business
Process
Reengineering
Reengenharia
Processos
de
BP
R
Business
Redesign
BR
Business
Reengineering
Reprojeto
dos
Processos
de
Negcio
Reengenharia de
Empresas
Coopers &
Librand
(UK)
Coopers &
Librand
(USA)
Index
Process
Davemport
Johanson
Knorr
Hammer &
Champy
56
Componentes da Reengenharia
9 Um repensar fundamental sobre a forma de
fazer o trabalho, levando a melhorias na
produtividade e nos ciclos de tempo;
9 Uma reorganizao estrutural, tipicamente
quebrando estruturas funcionais em equipes
interfuncionais (horizontais);
Componentes da Reengenharia
9 Um novo sistema de informao e
medida, usando alta tecnologia para
dirigir a disseminao de dados
melhorados e do processo de deciso;
9 Um
novo
sistema
de
valores,
colocando maior nfase nos clientes
da organizao.
57
Emprego da Reengenharia
9 Redues drsticas nos tempos de
ciclos e custos;
9 Eliminao de atividades que no
agregam valor ao ciclo;
9 Melhoria da
qualidade dos servios
de atendimento aos clientes;
9 Desenvolvimento
de
competncias
bsicas ao negcio, etc.
Reengenharia
O redesenho radical dos processos de
trabalho para atingir uma melhoria
dramtica de desempenho.
(Hammer & Champy, 1993)
58
Reengenharia de Hammer/Champy
Cunharam um termo comum (Reengenharia);
Impacto da tecnologia de informao nas
organizaes;
Repensar os processos de negcios;
Importncia do planejamento estratgico.
No incluso de uma metodologia;
Gerou grandes expectativas.
Reengenharia
A reengenharia a adoo de alguma coisa
inovadora, tanto na execuo quanto nos
resultados de um processo, levando a uma
mudana importante e radical
(Davenport, 1994)
59
Reengenharia de Davenport
9
Metodologia explcita;
Princpios da Reengenharia
9 Organizar o trabalho em funo de
resultados e no de tarefas;
9 Recolher dados apenas uma vez, quando
so gerados;
9 Incluir pontos de deciso no lugar
onde o trabalho executado;
9 Introduzir controles no processamento
da informao;
60
Princpios da Reengenharia
9 Fazer com que as pessoas que usam um
processo executem o trabalho;
9 Trabalhar em paralelo, em vez de
seqencialmente, e depois integrar os
resultados;
9 Tratar recursos geograficamente dispersos
de forma integrada.
Reengenharia de Negcios
9 A reengenharia de negcio comea
pela discusso da prpria definio
do negcio da organizao. Ou seja,
aquela que visa transformar o
negcio da organizao atravs da
inovao
de
macro-processos
fundamentais
nova
estratgia
corporativa da organizao.
61
Reengenharia de Processos
9 A reengenharia de processo subordina
sua anlise estratgia vigente da
organizao, comeando sua interveno
a partir desse ponto. definida como
aquela
que
visa
inovar
processos
especficos dentro da organizao.
uma abordagem restrita a ganhos de
produtividade, qualidade e reduo de
custos, normalmente no gerando grandes
ganhos de desempenho (performace) na
organizao como um todo.
Caractersticas da Reengenharia de
Processos
9 Escopo interfuncional (mais de duas
reas funcionais);
9 Focalizada no processo;
9 Mudana simultnea na estrutura,
cultura e tecnologia da informao;
62
Caractersticas da Reengenharia de
Processos
9 melhoramento radical de desempenho
(a base de 50% de melhorias em
termos de custo, tempo, qualidade,
satisfao do cliente, fatia de
mercado, etc.).
Espectro da Reengenharia
Risco
Baixo
Alto
Alta
Reengenharia
de
Negcios
Mudana de
Atitude
(Paradigma)
Ganhos
Reengenharia
de
Processos
Baixa
Local
Baixos
Global
mbito
63
REENGENHARIA DE NEGCIOS
Objetivos
Viso de Projetos
Resultados
Coordenao
Executivos
limitam-se
participao simblica
uma
Infra-estrutura
Razo Motivadora
Foco da Reengenharia
Em toda a organizao
Papel dos
Informao
Sistemas
de
Comprometimento e
Determinao dos
Executivos Seniores
Impacto
Organizacional
Tecnologia
COMENTRIO
Normalmente requer um novo desing.
Vai
contra
alguns
smbolos
da
cultura
existente.
Implica
criar
um
comprometimento
com
a
mudana, porm as possibilidades para uma
nova cultura devem ser mantidas abertas.
Total e efetivo (pelo menos 50% do tempo).
Muito alto.
Necessidades de
Recursos
Coordenao
Normalmente
requer
novas
tecnologias
(principalmente
a
TItecnologia
da
informao).
Elevada, tanto em capital (tecnologia), como
em treinamento.
Muito alta (nvel da alta administrao).
Totalmente integrada.
Elevada dificuldades, requer aes intensas
e abrangentes.
Coordenao estratgica crtica.
Implementao
64
Organizao Reengenheirada
Capacitao individual elevada;
Grupos interfuncionais em operao;
Tecnologia da Informao aplicada em atividades
significantes e de maneira criativa;
Existncia de processos auto-geridos;
Foco nas necessidades dos clientes e no nas
capacidades da organizao;
S realizado trabalho que agrega valor;
Tempos curtos de processamento;
Organizao flexvel e gil.
65
Resultados da Reengenharia-USA
66
MELHORIA
MELHORIA CONTNUA
CONTNUA
Para
Viso Global
Sistema aberto (foco no
mercado)
67
Qualidade
9
68
FORMAS
FORMAS DE
DE INTEGRAO
INTEGRAO
Formas de Atuao
Grandes
Tipo das
mudanas
Pequenas
Curto
Reestruturao
Reengenharia
Reestruturao
Focada
Melhoria
Contnua
Tempo para as
mudanas
Longo
69
Formas de Integrao
Reengenharia
Maior
Reengenharia de
Negcios
Reengenharia de
Macro-Processos
Abragncia
Reengenharia de
Processos
Melhoria
Contnua
Menor
Menor
Maior
Profundidade
Reengenharia de Processos
Melhoria Contnua
9
versus
70
Focalizao no cliente;
Mudanas na organizao.
71
Ganhos da Integrao
9
9
9
9
9
9
MODELO
MODELO INTEGRADO
INTEGRADO DE
DE
REDESENHO
REDESENHO DE
DE PROCESSOS
PROCESSOS
72
MUDANAS
MUDANAS NOS
NOS
PROCESSOS
PROCESSOS
Redesenho
Supercontrole
Experincia
Adaptativa
Colapso
Maturidade
Institucional
O processo comea a
desviar-se do desenho
previsto
Problemas:
Conferncias
Retrabalho
73
Situao
Futura
Situao
Atual
Processo
Estratgico
Processos
Processos
Redesenho dos
Processos
Viso
Futura
Viso
Processual
Processos
Concepo
Contnua
Impe
Satisfaz
Avaliao
Contnua
Processo Estratgico
(Quem, O Que, Onde, Como, Quando, Por
Que, etc...)
Determina
Influncia
Competncias
Bsicas
Processo de
Mudana
Requer
Apoia
Avaliao do
Risco
Processos Crticos
Orienta
Habilita
Arquitetura do Negcio
(Localizao, Estrutura, Tecnologia,
Habilidades)
74
Pensamento
Estratgico
Ambiente
Inovador
Planejamento
Estratgico
Coordena
Facilita
Planejamento da
Implementao
MODELO
MODELO DE
DE REDESENHO
REDESENHO
DE
DE PROCESSOS
PROCESSOS
75
Processo Estratgico
Modelo Integrado
Reengenharia
de
Processos
Melhoria
Contnua
Resultados
P rep ara o
Id e n tif ic a o d o s
M a c ro -p ro c e s s o s e
S e le o d o
M ac ro - P ro c e s so
P r io r it r io
M a p e a m e n to d o
M a c ro - P ro ce s s o
P r io r it r io , S e le o e
M a p e a m e n to d o
P r o c e s s o C r tic o
A n lis e d o P r o c e s s o
C r t ic o
A p e r f e i o a m e n t o
C o n tn u o
B e n c h m a r k in g
V is o F u tu r a d o
P ro c es s o
F o rm a d e A tu a r s o b re
o P ro c e s so
R e d e s en h o d o
P ro c es s o
Im p la n t a o d o
P ro c es s o
A v a lia o d o s
R e s u lt a d o s O b tid o s
76
Fases e Ferramentas
FASES
FERRAMENTAS SUGERIDAS
F1- Preparao
F2- Identificao dos MacroProcessos e Seleo do
Macro-Processo Prioritrio
F3- Mapeamento do MacroProcesso Prioritrio,
Seleo e
Mapeamento do
Processo Crtico
F4- Anlise do Processo
Crtico
F5- Benchmarking
Mapas de Processos;
Matrizes
para
Seleo
Processo Crtico
Indicadores de Desempenho;
Brainwriting/Brainstorming.
QBD.
Brainwriting/Brainstorming.
Matriz REI;
Lista de Indicadores;
Mapas de Processo.
Planejamento da Soluo;
Lista de Aes
Contigenciais;
do
Preventivas
Indicadores de Desempenho
Tcnicas de Soluo de
Problemas (PDCA)
Fase 1- Preparao
Formao de equipes;
Gerenciamento da mudana;
O que
Processo de comunicao.
Reunio de formao de
equipes;
Como
Brainstorming.
Resultados
77
Fase 1- Preparao
Estrutura de Equipe
Processo Estratgico
Comit Executivo
Equipes de
Melhoria Continua
Equipes
de
Redesenho
Processos
Crticos
Fase 1- Preparao
Tarefas do Comit Executivo:
78
Fase 1- Preparao
Tarefas do Comit Executivo (cont..):
O que
processo prioritrio;
Como
macro-processos;
Resultado
79
10
11
12
Total
Class.
80
O que
critrios e Seleo do
processo crtico.
Mapeamento do processo;
Matrizes para seleo do processo
Como
crtico;
Resultado
81
rvore Genealgica
Cliente:
Necessidades
Expectativas
Desenvolvimento
do
Produtos/Servio
Processamento Atendiment
o
do
ao
Pedido
Cliente
Gerao
do
Pedido
Cliente:
Satisfao
Prazer
Recursos Humanos
Financeiro
Jurdico
Manuteno, etc.
1 Nvel
Entrada
do
Pedido
Fabricao
Expedio
Cliente:
Atendimento
ao Cliente
2 Nvel
Processo Crtico (PC):
Fabricao
Fornecedor:
Entrega do
Pedido
Cliente:
Expedio
Cortar
Usinar
Montar
Soldar
3 Nvel
3 Nvel
10
11
12
Total
Class.
82
83
----------------------------------------------------------CLIENTE INTERNO
-----------------------------------------------------------
PROCESSO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR INTERNO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR EXTERNO
----------------------------------------------------------Atividades
84
O que
Como
Brainstorming/Brainwriting
Resultado
Exemplos
no Custo da matria-prima.
Custo de capital.
Atividades: custo de execuo da Custo
de
processamento
das
atividade do processo.
compras.
Custo do faturamento.
Custo
da
preparao
de
um
projeto.
Qualidade
do
Conformidade:
eficcia
de
um Caractersticas
produto/servio.
processo (geralmente um atributo
de desempenho que mede se o Prazo de entrega.
output do processo atende ou
excede a satisfao do cliente).
produzidas
ou
Produtividade: eficincia de um Unidades
processadas
por
determinado
processo (fazer as atividades
input (ou seja, taxa por hora,
certas da maneira certa).
nmero de tentativas);
Distncia
do
percurso
do
processo.
Nmero
de
atividades
num
processo.
Tempo
Velocidade:
velocidade
de Tempo do ciclo.
entrega do output do processo.
Flexibilidade: a habilidade do Tempo de setup.
processo
em
responder
s Equipamento multi-tarefas.
variaes nas demandas.
85
RESPONSVEL:
DATA:
Indicador
Objetivo
Frmula
Avaliar quanto
custa em mdia
cada funcionrio
do Banco
custo total*
total de funcionrios
* custo total =
salrios+encargos+
benefcios+ custos
administrativos
Limites
Fonte
Coleta e
Obteno
mx.:R$
1.500 por
funcion.
Planilha
de custos
Coleta:
mensal
Livro de
Funcionr
ios
Obteno:
bimestral
mn.: R$ 300
por funcion.
Processo:
Responsvel:
Data:
O que
Como
Meta/Padro
Instrumento
Freqncia
Responsvel
Ao
Penetrao
no mercado
% de vendas
sobre o total
alcanar 30%
Anlise do
volume de
vendas
1 vez/ms
Markenting
Convocao
de reunio
dos gerentes
Alerta 20%
86
Custo ($)
Pessoal
Matrias-primas
Instalaes
Comunicao
Equipamentos
Outros
Total
87
entrada do pedido;
espera/armazenamento;
movimentao;
preparo de desenhos;
montagem;
contagem;
inspeo;
embalagem;
conferncia;
registro;
obteno de aprovaes;
etc.
teste;
reviso;
cpia;
arquivo;
reviso/retrabalho;
Resposta
Valor Agregado
Sim
Sim
atividade ?
No
Sim
No
Sim
Sim
Sim
atividade
aproxima
de
fornecer
produto/servio ao cliente?
O
produto/servio
estaria
No
com
certeza
Sim
No
Sim
No
funcionrio
pudesse
embolsar
eliminao
dessa
fosse
as
dono
economias
atividade,
Sim
No
do
negcio
oriundas
o
mesmo
e
da
a
Sim
No
No
eliminaria ?
88
ATIVIDADE
AGREGA VALOR
TEMPO
NO AGREGA VALOR
TEMPO
Total de Atividades:
Ativ. que Agregam Valor:
% Etapas que Agregam Valor:
Tempo do Processo com VA:
Tempo de Ciclo:
Taxa de Valor Agregado (TVA):
89
Movimentos
Setup
No Agrega Valor
Controle/
Falha
Preciso
Interna
Falha
Esperas
Total
Externa
Atividades/
Tarefas
N de
Atividades
Atividades
(%)
Tempo de
Processo
(%)
Tempo de
Ciclo (%)
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
90
Fase 5- Benchmarking
O que
Busca de alternativas
inovadoras para os
processos futuros
Como
Matriz das melhores prticas;
Desdobramento da funo
benchmarking (QBD).
Resultados
Fase 5- Benchmarking
MATRIZ DAS MELHORES PRTICAS
MACRO-PROCESSO:
PROCESSO:
BENCHMARKING:
rea do
Processo
Sub-processo ou rea
de Atividade
Melhores Prticas
(dicas teis,
estratgias bem
sucedidas, lies
apreendidas e
indicadores)
91
O que
Necessidades e Expectativas
dos clientes; Benchmarking
Princpios de redesenho;
Pesquisas com clientes;
Como
Brainstorming/Brainwriting;
Resultado
O que
Processo
Futuro
Processo
Atual
Anlise do
Processo Atual
Exigncias da Alta
Administrao
92
Cliente A
Cliente B
Qualidade
Fornecimento
dia seguinte
mesmo dia
Atendimento
fax
telefone
Custo
R$ 50,00 p/unidade
R$ 100,00 p/unidade
Tempo de Ciclo
mdia de 12 horas
mdia de 4 horas
PROBLEMAS:
93
94
95
Criao de Opes
Refinamento
da Idia
Criao
da Idia
Contribuies de:
Donos do Processo;
Equipes do Redesenho;
Membros do Processo
Clientes do Processo;
Comit Executuvo;
etc.
Aperfeioamento da
Idia
Avaliao
da Idia
Contribuies de:
Dono do Processo
Nvel Gerencial;
Clientes;
Comit Executivo
96
97
ATIVIDADE
AGREGA VALOR
TEMPO
NO AGREGA VALOR
TEMPO
Total de Atividades:
Ativ. que Agregam Valor:
% Etapas que Agregam Valor:
Tempo do Processo com VA:
Tempo de Ciclo:
Taxa de Valor Agregado (TVA):
Valores Esperados
Prioritrios
98
Descendente:
Priorizar o
Macro-Processo
Prioritrio;
Seleo do
Processo Crtico;
Objetivos e
Metas;
Seleo das
Equipes;
Monitorar
Resultados; etc
Ascendente:
Conduzir a agregao
de valor;
desenvolver a
melhoria radical;
realizar mudanas nos
processos;
desenvolver metas e
medidas ; etc.
Equipes de Redesenho
Comparao do processo
futuro com o processo
atual
Redesenho total ou
Redesenho parcial ou
Aperfeioamento Continuo
O que
Como
Resultado
99
Melhoria Contnua
Reengenharia de
Processos
Melhor opo
As determinaes podem
ter efeito indireto
Melhor opo
(especialmente para
ciclos longos e
complexos)
Melhor opo
Algumas vezes eficiente
(principalmente quando o
fluxo de trabalho um
problema)
Melhor opo
Normalmente no
eficiente
Melhor opo
Erros e Defeitos
Burocracia
Processos Fsicos
Boa opo
Melhor opo
Processos no Fsicos
Problemas Funcionais
Boa opo
Melhor opo
Problemas
Multifuncionais
Problemas de Fluxo de
Trabalho
Boa opo
Normalmente no
eficiente
Boa opo para uma nica
funo
Normalmente a melhor
opo
Processo Atual
Prioritrios
Processo
Diferena
Futuro
(%)
ndice de Refugo
0,0047 %
0,0030 %
36
ndice de Portas
4,6 PPm
3,0 PPm
35
3,7 %
5,0 %
35
Consertadas Internamente
Taxa de Valor Agregado
(TVA)
100
Inadequado
Reengenharia
de Processo
20 - 50 %
Adequado Parcialmente
< 20 %
Adequado
GRAU DE MUDANA
Aperfeioamento Contnuo
O que
Como
Resultado
101
Macro-Processo:__________________________________________________
Processo:________________________________________________________
Sub-Processo:____________________________________________________
Opo/Idia de Redesenho:__________________________________________
Responsvel:_____________________________________________________
1. Caractersticas da opo/idia:_____________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Como a opo/idia pode impactar o processo:________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Restries potenciais adoo da opo/idia no piloto:_________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Restries potenciais sua adoo em todo o processo:_________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
MATRIZ REI
MACRO-PROCESSO:
PROCESSO:
SUB-PROCESSO:
CRITRIOS DE SELEO
ALTERNATIVAS DE REDESENHO
Total de
Pontos
RxExI
102
Resultado
pssimo
insuficiente
regular
bom
10
excelente
Exeqibilidade
ser extremamente
difcil implantar
a soluo
escolhida
ser bastante
difcil implantar
a soluo
escolhida
no ser muito
fcil implantar a
soluo escolhida
ser fcil
implantar a
soluo escolhida
ser extremamente
fcil implantar a
soluo escolhida
Investimento
ser necessrio um
investimento
altssimo
Total= RxExI
ser necessrio um
investimento alto
ser necessrio um
investimento
moderado
ser necessrio um
investimento baixo
ser necessrio
pouqussimo
investimento
103
104
105
106
----------------------------------------------------------CLIENTE INTERNO
-----------------------------------------------------------
PROCESSO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR INTERNO
----------------------------------------------------------FORNECEDOR EXTERNO
----------------------------------------------------------Atividades
O que
Implantao do processo
Planejamento da soluo;
Lista de aes preventivas
e contigncias.
Como
Resultado
107
Raciocnio Criativo
Disciplina e Experincia
em Gerenciamento de
Projetos
Implementao da Processo
Tempo
que
dever
ser
feito?
Quem far?
Quando ser feito?
Onde ser feito?
Como ser feito?
Quanto custar?
108
No.
PROBLEMAS POTENCIAIS
PRIORIZADOS
AES
PREVENTIVAS/
RESPONSVEIS
AES
CONTIGENCIAIS/
RESPONSVEIS
1
2
3
Avaliar os resultados
obtidos.
Indicadores de desempenho
O que
Como
Resultado
109
Realizar a melhoria
contnua
Como
Tcnicas de soluo de
problemas (PDCA)
Resultado
Aplicabilidade do Modelo
FASES
SITUAO
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10 F11
Considera o
Processo Atual
No Considera o
Processo Atual
Desenvolvimento
de
um
Novo
Processo
Recomendada
110
APLICAO
APLICAO DO
DO MODELO
MODELO
DE
DE REDESENHO
REDESENHO DE
DE
PROCESSOS
PROCESSOS
A Empresa
Setor eletro-eletrnico;
4.000 funcionrios;
Lder do mercado;
Condies favorveis aplicao;
Interesse nos resultados.
111
Fase 1- Preparao
Pesos
1. Impacto para o
Cliente
1= pouco
impacto
3= baixo impacto
6= mdio
impacto
8= alto
impacto
10=
altissmo
impacto
2. Liderana
1= nenhum
comprometimento
3= baixo
comprometimento
6= mdio
comprometimento
8= alto
comprometimento
10=
altssimo
comprometimento
3. Grau de
Dificuldade
1=
altssimo
grau de
dificuldade
3= alto grau de
dificuldade
6= mdio
grau de
dificuldade
8=baixo grau
de
dificuldade
10=
pouqussimo
grau de
dificuldade
4. Fatores de
Riscos
1=
altssimo
fator de
risco
3= alto fator de
risco
6= mdio
fator de
risco
8= baixo
fator de
risco
10=
pouqussimo
fator de
risco
5. Necessidade de
Tempo
1=
altssimo
tempo
3= alto tempo
6= mdio
tempo
8= baixo
tempo
10=
pouqussimo
tempo
112
MACRO-PROCESSOS
Manufatura da Secadora
5184
Manufatura do Freezer-V
2592
Manufatura do Freezer-H
1296
Manufatura de Compactos
13824
Manufatura Refrigerador 1P
1728
Manufatura Refrigerador 2P
1152
CLIENTE EXTERNO
Cliente
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Expedio
CLIENTE INTERNO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pr-Montagem
Montagem
Embalagem
COMPACTOS
Gabinetes
Portas
Gabinetes
Portas
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FORNECEDOR INTERNO
Clulas
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fornecedores
FORNECEDOR EXTERNO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
113
CLIENTE
EXTERNO
SUCATEAMENTO
CLIENTE
INTERNO
PORTA ISOLADA
1 DOBRA
ESTAMPAR
INSPECIONAR
CHAPA
2 DOBRA
ESTOQUE
INTERMED.
RETIRAR
FILME
INSPECIONAR
PORTA
FORNECEDOR
INTERNO
KROMA
FONECEDOR
EXTERNO
DEVOLUO
DEVOLUO
CHAPA PRPINTADA
Resposta
com
Valor
Agregado
No
a parafina ?
Sim
No
Sim
atividade
aplicar
parafina
aproxima
produto
estaria
com
certeza
sem
Sim
No
produto
Sim
situao
de
emergncia,
mesmo
Sim
No
numa
Sim
No
Sim
incompleto
Sim
Sim
No
No
embolsar
Sim
as
economias
oriundas
da
eliminao
No
114
Fase 5- Benchmarking
PROCESSO:Pr-Montagem/Montagem
BENCHMARKING INTERNO: Linha Kryos
rea do
Processo
Bsico
Sub-Processo ou rea
de Atividade
Suas
Melhores
Prticas
(dicas
teis,
estratgias
bem-sucedidas
e
lies aprendidas)
Pr-Montagem
Injeo de PU.
Montagem
Linha de Montagem
DA MISSO
115
Valores Esperados
Desempenho Prioritrios
ndice de Refugo
0,0030 %
3,0 PPm
Internamente
Taxa de Valor Agregado (TVA)
5,0 %
Processo
Desempenho
Atual
Processo
Diferena
Futuro
(%)
Prioritrios
ndice de Refugo
0,0047 %
0,0030 %
36
ndice de Portas
4,6 PPm
3,0 PPm
35
3,7 %
5,0 %
35
Consertadas
Internamente
Taxa de Valor
Agregado (TVA)
116
1. Caractersticas da opo/idia:
Substituir o cabeote manual por um automtico.
2. Como a opo/idia pode impactar o processo:
Elimina um posto de trabalho;
Maior uniformidade na espessura em funo de um posicionamento
correto do bico injetor.
3. Restries potenciais adoo da opo/idia no processo:
Custo na adaptao;
Necessidade de parada de produo.
CLIENTE
EXTERNO
DISTRIBUIDOR
EXPEDIO
CLIENTE
INTERNO
CLULA DE PREPARAO 2
RETIRAR
FILME
PORTA ISOLADA
T= 0,20 MIN
INSPECIONAR
T= 0,03 MIN
T= 0,15 MIN
MONTAGEM
ESTOQUE
INTERMEDIRIO
COLOCAR PORTA
NO MOLDE
COLOCAR
CABECEIRAS
CLIENTE
T= 6,0 MIN
T= 0,12 MIN
1 Funcionrio
INJEO
DE PU
CLULA DE PREPARAO 1
RETIRAR
FILME
T= 0,20 MIN
INSPECIONAR
T= 0,03 MIN
COLOCAR
CABECEIRAS
T= 0,15 MIN
T= 0, 20 MIN
RETIRAR
PORTA
T= 0,05 MIN
INSPECIONAR
PORTA
T= 0,16 MIN
COLOCAR PORTA
NO MOLDE
T= 0,12 MIN
1 Funcionrio
1 Funcionrio
FORNECEDOR
INTERNO
PRENSA E
DOBRADEIRA
RETRABALHO
CLULA DE PLSTICOS
KROMA
FORNECEDOR
EXTERNO
CHAPA ELETROZINCADA
DEVOLUO
117
O que
(What)
Porque
(Why)
Onde
(Where)
Quem
(Who)
Chapa eletrozincada
Substituir a
atual chapa
Fabricao dos
compactos
Joel
Automatizao do
cabeote
Substituir o
cabeote manual
Compactos
Eliminar Parafina
Eliminar a
atividade
passar parafina
Agrupar as
operaes por
funcionrio
reduzindo a
folga de
balanceamento
Compactos
Clula de
preparao
Engenharia/
compactos
Como
(How)
Contatos com
suprimentos/
laboratrio e
engenharia
Juliano
automatizando o
cabeote de
injeo
Juliano
Desativar o
posto de
trabalho
Edwin/Juliano
Redesenho do
layout
Quando
(When)
Quanto
(How Much)
05/98
Mesmo custo da
atual chapa
05/98
R$ 30.000,00
04/98
04/98
PROBLEMAS POTENCIAIS
PRIORIZADOS
dificuldade no
cabeceira
regulagem da perfiladora
dispositivo
da parafina
treinamento
manuteno
automtico
de
encaixe
AES PREVENTIVAS/
RESPONSVEIS
da alterar
projeto
porta/Joel
regulagem
rolos/Juliano
da adequao
projeto/Joel
do
dos nova
regulagem/Juliano
aplicao desativao
dispositivo/Eng.
Industrial
realizar
treinamento/Juliano
do
AES
CONTIGENCIAIS/
RESPONSVEIS
do
retreinamento/
juliano
cabeote manuteno/Juliano
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