Gestin Emprendedora

Estrategias y Habilidades para el

Emprendedor Actual

El Autor
Daniel Mateo Campoy es Doctor en Sociologa por la Facultad
de Ciencias Polticas y Sociologa LEN XIII de Madrid y Tcnico
Superior en Marketing. Ha complementado su formacin con estudios
de postgrado en Direccin y Administracin de Empresas.
Ha sido profesor universitario de Marketing y Sociologa, gerente
de la Confederacin Comarcal de Organizaciones Empresariales de
Cartagena (COEC), as como consultor, habiendo ocupado diferentes
puestos de alta direccin en diversas empresas.
Ha publicado diversas obras relacionadas con la creacin de empresas
y es autor de la novela El Contrasentido. La metfora del rbol
del bien y del mal.
En 2005 es nombrado Popular del Ao en La Unin (Murcia),
su ciudad natal.

Ficha de catalogacin bibliogrfica

Gestin Emprendedora. Estrategias y Habilidades para el
Emprendedor Actual . 1 Edicin
Ideaspropias Editorial. Vigo, 2006
ISBN 10: 84-9839-007-9
ISBN 13: 978-84-9839-007-0
Formato: 17 x 24 cm. Pginas: 208

GESTIN EMPRENDEDORA. ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA

EL EMPRENDEDOR ACTUAL
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico,
ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares
del Copyright.
DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edicin en espaol, por
Ideaspropias Editorial.
ISBN 10: 84-9839-007-9
ISBN 13: 978-84-9839-007-0
Depsito Legal: C-48-2006
Autor: Daniel Mateo Campoy e IdeasPropias.
Diseo: Ideaspropias Publicidad, S. L.
Produccin: Gesbiblo, S. L.
Impreso en Espaa - Printed in Spain.

NDICE
1

Generacin de ideas ..........................................................................................

1.1. Introduccin.............................................................................................
1.2. Qu es la creatividad? .............................................................................
1.2.1. Cmo ponerse a pensar?..............................................................
1.3. Creatividad e innovacin .........................................................................
1.4. La gestin empresarial: cmo innovar constantemente ...........................
1.5. Tcnicas y metodologas de creatividad ...................................................
1.5.1. Lluvia de ideas: brainstorming .......................................................
1.5.2. Grupo nominal .............................................................................
1.5.3. Mapas mentales ............................................................................
1.5.4. Modelo de proceso creativo ..........................................................
EJERCICIO 1 ....................................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................
1.6. Resumen de contenidos ...........................................................................
AUTOEVALUACIN 1 ..................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................

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Modelos estratgicos en el desarrollo emprendedor ..........................................

2.1. Introduccin.............................................................................................
2.2. El liderazgo: definicin .............................................................................
2.3. Componentes del liderazgo ......................................................................
2.4. Enfoques de liderazgo ...............................................................................
2.4.1. Liderazgo carismtico ...................................................................
2.4.2. Contingencias de liderazgo o enfoque situacional ........................
2.4.3. Director de equipo y lder de equipo ............................................
2.5. Liderazgo transaccional y transformacional .............................................
2.5.1. Liderazgo transaccional ................................................................
2.5.2. Liderazgo transformacional ..........................................................
2.6. Modelo prctico de liderazgo ...................................................................
2.6.1. Qu es liderar? ............................................................................
2.6.2. Conozca a sus subordinados .........................................................
EJERCICIO 2 ....................................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................
2.7. Resumen de contenidos ...........................................................................
AUTOEVALUACIN 2 ..................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................

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La planificacin de los proyectos empresariales ................................................ 71

3.1. Introduccin............................................................................................. 71

3.2. Claves de la planificacin y control de proyectos .....................................

3.3. Visin general de los proyectos empresariales ..........................................
3.3.1. Las caractersticas del empresario.................................................
3.4. Definicin negocio. La idea de negocio....................................................
3.4.1. La bsqueda de la idea..................................................................
3.4.2. La originalidad de la idea .............................................................
3.4.3. La evaluacin de la idea ...............................................................
3.5. Visin y metas principales ........................................................................
3.5.1. El plan de empresa ........................................................................
3.5.2. El producto ...................................................................................
3.5.3. El mercado ....................................................................................
3.5.4. Objetivos de ventas.......................................................................
3.6. Filosofa corporativa.................................................................................
3.7. El manejo corporativo y la estrategia .......................................................
EJERCICIO 3 ....................................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................
3.8 Resumen de contenidos ...........................................................................
AUTOEVALUACIN 3 ..................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................

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La gestin de nuevos proyectos empresariales ...................................................

4.1. Introduccin.............................................................................................
4.2. Herramientas para la toma de decisiones. Sntesis del anlisis
de previabilidad ........................................................................................
4.2.1. Planificacin y estrategia ..............................................................
4.2.2. Estudio del entorno. Investigacin de mercados ...........................
4.2.3. Anlisis DAFO.............................................................................
4.2.4. Segmentacin de mercados ..........................................................
4.3. Diseo de viabilidad.................................................................................
4.3.1. Planificacin funcional: recursos humanos ..................................
4.3.2. Plan de marketing.........................................................................
4.3.3. Plan operativo...............................................................................
4.3.4. Viabilidad econmico-financiera ..................................................
EJERCICIO 4 ....................................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................
4.4. Resumen de contenidos ...........................................................................
AUTOEVALUACIN 4 ..................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................

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Fuentes de financiacin para el emprendedor ................................................... 155

5.1. Introduccin............................................................................................. 155

5.2. El plan financiero de la empresa ..............................................................

5.2.1. Objetivos del plan financiero ........................................................
5.2.2. Bases del plan financiero ..............................................................
5.2.3. Anlisis y control del proyecto .....................................................
5.3. Problemas de financiacin para emprendedores: pymes ..........................
5.4. Soluciones: de las sociedades a la bsqueda de socios ..............................
EJERCICIO 5 ....................................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................
5.5. Resumen de contenidos ...........................................................................
AUTOEVALUACIN 5 ..................................................................................
SOLUCIONES..................................................................................................

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RESUMEN ....................................................................................................... 187

EXAMEN ......................................................................................................... 191
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 195

Gestin Emprendedora 1

Gestin Emprendedora

1.1.

Generacin de ideas

Introduccin

Los entornos empresariales son cada vez ms dinmicos y cambiantes. Este

hecho hace inevitable que las empresas tengan que desarrollar modelos ms
competitivos en el contexto de una sociedad que evoluciona rpidamente. La
capacidad de las empresas para adaptarse a esos escenarios cambiantes se ha
convertido en una mxima de supervivencia.
En consecuencia, obtener la mayor informacin sobre oportunidades de mercado es una exigencia de todas las empresas. La generacin de ideas se debe
entender en este contexto.
Como veremos en esta unidad didctica, la capacidad de las empresas para
lanzar nuevos productos, atender de manera ms eficaz las necesidades de sus
consumidores o la mejora de procesos productivos, es cada vez ms complicada.
En consecuencia, las tcnicas para generar ideas son ms sofisticadas.
Por esta razn, el emprendedor y el empresario deben poseer un fuerte componente creativo. Ver los negocios de manera distinta a los competidores nos
permitir diferenciarnos de ellos, y esta cualidad necesita de modelos de creatividad e innovacin aplicados a la gestin de la empresa.
Esta creatividad que debe poseer el empresario es lo que, en muchos casos, marcar la diferencia entre el xito y el fracaso, en suma, de obtener alternativas
viables para el crecimiento de una empresa.
Estudiaremos cmo una estructura organizativa que apoye el pensamiento
creativo ser una herramienta que favorecer la supervivencia de la empresa a
medio y largo plazo.

2 Gestin Emprendedora

1.2.

Qu es la creatividad?

La creatividad implica un cambio en nuestro razonamiento, ya que invierte el

orden lgico del pensamiento, situando el inconsciente en la parte superior de
nuestra mente.
La creatividad convierte lo extrao en habitual, de manera que lo inusual sea
normal. Pocas personas poseen esa cualidad innata. sta sin duda se aprende,
se practica y se desarrolla, permitiendo predisponer la mente para aceptar el
cambio y gestionarlo de forma eficiente.
Los comportamientos rutinarios son muy tiles en muchas de nuestras actividades cotidianas: conducir un coche, cruzar la calle, lavarse los dientes, preparar
el desayuno, etc. Si en todas estas situaciones nos pusiramos a pensar cada da
acerca de por qu lo hacemos posiblemente no llegaramos a tiempo al trabajo.
Ahorramos mucho tiempo siguiendo un modelo predeterminado de actuar y
liberamos nuestra mente para dedicarla a otros procesos ms necesarios. En
cambio, cuando en vez de realizar actos rutinarios debemos cambiar, todos los
mecanismos conservadores del tipo como siempre producen resistencia al cambio, bloqueando el pensamiento e impidiendo que nuestro cerebro se mueva.

En consecuencia, y tras contemplar lo expuesto, podemos partir del hecho de

que la creatividad propone invertir el orden normal de las cosas, colocando el
pensamiento creador por encima del pensamiento lgico y, en consecuencia,
favoreciendo que las ideas fluyan por s mismas.

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La creatividad se constituye en una capacidad aprendida que permite definir

nuevas relaciones entre conceptos o hechos que antes resultaban aparentemente
inconexos y de lo que resulta una nueva entidad de conocimiento.
Gran parte de las tcnicas de creatividad se fundamentan en aprovechar los
rebotes, es decir, la mente de una persona puede hacer de una idea emitida por
otro individuo otra gran idea, lo que enriquece ms an el proceso si la idea,
reelaborada, rebota de nuevo en l.
La organizacin debe promover la constante promocin de la creatividad entre
los trabajadores y, en consecuencia, de una nueva cultura de las relaciones
humanas.
Esta cultura debe considerar el principio de que la creatividad es un proceso
de prueba y error, y no es posible pretender que todas las ideas tengan un desarrollo de xito o una utilidad inmediata. La direccin de la empresa tiene que
ser flexible con las ideas ineficaces y confianza en el medio y largo plazo, ya
que muchas ideas parten de ideas anteriores, y se precisa una actitud abierta y
flexible para aceptar ideas y soluciones anteriores fallidas.
En suma, podemos afirmar que la creatividad sirve para facilitar la adaptacin
al cambio, de manera que no podemos aplicar soluciones anticuadas a problemas nuevos. La vida demuestra continuamente que lo que era bueno hace
unos aos no es vlido para el da de maana. Debemos pues utilizar nuestra
capacidad creadora para encontrar nuevas respuestas, soluciones originales e
ideas ms innovadoras.
La creatividad se ve favorecida por
Considerar a las personas como tal y no por el puesto que desarrollan en la
organizacin.
Descentralizar el modelo estructural y formal de la empresa.
Abrir nuevos canales de comunicacin.
La autocrtica suele dar buenos resultados.
El espritu participativo.
Jugar y experimentar con las nuevas ideas.

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La creatividad se ve favorecida por

Si los empleados se divierten con el procedimiento aportarn ideas.
El reconocimiento.
La toma de decisiones participativa.
Obstculos a la creatividad
Ridiculizar las nuevas ideas.
Dejarse llevar exclusivamente por la estructura formal de comunicacin de
la empresa.
No aceptar las crticas.
No aceptar el sentido del humor.

Utilizar slo los procedimientos habituales.

Considerar que slo hay una solucin.
El conformismo no es bueno.

No reconocer los mritos de quien aporta ideas.

1.2.1. Cmo ponerse a pensar?

Definir un problema es empezar a solucionarlo. Un problema es siempre un
obstculo y la solucin se puede hacer de diversas formas.
Llegar a una ciudad se puede hacer desde distintos caminos o vas. Elegir el
camino ptimo es fcil si los caminos estn sealizados. En caso contrario, nos
encontramos en una situacin de incertidumbre. La cuestin aqu es optar por
el camino ms adecuado, el problema principal es elegirlo.
Para resolver la incertidumbre, podemos recurrir a elementos que no sean propios del problema. De esta forma enriqueceremos el proceso creativo. No nos
debe preocupar que los elementos parezcan raros e incoherentes. Un tono menos
formal, e intentar tomar las cosas un poco menos en serio de lo normal, puede
ser positivo.

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A continuacin enumeramos una serie de planteamientos que nos pueden

ayudar en el proceso creativo:
- Las ideas imposibles pueden ser muy positivas.
- Hacer preguntas acerca de cmo ser el xito: por qu?, dnde lo vemos?,
cundo lo vemos?, etc.
- Hacer las mismas preguntas sobre el fracaso.
- Imaginar el xito dentro de varios aos.
- Imaginar el xito, pero hace varios aos.
- No descartar ninguna idea por rara, incoherente, loca y extraa que parezca. Hay que situar el problema en otro escenario distinto al habitual, de
esta forma lo vemos en otra dimensin. Por esta razn, las ideas descabelladas hay que considerarlas, ya que hay que contemplarlas sin la lgica del
escenario habitual.
- Volver al escenario real tratando de traducir el problema a los cdigos de
nuestro entorno, con ideas que puedan aplicarse al mundo real.
- Qu diran las personas que respetamos?
- Buscar ideas partiendo de que todo est en la naturaleza.
- Cambiar el escenario desde donde se contempla el problema. Desde un vehculo no se ve lo que hay detrs de la siguiente curva. En cambio, desde un
helicptero se ver el escenario de forma distinta.

1.3.

Creatividad e innovacin

La creatividad y la innovacin estn muy relacionadas. Podemos partir de la

premisa de que la creatividad genera las bases de la innovacin. As mismo, la
innovacin necesita soluciones mediante la creatividad. La creatividad elaborar ideas, mientras que la innovacin consiste en la implantacin real y til
de las mismas.

6 Gestin Emprendedora

La innovacin est, pues, ntimamente relacionada con las ideas creativas, ya

que representan su punto de partida. Podemos extrapolar este razonamiento al
mundo de los negocios, afirmando que los directivos tienen la misin de favorecer la creatividad como base para la innovacin y el desarrollo tecnolgico.
La innovacin no tiene por qu implicar grandes cambios. Muchas veces se trata de pequeas variaciones que, acumulativas, terminan afectando al conjunto
de la empresa.
La creatividad, relacionada con la innovacin empresarial, presenta dos elementos o agentes:
El individuo, que genera nuevas ideas a partir de su experiencia y de su
conocimiento.
El grupo al que pertenece el individuo, que favorece su actividad creadora
para sus fines.

Aunque la creatividad es propia del individuo, se desarrolla de manera ms

eficaz cuando se plantea en el seno de un equipo, motivo por el que las tcnicas
de creatividad se suelen desarrollar en grupos especficos.
El individuo es el punto de partida de todo proceso de innovacin empresarial. Para ello debe tener capacidad para pensar de manera distinta, y, en
consecuencia, para crear ideas nuevas. Podemos resumir este fenmeno en los
siguientes puntos:
Capacidad para solucionar problemas. Saber detectarlos mediante la
observacin.
Capacidad para asumir riesgos. La incertidumbre siempre est presente en
esta etapa, es posible que las nuevas ideas no sean eficientes, por lo que es
necesaria cierta dosis de asuncin de riesgo.
Liderazgo. Los creadores de ideas nuevas deben ser capaces de arrastrar al
resto de la organizacin.
Comunicacin. El innovador debe ser capaz de comunicar al resto de la
empresa los problemas detectados, as como las soluciones propuestas. La
capacidad de comunicacin siempre debe ser bidireccional.

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Profundo conocimiento del campo de actividad. Experiencia en el campo sobre el que se trabaja. No se puede desarrollar el proceso creativo sin
conocimiento.
Motivacin. Inters por los problemas de la empresa y motivacin por
solucionarlos.

Es importante aadir que el proceso creativo se desarrolla de manera mucho

ms eficaz cuando se realiza en equipo.

La creatividad debe ser siempre inherente al emprendedor y al empresario.

Vivimos en tiempos de profundos cambios en los que la sociedad evoluciona
a gran velocidad, y la tecnologa y el mundo de los negocios tienen un ritmo
vertiginoso. El cambio se ha convertido en una norma de supervivencia.
Actualmente la creatividad es consustancial a la cualidad de empresario. Podemos incluso afirmar que la diferencia entre el xito y el fracaso es la capacidad
para generar ideas y convertirlas en oportunidades de mercado.
Si nos acercamos a un centro comercial y observamos sus estanteras, descubriremos que coexisten productos de ms de cincuenta aos con productos
novedosos de escasos meses.
En los negocios, es especialmente llamativo el hecho de las grandes industrias
tradicionales que han sucumbido. En cambio, pequeas empresas han ido emergiendo en el complejo escenario empresarial. Sin duda, no atender a los cambios
demogrficos, cambios de mercado y de la economa global, en algunos casos ha
supuesto el derrumbe de gigantescas corporaciones.

8 Gestin Emprendedora

Los entornos empresariales son tan dinmicos que proporcionan oportunidades

de negocio que hay que saber aprovechar y que situar a las empresas que lo
hagan en franca ventaja sobre sus competidores. Detectar nichos de mercado o
necesidades insatisfechas, es sin duda la base para lanzar nuevos productos de
xito minimizando el riesgo de su lanzamiento.
Algunas preguntas que podemos plantear, y que el empresario debe considerar
en todo momento, son:
- Cmo se puede satisfacer esta necesidad de manera diferente?
- Puedo llevar los productos de una manera ms directa a mis consumidores?
La psicloga Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y
experta en creatividad e innovacin, nos da las siguientes definiciones:
- Creatividad es la generacin de ideas nuevas y tiles en cualquier campo de
actividad.
- Innovacin es la implantacin exitosa de ideas creativas dentro de una organizacin.
Aunque la mayora de las definiciones de creatividad se centran en desarrollar
algo nuevo, no podemos olvidar que creatividad tambin consiste en tomar
objetos o ideas ya existentes para un nuevo fin. Gutenberg es un buen ejemplo,
ya que desarroll la imprenta a partir de una prensa para machacar uvas y
producir vino.
Curiosamente tambin son fuentes de creatividad el azar, la similitud o la
meditacin, ya que es posible generar ideas, conceptos totalmente nuevos o
transformar y generar nuevas combinaciones. En suma, la creatividad genera
una realidad nueva.
Teresa Amabile (1998) define la creatividad empresarial de la siguiente forma:
Implantacin de ideas nuevas y tiles para establecer un nuevo negocio o nuevos
programas para producir bienes y/o servicios. Estas ideas estn directamente relacionadas con el producto o servicio, la identificacin de un mercado para esos bienes
o servicios, los medios para producir y distribuir esos bienes o servicios y los mtodos
para obtener los recursos necesarios para producir o distribuir bienes o servicios.

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Esta definicin encierra importantes aportaciones, ya que no limita el proceso

creativo y la innovacin al producto en s mismo, reduciendo al empresario a
una funcin de inventor, sino que, por el contrario, considera el arte de emprender como el conjunto de la actividad empresarial, incluyendo la mercadotecnia,
la produccin e, incluso, la financiacin.
El ejemplo del automvil es muy esclarecedor en relacin a este asunto. Recordemos que la invencin corri a cargo de los alemanes Gottfried Daimler y Karl
Benz, aunque fue el industrial Henry Ford quien populariz el invento.

Recientemente hemos visto como la marca japonesa Seiko nos ha invadido con
relojes electrnicos. En cambio hay que recordar que fue inventado y desarrollado por empresas relojeras suizas que, sin embargo, no lo comercializaron por
considerar que se tratara de un fracaso.

10 Gestin Emprendedora

La informtica, uno de los sectores ms dinmicos de los ltimos aos, nos

ofrece ejemplos de miopa empresarial. Recordemos que Univac invent la computadora, pero se neg a darle un uso empresarial por considerarla de carcter
exclusivamente cientfica. En cambio IBM arras despus en el mercado de las
empresas. Asimismo IBM, lder en informtica, no quiso entrar en el mercado
de computadoras personales, sealando que se trataba de un mercado poco
interesante y sensible a la informtica. En cambio Apple s lo hizo.
Phillip Kotler (1992), reconocido experto en mercadotecnia, seala que existen
ocho alternativas viables para el crecimiento de una empresa:
- Captar una mayor participacin en el mercado actual.
- Moverse hacia nuevas regiones.
- Orientarse hacia nuevos segmentos de clientes.
- Cambiar los precios drsticamente.
- Innovar nuevos productos o servicios.
- Innovar en el sistema de entrega de valor.
- Invadir nuevos espacios de la industria.
- Crear nuevos mercados.
No es necesario aadir que en cada una de las ocho alternativas la creatividad
est presente.
Quiz el ejemplo ms llamativo de stos que hemos venido denominando creatividad e innovacin empresarial lo encontramos en la compaa 3M, que en
su mismo lema refleja su conviccin creativa: innovacin que da soluciones... ser
la empresa ms innovadora y el proveedor preferido.
3M se enorgullece, en la actualidad, de lanzar cerca de 500 productos nuevos
al ao. Adems, el 30% de sus ventas proceden de productos lanzados en los
ltimos cuatro aos.

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1.4.

La gestin empresarial: cmo innovar constantemente

No podemos contemplar la gestin emprendedora sin recurrir a la innovacin.

Entendemos aqu por innovacin la herramienta con la que aprovechar las
oportunidades de mercado.
Creatividad e innovacin son inseparables y cualquier paso que demos en este
sentido nos conduce irremediablemente a las tcnicas para generar ideas, con
las que podremos iniciar el complejo trabajo de competir en entornos cada vez
ms competitivos, en los que necesitamos ofrecer productos y servicios diferentes y que posean valor para los consumidores.
Para ello es necesario tener la suficiente capacidad para definir estrategias que
nos conduzcan al lanzamiento de productos innovadores.
Los negocios deben tener un importante componente innovador. Tengamos en
cuenta y analicemos los siguientes puntos y, a continuacin, comprobemos si
nuestra organizacin los desarrolla. En caso contrario, ser necesario elaborar
un procedimiento que, de manera sistemtica, incorpore mtodos y criterios
innovadores que nos proporcionen la supervivencia de nuestros productos o
servicios a medio y largo plazo:
Hay que generar informacin sobre oportunidades de negocio que existan
en los mercados actuales que nos permita identificar posibilidades reales
de xito.
Es importante que nuestras empresas posean la capacidad para ver los negocios
de manera distinta a los competidores que actan en nuestros mercados.
La capacidad mencionada en el punto anterior nos debe conducir a una
oferta de productos y servicios que se diferencie de nuestros competidores.
Debemos desarrollar conocimientos especializados para crear nuevos productos o servicios ms sofisticados, con mayor valor para los consumidores, lo que
implica invertir en recursos humanos cualificados con adecuada preparacin.

Hay que tener en cuenta que las polticas de nuestras empresas tienden a resolver problemas a corto plazo, dando lugar a modelos reactivos, lo que con
frecuencia nos impide ver ms all de lo inmediato. Un buen punto de partida
es comenzar a gestionar con importantes dosis de innovacin.

12 Gestin Emprendedora

Este planteamiento nos conduce a nuevos retos en los que las empresas deben
cambiar mediante estrategias claramente definidas, donde la innovacin sea un
elemento clave.
As mismo, una estrategia de innovacin se puede enfocar bajo dos puntos
de vista:
Cambios en los productos que se ofrecen en el mercado, as como el desarrollo de nuevos productos y servicios que produzcan mayor satisfaccin y
anticipacin a los gustos y preferencias de los clientes. Esta estrategia est
orientada a la innovacin de productos y a una mayor oferta.
Cambios para mejorar la produccin, comercializacin y abastecimiento que
nos permitan tener productos y servicios al menor coste. Esta estrategia est
dirigida a la innovacin en los procesos.

El desarrollo de una estrategia de innovacin con estas dos vertientes permite

que las empresas entren en negocios ms rentables, ya que el consumidor pagar
ms por los productos diferenciados y especializados y stos, a su vez, costarn
menos a la empresa, por lo que la rentabilidad crecer.
Esto nos lleva a considerar la innovacin como una estrategia competitiva que
aprovecha las oportunidades de nuevos mercados. Si se mejora la capacidad de
gestin de la innovacin contribuiremos a aumentar el valor de las empresas
tanto en los activos tangibles como en los intangibles inherentes al proceso,
favoreciendo la competitividad gracias a:
- La identificacin de oportunidades de mercado.
- El desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.
- La modificacin de los existentes.

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Para el fortalecimiento de la capacidad de gestin de la innovacin, la empresa

debe trabajar en actividades tales como:
- El anlisis del portafolio de productos basado en las tendencias tecnolgicas,
de mercados y de la competencia.
- La generacin de ideas para la creacin de nuevos productos y servicios, y
para conceptuar modelos de negocios novedosos teniendo en cuenta elementos del entorno.
- El anlisis de las inversiones necesarias para innovar y que contribuirn
significativamente a la competitividad de la empresa.
- La definicin de indicadores que analicen el impacto de las innovaciones de
productos y procesos en la empresa.
- La investigacin y anlisis de las tendencias de los mercados y las tecnologas,
con el fin de conocer la situacin de los competidores directos e indirectos, y
descubrir oportunidades de cambios en productos, procesos y materiales.
- El desarrollo de habilidades y capacidades crticas en el personal para incrementar el activo de conocimientos que contribuyan a aumentar el valor de
la empresa y el desarrollo sostenible.
Si la empresa decide realizar una estrategia de innovacin es conveniente que
analice los resultados que est obteniendo en la actualidad. A continuacin
exponemos algunos indicadores que se pueden considerar:
- Porcentaje de ventas por nuevos productos.
- Crecimiento de las ventas en nuevos mercados.
- Porcentaje de reduccin de los costos de fabricacin o distribucin de los
productos.
- Cantidad de nuevos clientes al ao.
- Cantidad de nuevos mercados desarrollados (diversificacin del riesgo).
- Rentabilidad obtenida en los productos.
- Cantidad de nuevos conocimientos aplicados a los productos o servicios.

14 Gestin Emprendedora

Lograr un buen desempeo en estos indicadores depender de la capacidad

para implementar una estrategia innovadora en los nuevos mercados, utilizando
recursos pblicos y privados que podran estar disponibles para apoyarlos, como
por ejemplo, los centros de servicios tecnolgicos de las universidades, as como
fondos de promocin a la innovacin.
Para innovar es necesario contar con la estructura adecuada, de forma que la
organizacin pueda recibir el apoyo necesario y mantenga una operatividad a
largo plazo. Debemos partir del hecho de que la creacin de ideas innovadoras
no es fcil.
Es importante que exista una buena organizacin humana, con clara orientacin
estratgica. Los objetivos deben ser conocidos por los individuos que la integran,
facilitando la comprensin de lo que se quiere hacer y de los problemas que se
presentan.

En nuestras organizaciones existen innumerables conocimientos y experiencias

por parte de las personas que la integran. ste es un valor aadido que no siempre rentabilizamos. Centrarnos en lo que sabemos hacer y aprovechar esa fuente
de informacin es una gran oportunidad de competitividad para la empresa.
Una adecuada cultura de innovacin es un activo inagotable. Pensemos en las
continuas diferencias entre los departamentos comercial y tcnico, pues bien,
lograr aprovechar las sinergias entre las dos reas puede llegar a convertirse en

Gestin Emprendedora 15

una fuente inagotable de ideas susceptibles de transformarse en oportunidades

y, en consecuencia, de mejorar la posicin competitiva de nuestra empresa.
Tenemos que configurar una estructura organizativa que apoye el pensamiento
creativo. Poner en marcha esta infraestructura no es fcil, y a veces la ayuda
externa puede ser positiva. Es difcil desarrollarla nosotros mismos, debido a
que estamos centrados en nuestros problemas inmediatos, en lo que se ha venido en llamar reactividad. En estos casos, los consultores externos pueden
ayudarnos a iniciar y poner en marcha el procedimiento.
Promover el pensamiento creativo en las pymes nicamente puede desarrollarse
favoreciendo un espritu participativo y creativo. Para ello tenemos que aceptar
algunas pautas. A continuacin, exponemos algunas:
- Preguntar a los dems.
- Ser especialmente sensibles a todas las ideas que recibimos.
- Aceptar puntos de vista distintos al nuestro (empata).

1.5.

Tcnicas y metodologas de creatividad

En este punto veremos algunas de las tcnicas ms utilizadas para el desarrollo

de la capacidad creativa, tales como: la lluvia de ideas, el grupo nominal o los
mapas mentales.

1.5.1. Lluvia de ideas: brainstorming

La lluvia o tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita
la aparicin de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Fue creada
en el ao 1941 por Alex Osborne y se utiliza para liberar la creatividad.
Es una de las tcnicas ms conocidas y se utiliza para generar una gran cantidad
de ideas, partiendo de incorporar todos los aspectos posibles de un problema,
tanto los previstos como los imprevistos, y contando con todos los componentes
de un equipo de trabajo.

16 Gestin Emprendedora

En el brainstorming, las palabras son anteriores al pensamiento. Para ello, es

necesario dotar a la reunin de una estructura abierta y flexible. Todo vale, por
sorprendente que parezca, y todo se considera, hasta la idea ms disparatada,
ya que puede ser la base de nuevas ideas. Una sugerencia puede ser la base
de nuevas ocurrencias. Recoger ideas, cambiarlas y lanzarlas de nuevo puede
favorecer enormemente la creacin de ideas.

En suma, no debemos plantear ninguna limitacin ni restriccin. Hay una serie

de normas a considerar:
- No soluciona problemas, sino que proporciona ideas y opciones sobre las que
hay que trabajar posteriormente.
- Debemos evitar todas las crticas y evaluaciones durante la aplicacin de esta
tcnica. En consecuencia, evitaremos, tambin, los elogios, ya que merman y
sesgan la creatividad (juicio diferido).
- Podemos utilizar las ideas proporcionadas para incentivar la produccin de
ms ideas.
- Tenemos que obviar la estructura formal de la organizacin, olvidar la jerarqua y crear un clima ms bien informal.
La figura del moderador es fundamental y tiene que asumir el papel de inductor.
Debe explicar los objetivos que se persiguen, indicando las reglas de la tcnica
y si no es fructfera debe invitar a aportar, incluso mediante la peticin de ideas
imposibles. Hay que fijar objetivos desde el principio, por ejemplo, veinte ideas
en los prximos cinco minutos.

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Normalmente, el moderador o inductor es quien asume el papel de anotar las

ideas.
Las fases que sigue la lluvia de ideas son las siguientes:
Descubrir hechos:

- Al menos con un da de antelacin, el director comunica por escrito a los

miembros del grupo el tema a tratar.
- El director explica los principios de la tormenta de ideas e insiste en la
importancia de tenerlos en cuenta.
- Precalentamiento. Se comienza la sesin con una ambientacin de unos
diez minutos, tratando un tema distinto del que se va a debatir, y que sea
sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para
los miembros sin experiencia.
- Planeamiento del problema. Se determina el problema, delimitndolo,
precisndolo y clarificndolo. A continuacin se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentacin.
Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes.
Produccin de ideas (fase de tormenta de ideas propiamente dicha):

- Se van aplicando alternativas; se busca producir una gran cantidad de

ideas, generar el mximo nmero de stas, sin juicios previos. Habr que
preguntarse siempre: qu ms? Cantidad es calidad. No es conveniente
limitar, ni criticar. Sin embargo, se modificarn las ideas de otros para
producir nuevas.
- Clausura de la reunin; al final de la reunin, el director da las gracias
a los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al da
siguiente se les pedir una lista de ideas que les puedan haber surgido.
Descubrir soluciones:

- Se elabora una lista definitiva de ideas para seleccionar aqullas que

parecen ms interesantes.

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- La seleccin se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se

estudia si son vlidas aqullas que se consideran interesantes. Lo mejor
es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea.
- Se seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario se ponderarn. Pueden realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta
tarea, clasificadas por categoras.
- Presentacin de las ideas seleccionadas; se presentan de forma atractiva,
ayudndose de soportes visuales.

1.5.2. Grupo nominal

La tcnica del grupo nominal es una reunin estructurada de grupo, empleada
para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de problemas. Esta tcnica se
desarrolla en las siguientes fases:
- Generacin silenciosa de ideas. Se hace de modo individual sin interactuar
los participantes entre s. En una sala de reuniones se sientan de siete a diez
personas alrededor de una mesa a la vista los unos de los otros. Sin embargo,
al comenzar la reunin no se hablan entre s y cada una escribe ideas en un
cuaderno que tiene delante.
- Al final de un perodo de cinco a diez minutos, cada persona presenta una
idea que ha escrito en su lista privada. Otra va escribiendo en la pizarra los
registros de ideas manifestadas individualmente, hasta que todos los miembros han indicado todas sus ideas.
- El producto de esta fase nominal de la reunin es una lista de proposiciones
que, por lo regular, incluye de dieciocho a veinticinco.
- Agrupamiento y clasificacin de las ideas. Son clasificadas en orden a su
afinidad, asignando a cada agrupacin una idea resumen comn a todas las
ideas primarias del grupo.
- Debate aclaratorio de las ideas-resumen formuladas. En caso de ser necesario, se inicia un debate con el nico objetivo de aclarar las ideas-resumen.
Hay que tener en cuenta que no se permite la defensa o la crtica de ninguna
idea.

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- Votacin independiente. Cada uno de los miembros, en privado y por escrito, selecciona prioridades mediante puntuaciones. La decisin del grupo es
el resultado matemtico agrupado de los votos individuales.
- Informe de la aplicacin. Por ltimo, se reflejan los resultados en un informe
que contiene las ideas de cada panel y el resultado de su priorizacin, as
como la totalidad de ideas primarias expresadas.
Puede apreciarse que, aunque se trabaje en grupo, sus integrantes interactan
poco entre s, de ah su denominacin como tcnica de grupo nominal, ya que,
en realidad el grupo es ms nominal que efectivo.

En resumen, el proceso de la tcnica de grupo nominal es como sigue:

Generacin en silencio de ideas que se ponen por escrito.
Retroalimentacin por turnos de los miembros del grupo, con el fin de registrar en la pizarra cada idea en una frase concisa.
Discusin de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaracin y
depuracin.
Votacin individual sobre la prioridad de las ideas. La decisin del grupo
se obtiene matemticamente mediante la ordenacin por categoras o
puntuacin.

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1.5.3. Mapas mentales

La tcnica de los mapas mentales fue creada por el psiclogo britnico Tony
Buzan, que parte de la premisa de que todos actuamos conforme a nuestros modelos y criterios de pensamiento, y nuestra forma de abstraer lo que percibimos.
Creamos nuestros modelos, ideas y asociaciones de imgenes que nos faciliten
acceder dentro de nuestra memoria a una informacin especfica.
Desde hace mucho tiempo, se ha considerado que la mejor forma de llevar notas o apuntes es a travs de la escritura de nmeros, palabras, oraciones, frases,
prrafos, manteniendo un orden secuencial de la informacin, es decir, organizada y estructuradamente. Estos aspectos son los que hacen diferente la tcnica
de mapas mentales, ya que muestran una nueva alternativa para presentar y
aprovechar la informacin, totalmente diferente a los mtodos tradicionales,
con la finalidad de adquirir o transmitir alguna informacin.
El mapa mental es una tcnica que permite organizar y representar la informacin de forma fcil, espontnea, creativa, de forma que sea asimilada y recordada
por el cerebro. As mismo, este mtodo permite que las ideas generen otras y se
pueda ver cmo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias
de cualquier forma de organizacin lineal.

El mapa mental tiene cuatro caractersticas esenciales:

El asunto o motivo de atencin se cristaliza en una imagen central.
Los principales temas de asunto irradian de la imagen central en forma
ramificada.
Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una
lnea asociada. Los puntos de menor importancia tambin estn representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.
Las ramas forman una estructura nodal conectada.

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Para la elaboracin de un mapa mental, y tomando en consideracin las caractersticas esenciales, debemos definir el asunto o motivo de atencin identificando una o varias Ideas Ordenadoras Bsicas (IOB), que son conceptos claves
(palabras, imgenes o ambas) de donde es posible partir para organizar otros
conceptos. En este sentido, un mapa mental tendr tantas IOB como requiera
el cartgrafo mental.
Los conceptos claves congregan a su alrededor la mayor cantidad de asociaciones, siendo sta una manera fcil de descubrir las principales IOB en una
situacin determinada, hacindose las siguientes preguntas, de acuerdo con el
Dr. Buzan:
- Qu conocimiento se requiere?
- Si esto fuera un libro, cules seran los encabezamientos de los captulos?
- Cules son mis objetivos especficos?
- Cules son mis interrogantes bsicos?
- Cul sera la categora ms amplia que las abarca a todas?
Una vez que hemos determinado las Ideas Ordenadoras Bsicas consideraremos
otros aspectos:

Organizacin

El material debe estar organizado de forma deliberada y la informacin relacionada con su tpico de origen (partiendo de
la idea principal, se conectan nuevas ideas hasta completar
la informacin).

Luego de tener un centro definido, un mapa mental se debe

Agrupamiento agrupar y expandir a travs de la formacin de subcentros
que partan de l y as sucesivamente.
Imaginacin

Las imgenes visuales son ms recordadas que las palabras,

por este motivo el centro debe ser una imagen visual fuerte
para que todo lo que est en el mapa mental se pueda asociar
con l.

Las notas con palabras claves son ms efectivas que las oraUso de palabras
ciones o frases, siendo ms fcil para el cerebro, recordar sclave
tas que un grupo de palabras complicadas.

22 Gestin Emprendedora

Se recomienda colorear las lneas, smbolos e imgenes, debido a que es ms fcil recordarlas que si se hacen en blanco y
Uso de colores negro. Cuanto ms color se use, ms se estimular la memoria,
la creatividad, la motivacin y el entendimiento, e, incluso, se
le puede dar un efecto de profundidad al mapa mental.
Smbolos
(herramientas
de apoyo)

Cualquier clase de smbolo que se utilice es vlido y pueden

ser usados para relacionar y conectar conceptos que aparecen en las diferentes partes del mapa, de igual manera sirve
para indicar el orden de importancia, adems de estimular
la creatividad.

Involucrar la
conciencia

La participacin debe ser activa y consciente. Si los mapas

mentales se convierten en divertidos y espontneos, permiten llamar la atencin, motivando el inters, la creatividad,
la originalidad y ayudando a la memoria.

Asociacin
Resaltar

Todos los aspectos que se trabajan en el mapa deben ir asociados entre s, partiendo desde el centro del mismo, permitiendo que las ideas sean recordadas simultneamente.
Cada centro debe ser nico. Cuanto ms se destaque o resalte la informacin, sta se recordar ms rpido y fcilmente.

1.5.4. Modelo de proceso creativo

Las fases del modelo de proceso creativo podran ser las siguientes:
Incubacin de ideas:

Realizaremos una tormenta de ideas sobre un problema determinado. Por

ejemplo: incrementar las ventas un 20% manteniendo el margen bruto y
la rentabilidad.
- Escribiremos las ideas.
- Numeraremos las ideas.
- Recordaremos los consejos para recoger la mayor cantidad de ideas.