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87
Figura N 1
3.1.1.
Planificar
Establecer un plan, desarrollar objetivos, definir las metas y
mtodos para poder lograrlos. Tener en cuenta los recursos
disponibles.
3.1.2.
Desempear
Implementar el plan. Realizar las actividades tales como fueron
previstas. Empezar esta etapa capacitando al personal; de esta
forma, el equipo conocer el porqu y el cmo ha de realizarse el
trabajo.
3.1.3.
Chequear
Comparar los resultados con los objetivos. Si existieran
desviaciones, analizar las causas.
88
3.1.4.
Actuar
Corregir las causas de las desviaciones detectadas. Estandarizar
rendimientos ptimos.
A
C
Figura N 2
Identificacin clara del problema.
Anlisis de las causas, antes de tomar soluciones.
Utilizacin de herramientas bsicas de calidad. Trabajo con hechos y
datos.
Tcnica bucle cerrado: siempre se puede mejorar. El proceso
vuelve siempre al inicio y se replantea la mejora continua.
Orientado para ser trabajado en equipos. Aunque se pueden utilizar
individualmente, los pasos estn diseados para ser desarrollados
por equipos de trabajo.
3.2.
89
PDCA
PROBLEMA
METODOLOGA =
PDCA
PROBLEMA EN CONTROL
Y EN MEJORA CONTINUA
Figura N 3
Seleccin y
caracterizacin del
problema
Concretar el problema y
fijar objetivos
Evaluar
resultados
Metodologa
para resolver
problemas
Implantar y controlar
acciones
Determinar posibles
causas
Determinar posibles
soluciones
Figura N 4
3.2.1.
90
Figura N 5
3.2.2.
Figura N 6
91
3.2.3.
Figura N 7
3.2.4.
3.2.5.
92
Figura N 8
3.2.7.
93
Evaluar resultados
En esta etapa se consideran los siguientes pasos:
Comprobar la eficacia de la solucin diseada. En ocasiones la
solucin solo puede ser comprobada una vez implantada en su
totalidad, pero a veces es posible (y recomendable) comprobar la
eficacia de la solucin antes de comprometer esfuerzos y recursos
en un cambio definitivo: Realizacin de simulaciones, pruebas piloto, implantaciones controladas (en mbitos de magnitud
reducida). Una vez definida la viabilidad de la comprobacin se
proceder a especificar las condiciones de la prueba, planificarla,
desarrollarla y definir los ajustes necesarios a la solucin
diseada para optimizar su eficacia y eficiencia.
Comprobacin de resultados. Es necesario siempre evaluar los
beneficios obtenidos por la mejora real realizada, para establecer
la mejora del programa y la eficiencia del propio proceso de
94
Figura N 9
95
Operacin de la mquina
Mquina de molde de
galletas
Falta de mantenimiento
Falta de un engrane
Desgaste del molde
Formulacin incorrecta
Desperdicio de
la masa en
etapa de
moldeado
Mantenimiento de la
mquina
Masa
Figura N 10
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Posibles soluciones:
Tormenta de Ideas con puntuacin:
Utilizacin de los desperdicios de masa de galleta, en subproductos;
es decir, reciclar la masa en forma de obleas (5 puntos).
Vender al cliente la masa de galleta empaquetada (8 puntos).
Comprar los 20 moldes en la distribuidora (3 puntos).
Arreglo de moldes por el operario (1 punto).
No usar los moldes, es decir, eliminarlos (7 puntos).
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Diagrama de Pareto:
Problema: Desperdicio de masa
Elaborado por: Equipo ABC
Fecha: Agosto 2002
100
PORCENTAJES
80
60
40
20
0
Operario arregle moldes
Comprar moldes
Utilizar la masa
Eliminar moldes
Vender la masa
SOLUCIONES
Figura N 11
Plan de Accin:
Motivo de Reunin: Utilizar 100% masa de galleta
para minimizar costos
Participantes:
J. Mantenimiento
J. Diseo y Desarrollo
J. Produccin
G. Adm. Y Finanzas
Jefe de Ventas
Responsable
Fecha de realizacin
Jefe de Mantenimiento
10 Setiembre 2002
20 Setiembre 2002
Jefe de Produccin
15 Setiembre 2002
5 Octubre 2002
Jefe de Ventas
15 Octubre 2002
Figura N 12
98
Informe de Seguimiento:
Fecha de seguimiento:
Realizado por:
20 Octubre 2002
Gerente General
Acciones
Cumpli
No Cumpli
Motivos
Mantenimiento
Diseo de empaque
Venta al pblico
Figura N 13
Evaluacin de Resultados:
35
30
25
20
15
10
5
0
Ju
ni
o
M
ay
o
br
il
A
br
er
o
M
ar
zo
Fe
ne
ro
Nuevo Proceso
Proceso Anterior
O
ct
ub
re
N
ov
ie
m
br
e
D
ic
ie
m
br
e
Meses
Figura N 14
Conclusiones:
Al comparar los resultados del nuevo proceso integrador, es decir
utilizando la masa sobrante utilizndola en un nuevo proceso, el de
empacar la masa para venderla, observamos un aumento en las
ganancias con la integracin del nuevo proceso.
La empresa ha logrado resolver el problema, el de utilizar el 100% de la
masa y obtener beneficios.
99
FINANZAS
Como aparecer ante los accionistas
para tener xito financiero
CLIENTES
Como aparecer ante nuestros clientes
para alcanzar nuestra visin
VISIN Y
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
Procesos clave para satisfacer a
accionistas y clientes
PERSONAS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad para cambiar y mejorar,
para alcanzar la visin
Figura N 15
100
Perspectiva financiera:
La perspectiva financiera incorpora la visin de los
accionistas y mide la creacin de valor de la empresa.
Responde a la pregunta qu indicadores tienen que ir para
que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en
valor?
Qu esperan los accionistas? Quienes invierten su
dinero esperan, en forma legtima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que
inviertan su dinero en una empresa diferente.
101
Perspectiva interna:
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos
internos que son crticos para el posicionamiento en el
mercado.
En qu podemos destacarnos?
Los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los consumidores.
102
Plan Estratgico
Objetivos Estratgicos
Despliegue de Objetivos
Plan de Gestin
Planes de Mejora
Cuadro de Mando
Integral (CMI)
Figura N 16
3.3.2.
103
Cmo competir
Establecer modelo de
negocio
Seleccionar Indicadores
Integrar en el sistema de
gestin
Figura N 17
104
Perspectiva
Clientes
Incrementar
satisfaccin del
cliente
Mejorar
precios
Nivel de
servicio
Ciclo
logstico
integrado
Procesos
de soporte
y
comercial
Cartera de
clientes
Optimizar
costes
operativos
Actividad
Calidad,
seguridad y
medio
ambiente
Mejorar
servicio a
clientes
Aumentar
beneficios
Perspectiva
Personas
Funcin
de
compras
Intensificar
presencia en
mercados
estratgicos
Crear
valor
Perspectiva
Interna
Formacin
Maximizar
productividad
de empleados
Ejecucin
de
inversiones
Plantilla
Innovacin
Costes de
personal
Costes por
responsabilidad
Figura N 18
Identificando indicadores para el Objetivo Estratgico: Calidad,
Seguridad y Medio Ambiente:
Generando Valor
Compromiso con las
normas y
certificaciones de
calidad, seguridad y
medio ambiente
Indicadores
Jerarqua
ndice de gravedad de
accidentes.
Centro de
Trabajo.
ndice de frecuencia de
accidentes.
Centro de
Trabajo.
Residuos:% de
desviacin en el objetivo de
cantidad generada.
Complejo.
Vertidos: % de desviacin
en el objetivo de cantidad
vertida.
Complejo.
Emisiones: % de
desviacin en el objetivo de
cantidad emitida.
% de cumplimiento
programa de auditoras de
calidad y medio ambiente.
Complejo.
Total de la
Planta Qumica.
Figura N 19
105
3.3.3.
Plan Estratgico
Objetivos Estratgicos
Despliegue de Objetivos
Plan de Gestin
Planes de Mejora
Indicadores de los
parmetros clave
Etapa de Planificacin
El proceso se inicia mediante el despliegue de los objetivos estratgicos
(objetivos a largo plazo) y la traduccin de los mismos a objetivos
desplegados (objetivos a corto plazo), a partir de los cuales se elabora el
plan de gestin.
Se definen los indicadores que permitirn hacer un seguimiento del avance
hacia los objetivos del plan de gestin.
Etapa de Desarrollo
Objetivos a muy
corto plazo
Seguimiento y control
Acciones Correctivas
En los planes de mejora se establece la trayectoria que es necesario seguir para el logro de los objetivos a muy
corto plazo. El avance de estos objetivos se har a travs de los indicadores de los parmetros clave.
Los indicadores cumplen la misin de generar informacin a corto plazo, para mejorar la capacidad de reaccin y la
puesta en marcha de las acciones necesarias para corregir las desviaciones que se generen.
En el caso de desviaciones negativas, se reduce el tiempo en que stas deterioran los resultados de la actividad.
Cuando se trata de desviaciones positivas, el seguimiento favorece el que se incorpore al resultado el efecto
beneficioso de las mismas.
Figura N 20
106
3.3.4.
Beneficios
Riesgos
La fuerza de explicar un
modelo de negocio y
traducirlo en indicadores
facilita el consenso de toda
la empresa, no solo de la
direccin, sino tambin de
cmo alcanzarlo.
Clarifica como las acciones
del da a da afectan no
solo al corto plazo, sino
tambin a largo plazo.
Si los indicadores no se
escogen con cuidado, el CMI
puede perder una buena
parte de sus virtudes, porque
no comunicar el mensaje
que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la
empresa est todava en
evolucin, es
contraproducente que el
CMI se utilice como un
sistema de control en lugar
de usarlo como una
herramienta de aprendizaje.
107
Ejemplo 1:
Anlisis DAFO
Acciones Estratgicas
Ejemplo 2:
Gestin del Personal
RESULTADOSCLAVE
Propietario: Jefe
RR.HH.
Fecha: 22 de julio de
2003
INDICADORESDECALIDADASOCIADOS- NMERODE
SUGERENCIAS
70
60
40
Ao2002
Ao2003
30
20
10
Nmero de
Sugerencias
Puntaje
50
0
1
350
300
250
200
150
100
50
0
Ao 2003
Ao 2002
Enero
Preguntas
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Meses
Pregunta1: Mi jefesecomunicaefectivamente
Pregunta2: Laempresahaceunbuentrabajoenmantener alosempleadosinformadosdelosasuntosqueleafectan
Acciones
Respons. Fecha
L. Lozada
09-2003
J. Saur
08-2003
L. Lozada
10-2003
Figura N 21
108
4. RESUMEN
Todas las organizaciones tienen problemas y la necesidad de que los mismos se
resuelvan de manera segura, es decir analizando las causas que los producen,
con hechos y datos y con una lgica que evite su repeticin.
Una de esas metodologas es la PDCA, la cual ofrece una sistemtica sustentada
en el anlisis de las causas, uso de herramientas bsicas y en la mejora continua.
Las etapas de esta metodologa son:
Seleccin y caracterizacin del problema.
Concretar el problema y fijar objetivos.
Determinar posibles causas.
Tomar datos para anlisis de causas races.
Determinar posibles soluciones.
Elaborar plan de accin.
Implantar y controlar acciones.
Evaluar resultados.
Este proceso conocido tambin como Rueda de Deming, es conocido con este
nombre para demostrar que es un proceso cerrado de evaluacin y actualizacin
continuos. Adems involucra la participacin de todo el personal porque est
basado en el trabajo en equipo.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestin que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores y que
proporciona a la alta direccin una visin comprensiva de su negocio. Su
objetivo es controlar y mejorar un rea (un problema, procesos, un
departamento, una empresa, etc.), mediante el uso de indicadores, herramientas
de anlisis y un plan de accin revisado y continuado en el tiempo, a travs de
un formato de rpida visualizacin.
La propuesta bsica del CMI est basado en cuatro perspectivas: financiera, de
clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas son las ms
comunes, porque son aplicables en un gran nmero de empresas para organizar
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin.
El sistema del CMI incluye una definicin estratgica sobre el cmo competir,
indicadores y objetivos / metas. Estos indicadores son monitoreados a travs del
tiempo. Si no se alcanzan los objetivos / metas propuestos, se plantean planes de
acciones correctivas.
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