Le partenariat interentreprises en Algrie :

ralits et perspectives
Mohamed SAIDANI & Abdenacer BOUTELDJA
Universit de Tlemcen

Introduction
L'adhsion de lAlgrie lOMC et la mise en uvre de laccord dassociation avec
lUnion europenne constituent des chances dune trs grande gravit auquel seront
confrontes et les entreprises publiques et le secteur priv pour les entreprises publiques que
pour le secteur priv.
Dans cette optique, les autorits publiques entendent laborer de stratgies mme
dpargner lentreprise algrienne des effets de la concurrence internationale. Il reste
videmment les revendications patronales publiques et prives qui sont lordre du jour, car
manant de problmes qui entravent le dveloppement de lconomie nationale.
Il est urgent que lentreprise algrienne arrive un niveau de performance et un taux
de productivit important pour lui permettre darriver au diapason de louverture. Pour cela
lacclration des rformes conomiques reprsente une condition primordiale surtout que
lEtat dispose des moyens financiers ncessaires. La relance des oprations de privatisation et
de partenariat nous incitent poser plusieurs questionnements relatives au concours des
capitaux trangers dans le financement de lconomie nationale.
1- pourquoi linvestissement tranger (IDE) ne vient pas en Algrie.
2- Quels sont les facteurs dterminants pour les dcisions dinvestir
Lexamen des diffrentes conditions qui contribueront la russite des accords de
partenariat interentreprises fera lobjet de notre communication.
Dans un premier lieu, nous donnerons une dfinition de la notion du partenariat, les
conditions et avantages et aussi les risques qu'incombent cette politique. En second lieu, on
essayera de prsenter les conditions requises pour lattrait des investissements trangers.
I - Dfinition et typologie du partenariat
1-dfinition
Le partenariat, la coopration, l'alliance stratgique, , sont des concepts de plus en plus
utiliss ces dernires annes.

La multiplication des formes de cooprations nouvelles bases sur une stratgie relationnelle,
les types de relations pouvant tre trs diffrents. 1

Le partenariat
"Au moins pour un certain temps il est, il est encore de bon de caractriser
principalement le partenarial ? comme un tat d'esprit rendant possible la cration entre les
partenaire des relation privilgies , fondes sue une recherche en commun d'objectifs
moyen ou long terme mene dans des conditions permettant d'assurer la rciprocit des
avantages ".2
Un partenarial fiable est une relation d'change entre deux partenaires. C'est aussi un acte
consistant devlopper un esprit de coopration ; il repose sur des relations de confiance
permettant des obectifs dfinis d'un commun accord.
L'tablissement de relation de partenarial suppose donc la fois :
- une reconnaissance mutuelle de l'acteur en presence
- une volont de s'engager durablement ;
- une possibilit de recouvrer une libert totale au terme de la relation.
A la base du partenariat, il y une rciprocit d'intrts ; le partenariat rpond une logique
conomique, non philanthropique.
L'entreprise conjointe, ou co-entreprise (ou joint- venture)
-

"c'est une entreprise dont le capital est partag, dans des proportions variables,entre,

d'une part ,un investisseur tranger ,et d'autre part ,le promoteur local, assurant chacune des
parties un droit de regard sur la gestion ,la direction effective pouvant tre confie l'une ou
l'autre partie".3
Un lment nouveau qui n'implique pas de formes juridiques particulires : la cration peut
provenir de l'entre d'un partenaire le dans capital d'une socit, existantes.
Dans le mme contexte, on a vu apparatre le concept"joint-venture internationale" avec deux
catgories distinctes.
Les joint-venture contractuelle : par un contrat, deux ou plusieurs entreprises
cooprent, pour la ralisation d'un objectif commun, le plus souvent limit dans le temps, sans
tablir un contrat de socit.

Genevive CAUSSE, "DE L'ALLIANCE STRATEGIQUE A LA COENTREPRISE".AUPELF

(1994), P.5.
2
Commission technique de la sous-traitance". "Livre blanc sur le partenariat, Edition AFNOR (1986).
3
- V.TUHOpenne,"Entreprise conjointes et coopration Nord-sud", Colloque de l'AIDEA (1986

L'engagement est formalis, il concerne :

Les rsultats atteindre, les moyens mettre en uvre, la dure de collaboration.
LES Joint-venture DE CAPITAUX : Elle est dote de fonds propres, donc la
dpendance entre
Partenaires est plus forte. Le porteur du projet est une socit de capitaux autonome. C'est
cette force que l'on fait rfrence gnralement lorsqu'on utilise le terme d'entreprise
conjointe.
LES ALLIANCES : par opposition d'autre formes de coopration, elles sont dites
gnralement stratgiques. Le terme alliance stratgique suppose l'existence d'une certaine
concurrence entre les entreprises ayant affirm leur volont de cooprer.
Des entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes choisissent de s'associer pour
mener bien un projet en restant autonomes ou de mettre en commun la totalit de leurs
ressources relatives l'ensemble de leurs activits.
L'ambigut des relations dans les alliances stratgiques relve de la rivalit d'une part et la
coopration,d'autre part. l'alliance peut prendre diffirentes formes notamment celle de
l'entreprise conjointe.

II - LES CONDITIONS ET AVANTAGES DU PARTENARIAT :

1 - Conditions du partenariat :
Nous avons dfini le partenariat comme tant un esprit de coopration entre
partenaires ayant des intrts communs dfendre.
La relation de partenariat fait qu'il y a imbrication entre les quipes,les travaux,les
responsabilits du partenaire local et du partenaire tranger,au moins sur les points de leur
accord de partenariat.c'est une toute autre manire de travailler en coopration qui se trouve
implique dans un tel accord.
1-1 : La nature des relations liant les PARTENAIRES :
La coopration entres partenaires se concrtise au sein de formes juridiques prcises.
Le contrat de partenariat s'impose partir du moment o les deux entreprises s'engagent
faire un bout de chemin, ensemble, car il est indispensable que le maximum d'lments soit
clarifi ds le dpart.

En particulier , le partage des risques et des gains que comporte "l'aventure commune" doit
tre prcise ce moment par crit.4

1-2 :LE DEGREE D'ENGAGEMENT DES PARTENAIRES :

Si on veut dvelopper efficacement l'action, il faut obtenir l'engagement de tous les
partenaires. Selon le type d'action envisag, l'engagement devra tre plus ou moins intense.
Quand la coopration concerne les oprations nettement dlimites l'implication peut tre,
plus faible que lorsque l'action touche par exemple l'identit mme des entreprises
(exportation sous une marque commune,.).
Le degr d'engagement permet donc de bien caractriser une relation de partenariat. La
volont persvrante commune est indispensable, pour surmonter les invitables doutes et
remises en cause. On ne passe pas facilement des rapports de force des relations qui, mme,
en restant conflictuelles de par la nature des choses, doivent trouver leur prennit et donner
leurs fruits dans et par la confiance mutuelle. 5
1-3 : LA COMPLEMENTARITE
Le partenariat implique par ailleurs l'ide de partage des ressources mais aussi
d'information. Ceci suppose une grande confiance, entre les participants d'un groupement et
des intrts rciproques.
Au-del de la convergence des cultures et des intrts d'objectifs de toute association est
l'obtention d'un avantage concurrentiel, c'est--dire la cration d'une valeur pour les clients,
cet avantage peut tre obtenu soit en "exploitant un potentiel" dj existant que l'on
rorganisera ou que l'on utilisera de manire plus intense, ou alors par la cration d'un
potentiel nouveau. 6
Le mode de cration de l'avantage concurrentiel : permet donc de diffrencier les diverses
formes de collaboration.

1-4 : LA TAILLE DES ENTREPRISES INtERESEES PAR LA COOPERATION:

4

- M.PARADOUX & A. T.KEARNEY, " Le partenariat clients fournisseurs dans l'industrie", revue

franaise de gestion industrielle n2, Ed. DUNOD 1990, p.56.

5

- Marie Rose JOLLY, "Le partenariat, une stratgie pour les Secteurs en Impasse. Concurrentielle",

Revue Gestion 2000 Management et Prospective n2 avril -mai 1989, p.62

6

- MARTINET, "Stratgie, Ed. Vu Ibert (1983).

Les problmes auxquels est confronte une P.M.E sont de nature trs diffrentes de ceux de la
grande entreprise. Toutes le deux font recours un partenariat.
Il parait par ailleurs difficile de diffrencier le partenariat P.M.E du partenariat grande
entreprise lorsque le dveloppement donne lieu la cration d'un potentiel nouveau, le degr
d'implication des diffrents nombres doit tre en gnral lev. Mais les modalits de
dveloppement de l'action ne sont pas lies la taille de l'entreprise ni leur complmentarit.
Par sa diversit et sa richesse, le partenariat est une stratgie rpondant aux contraintes situes
dans divers secteur. Mais le dveloppement de relation de coopration ne signifie pas la fin
des stratgies de comptition. Le

dveloppement de relations d'alliance suppose par ailleurs

l'adoption de nouveaux comportements stratgiques. 7

1-5 : RISQUES ET AVANTAGES DU PARTENARIAT

Le partenariat prsente des risques et des avantages la mesure de l'imbrication qu'il
comporte et de l'engagement qu'il reprsente.
Chacun sait quoi il s'engage ce qu'il lui en cote, comme se dgager de l'affaire si elle tourne
moins bien que prvu, et combien au mieux il peut esprer gagner.
La stratgie partenariale ne remet aucunement la relation d'autorit qui peut exister entre
partenaires tel est le cas dans la sous-traitance o le donneur d'ordres dicte la dpendance au
sous-traitant.
Le dveloppement de relations privilgies entre l'entreprise et ses partenaires conduit
presque invitablement une perte d'indpendance.

Les accords de coopration avec des fournisseurs comportent frquemment des engagements
quantitatifs et parfois mme des "clauses de prfrence".8
Le choix du partenaire est tout fait capital, mais il peut tre garanti au dpart. Les
risques de conflits sont inhrents toute organisation, mais ces problmes se posent quand il
s'agit d'accord de partenariat entre partenaires trs dfrents. Parmis ces problmes, le partage

- Bernard BAUDRY, "Partenariat et sous-traitance : Une approche par la thorie des

incitations",Revue d'Economie Industrielle n66, 4me trimestre (1993), p.64.

8

- )Marie Rose JOLLY, op. cit.p.68.

du pouvoir de conflit entre l'intrt gnral et l'intrt particulier, d'affrontement du cultures et

de rationalit diffrente.
Les dcisions prises pour le fait de la communaut ne sont pas du ressort de tel ou tel chef, il
faut donc savoir renoncer ces prrogatives. Les dcisions doivent faire l'objet de
ngociations et seront le plus souvent le rsultat d'un compromis.
Le partenariat doit permettre la rciprocit des avantages selon la dfinition prsente
antrieurement. Mais en ralit, un groupement ne profite que rarement tous ses membres.
Certaines entreprises joueront le rle de locomotive et permettront leurs partenaires
d'amliorer leurs positions relatives alors qu'elles-mmes ne feront que maintenir leur
importance. Sans oublier qu'un groupement comporte un accord sur le produit dvelopper et
des rgles de limitation de la concurrence au sein du groupement ce qui
Entrane une rduction du champ de leurs activits et des pertes d'opportunit.
Comme le prcise M.CROSIER et E.FRIEDBERG "Les individus n'ont que rarement des
objectifs clairs et encore moins des projets cohrents leurs objectifs sont au contraire
multiples et contradictoires". 9
Les individus vont simultanment essayer de contraindre les autres membres pour satisfaire
leurs objectifs (stratgies offensives) tout en essayant de sauvegarder leurs marges de libert
(stratgies dfensives).

II I- : Le contexte INSTITUTIONNEL
Le cadre favorable au dveloppement du partenariat est

le fait des principaux

organismes suivants :

1- : Les Etats
On peut attendre deux certains textes lgislatifs prcis mais galement la mise en place d'un
contexte globale favorable :
- la constitution d'Etat de doit, dans lesquels le droit de proprit est protg, le systme
judiciaire fonctionne dans de bonnes conditions;
-la stabilit conomique, politique, sociale;
-l'existence d'un minimum d'infrastructures (transports, tlcommunications, ect);
- la rorganisation des structures d'appui au secteur priv;
- une lgislation stable;

- M.CROSIER & E.FREDBERG, "L'Acteur et le systme", Ed.Seuil, 1977

- une fiscalit incitative;

- la simplification des procdures administratives; etc;
- etc.;
2- : banques et institutions SPECIALISEES :
On peut attendre de ces organismes :
- des financements adapts;
- une apprciation claire du risque pays;
- une apprciation de la viabilit des projets, et l'laboration des plans de
remboursement tenant compte essentiellement du potentiel de rentabilit des projets;
- des prises de participations ventuelles; d'o une ingrence parfois salutaire.
3- :Organismes d'appui
Les organismes d'appui au partenariat fournissent des aides prcieuses souvent
indispensables :
- les banques de donnes;
- les informations sur les marchs;
- diffrents services : montage des dossiers, mises en garde, etc.
Au niveau maghrbin, la conclusion d'accords inter-entreprises maghrbines au-del du cadre
juridique qui doit tre renforcer par une rglementation plus encourageante suppose la runion
d'un certain nombre de conditions primordiales pour la russite d'un tel projet de coopration
maghrbine:
1) les connaissances des attentes, de chaque partenaire est primordiale.
2) Il faut connatre les intrts, les motivations des deux partis pour accorder la
confiance.
La faiblesse des changes maghrbins peut s'expliquer par diverses raisons :
-au-del des problmes politiques, les difficults que rencontre l'application de cette
stratgie commune sont numres comme suit :10
- htrognit des politiques conomiques nationales ;
-htrognit des normes et rfrences industrielles;
- faiblesse des conditions de financement des projets, du commerce intrieur ainsi que
du rgime des assurances :
-existence d'obstacles autre que douaniers;
10

- Mohammed BENLHASSAN EL ALAWI. 3La coopration entre l'Union europenne et les pays

des Maghreb". Ed NATHAN, (1994) p.p. 166-167.

-faiblesse des communications;

-problmes que rencontre la circulation des marchandises
-faiblesse de la circulation de l'information conomique.
C'est cette dernire difficult que nous proposons la cration d'une source de donnes
conomiques que reprsente la banque de donnes.

CONCLUSION :
En conclusion nous dirons que le climat de linvestissement en Algrie et
comparativement seulement avec les pays voisins nest pas encore trs favorable
lavnement des capitaux trangers.Aussi, si lon se rfre une enqute ralise par les
experts de lunion europenne,il existe trop de barrires lIde.
Lorsquon prend connaissance de lopinion quont les investisseurs trangers rels ou
potentiels du produit Algrie , on constate quil reste beaucoup faire pour amliorer
lattractivit de notre conomie.
Trois facteurs dominent dans les rponses des interviews :
1- La rforme du secteur bancaire et du contrle des changes
2- Lamlioration de la scurit dans le pays
3- Lallgement des procdures douanires
4- Rgles et procdures administratives
Par ailleurs, dans le domaine du partenariat et de la joint-venture de nombreuses socits
trangres prfrent investir seules ou dans le cas chant un partenaire priv.
On peut retenir aussi de ltude que la disparition du terrorisme nest pas la raison
principale de la rticence des investisseurs trangers. De mme , cest dernier considre
que la main duvre algrienne, malgr sa faible productivit et son savoir faire
insuffisant,constitut un bonne matire premire .
Toutes ces considrations expliquent pourquoi , aujourdhui les socits trangres
prfrent faire du commerce avec lAlgrie avec installation dun simple bureau de
reprsentation. Ces mmes socits sont , pour linstant, loin dtre prtes effectuer des
investissement lourds en Algrie . En conclusion , on peut souligner que cette tude
(encore crue) montre clairement que les pouvoirs publics algriens ont grand intrt
reprendre dans un cadre clair,cohrent et de dialogue les rformes conomiques en panne
depuis prs de dix ans.

Rfrences bibliographiques :
Bernard Baudry, Partenariat et sous-traitance : une approche par la thorie des
incitations , Revue dconomie industrielle N 66, 4eme trimestre (1993).
commission technique de la sous-traitance . Livre blanc sur le partenariat , Ed : Afnor
( 1986).
Genevive Causse, De lalliance stratgique la co-entreprise Aupelf ( 1994)
Marie Rose Jolly, Le partenariat, une stratgie pour les secteurs en impasse
concurrentielle , revue gestion 2000 , Management et prospectives .N 02.Avril Mai
1989.
Martinet, Stratgie , Ed, Vuibert (1983)
M. Crozier & E. Fredberg , Lacteur et le system Ed Seuil ( 1977).
Mohamed Ben El Hassan El Alawi , La coopration entre lunion europenne et les
pays du Maghreb . Ed. Nathan .(1994).
M. Pardoux & A. T. Kearney , Le partenariat clients Fournisseur dans lindustrie ,
Revue franaise de gestion industrielle N02 .Ed : Dunod ( 1990)
Said Berrouk , Les centres rgionaux de dveloppement : quel apport ? seminaire
national sur le SNI , tat actuelle et perspectives , Alger (1999).
V. Tuho , entreprises conjointes et coopration Nord- sud Colloque de LAIDEA (
1986).
Abdelmadjid BOUZIDI , pouquoi linvestissement direct tranger ( IDE) ne vient pas en
Algrie, le quotidien dOran le 21/10/2004.
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