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TRT-18 SO PAULO

PACOTE ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA


NOES DE ADMINISTRAO PBLICA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 1

Ol Pessoal!
Estou aqui para estudar com vocs o contedo de
PBLICA

para

concurso

de

ANALISTA

ADMINISTRATIVA para o TRT-18 (GOIS).

ADMINISTRAO

JUDICIRIO-

ARA

Meu nome Marcelo

Camacho, sou Socilogo e Tecnlogo em Recursos Humanos. Tenho 43


anos e atuo na rea de Recursos Humanos h 18 anos. Atualmente exero o
cargo de Analista de Gesto em Sade na FIOCRUZ. J exerci tambm o
cargo de Analista de Cincia & Tecnologia , perfil Recursos Humanos, no
Instituto Nacional do Cncer (INCA).

O concurso ser organizado pela FCC e as provas esto previstas para o dia
18 de Agosto de 2013. Portanto, ainda temos bastante tempo para a
preparao.

A dinmica ser a seguinte: apresento alguns pontos tericos e veremos


como a banca cobrou estes assuntos em provas recentes. Alm de comentar
a resposta adequada para cada questo, irei tambm tecer comentrios
sobre as respostas consideradas erradas. No final da aula eu apresento a
lista de questes e o gabarito. Poderei apresentar questes de outras bancas
para fins de fixao do contedo.

Recomendo que aps o estudo das aulas, refaam as questes sem


consultar os gabaritos. A repetio a me da reteno.

Agradeo a confiana! Apresentarei contedo que nos habilite a ter


performance acima de 90% nas questes de gesto de pessoas. Com uma
performance neste patamar em todas as disciplinas cobradas estejam certos
de que vocs estaro na lista final de aprovados.

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Agradeo a confiana depositada! Estejam certos que disponibilizarei um


material que torne possvel acertar acima de 90% das questes de noes
de administrao pblica.
Neta aula uso questes da CESPE para exemplificar e treinar cada tpico da
aula e depois uso as questes da FCC para sabermos como a banca de nosso
concurso cobrou o assunto.
O nosso cronograma de aulas ser o seguinte:

AULA 1 (17/06/2013)
1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2 Convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
AULA 2 (24/06/2013)
3 Gesto de resultados na produo de servios pblicos. 4 Comunicao na gesto pblica
e gesto de redes organizacionais. 5 Gesto de desempenho.
AULA 3 (01/07/2013)
6 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. 7
Gesto estratgica: planejamentos estratgico, ttico e operacional
AULA 4 (08/07/2013)
8 Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. 9 Gesto por Processos. 10 Gesto
por Projetos
AULA 5 (15/07/2013)
11 Gesto de contratos. 12 Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos.

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Sumrio
1. Estrutura Organizacional ........................................................................................................................... 4
1.1. Departamentalizao ..............................................................................................................................5
1.1.1. Departamentalizao Funcional ..........................................................................................................6
1.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios .................................................................................. 9
1.1.3. Departamentalizao Geogrfica ......................................................................................................10
1.1.4. Departamentalizao por Processo.................................................................................................... 11
1.1.5. Departamentalizao por Clientes ..................................................................................................... 12
1.2 Estruturas Organizacionais ....................................................................................................................15
1.2.1. Elementos da Estrutura Organizacional ............................................................................................17
1.2.1. Estrutura Simples ..............................................................................................................................21
1.2.2. Estrutura Linear .................................................................................................................................22
1.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................23
1.2. 4.Estrutura Funcional ...........................................................................................................................25
1.2. 5.Estrutura Divisional...........................................................................................................................27
1.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................27
1.2. 7. Estrutura Linha-staff ........................................................................................................................33
1.2.8. Estrutura de Equipe ...........................................................................................................................36
1.2.9. Estrutura em Rede .............................................................................................................................37
1.2.10. Estrutura em Comisso ou Colegiada .............................................................................................42
1.2.11. Classificao de Mintzberg .............................................................................................................42
1.2.12. Estrutura Mecanicista X Orgnica .................................................................................................47
2. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada....................................................51
3. Lista de Questes ....................................................................................................................................62
4. Gabarito ...................................................................................................................................................76

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1. Estrutura Organizacional
Antes de falarmos sobre departamentalizao importante relembrarmos o
conceito de organizao.

Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam


juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um
objetivo

comum.

racionalmente

os

Neste
homens

sentido

so

produzirem

instrumentos
benefcios

sociais

para

coletivos

que

individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma


organizao mais do que meramente um instrumento para produo de
bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a
vida se propaga.
Ora as estruturas organizacionais materializam a diviso do trabalho. Se
falarmos de diviso horizontal, ou especializao horizontal estamos falando
do conceito de departamentalizao. Se falamos de especializao vertical,
falamos de estrutura organizacional, propriamente dita. Vejamos estes
conceitos. Vejam esta questo da FCC

ITEM 1. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA)


Sobre as caractersticas bsicas das organizaes, a estrutura organizacional
(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia
e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na
organizao como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz,
coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os
stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organizao e como estas esto interrelacionadas.
(E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da
organizao.

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O gabarito a alternativa E! A estrutura da organizao define como ser


a ligao da cpula da organizao com seus diversos departamentos. a
ligao vertical da organizao definindo se existiro muitos ou poucos
nveis hierrquicos.
A alternativa A est ERRADA! No se trata de relaes informais, mas
sim formais.
A alternativa B est ERRADA! A estrutura identifica os departamentos e
onde as pessoas esto em cada departamento.
A alternativa C est ERRADA! A estrutura pressupe o sistema de
comunicao entre todos os departamentos e de forma mais ampliada entre
todos os stakeholders, ou participantes do processo organizacional.
A alternativa D est ERRADA! Mais uma vez: a estrutura refere-se a toda
a organizao, e no somente aos nveis operacionais.

1.1. Departamentalizao

departamentalizao

uma

decorrncia

da

complexificao

das

organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao


vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior
nmero e departamentos.

Vejamos estas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao


ITEM 2. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem
estar separadas das que sero objeto de controle.

afirmativa

est

CERTA!

Vimos

alguns

princpios

do

controle

anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalizao em uma


organizao uma premissa bsica que as atividades de controle devem

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estar separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha
plena eficincia do controle.
ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em
nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.

Pessoal, de fato um departamento um agregado de cargos. No entanto, eu


posso ter um departamento com um s determinado cargo. Isto depende da
estratgia da organizao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vejamos alguns modelos de departamentalizao:

1.1.1. Departamentalizao Funcional

a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por


funes

similares

na

organizao.

Imagine

uma

empresa

seus

departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o


de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos
so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados
todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de
haver ainda mais especializaes naquele departamento. Por exemplo, o
departamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de
Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto
juntos, haver maior eficincia e economia de escala, no que diz respeito
aos custos com pessoal. A desvantagem que os trabalhadores de uma
estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da
organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas.
Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento s
demandas, e conseqentemente os custos na produo tendem a ser
maiores.

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DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

A CESPE cobrou o conhecimento disto.


ITEM 4. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao
ocupacional a departamentalizao funcional.

A afirmativa est CERTA! Como vimos acima a departamentalizao


funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao.
ITEM 5. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a
departamentalizao funcional.

A afirmativa CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem da


departamentalizao funcional a distncia gerada entre os departamentos,
que tem como conseqncia aumento de prazos e custos.

Outra questo sobre departamentalizao funcional:


ITEM 6. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a
departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes
externos.

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A afirmativa est ERRADA! Inovao e criatividade no so estimuladas na


departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros
rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada
que

estimula

criatividade.

Uma

outra

desvantagem

da

departamentalizao funcional a auto-referncia, tpica disfuno da


burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especializao deixa de
considerar em primeiro plano o cliente.

Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco


os enunciados.

ITEM 7. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)
A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo
pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea
o desenvolvimento da inovao e da criatividade.

A afirmativa est CERTA! justamente a afirmao contrria questo


anterior.

Inovao

criatividade

no

so

estimuladas

na

departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros


rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada
que estimula a criatividade.

ITEM 8. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

A afirmativa est CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variao, a


departamentalizao funcional adequada pois permite prever corretamente
as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem
com o agrupamento dos especialistas: a produo poder ser perfeitamente
planejada e com isto ganha-se escala e reduzem-se custos.

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ITEM 9. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.

Negativo, pessoal! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas


por funes similares na organizao. Sendo assim, a afirmativa est
ERRADA!

1.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios


o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou
servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e nele
estaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o
profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade,
especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis
estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.

Vejam como a CESPE cobrou isto

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ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o
controle eficaz sobre seu conjunto.

A afirmativa est ERRADA! A caracterstica da departamentalizao por


produto a especializao em determinado produto, o que reduz a viso
apenas para aquele produto, e conseqentemente o controle apenas para o
produto especfico.

1.1.3. Departamentalizao Geogrfica


o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou
territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea
geogrfica.

Exemplo:

departamento

de

vendas

de

uma

fbrica

de

automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro


para a regio norte.

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ITEM 11. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICO
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O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao
geogrfica.

afirmativa

CERTA!

Quando

se

dividem

os

departamentos

de

especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.


ITEM 12. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR
NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13)
A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem
unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.

A afirmativa est CERTA! A departamentalizao geogrfica tambm


denominada departamentalizao territorial. Para uma instituio que tenha
bases nacionais, como o caso do Ministrio da Sade, este um tipo de
departamentalizao adequada. Certamente haver em cada estado da
federao um departamento de gesto de pessoas para cuidar daquela base
geogrfica.

1.1.4. Departamentalizao por Processo


o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a
especializao

baseada

em

etapas

do

processo

produtivo.

Em

uma

metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para


modelagem e outro para acabamento.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS

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ITEM 13. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)
O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel
hierrquico das empresas.

A afirmativa est ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalizao


por processo pode estar em vrios nveis hierrquicos, pode ser feito ao logo
do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produo industrial, por
exemplo, subordinado ao departamento de produo geral.
ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas
organizacionais.

A afirmativa est ERRADA!

A reviso dos processos demorada e tem

custo elevado. Por isto em cenrios de grandes mudanas no se deve


adotar a departamentalizao por processo, mas sim outro tipo mais flexvel
e adaptvel mudanas.

1.1.5. Departamentalizao por Clientes


o agrupamento

de tarefas e

pessoas com foco em clientes ou

consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento


feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia
poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras
pequenas. A ideia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes.

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Vejam esta questo da CESPE sobre departamentalizao por clientes.


ITEM 15. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos
objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

A afirmativa est ERRADA!

Atender as especificidades de cada cliente

uma vantagem para o cliente, mas h um decrscimo de produtividade para


a organizao, e conseqentemente diminuio do lucro.

Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.

ITEM 16. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de
departamentalizao.

A afirmativa est ERRADA! Uma empresa pode ter em nveis hierrquicos


diferentes,

critrios

diferentes

de

departamentalizao.

Imaginem

seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nvel da Diretoria adota-se


a departamentalizao funcional e nas congneres, ao nvel gerencial adotase a departamentalizao por produto. Desta forma haver uma Diretoria de
Recursos Humanos e haver gerncias de produtos, onde existir para cada
produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da
funo RH.

Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria


ITEM 17. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)
comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura
organizacional.

A afirmativa est CERTA! Vejam que uma afirmao contrria questo


anterior. Era bvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema
quando no sabemos o motivo. Agora ns j sabemos e no podemos errar
questes com este contedo.

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Vamos fechar esta seo de departamentalizao com uma questo da ESAF


e outra da FCC

ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Selecione a opo correta.


a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma
estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico
dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo
de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais
e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das
tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.

A alternativa A est ERRADA! A departamentalizao funcional agrupa os


especialistas por funes similares na organizao.

A alternativa B est ERRADA! A departamentalizao por produto o


agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio.

A alternativa C est ERRADA! A departamentalizao por clientes o


agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores
especficos. A descrio feita da departamentalizao funcional.

A alternativa D est CERTA! Podemos ter o departamento de vendas para


a regio Sul e outro para a Regio Norte.

A alternativa E est ERRADA! A departamentalizao por fases do


processo produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior
nmero de departamentos.

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Portanto, o gabarito a alternativa D.

ITEM 19. (FCC/METR-SP/2008/ANALISTA TRAINEE ADMINISTRAO DE


EMPRESAS)
Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o
processo de departamentalizao
(A) por produto ou servio.
(B) por processo.
(C) por rea geogrfica.
(D) funcional.
(E) matricial.

A alternativa A est ERRADA! A departamentalizao por produtos agrupa


os profissionais de diferentes especialidades em torno de um produto.
A

alternativa

est

ERRADA!

Conforme

vimos

em

aula,

departamentalizao por processo o agrupamento de tarefas e pessoas ao


longo do fluxo produtivo.
A alternativa C est ERRADA! A departamentalizao geogrfica o
agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou
territorial.
A alternativa E est ERRADA! Vimos em aula que a estrutura matricial
hbrida

ou

mista,

combina

departamentalizao

funcional

com

departamentalizao por produtos..


A alternativa D est CERTA e o gabarito! A departamentalizaoa
funcional organizada por especializao por funes.

1.2 Estruturas Organizacionais


Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as
tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia
da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida.
Vasconcelos entende estrutura como o resultado de um processo em no qual
a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis

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mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao


delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a
autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao.
Stoner define estrutura como a disposio e a inter-relao entre as partes
componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura:
especifica a diviso das atividades mostrando como esto interligadas,
apresenta o nvel de especialidade do trabalho e a disposio da hierarquia e
da autoridade mostrando as relaes de subordinao.
Bowdicht define estrutura genericamente como os padres de trabalho e
disposies hierrquicas que servem para controlar ou distinguir as partes
que compem uma organizao. Para o autor, a estrutura concebida em
termos da diviso e especializao do trabalho (diferenciao) e da maneira
como ordenada e controlada (integrao).
Mintzberg define estrutura como a soma total de meios pelos quais o
trabalho dividido em tarefas distintas e como realizada a coordenao
entre elas.
As definies no so uniformes, mas pode-se destacar que em todas dois
fatores so preponderantes: a diviso de trabalho e a hierarquizao com
sua respectiva distribuio de autoridade, presente explicitamente nos
conceitos de todos os autores citados, exceto Mintzberg que de forma
implcita, considera a hierarquia como parte integrante da forma como as
organizaes coordenam a diviso de trabalho.
Desta forma pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento
gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, a estrutura
resultado do processo de diviso do trabalho e da definio de meios para
coordenar este trabalho.

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Estes meios de coordenao da diviso do trabalho so definidos como


elementos, caractersticas ou dimenses da estrutura organizacional.
1.2.1. Elementos da Estrutura Organizacional
Diversos

autores

definem

os

elementos

componentes

da

estrutura

organizacional. A maioria apresenta semelhanas. Vejamos:


Stoner apresenta cinco elementos da estrutura:
1- A especificao de tarefas, que se refere especificao de
atividades individuais ou de grupos em toda a organizao (diviso do
trabalho) e ao agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho
(departamentalizao);
2- A padronizao das tarefas, ou seja, a definio de procedimentos a
serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas;
3- A coordenao das atividades, composta pelos procedimentos
realizados para integrar as funes das sub-unidades da organizao;
4- A centralizao e descentralizao de decises, que se refere
localizao do poder decisrio;
5- O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao nmero de
empregados que compem os grupos de trabalho.
Pugh apresenta tambm cinco dimenses da estrutura:
1- A especializao, que est relacionada diviso de trabalho,
realizando a distribuio de tarefas oficiais entre um nmero de
posies;
2- A padronizao, que so os procedimentos de ocorrncia regular,
legitimados pela organizao com regras ou definies;

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3- A formalizao, que indica o quanto as regras, procedimentos,


instrues e comunicaes so escritas;
4- A centralizao, que se refere ao locus de autoridade responsvel
pelas decises;
5- A configurao, que se refere forma da estrutura, incluindo a
amplitude de controle vertical e horizontal.
Vasconcelos apenas apresenta um conjunto de aspectos que so definidos e
combinados para que seja delineada uma estrutura, estes aspectos
assemelham-se aos elementos apresentados por Stoner e s dimenses
apresentadas por Pugh:
- Departamentalizao: definio dos critrios para agrupar os
indivduos em unidades para que possam ser administrados. Os mais
comuns so o funcional, por produto, por processo, por regio e por
clientes;
- Descentralizao: definio do grau de descentralizao das reas de
apoio, podem ser centralizadas servindo todas as unidades ou podem
ser descentralizadas total ou parcialmente;
- Localizao das Assessorias: a sua localizao na estrutura deve ser
determinada;
- Amplitude de Controle: o nmero mximo de subordinados que um
chefe pode supervisionar eficientemente deve ser considerado, e
depender principalmente da natureza da tarefa, dentre outros
fatores;
- Nveis Hierrquicos: o nmero mais adequado a cada organizao
deve ser definido, o excesso ou falta de nveis hierrquicos pode afetar
o desempenho da mesma;

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- Delegao ou Descentralizao da Autoridade: o quanto a autoridade


centralizada ou descentralizada;
- Sistema de Comunicao: quais informaes e canais sero
utilizados e permitidos;
- Grau de Formalizao: o quanto as tarefas so normatizadas e
regulamentadas.
Mintzberg entende a estruturao como um processo de desenho, onde os
elementos que influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de
coordenao desta diviso de trabalho so dispostos e combinados. Estes
elementos so denominados de parmetros de desenho.
Os parmetros de desenho so dispostos e combinados para modelar uma
nova estrutura, mas tambm podem ser considerados como componentes
bsicos da estrutura, pois, tanto modelam uma nova estrutura atravs de
sua combinao como so parte integrante da mesma. Assim, MINTZBERG
(1983)

tambm

denomina

estes

parmetros

de

desenho

componentes bsicos da estrutura organizacional. So eles:


- Especializao do trabalho;
- Formalizao do comportamento;
- Treinamento e doutrinao;
- Agrupamento das Unidades;
- Tamanho das Unidades;
- Sistema de Planejamento e Controle;
- Dispositivos de Ligao;
- Descentralizao Vertical;
- E Descentralizao Horizontal.

Vejam esta questo da FCC

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de

nove

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ITEM
20.
(FCC/TRT-PA_AP/2010/ANALISTA
JUDICIRIOAREA
ADMINISTRATIVA)
Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem
considerar seis elementos bsicos:
(A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e
nmero de nveis de comando.
(B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das
equipes e localizao geogrfica.
(C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio;
concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de
controle; centralizao/descentralizao e formalizao.
(E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle;
diviso de poder e distribuio geogrfica

O gabarito a alternativa D. Vejam que so os elementos citados por


Vasconcelos. A cadeia de comando refere-se aos nveis hierrquicos. No era
necessrio decorar as diferenas e as listas de cada autor, mas entender.
Isto bastava para matar esta questo.

Vejam esta questo da CESPE.

ITEM 21. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR


NVEL IV)
O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo
resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a
distribuio linha e assessoria.

A afirmativa est CERTA! A estrutura organizacional define a distribuio de


responsabilidades dentro da organizao. A distribuio em linha refere-se
aos departamentos de execuo das tarefas e assessoria aos orgos de
apoio e de consultoria.

Vamos outra questo da CESPE:

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ITEM 22. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )
Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,
incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.

A afirmativa est CERTA! Os elementos citados compem o conjunto de


aspectos

que

devem

ser

observados

ao

se

planejar

estrutura

organizacional: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de


comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e
formalizao. Na verdade o tipo de estrutura ir depender de cada uma
destas

variveis:

do

nvel

desejado

de

especializao,

da

departamentalizao desenhada, etc.

Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:

1.2.1. Estrutura Simples


o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e
apresenta as seguintes caractersticas:
1.

Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est

centralizado na alta cpula da organizao.


2.

Simplicidade.

Tem

poucas

regras

formalizao.

As

responsabilidades so bem definidas e h muito improviso.


3.

Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no

mximo dois nveis e por isto muito gil.


4.

Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas,

por isto tambm a departamentalizao quase inexistente.


5.

Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para

cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.

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6.

Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura

apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com


muita flexibilidade para mudana.

Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da


organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar
centralizado.

1.2.2. Estrutura Linear

uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo


piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de
comando, conforme preconizado por Henri Fayol.
As caractersticas deste tipo de estrutura so:

Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que


enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.

Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao


deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura
preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza
que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica)

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Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na


hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a
autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares
so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela
alta cpula.

Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica,


lembrando uma verdadeira pirmide.

1.2. 3. Burocracia

A Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais


rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada,
regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle.
Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia.
As

vantagens

interpretao

so:

racionalidade,

inequvoca

de

cargos

informaes,

precisamente
uniformidade

de

delimitados,
rotinas

procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade.


As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel e
apresenta disfunes em face do excesso de burocracia.

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A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao


funcional.

Vejamos uma questo da CESPE


ITEM 23. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)
As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.

A afirmativa est CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia


e a estrutura em linha, a comunicao vertical, baseada na hierarquia.
Vejamos outra questo da ESAF

ITEM 24. (ESAF/ EPPGG/2009)


Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so
corretas, exceto:
a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia,
um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar.
b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem
uma estratgia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia,
um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel.
e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam
uma estrutura rgida e verticalizada.

A alternativa A est CERTA! Para ambientes instveis precisamos de


organizaes orgnicas, flexveis. No podemos ter organizaes mecnicas,
rgidas.
A alternativa B est ERRADA! Organizaes mecnicas, altamente
burocratizadas, tem dificuldade com mudanas.
A alternativa C est CERTA! No vimos em aula, mas bom guardar.
Elementos essenciais da estratgia organizacional: estrutura, RH, processos
e sistemas informatizados. Est Certo.

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A alternativa D est CERTA! Vimos isto acima, ambientes estveis,


organizaes mecnicas.
A alternativa E est CERTA! Tambm vimos isto: organizao mecnicas
sinnimo de estrutura burocrtica rgida e vertical, ou seja, com poder de
deciso centrado nos lderes.

Portanto, o gabarito a alternativa B.

1.2. 4.Estrutura Funcional


A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade
baseada na especializao, e por isto dividida. Um mesmo funcionrio
pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes
dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est
baseada no conhecimento.

Vejam esta questo da FCC

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ITEM 25. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA)
Em uma estrutura funcional
(A) as atividades so agrupadas por processos.
(B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios.
(C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
(D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.

Vamos analisar as alternativas:

A alternativa A est ERRADA! As atividades so agrupadas por processos


na departamentalizao por processos, conforme explanado em outro tpico
da aula.
A alternativa B est ERRADA! Na departamentalizao funcional a
especializao prioritria, as habilidades so desenvolvidas e exploradas
ao mximo.
A alternativa C est ERRADA! Conforme vimos, uma das desvantagens da
departamentalizao funcional que os trabalhadores de uma estrutura
funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da
organizao. Isto faz com que o tempo de resposta s necessidades
impostas seja maior, a organizao se torna mais lenta.
A

alternativa

est

ERRADA!

Pelo

mesmo

motivo

apresentado

anteriormente, a coordenao horizontal (entre os departamentos) mais


lenta por conta da autorreferncia que os especialistas fazem com relao s
suas necessidades, demandas e importncia.
A alternativa D est CERTA e o gabarito! Baixa inovao uma
caracterstica da estrutura funcional, em face da falta de incentivo para que
profissionais com formaes diferentes interajam e busquem solues
conjuntas. A viso das metas refere-se sempre s preocupaes da
corporao de especialistas, reduzindo a viso do todo, do conjunto.

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1.2. 5.Estrutura Divisional


A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autnomas
segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.
Corresponde s departamentalizaes por produtos, clientes ou projetos.

1.2. 6. Estrutura Matricial

uma estrutura hbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura


funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam da
combinao da departamentalizao funcional com departamentalizao por
produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h
unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever
discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento
do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao
gerente funcional e ao gerente do produto.

Suas principais vantagens so:

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rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao,


neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da
especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no
negcio do modelo por produto.

Melhora a comunicao e integra diversos especialistas;

Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes;

Permite a rotao de especialistas em diversos produtos;

Oferece economia de escala.

Vamos mais uma questo


ITEM 26. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao
matricial.

afirmativa

est

departamentalizao

CORRETA!
com

Embora

estrutura,

banca
podemos

tenha

confundido

considerar

departamentalizao matricial da questo como estrutura matricial (alguns


autores tambm juntam tudo- departamentalizao e estrutura- em um

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conceito s). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a
comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas.
Vejamos outras questes:
ITEM 27. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)
Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao
entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao
matricial.

A afirmativa est ERRADA! Viram como repetio mais uma vez de


questo j realizada anteriormente com pequena alterao? Vimos acima na
aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e
integra diversos especialistas.

ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )


A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por
isso, pouco conhecido e utilizado.

A afirmativa est ERRADA!

A estrutura matricial bastante conhecida e

muito utilizada nas organizaes.

ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio
na unidade de comando.

A afirmativa est CORRETA! Perfeito! Como vimos em aula, neste modelo


existe uma dupla linha de autoridade.
ITEM 30. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)
A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero
elevado de projetos de engenharia.

Negativo pessoal! A estrutura matricial pode ser usada por empresas de


diferentes ramos. A essncia combinar a departamentalizao funcional

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com a departamentalizao por por produtos. Desta forma, a afirmativa est


ERRADA!
ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO)
O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.

Perfeito pessoal! A estrutura matricial pode ser a combinao da estrutura


funcional com a estrutura por projeto. J vi algumas questes em que a
banca considerou correto

que a estrutura matricial era a combinao de

dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa est CERTA!

ITEM 32. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE)


Identifique o grfico que representa corretamente uma estrutura matricial.

A)

B)

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C)

D)

E)

Pessoal, questo tranquila! A estrutura matricial tem a forma de uma matriz,


pois h duplo grau de subordinao. Portanto, o gabarito a alternativa
E.

Vejam esta questo da FCC

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ITEM 33. (FCC/2012/TRF-5/ANALISTA JUDICIRIO-REA ADMINISTRATIVA)
A estrutura que NO se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de
departamentalizao operando simultaneamente, denominada
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.

Pessoal, outra questo tranquila! A estrutura que no se parece com uma


pirmide, como vimos acima, a matricial, pois composta de linhas e
colunas que representam a dupla subordinao. Portanto, o gabarito a
alternativa D.

ITEM 34. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Complete a frase com a opo correta.


A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de
departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um
balano delicado de dupla subordinao.
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) adhocrtica

Ficou fcil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta

matricial,

Normalmente a combinao de estrutura funcional com a de produtos. A


estrutura adhocrtica veremos mais frente nesta aula. O gabarito ento
a alternativa A.
Vejamos uma questo da FGV para finalizar esta seo

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ITEM 35. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional.
II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas.
III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.

(A)

se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(C)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(E)

se somente a afirmativa II estiver correta.

A afirmativa I est correta. isto mesmo no modelo funcional os


especialistas esto agrupados por reas, assim enfatiza-se a eficincia
operacional.
A afirmativa II est errada. No modelo funcional o foco estreito,
baseado em condies homogneas.
A afirmativa III est errada. A base da diviso do trabalho do modelo
matricial o produto. O conhecimento a base do modelo funcional.

Portanto, O gabarito a alternativa D.

1.2. 7. Estrutura Linha-staff


Tambm chamada linha-assessoria. a combinao da linear (ou simples)
com a funcional. Existem rgos de linha (so os departamentos de
execuo das tarefas) e rgo de assessoria (apoio e de consultoria) que se
relacionam.

Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar,


j os de staff prestam assessoria e servios especializados.

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Os rgos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e


os de staff ou assessoria na prestao de servios especializados e
consultoria tcnica, o que acarreta na influncia sobre os trabalhos
realizados pelos rgos de linha. H um certo predomnio dos rgos de
linha, em funo de suas atividades gerarem os resultados.

Vamos olhar esta outra questo da CESPE.

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ITEM 36. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios


especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade
principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a
oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.

A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados


atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est
concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam
consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos de
linha.
ITEM 37. (ESAF/ EPPGG/2003)

Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de
organizao.
( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo
com as funes exercidas por cada um dentro da organizao.
( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da
organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria.
( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem
autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum.
( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto
ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo
contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando.
Escolha a opo correta.
a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V

A primeira assertiva VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura


funcional organizada por especializao por funes. A autoridade
baseada na especializao, e por isto dividida.
A segunda assertiva FALSA! A estrutura linha-staff a combinao da
linear (ou simples) com a funcional, portanto no podemos falar em
substituio

da

especializao

uma

vez

que

ela

est

presente

na

combinao. Outro erro que tambm no h simultaneidade entre as

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funes de linha (operao) e assessoria. Estas so funes realizadas


separadamente.
A terceira assertiva VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade
altamente centralizada nos postos hierrquicos.
A quarta assertiva VERDADEIRA! o que vimos em aula: a operao
da empresa est ligada em linha, os rgos de assessoria no utilizam
autoridade linear nem o princpio escalar.
A quinta assertiva FALSA! A estrutura caracterizada pela especializao
a estrutura funcional. Ateno nisto galera!

Sendo assim, o gabarito a alternativa D

1.2.8. Estrutura de Equipe

um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio ao


mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do
modelo que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e
especialistas.

H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as


estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a
eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os
membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou
mais equipes.

Os pontos fortes desta estrutura so:

1. Reduo das barreiras entre departamentos;


2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes;
3. Maior participao das pessoas;

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4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.

Os pontos fracos so:

1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies;


2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.

Fonte: Chiavenato (2005)

1.2.9. Estrutura em Rede

uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio e


por isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com
pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade
principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero
reduzido

de

profissionais

ligados

em

rede.

Outras

pessoas

sero

contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas sero contratadas


para realizar atividades sob encomenda.

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Um diferencial da estrutura em rede a composio da cadeia de comando.


Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio
de coordenao. A estrutura em rede mais achatada, geralmente sem
gerentes intermedirios de nvel ttico, e por isto o poder para tomar
decises delegado para os nveis inferiores da organizao.

A estrutura em rede constituda por participantes independentes,


automotivados, no limitados por hierarquias. o equilbrio entre a
independncia de cada participante e a interdependncia cooperativa do
grupo que d fora motriz a uma rede.

Segundo Augustinho Paludo "rede uma estrutura de comunicao e de


gesto aberta, dispersiva, dinmica, moderna e capaz de se expandir de
forma ilimitada: a estrutura atual das organizaes. um espao em que
as pessoas e grupos interagem, compartilhando ideias e recursos de forma
gil e eficiente, para encontrar solues para os problemas ou visando
alcanar objetivos comuns."

Enfim Redes Organizacionais se caracterizam por constituir unidades


interdependentes

orientadas

para

identificar

solucionar

problemas

representam uma estrutura celular, no rigorosa e composta de atividades


de valor agregado, de empresas que no podem assegurar individualmente
as condies de sobrevivncia e desenvolvimento requeridas pelo ambiente
complexo e dinmico

So ainda caractersticas de uma estrutura em rede a

interligao

voluntria, propsito unificador, diversidade e transposio de fronteiras.

As vantagens deste modelo so:

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1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios


apenas.
2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa
a ser mantida.
3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a
cada projeto;

As desvantagens so:
1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e
contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao;
2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras
operaes esto em mos de terceiros.
3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida, pois sabem que sero
dispensados ao fim do projeto.

Vejamos uma questo:


ITEM 38. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)
A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia
vertical.

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Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, h forte descentralizao, e por isto


queda das hierarquias. Desta forma a afirmativa est CERTA!

ITEM 39. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO)


O formato organizacional que assegura maior flexibilidade
(A) a estrutura em redes de equipes.
(B) a estrutura funcional linear.
(C) o sistema orgnico homeosttico.
(D) a estrutura matricial.
(E) a estrutura burocrtica

Pessoal o modelo de estrutura mais flexvel o de redes de equipes, pois se


pode configur-lo de acordo com as necessidades da organizao, sem
problemas de custos. Portanto o gabarito a alternativa A.

Vejam como parecida esta outra questo

ITEM 40. (FCC/2010/DPE-SP/AGENTE DE DEFENSORIA ADMINISTRADOR)


Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior
eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.

J vimos isto, no pessoal! Estruturas mais flexveis, gerando maior


motivao refere-se estrutura de redes de equipes. Portanto, o gabarito
a alternativa B.

Vejam estas outras questes

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ITEM
41.
(FCC/TRT-PA_AP/2010/ANALISTA
ADMINISTRATIVA)
O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao

JUDICIRIO

AREA

(A) centrada no cliente.


(B) matricial.
(C) virtual.
(D) burocrtica.
(E) centrada em equipes.

O gabarito a alternativa C! Foi exatamente o que vimos acima na aula,


a organizao em rede ou virtual terceiriza

a maior parte de suas

operaes.

ITEM 42. (FCC/2012/MPE-AP/ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO)


Uma rede pode ser entendida como uma malha de interao entre todos os pontos que a
delineiam. Tal afirmao destaca a noo de redes organizacionais, que alm das relaes
entre os pontos, possuem outras caractersticas. So elas:
a) participao independente, transposio de fronteiras e multiplicidade de lderes.
b) interligao voluntria, participao hierarquizada e propsito unificador.
c) diversidade, transposio de fronteiras e centralizao.
d) participao hierarquizada, propsito unificador e diversidade.
e) interligao voluntria, centralizao e participao independente.

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Vamos l pessoal! As alternativas B, C, D e E esto erradas pois participao


hierarquizada e centralizao no so caractersticas das estruturas em
rede. justamente o contrrio que caracteriza as redes: descentralizao e
enfraquecimento da hierarquia. Portanto a alternativa correta a letra A.

1.2.10. Estrutura em Comisso ou Colegiada

Caracteriza-se pela chefia colegiada, pela tomada de decises polticas e


estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade. Outras
denominaes: junta, comisso, conselho.

Vantagens:

facilitar a participao de especialistas;

julgamento impessoal;

pontos de vista mais gerais.

Desvantagens:

fraqueza na direo de operaes quotidianas;

decises mais demoradas;

responsabilidade mais diluda

1.2.11. Classificao de Mintzberg


Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele
existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas:
por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades,
por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de
coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da
estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia

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mecanizada,

burocracia

profissional,

modelo

divisional

adhocracia.

Vejamos cada um deles:

1.

Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas

inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de


deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da
empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo
de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios.

2.

Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes

inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente


especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da
estrutura organizacional. A padronizao de processos o mecanismo
primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que
no precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente
estvel.

3.

Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e

estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de


coordenao.

muita

especializao

horizontal

por

reas

de

conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de


deciso

descentralizado

ocorre

onde

est

concentrada

especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da


falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas com
normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.

4.

Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito

grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo


inmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aqui
existe alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de
deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que

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adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por


resultados.

5.

Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem

fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas


altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O
processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder
est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste
mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo
que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como
Microsoft e Google adotam este modelo.

ITEM 43. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos
grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma
maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao
do comportamento.

A afirmativa est ERRADA! Como tpica de organizaes jovens no h


formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! No podemos
afirmar que muito utilizada em grandes conglomerados, apesar de ser
tpica da Microsoft e Google.
Outra da CESPE:
ITEM 44 (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)
Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao
entre as diversas reas de trabalho.

A afirmativa est ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia justamente


no ter regras rgidas de interligao ou comunicao entre as diferentes
reas, a comunicao fluida e h total liberdade dos membros se
comunicarem.

Vamos uma questo da ESAF

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ITEM 45. (ESAF/ EPPGG/2005)


A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de
1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse
modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu
primeiro mecanismo de coordenao correspondente.

a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII


b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII
c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI
d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI
e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV

Vamos fazer a associao que vimos em aula:

Burocracia mecanizada. A padronizao de processos o mecanismo


primrio de coordenao. AI com BV
Estrutura simples - O mecanismo de coordenao a superviso direta. AII
com BIII.
Adhocracia.

A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na

comunicao e contatos pessoais. AIII com BII


Modelo Divisional. Aqui a coordenao realizada por resultados. AIV com
BIV
Burocracia Profissional. Se baseia na padronizao das habilidades como
meio de coordenao. AV com BI

Portanto, o gabarito a alternativa D.

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Vejam estas questes da FCC


ITEM 46. (FCC/METR-SP/2008/ANALISTA TRAINEEADMINISTRAO DE
EMPRESAS)
Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua
especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal;
tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao
interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a
execuo de um trabalho especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes
localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por
gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Estas so caractersticas da
estrutura organizacional denominada
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) adhocracia.
(D) divisionalizada.
(E) por projeto.

O gabarito a alternativa C! Boa descrio da forma de estrutura


Adhocracia descrita por Mintzberg.

Todas as outras alternativas esto

ERRADAS! Reveja as outras formas na aula.

ITEM 47. (FCC/TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA)


Estrutura organizacional que alcana a coordenao necessria para atender a demandas
duais de clientes; permite o compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os
produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da
estrutura
(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geogrfica.
(E) ad hoc.

A alternativa A est ERRADA! Esta uma das estruturas da classificao


de Mintzberg. Diz respeito aos ambientes complexos e estveis e se baseia
na padronizao das habilidades como meio de coordenao.
A alternativa C est ERRADA! Conforme vimos em aula, a estrutura
funcional organizada por especializao por funes. A autoridade
baseada na especializao, e por isto dividida.

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A alternativa D est ERRADA! A departamentalizao geogrfica o


agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou
territorial.
A alternativa E est ERRADA! Ad hoc uma expresso latina cuja
traduo literal "para isto" ou "para esta finalidade". Estruturas ad hoc so
temporrias, para projetos especficos, como as estruturas em rede.
A alternativa B est CERTA e o gabarito! Vimos em aula que a
estrutura matricial hbrida ou mista, combina a departamentalizao
funcional com departamentalizao por produtos. Neste modelo existe uma
dupla linha de autoridade.

Notem que a banca junta os conceitos de departamentalizao e estrutura.


Por isto devemos tomar cuidado, avaliar bem o enunciado. Desta forma as
questes se tornaro fceis, como esta acima.

1.2.12. Estrutura Mecanicista X Orgnica

Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia,

apresentaram dois

tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica.


Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas
separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque
preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos
exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas
regras,

regulamentos

controle.

Nas

estruturas

mecanicistas,

variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas


dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens
dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da
organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua
complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso,

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a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de


regras formais menor.

A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja


uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O
desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram
que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel,
enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as
organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um
misto

de

mecanicista

representam

um

orgnico.

continuum,

Estas

entre

duas

os

formas

quais

de

sistemas

existem

estgios

intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema


gerencial

que

aplicado

em

qualquer

caso,

mas

que

devem

ser

continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal


idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a
estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em
que ela se encontra.

ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA)


As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e
autonomia de seus colaboradores.

A afirmativa est ERRADA! As estruturas orgnicas so totalmente flexveis


e seus membros tm liberdade de atuao, como visto em aula.
Vamos a duas questes da ESAF
ITEM 49. (ESAF/MPOG/2010/ANALISTA DE FINANAS)
Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar:
a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.
b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas
colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais.
d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida.
e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao.

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Pessoal, vamos avaliar as alternativas:


A) ERRADO. A adoo de uma estrutura matricial ou funcional depende
das necessidades e particularidades da organizao.
B) ERRADO. Nada disso: nas estruturas colegiadas os resultados so
perseguidos e alcanados, pois o foco est no estratgico.
C) ERRADO. A organizao virtual ou organizao em rede no
aplicvel indstrias navais. Para estas indstrias o modelo mais
adequado a estrutura linear.
D) ERRADO. Nada disso: embora o comando passe a ser duplo, a
hierarquia continua existindo.
E) CERTO. perfeitamente possvel a coexistncia de dois modelos de
departamentalizao

em

uma

organizao,

dentro

da

estrutura

organizacional. Podemos ter para o departamentos de vendas uma


departamentalizao geogrfica e para o departamento de produo
uma departamentalizao funcional.

Portanto, o gabarito a alternativa E.

ITEM 50. (ESAF/ EPPGG/2009)


Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

A alternativa A est ERRADA! A estrutura matricial pressupe a


combinao de duas formas de estruturas, em geral a combinao de uma
estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra
que perfeitamente possvel termos a adoo da tcnica de gerenciamento
de projetos na estrutura matricial.

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A alternativa B est ERRADA! Pense em um departamento de vendas


regionalizado, que cuida da regio Norte. A o mesmo tempo ele pode estar
segmentado por produto. o departamento do Produto Y para a regio
Norte.
A

alternativa

est

ERRADA!

As

formas

tradicionais

de

departamentalizao, como a estrutura simples e a linear, estimulam a


comunicao vertical, hierrquica.

A alternativa D est ERRADA! perfeitamente possvel adotar estruturas


organizacionais inovadoras na administrao pblica. Temos exemplos de
estruturas em rede em algumas organizaes de governo, por exemplo.

A alternativa E est CERTA! A departamentalizao por fases do processo


produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero
de departamentos.

Portanto, o gabarito a alternativa E.

Vamos fechar este tpico com uma questo da FCC

ITEM 51. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ADMINISTRAO)


O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial :
(A) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so
deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
(B) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na
mesma estrutura organizacional.
(C) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e
auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
(D) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas
de acordo com os seus fins.
(E) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da
empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros.

Vejamos a que estruturas se referem cada uma das alternativas:

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A : Departamentalizao por produtos ou servios


B : Estrutura matricial
C : Estrutura de Equipes
D : Departamentalizao Funcional
E : Estrutura Linha-Staff

Desta forma o gabarito a alternativa B.

2. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada


A grande diferena entre a gesto pblica e privada que as organizaes
da Administrao Pblica se regem por regulamentos e normas dispostos de
forma exaustiva, uma vez que s podem fazer o que a regra permite. J as
organizaes do setor privado podem fazer tudo, exceto o que as regras
cobem.

Hely Lopes Meirelles lana luz sobre a fundamentao para essa questo no
seguinte trecho:

" [...] Na Administrao Pblica, no h espao para

liberdades e vontades particulares, deve, o agente pblico, sempre agir com


a finalidade de atingir o bem comum, os interesses pblicos, e sempre
segundo quilo que a lei lhe impe, s podendo agir secundum legem.
Enquanto no campo das relaes entre particulares lcito fazer tudo o que
a lei no probe (princpio da autonomia da vontade), na Administrao
Pblica s permitido fazer o que a lei autoriza. A lei, define at onde o
administrador

pblico

poder

atuar

de

forma

lcita,

sem

cometer

ilegalidades, define como ele deve agir [...]".

o chamado Princpio Administrativo da Legalidade, decorrente do art. 5 da

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Carta Magna, aplicada ao setor pblico, que significa que o agente pblico
dever agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que esta
determina. o que alguns autores chamam de legalidade estrita.

Diferentemente do particular, a quem lcito fazer tudo o que a Lei no


probe (por excluso, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente
conforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A ttulo de exemplo,
pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinado
estabelecimento mercantil e constatar a existncia de recursos no
contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico,
pobre, amigo, inimigo), dever ser lavrado o auto de infrao.

Gesto Pblica
S pode fazer o que a lei permite

Gesto Privada
Pode fazer tudo o que a lei no
probe

Vejam esta questo da FCC


ITEM 52. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

As organizaes do setor pblico


(A) agem segundo normas genricas e flexveis, uma vez que so reguladas pelos princpios
da impessoalidade e do interesse pblico; as do setor privado seguem regulamentos
exaustivos, exigidos pelos princpios da economicidade e efetividade que seus gestores so
obrigados a seguir.
(B) so regidas pelos princpios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo
dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado s precisam seguir as
regras informais do mercado acionrio.
(C) so regidas pelos princpios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor
privado agem segundo os princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia.
(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o que
as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem.
(E) podem fazer tudo aquilo que as leis no probem, segundo o princpio da legalidade; as
do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem
fazer o que as leis autorizam.

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Pessoal, fcil ver nas alternativas a resposta. Vamos analisar as


alternativas.

Alternativa A: Inverteram as caractersticas: as organizaes do setor


pblico que so regidas por normas rgidas e as do setor privado por
normas flexveis. ERRADO!
Alternativa B: Caracterstica do setor privado: competitividade. ERRADO!
Alternativa C: At poderamos admitir que o setor pblico seja regido pelo
princpio da responsabilidade social, embora esta seja uma categoria
imprecisa e tpica do setor privado. No entanto as organizaes privadas no
so regidas pelos princpios citados. So princpios da administrao pblica.
ERRADO!
Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as
organizaes do setor pblico agem segundo regulamentos e normas
exaustivos, uma vez que s podem fazer o que as leis autorizam; as do
setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem. CERTO!
Alternativa E: Inverteram a assertiva da alternativa D. ERRADO!

O gabarito a alternativa D

Vejamos as principais divergncias entre a gesto pblica e a gesto


privada:
Quanto ao interesse: a gesto pblica procurar satisfazer o interesse e
bem-estar geral (voltada para o bem pblico), enquanto a gesto privada
procura satisfazer os interesses de determinados indivduos ou grupos
(voltada para o bem privado). Como o governo detm a autoridade
suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares,
garantindo, assim, o bem estar comum.

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A gesto privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a


administrao pblica. A direo das empresas privadas tem liberdade e
flexibilidade para criar sua prpria filosofia e segu-la.

Quanto aos recursos: A gesto privada lida com recursos prprios ou de


investidores, e a pblica com recursos gerados pelos contribuintes.

Quanto ao controle: A teoria das protees especiais; segundo Weber,


como os servidores pblicos agem em nome do poder pblico, dispem, em
virtude disso, de um certo poder de coao, independentemente de seu nvel
hierrquico; essa autoridade, para que no se torne abusiva, necessita de
controles, no s de seu chefe, mas tambm dos colegas, dos subordinados,
do povo e do prprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de
protees especiais.

Quanto aos objetivos: A gesto pblica visa a consecuo de seus


objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em
suas atividades.

A gesto privada visa o lucro. Vale ressaltar que as organizaes pblicas


que oferecem servios no exclusivos ao Estado (como as empresas
pblicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresrios so
motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam
pelo desejo de serem reeleitas.

As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os


governos usam habitualmente o sistema de monoplio. No governo, todos
os incentivos apontam no sentido de no se cometerem erros. O governo
democrtico

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aberto;

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por

isso

seus

movimentos

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so

mais

lentos

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comparados

aos

das

empresas,

cujos

administradores

podem

tomar

decises rapidamente, a portas fechadas.

Vejamos outra questo da FCC

ITEM 53. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)

O objetivo da Administrao Pblica


(A) o bem comum da coletividade administrada.
(B) a obteno de lucro nas suas atividades.
(C) a obteno de supervit primrio.
(D) a satisfao pessoal do Administrador Pblico.
(E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.

Pessoal, vimos isto acima na aula: O objetivo da administrao pblica o


bem comum da coletividade. Portanto, a alternativa A est CERTA. A
alternativa B apresenta o objetivo da administrao privada. As alternativas
C, D e E apresentam objetivos que podem ser perseguidos pelo gestor
pblica, mas o alcance destes visa um objetivo maior , que o apresentado
na alternativa A.

O gabarito a alternativa A.

Continuemos com outras diferenas entre a

administrao pblica e a

privada:

Quanto privacidade: As empresas privadas podem desejar no fornecer


determinadas

informaes

que

julgar

necessrio,

por

questes

de

competio, por exemplo. Na gesto pblica, salvo em reas de segurana


do Estado, no pode haver segredos.

Quanto s carreiras e promoes: As carreiras e promoes so mais


flexveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer

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momento de acordo com as necessidades da gesto visando maior


satisfao e consequentemente maior rentabilidade de seus funcionrios, na
gesto pblica as regras estipuladas para cada rgo devem ser seguidas
estritamente.

Quanto contratao: A gesto privada pode contratar pessoal conforme


seu interesse, sendo por escolaridade, por experincia, por capacidade
profissional, at pelo famoso QI (quem indicou!). A gesto pblica deve
contratar atravs de concursos (salvo situaes especiais de cargos de
confiana).

Quanto estrutura: A administrao pblica tem sua estrutura mais


verticalizada e burocratizada, enquanto a gesto privada tende a ser mais
horizontalizada e flexvel.

Adaptaes: enquanto na gesto privada o conceito de custo-benefcio


orienta o processo produtivo, na gesto pblica tal conceito no pode ser
utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funes sociais do Estado
(alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato ser o
melhor para o ente pblico. H de se considerar o papel social do Estado.

Embora as gestes pblica e privada possuam muitas diferenas, algumas


convergncias

podem

ser

percebidas,

tais

como

necessidade

de

planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade


total, dentre outras.

Segundo Abrucio, a atividade governamental entendida como algo com


uma natureza especfica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao
do setor privado. Entre as grandes diferenas, a motivao principal dos
comandantes do setor pblico a reeleio, enquanto os empresrios tm
como fim ltimo a busca do lucro; os recursos do governo provm do

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contribuinte que exigem a realizao de determinados gastos , e na


iniciativa privada os recursos so originados das compras efetuadas pelos
clientes; as decises governamentais so tomadas democraticamente e o
empresrio decide sozinho ou no mximo com os acionistas da empresa a
portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos diverso, isto , o
governo procura fazer o bem e a empresa fazer dinheiro .
Vejam esta questo da FCC
ITEM 54.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada
correto afirmar:
(A) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia
decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto.
(B) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico
maior que na Administrao Privada.
(C) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada
orientada para o bem-estar social e servios ao cidado.
(D) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto
organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas.
(E) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao
Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento.

Fcil, tambm no pessoal? Vejamos as alternativas


Alternativa A: Limitaram-se a inverter as caracterstica citadas: Elas so
tpicas da administrao privada e no da pblica. ERRADO!
Alternativa B: Pelo contrrio, o mau funcionamento tem grande impacto na
administrao pblica. Tambm tem na administrao privada, mas com
consequncias diferentes. Na administrao pblica tem impactos polticos,
na administrao privada traz prejuzos aos acionistas. ERRADO!
Alternativa C: Pessoal, o contrrio. A administrao pblica visa o bem
estar do cidado e a privada o lucro. ERRADO!
Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as
organizaes do setor pblico s Assim um governante ao decidir cortar
custos pode sofrer a presso de grupos organizados da sociedade que

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pressionam por maiores benefcios para a populao ou parte dela. Por


exemplo, o aumento do salrio mnimo. CERTO!
Alternativa E: Inverteram as caractersticas. ERRADO!

O gabarito a alternativa D
ITEM 55. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)

Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as


afirmativas abaixo.
I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando
compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar
decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado.
II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a
impede de focar necessidades especiais dos cidados.
III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da
capacidade de pagar pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a
eficincia das empresas privadas.
IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto
privada, como a economicidade e a eficincia.
V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho
que impedem sua responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos
cidados.

Esto corretas SOMENTE


(A) I, II, III e IV.
(B) II, III e V.
(C) I e III.
(D) III e IV.
(E) I, III e V.

Analisemos as alternativas:
I. CERTO. Perfeito o dinheiro pblico tambm deve ser cuidado com
respeito, primando pelo menor custo e o melhor resultado para o cidado

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II. ERRADO. A gesto pblica funciona tambm em modelo gerencial,


buscando atender s necessidades do cidado.
III. CERTO. Todos os cidados tm direito igualmente aos servios do
Estado.
IV.

ERRADO.

administrao

pblica

tambm

deve

buscar

economicidade e a eficincia.
V. ERRADO. Os servidores pblicos podem e devem ser responsabilizados
por falhas no atendimento aos cidados.

Portanto, o gabarito a alternativa C.


ITEM 56. (FCC/2012/TST/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
Ao tratar de divergncias e convergncias entre a administrao pblica e a administrao
privada, correto afirmar:

a) Na administrao pblica, faz-se diferenciao entre pessoas, o que regra na gesto


privada, a exemplo da segmentao de pblicos e mercados.
b) O conceito de partes interessadas semelhante para ambos, visto que suas decises,
focam interesses de grupos mais diretamente afetados por uma questo.
c) A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada
pode fazer tudo o que no estiver proibido por lei.
d) A administrao possui maior agilidade na rea privada, dado que os servidores pblicos
possuem menor interesse na gesto e recursos menos competitivos.
e) A administrao pblica empenha o mnimo de recursos para o desenvolvimento
sustentvel, enquanto que na gesto privada, o investimento em sustentabilidade
diferencial competitivo

Vamos anlise das alternativas:


A) ERRADO. Na administrao pblica a regra a impessoalidade, a no
diferenciao de pessoas, a no segmentao.
B) ERRADO.

ideia

de

partes

interessadas

tambm

diverge

da

administrao pblica para a administrao privada. Na administrao

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pblica

sociedade

em

geral

interessada,

enquanto

na

administrao privada os interessados so os acionistas.


C) CERTO. o que vimos na aula.
D) ERRADO. No se pode atribuir a maior agilidade ao acesso aos
recursos de gesto, pois a administrao pblica tem acesso aos
mesmos recursos.
E) ERRADO. o contrrio pessoal. Os incentivos para sustentabilidade
so maiores na administrao pblica, que o agente que estimula e
regula a administrao pblica neste sentido.

Portanto, o gabarito a alternativa C.

ITEM 57. (FCC/2012/ - TRE-CE - Analista Judicirio - Contabilidade


As organizaes humanas formais, sejam privadas ou pblicas, representam uma espcie
de arranjo entre os variveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gesto
conhecido como planejamento, organizao, direo e controle, em que os paradigmas ou
modelos de gesto so decididos e implantados para fazer funcionar a organizao. A
obteno de recursos para sustentar o funcionamento da organizao pblica difere da
organizao privada devido
a) transformao de desejos em necessidades pela organizao pblica.
b) ao poder de barganha dos fornecedores de servios pblicos.
c) ao poder de barganha dos Clientes-cidados.
d) ao poder extroverso.
e) liderana em custos dos entes pblicos

Pessoal, poder de barganha de fornecedores, poder de barganha de clientes


e liderana em custos so variveis prprias de ambientes competitivos
empresariais. Portanto, esto erradas as alternativas B, C e E. A alternativa
A tambm est ERRADA pois quem transforma desejos em necessidades a
administrao privada, atravs de campanhas publicitrias. O que realmente
difere a administrao pblica da administrao provada, dentre as
alternativas elencadas, o poder extroverso do Estado. O Estado ao
contratar com a administrao privada tem prerrogativas excepcionais. A
relao no de equilbrio, pois o Estado pode determinar clausulas a seu
favor. o poder do Estado de gerar obrigaes unilateralmente.

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Portanto, o gabarito a alternativa D.


Bem, pessoal, fecho por aqui nossa primeira aula. At a prxima!

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3. Lista de Questes
ITEM 1. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA)
Sobre as caractersticas bsicas das organizaes, a estrutura organizacional
(A) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de hierarquia
e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na
organizao como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz,
coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos operacionais e os
stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organizao e como estas esto interrelacionadas.
(E) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a base da
organizao.

ITEM 2. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem
estar separadas das que sero objeto de controle.

ITEM 3. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)


Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em
nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
ITEM 4. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao
ocupacional a departamentalizao funcional.

ITEM 5. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a
departamentalizao funcional.

ITEM 6. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a
departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes
externos.
ITEM 7. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)
A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo
pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea
o desenvolvimento da inovao e da criatividade.

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ITEM 8. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
ITEM 9. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.

ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o
controle eficaz sobre seu conjunto.
ITEM 11. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao
geogrfica.

ITEM 12. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR


NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13)
A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem
unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.

ITEM 13. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel
hierrquico das empresas.

ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas
organizacionais.
ITEM 15. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos
objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

ITEM 16. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de
departamentalizao.

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ITEM 17. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)
comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura
organizacional.

ITEM 18. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Selecione a opo correta.


a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma
estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico
dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo
de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais
e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das
tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.

ITEM 19. (FCC/METR-SP/2008/ANALISTA TRAINEE ADMINISTRAO DE


EMPRESAS)
Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o
processo de departamentalizao
(A) por produto ou servio.
(B) por processo.
(C) por rea geogrfica.
(D) funcional.
(E) matricial.

ITEM
20.
(FCC/TRT-PA_AP/2010/ANALISTA
JUDICIRIOAREA
ADMINISTRATIVA)
Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem
considerar seis elementos bsicos:
(A) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos e
nmero de nveis de comando.
(B) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio das
equipes e localizao geogrfica.
(C) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio;
concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de
controle; centralizao/descentralizao e formalizao.
(E) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle;
diviso de poder e distribuio geogrfica

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ITEM 21. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR


NVEL IV)
O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo
resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a
distribuio linha e assessoria.

ITEM 22. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )


Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,
incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.

ITEM 23. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.

ITEM 24. (ESAF/ EPPGG/2009)


Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so
corretas, exceto:
a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia,
um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar.
b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem
uma estratgia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia,
um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel.
e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam
uma estrutura rgida e verticalizada.
ITEM 25. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA)
Em uma estrutura funcional
(A) as atividades so agrupadas por processos.
(B) no h o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionrios.
(C) o tempo de resposta s mudanas ambientais rpido.
(D) o grau de inovao baixo e h uma viso restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenao horizontal entre os departamentos eficaz e efetiva.

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ITEM 26. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao
matricial.

ITEM 27. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)


Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao
entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao
matricial.

ITEM 28. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )


A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por
isso, pouco conhecido e utilizado.

ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio
na unidade de comando.

ITEM 30. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)


A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero
elevado de projetos de engenharia.

ITEM 31. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO)


O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.

ITEM 32. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE)


Identifique o grfico que representa corretamente uma estrutura matricial.

A)

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B)

C)

D)

E)

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ITEM 33. (FCC/2012/TRF-5/ANALISTA JUDICIRIO-REA ADMINISTRATIVA)
A estrutura que NO se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de
departamentalizao operando simultaneamente, denominada
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.

ITEM 34. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Complete a frase com a opo correta.


A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de
departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um
balano delicado de dupla subordinao.
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) adhocrtica

ITEM 35. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)


Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional.
II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas.
III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.

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(A)

se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(C)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(E)

se somente a afirmativa II estiver correta.

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ITEM 36. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios


especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade
principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a
oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.

ITEM 37. (ESAF/ EPPGG/2003)

Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de
organizao.
( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo
com as funes exercidas por cada um dentro da organizao.
( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da
organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria.
( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem
autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum.
( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto
ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo
contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando.
Escolha a opo correta.
a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V

ITEM 38. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)


A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia
vertical.
ITEM 39. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO)
O formato organizacional que assegura maior flexibilidade
(A) a estrutura em redes de equipes.
(B) a estrutura funcional linear.
(C) o sistema orgnico homeosttico.
(D) a estrutura matricial.
(E) a estrutura burocrtica

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ITEM 40. (FCC/2010/DPE-SP/AGENTE DE DEFENSORIA ADMINISTRADOR)
Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior
eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
ITEM
41.
(FCC/TRT-PA_AP/2010/ANALISTA
ADMINISTRATIVA)
O modelo abaixo representa a estrutura de uma organizao

JUDICIRIO

AREA

(A) centrada no cliente.


(B) matricial.
(C) virtual.
(D) burocrtica.
(E) centrada em equipes.
ITEM 42. (FCC/2012/MPE-AP/ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO)
Uma rede pode ser entendida como uma malha de interao entre todos os pontos que a
delineiam. Tal afirmao destaca a noo de redes organizacionais, que alm das relaes
entre os pontos, possuem outras caractersticas. So elas:
a) participao independente, transposio de fronteiras e multiplicidade de lderes.
b) interligao voluntria, participao hierarquizada e propsito unificador.
c) diversidade, transposio de fronteiras e centralizao.
d) participao hierarquizada, propsito unificador e diversidade.
e) interligao voluntria, centralizao e participao independente

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ITEM 43. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)
A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos
grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma
maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao
do comportamento.

ITEM 44. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao
entre as diversas reas de trabalho.

ITEM 45. (ESAF/ EPPGG/2005)


A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de
1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse
modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu
primeiro mecanismo de coordenao correspondente.

a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII


b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII
c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI
d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI
e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV

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ITEM 46. (FCC/METR-SP/2008/ANALISTA TRAINEEADMINISTRAO DE
EMPRESAS)
Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua
especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal;
tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao
interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a
execuo de um trabalho especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes
localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por
gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Estas so caractersticas da
estrutura organizacional denominada
(A) matricial.
(B) funcional.
(C) adhocracia.
(D) divisionalizada.
(E) por projeto.

ITEM 47. (FCC/TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA)


Estrutura organizacional que alcana a coordenao necessria para atender a demandas
duais de clientes; permite o compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os
produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da
estrutura
(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geogrfica.
(E) ad hoc.

ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA)


As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e
autonomia de seus colaboradores.
ITEM 49. (ESAF/MPOG/2010/ANALISTA DE FINANAS)
Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar:
a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.
b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas
colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais.
d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida.
e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao.

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ITEM 50. (ESAF/ EPPGG/2009)
Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

ITEM 51. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ADMINISTRAO)


O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial :
(A) a constituio de uma equipe heterognea de especialistas em diferentes reas, que so
deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefa especfica.
(B) a combinao de formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto na
mesma estrutura organizacional.
(C) a delegao de autoridade e responsabilidade s equipes, que se tornam autnomas e
auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
(D) a reunio de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas
de acordo com os seus fins.
(E) a combinao de rgos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da
empresa e de rgos de staff que apiam os primeiros.

ITEM 52. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

As organizaes do setor pblico


(A) agem segundo normas genricas e flexveis, uma vez que so reguladas pelos princpios
da impessoalidade e do interesse pblico; as do setor privado seguem regulamentos
exaustivos, exigidos pelos princpios da economicidade e efetividade que seus gestores so
obrigados a seguir.
(B) so regidas pelos princpios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo
dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado s precisam seguir as
regras informais do mercado acionrio.
(C) so regidas pelos princpios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor
privado agem segundo os princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficincia.
(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o que
as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no probem.
(E) podem fazer tudo aquilo que as leis no probem, segundo o princpio da legalidade; as
do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem
fazer o que as leis autorizam.

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ITEM 53. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)

O objetivo da Administrao Pblica


(A) o bem comum da coletividade administrada.
(B) a obteno de lucro nas suas atividades.
(C) a obteno de supervit primrio.
(D) a satisfao pessoal do Administrador Pblico.
(E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.

ITEM 54.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)


Considerando-se os modelos de gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada
correto afirmar:
(A) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia
decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto.
(B) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico
maior que na Administrao Privada.
(C) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao Privada
orientada para o bem-estar social e servios ao cidado.
(D) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto
organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas.
(E) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao
Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento.

ITEM 55. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)

Com relao s convergncias entre a gesto pblica e a gesto privada, considere as


afirmativas abaixo.
I. Deve-se gerir um rgo pblico como quem administra uma empresa, isto , buscando
compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar
decises rpidas para aproveitar oportunidades de mercado.
II. A gesto pblica funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrtico, o que a
impede de focar necessidades especiais dos cidados.
III. Os rgos pblicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da
capacidade de pagar pelo servio prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a
eficincia das empresas privadas.
IV. Os rgos pblicos devem operar sem levar em conta princpios tpicos da gesto
privada, como a economicidade e a eficincia.

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V. Os servidores pblicos esto submetidos a normas jurdicas e a condies de trabalho
que impedem sua responsabilizao diante das possveis falhas no atendimento aos
cidados.
Esto corretas SOMENTE
(A) I, II, III e IV.
(B) II, III e V.
(C) I e III.
(D) III e IV.
(E) I, III e V.
ITEM 56. (FCC/2012/TST/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA)
Ao tratar de divergncias e convergncias entre a administrao pblica e a administrao
privada, correto afirmar:

a) Na administrao pblica, faz-se diferenciao entre pessoas, o que regra na gesto


privada, a exemplo da segmentao de pblicos e mercados.
b) O conceito de partes interessadas semelhante para ambos, visto que suas decises,
focam interesses de grupos mais diretamente afetados por uma questo.
c) A administrao pblica s pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa privada
pode fazer tudo o que no estiver proibido por lei.
d) A administrao possui maior agilidade na rea privada, dado que os servidores pblicos
possuem menor interesse na gesto e recursos menos competitivos.
e) A administrao pblica empenha o mnimo de recursos para o desenvolvimento
sustentvel, enquanto que na gesto privada, o investimento em sustentabilidade
diferencial competitivo

ITEM 57. (FCC/2012/ - TRE-CE - Analista Judicirio - Contabilidade


As organizaes humanas formais, sejam privadas ou pblicas, representam uma espcie
de arranjo entre os variveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gesto
conhecido como planejamento, organizao, direo e controle, em que os paradigmas ou
modelos de gesto so decididos e implantados para fazer funcionar a organizao. A
obteno de recursos para sustentar o funcionamento da organizao pblica difere da
organizao privada devido
a) transformao de desejos em necessidades pela organizao pblica.
b) ao poder de barganha dos fornecedores de servios pblicos.
c) ao poder de barganha dos Clientes-cidados.
d) ao poder extroverso.
e) liderana em custos dos entes pblicos

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4. Gabarito

1
E
11
CERTO
21
CERTO
31
CERTO
41
C
51
B

76

2
CERTO
12
CERTO
22
CERTO
32
E
42
A
52
D

3
ERRADO
13
ERRADO
23
CERTO
33
D
43
ERRADO
53
A

4
CERTO
14
ERRADO
24
B
34
A
44
ERRADO
54
D

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5
CERTO
15
ERRADO
25
D
35
D
45
D
55
C

6
ERRADO
16
ERRADO
26
CERTO
36
CERTO
46
C
56
C

7
CERTO
17
CERTO
27
ERRADO
37
D
47
B
57
D

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8
CERTO
18
D
28
ERRADO
38
CERTO
48
ERRADO

9
ERRADO
19
D
29
CERTO
39
A
49
E

10
ERRADO
20
D
30
ERRADO
40
B
50
E

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