Manual 3 Gerencia Empresarial PDF

MEJORE SU
NEGOCIO DE
CONSTRUCCIN
Claex-Axel Andersson
Derek Miles
Richard Neale
John Ward
GERENCIA EMPRESARIAL
MANUAL 3
Organizacin Internacional del Trabajo
MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCION
Gerencia Empresarial - Manual
PREFACIO
El enfoque del programa Mejore Su Negocio para la
capacitacin en gestin de los empresarios de la pequea y micro
empresa (PyME) ha demostrado exitosamente su valor en muchos
pases y ha demostrado la necesidad de publicaciones
especializadas escritas en un lenguaje sencillo y claro, que puedan
transmitir los conocimientos bsicos de gestin empresarial que
necesitan todos los empresarios que intentan sacar adelante y
desarrollar sus pequeas empresas.
Aunque la mayora de pequeas empresas enfrentan
problemas comunes y ciertos principios generales bsicos de
gestin son universales, la experiencia ha demostrado que el
desarrollo sectorial del enfoque podra ser bien acogido.
Esta demanda ha sido particularmente fuerte por parte de las
empresas del sector construccin, dado que los pequeos
contratistas tienen que resolver problemas gerenciales especiales
que surgen de cotizar y ejecutar proyectos variados y dispersos.
Adems, estn siempre frente a demandas intensamente cclicas.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) ha respondido
a estas demandas desarrollando la serie Mejore Su Negocio de
Construccin (MESUNCO), con el fin de satisfacer las necesidades
especificas de los contratistas de pequeas obras de construccin
y servicios pblicos. Esta serie de manuales y cuadernos de trabajo
esta a su disposicin ya sea en conjunto o separadamente y
comprende:
Cotizaciones y Ofertas (MESUNCO 1) manual y cuaderno de
trabajo
Gerencia de Proyecto (MESUNCO 2) manual y cuaderno de
trabajo
Gerencia Empresarial (MESUNCO 3) manual y cuaderno de
trabajo
Estos han sido diseados para estudio individual, pero

tambin se cuenta con guas para capacitadores dirigidas a la
preparacin y desarrollo de seminarios y talleres prcticos.
Conforme la demanda aumente, se irn aadiendo otros manuales
para satisfacer las necesidades especficas de, por ejemplo,
contratistas de caminos y fabricantes de materiales.
El primer manual y cuaderno de trabajo se ocupan de la
cotizacin y oferta para ganar la licitacin de un proyecto. Muchos
contratistas preparan cotizaciones basadas en intuiciones sin
estimar los costos del proyecto, de modo tal que las ofertas resultan
demasiado altas y pierden el contrato, o mucho peor, obtienen el
trabajo, a un precio que est muy por debajo del costo. Este primer
manual lleva al lector paso a paso en la preparacin de una oferta
para la obtencin del contrato de una pequea obra de
construccin e incluye un glosario de trminos para contratos. El
cuaderno de trabajo evala las aptitudes del lector para hacer sus
clculos, y lo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de su
empresa.
El segundo manual y cuaderno de trabajo empiezan donde
los primeros terminan: se ha ganado la licitacin de un contrato
potencialmente rentable. La primera parte de estos libros,
planificar para ganar, ayuda al lector en la preparacin de un
plan realista para ejecutar la obra. La segunda parte, hacindolo
realidad, explica la teora y prctica de la supervisin de obra.
El tercer manual y cuaderno de trabajo abarcan la gestin
empresarial. Una firma contratista no es slo una coleccin de
contratos individuales sino tambin una empresa de negocios. Esta
tercera parte se centra en el control financiero y la administracin
de oficina, reas que frecuentemente los contratistas pasan por
alto debido a que, generalmente, ponen ms inters en los
aspectos tcnicos del trabajo de construccin.
La manera en la que trabaja el sistema MESUNCO consiste en
que el manual brinda las ideas y la informacin; y el cuaderno de
trabajo entrega a los lectores la oportunidad de ver su negocio de
una forma disciplinada, permitindoles decidir sobre planes de
accin con la finalidad de hacerlo ms competitivo y exitoso. En
conjunto, la serie MESUNCO debe hacer posible que Ud., como
propietario o gerente de una pequea empresa de construccin,
mejore su negocio de construccin. Los autores de este trabajo,
que renen conjuntamente alrededor de cien aos de experiencia
en trabajo con pequeos contratistas alrededor del mundo,

entienden el ambiente riesgoso y exigente en el cual Ud. trabaja,
y esperan que la serie MESUNCO, lo ayuden a Ud. y a su empresa a
mantenerse y prosperar.
Este manual fue preparado y editado bajo los auspicios del
Programa de Gerencia de la Construccin de la OIT, el cual fue
iniciado por la Seccin de Desarrollo Empresarial y Gerencial del
Departamento de Desarrollo de Empresas y Cooperativas y ahora
est basado en las Seccin de Polticas y Programas para el
Desarrollo del Departamento de Empleo y Desarrollo.
Claes-Axel Andersson
Derek Miles
Richard Neale
John Ward
LOS AUTORES
Claes-Axel Anderson dirige el proyecto Mejore su Negocio de
Construccin conjuntamente con el Programa de Gestin de la
Construccin de la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT), el
cual est basado en la Seccin Polticas y Programas de Desarrollo.
Anderson es un Ingeniero Civil profesionalmente calificado, con
una larga experiencia en elaboracin y direccin de proyectos.
Derek Miles es Director de Actividades Internacionales en el
Departamento de Ingeniera Civil en la Universidad de Tecnologa
de Loughborough, Reino Unido. Es Miembro del Instituto de
Ingenieros Civiles y del Instituto de Gerencia y tiene ms de veinte
aos de experiencia en el desarrollo de la industria de construccin
nacional. Dirigi el Programa de Gestin de la Construccin OIT
durante el perodo 1986 - 94.
Richard Neale es Catedrtico Principal en el Departamento de
Ingeniera Civil en la Universidad de Tecnologa de Loughborough,
Reino Unido. Es Ingeniero Civil y constructor profesionalmente
calificado y Consultor de la OIT y otras organizaciones
internacionales de capacitacin y desarrollo de la construccin.
John Ward es Consultor independiente especializado en
capacitacin de empresas constructoras, y anteriormente fue
Asesor Tcnico Principal del primer proyecto Mejore su Negocio
de Construccin. Empez su carrera como ingeniero y agente
local con importantes compaas constructoras, luego mont su
propia pequea empresa contratista, especializndose antes en la
capacitacin de dueos y gerentes de pequeas empresas de
construccin.
RECONOCIMIENTO
El enfoque del programa MEJORE SU NEGOCIO (MESUN) para
el desarrollo de pequeas empresas fue concebido por la
Confederacin Sueca de Empleadores. Desde all ha sido
desarrollado internacionalmente por la OIT con la asistencia
financiera de la Autoridad Sueca de Desarrollo Internacional (SIDA)
y otros donantes.
El Gobierno de Holanda acord la financiacin del primer
proyecto MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCION (MESUNCO) a
travs del Instituto de Desarrollo Gerencial y Productividad (MDPI)
en Accra, Ghana.
Ghana prob ser una buena eleccin. Como resultado de
recientes cambios, existe un clima favorable para iniciativas del
sector privado, y los ghaneses tienen una bien merecida reputacin
en el manejo empresarial. La Asociacin de Contratistas de
Construccin e Ingeniera Civil de Ghana (CEBCAG) aprovech la
oportunidad que el proyecto ofreci a sus miembros para
incrementar sus conocimientos gerenciales y trabaj muy de cerca
con el equipo MDPI y el Asesor Tcnico Principal de OIT para
asegurar que el programa de entrenamiento tratara las ms
urgentes necesidades de sus miembros.
El proyecto inicial MESUNCO proporcion una excelente
oportunidad para desarrollar y evaluar una serie de Manuales y
Cuadernos de Trabajo y queremos reconocer especficamente la
dedicacin y entusiasmo del equipo de entrenadores
MDPI/CEBCAG o cohortes.1 El paquete original del proyecto
contena una cierta cantidad de material especfico para operar
en Ghana, pero esta publicacin ha sido cuidadosamente editada
para satisfacer las necesidades generales de los empresarios de
construccin de pequea escala sobre asesora bsica en mtodos
para optimizar el funcionamiento de su negocio.
CONTENIDO
PREFACIO
LOS AUTORES
RECONOCIMIENTOS
CMO USAR ESTE MANUAL?
ESTE MANUAL
EL CUADERNO DE TRABAJO
DNDE EMPEZAR?
1
5
7
15
15
16
16
1. MERCADEO
Qu es el Mercadeo?
Las necesidades humanas
El medio ambiente del mercadeo
Su propio rol en el Mercadeo
Ubicndose en el sector del mercado
ENTRADA DE NUEVOS PARTICIPANTES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
CLIENTES
La ubicacin de su negocio
EN QU NEGOCIO ESTOY?
CULES SON MIS PRODUCTOS?
QUIN ES MI CLIENTE?
CUL ES MI MERCADO?
QUINES SON MIS COMPETIDORES?
Encontrando lo que la competencia hace
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
RELACIONES PBLICAS
Qu hacemos bien?
Mercadeo para contratistas
CALIDAD
Mercadeo de materiales de construccin
Distribucin
Investigacin de mercado
Razones de la cada de ventas
Su plan de mercadeo
19
19
20
21
23
23
23
25
25
26
27
28
29
29
29
30
30
30
31
31
32
32
33
34
35
37
37
PARTE A
ADMINISTRANDO SU DINERO
2. FINANCIANDO SU NEGOCIO
De donde viene el dinero?
CAPITAL ACCIONARIO
CAPITAL PRESTADO
PAGO POR ADELANTADO
UTILIDADES RETENIDAS
Como usar su dinero inteligentemente
SU OFICINA Y EL DEPSITO
SU TRANSPORTE
LA MAQUINARIA Y EL EQUIPAMIENTO
FINANCIACIN DE PROYECTOS
ADMINISTRANDO SU NEGOCIO
39
39
39
39
41
41
44
44
45
46
47
47
47
49
3. PREPARANDO Y LEYENDO CUENTAS

Porqu necesita la contabilidad?
Qu es una contabilidad?
QU CUENTAS NECESITO?
MANTENERLO SENCILLO
Lo que usted necesita
Lo que su contador puede decirle
Algunas reglas bsicas para su contabilidad
49
49
49
50
50
51
51
52
4. LOS ESTADOS FINANCIEROS

El estado de ganancias y prdidas
LOS INGRESOS
LOS COSTOS
LOS GASTOS
CLASIFICACIN DE LOS GASTOS
Preparando una muestra del Estado de
Ganancias y Prdidas
El Balance General
DISTRIBUCIN DEL BALANCE GENERAL
ACTIVO
PASIVO
PATRIMONIO NETO
ECUACIN CONTABLE
55
55
56
57
57
57
58
61
61
61
63
64
65
5.CONCEPTOS DE FLUJO DE CAJA
67
10
LO QUE USTED NECESITA SABER

6. FLUJO DE INGRESOS
Ingreso por el trabajo medido
AJUSTES PARA LA RETENCIN
CUNDO PAGARN?
Anlisis del flujo de ingresos
68
71
71
71
71
77
7..LOS COSTOS DEL FLUJO DE CAJA

81
PROYECTANDO LOS COSTOS
82
Calculando el flujo de costos para un proyecto
83
Calculando el flujo de costos de su negocio
85
DINERO EN EFECTIVO - EL FLUJO COSTO RESUMEN86
8. EL ANALISIS DEL FLUJO DE CAJA
Clculo del flujo de caja neto
Qu le dice esto?
89
89
93
9. MEDICIN Y PAGO
95
Hgalo fcil para su cliente
95
Hgalo usted mismo
95
Algunas definiciones
96
Trabajo de corto plazo
96
FACTURANDO A SU CLIENTE POR EL TRABAJO HECHO
TRABAJOS COTIZADOS
97
TRABAJOS COTIZADOS CON EXTRAS
97
Nivelacin de pagos
97
Presentacin regular de valorizaciones
98
Medicin
98
Extras
99
Materiales en obra
99
Reajuste de precios
99
Valorizacin mensual
100
MATERIALES EN LA OBRA
100
CERTIFICADO INTERINO - VALORACIN MENSUAL101
Asegrese que sus clientes conocen los trminos 101
DESPACHE PRONTO LAS FACTURAS
102
OFRECER DESCUENTOS POR PRONTO PAGO
102
ASEGRESE QUE LAS FACTURAS POR LAS TAREAS DEL
TRABAJO ESTN SUFICIENTEMENTE DETALLADAS 102
INTENTE EVITAR LA ACCIN LEGAL
104
11
96
CARTAS DE ADVERTENCIA
104
10. COSTEO DE LA PLANTA Y EL EQUIPO

107
Calcular y ahorrar
107
Recuperacin de costos
107
Alquilar o comprar?
107
Costo de operacin de planta
108
REGISTROS DE COSTOS
108
DEPRECIACIN
109
REPARACIN, REPUESTOS Y MANTENIMIENTO
110
COSTO HORARIO BSICO
111
COSTO HORARIO DE OPERACIN
112
USANDO UN CUADERNO DE BITCORA Y HOJAS
DE ALQUILER DE PLANTA
112
DEPRECIACIN DE LA MAQUINARIA DEL TALLER 112
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
114
11.
COMPRA Y CONTROL DE MATERIALES

Control de inventarios
TIPOS DE MATERIALES
MERMAS
VERIFICANDO
ORDENES DE COMPRA
VERIFICANDO MERMAS
PARTE B
12. ADMINISTRANDO SU OFICINA
Su imagen comercial y su personal
Contactos con clientes
TELFONO
Cartas Comerciales
ARCHIVOS
SALARIOS
RECLAMOS DE GASTOS
DATOS PARA FACTURACIN
COPIAS DE SUS PROPIAS FACTURAS
RECIBOS
FACTURAS DE PROVEEDORES
ARCHIVO DE IMPUESTOS
ARCHIVO DE CARTAS
12
115
115
115
116
117
117
121
123
123
123
124
124
125
125
126
126
126
126
127
127
127
127
EL ARCHIVO COMERCIAL
EL EQUIPO DE OFICINA
127
128
13.
LOS ARCHIVOS DE LA EMPRESA

Lista de archivos de la compaa
129
129
14.
DIRECCIN DEL TALLER

Las seis fases de la manufactura
133
134
Reduccin del Costo

135
REDUCIENDO EL COSTO DE MATERIALES
136
REDUCIENDO LOS COSTOS DE MANO DE OBRA 136
DISTRIBUCIN DEL TALLER
137
REDUCIENDO EL COSTO DEL CAPITAL DE TRABAJO138
EFECTIVO DE ALTA VELOCIDAD
138
AHORRANDO CAPITAL DE TRABAJO
- UN EJEMPLO PRCTICO
139
13
14
CMO USAR ESTE MANUAL?

Este manual esta escrito para usted - el propietario o el gerente
de un pequeo negocio de construccin. En conjunto, los tres
manuales bsicos de MESUNCO proporcionan asesora sobre la
mayora de los aspectos de direccin de empresas, y los tres
cuadernos de trabajo complementarios le dan la oportunidad de
probar sus habilidades en administracin, evaluar el desempeo de
su empresa de una manera disciplinada y desarrollar sus propios
planes de accin.
Mejore Su Negocio de Construccin es un material para que
usted trabaje con l. Proporciona una serie de mdulos los cuales
le llevarn paso a paso a travs de diferentes etapas del manejo
de una pequea empresa contratante. Es mejor leerlos juntos. Les
sugerimos leer primero el captulo en el manual y luego trabajar con
los ejemplos en el correspondiente captulo del cuaderno de
trabajo.
Este manual
Este manual esta dividido en dos partes: A: Administre su
dinero y B: Administre su negocio. En la parte A, el primer captulo
lo har pensar sobre diferentes formas de financiar sus negocios.
Los cuatro captulos siguientes estn dedicados al clculo del flujo
de caja, demostrando cmo se calcula un flujo de caja
proyectado y muestra lo que usted puede aprender de su anlisis.
Los ltimos tres captulos en la parte A lo orienta sobre cmo
facturar a sus clientes por los trabajos efectuados, y cmo valorar el
equipamiento y materiales correctamente. La parte B se inicia
observando cmo el mantenimiento apropiado de las cuentas
puede ayudarlo a manejar mejor su oficina y taller ms
eficientemente. El ltimo captulo lo introduce al marketing el cual
es un aspecto muy importante, infortunadamente descuidados a
menudo por los contratistas.
15
Este manual es a su vez un texto bsico y un libro de

referencia, empleando el enfoque paso a paso, que est
diseado para ayudarlo a manejar mejor su compaa. Los
captulos se inician en el mismo orden que los captulos en el
cuaderno de trabajo, para que usted pueda ir fcilmente del
cuaderno de trabajo al manual o del manual al cuaderno de
trabajo.
El cuaderno de trabajo
El cuaderno de trabajo le permite probar sus habilidades por medio
de ejercicios en la prctica administrativa. Le mostrar como usar
herramientas especficas, tales como el flujo de caja proyectado y
las cuentas de gestin, para controlar y planear su propio negocio
tan bien como aconsejarlo sobre como administrar mejor su oficina
y taller.
En cada captulo del cuaderno de trabajo hay una lista de
preguntas sencillas a las cuales usted contesta si o no" Las
respuestas que usted escriba le dirn sobre las fortalezas y
debilidades de su empresa.
Si encuentra que necesita mejorar sus habilidades de gestin
en ciertas reas despus de haber ido al cuaderno de trabajo
usted puede regresar a la seccin apropiada en el manual y le
asegurar la comprensin de todos los artculos y tcnicas
presentadas all.
Dnde empezar?
El mapa de ruta siguiente lo ayudar a encontrar su camino
en el manual. Le recomendamos que inicie leyendo rpidamente
todo el manual. Luego podr regresar con calma, concentrndose
en los captulos cuya relacin con aquellas partes de la
administracin que usted considera dbiles en su negocio.
Tan pronto como se sienta cmodo con las ideas de un
captulo en particular, usted puede probar sus habilidades en el
16
cuaderno de trabajo. Con este manual y el cuaderno de trabajo

juntos, y los otros de la serie, Ud. y MESUNCO llegarn a ser socios
de negocios.
17
Nota: Este libro est destinado a lectores de muchos pases

diferentes, razn por la cual hemos usado el trmino UM en los
ejemplos para representar una imaginaria unidad monetaria y
EN para representar un imaginario Estndar Nacional.
PREPARANDO Y
LEYENDO SUS
CUENTAS
FINANCIANDO
SU NEGOCIO
ESTADOS
FINANCIEROS
FLUJO DE CAJA INGRESOS

FLUJO DE CAJA COSTOS
ADMINISTRANDO SU EMPRESA
CUENTAS DE
COSTO DE
PLANTA Y
EQUIPOS
FLUJO DE CAJA ANALISIS
MERCADEO
ADMINISTRACION
DE LA OFICINA
ARCHIVOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIO
N DEL TALLER
MEDICION Y
PAGO
FLUJO DE CAJA CONCEPTOS
COMPRA Y
CONTROL DE
MATERIALES
Describe como se obtiene el financiamiento del a

empresa y como puede ser usado, explica la
importancia de proyectar y controlar necesidades de
caja, como cobrar a los clientes por el trabajo
realizado. Como controlar los costos de planta y
materiales.
Explica como preparar y comprender las cuentas de la

empresa, como administrar su oficina, la importancia de
mantener registros propios de la empresa, como administrar
su taller y como obtener y mantener clientes y clientela.
CAPITULO 3
CAPITULO 7
CAPITULO 10
CAPITULO 4
CAPITULO 12
CAPITULO 1
CAPITULO 8
CAPITULO 2
CAPITULO 6
CAPITULO 12
CAPITULO 11
CAPITULO 9
18
CAPITULO 14
CAPITULO 13
19
1. MERCADEO
Si usted no tiene clientes, no tiene
futuro
Por qu debemos dejar el mercadeo como primer captulo
del tercer manual? Por que usted necesita comprender y mejorar
todos los aspectos de su empresa para mercadear sus servicios o
productos efectivamente. El mercadeo es en suma la ms
importante funcin del negocio, por que un negocio sin clientes no
es un negocio.
Debido a que usted es un contratista, usted esta en la
capacidad de ofrecer un servicio til: una capacidad para
construir casas, caminos, fbricas y otros. Si usted produce
materiales de construccin, usted est en la capacidad de ofrecer
productos tiles. De cualquier modo, si usted no tiene clientes no
tiene un futuro. Pero no es suficiente encontrar clientes. Lo que
necesita son clientes rentables, porque los clientes que le hacen
perder demasiado de su tiempo o fallan al establecer sus cuentas
no son de utilidad para usted o para su empresa. Un plan de
mercadeo lo ayudar a generar una ganancia consistente por
ofrecer el servicio correcto a la gente correcta.
Qu es el mercadeo?
El mercadeo es identificar y satisfacer las necesidades y
deseos de los clientes, mediante procesos de intercambio. Esto
quiere decir que usted debe analizar las necesidades de los
actuales y potenciales clientes, y tambin estudiar las fortalezas y
debilidades de sus competidores, los productos y servicios que ellos
ofertan y los precios que ellos cobran. La construccin es una
industria muy competitiva y sus competidores estaran felices si
usted sale del negocio.
Recuerde: Si usted no cuida a sus clientes, Alguien ms lo har
20
21
Las necesidades humanas

En los aos sesenta, Abraham H. Maslow, un investigador de la
conducta humana lanz una teora que estableca que los
motivos de la persona son muy complejos y que muchos motivos
pueden actuar al mismo tiempo. Existe una jerarqua de
necesidades, por lo que las jerarquas de bajo nivel deben ser
satisfechas por lo menos parcialmente antes de satisfacer las de
ms alto nivel.
Maslow identific cinco niveles de necesidades:
Fisiolgicas, en el ms bajo nivel de la jerarqua aparecen las
necesidades de alimentacin, comida, vestido y vivienda. El
hombre tiende a concentrarse en la satisfaccin de estas
necesidades antes que de otras.
De seguridad, que incluye la proteccin ante la amenaza del
dao fsico, la prdida del empleo, de los ingresos y
situaciones que pudieran poner en riesgo al individuo o a su
familia.
Social o de aceptacin, al individuo le interesan las relaciones
sociales, desea ser amado y aceptado por los dems. Esto
empieza por la familia y se extiende hacia otros grupos
sociales y de trabajo. Es importante para el pertenecer a
grupos de referencia.
De prestigio y poder, el hombre necesita tener una valoracin
firme y estable de s mismo. Una vez dentro del grupo desea
liderar, ser reconocido como competente y capaz.
De desarrollo y autorrealizacin, se satisfacen nicamente
despus que las otras han sido satisfechas. Al individuo le
interesa el desarrollo de todas sus capacidades y
posibilidades y desarrolla un sentimiento de propsito y
realizacin en la vida y en el trabajo.
22
23
FIGURA N 1.- LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM

MASLOW
NECESIDADES DE
AUTORREALIZACION
NECESIDADES DE
PRESTIGIO/PODER
NECESIDADES DE AFILIACION
NECESIDADES DE SEGURIDAD
NECESIDADES BASICAS
El medio ambiente
del Mercadeo
As como el medio ambiente (ecologa) adecua y modifica el
comportamiento y el desarrollo de los seres vivos, el medio
ambiente del mercadeo es el conjunto de fuerzas externas a la
empresa, que influyen en su comportamiento. Existen diversos
factores del medio ambiente que afectan el comportamiento de
una empresa, algunas de estas fuerzas se detallan a
continuacin:
Poblacin; es muy importante porque la poblacin constituye
el mercado total al que la empresa se dirige.
El nivel de empleo del pas; es importante considerar: el
tamao de la Poblacin Econmicamente Activa (todos los
que trabajan en el pas - PEA), la poblacin adecuadamente
empleada, la poblacin subempleada y la desempleada,
porque estas afectarn profundamente el mercadeo de
nuestros productos o servicios.
24
25
Las caractersticas socio culturales de la poblacin; influyen

en el comportamiento o decisin de compra y las formas de
negociacin del consumidor. Existe una variedad de factores
como los valores y las costumbres, la calidad de vida de la
poblacin y el rol de la mujer en la sociedad.
Valores y costumbres de la poblacin; que mantiene el
consumidor al realizar la compra. En nuestra regin la
relacin entre el comprador y el vendedor tiende a ser de
amistad, inclusive de tipo familiar. Las actividades tienen
tendencia al regateo entre las partes. El concepto de
impuntualidad es una caracterstica que tiende a caracterizar
las negociaciones de los pueblos latinoamericanos.
Economa del pas; la empresa debe tomar en cuenta una
serie de variables econmicas, entre ellas: el Producto Bruto
Interno (PBI). El PBI mide el valor de la produccin de bienes y
servicios de u n pas en determinado perodo. La inflacin,
que mide el
aumento constante del nivel de precios. Las tasa de inters
del mercado financiero. El tipo de cambio, que es la paridad
de la moneda nacional respecto de otras monedas. Estas
variables influyen directamente en la estructura de costos de
la empresa y determinarn su posicin competitiva.
Aspectos poltico legales del pas; afectan todas las
actividades que realiza la empresa. La poltica general del
gobierno influye en los diversos sectores de la economa y por
lo tanto en la empresa. La legislacin sectorial rige los distintos
sectores econmicos y debe ser tomada en cuenta por la
empresa.
OTRAS VARIABLES
La Tecnologa; se refiere a los conocimientos con los que el
individuo, la empresa y el gremio empresarial disponen para
26
realizar sus operaciones.
27
El Clima; es importante para algunos sectores de la

economa, como la construccin. El clima puede determinar
los cambios en la estrategia y en el producto o servicio que es
ofrecido al mercado.
Su propio rol en el
mercadeo
Recuerde:
Los clientes usualmente no vendrn hacia usted. Usted tiene
que buscarlos y persuadirlos de que ellos se beneficiarn al
escogerlo a usted antes que a uno de sus competidores.
ENCONTRANDO LO QUE EL CLIENTE DESEA

La gente de negocios debe conocer a sus clientes: Si usted
est vendiendo un servicio (como contratista) o un producto (como
materiales de construccin o componentes), debe hallar la
respuesta correcta a muchas preguntas que incluyen:
A quin estoy tratando de vender?
Dnde estn mis clientes en la capital, en la provincia, en
pequeas ciudades o en el campo?
Cundo compran ellos durante todo el ao, en invierno, en
verano, en tiempo de vacaciones? Pueden afrontar lo que
desean y yo puedo venderlo?
Recuerde que su negocio no podr existir sin su clientela.
Usted necesita comprender sus problemas y prioridades para
proveerlos de productos y servicios que cubran sus necesidades.
Esto quiere decir que usted debe tratar de entender sus actividades
comerciales, porque all habr oportunidades para usted para
trabajar juntos para su mutua ventaja.
28
Ubicndose en el
sector del mercado
Muchas veces nos encontramos en el negocio equivocado,
porque nos inclinamos a desarrollar la empresa donde creemos que
tenemos ms oportunidades o donde nos llev la actividad casi sin
pensar. Es posible que los problemas que enfrentamos nos estn
enviando seales que no podemos interpretar: como que hay
mucha competencia, que los precios estn a la baja o que
nuestras capacidades competitivas no pueden superar a las de la
competencia.
En muchos casos es necesario hacer un alto en el camino y
revisar si la actividad que desarrollamos tiene futuro. A continuacin
se presenta un modelo de Anlisis del Entorno Inmediato que nos
permitir conocer ms a fondo que est pasando en el rubro de
negocios que desarrollamos y si vale la pena pensar en un cambio
de giro al negocio.
Es necesario pues analizar el entorno inmediato bajo cuatro
criterios:
ENTRADA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Ud debe analizar si el sector en el cual se desempea o al
cual desea ingresar, establece algn tipo de barreras de entrada.
Una barrera de entrada es alguna disposicin gubernamental,
exigencia profesional, tecnolgica, financiera, de infraestructura o
de algn otro tipo, que obligue a cualquier nueva empresa a
cumplirla para poder desarrollar actividades.
Por ejemplo, para poder desempearse como contratista de
la construccin deber proveerse de un equipamiento mnimo
como: herramientas manuales y una camioneta. Puede alquilar la
mezcladora de concreto y la madera para encofrados. Si Ud
piensa comprar dicho equipo deber disponer de un local para
guardarlos.
29
Respecto a los aspectos legales deber registrar su empresa

en los Registros Pblicos; luego ante la Administracin Tributaria
para asignarle el RUC correspondiente y autorizar la impresin y
emisin de facturas comerciales y en el Ministerio de Trabajo para
autorizar la emisin del Libro de Planillas. Para formalizar la empresa
deber abrir una cuenta corriente en algn banco local, previo a
la inscripcin de la empresa en los Registros Pblicos. De hecho esta
es una barrera de entrada para cualquier contratista que desee
iniciar actividades en el sector.
Pueden plantearse algunas otras barreras como la
autorizacin del CONSUCODE (Consejo Nacional para las
Contrataciones del Estado) si quiere participar como contratista de
obras para municipios y otras entidades estatales.
Mire bien que tipo de barreras de entrada existen en el rubro
donde se desempea o donde desea desempearse y analice si su
empresa est en condiciones de superarlas. Una actividad con
muchas barreras de entrada ser satisfecha por muy pocos
participantes; por el contrario una actividad con pocas barreras de
entrada permitir el ingreso masivo de competidores y por lo tanto
producir guerras de precios entre las empresa y la disminucin de
sus utilidades .
PROVEEDORES
Bajo este criterio es necesario analizar que tipo de relaciones
mantiene con sus proveedores, usted debe analizar la variedad y la
calidad del muestrario de los productos que le ofrecen, sus polticas
de precios y la capacidad que poseen para otorgarle crditos y
descuentos. Es importante analizar la existencia de insumos
sustitutos. Si tiene un solo proveedor, estar totalmente en sus
manos y su capacidad de negociacin ser mnima. Por otro lado si
usted tiene proveedores alternativos podr negociar con ellos
condiciones ms ventajosas para su negocio.
SUSTITUTOS
Los productos o servicios sustitutos a los que usted ofrece
30
pueden ser una competencia importante de su actividad. Es

posible que existan barreras de entrada para sus productos pero
no para los sustitutos, los que pueden convertirse en una amenaza
para las actividades habituales. Un ejemplo de esto puede ser el
ingreso masivo de nuevos productos como: la empresas que
venden cemento premezclado, lo que implica la introduccin de
tcnicas constructivas modernas, la introduccin en el pas del Dry
Wall que reemplaza a la mampostera tradicional o el melamine
que desplaza a la carpintera de madera.
Otro ejemplo puede ser el programa estatal Mi Vivienda
que viene promoviendo la construccin y venta masiva de la
propiedad horizontal que de alguna manera viene desplazando
la construccin en pequea escala. Usted debe evaluar estos
aspectos y adaptar rpidamente sus actividades para disminuir el
impacto de los sustitutos en su negocio o analizar la posibilidad de
cambiar el giro del negocio. De la misma manera es importante
identificar si existen barreras de entrada para los sustitutos.
CLIENTES
Es importante analizar las relaciones que mantiene con sus
clientes, no olvide que una vivienda es la inversin de mayor
importancia que har el cliente en su vida, la confianza ser una
cualidad
importante en la relacin. Quin tiene un solo cliente est
condenado a operar mientras mantenga relaciones comerciales
con el. Si posee una alta capacidad de negociacin con sus
clientes, su empresa ser exitosa; si no la posee estar en manos de
ellos y sus utilidades sern pequeas. Evale cual es su ventaja
comparativa frente a la competencia; una vez identificada dicha
ventaja, fortalzcala.
Si usted es contratista, identifique sus puntos fuertes y dbiles,
esto puede mejorar sus capacidades de negociacin con los
clientes. Si es proveedor de materiales de construccin, identifique
cual es su ventaja comparativa frente a la competencia y
fortalzcala.
Luego de este anlisis usted estar en posicin de decidir si el
31
rubro de actividad donde se desempea tiene oportunidades de

desarrollo. Si descubre que su negocio no tiene oportunidades de
desarrollo, evale la posibilidad de ir cambiando a otro rubro de
negocios que ofrezca mejores oportunidades, siempre que pueda
vencer las barreras de entrada del nuevo negocio.
A continuacin se presenta un diagrama del modelo
planteado en prrafos anteriores:
32
Figura N 2.-MODELO DE ANLISIS DEL ENTORNO INMEDIATO

MODELO DE ANALISIS DEL ENTORNO
INMEDIATO
BARRERAS DE ENTRADA
PROVEEDORES
NUEVOS
PARTICIPANTES
INTENSIDAD
DE LA
RIVALIDAD
CAPACIDAD DE
NEGOCIACION
CLIENTES
CAPACIDAD DE
NEGOCIACION
SUSTITUTOS
BARRERAS DE ENTRADA
La ubicacin de su negocio
Para poder definir su mercado ser necesario que usted se
responda algunas preguntas que le servirn para definir su rea de
actividad, su producto o servicio y el mercado al cual accede. Las
definiciones no necesariamente deben obedecer a las
caractersticas tcnicas de los productos o servicios sino
principalmente al tipo de necesidades que su empresa satisface:
33
1.
EN QUE NEGOCIO ESTOY?
Es muy importante definir el negocio al cual se dedica,

considerando principalmente las necesidades que satisface a sus
clientes con sus productos y los usos comunes y/o eventuales que
pueden darse a sus productos o servicios. Esta definicin es de
mucha importancia porque tendr que hacerla con la suficiente
profundidad para que en el futuro, con los cambios tecnolgicos
tan radicales de nuestros tiempos, no se quede fuera del negocio.
De alguna manera si usted identifica el negocio equivocado,
automticamente cambiar el mercado al cual se dirige: Por
ejemplo si usted define su negocio como el de la construccin,
sus clientes lgicamente sern aquellos que necesitan construir
algo; estos pueden ser otras empresas de construccin que desean
subcontratar el servicio o un cliente que necesita edificar y su tarea
se limitar a la construccin de edificios.
Si por el contrario define su negocio como soluciones para
mejorar la calidad de vida de los clientes su mercado estar
dirigido a una clientela que desea satisfacer no slo necesidades
de vivienda sino adems de estatus, seguridad, diseo, estilo y
diferenciacin. El complemento a la construccin ser el agregado
de un buen diseo arquitectnico y de un buen diseo de
interiores.
Otro ejemplo: si su negocio es la comercializacin de materiales
de construccin, su clientela se limitar a comprar lo que necesita.
Sin embargo si usted lo define como soluciones para acabados
le permitir dar asesora sobre acabados arquitectnicos a su
clientela, la que seguramente ser diferente a la del caso anterior.
No olvide que la construccin de una casa es para la familia la
inversin de su vida y la esposa la disfrutar los prximos 25 aos,
por lo que ella seguramente se encargar de la seleccin de
acabados.
2.
CUL (ES) ES (SON) MI (S) PRODUCTO(S)?

34
Las personas tienen en todo momento muchas necesidades,

las que vienen satisfaciendo permanentemente. Aqu es necesario
definir que tipo de necesidades humanas satisface el producto o
servicio que usted ofrece al cliente en el mercado. Puede ser un
material bsico para la construccin o puede ser la gama
completa de acabados; tambin pequeos departamentos de
inters social. Aqu puede hablar de satisfacer otras necesidades,
adems de la de vivienda como: estatus, funcionalidad,
comodidad, lujo, individualidad, duracin, estilo, facilidades,
calidad, puntualidad, precio y calidad adecuados, etc.
Esto es importante para dirigir sus campaas de promocin
hacia los conceptos de inters de los clientes y entender mejor las
motivaciones de compra.
2. QUIN ES MI CLIENTE?
No siempre quien paga la factura es el cliente, definiendo al
cliente como aqul que toma la decisin de compra, que puede
ser una persona diferente al comprador o al consumidor. En la vida
diaria tenemos muchos ejemplos: en la compra de una receta
mdica es el mdico quien toma la decisin de compra, el
paciente solo la ejecuta. El nio toma la decisin de compra de las
golosinas, los padres la ejecutan. La madre decide que leche debe
comprar, el nio la consume.
Esto tiene capital importancia para usted. En la decisin de
compra de una casa o de sus acabados es posible que sea la
esposa la que tome la mayora de las decisiones, el esposo a veces
se limita a pagar las facturas. Usted debe identificar claramente
quin es la persona que toma las decisiones de compra de sus
productos o servicios, porque sus esfuerzos de mercadeo estarn
dirigidos hacia ella.
3.
CUL ES MI MERCADO?
Con la informacin reunida al contestar las preguntas

anteriores, usted est ya en condiciones de definir cual es el
35
segmento especfico del mercado al que sirve, sus caractersticas,

las motivaciones de compra, su estacionalidad y los valores
fundamentales que rigen las relaciones comerciales. Esto ser de
mucha utilidad para usted porque le permitir definir las estrategias
de mercadeo ms adecuadas para permanecer en el.
4. QUINES SON MIS COMPETIDORES?

Usted est obligado a conocer a sus competidores, tanto
aquellos que ofertan los mismos productos o servicios, como
aquellos que venden productos o servicios sustitutos. Debe tener
un conocimiento cabal de muchos aspectos como:
Quines son sus principales competidores?
Quines son los ms grandes?
Qu porcin del mercado le corresponde a cada uno?
Cuales son sus ventajas comparativas frente a nuestros
productos o servicios?
Cuales son las fortalezas y debilidades de sus productos y/o
servicios?
Qu proporcin del mercado me corresponde?
Encontrando lo que la
competencia hace
Usted debe tambin tomar inters en lo que sus competidores
estn haciendo. Usted nunca debe estar demasiado orgulloso
para aprender de ellos, o para aplicar ideas que los han ayudado
para ser exitosos.
36
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
El pago de publicidad es frecuentemente caro, pero usted
puede encontrar que vale la pena anunciar en su peridico local, si
es posible en alguna publicacin especializada. Mejor an, trate
de conocer algunos de los reporteros y sea capaz de proveerlos
con nuevos artculos que dan publicidad gratis. Si usted justo ha
construido una nueva tienda o produce un nuevo tipo de marco
de ventana, trate de imaginar cmo se puede relanzar este nuevo
artculo.
Para un negocio de construccin, es normalmente mejor
dirigirse a clientes en forma personal. Los propietarios de negocios,
banqueros y altos funcionarios leern las cartas personales mientras
que las circulares las arrojan. Asegrese que sus cartas estn en la
mejor calidad de papel, con un impresionante membrete y
verifique que estn bien tipeadas.
Si su mecangrafa no es
suficientemente buena para hacer eso, use una agencia de tipeo.
Esta es la forma de promover una buena imagen de su negocio.
RELACIONES PBLICAS
Todo negocio necesita amigos. Las relaciones pblicas
significan comunicar la imagen de un grupo de personas
competentes, quienes conocen el lado tcnico de su negocio, y
pueden garantizar que usted dar un buen servicio a sus clientes sin
perturbar al pblico en general. Esto no necesita ser caro.
Asegrese que sus obras estn adecuadamente cercadas para
evitar peligros al pblico que transita.
Mantenga sus vehculos y planta limpios e instruya a sus
conductores en mostrar cuidado y consideracin con otros usuarios
de caminos. Una buena recomendacin es registrar en la parte
posterior de sus vehculos la leyenda Cmo manejo? Llamar al
Telfono #######. Trate los reclamos pronto y diplomticamente.
Asegrese que sus administradores de campo y el personal sean
buenos embajadores de su empresa. Sobre todo, asegrese que su
conducta como propietario/gerente sea un buen ejemplo de
integridad y honestidad en la prctica de su negocio.
37
Qu hacemos bien?
Muy pocos negocios generan la misma ganancia en todas sus
actividades: algunos hacen una buena ganancia en brindar
algunos productos y servicios, pero pierden la mayora de sta en
otras partes de su negocio. Si usted fabrica materiales de
construccin y tambin maneja una empresa de contratistas, usted
necesita saber que ambas actividades son rentables. An si usted
se concentra en contratacin, usted puede dividir su negocio en
actividades separadas. Por ejemplo, un contratista debe hacer
una buena ganancia en la construccin de una casa, pero pierde
dinero en caminos y alcantarillas. Adivinar qu actividades son
rentables no es suficiente. Usted necesita tener sus cuentas de una
forma que permita verificar qu tipo de contrato, producto o
servicio genera dinero, y tambin compare la rentabilidad de varios
clientes.
Mercadeo para
contratistas
Los contratistas tienen que decidir qu pueden construir y para
donde estn preparados aceptar trabajos. Algunos contratistas
ofrecern construir cualquier cosa en cualquier sitio. Esto debe
sonar como una buena poltica cuando usted tiene poco trabajo,
pero esto lo conducir a problemas. El secreto del xito para las
pequeas empresas es la especializacin hacer pocas cosas
realmente bien en un rea cercana a su base, donde usted pueda
supervisarlos de cerca para asegurarse que usted satisface a sus
clientes.
Si usted se especializa, usted tendr una mejor oportunidad de
lograr un nombre por la calidad. La mayora de clientes estn de
acuerdo que hay muchos contratistas, pero pocos en los que se
pueda confiar que harn un trabajo de calidad.
Las dos claves de mercadeo para contratistas son:
38
la especializacin y la calidad.
CALIDAD
Los clientes esperan tres cosas de sus contratistas: trabajo de
calidad, culminacin a tiempo y bajo costo. La mayora de
pequeos contratistas enfrentan los mismos costos bsicos, por lo
que reducir los precios ofertados usualmente significa reducir las
ganancias. Los tiempos de culminacin de pequeos proyectos
estn usualmente establecidos por el cliente. Esto deja calidad. Si
usted gana un buen nombre por calidad de trabajo, puede ganar
contratos cuando otros se quejen que no hay trabajo.
39
Calidad no es slo buena habilidad en la obra, sino una parte

esencial de ello.
Calidad es tambin colocar primero las
necesidades de los clientes. Eso significa ayudarlos a definir sus
necesidades y luego asegurarse que aquellas necesidades sean
satisfechas. Esta es una parte esencial del mercadeo as como una
parte esencial de la produccin. Si usted tiene prestigio por su alta
calidad, usted encontrar ms fcil persuadir a los clientes y
consultores de incluir a su empresa en sus listas de ofertantes. Usted
debe tambin ser invitado a negociar para trabajos aunque no sea
el licitador de ms bajo costo. Calidad significa tener cuidado en
todo lo que hace.
Mercadeo de materiales de
construccin
Los materiales de construccin son productos. Ellos deben ser
especificados por los arquitectos o sus clientes, vendidos
directamente a los contratistas o vendidos a travs de
comerciantes al por mayor o minoristas. Como quiera que sus
productos sean vendidos, ellos tienen que satisfacer al ltimo
usuario de la construccin. Por tanto, la mayora de los materiales y
componentes de construccin tienen que ser durables y atractivos.
Es usualmente difcil decidir qu atraer a los clientes a comprar sus
productos. A la gente le agrada una pequea diferencia respecto
a lo que sus amigos tienen pero no demasiado diferente. La gente
cambia sus ideas lentamente y le agrada las cosas que conoce. Si
usted hace algo muy diferente, slo poca gente le comprar.
Piense respecto al producto que usted va a hacer y vender.
Trate de imaginar cmo le gustara al cliente que fuera el
producto.
Recuerde que esto paga la especializacin. Si usted slo
hace pocos productos, usted puede hacerlos realmente bien y
mejorar sus tcnicas de produccin as como fabricarlos a bajo
costo.
40
41
Distribucin
Los diferentes productos sern vendidos en diferentes formas.
La principal decisin para el pequeo fabricante de materiales de
construccin es si vende directo del taller o distribuye los productos
a travs de comerciantes de materiales. Si usted planea vender
productos a las agencias del sector pblico o ministerios, usted
generalmente tiene que presentarse a licitacin para ofertar
contratos. Cualquier manera que usted escoja, recuerde que la
distribucin cuesta dinero y que el costo de distribucin debe estar
incluido en el precio de venta. Los principales tipos de costos de
distribucin se muestran en la siguiente tabla:
TABLA N 1.- PRINCIPALES COSTOS DE DISTRIBUCIN
Mtodo
Costos de distribucin
Ventas directas
Empleo de personal de ventas y

administrativo o asignacin de
personal de otras tareas
A travs de comerciantes
Descuentos
Cotizaciones
Costos de licitacin
Los descuentos a comerciantes son los ms fciles de calcular,

pero los otros costos pueden ser an mayores. La productividad del
personal de su taller puede reducirse significativamente si ste es
frecuentemente requerido a abandonar sus principales
ocupaciones para tratar con clientes.
Si usted mezcla las
actividades de contratista contratacin con las de fabricacin,
asegrese de tener un sistema preciso de contabilidad para dividir
los costos directos y administrativos entre las dos actividades.
42
Investigacin de mercado
La Investigacin del Mercado significa medir el tamao y las
caractersticas del mercado en el cual desarrolla actividades o el
mercado en el que quiere participar. Sirve para su productos o
servicios o para la introduccin de un nuevo producto o servicio. A
travs del Estudio del Mercado usted necesita encontrar lo que sus
clientes desean, por tanto usted puede producir los bienes para los
cuales hay un mercado real. Los productos que fallan en su venta
pueden comerse su capital muy rpidamente y usted puede
ahorrar una gran cantidad de dinero al hacer alguna investigacin
bsica antes de iniciar la produccin de un nuevo artculo. El
Estudio del Mercado no necesita ser caro. Usted puede encontrar
bastante respecto a sus actuales y potenciales clientes mediante:
Conversaciones con sus vendedores y sus clientes
Solicitar asesora de sus distribuidores y clientes.
Mirando catlogos de fabricantes y revistas comerciales.
Consultando su Cmara de Comercio local.
43
Tabla N
MERCADOS
2.- EJEMPLO DE TEMAS DE INVESTIGACIN DE
Entorno
Producto
Precio
Plaza
Promocin
Comportamiento del mercado

Tendencias de la industria
Anlisis de la competencia
Participacin del mercado
Pronstico de ventas
Prueba de productos
Desarrollo de productos
Lnea de productos
Determinacin de precios
Anlisis de los precios de la
competencia
Estudio de los canales de
distribucin
Auditora de tiendas
Estudio de imagen corporativa
Estudio de medios de promocin
Siempre recuerde preguntar a sus nuevos clientes cmo se

enteraron de su producto o servicio. Adems mostrndoles que
usted est realmente interesado en mantenerlos como clientes, le
dar tambin a usted una buena idea de cuan bien es conocido
su nombre y cmo su negocio es visto en el mercado.
Usted debe estar pendiente de:
Si sus ventas estn creciendo, cayendo o casi lo mismo mes a
mes o ao a ao.
Qu productos son bien vendidos, cules mal vendidos, qu
ventas estn creciendo y cules descendiendo.
En qu reas de ventas est mejor, peor o en el promedio.
Cules son los productos que ms agradan a los clientes.
Qu canales de distribucin son los ms rentables.
44
Cmo son vendidos los nuevos productos.

Si los antiguos productos estn perdiendo ventas.
Al tener esta informacin fcilmente a la mano, usted puede
unir produccin y ventas. Si usted mira que las ventas de ciertos
productos estn descendiendo, usted puede reorientar la
produccin a otros artculos que estn vendindose mejor. Trate de
mantener inventarios de productos terminados al nivel mnimo
necesario para permitirle vender de su stock.
Razones de la cada de ventas

La cada de las ventas puede deberse a diferentes causas.
Algunas de las ms comunes son:
Uno de sus competidores est haciendo un manejo especial
de ventas.
Sus productos no
especificaciones.
estn
en
lnea
con
las
nuevas
Sus canales de distribucin no estn operando.

Los clientes estn descontentos con su calidad (demasiados
productos fallados), sus entregas (tarde, no en las cantidades
correctas) o su servicio.
Recuerde los beneficios de la especializacin y calidad. Si
usted es conocido como el mejor productor a pequea escala de
cualquier producto, los clientes le darn siempre una oportunidad
para presentar una cotizacin y pueden an darle una
oportunidad de negociar cuando hayan recibido una oferta ms
barata de otro.
Su plan de mercadeo
Si usted ha decidido concentrarse en actividades de
contratacin o manufactura, o mezclarlas para tener una fuente
de ingresos ms estable, necesita llevar sus separadas actividades
45
de comercializacin en un plan de mercadeo.
46
El plan de mercadeo reconcilia cualquier diferencia y

asegura que cualquier involucrado conozca exactamente lo que
tiene que hacer. Los ttulos para un tpico plan de comercializacin
se muestran en la tabla N 3:
TABLA N 3 SITUACIONES QUE AMERITAN UN ESTUDIO DEL
MERCADO
Ttulo
Notas
Situacin actual Describa su negocio tal como est hoy. La descripcin debe
incluir las principales actividades, los recursos disponibles,
personal calificado empleado, capital empleado y
rentabilidad de todas las principales actividades.
Problemas y
Identificar probables cambios en el mercado para sus
oportunidades
productos o servicios
Objetivos
La descripcin de lo que desea hacer debe establecerse
clara y cuantificada. Esto incluir retornos y proyecciones de
ganancias por actividad y tipo de cliente.
Presupuesto
El prosupuesto tomar los objetivos en la etapa de
preparacin de un Estado de Ganancias y Prdidas y un
Flujo de Caja proyectado para asegurar que los objetivos
estarn dentro de la capacidad financiera de la empresa.
Accin
Esto debe aplicar en detalle cmo los objetivos estn
siendo logrados, que debe hacerse, quin es responsable y
cuando las actividades claves deben empezar y concluir.
Recursos
El plan no ser factible a menos que los recursos y
organizacin necesarios estn en su lugar. Esta seccin
explicar en trminos fsicos los compromisos qque sern
establecidos en el presupuesto y le permitir verificar
regularmente los avances del Plan de Mercadeo de la misma
manera que usted verifica regularmente el progreso de su
principales contratos.
Hacer el Plan de Mercadeo para su empresa le tomar

bastante tiempo. An as descubrir que esto se justifica porque le
ahorrar problemas de falta de trabajo. En este manual tratamos
de demostrar que el planeamiento empresarial es su herramienta
para la mejora total de su empresa.
Elaborar un plan de mercadeo para su empresa le tomar
bastante tiempo, an as usted encontrar que esto se justifica
porque le ahorrar una sucesin de crisis cuando tenga poco
trabajo en un mes y luego tome ms trabajos de los que pueda
atender. En los manuales 1 y 2 tratamos de mostrar que el
planeamiento revierte en los proyectos; este manual intenta mostrar
que el planeamiento revierte en su negocio como un conjunto. El
47
cuaderno de trabajo le proporciona una oportunidad de ver

cuidadosamente a su negocio y trabajar hacia la produccin de
su propio plan de mercadeo para mejorar su empresa de
construccin.
2. FINANCIANDO
NEGOCIO
SU
Los carros funcionan con gasolina o combustible diesel. Los

negocios funcionan con dinero. Un carro bien diseado le permite
cubrir una larga distancia con una pequea cantidad de
combustible. Usted deber disear su negocio para que le permita
el mximo retorno de su inversin de capital. Para lograr esto, tiene
que emplear una gran cantidad de tiempo analizando su negocio
y haciendo clculos financieros.
Estas actividades son parte esencial de su plan de negocios.
Pocas personas que inician un negocio tienen un conocimiento
profundo de contabilidad. Sin embargo, esta es un rea que no
puede ser ignorada o dejada completamente a un contador. Mas
an, toda decisin empresarial tiene una dimensin financiera.
Debido a que la primera razn de fracaso de la pequea
empresa es la mala administracin y la segunda razn est en los
problemas de obtener financiamiento, entonces usted necesita
desarrollar competencia en ambas reas.
De dnde viene el dinero?

Un buen plan financiero es una necesidad para cada
empresa. El anlisis financiero hace posible estimar cunto dinero
usted necesita para manejar su negocio as como para garantizar
utilidades. Los planes financieros le permitirn ver lo que le espera
48
antes de aventurarse. Una buena planificacin financiera

facilitar el crecimiento del negocio y el control financiero. Usted
necesita comprender los conceptos bsicos para el clculo de las
cifras.
Para evitar la segunda causa de fracaso de la pequea
empresa, que es la financiera y especialmente la carencia de
capital, usted deber considerar cuidadosamente las diferentes
fuentes de capital de su empresa. Estos fondos pueden estar
divididos en:
Capital accionario
Capital prestado
Utilidades retenidas
Muchos empresarios, fallan al preparar una estimacin total, o
subestiman la cantidad de dinero requerida para manejar sus
negocios. Ud. deber efectuar un clculo minucioso del capital
que se necesitar para mantener el negocio funcionando. No se
engae a usted mismo o terminar en dificultades con los
acreedores.
La pregunta a responder es: Estoy usando
adecuadamente mi capital y mis ganancias para desarrollar mi
negocio?
PASIVOS
Los negocios necesitan capital porque ellos tienen pasivos.
Los pasivos son obligaciones contradas por los negocios con
personas que les proveen de capital, bienes o servicios. An el
capital que usted pone en su propia empresa es un pasivo en
cuanto a negocios concierne, porque todo aquello que queda
cuando las deudas son pagadas deben siempre pertenecer a sus
propietarios.
Esto explica porqu las hojas del balance
balancean; en ellas, el total de los activos debe ser igual al total
de los pasivos.
Se necesitarn fondos tanto para capital de trabajo como
para capital fijo / activo fijo. El capital de trabajo es la diferencia
49
entre activos corrientes y pasivos corrientes. Usted debe asumir al

capital de trabajo como dinero para pagar los costos inmediatos
del manejo del negocio hasta que ingresen los pagos de los
clientes. Los activos fijos, como la planta y el equipamiento
requerido para generar la utilidad en el largo plazo, representan
una inversin ms permanente en el negocio y slo pueden ser
repagados gradualmente fuera de las ganancias. El monto de
capital de trabajo requerido y la necesidad de activos fijos, pueden
ambos calcularse por adelantado, de tal manera que el costo de
desarrollar un contrato sea conocido.
50
CAPITAL ACCIONARIO
Su propio dinero
Los propietarios de un negocio siempre tienen que enfrentar
la primera parte del riesgo. Usted debe calcular cunto de su
propio dinero es capaz de invertir en el negocio, debe decidir
tambin despus de cada ao exitoso cunto de la ganancia
debe retener para futuras inversiones. Si no tiene suficientes activos
propios para financiar su negocio, debe evaluar la posibilidad de
entrar en sociedad. Las sociedades consisten en dos o ms
personas que inician un negocio como propietarios conjuntos. Es
frecuente el caso que una persona tenga las habilidades de
construccin y la otra el capital y algn conocimiento de
contabilidad y prctica en negocios.
DINERO DE OTRAS PERSONAS

Si usted trata de convencer a sus amigos o parientes del
probable xito futuro de su negocio, ellos deben estar preparados
a colocar a largo plazo su capital con retorno en la participacin
de las ganancias. Alternativamente, usted puede pensar en
asociarse con alguien con suficiente capital que sea capaz
adems de brindar actividades comerciales tiles para su negocio.
CAPITAL PRESTADO
Prstamos
Si usted no tiene capital propio suficiente y no tiene acceso a
movilizar adelantos (ver siguiente seccin), usted deber conseguir
un prstamo bancario o buscar otra fuente de capita externo. Los
prstamos bancarios pueden ser muy tiles para un negocio en
crecimiento, pero es peligroso confiar demasiado en los prstamos
bancarios y sobregiros porque ellos son esencialmente capitales de
corto y mediano plazo y los bancos usualmente se reservan el
derecho de solicitar el reembolso con muy poca anticipacin.
Esto puede ser un real problema si su dinero est invertido en
51
la planta y materiales y sus clientes demoran el pago por alguna

razn. Es muy difcil para un pequeo negocio negociar
prstamos de largo plazo, aunque la Banca de Desarrollo est a
veces preparada para ayudar en ste sentido. El mejor camino
para construir finanzas saludables es llevar su negocio
eficientemente y labrar sus ganancias en vez de prestarse de otros.
Prstamos de terceros
Es ciertamente atractivo manejar su negocio con el dinero de
otras personas, usualmente en la forma de un prstamo que debe
ser repagado fuera de las ganancias en un mediano o corto plazo.
El dinero debe ser visto como un recurso, como la mano de obra,
materiales o equipos, los cuales usted alquila para culminar sus
proyectos. Pero los prstamos en dinero son caros y el prestatario
requerir un inters alto si su negocio es riesgoso.
Prstamos bancarios y sobregiros

Los Bancos estn preparados para hacer prstamos que
cubran las necesidades de capital de trabajo o activos fijos, pero
estos son fuentes de prstamos temporales ms que permanentes.
Desdichadamente la industria de la construccin tiene una mala
reputacin con muchos Bancos, por lo que usted necesita
prepararse cuidadosamente antes de visitar a un administrador de
banco para pedir un prstamo.
El administrador del banco desear verificar su reputacin
tomando referencias de sus clientes o e sus proveedores. Los
Bancos son empresas y como otros negocios necesitan generar
utilidades y evitar prdidas. El dinero que ellos prestan es aportado
por el ahorro de otras personas. As la tarea del administrador de
un banco es asegurar que el dinero sea prestado slo a las
personas en quienes puede confiarse de su estricta devolucin de
acuerdo con sus cometidos.
Los libros de cuentas para conseguir un prstamo de dinero

Lo primero que un administrador de banco desear ver son
52
sus estados financieros.
53
Esto es importante por dos razones:

ellos muestran si su negocio esta bien y con buena salud;
la manera de llevar su contabilidad le dir a un experimentado
administrador de banco si usted tiene o no el control de la
parte financiera de su negocio.
Si usted no cree que su empresa pasar estas dos pruebas
bsicas, con certeza perder su tiempo si esta an pensando en
solicitar un prstamo. Si usted cree que su empresa pasar la
prueba, entonces usted debe definir con exactitud qu cantidad
de efectivo necesita prestarse y cundo ser capaz de devolverlo.
Si usted es capaz de preparar clculos acuciosos y fiables, las
posibilidades de convencer al administrador del banco son
mayores.
Ningn negocio puede ser exitoso sin clientes o demandantes.
Entonces, si usted es un productor, constructor o comerciante de
materiales
de construccin usted necesita evidenciar que existe una
demanda real para el producto o servicio que oferta. Si usted es un
contratista procurando un prstamo o sobregiro para Capital de
Trabajo, el administrador del banco requerir ver acuciosamente
que ha obtenido un contrato. Ideas generales respecto a las
necesidades de efectivo no son suficientes. El dinero que es
prestado tiene que ser devuelto con intereses en un perodo
especfico. Su tarea es mostrar al administrador del banco que
usted es capaz de hacerlo. Esto quiere decir que usted tiene que
calcular - en vez de adivinar- la cantidad que necesita prestarse.
Garantas
An cuando los clculos de su flujo de caja sean
convincentes, el banco requerir una garanta para recuperar su
dinero si su negocio no se desenvuelve tan bien como usted
espera. El banco salvaguarda su posicin al pedir una garanta, lo
que significa un capital que pueda ser vendido para repagar el
prstamo si su negocio falla. Las garantas toman generalmente la
forma de propiedad o terreno, pero podra ser cualquier otra cosa
de valor que usted posea, probando que pueden ser fcilmente
54
vendidos en una emergencia. El valor de mercado de la garanta

debe ser al menos igual al monto del prstamo, pero la mayora
de los bancos aprobarn slo parte de su valor, 60 %
aproximadamente, debido a que en muchos casos hay dificultades
para vender su propiedad en un corto tiempo.
PAGO POR ADELANTADO

En algunos pases donde el gobierno alienta activamente a
los pequeos contratistas, es posible obtener un pago por
adelantado, el cual es en realidad un prstamo a corto plazo del
cliente, si usted gana un contrato gubernamental. El cliente
adelantar aproximadamente un 20% del monto para ayudarlo a
iniciar el contrato.
El cliente requerir alguna garanta u otra evidencia de
seguridad y no le dar el dinero sin restricciones, salvo para el pago
de los materiales o compra de equipos para el contrato. El cliente
recobrar el prstamo en cuotas mensuales del margen de
ganancia del contrato. Todo el dinero deber ser repagado antes
que concluya el contrato.
UTILIDADES RETENIDAS
La mejor y ms segura forma de expandir su negocio es a
travs de las utilidades retenidas. Cuando usted genera una
ganancia, existe siempre la tentacin de gastarla para impresionar
a los vecinos o mostrar que uno est haciendo algn dinero.
Resista esta tentacin:
Use la ganancia para mejor su negocio
El dinero sabiamente invertido hoy asegurar un futuro ms
prspero (sembrar y cosechar ganancias).
En los prximos captulos de este manual le ayudaremos a
mejorar la administracin de su caja. Usted deber recordar la
diferencia entere ganancia y efectivo o caja: nunca confundir
estos dos conceptos. Usted necesita la ganancia de un buen
55
clculo (Manual 1) y una buena administracin de la obra

(Manual 2) para sobrevivir en el largo plazo. Pero usted necesita
tambin una buena administracin de caja para mantener su
capital de trabajo en movimiento y crecimiento, de lo contrario su
negocio no sobrevivir el tiempo suficiente para obtener esa
ganancia.
Como usar su dinero

inteligentemente
ACTIVOS FIJOS Y CAPITAL DE TRABAJO
Este manual lo ayudar a calcular su necesidad de Activos
Fijos y Capital de Trabajo. Ambos son importantes, y usted necesita
lo suficiente de ambos para que su negocio sobreviva.
Activos Fijos
Los activos fijos tienen una relativa vida larga (ms de un
ao), son permanentes por naturaleza y son empleados por el
negocio en sus operaciones. Los activos fijos estn conformados
por rubros tales como: terreno, y edificios, planta y maquinaria, y
pueden incluirse vehculos, planta de procesamiento, mezcladores
de concreto y bombas. Usted necesita limitar la cantidad que
debe invertir en activos fijos, para que tenga suficiente capital de
trabajo para manejar las otras actividades del negocio.
Las construcciones permanentes, tales como oficinas y
depsitos, son innecesarios para el pequeo contratista quien
puede generalmente usar cada obra como un depsito.
Capital de Trabajo
El Capital de Trabajo es el dinero que est en circulacin en
su negocio de la misma manera como la sangre circula por su
cuerpo. Si usted no tiene lo suficiente, su empresa morir. La regla
general es que uno siempre necesita un poco ms de Capital de
Trabajo que el esperado, debido a que los costos tienden a
incrementarse y los clientes frecuentemente son lentos en pagar sus
56
cuentas. Pero si el rumor que su negocio est corto de capital se

expande, su personal pedir adelantos de salarios, y los
proveedores y subcontratistas no le darn ms crdito. En general,
un mayor nivel de capital de trabajo da ms estabilidad a su
negocio.
Usted necesita dinero para inversiones, para alquilar o pagar el
alquiler de la maquinaria, para pagar los costos de la mano de
obra, los intereses, alquileres y otros, en otras palabras, manejar su
negocio. La primera decisin es si se compra o alquila la planta,
maquinaria o vehculos que usted cree que necesita para el largo
plazo. No es realmente un lujo poseer algo que puede ser
alquilado? Puede ahorrar dinero al alquilar en vez de comprar?
No ser ms sabio proteger su capital? No sera mejor obtener
ganancias con las cuales usted podr invertir sabiamente en su
futuro prspero? Recuerde que antes de proteger su capital con
activos fijos usted debe asegurar su xito de largo plazo.
Alguna de sus posibles necesidades de Capital Fijo y Capital de
Trabajo deben ser una oficina, un patio, transporte, planta y
equipamiento. La Figura 3 ilustra el ciclo de un proyecto tipo
donde la mayor parte de su dinero esta protegido durante los
primeros meses como Capital de Trabajo.
FIGURA 3. - LA FORMA EN QUE EL CAPITAL DE TRABAJO SE
ARTICULA EN UN NEGOCIO DE LA CONSTRUCCIN
DURANTE UN PROYECTO TPICO.
6000
4000
2000
0
Serie1
-2000
-4000
-6000
-8000
1
57
10
11
SU OFICINA Y EL DEPSITO
Si su negocio se ha mantenido estable y rentable por un largo
tiempo, usted debe decidir invertir en su propio depsito. Por lo
tanto, considere cuidadosamente, si usted est listo para proteger
sus Activos Fijos en un depsito o afrontar el prstamo externo de
dinero. Si usted puede afrontar un prstamo, decida si es prudente
hacerlo. Las tasas de inters tienden a ser altas, y puede ser difcil
vender su depsito si necesita efectivo.
58
Usted podra alquilar un depsito e invertir en instalar su

propia oficina con las mquinas y equipos necesarios. Haga los
clculos y presupuestos cuidadosamente antes de invertir y
recuerde que toda inversin de este tipo incrementar sus costos
indirectos para cada trabajo que usted logre, lo que quiere decir
que usted tendr que hacer ms obras y obtener un mayor margen
de ellas, antes de generar una ganancia real.
SU TRANSPORTE
Si es posible emplear vehculos alquilados o subcontratar el
transporte que usted necesita, y si stos no son confiables y
demasiado caros, sta ser la solucin ms costo-efectivo. Si usted
prefiere comprar un vehculo, considere primero si la situacin de su
negocio es suficientemente buena, porque comprar un vehculo
significa proteger uno de sus activos.
LA MAQUINARIA Y EL EQUIPAMIENTO
Debe ser difcil alquilar toda la planta y el equipamiento que
usted necesita, lo cual hace necesario poseer ciertos artculos
requeridos regularmente. Pero recuerde que aunque la maquinaria
y equipamiento pueden ahorrarle dinero si son productivos y
regularmente usados, ellos significan un costo monetario en
trminos de depreciacin y otros costos, si se usan o no.
Muchas tareas pueden hacerlas por los operarios o por
equipamiento, por lo tanto usted debe lograr menores costos
reclutando y capacitando una fuerza laboral motivada y
calificada. Piense cuidadosamente respecto al tipo de trabajo que
desarrollar y slo compre el equipamiento que es realmente
esencial (como la mezcladora de concreto para el constructor o
una aplanadora para el constructor de caminos.
Cuando est considerando la compra de otro equipamiento,
haga un clculo cuidadoso de su exacta productividad y si
realmente se pagar solo. Recuerde que rara vez se logra un buen
precio por equipamiento de segunda mano, por lo tanto no asuma
que podr retornar su dinero con la venta de equipamiento si
59
encuentra que realmente no lo necesita.

Si un comerciante le ofrece equipamiento barato, pregntese
si realmente es una ganga. Cuando tome decisiones sobre qu y
cunto comprar, considere el tiempo de vida y calidad de la
maquinaria y equipamiento. El equipamiento de alta calidad
generalmente dura ms y a la larga la inversin ms cara puede
resultar ms ventajosa por ao o por tarea. Usted debe encontrar
las alternativas para tomar buenas decisiones.
FINANCIACIN DE PROYECTOS
Los costos financieros de manejar un proyecto varan en gran
forma dependiendo de cunto capital propio est puesto en el
proyecto, comparado con el monto de capital externo. En el
negocio de construccin, usted debe esperar un largo tiempo por
los pagos, lo que significa que el contratista debe financiar el
proyecto hasta que reciba los pagos. A menudo los costos son
particularmente pesados al inicio del proyecto (como se ilustra en
la Figura 3).
Si usted tiene varios proyectos, sera ideal hacer una lista de
ellos para que cuando su trabajo en marcha le brinde dinero, usted
inicie su siguiente proyecto y evite prstamos externos. Pero, esto es
generalmente muy difcil de lograr y usted se ver obligado a usar
prstamos bancarios u otros financiamientos externos para financiar
nuevos proyectos. Este tipo de Capital de Trabajo es caro y usted
debe saber de antemano la necesidad, el monto requerido y los
costos en trminos de inters y honorarios cargados por el
prestatario. Usted necesita toda esta informacin para valorar sus
proyectos correctamente.
60
3.
PREPARANDO Y
LEYENDO SUS CUENTAS
Por qu necesita la
Contabilidad?
La Contabilidad para las transacciones ordinarias da a da es
la misma para la mayora de tipos de empresas. La tarea del
sistema de Contabilidad es proporcionar informacin al propietario,
al administrador del banco o al inspector de impuestos, quienes
tienen derecho a saber que esta ocurriendo. Usted necesita llevar
la contabilidad de su empresa, para mantener registros de cmo se
est desarrollando su negocio y para proyectar sus costos futuros,
as como para generar el reporte financiero anual para su empresa.
Qu es Contabilidad?
Este captulo describe los criterios bsicos para implementar
un sencillo y til sistema de contabilidad. Si usted quisiera entrar en
mayores detalles, debe obtener el libro programado de la OIT
Cmo interpretar un Balance, o un libro para especialistas como
el de Contabilidad y Tenedura de Libros para el pequeo
contratista de construccin. La contabilidad no tiene que ser
complicada. Lo que usted necesita es un simple sistema que
pueda ser llevado al da, y le proporcione informacin rpida
cuando la necesite.
Siempre demanda tiempo el pensar
cuidadosamente respecto al sistema que usted necesite cuando
inicia su negocio, porque muchos pequeos negocios pierden
tiempo y dinero debido al pobre mantenimiento de registros y a la
61
pobre contabilidad.
62
QU CUENTAS NECESITA?
Recuerde de tomarse su tiempo para decidir cules cuentas
usted necesita para su negocio en particular. Algunas de las que
probablemente necesite son: cuenta caja, cuenta ventas, cuenta
materias primas, cuenta capital, cuenta bancos, cuenta salarios y
cuenta equipamiento. No es recomendable tener demasiadas
cuentas o un sistema el cual es tan complicado que nunca tendr
tiempo para hacerlo funcionar.
MANTENERLO SENCILLO
Como dueo o administrador usted tendr que preparar (o
pagar a alguien para que lo haga) estados financieros tales como
el Balance y el Estado de Ganancias y Prdidas. Este slo puede
ser hecho si usted tiene su propio contador. Si usted est
manejando un pequeo negocio de construccin, su sistema de
contabilidad no requiere ser tan complicado que requiera
contratar un contador a tiempo completo.
Para mantener un razonable control financiero de su negocio
usted necesita el registro de:
Egresos por pago a proveedores.
Ingresos por pago de los clientes.
El costo de cada trabajo por separado.
Prstamos y otros pasivos.
Si usted tiene estos registros organizados adecuadamente,
usted ser capaz de hallar las respuestas a las seis principales
preguntas siguientes que probablemente tenga que enfrentar en su
negocio:
1.
2.
3.
4.
5.
Cunto ha gastado el propietario en el negocio?

En qu lo ha gastado?
Cunto ha estado recibiendo de sus demandantes y
clientes?
En qu ha sido esto gastado?
Cunto se debe a otras personas o empresas?
63
6.
Cunto es debido a travs de otros al negocio?
Lo que usted necesita

Usted necesita suficiente informacin para producir el Balance,
el Estado de Ganancias y Prdidas, y para permitirle remontarse y
explicarse transacciones individuales. Los registros bsicos que
usted necesita son de tres tipos:
Reportes del banco
Recibidos mensualmente
Egresos por pagos

cheques,
sueldos
Facturas, recibos por efectivo y

talonario de chequera, libro de
Ingresos por pagos

Certificad
os de pagos, detalles de venta de
materiales,
alquiler
de
planta,
pequeas tareas pagadas con
cheque y en efectivo.
Lo que su contador puede decirle

Usted necesita saber tres cosas:
Si cada trabajo esta generando ganancia o prdida
El costo actual, tanto para el negocio en conjunto como para
los trabajos por separado.
Si sus clientes estn pagando a tiempo.
Esta informacin puede ser obtenida sin un contador, si la hoja
del Balance es mantenida al da cada mes y los detalles de todas
las transacciones asentadas como sucedieron. Esto har sencilla la
auditoria anual y las facturas del contador sern bajas.
64
65
Algunas reglas bsicas para su

contabilidad
Los negocios deben siempre tener cuentas bancarias
separadas las cuentas no deben nunca mezclarse con su
dinero personal, excepto cuando usted ponga capital en el
negocio o lo retire como salario o como dividendo de su
capital.
Todos los recibos del negocio, sean cheques o efectivo, deben
pagarse lo ms pronto posible en el bancopreferentemente
en el da que ellos se reciben.
Los grandes pagos deben ser hechos con cheques. Siempre
que tenga que hacer pagos en efectivo asegrese de obtener
un recibo del mismo. (los pequeos tem tales como papelera
sern pagadas en efectivo).
La informacin puede ser obtenida como sigue:
Informacin
Certificados de pagos
Costo de materiales y
fechas de facturas
Salarios
Costos de alquiler de
maquinaria
Costos de transporte
Costos de la empresa
Otros costos
Otros ingresos
Fuente de datos
Anlisis del flujo de caja
Libro de entregas
Costos directos del proyecto, programa de la
mano de la obra y beneficios sociales de la
mano de obra.
Costos directos del proyecto, programa
de planta y transporte.
Programa de Planta y transporte permitidos
Costos indirectos del proyecto
Costos indirectos del proyecto
Flujo de caja/experiencia propia.
66
UNA BUENA CONTABILIDAD INCREMENTA LAS

GANANCIAS
La contabilidad es una herramienta poderosa. Es aconsejable
aprender a usarla y usted incrementar la utilidad que obtiene de
su negocios por:
Controlar sus precios.
Verificar sus costos variables.
Verificar sus costos fijos.
Verificar sus costos financieros.
Comparar sus costos actuales con los presupuestados.
Mejorar el planeamiento de proyectos futuros.
UNA DEFICIENTE CONTABILIDAD CAUSA PRDIDAS

Si su contabilidad no es acuciosa y realista, usted hallar
demasiado tarde que su ganancia esperada ha desaparecido.
Fueron los materiales demasiado caros? Decreci la
productividad de sus trabajadores?
Usted nunca conocer la respuesta y nunca ser capaz de
hallarla. Recuerde que un buen planeamiento y acucioso
seguimiento son las claves para asegurar la rentabilidad de su
compaa.
Si usted falla en implementar un buen sistema contable:
Ser difcil obtener un prstamo bancario.
Ser difcil obtener nuevos proyectos.
Estar en problemas con las autoridades de impuestos.
Su negocio ir mal.
67
Usted no tiene que esperar hasta el fin del ao para saber si

ha originado prdida o ganancia. Una vez haya implementado
un buen sistema contable, podr evaluar su situacin mes a mes
con la ayuda de la estimacin del Estado de Ganancias y Prdidas
as como con las cuentas del flujo de caja. Si hace esto, los
problemas financieros nunca lo tomarn por sorpresa.
En las pginas siguientes lo ayudaremos a establecer un
sistema para llevar estos registros, para que pueda verificar cunto
dinero est haciendo (a travs de los estados de Ganancias y
Prdidas) y cuanto vale su negocio (a travs del Balance).
68
4. LOS
FINANCIEROS
ESTADOS
Los estados financieros son informes contables estandarizados

que muestran la situacin financiera y contable de la empresa
durante un perodo determinado o en un momento especfico del
tiempo. Los estados financieros permiten que los usuarios tomen
decisiones racionales sobre las inversiones, los crditos y otras
decisiones financieras.
La informacin sobre la estructura financiera es necesaria para
determinar futuras necesidades de prstamos y como sern
distribuidos los flujos de efectivo y las futuras utilidades en la
empresa.
Los principales estados financieros son:
1. El Estado de Ganancias y Prdidas
2. El Balance General
3. El Flujo de Caja
El Estado de Ganancias y
Prdidas
Llamado tambin Estado de Resultados, describe la gestin
econmica que ha tenido la empresa durante un perodo de
tiempo especfico. Este reporte resume los ingresos y gastos que se
han generado y producido durante un perodo, ejercicio o ciclo
contable, independientemente del momento en que ocurri la
entrada o salida efectiva de dinero..
69
El propsito del Estado de Ganancias y Prdidas es mostrar el

nivel de ganancia o prdida que ha resultado de la operacin de
la empresa en un perodo contable. Este es hecho al listar todos los
ingresos redituados y luego deducir todos los costos generados,
incurridos en el perodo contable.
70
Primero tenemos que identificar todos los tem utilizados. Las

siguientes definiciones deben ayudar:
INGRESOS: incluyen todos los ingresos que la empresa gener
en un perodo contable. Normalmente este debera estar
restringido a las ventas de bienes o servicios a clientes externos.
No incluir tem como el capital aportado, prstamos,
donaciones recibidas o ingresos por la venta de activos.
COSTOS: debern incluir todos los costos en los que empresa
incurre como resultado del desarrollo de las actividades
normales del negocio; salarios, materias primas, energa,
intereses y alquileres.
Los costos generados en la empresa cuyo valor se registra en
varios perodos contables, como un nuevo vehculo o una
mezcladora, deben ser excluidos (los activos fijos como stos estn
sujetos a un cargo por depreciacin en el que una proporcin del
costo del activo se considera durante cada ao de su vida tilver
Captulo 9). Los reembolsos de prstamos tambin deben ser
excluidos.
El Estado de Ganancias y Prdidas se inicia con las ventas y el
valor el trabajo en desarrollo, y deduciendo todos los costos
incurridos durante el perodo. El resultado es la Utilidad Bruta. De la
Utilidad Bruta deducimos todos los gastos incurridos. Un simple
Estado de Ganancias y Prdidas es mostrado en la tabla 1.
Este reporte es el primer estado financiero que debe elaborar
pues el resultado final es la cuenta Utilidad del Ejercicio que se
registra en el Balance General.
A continuacin se presentan algunos conceptos esenciales
para comprender y elaborar el Estado de Ganancias y Prdidas:
LOS INGRESOS
Un Ingreso es un aumento en los activos de la empresa, debido
a la venta de bienes, la prestacin de servicios u otra fuente que
incremente las ganancias.
71
LOS COSTOS
Los costos representan disminuciones en el Activo o aumentos
en las deudas de la empresa; estos pueden generarse, por ejemplo
al adquirir bienes o servicios que en el futuro generara ingresos.
LOS GASTOS
Los gastos son el costo de los bienes o servicios adquiridos por
la empresa, que han generado ingresos. El costo se convierte en
gasto cuando contribuye a generar un ingreso.
CLASIFICACION DE LOS GASTOS

Segn el tipo de gasto, pueden clasificarse en:
a.
b.
c.
GASTOS DIRECTOS: son aquellos en los que incurre la empresa

para generar ingresos directos, es decir aquellos propios del
giro del negocio. Estos gastos sern el Costo de la Mercadera
vendida, llamado Costo de Ventas.
GASTOS DE OPERACIN: tambin llamados gastos operativos,
son aquellos en los que incurre la empresa para poder
desarrollar sus actividades, pueden ser de dos tipos: Gastos
Generales o de administracin; los Gastos de Ventas
incurridos por la empresa para vender sus productos.
GASTOS FINANCIEROS: se originan por el manejo de efectivo
que proviene de agentes externos a la empresa (prstamos
de entidades bancarias y financieras o de terceras personas).
El Estado de Ganancias y Prdidas es el indicador que le dir

cuan bien su negocio est marchando. La ganancia es el monto
por el cual los ingresos exceden a los gastos; si los gastos son
mayores que los ingresos el resultado neto es una prdida.
El estado de Ganancias y Prdidas para grandes compaas es
mucho ms complicado, e incluirn otros tem tales como ventas
de la inversin, intereses, impuestos y dividendos.
72
TABLA 4.- UN SIMPLE ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

CARIB S.A.
Estado de Ganancias y Prdidas del 1.1.2003 a 31.12.2003
(Cifras en dlares USA)
Ventas
Menos Costo de ventas:
Compra de materias primas
Utilidad bruta
Menos Gastos:
Alquileres
Seguros
Papelera
Despachos
Intereses
Salarios
Transporte
30,000
16,000
14,000
1, 000
700
90
80
2, 500
3, 500
1, 200
9,070
Utilidad neta antes de impuestos

Menos Impuesto a la Renta (30%)
UTILIDAD NETA
$
$
4,930
1,479
3,451
Preparando una muestra del

Estado de Ganancias y Prdidas.
La siguiente tpica hoja de anlisis es para un contratista con
dos grandes contratos de largo plazo ms varios trabajos de corto
plazo que ayudan nivelar la carga de trabajo global.
Los dos contratos ms grandes estn actualmente en marcha:
Construccin de una nueva escuela de menores
Trabajo N ME/21
73
Ampliacin de almacenes para el Departamento de

Carreteras
Trabajo N HD/16
Las cuentas sern preparadas para cubrir un mes de
operacin, y est basado en cuatro supuestos:
Todos los bloques son hechos por la empresa, el excedente de
la produccin se venden a otros contratistas. El cdigo de
costo para hacer bloques es BM
Las ganancias y prdidas del mes se llevan al mes siguiente
para dar un cuadro global exacto.
El saldo en bancos supuesto al final de diciembre es $100
El sobregiro acordado con el banco asciende a $ 5,000
TABLA 5.- HOJA DE ANLISIS PARA ENERO
CONSTRUCTORA EDUARDO PONCE S.R.L.
Dlares USA
Fecha
Trabajo
Detalles
3.01
ME/21
Cobro Cetificado de septiembre N 4
3.01
ME/21
Efectivo para salarios
3.01
BM
Recibido - venta de bloques - factura 3216
7.01
Oficina
Reparaciones del vehculo - efectivo
Ingresos $ Egresos $
7,000
700
200
100
8.01
HD/16
Construcciones ACME - Factura 62319
11.01
HD/16
2,200
650
13.01
Oficina
Licencia de camin Recibo TD 81942
150
13.01
Oficina
Tercera cuota Seguro - camin (sin recibo)
15.01
ME/21
Trabajo de carpintera - oficina de Taylor - factura 3217
16.01
HD/16
Venta en efectivo mezcladora vieja - sin recibo
17.01
ME/21
650
17.01
HD/16
Seguro para el camin
500
21-Ene
ME/21
Repuestos Bill - Factura 99221
24.01
Oficina
Caja Chica
24.01
HD/16
Cobro Certificado N 2 - noviembre
30.01
HD/16
Alquiler de planta Paul - Factura N 66616
850
31.01
HD/16
650
31.01
Oficina
Cheques para salario
350
31.01
SUNAT
Descuento de 6% ingresos - Adelanto Imp. A utilidades
768
31.01
Banco BWS
Intereses sobregiro bancario
150
500
2,500
600
3,700
45
TOTAL MES
2,500
12,800
74
11,963
Reuniendo la informacin contable para elaborar el Estado

de Ganancias y Prdidas:
1.
Se toma el total de los ingresos mensuales:

Ingresos mes:
2.
Luego se toman los gastos relacionados con el pago

del personal de las obras, los sub contratistas y se
agrega el doceavo correspondiente a la depreciacin
de equipos, muebles y enseres:
Costo de produccin:
Salarios
Trabajos de terceros
Depreciacin equipos1
Sub Total
3.
200
$
9,950
1,250
Se agregan los intereses cobrados por el banco bajo el

rubro Gastos Financieros:
Gastos Financieros:
5.
3,000
6,750
Se agregan los pagos por seguros y otros, bajo el rubro

de Gastos Generales:
Gastos Generales:
4.
12,800
150
Por ltimo se agregan los descuentos realizados sobre

las facturas por retencin 6% del adelanto al Impuesto
a la Renta:
Adelanto Impuesto a la Renta
$ 768
1 El cargo por depreciacin de equipos no implica un egreso de dinero y el dato es

proporcionado por el Contador
75
Veamos el Estado de Ganancias y Prdidas:

Tabla 6.- MODELO DE ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
CONSTRUCTORA EDUARDO PONCE S.A.
Estado de Ganancias y Pedidas - Enero 2004
(Dlares USA)
Ingresos
Menos:
Costo de produccin
Gastos Generales
Gastos Financieros
UTILIDAD BRUTA ANTES DE IMPUESTOS
Adelanto Impuesto a la Renta
UTILIDAD NETA
12,800
-9,950
-1,250
-150
1,450
-768
682
El Balance General
El propsito del Balance General es presentar la situacin
financiera de la empresa en una fecha determinada. Muestra los
bienes, deberes y derechos que tiene la empresa en ese momento.
La frecuencia con que se elabora del Balance depende de las
necesidades de cada empresa.
DISTRIBUCIN DEL BALANCE GENERAL

El Balance General est compuesto por los Activos (bienes),
los Pasivos (obligaciones) y el Patrimonio Neto (Capital) de la
empresa.
ACTIVO
Como se dijo anteriormente el Activo est compuesto por
76
todos los recursos econmicos de la empresa y que pueden

generar beneficios econmicos a la empresa. Dentro del Balance
General las cuentas del Activo se clasifican de acuerdo a la
rapidez con que pueden convertirse en dinero, segn este criterio
se clasifican en:
ACTIVO CIRCULANTE O CORRIENTE: Es aqul que se espera sea
convertido en efectivo, realizado en ingreso o utilizado en el
corto plazo (la duracin del ciclo normal de operaciones) este
puede ser:
CAJA Y BANCOS: incluye cuentas bancarias y valores
negociables (acciones y bonos); en general todas las cuentas
que pueden convertirse fcilmente en dinero.
CUENTAS POR COBRAR: son las cuentas sobre las cuales la
empresa tiene derecho de cobro, estas cuentas incluyen
crditos otorgados a clientes, al personal y a terceros.
INVENTARIOS: Todos aquellos bienes que al venderse pueden
convertirse en efectivo, incluye mercaderas, productos
terminados, productos en proceso, materias primas y
suministros.
GASTOS PAGADOS POR ADELANTADO: Desembolsos realizados
por la empresa con el fin de obtener determinado bien o
servicio en el perodo siguiente. Por ejemplo alquileres
adelantados, seguros, etc.
a.
ACTIVO NO CORRIENTE: Representa todos los bienes de

propiedad de la empresa (tangibles e intangibles) que no
pueden ser convertidos en dinero en el corto plazo y que sern
utilizados para el desarrollo de las operaciones del negocio. Los
principales componentes del Activo no Corriente son:
CUENTAS POR COBRAR A LARGO PLAZO: son cobros que se
realizarn recin en los prximos aos.
INVERSIONES EN VALORES: incluye acciones y obligaciones
emitidas por terceros y que posee la empresa y no sern
77
convertidos en dinero en el corto plazo.

ACTIVOS FIJOS: Bienes como muebles y enseres, maquinarias y
equipos, edificios y terrenos de propiedad de la empresa que
son utilizados para las actividades normales de la empresa. Los
activos tangibles estn sujetos a depreciacin.
ACTIVOS INTANGIBLES: no tienen existencia fsica, se
encuentran en este rubro las concesiones, derechos de marca,
patentes, crdito mercantil, etc.
b.
Otros tipos de Activo: se incluyen principalmente los Gastos

Pre-operativos y Cargos Diferidos. Los Gastos Pre-operativos son
los incurridos durante la constitucin de la empresa, antes del
inicio de las operaciones. Y se refieren a desembolsos que an
no han sido recibidos, como los alquileres o seguros pagados
por adelantado.
PASIVO
El Pasivo est conformado por todas aquellas obligaciones o
deudas que la empresa tiene con terceras personas. Estas partidas
son resultado de compra de bienes o servicios a otras empresas, al
crdito. Tambin incluye otras cuentas pendientes de pago como
tributos, salarios, etc. Los pasivos se clasifican igual que los activos,
de acuerdo a la fecha de vencimiento, es decir segn el plazo en
el que se tenga que cancelar la deuda:
a.
PASIVO CORRIENTE O CIRCULANTE: est referido a obligaciones

que deben ser canceladas en el plazo de un ao o dentro del
ciclo normal del negocio. El Pasivo Corriente incluye las
siguientes cuentas:
Deudas con bancos (sobregiros bancarios)
Deudas con el Estado (tributos por pagar)
Deudas con los proveedores (cuentas por pagar comerciales)
78
Deudas con trabajadores (salarios por pagar)

Deudas con Accionistas (cuentas por pagar a socios y
accionistas)
79
b.
PASIVO NO CORRIENTE: esta referido a deudas y obligaciones

cuyo plazo de vencimiento es mayor de una ao, puede incluir
cuentas como:
Deudas o prstamos a largo plazo, representa la parte que no
ser cancelada durante el perodo.
Provisin por Compensacin de Tiempo de Servicios
Ganancias diferidas, cobros realizados por adelantado
aunque todava no se haya entregado el bien o servicio.
c.
PASIVO CONTINGENTE: se refiere a la posible deuda que se

estima se va a contraer, aunque no hay seguridad que as sea.
Por ejemplo si se tiene un juicio y se estima el pago de una
reparacin civil.
PATRIMONIO NETO
Est constituido por los aportes de los socios, as como los
excedentes generados en las operaciones de la empresa . Indica la
participacin de los socios o dueos de la empresa en la propiedad
de la misma. Las cuentas del patrimonio neto son:
a.
CAPITAL SOCIAL: representa el aporte de los socios, que puede

haberse hecho en efectivo, mercaderas, inmuebles u otros.
b.
RESERVAS: son sustracciones de las utilidades, las cuales se

destinan a fines especficos o a cubrir prdidas. Las reservas no
significan salidas reales de dinero. Pueden ser: Reserva Legal,
originada por disposiciones legales y representa el 10% de la
utilidad despus de impuestos.
c.
UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS: conocida tambin como

Utilidades Retenidas representan la suma de todas las
utilidades no repartidas entre los accionistas como dividendos.
80
ECUACIN CONTABLE
La ecuacin contable iguala los derechos de una empresa
con los deberes de la misma hacia sus acreedores, ya sean socios o
terceras personas. La ecuacin se representa de la siguiente
manera:
Activo = Pasivo + Patrimonio Neto

Los activos reflejan las decisiones de inversin y los pasivos ms
el patrimonio neto reflejan las decisiones de financiacin.
Tabla 7.- UN BALANCE SIMPLE

CONSTRUCTORA EDUARDO PONCE S.A.
BALANCE GENERAL DICIEMBRE DE 2003
ACTIVO
PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
1,550
Cuentas por Pagar
Cuentas por Cobrar
1,300
Impuestos por pagar
Existencias
2,400
TOTAL PASIVO CORRIENTE
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
5,250
ACTIVO FIJO
Maquinaria y Equipo Neto
Muebles y enseres
900
3,100
CAPITAL
3,160
500
Vehculos
1,940
TOTAL ACTIVO FIJO
5,600
TOTAL ACTIVO
2,200
10,850
Capital
Utilidades retenidas
2,750
TOTAL CAPITAL
7,750
TOTAL PASIVO
Dlares USA
81
5,000
10,850
Para esta prctica de Estados Financieros, se ha previsto

realizar el Juego de Negocios El Empresario de la OIT.
82
83
5. CONCEPTOS DEL FLUJO

DE CAJA
Un Flujo de Caja muestra todas las operaciones de ingresos
recibidos y egresos cancelados en efectivo durante un perodo tal
como una semana o un mes, o un ao. As como usted no puede
entrar a una tienda y comprar algo si no tiene dinero en efectivo en
su bolsillo, su negocio no puede contratar operarios si no hay dinero
para pagarles al final de la semana.
Recuerde que Flujo de Caja no es lo mismo que las
ganancias. Un anlisis de Flujo de Caja es una proyeccin para
determinar cunto de efectivo usted necesitar en un determinado
momento en el futuro, o un registro de cunto en efectivo se ha
gastado. Mide cunto tiene de efectivo actual un negocio, o
planea necesitar en algn momento. Cuando haga una
proyeccin usted siempre debe usar sus registros preparados
previamente para asegurar que sus proyecciones sean realistas. Un
negocio puede operar sin ganancia por un perodo de tiempo pero
no podr sobrevivir si contina sin disposicin de efectivo.
El Flujo de Caja en un negocio puede pensarse como un
lavatorio con caos y un desage. El lavatorio comienza con un
poco de agua, as como el capital del propietario, pero el agua
est siempre saliendo por el desage, como sus pagos de salarios,
cuentas de combustible y otras ms.
El dinero siempre debe estar
entrando a travs de los caos en forma del pago de los clientes, o
de prstamos bancarios temporales u otras fuentes. Si el nivel de
agua en el lavatorio vara lentamente, su negocio est en
problemas; si el lavatorio se seca, su negocio est acabado.
En una empresa manufacturera la posicin del Flujo de Caja a
menudo es razonablemente estable, y slo cambia cuando la
demanda total sube o cae. En las empresas contratistas, el Flujo de
Caja depende mayormente del progreso de proyectos individuales.
Esto debe ser muy difcil de proyectar, particularmente para una
pequea firma que debe tener slo uno dos proyectos en
marcha a la vez.
84
LO QUE USTED NECESITA SABER

Tabular ingresos del Flujo de Caja:
En la mayora de los contratos usted debe pagar
mensualmente por el trabajo hecho el mes anterior. Si su cliente
paga pronto, su primer pago vendr en aproximadamente seis
semanas despus de comenzar el contrato. Entonces todos los fines
de mes usted deber conseguir un pago adicional. Usted debe
haber firmado un prstamo o acordado un sobregiro que lo
ayudar a obtener ingresos necesarios de acuerdo a su flujo de
caja proyectado. En algunos casos usted tendr que vender
alguna propiedad para ayudar a obtener ingresos.
Egresos del Flujo de Caja:

Cuando inicia un trabajo sobre un nuevo contrato, primero
tendr que pagar por establecer la obra, proporcionando
herramientas y equipos y comprando materiales. Despus de
haber iniciado la obra, usted pagar todo el tiempo por salarios y
materiales, intereses, repago del prstamo e impuestos.
Anlisis del Flujo de Caja:

El anlisis del Flujo de Caja es una herramienta valiosa. Los
rubros del Flujo de Caja proveen informacin respecto a la manera
de cmo su negocio genera efectivo y los usa. El anlisis del rubro
es til en la evaluacin del desempeo histrico, mostrando porqu
el flujo de caja se incrementa o decrece, en la liquidez proyectada
para el futuro y en la evaluacin de su habilidad al pagar deudas
oportunamente. Esto determina si usted genera el efectivo
suficiente desde su negocio para cubrir los gastos operativos.
Proyeccin del flujo de caja:

La proyeccin o el pronstico de Flujo de Caja preparado para
el efectivo planificado y controlado se inicia con la programacin
de los ingresos y egresos para un perodo especificado. El
pronstico de efectivo ayuda al propietario a mantener el saldo de
efectivo en relacin apropiada a las necesidades. Esto ayuda para
evitar los dos problemas ms usuales, efectivo ocioso y escasez
85
constantes. El presupuesto de efectivo muestra con cunto

efectivo usted comenz (efectivo inicial), recibos constantes,
pagos en efectivo y saldo final.
Cuando usted prepara un anlisis / proyeccin de Flujo de
Caja para
la compaa como un todo, sus proyectos
probablemente estn en diferentes etapas de construccin. Un
proyecto puede estar a mitad de proceso, otro justo inicindose,
mientras que un tercero est en la etapa de planificacin. Para
facilitar la comparacin entre proyectos en diferentes etapas, el
mtodo usado para proyectar costos e ingresos del Flujo de Caja
estn diseados para ser compatibles con los clculos efectuados
durante la etapa de construccin.
El siguiente esquema (tabla 8) ayuda a explicar la idea del
Flujo de Caja e incluye todos los aspectos usuales requeridos para
el anlisis o pronstico del flujo de caja. Las cifras no son relativas a
los clculos de su proyecto. Trabaje con ellos cuidadosamente si
usted no est familiarizado con la idea de Flujo de Caja. Esto le
ayudar a comprender los captulos posteriores, y aplicar la idea
de Flujo de Caja a su propio negocio.
TABLA 8.- EJEMPLO DE FLUJO DE CAJA
FLUJO DE CAJA - TABLA 1

Dlares USA
INGRESOS
ENERO
Dinero disponible a principios del mes
Ventas al contado
Ingresos por ventas al cdito
Otros ingresos
FEBRERO
700
2,600
2,000
3,000
3,000
300
1,000
500
200
Dinero disponible en este mes
MARZO
200
2,700
4,700
6,100
EGRESOS
5
Compras al contado
-300
-800
-1,500
Pagos por compras al crdito
-500
-300
-2,000
Salarios
-500
-500
-500
Planos
-100
-100
Reembolso de prstamos
-300
10
Pago intereses
-100
-100
-100
11
Otros
-200
-200
12
Inversiones programadas
EGRESO DE DINERO DEL MES
SALDO DE DINERO A FIN DE MES
86
-100
-300
(2,000)
(2,100)
(4,400)
700
2,600
1,700
En los siguientes captulos de este manual mostraremos cmo

calcular el Flujo de Caja del proyecto, usando las Cuentas por
Cobrar y los egresos derivados directamente de su proyecto.
Luego usted puede tratar de calcular sus necesidades de flujo de
caja con ayuda del cuaderno de trabajo.
87
6. FLUJO DE INGRESOS
Ingreso por el trabajo medido
Su contrato incluye un acuerdo sobre cmo enviar sus
facturas al consultor o al cliente despus de haber iniciado el
trabajo. Usted probablemente ha acordado sobre la medicin
mensual del trabajo hecho y ha cargado en cuenta cada mes
segn el monto. Cuando prepare una proyeccin de Flujo de Caja,
es til pasar por las mismas fases como al medir el trabajo para la
facturacin durante la fase de construccin.
Esto facilita la
comparacin y evaluacin y asegura que las cifras calculadas
para toda su compaa (i.e. varios proyectos en fases diferentes de
realizacin) sean compatibles. En el Captulo 8, usted, aprender
ms sobre la medicin y los aspectos tcnicos de pagos a cuenta.
AJUSTES PARA LA RETENCIN

De la cantidad medida, usted tiene que restar un porcentaje
de dinero para la retencin. El dinero de la retencin es guardado
por el cliente como una garanta de que el trabajo se completar
apropiadamente. Parte de la retencin se devuelve cuando el
contratista obtiene la conformidad de la obra, y el recordatorio al
final del periodo de mantenimiento. Algunos clientes son muy lentos
para devolver la retencin, por lo que usted debe hacer una
previsin realista de cuando ese dinero ingresar a su cuenta del
banco.
CUNDO PAGARN?
Puede ser demasiado optimista confiar en las condiciones de
contrato, el cual debe estipular el retraso entre la recepcin de
factura y el pago. Su propia experiencia es la mejor base para
decidir cundo esperar pago.
88
TABLA 9: PRESUPUESTO DE CASA HABITACIN

tem
Descripcin
unid
Metrado
Precio
Monto
01.00.00
OBRAS PRELIMINARES
01.01.00
LIMPIEZA DE TERRENO MANUAL
m2
133.37
0.67
88.88
01.02.00
TRAZO Y REPLANTEO
m2
133.37
0.38
50.79
02.00.00
MOVIMIENTO DE TIERRAS
02.01.00
EXCAVACION PARA CIMIENTOS HASTA 1.00 m TERRENO NORMAL
m3
32.86
6.64
218.20
02.02.00
NIVELACION INTERIOR APISONADO MANUAL
m2
111.17
1.05
116.42
02.03.00
ELIMINACION CON TRANSPORTE (CARGUIO A MANO) REN.=25

m3/DA
m3
4.25
19.52
82.94
03.00.00
CONCRETO SIMPLE
03.01.00
CIMIENTOS CORRIDOS MEZCLA 1:10 CEMENTO-HORMIGON 30%

PIEDRA
m3
27.82
38.00
1,057.07
03.02.00
ENCOFRADO Y DESENCOF. SOBRECIMIENTO DE 0.30 A 0.60 m
m2
52.08
6.43
334.67
03.03.00
CONCRETO 1:8+25% P.M. PARA SOBRECIMIENTOS
m3
4.85
54.78
265.66
03.04.00
CONCRETO EN FALSOPISO DE 4" DE 1:8 CEM-HOR
m2
88.47
6.59
583.25
04.00.00
CONCRETO ARMADO
04.01.00
COLUMNAS
04.01.01
CONCRETO EN COLUMNAS F'C=175 Kg/cm2
m3
3.48
104.74
364.51
04.01.02
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS
m2
42.93
9.41
404.10
04.01.03
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA COLUMNAS
Kg
471.92
0.69
325.72
04.02.00
VIGAS
04.02.01
CONCRETO EN VIGAS F'C=175 Kg/cm2
m3
5.15
79.36
408.71
04.02.02
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS
m2
28.70
10.44
299.52
04.02.03
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA VIGAS Y DINTELES
Kg
505.70
0.69
349.03
04.03.00
LOSAS ALIGERADAS
04.03.01
CONCRETO EN LOSAS ALIGERADAS F'C=175 Kg/cm2
m3
6.68
73.65
491.98
04.03.02
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN LOSAS ALIGERADAS
m2
82.49
6.71
553.64
04.03.03
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA LOSAS ALIGERADAS
Kg
407.78
0.69
281.45
04.03.04
LADRILLO HUECO/ARCILLA 15X30X30 P/TECHO ALIGERADO
UND
680.00
0.38
258.94
05.00.00
ALBAILERA
05.01.00
MURO DE CABEZA LADRILLO KING-KONG CON CEMENTO-ARENA
m2
74.42
15.16
1,128.25
05.02.00
MURO DE SOGA LADRILLO KING-KONG CON CEMENTO-ARENA
m2
111.13
9.20
1,022.25
(US dlares)
89
tem
Descripcin
unid
Metrado
Precio
Monto
06.00.00
REVOQUES ENLUCIDOS Y MOLDURAS
06.01.00
TARRAJEO PRIMARIO RAYADO CON CEMENTO-ARENA
m2
44.25
3.99
176.40
06.02.00
TARRAJEO EN INTERIORES ACABADO CON CEMENTO-ARENA
m2
255.67
4.65
1,189.61
06.03.00
TARRAJEO EN EXTERIORES CON CEMENTO-ARENA
m2
64.50
5.32
343.09
06.04.00
TARRAJEO DE VANOS Y BORDES EN PUERTAS Y VENTANAS
97.40
2.55
248.04
07.00.00
CIELORRASOS
07.01.00
CIELORRASOS CON MEZCLA DE CEMENTO-ARENA
m2
79.12
6.25
494.30
08.00.00
PISOS Y PAVIMENTOS
08.01.00
CONTRAPISO DE 48 mm
m2
85.98
6.99
600.60
08.02.00
PISO DE CERAMICA 30X30 cm COLOR DE 1RA
m2
85.98
19.78
1,700.50
08.03.00
PISO DE ADOQUINES DE CONCRETO
m2
5.90
17.24
101.73
09.00.00
ZOCALOS
09.01.00
ZOCALO DE CERAMICA DE COLOR 1RA DE 30 X 30cm
m2
44.25
16.92
748.79
10.00.00
CUBIERTAS
10.01.00
COBERTURA DE TEJA ARCILLA 36 X 16 cm
m2
57.90
11.09
642.16
11.00.00
CARPINTERIA DE MADERA
11.01.00
PUERTA CONTRAPLACADA DE 35 mm TRIPLAY
m2
19.74
40.34
796.33
11.02.00
VENTANA DE MADERA CON HOJAS DE CEDRO
m2
13.92
22.37
311.42
11.03.00
PUERTA DE MADERA DE GARAJE DE CEDRO PUCALLPA
m2
6.44
57.27
368.85
12.00.00
CERRAJERA
12.01.00
BISAGRA ALUMINIZADA CAPUCHINA DE 3" X 3"
PZA
30.00
2.53
76.04
12.02.00
CERRADURA PARA PUERTA.INTERIO MANIJA LLAVE GOAL 53
PZA
8.00
23.38
187.07
12.03.00
CERRADURA PARA PUERTA PRINCIPAL PESADA
PZA
2.00
25.00
50.00
13.00.00
VIDRIOS, CRISTALES Y SIMILARES
13.01.00
VIDRIOS SEMIDOBLES INCOLORO CRUDO
P2
149.83
1.08
162.25
14.00.00
PINTURA
14.01.00
PINTURA VINILICA EN MUROS INTERIORES 2 MANOS (incluido

cielorrasos)
m2
413.90
2.44
1,009.71
26.18
3.37
88.17
13.92
2.70
37.60
14.02.00
14.03.00
PINTURA EN PUERTAS C/BARNIZ 2 MANOS

PINTURA EN VENTANAS C/BARNIZ 2 MANOS
90
tem
Descripcin
unid
Metrado
Precio
Monto
15.00.00
APARATOS Y ACCESORIOS SANITARIOS
15.01.00
INODORO TOP PIECE BLANCO COMERCIAL (SIN COLOCACION)
PZA
2.00
71.46
142.92
15.02.00
LAVATORIO SONNET BLANCO COMERCIAL (SIN COLOCACION)
PZA
2.00
89.92
179.83
15.03.00
LAVADERO DE COCINA DE ACERO INOXIDABLE
PZA
1.00
65.08
65.08
15.04.00
DUCHAS CROMADAS DE CABEZA GIRATORIA Y LLAVE

MEZCLADORA
PZA
2.00
14.28
28.56
15.05.00
JABONERAS DE LOZA BLANCA SIMPLE DE 15 X 15
PZA
2.00
2.24
4.47
15.06.00
TOALLERA DE LOSA BLANCA
PZA
2.00
1.67
3.33
15.07.00
PAPELERA DE LOZA BLANCA DE 13 X 15
PZA
2.00
2.20
4.40
15.08.00
COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS
PZA
5.00
21.68
108.41
15.09.00
COLOCACION DE ACCESORIOS SANITARIOS
PZA
6.00
4.36
26.13
16.00.00
INSTALACIONES SANITARIAS
16.01.00
SISTEMA DE AGUA FRIA
16.01.01
SALIDA DE AGUA FRIA CON TUBERIA DE PVC 1/2"
PTO
10.00
17.99
179.93
16.01.02
TUBERIA PVC CLASE 10 PARA AGUA FRIA 1/2" PVC
30.00
2.76
82.82
16.01.03
VALVULAS DE COMPUERTA DE BRONCE DE 1/2"
PZA
8.00
14.52
116.14
16.02.00
SISTEMA DE AGUA CALIENTE
16.02.01
SALIDA DE AGUA CALIENTE CON TUBERIA CPVC
PTO
6.00
21.93
131.59
16.02.02
TUBERIA DE AGUA CALIENTE CPVC D=1/2"
18.00
7.72
139.02
16.03.00
SISTEMA DE DESAGUE
16.03.01
SALIDAS DE PVC SAL PARA DESAGUE DE 4"
PTO
2.00
28.69
57.38
16.03.02
SALIDAS DE PVC SAL PARA DESAGUE DE 2"
PTO
6.00
23.53
141.16
16.03.03
TUBERIA DE PVC SAL 4"
10.50
7.34
77.09
16.03.04
TUBERIA DE PVC SAL 2"
15.80
5.58
88.18
16.03.05
CODO PVC SAL 2"X90
PZA
6.00
1.56
9.35
16.03.06
YEE PVC SAL 4"
PZA
6.00
5.12
30.70
16.03.07
REDUCCIONES PVC-DESAGUE DE 4" A 2"
UND
6.00
7.18
43.05
16.03.08
REGISTROS DE BRONCE DE 4"
PZA
1.00
17.23
17.23
16.03.09
REGISTROS DE BRONCE DE 2"
PZA
2.00
9.25
18.49
16.03.10
SUMIDEROS DE 2"
PZA
4.00
10.12
40.46
16.03.11
SOMBRERO VENTILACION PVC DE 2"
PZA
2.00
4.32
8.64
16.03.12
CAJA DE REGISTRO DE DESAGUE 12" X 24"
PZA
1.00
36.25
36.25
91
tem
17.00.00
17.01.00
17.02.00
17.03.00
Descripcin
unid
Metrado
Precio
Monto
INSTALACIONES ELECTRICAS
SALIDA DE TECHO C/CABLE AWG TW 2.5mm(14)+D PVC SEL
16mm(5/8)
SALIDA DE PARED C/CABLE AWG TW 4.0mm(12)+D PVC SEL
19mm(3/4)
SALIDA PARA CENTROS DE LUZ C/INTERRUPTOR DE
COMMUTACION
PTO
9.00
16.74
150.69
PTO
3.00
16.21
48.62
PTO
1.00
20.93
20.93
17.04.00
SALIDA PARA TOMACORRIENTES BIPOLARES SIMPLES CON PVC
PTO
22.00
18.78
413.12
17.05.00
SALIDA PARA TELEFONO DIRECTO (DE SERVICIO PUBLICO)
PTO
3.00
17.86
53.59
17.06.00
SALIDA PARA ANTENA DE TELEVISION CON PVC
PTO
4.00
11.20
44.79
17.07.00
SALIDA PARA INTERCOMUNICADOR
PTO
1.00
62.42
62.42
17.08.00
TUBERIAS PVC SAP (ELECTRICAS) D=1"
12.00
3.59
43.13
17.09.00
TUBERIAS PVC SAP (ELECTRICAS) D=3/4"
112.50
2.81
315.95
17.10.00
TABLEROS DISTRIBUCION CAJA METALICA CON 12 POLOS
PZA
1.00
80.61
80.61
17.11.00
INTERRUPTOR THERMOMAGNETICO MONOFASICA 2 X 30A
PZA
4.00
14.61
58.45
Costo Total
21,091.56
I.G.V. (19%)
4,007.40
Oferta Propuesta para completar los trabajos =

10 % adicional para contingencias (si fuera necesario)
=
PRESUPUESTO FINAL PRESENTADO=
92
25,098.96
2,509.90
27,608.85
Tabla:10.-DIAGRAMA DE BARRAS FASE DE CONSTRUCCIN

DIAGRAMA DE BARRAS FASE DE CONSTRUCCIN
Item
Sem.1
Descripcin
01.01.00
LIMPIEZA DE TERRENO MANUAL
01.02.00
TRAZO Y REPLANTEO
02.01.00
EXCAVACION PARA CIMIENTOS HASTA 1.00 MT TERRENO NORMAL
02.02.00
NIVELACION INTERIOR APISONADO MANUAL
02.03.00
ELIMINACION CON TRANSPORTE (CARGUIO A MANO) REN.= 25 m 3/DIA
03.01.00
CIMIENTOS CORRIDOS MEZCLA 1:10 CEMENTO-HORMIGON 30% PIEDRA
03.02.00
ENCOFRADO Y DESENCOF. SOBRECIMIENTO DE 0.30 A 0.60 m
03.03.00
CONCRETO 1:8+ 25% P.M. PARA SOBRECIMIENTOS
03.04.00
CONCRETO EN FALSOPISO DE 4" DE 1:8 CEM-HOR
04.01.01
CONCRETO EN COLUMNAS F'C= 175 Kg/cm 2
04.01.02
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS
04.01.03
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA COLUMNAS
04.02.01
CONCRETO EN VIGAS F'C= 175 Kg/c m2
04.02.02
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS
04.02.03
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA VIGAS Y DINTELES
04.03.01
CONCRETO EN LOSAS ALIGERADAS F'C= 175 Kg/cm 2
04.03.02
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN LOSAS ALIGERADAS
04.03.03
ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA LOSAS ALIGERADAS
04.03.04
LADRILLO HUECO/ARCILLA 15X30X30 P/TECHO ALIGERADO
05.01.00
MURO DE CABEZA LADRILLO KING-KONG CON CEMENTO-ARENA
05.02.00
MURO DE SOGA LADRILLO KING-KONG CON CEMENTO-ARENA
06.01.00
TARRAJEO PRIMARIO RAYADO CON CEMENTO-ARENA
06.02.00
TARRAJEO EN INTERIORES ACABADO CON CEMENTO-ARENA
06.03.00
TARRAJEO EN EXTERIORES CON CEMENTO-ARENA
06.04.00
TARRAJEO DE VANOS Y BORDES EN PUERTAS Y VENTANAS
07.01.00
CIELORRASOS CON MEZCLA DE CEMENTO-ARENA
08.01.00
CONTRAPISO DE 48 m m
08.02.00
PISO DE CERAMICA 30X30 CM. COLOR DE 1RA
08.03.00
PISO DE ADOQUINES DE CONCRETO
09.01.00
ZOCALO DE CERAMICA DE COLOR 1RA DE 30 X 30cm
10.01.00
COBERTURA DE TEJA ARCILLA 36 X 16 c m
11.01.00
PUERTAS (Fabric acin, coloc acin, bisagras, cerraduras, pintura)
11.02.00
VENTANAS (Fabricacin, c olocacin, vidrios, pintura)
14.01.00
PINTURA VINILICA EN MUROS INTERIORES 2 MANOS (incluido cielorrasos)
15.01.00
COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS
15.02.00
COLOCACION DE ACCESORIOS SANITARIOS
16.01.00
SISTEMA DE AGUA FRIA Y CALIENTE
16.03.00
SISTEMA DE DESAGUE
14.03.00
REGISTROS Y SUMIDEROS DE BRONCE
17.01.00
TUBERIAS Y SALIDAS DE ELECTRICIDAD
17.02.00
TABLERO, INTERUPTORES Y TOMACORRIENTES
93
Sem.2
Sem.3
Sem.4
Sem.5
Sem.6
Sem.7
Sem.8
Anlisis del flujo de ingresos

Un anlisis operacional de flujo de ingresos es el segundo paso
para preparar el anlisis del Flujo de Caja total. Usted necesita
conocer de antemano las solicitudes semanales de pago y si ellas
cubrirn los costos generados durante ese mes.
Los precios por tem de trabajo han sido suministrados en el
formato de la cotizacin (aunque esto se hace de antemano
ser preparado como un certificado de medicin)
La fecha cuando el tem de trabajo est concluido es
mostrada en el diagrama de barras.
Las condiciones de contrato comprendern el mtodo
acordado y tiempo de aplicacin de los pagos.
Sus experiencias anteriores con retrasos en el establecimiento
de certificaciones de pago lo ayudarn a juzgar cuanto
tiempo tomar hasta que el efectivo ingrese a su cuenta
bancaria.
Estas cuatro reglas pueden ahora ser combinadas para llegar
al anlisis del flujo de ingresos. Prepararemos ahora un anlisis de
ingresos basado en la cotizacin, el diagrama de barras y las
condiciones del contrato preparados previamente en los Manuales
1 y 2.
El programa de certificados de medicin muestra como
llegar a las cifras de ingresos mensuales para el proyecto. Para
hacer posible la comparacin de cifras, stas estn preparadas de
la misma forma que en las mediciones semanales.
Las columnas A y B contienen informacin tomada de la
cotizacin. Sin embargo, para ser capaz de llenar el ingreso por
tem de la columna B usted necesitar calcular cunto de una
actividad est planeando realizar esta semana.
El ingreso total por semana se muestra en la parte inferior de la
94
columna B.
95
Al final de la columna C se resume el trabajo realizado

durante la semana anterior y por reclamar.
En la columna D est el trabajo medido esta semana menos el
reclamo anterior, es decir el trabajo hecho la ltima semana.
La columna F muestra el monto actual de caja que ser
debido al trabajo concluido durante el mes de agosto.
Tabla 11.- EJEMPLO 1: CERTIFICADO DE MEDICIN POR
AGOSTO (DEL DIAGRAMA DE BARRAS)
INGRESOS PARA EL FLUJO DE CAJA
(DLARES USA)
ITEM N
Ingreso por tem
A
Trabajo hecho
B
Trabajo
hecho
C
Trabajo
hecho
D
Trabajo hecho
trabajo efectuado
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
a fin de semana
(Cotizacin y Diagrama
de Barras)
01.01.00 Limpieza manual del terreno
82.90
01.02.00 Trazo y replanteo
47.37
02.01.00 Excavacin para cimientos
203.53
02.02.00 Nivelacin interior
108.59
02.03.00 Eliminacin con transporte
77.37
03.01.00 Cimientos corridos

Encofrado/desencofrado
03.02.00 sobrec
986.00
312.17
03.04.00 Concreto falso piso
544.04
04.01.01 Concreto columnas
340.00
04.01.02 Encofrado y desencofrado col.
376.93
04.01.03 Acero para columnas
303.82
04.02.01 Concreto vigas

Encofrado y desencofrado
04.02.02 vigas
381.23
04.03.02 Encofrado/desencofrado lozas
516.42
279.39
04.03.04 Ladrillo hueco
241.54
05.01.00 Muro de cabeza
1,052.40
05.02.00 Muro soga
953.53
08.01.00 Contrapiso
560.22
08.03.00 Adoquines
94.90
16.01.00 Sistema agua fria
353.43
16.02.00 Sistema agua caliente
252.41
16.03.00 Sistema desague
530.4
17.01.00 Tubera/salidas electricidad

TOTAL INGRESO SEMANAL
1,205.41
130.27
96
1,939.34
3,110.72
4,623.67
Del diagrama de barras podemos ver:

Tal como cuando preparamos un certificado de medicin
durante la fase de construccin, mediremos ahora el total del
trabajo que ha estado concluido a fines de la cuarta semana y
deducido el trabajo efectuado (y por reclamar).
Semana 1:
Semana 2:
Semana 3:
Semana 4:
130.27
1,939.34
3,110.72
4,623.67
Aunque estos certificados se relacionan al trabajo hecho

durante las cuatro semanas, sabemos que el pago en efectivo no
se recibir si no despus de algn tiempo. Cundo ser eso? Para
contestar esta pregunta, usted necesita leer las condiciones de
contrato y tambin usar su propia experiencia. Usted tiene que
juzgar cundo el pago realmente se acreditar a su cuenta del
banco. Algunos clientes son lentos en pagar, y no hay ningn
motivo para que sus hbitos cambien de repente por usted.
En este caso asumiremos que aunque usted realmente debe
recibir pagos en la semana siguiente, ellos probablemente slo
pagarn en el banco en dos semanas. Asumiremos tambin que
todos los pagos subsecuentes se recibirn tres semanas despus del
trabajo realizado.
Usted puede probar su habilidad de nuevo en calcular el
ingreso del proyecto en el Cuaderno de Trabajo. Regresemos ahora
a la tabla 8 en el captulo anterior y agreguemos una columna
para el ingreso del proyecto tal como es mostrado en la tabla 11.
Note que incluimos el ingreso en la semana que esperamos
tener acreditado en nuestra cuenta del banco, aunque las
condiciones del contrato podran decir algo diferente. Siempre es
mejor ser realista que engaarse que recibir el pago a tiempo. En
nuestros clculos registramos el tem de ingreso en nuestro flujo de
97
caja tres semanas despus que la facturacin haya sido hecha.

Tabla 12.- FLUJO PROYECTADO DE INGRESOS DEL PROYECTO.
SEMANA 3
INGRESO SEMANAL
130.27
SEMANA 4
1,939.34
SEMANA 5
3,110.72
SEMANA 6
4,623.67
Retencin del 11%
14.33
213.33
342.18
508.60
Saldo a recibir US $
115.94
1726.00
2,768.54
4115.07
Se espera que el dinero de la retencin sea devuelto: el 50 %

cada mes. Siempre es bueno verificar la suma total y compararla
con la suma total en su cotizacin ($ 23,411.63 ).
Para averiguar el flujo de ingresos del negocio, usted tiene
que hacer el mismo clculo del flujo de ingresos del proyecto para
cada uno de sus proyectos. Por simple suma y resta de columnas
para cada proyecto obtendr la suma total de cada mes. El
proceso es igual para el clculo del flujo de costos.
Recuerde que su ingreso es fijado antes de firmar el contrato.
La nica forma de incrementar los ingresos de su empresa es
acelerando el trabajo en la obra para que ms trabajos puedan
iniciarse. En contraste al ingreso, los costos no son fijados y pueden
incrementarse fcilmente al menos que se asegure de controlarlos
cuidadosamente.
98
7. LOS COSTOS DEL

FLUJO DE CAJA
El Capital de Trabajo es el combustible para manejar su
negocio. Si usted lo consume todo el negocio parar. Si hay algn
peligro de esto, usted necesita preverlo por anticipado para que
pueda prestarse la suma necesitada o reducir sus gastos o el nivel
de ventas para adecuarlo a los fondos disponibles.
Antes de hacer el anlisis del Flujo de Caja, usted debe
proyectar los costos y los ingresos. En este captulo se usar el Costo
Unitario proyectado y el diagrama de barras para estimar los
costos totales del proyecto. Recuerde que estas son slo
proyecciones de costo - usted tendr que chequear en los costos
actuales y la productividad de la obra para asegurarse que estos
son realistas.
Si los costos actuales son mayores que sus
proyecciones, tendr que ajustar su proyeccin del Flujo de Caja y
necesitar pedir prestado dinero - as como actuar rpidamente en
mejorar su negocio y la administracin de la obra.
Un anlisis del Flujo de Caja del proyecto es un plan que
muestra cules son sus ingresos y egresos esperados mes a mes
durante el periodo total del proyecto. La diferencia entre estas dos
cifras le dir cunto tendr que poner en el proyecto en las etapas
iniciales cuando los costos son mayores que los ingresos.
Usted necesita conocer bien por anticipado los gastos del
proyecto, especialmente si se requiere un prstamo para Capital
de Trabajo. Un tpico proyecto de construccin consume mucho
dinero en las primeras etapas a menos que un prstamo temporal
est disponible y muchos negocios de construccin simplemente
colapsan porque el propietario se consume todo el dinero.
Algunos de estos negocios deben eventualmente mostrar
ganancias, pero los propietarios pueden no encontrar a nadie que
se arriesgue prestar a un negocio donde las deudas estn
sobredimensionadas y el personal en espera por sus salarios. Al
proyectar sus costos exactos y realsticamente, podr identificar y
tratar problemas antes que entren en crisis.
99
Para preparar el anlisis del flujo de caja de un proyecto

usted necesita conocer:
Los costos directos del proyecto (de los clculos)
Los costos indirectos del proyecto (de los clculos)
Los ingresos del proyecto (de las cotizaciones)
La escala del tiempo del proyecto (del diagrama de barras)
La forma de pago (de las condiciones del contrato)
Los posibles retrasos en los pagos (de la experiencia).
PROYECTANDO LOS COSTOS

La proyeccin de costos del Flujo de Caja es el primer paso
para preparar el anlisis completo del Flujo de Caja. Los costos
pueden ser proyectados para el negocio como un todo, pero en
un negocio de construccin es usualmente mejor calcularlos sobre
la base de proyecto por proyecto.
La proyeccin de costos de su Flujo de Caja muestra cunto
tendr que pagar para culminar un trabajo de acuerdo con las
condiciones del contrato y cundo tendr que pagarlo.
Los costos estimados del proyecto fueron calculados para
presentar la cotizacin.
El cronograma para los rubros de una obra se muestran en el
diagrama de barras
Estos dos pueden combinarse ahora para llegar al flujo de caja
proyectado del proyecto.
Nota:
Los costos usados aqu se han tomado de la lista de costos
totales mostrados en el Manual 1 en la pgina 89. Los costos all
estn conformados de la suma de los costos directos e indirectos,
100
incluyendo el riesgo de descuento. Un diagrama de barras como

el mostrado en el Manual 2, pp 31, podrn tambin usarse para
mostrar cuando se espera que cada actividad ocurra y cunto
durar.
Calculando el flujo de costos

para un proyecto
La Tabla 13 Flujo de costos por tem y por semana muestra cmo
llegar a un costo semanal por tem de trabajo en el proyecto.
Las columnas uno, dos y tres (tem N, Descripcin; Costo Total
del proyecto) contienen informacin, obtenida del clculo del
Costo total del proyecto, explicado en detalle en el Manual 1,
Captulo 7.
La columna cuatro (Nmero de semanas) se toma del
diagrama de barras, explicado en detalle en el Manual 2, Captulo
3.
La columna cinco es el resultado de un clculo simple donde
usted divide el costo total del proyecto por el nmero de semanas
esperadas a emplearse para completar el tem (columna tres
dividida por columna cuatro).
Ahora que conocemos el costo semanal por cada tem que
aparece en este mes, el prximo paso es preparar una tabla que
nos permitir calcular el costo global por mes en este proyecto. El
clculo realmente es muy simple.
Primero, miramos el diagrama de barras y averiguamos qu
actividades se programan durante el mes (por ejemplo, cuatro
semanas). Segundo, observamos el nmero de semanas en que
cada tem ocurre (en ese mes). En tercer lugar, multiplicamos el
nmero de semanas por el costo previamente calculado por
semana y conseguimos el costo del tem durante este mes. Es
siempre mejor disponer los clculos en forma de tabla, para que
sea fcil hacerlo y f verificarlo.
101
Tabla 13.- FLUJO DE COSTOS POR ITEM POR SEMANA
ITEM N
Ingreso por tem
Trabajo hecho
Trabajo
hecho
Trabajo
hecho
Trabajo hecho
trabajo efectuado
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
a fin de semana
de Barras)
01.01.00 Limpieza manual del terreno
74.69
01.02.00 Trazo y replanteo
42.68
02.01.00 Excavacin para cimientos
183.36
02.02.00 Nivelacin interior
97.83
02.03.00 Eliminacin con transporte
69.70
03.01.00 Cimientos corridos

Encofrado/desencofrado
03.02.00 sobrec
888.29
281.23
03.04.00 Concreto falso piso
490.12
04.01.01 Concreto columnas
306.31
04.01.02 Encofrado y desencofrado col.
339.58
04.01.03 Acero para columnas
273.71
04.02.01 Concreto vigas

Encofrado y desencofrado
04.02.02 vigas
343.45
04.03.02 Encofrado/desencofrado lozas
465.24
04.03.04 Ladrillo hueco
217.60
05.01.00 Muro de cabeza
948.11
05.02.00 Muro soga
859.03
08.01.00 Contrapiso
504.70
08.03.00 Adoquines
85.49
251.70
16.01.00 Sistema agua fria
314.55
16.02.00 Sistema agua caliente
224.64
16.03.00 Sistema desague
472.05
17.01.00 Tubera/salidas electricidad
TOTAL EGRESO SEMANAL
1,072.81
117.37
1,728.22
2,795.84
4,165.44
El clculo anterior tiene que ser repetido para cada mes del
proyecto. Usted tendr la oportunidad de probar sus habilidades en
esto con el uso del cuaderno se trabajo.
Cada total mensual individual debe ingresarse en otra tabla
como la mostrada a continuacin. Hemos dejado espacios para
ms columnas a la derecha de la tabla, para que sea posible
colocar el ingreso mensual y calcular el flujo de caja mensual.
102
Tabla 14. PROYECCIN DEL FLUJO DE COSTOS DEL PROYECTO
ITEM N
Ingreso por tem
Trabajo hecho
Trabajo hecho
Trabajo hecho
Trabajo hecho
trabajo efectuado
semana 5
semana 6
semana 7
semana 8
a fin de semana
de Barras)
04.02.03
Acero estructural para lozas
236.51
04.03.01
Concreto en lozas aligeradas
413.43
06.01.00
Tarrajeo primario
06.02.00
Tarrajeo interiores
06.03.00
Tarrajeo exteriores
148.24
999.67
288.32
06.04.00
Tarrajeo vanos
07.01.00
Cielorrasos
08.02.00
Pisos cermicos
09.01.00
Zcalos
629.24
10.01.00
Tejas
539.63
11.01.00
Puertas
11.02.00
Ventanas
14.01.00
Pintura
15.01.00
Aparatos sanitarios
16.03.00
Instalaciones sanitarias
17.02.00
Instalaciones elctricas
TOTAL SEMANA
208.44
415.38
1,428.99
669.19
261.7
954.19
473.13
1,023.11
1,085.96
649.94
851.94
3,805.97
4,467.28
En la Figura 3 (pgina 44) estos costos se han acumulado

durante el progreso del proyecto y se compensaron, gradualmente
por el ingreso del pago de los clientes.
Calculando el flujo de costos de

su negocio
Combinando los costos relevantes para el resto de sus
Proyectos, usted est listo para preparar el clculo total del Flujo de
Caja de su negocio. El plan ms exacto y realista es la mejor
alternativa para comprobar que su clculo es correcto. Recuerde
que usted debe intentar ser realista en lugar de optimista, al
planear las actividades del proyecto al momento de ejecutarlos.
Como se estableci en el Captulo 4, es recomendable que, si sus
103
proyectos estn en una fase diferente de realizacin, debe usar

mtodos que harn las cifras compatibles, sin tener en cuenta la
fase de la construccin.
DINERO EN EFECTIVO - EL FLUJO COSTO RESUMEN

Una vez que haya preparado los clculos del flujo de costos
para todos sus proyectos, usted podr combinarlos y conseguir un
cuadro claro que muestre cualquier escasez probable de dinero en
efectivo y el momento cuando stos podran ocurrir. Usted tendr
entonces el control de su negocio; podr planear diferir pagos u
obtener dinero ms rpidamente de los clientes, para evitar
encontrarse en una crisis de efectivo.
104
A continuacin se presenta el Flujo de Costos del ejemplo para el

tiempo total de la obra.
Tabla 15.- EJEMPLO DE FLUJO DE CAJA PARA DOS MESES
FLUJO DE CAJA - EJEMPLO
Ingreso por tem
trabajo efectuado
a fin de semana
de Barras)
Limpieza manual del terreno
Trazo y replanteo
Excavacin para cimientos
Nivelacin interior
Eliminacin con transporte
Cimientos corridos
Encofrado/desencofrado sobrec
Concreto falso piso
Concreto columnas
Encofrado y desencofrado col.
Acero para columnas
Concreto vigas
Encofrado y desencofrado vigas
Encofrado/desencofrado lozas
Ladrillo hueco
Muro de cabeza
Muro soga
Contrapiso
Adoquines
Sistema agua fria
Sistema agua caliente
Sistema desague
Tubera/salidas electricidad
Acero estructural para lozas
Concreto en lozas aligeradas
Tarrajeo primario
Tarrajeo interiores
Tarrajeo exteriores
Tarrajeo vanos
Cielorrasos
Pisos cermicos
Zcalos
Tejas
Puertas
Ventanas
Pintura
Aparatos sanitarios
Instalaciones sanitarias
Instalaciones elctricas
TOTAL SEMANA
Trabajo hecho Trabajo hecho

semana 1
semana 2
Trabajo hecho Trabajo hecho Trabajo hechoTrabajo hecho Trabajo hecho Trabajo hecho
semana 3
semana 4
semana 5
semana 6
semana 7
semana 8
82.90
47.37
203.53
108.59
77.37
986.00
312.17
544.04
340.00
376.93
303.82
381.23
279.39
516.42
241.54
1,052.40
953.53
560.22
94.90
353.43
252.41
530.4
1,205.41
236.51
413.43
148.24
999.67
288.32
208.44
415.38
1,428.99
629.24
539.63
669.19
261.7
954.19
473.13
1,023.11
1,085.96
130.27
1,939.34
3,110.72
105
4,623.67
649.94
851.94
3,805.97
4,467.28
106
8. ANLISIS DEL
FLUJO DE CAJA
La necesidad de caja vara bastante durante el curso del
proyecto. Para evitar problemas cuando el nivel de caja es bajo,
usted debe conocer bien estos problemas de antemano, para que
pida prestada la cantidad necesitada o reduzca sus actividades.
Sin embargo, reducir las actividades puede ser riesgoso dado que
su contrato tiene probablemente una ltima fecha de la realizacin
que ser entonces ms difcil lograr.
Usted podra imaginar el anlisis de flujo de caja como el
medidor de combustible que le dice cunto ms de Capital de
Trabajo es necesario, estimando necesidades futuras de caja. Un
anlisis de Flujo de Caja es un plan que muestra cmo usted espera
que circule dinero en efectivo en un proyecto (ingreso) y fuera de
un proyecto (costo) semana por semana o mes por mes (segn sea
el caso) sobre el periodo del proyecto. La diferencia entre los dos le
dice cunto usted tiene para invertir en las fases iniciales cuando
los costos son mayores que el ingreso. Tambin le dice cunto de
excedente puede esperar del proyecto para rendir despus que el
ingreso alcance los costos mensuales, y eventualmente los supere.
Clculo del flujo de

caja neto
Para preparar un anlisis de flujo de caja usted necesita saber:
El costo del proyecto (de la estimacin)
El ingreso del proyecto (de la cotizacin)
La duracin del proyecto (del diagrama de barras)
El mtodo de pago (de las condiciones del contrato)
107
Los posibles retrasos en pago (de la experiencia).

Empezamos con la tabla que ya habamos preparado
mostrando el costo y el ingreso mensual del proyecto. Ahora
desarrollaremos ms esta tabla para mantener una completa
previsin de Flujo de Caja para este proyecto.
Flujo de Caja proyectado Paso 1
Podemos ver en la Tabla N 12 que el ingreso del proyecto va a
retrasarse tres semanas con respecto a la semana en el cual los
certificados estn preparados, que durante el desarrollo del
proyecto los costos estn totalmente descubiertos.
El pago de certificados se regulariza en la semana 14 que se
devuelve el 11% de fondo de Garanta
108
Tabla 16.- FLUJO DE CAJA PROYECTADO PASO 1
Semana 1
Ingresos esperados
Gastos realizados
SALDO DE CAJA
NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
-130.27
-130.27
-130.27
ANALISIS DEL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

Semana 3
Semana 4
Semana 5 Semana 6 Semana 7
Semana 8
Semana 9
Semana 10 Semana 15
130.27
1,939.34
4,467.28
3,110.72
4,623.67
649.94
851.94
3,805.97
1,949.64
-1,939.34
-3,110.72
-4,623.67
-649.94
-851.94
-3,805.97
-4,467.28
-1939.34
-2980.45
-2,684.33
2,460.78
3,771.73
-3,156.03
-3,615.34
3,805.97
4,467.28
1,949.64
-2,069.61
-5,050.06
-7,698.39 -5,237.61 -1,465.88
-1,690.15
-5,305.49
-1,499.52
2,967.46
4,917.40
Semana 2
109
110
La Tabla N 16 muestra como este flujo de costos e ingresos

proyectados pueden ampliarse para hacer el programa de anlisis
del flujo de caja, al comparar las cifras de los costos e ingresos del
proyecto, como por ejemplo:
En las semanas 1 y 2 no hay ingreso
Los costos acumulados son
US$
2,069.61
En la semana 3:
Ingreso
Saldo de Caja:
130.27
(5,050.06)
En la semana 4
Ingreso
1,939.34
Saldo de Caja
(7,698.39)
En este punto se encuentra el mayor monto a financiar
En la semana 5:
Ingreso
3,110.72
Saldo de Caja
(5,237.61)
El ingreso recibido permitir disminuir el saldo de caja negativo
En la semana 6:
Ingreso
4,623.67
Saldo de Caja
(1,465.88)
En esta semana se logra el menor saldo negativo del proyecto
En la semana 7:
Ingreso
Saldo de Caja
649.94
(1,690.15)
Semana 8:
Ingreso
Saldo de Caja
851.94
5,305.49
Semana 9:
Ingreso
Saldo de Caja
3,805.97
(1,499.52)
Semana 10:
Ingreso
4,467.28
111
Saldo de Caja
2,967.46
Recin al final se puede pasar a un saldo de caja positivo
Semana 15:
Reciben el 11% de Fondo de Garanta retenido en cada
valorizacin.
Qu le dice esto?
Un simple anlisis de Flujo de Caja se obtiene por extensin del
diagrama.
Las filas Saldo de Caja y Necesidades de
Financiamiento pueden ser llenadas por simple resta.
La columna final Necesidades de Financiamiento puede
llenarse ahora, y el contratista y el gerente del banco pueden darle
una mirada:
La cantidad de efectivo requerido.
Cuando se requiere.
El ingreso generado.
Cuando estar disponible como dinero en efectivo.
La cantidad de dinero que puede reembolsarse.
Cuando puede reembolsarse.
El gerente del banco querr ver los clculos que usted ha
hecho al preparar el anlisis de flujo de caja, para que todas los
resmenes sean presentadas pulcra y claramente.
112
113
9.
MEDICION Y PAGO
Hgalo fcil para su cliente

No es bueno esforzarse para encontrar trabajo, si cuando se
le encuentra, el cliente no paga a tiempo. La mayora de las
pequeas empresas de construccin andan escasas de capital. Si
el cliente tarda el pago, el dinero tiene que pedirse prestado (y el
inters tiene que ser pagado) para cubrir el costo de sueldos y
materiales.
Es responsabilidad del contratista preparar la solicitud para el
pago (normalmente llamado valorizacin). Despus de eso, el
asesor profesional del cliente verifica que esta correcto y
certifica que el pago es debido. Entonces el cliente debe hacer
el pago dentro del periodo de tiempo estipulado en el contrato.
Las ltimas dos fases siempre toman tiempo, pero usted puede
acelerarlas haciendo su solicitud de pago fcil de verificar. Esto
significa prepararla pulcra y claramente. Como otros aspectos
administrativos del negocio de contratacin, la preparacin de
valorizaciones para el pago no son difciles de proporcionar paso a
paso.
Hgalo usted mismo

Algunos contratistas emplean profesionales como supervisores
de cantidad o contadores para hacer esto, pero sus servicios
realmente pueden ser bastante caros. En esta seccin del manual
le mostraremos cmo preparar una valorizacin o la facturacin sin
la ayuda profesional. Luego usted podr probar sus propias
habilidades en el cuaderno de trabajo.
Para preparar una valorizacin, la medicin debe hacerse del
trabajo concluido a la fecha. Debido a que el monto actual de
trabajo efectuado en la obra vara a menudo respecto a lo
mostrado por los planos en la fase inicial, mediciones fsicas de la
114
obra deben hacerse para cada valorizacin. stas deben ser

verificadas y aceptadas por el consultor antes de la preparacin
de la valorizacin y de su presentacin para el pago.
Algunas definiciones
La valorizacin es una forma que registra la cantidad a ser
pagada al contratista por el cliente por el trabajo hecho durante
un periodo especfico, generalmente de un mes. El monto a pagar
es el resultado de substraer la retencin de la valoracin.
La liquidacin se emite al final de la fase de la construccin
para certificar que el trabajo se ha completado. Una vez emitido,
el cliente paga una parte al contratista (generalmente la mitad) del
dinero de la retencin. El periodo de responsabilidad por fallas
comienza entonces.
El certificado de conformidad de obra es emitido cuando
termina el periodo de responsabilidad por fallas, estableciendo la
cantidad no pagada (incluyendo la retencin). Este es preparado
despus de haber sido acordada la liquidacin y los defectos han
sido rectificados. El resto del dinero de la retencin debe cobrarse
cuando el certificado final se emita.
Trabajo de corto plazo

FACTURANDO A SU CLIENTE POR EL TRABAJO HECHO
Enve su factura al cliente en cuanto el trabajo est
terminado. Al formar su pequea empresa constructora, Ud.
necesariamente deber realizar los tramites correspondientes para
la constitucin formal de la misma ante los Registros Pblicos y ante
la SUNAT, a efectos de posibilitar la emisin de su factura por la
realizacin de los trabajos. La informacin que le brinda la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria SUNAT, le
orientar sobre la documentacin y tramites pertinentes.
Si su negocio es suficientemente grande, valdr la pena
imprimir papeles y sobres membreteados para presentar sus
propuestas e incluso adquirir una computadora personal con su
115
impresora, estos detalles le darn mayor solidez a su empresa.
116
TRABAJOS COTIZADOS
Para los trabajos cotizados, usted puede despachar la factura
inmediatamente que se termine el trabajo, dado que el precio esta
acordado antes de iniciarlo. As:
El pintado de las oficinas de Tiendas Quispe. Calle Lima,
segn nuestra proforma aceptada el 20 agosto......................... US
$ 500.00
TRABAJOS COTIZADOS CON EXTRAS

Si trabajo extraordinario es requerido despus que la
estimacin original haya sido aceptada, es razonable acordar el
precio por el trabajo extra antes de iniciarlo.
Cuando esto no sea posible, usted tendr que incluir el costo y
dar detalles del trabajo extraordinario en su factura. En tal caso,
usted debe explicar siempre la razn del recargo en una carta
adjunta. Usted debe establecer su factura as:
El pintado de las oficinas de las Tiendas Quispe,
Calle Lima, segn nuestra proforma
aceptada el 20 de agosto ..........................................US $ 500.00
Retiro de la pintura vieja
preparar y pintar tres manos
en la fachada de la tienda ........................................... US $ 40.00
Recortar y colocar
un panel de vidrio
..................................................... US $ 20.00
Cantidad total a pagar ....................................................
560.00
Nivelacin de pagos
La nivelacin de pagos son una alternativa a los pagos
mensuales. Este sistema se usa a menudo para los trabajos
pequeos cuando no amerita medir el trabajo hecho todos los
meses. stos son pagos hechos por la realizacin de fases exactas
de un trabajo.
117
Por ejemplo, los niveles demandados durante la construccin

de un simple almacn podran ser:
Nivel uno terminar la nivelacin del suelo.

Nivel dos - al nivel de los aleros
Nivel tres al nivel del techo
Nivel cuatro acabado final.
Los niveles demandados tambin son comunes en contratos
con pequeos aprovisionamientos de materiales, por ejemplo:
Nivel uno puertas y marcos de ventanas
Nivel dos puertas
Nivel tres construir mobiliario
Nivel cuatro acabado final.
Presentacin regular de
valorizaciones
En la mayora de los contratos, se presentan valorizaciones
para el pago a intervalos regulares, usualmente de un mes, por la
duracin del contrato.
Medicin
La cantidad de trabajo hecha en el mes es fsicamente
medida en la obra y las unidades estn calculadas y presentadas
en la misma forma que la cotizacin. El procedimiento a seguir se
muestra en los ejemplos A y B, cubriendo el trabajo planeado para
las dos primeras semanas sobre nuestro proyecto. Para hacer simple
este ejemplo asumimos que la medicin se compila con la
cotizacin y el diagrama de barras preparados con propsitos de
planificacin:
tem 1: Limpiar el terreno
tem 2: Trazo y replanteo
$ 74.69
42.68
118
tem 3: Excavar cimientos ,hasta 1 m

495.00
tem 4: Nivelacin interior, apisonado manual
97.83
tem 5: Acero estructural para columnas
273.81
tem 6: Sistema de desage
472.05
tem 7: Tuberas y salidas de electricidad
$ 1,205.41
Extras
El trabajo hecho antes, a parte de la cotizacin, debe ser
acordado de antemano por el consultor, quien debe emitir una
orden de la variacin describiendo el trabajo extra a ser hecho y
la suma adicional a ser pagada. Usted debe asegurarse siempre
de tener una orden firmada, antes de llevar a cabo trabajo
extraordinario. Aqu hay un ejemplo tpico de orden de variacin
para este tipo de situacin:
Excavacin adicional para la cimentacin corrida
debido a las malas condiciones del terreno
(Orden Variacin No. 1)
Volumen excavado: l0 m x 0.5m x 1m = 5m3
Tarifa de la cotizacin: 5m3 x 6.60 $/m3 = US $ 33
Orden de Variacin Total N 1 = US $ 33
Materiales en obra
Dependiendo de las condiciones del contrato o cotizacin,
los contratistas pueden valorizar el material que ha sido entregado
en la obra pero que an no se ha usado en el trabajo.
Normalmente se exigen los costos de estos materiales en base a las
facturas de los proveedores. Asegrese de guardar estas facturas y
recuerde incluirlas en sus valorizaciones regulares para el pago. En
el ejemplo A siguiente, asumiremos que el contratista recibe un
reembolso del 75 por ciento del costo facturado incluyendo
merma:
119
REAJUSTE DE PRECIOS
Dependiendo de las condiciones del contrato Ud. tendr
derecho a reajustar sus precios ofertados de acuerdo a la variacin
del precio de materiales, alquiler de maquinaria e incrementos en
los jornales.
Dependiendo de la complejidad de la obra y necesariamente
en obras pblicas, se tendr que elaborar una Frmula
Polinmica para el reajuste de precios, la misma que formar
parte del expediente tcnico de la obra y del contrato.
El factor de reajuste resultar del reemplazo de los ndices
Unificados, que mensualmente publica el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica INEI, en cada uno de los Monomios de la
frmula. Ese factor as calculado, deber multiplicarse por el monto
de la valorizacin mensual (D.S. Nro. 011-79-VC).
Para el caso de obras privadas, el INEI publica mensualmente,
en el diario oficial El Peruano factores de reajuste calculados
sobre la base de formulas polinmicas tpicas para obras de
edificacin. Estos factores son oficialmente validos para su
aplicacin directa en contratos privados en los que no haya sido
posible elaborar una formula polinmica especifica.
El reajuste de precios ser automtico y el contratista no
requerir solicitarlo por anticipado, sino, incluirlo en la valorizacin
mensual correspondiente.
Valorizacin mensual
(Los totales siguientes se extraen de la hoja de clculo de las
pginas precedentes)
Medicin total del trabajo este mes
$ 2 ,900
Materiales en obra este mes
3 750
Total de la solicitud para el pago este mes 6 ,650
Total del trabajo extra este mes
173
Fluctuaciones reclamadas este mes
280
Total
$ 7,103
120
- 10% de retencin
Total a ser pagado por el cliente
MATERIALES EN LA OBRA
VARIACIONES DE PRECIOS
3 1 julio
Ley No. 2369 sueldo bsico
aumentado por $ 1.00/da
121
- 710
$ 6 ,393
14 agosto Ley No. 2373 precio de cemento

aumentado por $ 1.00 /bolsa
Variacin de precios reclamadas por septiembre:
12 jornaleros durante 20 das x $ 1/da = $ 240.00
Factura No. 3977, fechado el 18 septiembre:
120 bolsas de cemento x $ 1/bolsa
= $ 120.00
Total de las fluctuaciones reclamadas este mes= $
360
CERTIFICADO INTERINO - VALORACIN MENSUAL

Total del trabajo medido el 1 octubre
Materiales en la obra el 1 octubre
Totales
$ 10,090
900
$ 10,990
Total del trabajo medido el o los meses anteriores $
2,900
Materiales en obra el mes anterior

Medicin del trabajo + materiales en obra, neto
(10 990 2 900 - 3,750)
Total trabajo extra este mes
Fluctuaciones reclamadas este mes
Total
Menos 10% de retencin
Total a ser pagado por el cliente
$ 3.750
$ 4,340
$ 262
360
$ 4,962
496
$ 4,466
Asegrese que sus clientes

conocen los trminos
Si usted asume un contrato sujeto a condiciones normales,
entonces debe indicar cun frecuente deben hacerse los pagos de
acuerdo a su cotizacin. Si es una tarea del trabajo, entonces usted
debe establecer los trminos de pago, para asegurarse que estn
familiarizados con la terminologa. D otra mirada al captulo sobre
las especificaciones y condiciones de contrato en el Manual 1,
procedimientos del Contrato
122
123
DESPACHE PRONTO LAS FACTURAS

Despache su factura tan pronto como el trabajo haya
concluido. Una mayor demora en despachar sus facturas har que
sus clientes estn menos inclinados a pagarlas rpidamente. Ellos
estn contentos (esperamos) con el trabajo terminado y es ms
probable que paguen alegremente en cuanto se termine, que
algn tiempo despus, cuando hayan tenido tiempo para gastar el
dinero en algo ms.
OFRECER DESCUENTOS POR PAGO RPIDO

Esto slo se aplica a una tarea del trabajo y los detalles del
esquema se estableceran en las condiciones de su cotizacin.
Usted podra ofrecer un descuento del 2 % por el pago
puntual (dentro de 14 das de presentar la factura).
Pero si su margen de ganancia slo es aproximadamente 5 %,
entonces un descuento del 2 % har un agujero grande en sus
ganancias. Entonces, si usted piensa ofrecer descuentos, debe
aumentar el monto autorizado de su factura con la ganancia a
compensar.
ASEGRESE QUE LAS FACTURAS POR LAS TAREAS DEL

TRABAJO ESTN SUFICIENTEMENTE DETALLADAS
Asegrese que sus facturas o sus cotizaciones originales den
detalles exactos de lo el cliente est pagando. No le d una al
cliente un motivo para retrasar el pago al disputar la factura.
124
Mire esta factura:

Tabla 17.- MODELO DE FACTURA
tem Descripcin
Total US $
1.00 Remover tuberas de fierro de agua desage.

Reemplazar por P.V.C.
2.00 Remover dos hojas de vidrio y reemplazarlas
3.00 Remover bordes de tablero en sala y reemplazarlos
Materiales
Tubera y Caera de PVC
$ 325.00
Vidrio crudo, 02 unid. de 100 cm x 600 cm. 220.00
Madera (21 metros) de 18 cm x 1.5 cm
210.00
Mano de obra:
Mano de obra (10 horas-hombre)
Costo Directo
Gastos Generales
Utilidad
Sub-Total
I.G.V. (19%)
Total
$ 400.00
1,155.00
115.00
175.00
$ 1,445.00
274.55
$ 1,719.55
Es a menudo una condicin del contrato o cotizacin que el

cliente deba pagar un porcentaje adicional como multa por
tardanza en la extensin de un certificado. Mientras esto da un
poco de ayuda en teora, en la prctica tal condicin es muy difcil
de reforzar.
Infortunadamente
muchos
clientes
no
toman
sus
responsabilidades con respecto a los pagos tan en serio como
deberan. La mejor manera para que un contratista motive el pago
puntual es manteniendo buena comunicacin con el cliente, para
125
asegurar que los certificados y los reclamos sean fciles de

verificar, y para evitar contratos con clientes que tienen una mala
reputacin por tardar los pagos.
A menos que usted est completamente seguro de la
reputacin de un cliente, es preferible incluir un monto de
imprevistos en los clculos para cubrir el probable costo adicional
en el que se incurrira si hubiese tardanza en el pago de las cuentas.
INTENTE EVITAR LA ACCIN LEGAL

La regla general es que las nicas personas que ganan con la
accin legal son los abogados, y si usted lleva a juicio a un cliente:
Le cuesta dinero, y
Usted pierde la buena voluntad de ese cliente, y obtiene una
mala reputacin en el mercado.
CARTAS DE ADVERTENCIA
Intente enviar una serie de cartas de la advertencia,
ponindose progresivamente ms duro. Usted podra empezar con
una carta que es:
FUERTE PERO CORTS
126
6 de marzo de 2004
Estimado Sr. Lpez,
Verificando nuestras cuentas hemos notamos que su
factura por 4,000 UM ha permanecido impaga durante ms
de dos meses. Asumimos que este asunto se le debe de haber
pasado por alto, y estar muy agradecido al recibir su cheque
por el pago total a vuelta de correo.
Suyo atentamente,
Eusebio Prez
Si eso no funciona, usted puede continuar enviando una carta

que sea:
FUERTE
4 de marzo de 2004
Seor,
A pesar de los dos recordatorios, su cuenta permanece
todava impaga. A menos que la cantidad sea pagada dentro
de los siete das de la fecha de emisin de esta carta, nos
veremos obligados a iniciar la accin legal correspondiente
para la recuperacin de la deuda.
Atentamente,
Eusebio Prez
Si eso no funciona, la prxima carta tendr que ser:
127
MUY FUERTE
20 de marzo de 2004
Estimado Seor,
A pesar de nuestra carta de 6 abril, no ha habido an
ningn cheque de usted para cancelar su factura pendiente.
Por favor enve su cheque inmediatamente al recibir esta carta,
y le ruego me llame al 412828 para confirmar su envo.
Atentamente,
Eusebio Prez
128
ADMINISTRE SU NEGOCIO
10.COSTEO DE
MAQUINARIA Y EQUIPO
Calcular y ahorrar
El equipo, es un gasto. Usted deber saber cmo calcular los
costos de equipamiento para ahorrar dinero. Antes de decidir si
compra o alquila planta y equipo, hgase usted mismo dos
preguntas:
Qu es lo que realmente necesito?
Cmo puedo afrontar la compra?
Recuperacin de costos
Si usted compra maquinarias y equipos, debe sacar el mejor
uso de ellos y debe recuperar el costo. Al empezar su negocio,
probablemente usted limitar su propiedad de vehculos y de
equipo a un pequeo camin o camioneta y un mezclador de
concreto. Los equipos consistirn en carretillas de mano, palas y
herramientas pequeas como cinceles, sierras y destornilladores.
stos pueden comprarse para el uso de un contrato particular pero
frecuentemente se usan una y otra vez en diferentes trabajos.
Alquilar o comprar?
La mayora de los contratistas emplean alguna maquinaria, la
cual es alquilada o comprada. La tabla siguiente (Tabla N18) lo
129
ayudar a decidir que hacer en cada caso particular.
130
Tabla N 18.- ALQUILAR O COMPRAR? LISTADO DE PUNTOS

POR CONSIDERAR
Puntos a considerar
Es mejor Debo
alquilar? comprar?
No puedo afrontar el pago
X
El tem slo ser usado ocasionalmente
X
El tem se usar frecuentemente
X
Es posible alquilarlo cuando no se usa
X
Es necesario un modelo nuevo
X
El mantenimiento y reparacin son
X
complejos
X
El mantenimiento y reparacin son sencillos
X
Se requiere un operador bien capacitado
X
Es fcil de operar
X
Se requiere equipo especial para traslado
Antes de decidir comprar, es una buena idea determinar

primero los probables costos de operacin y comprelos con lo que
costara el alquiler.
Su decisin sobre si comprar o alquilar un equipo especfico
debe basarse en un juicio equilibrado en el cual todos estos
aspectos son completamente considerados y ponderados.
Costo de operacin de la
maquinaria
REGISTROS DE COSTOS
El costo de operar la maquinaria y los vehculos tienen que ser
cargados a las diferentes tareas en las que son empleadas. Esto
quiere decir, mantener un registro individual para todos los
principales equipos, y tambin separar en forma independiente los
diferentes rubros de costos. Estos rubros deben incluir:
depreciacin
131
licencias y seguros
combustibles y lubricantes
reparacin, repuestos y mantenimiento
gastos administrativos
utilidades
Todos estos puntos estn incluidos cuando calculamos el costo
horario de operacin para una camioneta. Dos de stos puntos,
depreciacin, y reparacin, repuestos y mantenimiento, deben
necesitar una aclaracin adicional antes de iniciar el clculo.
DEPRECIACIN
La depreciacin es una forma de representar el valor
descendente de un activo como una serie anual de gastos. Al final
de la vida del activo, el total de los gastos anuales es igual al costo
original del activo. Usemos un ejemplo para ilustrar el significado de
la depreciacin. Usted ha comprado una camioneta pick-up y la
va a depreciar en sus libros contables, usando lo que es conocido
como el mtodo de la lnea recta, es decir, que la cuota de
depreciacin es constante en el tiempo. As:
Camioneta pick-up, costo de una nueva
Vida esperada de cinco aos
Valor residual al final del quinto ao
Depreciacin 10,000/5
por ao
Estamos diciendo que:
Al final del ao 1 su valor es
132
US $ 10, 000
500
US $ 1, 900
$ 8,000
6,000
500
Si no hubiese inflacin, usted sera capaz de usar este dinero

en comprar una nueva camioneta pick-up. En la prctica, la
inflacin es bastante significativa en muchos pases, y las empresas
tienen que retener algo de sus utilidades para mantener el valor
real del activo. Usted tiene tambin que recordar que la vida
esperada de un activo para propsitos de depreciacin es slo una
estimacin. Si el activo es mal usado o no tiene el mantenimiento
apropiado, entrar en desuso ms rpidamente. Si usted tiene
cuidado, la vida actual se extender ms all de su tiempo terico
de funcionamiento, y sus ganancias sern mayores durante estos
bonos anuales. Dado que usted no tiene el dinero de la
depreciacin a la mano, despus de la supuesta vida de
operacin, el margen puede ser usado para incrementar sus
ganancias sin cargo adicional.
REPARACIN, REPUESTOS Y MANTENIMIENTO

Se consideran como gastos de mantenimiento los que se
originan de mantener la maquinaria en buenas condiciones, con la
finalidad que trabaje con un rendimiento normal durante su vida
econmica. El costo de reparacin es aquel que incluye el valor de
la mano de obra de los mecnicos y de los repuestos necesarios
para mantener el equipo en operacin.
Es difcil establecer un costo promedio de reparacin y
mantenimiento, debido a los diferentes tipos de maquinarias,
condiciones de trabajo y mantenimiento preventivo que puedan
recibir. Por esa razn se ha planteado en el mbito de la Comisin
Multisectorial de Actualizacin de Tarifas de Alquiler, las dos
alternativas siguientes:
Para el caso de la maquinaria de movimiento de tierras como
tractores, cargadores frontales, retroexcavadoras, moto
niveladoras, moto trallas, etc., la metodologa de clculo se
efectuar siguiendo los lineamientos dados en los manuales de
cada fabricante, (CATERPILLAR, KOMATSU, VOLVO, etc.).
Para las dems maquinarias que no tienen un estudio
sustentado, como los establecidos en la primera alternativa, se
hallar el costo de mantenimiento y reparacin, de acuerdo a la
siguiente formula:
133
MR = %MR x (Va / Vehrs)

Donde:
MR =
%MR =
Va
Vehrs =
Gastos de mantenimiento y reparacin.

Porcentaje tomado de la TABLA (E).
=
Valor de adquisicin.
Vida econmica en horas.
134
TABLA N 19.- PORCENTAJES DE MANTENIMIENTO Y

REPARACIN DE MAQUINARIAS MAS COMUNES
EN LA INDUSTRIA
MAQUINARIA
%MR
Compresoras
Martillos neumticos
Compactadora vibratoria
Tractores de tiro
Barredora mecnica
Grupos electrgenos
Motobombas
Camiones
Mezcladoras de concreto
80
30
50
80
80
70
40
50
60
Los porcentajes de mantenimiento y reparacin dados en la

TABLA (E), provienen de la experiencia y estadstica de las
principales empresas constructoras del pas.
COSTO HORARIO BSICO

Para nuestra camioneta el costo anual es:
Depreciacin
Reparacin, repuestos y mantenimiento
Licencias y seguros
Total
US $ 2,000
380
300
US $2,680
La camioneta no trabajar todas las semanas.

estimado de descanso puede ser:
El tiempo
Perodo de fiestas
Reparacin anual
Mantenimiento anual
2 semanas
2 semanas
2 semanas
Total
6 semanas
Trabajar luego 52-6

Basado en 40 horas/semana, 46 x 40
46 semanas al ao
1, 840 horas
135
Luego el costo horario es $ 2,680 / 1,840
136
$ 1.46
COSTO HORARIO DE OPERACIN

El costo horario de operacin debe incluir al conductor,
combustibles, gastos administrativos y ganancias. Para nuestra
camioneta, esto debe ser:
Costo diario del conductor
US$ 15.00
Costo diario de combustibles y lubricantes
(de los registros)
15.00
Lo que da un total de
30.00
Luego el costo horario es: 30.00/8.00
$ 3.75
1. Agregar el costo horario de mquina

Nos da
1.46
$ 5.21
5. Agregar 10 % de gastos administrativos

(0.10x$ 3.75)
Sub total
0.38
5.59
3. Agregar 5% de ganancia (0.05x$ 5.59)

Total a cargar por hora
0.28
$ 5.87
El costo horario tiene que ser cargado entre los trabajos o

contratos para los cuales la camioneta trabaja. Nuestra camioneta
trabajar probablemente en ms de una obra durante el da, por lo
que es conveniente tener una tarifa horaria la cual incluya el costo
del conductor y el combustible. En el caso de la maquina tales
como la mezcladora de concreto la cual permanece un gran
tiempo en una obra, es fcil tener una tarifa diaria para la
maquina, y cargar los costos del operador y del combustible por
separado.
USANDO UN CUADERNO DE BITCORA Y HOJAS DE

ALQUILER DE MAQUINARIA
Usted puede comprar un cuaderno de bitcora para cada
maquinaria y para cada vehculo que tenga (en algunos pases
esto es obligatorio). El conductor debe ser instruido para registrar
137
en el cuaderno de bitcora el propsito, destino, ruta y tiempo en

cada viaje, para que los costos puedan ser compartidos entre
diferentes obras en ejecucin. Cuando el vehculo se alquila o
tiene que ser carga a una lugar particular, una hoja de alquiler de
planta, como la mostrada a continuacin, debe ser preparada.
Asegrese que las hojas estn firmadas diariamente en nombre del
cliente, para evitar discusiones cuando entregue su factura.
tem de planta
...................................
N .................
...........................................................Tarifa de alquiler..............
Tabla N 20.- MODELO DE HOJA DE ALQUILER DE EQUIPO
Fecha de
traslado
Fecha y
obra en la
que el tem
de planta
fue usado
A la obra N
Fecha de
cargo
Escriba la
fecha hasta
la cual al
cliente se le
va a cargar
Perodo
Importe
cargado
Escriba la
Duracin x
duracin por Tasa de
la carga
alquiler =
Monto
cargado
DEPRECIACIN DE MAQUINARIA DEL TALLER

La depreciacin de la maquinaria de un taller puede costearse
como el equipo de construccin. Los ejemplos que se dan a
continuacin asumen que no hay valor residual:
138
Tabla N 21.- EJEMPLO DE DEPRECIACIN DE MAQUINARIA

TALADRO MECNICO 1993
Precio
$ 10,000
Depreciacin anual
2,000
Valor a fines de 1999
8,000
2,000
6,000
2,001
4,000
2,002
2,000
Sierra continua
1,998
Precio
$ 10,000
Depreciacin por ao
2,000
8,000
1999
6,000
2000
4,000
2001
2,000
TORNO DE VOLTEO 1991

Precio
$ 20,000
Depreciacin anual
5,000
15,000
2,000
10,000
2,001
5,000
Chancadora mecnica
1999
Precio
$ 25,000
Depreciacin anual
5,000
20,000
2000
15,000
2001
10,000
2002
5,000
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento es necesario:
para asegurase que la mquina est siempre en buen estado
para cuando sea necesaria.
Hacer que la mquina dure ms; y
para descubrir el uso y los problemas mecnicos antes que la
mquina se malogre, para que usted pueda repararla o
reemplazar las partes malas sin demorar el trabajo o perder el
contrato de alquiler.
Pregunte al proveedor que mantenimiento debe realizarse
diaria y semanalmente. Luego haga responsable al conductor u
operador del mantenimiento regular, limpieza y que reporte los
defectos inmediatamente.
Los repuestos son caros. Al menos que se mantengan archivos,
los pequeos tem pueden tomarse para propsitos desautorizados
y pueden estar agotados cuando usted realmente los necesite. Es
mejor mantener los repuestos en un almacn central y distribuirlos a
los varios trabajos usando un vale de transferencia de almacn. El
capataz a cargo del trabajo debe firmar por ellos, y ser responsable
139
de explicar por qu son necesarios.
140
11.COMPRA Y CONTROL
DE MATERIALES
Control de inventarios
El control de sus inventarios de materiales es vital si el capital
de trabajo es corto. Hasta el comienzo de la obra, ellos ocupan
espacio en el almacn o en la obra, y se arriesga su prdida a
travs del hurto e incrementando su costo efectivo cada vez que
se emplea mano de obra en moverlos de un sitio a otro. Por
supuesto, puede tener sentido comprar materiales de antemano si
ellos se ofrecen muy baratos o si algn material en particular, como
el cemento, es de corto suministro.
Este captulo proporciona elementos sobre cmo ahorrar
dinero en materiales. En muchos contratos ellos representan el tem
de mayor costo, y los pequeos ahorros a travs de mejores
compras o reduccin del doble manipuleo y merma pueden hacer
la diferencia entre ganar y perder.
TIPOS DE MATERIALES
Cuatro tipos principales de materiales son usados en proyectos
de construccin:
Materiales bsicos
ladrillos, arena agregados, cemento,

estructuras y fierro reforzado, tuberas,
alcantarillas, construccin de maderas,
piedra y unidades prevaciadas,
materiales para techo.
Componentes construidos ventanas, puertas, marcos, lavatorios

y accesorios sanitarios, componentes
141
elctricos, calefaccin, muebles de madera.

Equipamiento
refrigeradoras, aire acondicionado,

hornos y otros artefactos elctricos.
Materiales de acabado betn, fieltro, pegamentos, pintura,

barnices, papel para pared, azulejos,
mosaicos, coberturas.
MERMAS
Una de las responsabilidades del administrador de la obra es
el control y almacenamiento de materiales de construccin.
Siempre hay alguna merma de materiales: de hecho, los estudios
indican que no es raro tener el 10 % de mermas de materiales
usados. En algunos proyectos, los materiales pueden constituir dos
tercios del costo total, por lo que la merma influye
significativamente en la rentabilidad de un proyecto de
construccin.
Las causas principales de mermas y prdidas son:
falta de habilidad de los trabajadores o mal control de
calidad, resultando la demolicin y reconstruccin del trabajo
mal hecho.
Fallas de inicio debido al error humano o a los instrumentos
defectuosos que hacen que los trabajos no estn alineados o
nivelados, resultando su demolicin y reconstruccin o arreglo
del nivel real.
rdenes no claras sobre calidad, cantidad o tamao
uso excesivo de concreto (ej. en el lecho y montaje de la
tubera)
cascote poco profundo bajo las losas que generan excesiva
construccin a nivelar
cargas de concreto mezclado defectuosas debido al
142
concreto demasiado concentrado.

materiales defectuosos, ej. Baja calidad o falla de las
tolerancias que producen excesivos rechazos.
roturas, ej. en la carga, transporte o descarga, manipulacin
inadecuada y mtodos incorrectos de ensamble.
Falla de almacenamiento que produce daos en la obra por
exposicin al medio ambiente.
entregas cortas
daos premeditados mal intencionadamente.
hurto, robo y corrupcin
sustitucin; ejemplo: usar ladrillos de cabeza en paredes
interiores.
VERIFICANDO
Hay tres formas de hallar cuanto dinero se est perdiendo por
el dao o deterioro de los materiales:
Observe cuidadosamente alrededor de la obra y verifique en
el almacn de campo si se presentan ejemplos de una mala
distribucin y almacenamiento de materiales.
Compare cifras dadas en las ordenes, recepciones y
distribucin y verifique los stocks resultantes.
Medir el trabajo efectuado y calcular los materiales usados.
ORDENES DE COMPRA
Siempre que se requieran materiales, una orden escrita debe
darse por lo menos en duplicado. Los libros en blanco de ordenes
normalmente pueden ser comprados en una librera. Si su negocio
143
es suficientemente grande, puede obtener sus propios libros

impresos con el esquema que lo satisfaga mejor, por ejemplo:
144
Tabla N 22.- MODELO DE ORDEN DE COMPRA

Trabajo N
Sello o logotipo de la empresa
Orden N
Orden de Compra a:
(De la programacin de
materiales)
Favor de proporcionarnos los siguientes productos:
Cantidad
Descripcin
Precio
(De las
estimaciones y
del Programa
de materiales)
Los despachos sern hechos de la siguiente manera:

No antes de:
(De la programacin
de materiales)
No ms tarde de:
Instrucciones adicionales de despacho:
----------------------------Firma
...................................
Nombre
145
.........................
Ttulo
Para mantener registros de obras, a cada proyecto se le

debe asignar un nmero de trabajo y las ordenes de compra
deben ser numeradas seriadamente. Si usted tiene un gran
nmero de proyectos, inicie el nmero del trabajo con el cdigo
de un cliente como en el siguiente ejemplo:
Tabla N 23.- MODELO DE REGISTRO DE OBRAS
PROYECTO
Alcantarillas para el departamento de Carreteras
TRABAJO N
DC/11
Clnica para el Ministerio de Salud
MS/13
Drenajes laterales para Dpto. de Carreteras
DC/12
Playa de estacionamiento para el hospital Ministerio

de Salud
MS/14
Recuerde que las rdenes de compra no son slo la base para

el contrato legal entre usted y el proveedor. Son tambin una
parte vital de su sistema de contabilidad.
Cuando los materiales son recibidos en la obra, los detalles
deben ser ingresados inmediatamente en el libro de despacho. El
proveedor debe entregar siempre una nota de despacho. Su
capataz debe estar siempre instruido para que verifique si los
materiales estn de acuerdo a la nota y si no hay roturas. Esto
debe ser hecho antes de que la nota sea firmada. Cualquier
discrepancia debe ser anotada en el libro de despacho y el
proveedor debe ser informado inmediatamente.
Las copias de las notas de entrega deben ser guardadas
cuidadosamente para que ellas puedan ser verificadas con las
facturas para tener evidencias en caso de disputas. Mucho tiempo
puede perderse si las notas de entrega se pierden, entonces
asegrese que su personal adquiera el hbito de llenar las notas de
entrega inmediatamente despus de haber recibido.
El libro de entregas debe ser un libro de tapa dura con un
formato como el mostrado a continuacin
146
Tabla N 24.- MODELO DE LIBRO DE ENTREGAS

Nombre del
proveedor
Nota de
Entrega N
Fecha
actual de
entrega
Fecha actual de entrega comparada

con la fecha dada en la Orden de
Compra
Temprano
Tarde
Est ahora
la Orden de
Compra
completa?
A tiempo
El procedimiento para llenar el libro de entrega es:

Al momento de la entrega
Llenar las tres primeras columnas
Inmediatamente despus de la entrega
Comparar la fecha de entrega con la fecha del pedido y
llenar en una de las tres columnas para mostrar que la orden
est temprana, tarde o correcta. Si la entrega es temprana o
tarde, ser de utilidad mostrar el nmero de das que la actual
fecha de entrega difiere de la solicitada.
Verifique ahora si la orden est completa.
Este es un ejemplo de ingreso de datos en un libro de entregas:
147
TABLA N 25.- MODELO DE INGRESO DE DATOS EN EL LIBRO DE

ENTREGAS
Nombre del
proveedor
Nota de
Entrega N
Fecha
actual de
entrega
Fecha actual de entrega comparada

con la fecha dada en la Orden de
Compra
Temprano
Piedra
chancada
14359
16 feb 2004
Tarde
Est ahora
la Orden de
Compra
completa?
A tiempo
4 das
si
VERIFICANDO MERMAS
Al inicio de ste Captulo dijimos que el costo de materiales en
algunas cuentas de proyectos representan los dos tercios del costo
de construccin y que las mermas a menudo alcanzan el 10 % del
costo de materiales.
Por ello, limitar las mermas significa
incrementar considerablemente su ganancia. Una buena manera
de verificar las mermas es al comparar la calidad de los materiales
entregados en la obra con la cantidad usada para el trabajo. Esto
debe ser efectuado regularmente. Si su contrato proporciona
mediciones mensuales, esta verificacin puede ser parte de la
medicin de rutina. Aqu hay una manera de hacerlo .
Paso 1:
Verificar la cantidad de materiales entregados en
obra durante el mes de la nota de entrega.
Tabla N 26.- NOTA DE ENTREGA
Nota de entrega
01624
31298
62956
Descripcin
Fierro
Puertas
Paneles de cielo raso
148
Cantidad
10 Tm
10 unidades
200 unidades
Paso 2:
Verificar la cantidad de materiales usados en el
trabajo a la fecha de la solicitud de pago.
Descripcin
Fierro
Puertas
Cantidad
10 Tm
10 unidades
200 unidades
Paso 3:
Restar la cantidad de materiales empleados de las
entregas para determinar cuanto material debe estar en obra:
Descripcin
Fierro
Puertas
Cantidad
entregada
10 TM
10 unidades
200 unidades
Unidades usadas
9 TM
8 unidades
200 unidades
Disponible
1 TM
2 unidades
0
Una verificacin visual confirma cualquier discrepancia y la

situacin puede ser remediada antes que el problema sea mayor.
Para ser realmente exitoso en limitar la merma de material usted
debe convertir esta verificacin en una rutina la cual lo ayudar a
descubrir las discrepancias en la etapa inicial. Usted puede tomar
accin inmediata para corregir el error. Menos dinero perdido en
mermas = incremento de la ganancia para usted.
149
12. ADMINISTRE SU OFICINA

Su imagen
comercial y su personal
El manejo de una empresa es una actividad a tiempo
completo. Pero es sensato tomar un descanso de vez en cuando
para considerar cuidadosamente qu tipo de compaa que es la
suya en un momento particular, y que tipo de compaa desea
tener. Si hay una diferencia entre estas dos, quiere decir que hay
aspectos a ser mejorados. Esto no es raro. Hay pocos negocios
perfectos, por lo que usted deber trabajar en un plan que le
permita aplicar el ttulo de este libro y MEJORE SU NEGOCIO DE
CONSTRUCCIN.
Hay una tcnica de revisin de empresas llamada anlisis
FODA, con la que usted observa cuidadosamente todos los
aspectos de su empresa y hace una lista de sus Fuerzas,
Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. Usted deber encontrar
que vale la pena hacer una lista de este tipo e intente conseguir
una imagen de su compaa como vista por sus clientes, su
personal, sus proveedores o su gerente del banco. Sin ninguna
duda su compaa tiene algunas reales fuerzas y oportunidades,
pero no deje de listar las debilidades y amenazas qu tiene que
enfrentar. Quizs las deudas son demasiado altas. Quizs hay poco
trabajo. Quizs se llevan los vehculos y equipos y necesita
reemplazarlos.
Usted debe averiguar la verdadera situacin y entonces debe
intentar trabajar en cmo mejorar los recursos disponibles. Sea
honesto y realista. No hay por que engaarse a s mismo. Opere el
plan para mejorar paso a paso, no intente resolver todos los
problemas a la vez; decida sobre prioridades y luego empiece a
establecer la nueva imagen a travs de la accin real. Usted
probablemente, necesite que otros piensen que su compaa es
fiable y saludable, que produce trabajo de alta calidad, y que este
150
es el tipo de negocio qu responder a los desafos del futuro.
151
Su propio rol es muy importante. De como usted trabaje,

cmo se comporte y lo que diga, dar a todos una impresin de su
compaa y establecer un modelo de comportamiento para su
personal. Si usted es honesto y trabajador, atraer al personal con
hbitos similares. De confianza a su personal, confeles informacin
y asegrese que conozcan los objetivos de su compaa. Cuando
usted reclute nuevo personal, recuerde decirles de lo usted est
orgulloso y entrnelos a representar a su compaa en sus tratos
con otros.
Cuando el personal trabaja bien usted debe premiar el
aument del rendimiento, no slo con una paga extraordinaria o
aumento del sueldo si no, tambin por reconocimiento,
involucramiento y aprendizaje de oportunidades. No contrate
personal adicional si usted podra ir reorganizando las tareas con los
trabajadores que tiene en ese momento. Sus costos del personal
deben, estar incluidos en la cotizacin del proyecto, (costos
indirectos). Si sus empleados son competentes y deseosos de
aprender, enseles a ser amables y positivos al hablar por telfono
con los clientes, al escribir cartas comerciales y cuando negocien.
Esto construir una imagen positiva de su compaa. En este
captulo trataremos de algunas de estas materias en ms detalle.
Contactos con clientes

TELFONO
Los puntos siguientes son una gua para una buena tcnica
telefnica:
Asegrese que el telfono se contesta rpidamente y
amablemente Buenos das, Construccin Tejada es mucho
ms agradable que simplemente Construccin Tejada, y
decir simplemente Hola da una real impresin negativa.
Algunos operadores telefnicos contestan diciendo espere en
la lnea por favor y se olvida de la llamada. Esto es descorts
y puede perder un negocio. Instruya al personal de la oficina
152
mantenerse en lnea con la llamada y ofrecer devolver la llamada

si hubiese una demora.
A los miembros del personal que tiene sus propias extensiones

de telfono se les debe ensear a contestar el telfono de la
misma manera.
El personal que es lento contestando el telfono, o no retorna
las llamadas a los clientes rpidamente tambin puede
hacerle perder negocios.
Cartas Comerciales
Para producir buenas cartas comerciales, usted debe
recordar los siguientes puntos:
La primera impresin de una carta es importante. Verifique la
distribucin y presentacin de sus cartas. Se ven bien? Est
escrita o tipeada limpiamente? Est el membrete limpio y
claro?
Piense respecto al propsito de cada carta que usted escriba.
Es una carta para pedir dinero, ordenar productos, reclamar
por un mal servicio o para solicitar un prstamo?. Establezca
sus objetivos clara y brevemente.
Comience su carta con la principal idea que usted desea
colocar y asegrese que est presentada claramente.
Presente las ideas por separado en prrafos numerados.
Antes de dictar una carta, escriba la informacin relevante. La
manera ms fcil de hacerlo, es listar los puntos que usted
desea desarrollar y construya su prrafo en torno a estos.
ARCHIVOS
153
Usted debe creer que archivar documentos y cartas es slo

una tarea administrativa aburrida, y que tiene cosas ms
importantes en que ocuparse. Pero el poco tiempo que usted
emplee instalando un buen sistema de archivos le ahorrarn una
gran cantidad de tiempo y esfuerzo
posteriormente. La tarea de un contratista no es solo construir
cosas, es proporcionar un eficiente servicio a los clientes y ello
quiere decir que el negocio debe controlar toda la informacin
requerida para manejar un proyecto adecuadamente.
A
continuacin se dan ejemplos del tipo de informacin que usted
necesitar para ser un eficiente contratista.
SALARIOS
La informacin parea calcular el pago debe incluir la lista de
salarios con los nombres de los trabajadores junto con sus detalles
personales, el pago total, deducciones y el pago neto a recibir.
RECLAMOS DE GASTOS
Cuando los empleados viajan por cuenta de la empresa,
deben guardarse las copias de los reclamos por gastos.
DATOS PARA FACTURACIN

La informacin de cada trabajo concluido debe ser llevada,
incluyendo detalles de mano de obra y materiales y las ordenes de
los clientes.
COPIAS DE SUS PROPIAS FACTURAS

Cuando se preparan facturas, dos copias deben ser
colocadas alfabticamente en el archivo llamado facturas de
salida. Este es un archivo esencial por que representa el dinero
que ingresar a su empresa cuando el cliente pague. Cuando el
154
pago es efectuado por el cliente, a las dos copias se les

estampar el sello de cancelado. Una copia es trasladada
desde el archivo de facturas de salida al archivo de facturas
canceladas, el cual es tambin llevado alfabticamente. Es
importante que la otra copia de la misma factura sea archivada en
orden numrico, usualmente en archivo de recibos.
155
RECIBOS
Una buena practica de los negocios es usar un archivo
general de recibos, en el cual todos los recibos pagados estn
almacenados. Cuando se paga o se cobra, el recibo respectivo se
marca cancelado, un nmero se inscribe en ste y es archivado
en el archivo de recibos en orden numrico.
FACTURAS DE PROVEEDORES
Hay facturas que usted ha recibido de sus proveedores de
materiales y servicios.
Estos son generalmente archivados
alfabticamente. Muchas pequeas empresas mantienen dos
archivos: Facturas por pagar a proveedores; y Facturas
canceladas. Cuando el pago es efectuado, se escribe una nota
en la factura por cobrar estableciendo cuando y por quien fue
autorizado el pago y que los detalles hallan sido verificado. Esta
factura es entonces transferida al archivo titulado Facturas
pagadas de proveedores, en orden alfabtico del nombre del
proveedor.
ARCHIVO DE IMPUESTOS
Este archivo es relativo a impuestos a su empresa y
empleados.
ARCHIVO DE CARTAS
An en las oficinas ms pequeas debe haber archivos para
cartas recibidas y copia de las respuestas. Las cartas pueden ser
archivadas alfabticamente de acuerdo al nombre del cliente.
EL ARCHIVO COMERCIAL
156
Este archivo debe ser usado para archivar los originales de

todos los documentos importantes relacionados con la empresa
tales como los reportes anuales, reuniones de directorio, plizas de
seguro y
contratos importantes. El archivo con los documentos originales
debe guardarse en una caja fuerte y el archivo con las copias
puede guardarse con los otros archivos.
EL EQUIPO DE OFICINA
Considere qu tipo de maquinaria de oficina y equipo
realmente necesita, pero tenga presente tanto la eficacia como los
factores del costo. En general es mejor empezar con equipo simple
y comprar equipos ms sofisticados cuando usted est seguro que
se pagarn por si mismo, ahorrando tiempo o aumentando la
eficacia. Recuerde que ese dinero gastado en su oficina slo
puede ser recuperado por las ganancias adicionales en los
proyectos de obra. Si usted decide en el futuro que es mejor
comprar equipamiento moderno, tales como computadoras, o
fotocopiadora, usted tendr que asegurarse que su personal los
opera propiamente y los pone en orden para un servicio regular.
157
13. LOS ARCHIVOS DE LA

EMPRESA
Usted no puede manejar su negocio profesionalmente sin
buenos archivos. Para tomar un ejemplo obvio, la mayora de los
contratistas hacen un reclamo del pago extra en un proyecto o
solicitan una extensin del periodo del contrato. Para tener una
esperanza de xito en tales reclamos, usted debe guardar archivos
claros para que pueda apoyar su argumento con hechos. El primer
y fundamental paso en la preparacin de reclamos exitosos es
tener registros exactos y actualizados.
Un segundo ejemplo es la necesidad de pedir dinero prestado.
Su gerente del banco ciertamente querr ver sus archivos
financieros antes de considerar la solicitud del prstamo. En tercer
lugar, las autoridades de la Direccin Impositiva tienen derecho de
pedir sus archivos para verificar su pago de impuestos.
Los archivos pasados tambin pueden ayudar a los planes
futuros. Ellos le permiten hacer comparaciones entre los diferentes
aos y los diferentes proyectos y hallar qu tipos de proyectos son
los ms rentables y si su actuacin empresarial est mejorando o
empeorando. Ellos tambin le permiten preparar presupuestos
realistas y estiman en lugar de adivinar.
Lista de archivos de la
empresa
Usted tendr que preparar su propia lista de archivos de la
compaa para satisfacer las necesidades particulares de su
negocio. Usted tendr probablemente dos tipos de archivos,
aquellos que abarcan al total de la empresa y archivos separados
para cada uno de sus proyectos principales. Si usted emprende
158
una gran cantidad de pequeos trabajos, debe mantener

archivos en este trabajo por cada cliente. Usted tendr que
trabajar firmemente un sistema que lo satisfaga; los cuadros
mostrados a continuacin contienen un listado de algunos de los
tem que usted puede desear mantener en el archivo general de la
empresa y en sus archivos de proyectos:
ARCHIVOS GENERALES DE LA EMPRESA

Reportes financieros, balances, estado de ganancias y
prdidas
rdenes de la compra
Libro de despachos
Archivos relativos a compras, reparaciones y mantenimiento
de vehculos y maquinarias
Archivos de alquiler de maquinarias
Estados de cuentas bancarias
Copias de todas las cartas
Archivos del personal
ARCHIVOS DE PROYECTO
Boceto del plan de la obra
Planos para el trabajo
Especificaciones
Contrato firmado
Condiciones del contrato o cotizacin
Lista o cuenta de cantidades (y clculos)
Programa de costos directos del proyecto
Programa de costos indirectos del proyecto
Instrucciones de campo
rdenes de variacin
Autorizaciones
Diagrama de barras
Programa de mano de obra
Maquinarias y programas de transporte
Programa de materiales
Archivos diarios
Diario de la obra
Planillas
Anlisis del flujo de caja
159
Usted debe guardar sus archivos cuidadosamente y debe

protegerlos contra los peligros como fuego o robo.
Perder sus archivos podra significar perder su negocio.
160
161
14. DIRECCIN DEL

TALLER
Muchos contratistas tienen un taller donde ellos suelen
preparar la ebanistera para sus obras y quizs tambin para hacer
y vender artculos para clientes externos. El taller tambin puede
tener una rea donde se fabriquen bloques de concretos o un
cobertizo para reparar y dar servicios a los vehculos y el equipo. Si
usted tiene semejante taller este es realmente un negocio aparte
que debe pagarse en vez de subsidiarse con las ganancias
generadas por las obras. Usted puede encontrar incluso que el
manejo del taller es ms rentable y menos arriesgado que trabajar
por una licitacin de construccin.
Este captulo ayudar a que usted maneje su taller ms
eficazmente al reducir las prdidas de tiempo de la mano de obra,
materias primas, maquinaria y capital de trabajo. Esto est escrito
desde el punto de vista del fabricante, pero muchas de las
lecciones tambin se aplican al trabajo de campo de una empresa
contratista, tal como el doblado de las barras de fierro de
reforzamiento.
Los contratistas son bsicamente una industria de servicio, y el
contratista est principalmente involucrado en el ensamble de
materiales, componentes y productos. El manejo de un Taller est
principalmente ligado a la manufactura de productos y
componentes que se ensamblarn en el campo de la
construccin. Las habilidades de direccin industrial que se
necesita para manejar un taller son bastante diferentes de las
habilidades de direccin que se requieren para manejar la
construccin de una obra.
La principal diferencia es que el fabricante puede establecer
un proceso estable y puede introducir mejoras graduales, mientras
que el contratista sabe que cada trabajo y cada obra suponen
diferentes problemas.
Esto no quiere decir que la manufactura sea necesariamente
ms sencilla que la construccin. Muchos de los principios de una
buena administracin se aplican a ambos tipos de negocios. Los
162
dos requieren que compre y emplee recursos (gente, material,

equipo, y dinero) de una manera sensata y eficaz para
proporcionar un buen servicio a sus clientes, y ambos requieren
atencin a la comercializacin (asunto del primer captulo).
Los principios de la manufactura son simples. Usted empieza
con entradas que incluyen materias primas (madera, fierro,
cemento y otros) e insumos (como clavos, tornillos y alambre).
Usted emplea: mano de obra; equipamiento y servicios como
energa disponible en su fbrica o taller para manufacturar
productos para sus clientes.
Dependiendo del enfoque de su comercializacin, estos
productos pueden hacerse a pedido (lo que significa que usted no
tiene que cargar con inventarios caros de productos terminados,
pero tendr periodos cuando hay poco trabajo) o fabricar artculos
estandarizados a ser vendidos a los clientes casuales (ello quiere
decir que usted puede mantener un ritmo firme de produccin,
pero tiene que estar seguro que habr una demanda real para los
artculos).
Muchos fabricantes producen ambos tipos; produccin a
pedido y artculos estandarizados, por lo cual logran un buen
equilibrio entre ingresos estables por la produccin estandarizada
con el buen prestigio y alto margen de ganancia que se consigue
al producir productos especializados.
Las seis fases de la

manufactura
Para hacerlo ms fcil para usted el hallar donde estn sus
problemas de fabricacin, es til dividir el proceso en seis fases:
FASE 1 COMPRANDO / ALMACENAJE

Los materiales e insumos tienen que ser comprados a un precio
competitivo. Cuando ellos se reciben deben ser verificados y
almacenados en un lugar seguro hasta que sean necesarios.
FASE 2 - PROCESO
163
Los materiales son procesados: por ejemplo, el metal o la madera

pueden ser procesados por corte, aserrado o maquinado.
164
FASE 3 - ENSAMBLE
Los insumos se ponen juntos para hacer un producto o
componente, como una ventana o marco de puerta.
FASE 4 ACABADO
Las fases de acabados incluyen pintando o pulido.
FASE 5 INSPECCIN
El producto debe verificarse para ver que se ha sido hecho
correctamente y est listo para ser entregado al cliente. Aunque la
inspeccin final est incluida en la Fase 5, usted debe asegurarse
que verificaciones regulares se hagan durante el proceso entero de
manufactura - esto es tambin llamado control de calidad. Se dice
que un buen carpintero mide dos veces y corta una.
FASE 6 - EMBALAJE
El producto es empacado de una manera conveniente para que
llegue al cliente en buena condicin.
No todos los productos pasan por todas estas fases. Por
ejemplo, el fierro reforzado se guarda y se procesa (corte y
doblado) pero no ensamblado o acabado.
Reduccin del Costo

Puesto que las tareas industriales se repiten a menudo, usted
puede ahorrar mucho dinero a travs de peridicas pequeas
mejoras en cada una de las fases anteriores. En la siguiente seccin
lo ayudaremos a ver donde puede hacer mayores reducciones en
sus costos.
165
REDUCIENDO EL COSTO DE MATERIALES

Comprando bien
El costo de materiales puede ser reducido significativamente al
mejorar la compra (fase 1). Aun cuando usted est satisfecho con
su proveedor regular,
merece la pena a veces obtener
cotizaciones para chequear que los precios sean realmente
competitivos. Pero el precio no es todo. Los materiales baratos
pueden resultar ser caros si su calidad est debajo de la norma y
tienen que ser eliminados.
Guerra al desperdicio
Trabajo que no llene los requisitos debe eliminarse o venderse
a bajo precio. Cuando el trabajo se desecha, usted no slo pierde
el costo de tiempo de la mquina sino tambin el dinero que
ganara si el producto fuera vendido. Como un buen gerente, usted
debe declarar la guerra al desperdicio. El buen entrenamiento
de los obreros, las buenas herramientas y buenas condiciones de
trabajo, buenos sueldos y severa vigilancia lo ayudarn a ganar esa
guerra reduciendo el trabajo estropeado.
REDUCIENDO LOS COSTOS DE MANO DE OBRA

Esto no significa reduccin de sueldos. De hecho puede
significar el incremento de ellos al establecer un programa de
bonos para que sus obreros puedan compartir el costo ahorrado
que ellos han ayudado a generar. En la mayora de las operaciones
industriales, es posible reducir el costo unitario de la mano de obra
al incrementar la productividad. ste es otro aspecto de la guerra al
desperdicio reduciendo el tiempo perdido a lo largo del proceso
industrial - pero particularmente durante las fases 2 - 4. Por qu se
pierde tiempo en el proceso industrial?
Porque los obreros caminan o llevan materiales a travs del
taller ms all de lo que ellos necesitan. Esto pasa porque las
mquinas y zonas de trabajo y almacenes estn mal
distribuidos (vea distribucin del taller a continuacin)
166
Porque las reas de trabajo estn desaliadas, dificultosos de

trabajar y mal estado
Porque las herramientas se sacan equivocadamente,
desafiladas o inadecuadas para el trabajo a ser hecho.
DISTRIBUCIN DEL TALLER

La distribucin del taller es la manera en la que se ponen las
mquinas, bancos de trabajo y almacenes en un taller respecto
unos a otros:
Una mala distribucin significa que el producto viaja y es
manipulado demasiado durante su fabricacin, y que por ello las
personas tienen que caminar demasiado. Con una mala
distribucin, el producto regresa y avanza entre los procesos. Esto
emplea ms mano de obra y ms camiones, conduce a retrasar la
maquinaria y hace difcil de conseguir el trabajo en progreso. El
espacio es desperdiciado y los obreros se cruzan.
Cunto dinero esta perdiendo al pagar a sus obreros por
caminar y cargar innecesarias distancias? Los consultores en
administracin facilitan las cosas al asesorar a las empresas sobre
como reducir estos costos innecesarios. Usted debe intentar pensar
como un consultor que est visitando su taller por primera vez .
Haga un plano del taller, y piense bien como el taller puede ser
redistribuido para ahorrar desperdicios, movimientos y tiempo
perdido.
Mejorar la distribucin del taller le ahorra ms dinero en los
procesos donde los productos o materiales usados son la mayora
grandes y pesados, como el procesamiento de las planchas de
metal o de madera. En ebanistera los ahorros por la mejora de la
distribucin pueden ser significativos, porque las mquinas para el
procesamiento de la madera la cortan muy rpidamente. Si las
mquinas estn ubicadas en el orden correcto habr pequeos
retrasos entre las fases de produccin. El tiempo empleado
moviendo grandes piezas de madera del almacn al rea de
maquinado a travs del taller y de las mquinas puede ser cinco o
diez veces el tiempo de corte.
167
Entonces, si usted est en una actividad donde se manipulan

materiales pesados, piense cmo puede reducir el tiempo de
manipulacin.
Usted no siempre puede lograr la distribucin ideal, por
ejemplo en el antiguo edificio de una fbrica hay siempre una cosa
que usted puede hacer.
Mantenga su taller ordenado!
Ponga todo en su lugar correcto para que sea fcil de
encontrar.
Mantenga sus pasadizos limpios y ordenados.
El orden ahorra tiempo y reduce el peligro de accidentes a
poco o a ningn costo.
REDUCIENDO EL COSTO DEL CAPITAL DE TRABAJO

La mayora de los gerentes de empresas manufactureras
dicen necesitar ms efectivo. El efectivo les permite a comprar
materias primas, pagar a los trabajadores y al personal de oficina, y
todos los otros gastos como alquileres, seguros, telfono y otros. En
una empresa contratista, la tasa que su cliente tiene que pagar
est normalmente establecida en las condiciones del contrato.
En una empresa manufacturera, usted tiene mas control sobre
los ingresos porque usted normalmente recibe el efectivo de dos
maneras: rpido cuando realiza ventas al contado y ms lento
cuando realiza ventas al crdito, dado que la gente a veces se
toma un gran tiempo para pagar.
EFECTIVO DE ALTA VELOCIDAD

Tan pronto regrese su efectivo despus de gastarlo, le
generar ganancias que incrementarn su efectivo (capital de
trabajo). Por consiguiente, la materia prima que compra debe ser
procesada y convertida en productos terminados tan pronto como
sea posible. Luego estos pueden ser vendidos y el dinero de las
168
ventas retornar a su empresa.

Esta muy mal si sus materiales permanecen por un tiempo
prolongado en cada seccin de su taller. El exceso de inventario y
materiales colocados en el taller, es mayor capital de trabajo
inmovilizado. Usted debe tratar de organizar su produccin de tal
manera que usted fabrique con el mnimo de materiales y
productos semiacabados detenidos en su taller.
169
Usted tambin puede reducir el dinero ligado al capital de

trabajo:
despachando rpidamente los productos terminados a los
clientes y obtener el pago en efectivo cuando sea posible
asegurndose que los clientes a quienes usted vende a crdito
paguen de acuerdo a los trminos acordados (esto quiere
decir preparar reportes claros y exactos, despacharlos
rpidamente e implementar un sistema para despachar
recordatorios de los pagos).
AHORRANDO CAPITAL DE TRABAJO UN EJEMPLO

PRCTICO
En el siguiente ejemplo, a un contratista con un taller de
ebanistera, el gerente de su banco le ha rechazado un prstamo
adicional, y ha consultado a su asesor sobre como generar ms
capital al reducir el capital de trabajo.
Usted observa
cuidadosamente su taller, y calcula que la suma de dinero que
tiene comprometido en trabajos en proceso es 48 000 UM. Para
explicar este problema, usted dibuja el siguiente diagrama.
Figura 4.-DIAGRAMA DE PROCESO
12,000
Almacn
8,000
Procesos
4,000
4,000
Ensamble
Acabado
8,000
8,000
Inspeccin Productos terminados

en stock
La mayor parte del dinero esta comprometido en el almacn

de materias primas y el almacn de productos terminados;
entonces all es donde se debe empezar el ahorro. Usted
170
encuentra que la madera es frecuentemente despachada tres

meses antes de ser usada, y el almacn est tan lleno que los
carpinteros a menudo pierden tiempo tratando hallar el tipo y
tamao que ellos necesitan. Mejorando el
control de inventarios y encontrando un proveedor ms fiable, ser
posible ordenar la compra de materiales dos semanas antes de su
necesidad y el valor de materias primas en almacn puede ser
reducido de 12 000 UM a 6 000 UM.
Algunos marcos estn hechos en tamaos estndar para su
venta ocasional a cualquier cliente. Este es buen negocio dado
que las ventas son generalmente al contado, pero usted
encontrar que algunos marcos estn hechos tamaos especiales
y hay slo una ocasional demanda por ellos. Usted sugiere
mantener en stock slo unos pocos tamaos estandarizados, pero
ofreciendo un servicio especial de produccin rpida (con un
precio especial) para clientes que necesiten marcos especiales
urgentes. Esto significar una mayor velocidad de rotacin de
marcos acabados, y el valor de materiales acabados en stock
puede reducirlo de 12 000 UM a 6 000 UM.
Usted ha ahorrado ahora 12 000 UM en estas dos fases, pero es
an valioso observar a las otras fases para ver si se puede recuperar
ms efectivo. Usted nota que la distribucin del taller parece estar
bien y los empleados trabajan intensamente cuando tienen una
tarea que hacer, pero hay dos problemas principales:
hay frecuentes vacos en ensamble cuando los carpinteros
estn ociosos esperando para procesar madera que es
comprada por el encargado
el rea de inspeccin est congestionada porque el capataz
del taller tiende a dejar la inspeccin como una tranquila tarea
para el fin de la semana, y los carpinteros frecuentemente
fallan menos para ver si pueden salir con ellos.
Usted sugiere que el contratista debe presentar un programa
de bonos de ganancia relativa para los empleados de su taller (el
ya tiene uno para sus trabajadores de obra). El resultado es que los
carpinteros y los operarios tendrn un incentivo para mantener
171
materiales en movimiento a travs del taller. Esto har que valga

la pena para corregir las fallas menores en la fase de acabado y
el capataz estar ansioso de mantener la calidad en cada fase de
manufactura antes que dejarlo para la inspeccin formal.
172
Debido a que el trabajo se mover ms rpidamente, usted

estima que habr an 4000 UM en la fase de acabado, pero la
fase de procesamiento debe reducirse de 8000 UM a 4000 Um y la
fase de inspeccin debe reducirse de 8000 UM a 2000 UM. El
resultado final ser que las obras en ejecucin reducirn de 48000
UM a 26000 UM.
Figura 5.- NUEVO DIAGRAMA DE PROCESO MODIFICADO
Almacn
6,000
Procesos
4,000
Ensamble
Acabado
4,000
4,000
Inspeccin Productos terminados

en stock
8,000
12,000
RECUERDE
En el ejemplo anterior el dinero sujeto a las obras en ejecucin
fue reducido por el rpido movimiento de materiales y el inventario
a travs del taller. Usted puede hacer esto en su propia empresa
iniciando el da a la caza de la productividad. Hable con sus
trabajadores y pida su asesora. Es casi seguro que usted podr
hacer ahorros al:
Mejorar la distribucin de su taller.
Mejorar la distribucin de su rea de trabajo.
Mejorar el mantenimiento de su maquinaria.
Cargar y descargar rpidamente las mquinas.
Reducir el tiempo de maquinado.
Usted puede tambin reducir el dinero inmovilizado con un
despacho rpido de los artculos acabados al cliente despus de
haber vendido los productos.
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