Seguridad Basada en El Comportamieno

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DIPLOMADO VIRTUAL
SEGURIDAD BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO EN MINERIA
MODULO I
SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO, PROCESOS DE CAMBIO Y
RETURN ON INVESTMENT (ROI)
CARLOS HERNANDEZ CONDORI
CONSULTOR INTERCADE
CONTENIDO
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Conceptos fundamentales.
Enfoque basado en actitudes.
Enfoque basado en la cultura.
Enfoque basado en el comportamiento.
Procesos de cambio.
Return of Investment (ROI)
* Importancia e impacto del mtodo.
* Desarrollo del modelo ROI.
* Metodologa ROI aplicado a la gestin de los
comportamientos.
* Estrategia de costos y retorno de inversin.
* Aplicaciones en minera.
Ing. Carlos Hernndez Condori - chernandez@expo.intercade.org - Consultor Intercade
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I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Comportamiento
Actitudes
Cultura
Al tratar de reducir los accidentes, muchas compaas
encaran una ardua lucha.
Comunican acerca de la seguridad a travs de la
capacitacin y reuniones y hacen cumplir la seguridad por
medio de una serie de normas, reglamentos y
procedimientos.
Tratan de dirigir la seguridad desde arriba hasta abajo, o a
travs de comits y programas. Hacen todo lo posible para
motivar la seguridad con consignas, concursos y premios.
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La pregunta es:
Cun eficaces son estos esfuerzos de seguridad en la
reduccin de los accidentes?
El objeto de estas actividades y esfuerzos es el de
efectuar cambios en el lugar de trabajo, ya que el
comportamiento riesgoso es la va comn final en la
mayora de los accidentes.
Pero estos enfoques afectan el comportamiento slo
indirectamente
y
no
se
concentran
en
los
comportamientos especficos que causan un nmero
importante de lesiones en el lugar de trabajo.
En vez de eso, los enfoques tradicionales se basan
exclusivamente en los ndices de incidentes como una
medida del desempeo de seguridad.
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Relacin entre los

accidentes y los
comportamientos
riesgosos.
Accidentes
- Fatalidades.
- Accidentes con prdida de tiempo.
- Accidentes con atencin mdica.
- Primeros Auxilios.
- Casi accidentes.
Comportamiento
Riesgoso
Relacin entre los accidentes y los comportamientos riesgosos.
Los incidentes visibles son apenas son la punta del iceberg.
Como se ilustra en el iceberg de accidentes, el comportamiento
riesgoso constituye la base grande y oculta del iceberg.
Cuando la gente acta de forma que los exponen a lesiones, la
suerte juega un papel al determinar si se lesionar o no.
Por ejemplo, si un trabajador introduce la mano en una maquina
para desatascarla, qu ocurrir? El trabajador puede lesionarse
la mano, o si tiene suerte, no ocurrir nada malo. Debido a este
factor de la suerte, ese incidentes en la punta del iceberg no
medir la exposicin.
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Pero el comportamiento riesgoso se puede medir y cambiar de
manera previsora antes de que ocurran los accidentes.
Cuando se reduce el nmero de comportamientos riesgos en el
lugar de trabajo, la base del iceberg se encoge y se reduce el
nmero de accidentes en la punta del iceberg.
El objetivo final es encoger continuamente todo el iceberg para
lograr una cultura libre de lesiones.
10
El medir el desempeo de la seguridad basndose solo en los
incidentes que ya ocurrieron es reactivo, y los sitios que dependen
exclusivamente de los enfoques tradicionales experimentan el
sube y baja del ciclo de accidentes.
Al aumentar el ndice de lesiones, nuestros esfuerzos y
actividades aumentan, al disminuir el ndice, estos esfuerzos
tambin disminuyen.
Adoptar una postura previsoria al medir los comportamientos que
predice accidentes permitir que las compaas salgan de este
ciclo.
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11
Para reducir el iceberg de accidentes se han desarrollado
diferentes enfoques para gestionar los comportamientos, como
son:
-
Basado en las actitudes.

Basado en la cultura de la organizacin.
Basado en el comportamiento.
12
II. ENFOQUE BASADO EN ACTITUDES

Definicin de actitud.
Se puede definir una actitud
como
la
tendencia
o
predisposicin aprendida, ms
o menos generalizada y de
tono afectivo para responder
de
un
modo
bastante
persistente y caracterstico,
por lo comn positiva o
negativamente (a favor o en
contra), con referencia a una
situacin, idea, valor, objeto o
clase de objetos materiales, o
a una persona o grupo de
personas.
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13
II. ENFOQUE BASADO EN ACTITUDES

Las organizaciones han desarrollado
estrategias
para
cambiar
los
comportamientos
cambiando
las
actitudes, entre las cuales se puede
mencionar:
- Concursos de seguridad.
- Premios o slogans.
- Charlas y reuniones motivadoras.
Las trabajadores pueden tener
buenas actitudes hacia la
seguridad y todava actuar de
manera riesgosa.
14
III. ENFOQUE BASADO

EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACION
Definicin
de
Organizacional
Cultura
"...un modo de vida, un

sistema de creencias y
valores,
una
forma
aceptada de interaccin y
relaciones tpicas de los
miembros
de
una
determinada
organizacin
Chiavenato (1989).
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III. ENFOQUE BASADO

EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACION
El
enfoque
de
cambiar
comportamiento por medio de
la implementacin de la
cultura
organizacional
ha
llevado
a
implementar
diferentes estrategias, entre
ellas:
- Formar comits de seguridad.
- Elabora
polticas
prevencin de riesgos.
- Disear
procedimientos
seguro.
de
estndares,
de trabajo
- Auditorias.
- Inspecciones.
16
IV. ENFOQUE BASADO

EN EL COMPORTAMIENTO
Qu es el comportamiento?
Accin o acto observable
realiza
una
persona,
provocado por un evento
ambiente en la cual
encuentra y que genera
consecuencia o resultado.
que
es
del
se
una
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17 17
IV. ENFOQUE BASADO

Caractersticas significativas
del enfoque basado en el
comportamiento:
1. Al centrar su atencin en la
conducta observable. Esta
es
verificable
y
se
contrastar con la realidad.
2. El hecho de que la
conducta sea observable
permite cierto grado de
cuantificacin
(establecer
criterios de medida).
18
IV. ENFOQUE BASADO

La mejor forma de crear una cultura de
seguridad fuerte, actitudes positivas y un
elevado nmero de comportamientos
seguros
es
empezar
con
los
comportamientos.
A diferencia de las actitudes y la cultura,
los comportamientos se pueden medir.
Y
cuando
uno
cambia
los
comportamientos relacionados con las
tareas que son crticas para la seguridad,
los resultados medibles crearn actitudes
positivas acerca de la seguridad que
llevarn a una fuerte cultura de seguridad.
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10
19
IV. ENFOQUE BASADO

Desde la dcada de los
aos 90 hasta nuestros
das, la seguridad basada
en el comportamiento ha
constituido
una
exitosa
forma para la gestin de los
riesgos.
Por qu tanta atencin..??,
La respuesta seria:
porque reporta resultados
satisfactorios
20
IV. ENFOQUE BASADO

La SBC es relativamente nueva
en la gestin de la seguridad con
fines
de
prevencin
de
accidentes.
Sus races estn a inicios del
siglo pasado en Rusia, donde el
psiclogo Ivn Pavlov estudio la
respuesta en la generacin de la
saliva de los perros ante la oferta
de comida.
Pavlov formul la teora del
reflejo
condicionado
como
respuesta al estmulo.
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11
21
IV. ENFOQUE BASADO

Otro psiclogo ruso: Vladimir
Bechterev, creo el concepto
de psicologa objetiva donde
solo se estudiaba y se
generaban teoras sobre el
comportamiento humano a
partir de estudios de la
conducta objetiva, sea,
cuando puede observarse y
registrarse.
22
IV. ENFOQUE BASADO

El conductismo, que tuvo su origen y
desarrollo mximo en los Estados Unidos
de America, ha hecho un gran aporte a la
explicacin del comportamiento humano y
las
tecnologas
de
su
llamada
modificacin.
B.F. Skinner, es quien mas ha contribuido
a la teora del anlisis conductual.
El concepto central de Skinner consiste en
su propuesta de que el operar del ser
humano sobre el ambiente dado, podra
producir
consecuencias
sobre
el
comportamiento.
Si las consecuencias son positivas, el
comportamiento se refuerza, si son
negativas
el
comportamiento
se
desestimula.
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12
23
IV. ENFOQUE BASADO

El anlisis conductual de Skinner
busca la conducta que quiere que
ocurra (Ej: acto seguro), identifica
que estimulo la va a controlar y que
reforzadores tiene disponibles para
incrementar o mantener dichas
conductas.
Solo una vez que se ha analizado la
conducta bajo contingencias de
reforzamiento
conocidas
se
empezar a observar lo que sucede
en el desarrollo diario.
Un programa de SBC no es sino el
establecimiento de contingencias que
modelaran los niveles de respuestas
y que ponen a la conducta bajo el
control de estmulos.
24 24
IV. ENFOQUE BASADO

Una conducta insegura (Ej: no usar
lentes protectores) vista como
unidad de comportamiento tendr
mayor probabilidad de ocurrir de
nuevo, ya que presenta la clase de
consecuencias
denominadas
reforzante, tales como ver mejor,
comodidad, mayor nivel de alerta,
comparada con la conducta segura
de no ver bien, poco nivel de
alerta.
Un reforzador positivo fortalecer
cualquier comportamiento que lo
produzca.
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13
25
IV. ENFOQUE BASADO

Un programa de SBC ser
importante en la medida que
pueda ejercer el control de
las conductas inseguras
estableciendo el incremento
de las conductas seguras
demostrando adems un
control confiable y que la
ocurrencia o no de las
conductas son el resultado
del
reforzamiento
y
retroalimentacin, y no de
otras variables.
26
IV. ENFOQUE BASADO

El objetivo y compromiso de un
programa de SBC es utilizar la
ciencia de la conducta para
transformar las practicas de la
cultura actual, estableciendo
nuevos repertorios conductuales
basados en la participacin, el
compromiso bajo nuevos estilos
de
liderazgo
y
nuevas
competencias en la ejecucin de
tareas seguras, estableciendo
nuevos niveles de comunicacin
basado en la confianza mutua
por la percepcin compartida en
la importancia de la seguridad y
las medidas preventivas.
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14
27
IV. ENFOQUE BASADO

En los aos 90 se reconoci el valor
comercial del SBC y su potencialidad
en la reduccin de los accidentes, por
lo tanto se amplio sus estudios.
El SBC no es un herramienta para
reemplazar
a los
componentes
tradicionales de un sistema de gestin
de seguridad, todos los objetivos
bsicos de los mismos se pueden
mantener.
Como es fcil deducir, la SBC tiene su
foco en los comportamientos de los
trabajadores hacia la seguridad.
28
IV. ENFOQUE BASADO

Es ampliamente reconocido que
conducta humana es un factor
importancia
significativa
en
causalidad de accidentes, este no
el nico factor.
la
de
la
es
La SBC no debe implementarse

eliminando los mtodos tradicionales
que tienen una eficacia probada en la
reduccin
o
eliminacin
de
accidentes.
La SBC es mas efectiva en el Sistema
de Gestin Global de la Seguridad
cuando se integra y complementa a
los sistemas tradicionales.
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V. PROCESOS DE CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES
Cultura
Menor
Actitud
Factibilidad
Mayor
Comportamiento
Tiempo
Menor
Mayor
30
Muchas compaas tratan de cambiar el comportamiento
intentando cambiar las actitudes y cultura.
Pero el cambio de la cultura es una tarea grande que
puede tomar aos. Y aunque los cambios de actitudes
pueden ocurrir mas rpido que los cambios en la cultura,
los cambios en el comportamiento pueden comenzar de
inmediato, y los cambios de comportamiento llevarn a
cambios en las actitudes y la cultura.
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31
Enfoque
Basado en
actitudes.
Principio conceptual
Factibilidad
Tiempo
las Predisposicin
o Medianamente difcil Tomar mas tiempo
tendencia
psicolgica de implementar.
de los esperado.
aprendida.
Basada
en
la Sistema de creencias y Muy
difcil
Cultura
valores aceptada de implementar.
Organizacional.
interaccin y relaciones
tpicas de determinada
organizacin.
de Tomar mas tiempo

de los esperado.
Basado
en
el Accin
o
acto Muy
fcil
Comportamiento.
observable que realiza implementar.
una persona.
de Tomar menor tiempo

de los esperado.
32
Hemos comprendido porque el enfoque en las actitudes y la cultura tienen
tan poco impacto en el comportamiento.
Cuando complete con el programa sern capaces de identificar los
comportamientos y las actividades que puede mejorar de manera
significativa sus esfuerzos de seguridad y contribuir al mejoramiento
continuo del desempeo de seguridad.
Se ha demostrado que si llegamos a enfocar nuestros esfuerzos en
cambiar los comportamientos, estos nos llevaran a cambiar las actitudes
para luego transformarse una slida cultura de seguridad.
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33
VI. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

Importancia e impacto del mtodo.
Las prdidas elevan los costos de la
organizacin.
Estas
prdidas
pueden
estar
asociadas
a
paralizaciones
intempestivas de los procesos, fallas
en la operacin de equipos y
maquinarias,
accidentes
de
personas con tiempos perdido, y lo
mas grave: accidentes fatales.
Gestionar estas prdidas permitir
reducir estos costos a niveles
ptimos, pero lo mas importante,
permitir velar por lo que debe ser el
valor
mas importante de la
organizacin: La vida del talento
humano.
34

Importancia
mtodo.
impacto
del
EVOLUCION ACCIDENTES FATALES

EMPRESA MINERA - EMPRESA CTTA. MINERA
2000 - 2009
FATALES
80
70
La grfica demuestra lo que

se conoce como la curva de
los accidentes.
60
43
50
40
34
39
48
52
33
40
47
43
30
37
20
31
10
20
14
21
13
21
26
2005
2006
15
24
15
0
2000
Ante el incremento de la
accidentabilidad se toman
acciones para minimizarlas,
luego se baja la guardia y
nuevamente
comienza
la
racha
de
eventos
no
deseados.
2001
2002
2003
2004
2007
2008
2009
AOS
EMPRESAS MINERAS
EMPR. CTTA. MINERA
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35

Importancia
mtodo.
impacto
del
FATALES POR EMP. MIN./EMPR. CTTA. MIN.

200-2009
32%
EMPRESA
MINERA
El mayor porcentaje de
accidentes fatales en minera
lo tienen las empresas
especializadas.
Las causa pueden pasar
desde la poca importancia
que le brindan a la gestin de
riesgos, como a la pobre
exigencia del titular minero
para que las mejore.
68%
EMPRESA
CTTA.
MINERA
Fuente: Ministerio de Energa y Minas:

Pag. Web: www.minem.gob.pe
36

Importancia e impacto del
mtodo.
Dentro de los eventos que
generan
accidentes
fatales de encuentra el
desprendimiento de rocas.
FATALES POR TIPO

200-2009
DESP. DE ROCAS
37%
OTROS
30%
DESLIZAMIENTO
7%
ASFIXIA-INTOXI
8%
Las investigaciones de
estos eventos en su
mayora determinan que
los factores personales y
actos
subestndares
fueron las causas de estos
eventos.
TRANSITO
9%
CAIDAS
PERSONAS
9%
Fuente: Ministerio de Energa y Minas:

Pag. Web: www.minem.gob.pe
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19
37

Desarrollo del modelo ROI.
ROI, tambin conocido como
Return on Investment, es un
mtodo utilizado para evaluar
las
inversiones
en
las
organizaciones y se lleva a
cabo dividiendo los beneficios
netos del programa entre los
costos del programa.
Posteriormente, se convierte a
porcentaje
mediante
la
multiplicacin por 100. El
beneficio neto del programa se
calcula al restar los beneficios
obtenidos menos el costo del
programa.
38

ROI= BENEFICIOS NETOS /
COSTO
TOTAL
DEL
PROGRAMA*100
BENEFICIOS NETOS =
IMPORTE TOTAL DE LOS
BENEFICIOS
DEL
PROGRAMA
COSTO
TOTAL DEL PROGRAMA
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20
39

Para determinar los beneficios
econmicos
para
la
organizacin, aplicaremos el
enfoque ROI desarrollado por
Jack
Phillips
para
los
programas de gestin del
capital humano.
40

Metodologa ROI aplicada a la gestin de los comportamientos
Niveles ROI
Foco de Medicin
Nivel 01: Reaccin
Mide la satisfaccin de los participantes con el programa

y captura los planes de accin.
Nivel 02: Aprendizaje
Mide los cambios en el conocimiento, habilidades y

actitudes.
Nivel 03: Aplicacin
Mide los cambios de comportamiento en el trabajo
Nivel 04: Impacto en el Negocio
Mide los cambios en variables del negocio.
Nivel 05: Retorno de Inversin
Compara los beneficios del programa con los costos.
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21
41

CADENA DE IMPACTO DEL ROI
NIVEL 1
EL PARTICIPANTE TIENE UNA REACCION POSITIVA AL

PROGRAMA
NIVEL 2
EL PARTICIPANTE ADQUIERE CONOCIMIENTO, DESARROLLA

HABILIDADES O CAMBIA ACTITUDES/PERCEPCIONES
NIVEL 3
EL PARTICIPANTES USA NUEVOS CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES Y ACTITUDES EN EL TRABAJO
NIVEL 4
USO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y

ACTITUDES IMPULSA EL DESEMPEO DEL NEGOCIO
NIVEL 5
EL VALOR MONETARIO DEL DESEMPEO DEL NEGOCIO

EXCEDE LOS COSTOS DEL PROGRAMA
42

Nivel
Fuente de datos e informacin
Nivel 01: Reaccin
Encuesta de reaccin, conocer si los participantes han socializado con

el programa.
Evaluacin de conocimiento post test y su diferencia con el pretest.
Nivel 03: Aplicacin
Check lista comportamental aplicado al lugar de trabajo, observacin

de comportamientos seguros y actos subestndares, aplicacin de la
retroalimentacin y coaching.
Nivel 04: Impacto en el Negocio
Disminucin de:
Paralizacin del proceso, fallas en operacin de equipos y
maquinarias, utilizacin de herramientas y materiales, accidentes
incapacitantes con tiempo prdido, multas por accidentes fatales.
Nivel 05: Retorno de Inversin
Valorizacin de la diferencia en la disminucin del valor de las

prdidas de un ao en relacin al ao anterior sobre el costo del
programa.
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22
43

Capturar
costos del
programa
PLANIFICACION
DE LA
EVALUACION
Desarrollar /
Revisar Objetivos
del programa
Nivel 1: Reaccin,
Satisfaccin y Planes de
Accin
Desarrollar Plan
Evaluacin y Datos
Base
Recolectar datos
durante la
Implementacin
Establecer
propsitos de
evaluacin
- Intervencin
cumple con los
objetivos?
- Identificar
fortalezas y
debilidades.
- Quin se
beneficia con el
programa?
ANALISIS DE
DATOS
RECOLECCION DE
DATOS
Plan de Anlisis
ROI
- Determinar
mtodo de
aislamiento de
variables.
- Mtodo para
convertir datos a
valores
monetarios.
- Determinar
Beneficios
Intangibles
Cuestionarios.
Test escritos
Evaluacin de pares.
Autoevaluaciones.
Demostracin de
desempeo
Nivel 3: Aplicacin /
Implementacin
Recolectar datos
despus de la
Implementacin
Aislar Efectos del

programa
Nivel 4: Impacto en el
negocio
- Encuestas de
seguimiento.
- Observaciones de
comportamientos en el
trabajo.
- Grupos focales.
- Planes de accin y/o
mejoras.
- Sesiones de
seguimiento
- Uso de grupos de
control.
- Anlisis de lneas de
tendencia.
- Mtodo de pronostico.
- Estimacin de usuario
final
- Estimacin supervisor.
- Estimacin gerente.
- Uso de expertos.
- Calcular/Estimar
impacto de otros
factores.
Convertir Datos a
Valores Monetarios
- Ganancias / Ahorro
por produccin.
- Costo de Calidad.
- Tiempo empleados
como compensacin.
- Valorizacin de la
reduccin de tiempos
perdidos y paralizacin
del proceso.
- Costos / Ahorro
histricos.
Costo de investigacin.
Costo de materiales.
Costo especialista.
Costo de instalaciones.
Viajes / Alojamiento,
etc.
- Costos de evaluacin.
- Costos administrativos.
- Salarios.
INFORME
Generar
Informe de
Estudio de
Impacto
Calcular Retorno
sobre la inversin
Nivel 5: ROI
Costo/Beneficio = Beneficio del prog.
Costo del prog.
ROI = Beneficio Neto del Prog X 100
Costo del programa
Identificar
Indicadores
Intangibles
- Satisfaccin del cliente
- Incremento de confianza.
- Mejora del trabajo en
equipo.
- Reduccin de quejas.
- Reduccin de conflictos.
- Mejora de la
comunicacin.
- Informacin general.
Objetivos del estudio.
Antecedentes.
- Metodologa del Estudio.
Niveles de Evaluacin.
Proceso ROI.
Recoleccin de datos.
Aislamiento de efectos.
Conversin de datos.
Costos de intervencin.
- Resultados.
Reaccin/Satisfaccin.
Aprendizaje.
Uso de habilidades.
Impacto en el negocio.
Calculo ROI
Beneficios Intangibles.
Barreras y facilitadores
- Interpretacin.
Conclusiones.
Recomendaciones
- Anexos
44

Procesos
PLANEAMIENTO DE LA
EVALUACION
RECOLECCION DE DATOS
ANALISIS DE DATOS
INFORME
Sub - procesos
Fuente de datos e informacin
Desarrollar / Revisar objetivos del

programa.
Establecer propsito de evaluacin: Cumplimiento de objetivos, fortalezas,

debilidades, a quienes beneficiar el programa.
Desarrollar Plan de Evaluacin y Base

de Datos.
Plan de anlisis ROI: Determinar el mtodo de aislamiento de variables, para convertir

datos a valores monetarios, identificar beneficios intangibles
Recolectar datos durante la

implementacin.
Nivel 1:
1: Satisfaccin y Reaccin; Nivel 2:
2: Aprendizaje y Conocimientos.
Recolectar datos despus de la

implementacin.
Nivel 3:
3: Aplicacin e Implementacin; Nivel 4:
4: Impacto en el negocio.
Aislar efectos del programa.
Grupo Control, Anlisis de tendencias, Mtodo de pronostico, Estimacin usuario final,

Estimacin supervisor, Estimacin Gerente, Uso de expertos
Convertir datos en valores monetarios.
Ganancias/Ahorro por produccin, Costo de Calidad, Sobretiempo, Reduccin de

tiempos perdidos y paralizacin del proceso, Costos/Ahorros histricos
Capturar costos del programa.
Costo de investigacin, materiales, especialistas, instalaciones, viaje, alimentacin,

alojamiento, evaluacin, administrativos y salarios.
Calcular retorno sobre la inversin.
Nivel 5:
5: Costo/Beneficio; ROI
Identificar beneficios intangibles.
Satisfaccin del cliente interno, Incremento de la confianza, mejora del trabajo en

equipo, reduccin de quejas, reduccin de conflictos, mejora de la comunicacin.
Generar Informe de Estudio de Impacto. Informacin General, Metodologa de Estudios, Resultados, Interpretacin, Anexos.
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23
45

UNIENDO LOS RESULTADOS

CON OBJETIVOS.
Basado en resultados
Representa la filosofa y una
prctica que enfatiza los
resultados y que tiene las
siguientes caractersticas:
46


CON OBJETIVOS.
Los
esfuerzos
para
el
mejoramiento del desempeo
usualmente no se llevan a
cabo, a menos que se puedan
medir resultados tangibles.
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24
47


CON OBJETIVOS.
Por lo menos un mtodo para
evaluar un mejoramiento de
desempeo se incluye en el
diseo del programa.
48


CON OBJETIVOS.
Cada miembro del staff debe
tener alguna responsabilidad
en la evaluacin.
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25
49


CON OBJETIVOS.
La Gerencia esta involucrada
en todas las fases del proceso
de
mejoramiento
de
desempeo.
50


CON OBJETIVOS.
Un esfuerzo proactivo esta en
camino de incrementar el
compromiso gerencial y el
apoyo
al
esfuerzo
de
mejoramiento de desempeo.
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26
51


CON OBJETIVOS.
Un plan de evaluacin y de
medicin integral tiene que
estar incorporado
52

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
La evaluacin es un proceso
sistemtico que determina un
valor o el sentido de una
actividad o proceso.
La evaluacin se aborda para
perfeccionar el proceso de
mejoramiento del desempeo o
para decidir el futuro del
programa.
Estos
propsitos
pueden
dividirse en diez propsitos de
evaluacin.
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27
53

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para determinar el xito en
logros de objetivos del
programa
54

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para
identificar
las
fortalezas y debilidades del
programa.
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28
55

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para comparar los costos
con los beneficios del
programa
56

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para decidir quien debe
participar en los futuros
programas.
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57

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para probar la claridad y
validez de pruebas.
58

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para
identificar
que
participantes fueron los mas
exitosos del programa.
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30
59

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para reforzar los puntos
fuertes de un participante
60

PROPOSITO Y USOS DE LA EVALUACION.

Para recoger datos que ayuden en estrategias de
marketing para futuros programas.
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31
61

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para determinar si el
programa fue una solucin
apropiada a las necesidades
especificas.
62

PROPOSITO Y USOS DE
LA EVALUACION.
Para implementar una base
de datos que ayude a la
gerencia
a
tomar
decisiones.
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63

PLANEAMIENTO DE LA
EVALUACION
Y
Uno de los pasos bsicos y
descuidados en la evaluacin de un
programa es decidir cuales son los
objetivos que debe cumplir el estudio
de evaluacin.
Los investigadores corren el riesgo
de
desperdiciar
recursos
organizacionales.
A continuacin mostraremos una lista
de objetivos que un estudio de
impacto podra cumplir.
64

PLANEAMIENTO
DE
LA
EVALUACION
Lista de objetivos de un estudio de impacto:

Determinar si el programa esta cumpliendo sus objetivos.
Identificar fortalezas y debilidades en el proceso de mejoramiento
del desempeo.
Determinar la relacin costo/beneficio del programa.
Determinar quien debera participar en futuros programas.
Probar la calidad y validez de pruebas, preguntas y ejercicios.
Determinar que tipos de participantes se han beneficiado mas o
menos, en base a un mejoramiento del desempeo.
Reforzar el aprendizaje del participante.
Recoger datos para promover futuros esfuerzos.
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33
65

PLANEAMIENTO DE LA
EVALUACION
Y
Los instrumentos:
Son utilizados para recolectar datos.
Aunque el diseo del instrumento
ocurre despus de que se ha tomado
la decisin de desarrollar el programa,
es necesario considerarla en conjunto
con el desarrollo de la estrategia de
evaluacin.
66

PLANEAMIENTO
DE
LA
EVALUACION
Tipos de instrumentos:
Cuestionarios.
Pruebas.
Entrevistas.
Grupos focales.
Observaciones
de
comportamiento.
Registro de desempeo.
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34
67

PLANEAMIENTO DE LA
EVALUACION
Y
Preguntas preliminares antes de disear
un instrumento:
Las respuestas a las siguientes preguntas
entregan un input para enfocarse en el
diseo optimo del instrumento que sirva
para su funcin planeada, de recolectar
datos duros o blandos.
68

PLANEAMIENTO DE LA EVALUACION Y RECOLECCION

DE DATOS
Como sern usado los datos?
El o los objetivos bsicos de la
evaluacin debern ser revisados:
los datos sern usados para calcular
el ROI?, sern usados para fortalecer
el proceso de mejoramiento? sern
usados
para
atraer
nuevos
participantes?
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35
69

PLANEAMIENTO DE LA
EVALUACION
Y
Que tipo de datos se necesitan?
Los datos duros se utilizan para
evaluaciones de alto nivel.
Las opiniones, reacciones y actitudes y
otros datos blandos tambin pueden
necesitarse.
Cules son mejores para la evaluacin?,
Qu esta disponible?, datos de costos,
resultados, tiempos y calidad pueden ser
recolectados por el instrumento, junto con
observaciones y percepciones.
70


DE DATOS
Cmo
datos?
sern
analizados
los
Los
datos
son
usualmente
recolectados para ser tabulados,
resumidos y reportados a otros.
Los anlisis planeados, incluyendo
las comparaciones estadsticas,
deben ser considerados cuando un
instrumento es diseado.
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36
71


DE DATOS
Quin usara la informacin?
Otra consideracin es la audiencia de
objetivos.
Quin revisar la informacin en su
estado bruto o resumido? Quin ver el
reporte completo? Cmo ser usado el
reporte?.
Estas consideraciones puede llevar a
especificas preguntas para el instrumento.
72


DE DATOS
Debera probarse el instrumento?
Cuando un programa representa una

inversin significativa o ser repetida
muchas veces, puede ser apropiado
probar un instrumento antes de usarlo
para evaluar el programa.
Un
estudio
piloto
entrega
una
oportunidad para analizar los datos para
ver si hay algn problema con el
instrumento.
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37
73


DE DATOS
Hay un instrumento estndar?
Los instrumentos estndar pueden ser

igualmente efectivos y mas baratos que
los diseados a la medida.
Las
reas como comunicaciones,
relaciones humanas o liderazgo pueden
ser adecuadas
para instrumentos
estndar.
El contenido del programa y los objetivos
deben ser apropiados para las reas
cubiertas en el instrumento.
74


DE DATOS
Cules son las consecuencias de una
informacin sesgada?
Es una de las partes del proceso que se

pasa por alto.
Una tcnica involucra hacer preguntas
similares en diferentes momentos y
comprobar las respuestas.
Respuestas similares a preguntas similares
pueden mostrar si la informacin es
consistente.
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38
75

PLANEAMIENTO
DE
LA
EVALUACION Y RECOLECCION
DE DATOS
Evaluacin del tiempo:
Es un asunto critico en las mediciones.
Algunas veces las mediciones pueden ser
tomadas antes del inicio del programa, durante
el desarrollo del programa y en intervalos
subsecuentes despus de la implementacin
del programa.
La porcin post-test de un diseo nunca es
omitida porque mide directamente los
resultados de la intervencin.
76


DE DATOS
Pre tests (antes del programa):
Se recomienda cuatro guas generales para

la realizacin de los pre-tests:
1.
Evitar
pre-test
cuando
alteran
el
desempeo del participante.
No hacer el pre-test cuando no tiene
sentido.
Pre-test y post-test debe ser idnticos o
aproximadamente equivalentes.
El pre-test y el post-test deben ser
realizados bajo las mismas condiciones.
2.
3.
4.
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39
77

PLANEAMIENTO
DE
LA
EVALUACION Y RECOLECCION
DE DATOS
Mediciones durante el programa:
En algunos casos, estas mediciones capturan
la extensin en que el conocimiento, las
habilidades y actitudes han sido adquiridos o
cambiando.
En otros casos mide la reaccin al programa
mientras esta progresa.
De este modo, las mediciones tomadas
durante el desarrollo del programa a menudo
se enfocan en medidas de reaccin y
aprendizaje.
78


DE DATOS
Series peridicas:
Son recomendadas cuando son factibles y cuando
los datos estn fcilmente disponibles.
Las series peridicas tomadas antes de la
implementacin de un programa mide tendencias
previas y se enfocan en datos de nivel 3 o 4 para
determinar el grado de conocimiento y habilidades
que estn aplicando en la actualidad.
Las mediciones peridicas despus de la
implementacin muestran el efecto a largo plazo.
Estas mediciones son importantes para ver si las
tendencias se estn desarrollando tanto antes
como despus de la intervencin, para que se
pueda hacer proyecciones y comparaciones.
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40
79


DE DATOS
Seguimientos Post - programa:
Son las mas importantes despus
de concluido el programa y despus
que los participantes han tenido la
oportunidad de utilizar en el trabajo
lo que han aprendido en el
programa.
Tres tipos de datos pueden ser
medidos en el seguimiento: el nivel
2, el nivel 3 y el nivel 4.
80


DE DATOS
PROGRAMA:
RESPONSABILIDAD:
NIVEL
OBJETIVOS
REACCION / SATISFACCION
APRENDIZAJE
APLICACION
IMPACTO
ROI
FECHA
INDICADOR
METODO DE RECOLECCION
DE DATOS
FUENTE DE DATOS
TIEMPO
RESPONSABLES
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41
81


DE DATOS
PROGRAMA: SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
RESPONSABILIDAD:
FECHA
CARLOS HERNANDEZ CONDORI
NIVEL
OBJETIVOS
INDICADOR
Lograr que los participantes

socialicen con el programa SBC.
75% Satisfaccin.
Adquirir los conocimiento del

modelo SBC aplicado a la
minera.
80% de adquisicin de
conocimientos del modelo.
METODO DE RECOLECCION
DE DATOS
Encuesta de reaccin.
Cuestionario de conocimiento.
Proyecto trabajo aplicativo de SBC
aplicado a su organizacin.
100% observacin de muestras de
comportamientos.
100% aplicacin de coaching y
retroalimentacin.
100% implementacin de planes de
accin.
FUENTE DE
DATOS
TIEMPO
03/01/2010
RESPONSABLES
Participantes.
Final taller.
Facilitador.
Participantes.
Final del taller.
Facilitador.
Reporte de
observacin y
modificacin de
comportamiento.
Etapa de
seguimiento cada
quince das por un
periodo de 6
meses.
Jefe del PSHM.

Supervisores.
Aplicacin del modelo SBC a la

organizacin.
100% implementacin del proceso

SBC a su organizacin.
Reducir la aparicin de actos

subestndares.
30% menor al ao anterior.
Base de datos de reporte de actos

subestndares del Dpto. Seguridad.
Reporte de los
trabajadores.
Seguimiento a los
3 meses y al final
de la
implementacin a
los 6 meses.
Jefe del PSHM.

Supervisores.
ROI
ROI mayor 50%
Valorizacin de la variacin de las

perdidas por accidentes con el ao
anterior.
Costo total del programa.
Dpto. de Seguridad.
Anual.
Jefe del PSHM.
82

ANALISIS DE DATOS
AISLAMIENTO DE VARIABLES
Cuando aparece un incremento significativo en
el desempeo luego del programa, los dos
eventos pueden estar relacionados, pero otros
factores pueden haber influido tambin.
El reto es desarrollar una o mas estrategias
para aislar los efectos del programa.
La relacin causa efecto entre el programa y el
desempeo puede ser muy confusa y difcil de
probar, pero se puede lograr con un grado
aceptable de exactitud.
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42
83

ANALISIS DE DATOS
IDENTIFICANDO OTROS FACTORES

Se deben identificar todos los otros
factores
que
pueden
haber
contribuido
a
la
mejora
del
desempeo.
Este paso le comunica a otras
partes o grupos de la organizacin
que otros factores pueden haber
influido
en
los
resultados,
acentuando que el programa no es
la nica fuente, un mtodo que
probablemente concite respeto por
parte de la gerencia.
84

ANALISIS DE DATOS
Tomarse el tiempo para enfocar la atencin
en variables que pueden haber influido en el
desempeo trae precisin y credibilidad al
proceso.
Cuando se presenta un informe sin
mencionar otras influencias, la credibilidad
se destruye.
Tambin provee una fundamentacin para
algunas de las estrategias descritas en este
modulo, al identificar las variables que
deben ser identificadas.
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43
85

ANALISIS DE DATOS

LAS DIEZ ESTRATEGIAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Grupo de control.
Anlisis de tendencias.
Mtodos de pronostico.
Estimaciones de participantes.
Estimaciones de supervisores.
Estimaciones de gerentes.
Input de consumidores.
Estimaciones de expertos.
Input de subordinados.
Impacto de otros factores.
86

ANALISIS DE DATOS

1. Grupos de control.
Grupo de
control
M1
Grupo
Experimental
M1
M2
El uso de grupos de control en un proceso

de diseo experimental.
Esto incluye un grupo experimental que es
impacto por el programa y un grupo control
que no lo es.
PROGRAMA
M2
La composicin de ambos grupos deber ser,

en la medida de los posible, idntica, y, si se
puede, la seleccin de ambos grupos debe
hacerse en forma aleatoria.
Cuando esto es posible y ambos grupos son
sometidos a las mismas influencias
ambientales, la diferencia de desempeo se
le puede atribuir al programa.
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44
87

ANALISIS DE DATOS

2. Anlisis de lnea de tendencia.
Acto Subestandar: No usar lentes de seguridad

200
180
160
140
120
Se dibuja una lnea de tendencia, usando

datos previos de desempeo y se extiende
la tendencia hacia el futuro.
Cuando se realiza el programa, se dibuja el

desempeo actual se compara con la lnea
de tendencia.
Cualquier mejora en el desempeo actual

sobre esa lnea de tendencia, indica que se
le puede atribuir razonablemente al
programa.
Programa SBC
Promedio pre
programa:
183
Obs.
Promedio post
programa:
131
100
80
60
40
20
0
O bs.
EN E
F EB
M AR
ABR
M AY
JUN
JUL
A GO
SEP
OCT
N OV
D IC
189
18 1
185
175
164
160
154
140
132
125
110
99
M eses
88

ANALISIS DE DATOS
EURUSD. Daily 1.5759, 1.5766, 1.5718, 1.5744
1.4295
1.4210
1.4125
3. Mtodo de pronstico.
1.4040
1.3955
Es un mtodo para predecir el cambio en

variables de desempeo.
Representa una interpretacin matemtica
del anlisis de las lneas de tendencia
cuando otras variables entran en la situacin.
1.3870
1.3785
Tendencia
Positiva
22 Aug 2007
28 Aug 2007
3 Sep 2007
7 Sep 2007
13 Sep 2007
19 Sep 2007
25 Sep 2007
1.3700
1.3615
1.3530
1.3445
8 Oct 2007
Un modelo lineal, de la forma y = ax + b, es

apropiado cuando solamente otra variable
influye en el desempeo de produccin y esa
relacin se caracteriza con una lnea recta.
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45
89


DE DATOS
4. Estimaciones de participantes.
La efectividad de este acercamiento
descansa en la suposicin de que los
participantes son capaces de determinar o
estimar cuanto del mejoramiento del
desempeo esta relacionado al programa.
Puesto que sus acciones produjeron mejoras,
los participantes pueden tener un input muy
acertado en el asunto.
Aunque es una estimacin, este valor
usualmente tendr una credibilidad para la
gerencia, porque los participantes estn en el
centro del cambio.
90


DE DATOS

5. Estimaciones de supervisores.
En algunos de los escenarios, los

supervisores de los participantes pueden
estar familiarizados con los otros factores que
influyen en el desempeo.
Consecuentemente, pueden estar mejor
equipados para entregar estimaciones de
impacto.
Las estimaciones deberan ser analizadas de
la misma manera que las estimaciones de los
participantes.
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46
91


DE DATOS
6. Estimaciones de gerentes.
En algunos casos la alta gerencia puede estimar
el porcentaje de mejoramiento que debera ser
atribuido al programa.
Aunque este proceso es muy subjetivo el input
recibido de individuos que a menudo entregan o
aprueban el financiamiento del programa.
A veces su nivel de conformidad con el proceso
es la consideracin mas importante.
92


DE DATOS
7. Input de consumidores.
Solicitar input acerca del impacto de la
intervencin directamente de los clientes.
Se pregunta a los clientes la razn por la que
escogen un servicio o producto en particular o
explicar como su reaccin al producto o servicio
ha sido influenciado por los individuos que
estn aplicando habilidades aprendidas.
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47
93


DE DATOS
8. Estimaciones de expertos.
Los expertos internos y externos pueden a
veces entregar una estimacin de la porcin
de los resultados que pueden ser atribuidos
al programa.
Los expertos deben ser seleccionados
cuidadosamente
basados
en
el
conocimiento del proceso y la situacin.
94


DE DATOS
9. Input de subordinados.
Los colaboradores pueden entregar input
acerca del grado del impacto del programa.
Pueden entregar informacin en trminos de
que otros factores pueden haber contribuido a
la mejora.
Este acercamiento es apropiado cuando los
gerentes estn desarrollando un programa, los
colaboradores entregan informacin de los
cambios mostrados desde la implementacin
del programa.
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95


DE DATOS
10. Impacto de otros factores.
Aunque no es apropiado en todos los casos,
hay algunas situaciones donde puede ser
factible calcular el impacto de factores que
influenciaron la mejora y luego concluir que
programa se lleva el crdito de la porcin
restante.
En este acercamiento, el programa toma el
crdito por la mejora que no puede ser
atribuida a otros factores.
96

ASIGNACION DE VALORES MONETARIOS

DATOS DUROS Y BLANDOS
Los datos duros son mediciones muy
tradicionales, fciles de medir, y de convertir
a valores monetarios.
Los datos duros son mediciones muy
comunes, alcanzando credibilidad en la
gerencia, y estn disponibles en cualquier tipo
de organizacin.
Estas mediciones representan el resultado,
calidad, costo y tiempo de los procesos
laborales.
Casi siempre toda unidad tendr datos duros
de mediciones del desempeo.
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Relacin entre los

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Basado en las actitudes.

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II. ENFOQUE BASADO EN ACTITUDES

II. ENFOQUE BASADO EN ACTITUDES

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III. ENFOQUE BASADO

"...un modo de vida, un

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III. ENFOQUE BASADO

IV. ENFOQUE BASADO

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IV. ENFOQUE BASADO

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IV. ENFOQUE BASADO

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IV. ENFOQUE BASADO

IV. ENFOQUE BASADO

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IV. ENFOQUE BASADO

IV. ENFOQUE BASADO

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IV. ENFOQUE BASADO

IV. ENFOQUE BASADO

IV. ENFOQUE BASADO

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IV. ENFOQUE BASADO

La SBC no debe implementarse

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de Tomar mas tiempo

de Tomar menor tiempo

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VI. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

VI. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

EVOLUCION ACCIDENTES FATALES

La grfica demuestra lo que

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VI. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

FATALES POR EMP. MIN./EMPR. CTTA. MIN.

Fuente: Ministerio de Energa y Minas:

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VI. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

FATALES POR TIPO

Fuente: Ministerio de Energa y Minas:

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VI. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

VI. RETURN ON INVESTMENT (ROI)

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