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ossier: Ourdoor Training

Outdoor Training: Fiasco o

revolucin
El outdoor training es excelente para
desarrollar las competencias centradas en
las personas. Entre las que se pueden
destacar estn las relacionadas con la
Inteligencia Emocional, la capacidad de
cambiar, las de trabajo en equipo y las de
liderazgo. Tambin acta poderosamente
sobre las actitudes y los valores de los

participantes, gracias a su enfoque

vivencial. Las actividades de outdoor
training se escogen y se adaptan en
funcin de los objetivos fijados. La clave
de su xito es que reproduzca situaciones
anlogas a las que vive la empresa.
Jordi Assens, profesor de EADA.

FICHA TECNICA
Autor: ASSENS, Jordi.
Ttulo: Outdoor Training: Fiasco o revolucin.
Fuente: Capital Humano n. 153, pg. 44.
Marzo 2002.
Localizacin: 24/2002.
Resumen: El outdoor training es excelente
para desarrollar las competencias centradas en las personas. Entre las que se
pueden destacar estn las relacionadas
con la Inteligencia Emocional, la capacidad de cambiar, las de trabajo en equipo y las de liderazgo. Tambin acta
poderosamente sobre las actitudes y los
valores de los participantes, gracias a su
enfoque vivencial. La arquitectura del
outdoor training multiplica los beneficios
de una actividad ldica a travs de varios procesos: Diseo a medida del programa, Excelencia en el proceso de la
actividad, Reflexin y conceptualizacin
posterior a la actividad y Transferencia
y consolidacin de los cambios a la empresa. Las actividades de outdoor training se escogen y se adaptan en funcin
de los objetivos fijados. La clave de su
xito es que reproduzca situaciones
anlogas a las que vive la empresa y
permita tomar conciencia al equipo de
sus puntos fuertes y dbiles.
Descriptores: Outdoor training / Formacin.

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or qu he de saltar
desde aqu arriba?
Esta pregunta la formulaba el director financiero de una
multinacional, suspendido en una
tirolina espectacular. Ramn, salta
y lo entenders, contest su director general. Este director financiero
participa en un programa de outdoor training con el resto del comit
de direccin.

UN NUEVO ESCENARIO
La situacin de la empresa de
Ramn es muy compleja. El equipo
directivo debe dar una respuesta urgente a los nuevos retos que el mercado les plantea:
Sus clientes se globalizan.
La velocidad de cambio se acelera.
N 153 Marzo de 2002

 Se suceden las fusiones y las

reestructuraciones en el grupo.
Estn perdiendo a los empleados con mas talento.
Cada vez importa ms el conocimiento y menos la materia.
Etc.
Todos estos cambios exigen que el
comit de direccin sea mucho ms
efectivo y que cada uno de sus miembros acte como un lder potente y
con efecto multiplicador. Las nuevas
reglas del juego han hecho que las
personas sean ahora el elemento clave en su empresa. Adems, para ser
efectivas necesitan diversas competencias humanas como son:
Liderar y actuar como coach.
Adaptarse y cambiar a medida
que lo hace el negocio.
Aprender permanentemente y
simultneamente desaprender y
sustituir los viejos modelos conceptuales.
Trabajar en equipo, crear sinergias.
Dar soluciones creativas, innovar.
Tomar decisiones con rapidez y
en situacin de incerteza.
Gestionar el conocimiento.
Conocerse a s mismo y mejorar continuamente.
Automotivarse y gestionar sus
propias expectativas.
Gestionar las propias emociones.
Atraer y desarrollar el talento.
Surge as cada vez ms en muchas empresas, la necesidad de disponer de una metodologa que ayude a desarrollar estas competencias
y a consolidar unos valores y una
cultura que la hagan competitiva.

GRAFICO 1.
Una metodologa de aprendizaje empresarial
Valores y
Actitudes

OUTDOOR TRAINING

En los procesos formativos se utilizan mltiples metodologas de

aprendizaje: Exposiciones conceptuales, mtodo del caso, lecturas,
ejercicios, videos, role playing, etc.
N 153 Marzo de 2002

Intelectual
Habilidades
Conocimientos

Emocional
Fsico

Fuente: Elaboracin propia.

Sin embargo ninguna de ellas se

muestra lo bastante determinante
para desarrollar las competencias a
las que nos hemos referido antes.
La razn es que en estas competencias los aspectos intelectuales se
mezclan inevitablemente con los aspectos afectivos y emocionales. El
outdoor training es eficaz porque
plantea un enfoque integrado y considera a la persona de manera holstica en sus dimensiones fsica, emocional, mental y espiritual.
Destaca sobre otras metodologas
de formacin por dos motivos fundamentales:
1. Es excelente para desarrollar
las competencias centradas en las
personas. Entre ellas podemos destacar las relacionadas con la Inteligencia Emocional, la capacidad de
cambiar, las de trabajo en equipo y
las de liderazgo.
2. Acta poderosamente sobre
las actitudes y los valores de los
participantes, gracias a su enfoque
vivencial. (Grfico 1).

OUTDOOR TRAINING O
DEPORTES DE AVENTURA?
UNA NUEVA
METODOLOGIA DE
APRENDIZAJE

Espiritual

EADA fue consciente en 1989 de

la necesidad de utilizar una metodologa con estas caractersticas y por
ello fue pionera en Espaa en la introduccin del outdoor training. Un
artculo publicado en 1991 en Capital Humano la presentaba como
una prctica que se hara habitual

en la formacin de directivos, como

finalmente ha sucedido.
Sin embargo, el hecho de que utilice ejercicios al aire libre y deportes
de aventura ha hecho en los ltimos
aos que se cree cierta confusin entre los fines y los medios. El desconcierto ha aumentado cuando organizadores de eventos deportivos han
empezado a ofrecer servicios que
aparentan ser los que ofrecen las
instituciones especializadas en formacin de directivos.
Es importante no confundir un
evento deportivo con un programa
de formacin. Practicar un deporte
de aventura es una actividad ldica
interesante pero no es en s misma
una metodologa de formacin y de
cambio organizacional. La prctica
del deporte es beneficiosa porque cohesiona al equipo de manera espontnea y permite crear relaciones
ms estrechas. Pero esto no es suficiente para cambiar la empresa.
Tiene adems un efecto pernicioso y
es que un equipo que ha hecho actividades ldicas puede rechazar en
el futuro el outdoor training pensando que es algo que ya conocen y
no puede ayudarles.
La arquitectura del outdoor training multiplica los beneficios de
una actividad ldica a travs de varios procesos:
1. Diseo a medida del programa.
2. Excelencia en el proceso de la
actividad.
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ossier: Ourdoor Training

Un programa estandar trabaja competencias genricas

como son el trabajo en equipo, la comunicacin efectiva,
etc. Este enfoque es til pero tiene algunas limitaciones
3. Reflexin y conceptualizacin
posterior a la actividad. Identificacin de las oportunidades de cambio.
4. Transferencia y consolidacin
de los cambios a la empresa.

1. DISEO A MEDIDA DEL

PROGRAMA
Existen programas outdoor estndares y tambin programas enteramente diseados a medida. Un
programa estandar trabaja competencias genricas como son el trabajo en equipo, la comunicacin efectiva, etc. Este enfoque es til pero tiene algunas limitaciones. Hay
organizaciones con necesidades
muy especficas que necesitan que
el programa incida con precisin en
lo que es clave para ellas.
Nunca deja de sorprender lo diferentes que son las necesidades de
las organizaciones. Recientemente
desarrollamos un programa para
una empresa de ingeniera que tena un problema de trabajo en equipo, pero opuesto a lo habitual. Sus
tcnicos se ayudaban tanto y era
tan fuerte la cohesin entre ellos,

que abandonaban sus proyectos para que los de los compaeros avanzaran. Adems, su cultura de satisfacer al cliente les haca entregarse
a fondo, con lo que obtenan resultados de calidad espectacular pero de
baja rentabilidad. En su trabajo se
sentan como artistas que hacan
una creacin. Es evidente que estas
personas no necesitaban un programa estandar de trabajo en equipo y
orientacin al cliente. Precisaban
competencias de visin del negocio y
orientacin a los resultados.
1.1. Orientar el programa hacia
los clientes
Un programa a medida se disea para la realidad concreta de una
organizacin. La clave para hacer
un excelente diseo es orientar el
programa a las necesidades especficas de quienes van a ser sujeto de la
formacin, en lugar de orientarlo
hacia las actividades o hacia los
contenidos. Esto se hace a travs
de un anlisis previo de la organizacin. Se trata de entender su negocio, estrategia, estructura, cultura y
todos los aspectos referentes a las
personas. De esta manera se pue-

GRAFICO 2.
Diseo de un Programa Personalizado
Anlisis de la empresa

Deteccin de necesidades

Fijacin de objetivos del programa

Diseo del programa y de cada actividad

Fuente: Elaboracin propia.

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den identificar las verdaderas necesidades y fijar los objetivos del programa.
Los objetivos pueden focalizarse
en desarrollar competencias de la
persona, competencias del equipo
y/o competencias de la organizacin. Para impulsar estas ltimas
es necesario trabajar con el Comit
de Direccin o bien realizar una secuencia de programas que impacte
en diferentes niveles y departamentos.
Debe entenderse que no todas las
necesidades podrn resolverse a
travs de la formacin, por lo que
deben acordarse objetivos realistas.
Por ejemplo, la empresa puede tener problemas derivados de su estructura, sus sistemas de gestin, la
personalidad de su lder, etc.
Las actividades de outdoor training se escogen y se adaptan en
funcin de los objetivos fijados. Esto
solo puede hacerse si se tiene un extenso portafolio de actividades y
una cierta capacidad para adaptarlas. Cada actividad tiene decenas de
posibilidades en manos de un equipo creativo de formadores. La clave
de su xito es que reproduzca situaciones anlogas a las que vive la
empresa y permita tomar conciencia al equipo de sus puntos fuertes y
dbiles. (Grfico 2).
Algunas actividades diseadas
recientemente simulaban situaciones empresariales muy especficas
como son:
Cambios de paradigma en el
negocio.
La fusin de dos culturas empresariales diferentes.
Situaciones de negociacin entre departamentos.
Conflictos en estructuras matriciales.
Proyectos con fuerte presin de
tiempo y de presupuesto.
Empresa orientada a los departamentos versus orientada a
procesos.
Deficiente orientacin al cliente.
N 153 Marzo de 2002

ossier: Ourdoor Training

Estilos de direccin inadecuados.

Necesidad de innovar.
Etc.

adecuacin de su diseo como ya hemos comentado, del perfil del formador.

2.1. El perfil del formador

1.2. Orientar el programa al

proceso
Un programa outdoor tiene una
estructura flexible y a medida que
avanza se adapta a las necesidades
del proceso de aprendizaje. El tiempo y el espacio se acomodan y favorecen un entorno en el que el equipo
vivencia nuevas situaciones y los
cambios se suceden. Las actividades
planificadas y los contenidos formativos previstos se flexibilizan para
ayudar en la evolucin del equipo.
Pueden llamarse por este motivo
programas orientados al proceso.
En definitiva, un diseo a medida tiene un impacto profundo en la
empresa pues desarrolla especficamente sus puntos crticos. Es un
momento clave en la vida de la organizacin que siempre es recordado y acta como referencia futura.
Acostumbra a ser el detonador que
inicia transformaciones significativas en la cultura de la empresa.

2. EXCELENCIA EN EL
PROCESO DE LA
ACTIVIDAD
La excelencia en el proceso de la
actividad depender, adems de la

La complejidad metodolgica del

outdoor training propicia que est
dirigida por profesionales expertos
en desarrollo personal y directivo.
Su perfil tiene tres dimensiones:
Conocimientos de Comportamiento Organizacional. Requiere tener una amplia base conceptual de psicologa y de management. Tambin precisa una especial
sensibilidad para la observacin de
las dinmicas de grupo. Su comprensin profunda de los procesos
humanos le capacita para ayudar a
los participantes a aprender.
Experiencia en los entornos empresariales. Necesita adquirir una slida experiencia como
directivo o como consultor para ubicar las necesidades del equipo en el
contexto donde realmente se encuentran.
Habilidades de coaching.
Ha de ser capaz de crear un entorno
donde se produzca el aprendizaje.
Los mejores formadores crean autntica magia en sus programas y hacen emerger en los participantes lo
mejor de s mismos. Son profesionales con vocacin de servicio que ponen el nfasis en el proceso de
aprender del participante, en lugar
de ponerlo en su accin de ensear.

GRAFICO 3. Perfil del profesor

Buen acadmico:
Psicologa y Management

Generador
Aprendizaje

FACILITADOR

MONITOR
DEPORTIVO
Fuente: Elaboracin propia.

48

Experto
conocedor
de empresa

La dificultad de la metodologa
hace muy recomendable la imparticin en Team Teaching, donde participa ms de un profesor. Esto enriquece el programa y aporta nuevos
puntos de vista.
Entendemos que slo un formador senior debe asumir la responsabilidad de las etapas ms complejas
del programa, como son el anlisis
previo de necesidades, el diseo del
programa general y el diseo especifico de cada actividad. La facilitacin de los ejercicios ya diseados
puede ser desarrollada excelentemente por formadores con quizs
menor experiencia.
2.2. El rol del monitor deportivo
Cuando el ejercicio fsico tiene
cierta dificultad tcnica, como es el
caso de las tirolinas o de la escalada, es necesaria la presencia de un
monitor deportivo que colabore con
el profesor. No debe confundirse la
funcin del monitor deportivo con la
del profesor, pues tienen perfiles y
funciones totalmente diferentes.
(Gfico 3).
La persona que estamos denominando formador o profesor en realidad juega el rol de facilitador. Su
verdadera funcin no consiste tanto
en ensear como en crear entornos y oportunidades donde los participantes puedan aprender. La verdadera esencia de la metodologa
consiste en lograr que el equipo
aprenda a aprender. Es decir, que
sean capaces de seguir por s mismos las etapas que les hacen aprender. Un modelo muy efectivo que explica las etapas del proceso de
aprendizaje es el de Kolb.

3. REFLEXION Y
CONCEPTUALIZACION
POSTERIOR A LA
ACTIVIDAD
El ciclo de aprendizaje que utiliza
el outdoor training est muy relacionado con el modelo de aprendizaje descrito por Kolb. Se puede utiliN 153 Marzo de 2002

zar un modelo simplificado que recorre tres etapas en el aprendizaje:

Actuar-reflexionar-conceptualizar.
(Grfico 4).
Actuar. Es la propia realizacin de la actividad. En esta etapa
es importante registrar muy atentamente lo que sucede pues es la base
de la reflexin posterior. Una excelente prctica es la filmacin focalizada de la actividad con cmaras de
video. Tambin puede entrevistarse
brevemente a algunos participantes
en momentos claves.
La visualizacin posterior de la
filmacin es un momento ldico y,
adems, ofrece un punto de vista
externo e imparcial. Esto ayuda al
equipo a comprender aspectos que
de otro modo quedaran ocultos. El
profesor centra su papel en la observacin, pero realmente debe hacer
que las cosas sucedan. Hay vivencias que no se olvidarn jams y si
podemos asociarlas a un aprendiza-

GRAFICO 4. El ciclo de aprendizaje

ACTUAR

CONCEPTUALIZAR

REFLEXIONAR

Fuente: Elaboracin propia.

je, ste tambin quedar en la memoria de los participantes.

misma y a conocer mejor a sus compaeros y su organizacin.

Reflexionar. Es la etapa de
anlisis y de comprensin de lo sucedido. La discusin habitualmente
se dirige a travs de algunas preguntas que orientan hacia los objetivos del programa. Una reflexin desestructurada podra hacer divagar
al grupo y no llegar a ninguna conclusin til. Esta etapa debe ayudar
a la persona a conocerse mejor a s

El Outdoor Training es una potente metodologa de descubrimiento de uno mismo tanto en los aspectos intelectuales como emocionales
o incluso fsicos. En la reproduccin
del video cada persona se busca a s
misma en la pantalla para ver cmo
ha actuado. Este feedback objetivo
que ofrece la filmacin no genera rechazo y desmonta posibles negacio-

ossier: Ourdoor Training

La verdadera ventaja competitiva consiste en saber aprender

pero asegurndose de que lo aprendido podr desaprenderse
cuando cambie el paradigma y aquello deje de ser til
nes y huidas de la realidad. El dilogo
se
nutre
espontneamente del feedback que unos se
dan a otros. Se intercambian tanto
elogios como simpticas reprimendas, siendo igualmente relevantes
las ideas como los sentimientos. La
reflexin obliga a afrontar lo sucedido como una oportunidad para mejorar y surge una manera de superarse basada en la honestidad y en
el feedback con los compaeros.
La reflexin tiene otro valor aadido y es que los participantes
aprenden a prestar atencin y a estar despiertos. Tambin aprenden a
discriminar el valor de la informacin recibida. Todo esto supone un
cambio de actitud fundamental que
amplifica el propio proceso de
aprendizaje. La etapa de reflexin
culmina con xito cuando el equipo
toma conciencia de las realidades
claves que condicionan sus resultados. Con equipos inmaduros este
paso puede ser muy difcil.
Recientemente realizamos un
programa para un Comit de Direccin de una empresa de automocin
que requiri una intervencin excepcional. El equipo realiz su primer ejercicio plagado de errores: ausencia de planificacin, falta de
acuerdo en los objetivos, nefasta
asignacin de recursos, etc. Para
sorpresa de los dos formadores, en
la reflexin negaron todas las evidencias y llegaron a la conclusin de
que eran poco menos que un dream
team. El juego era t no me ataques y yo no te atacar. La situacin era un reflejo de su ineficaz cultura de empresa en su funcionamiento interno. Cuando finaliz la
reflexin los formadores guardaron
varios minutos de silencio. Estaban
indignados por la farsa a la que haban asistido. La tensin en aquel
momento era extraordinaria pero
nada comparado con lo que llegara
despus. Los profesores explicaron
50

honestamente cul era su opinin y

anularon el programa. Despus de
una maana cada uno poda irse a
su casa!
La crisis se evidenci pero despus de largas discusiones el programa se recondujo. La experiencia
ayud al equipo a desbloquearse de
sus juegos y a aceptar honestamente la realidad.
Conceptualizar. El aprendizaje se integra a travs de la asimilacin de modelos conceptuales de
psicologa y de management (Kolb,
Maslow, Hertberg, Hersey & Blanchard, Kotter, Senge, Greiner, Rice,
Schein...). Durante la etapa de reflexin el equipo puede desarrollar
mltiples conceptos basndose en la
propia experiencia vivida. Pero posteriormente es necesario explicar el
marco conceptual y las investigaciones empricas que explican lo que
ha sucedido en la actividad y trasladarlo a la realidad de las organizaciones. El dialogo fluido y las preguntas permiten a los asistentes integrar lo que aprenden con los
conceptos y experiencias que ya tenan, configurando un modelo ms
complejo y maduro. Este mapa cognitivo les permitir en el futuro
comprender mejor la realidad y actuar con ms eficacia, reemplazando los comportamientos de direccin
intuitivos. Cuando el proceso de
aprendizaje no se ancla correctamente, muchas personas se quedan
confusas, sienten que no han aprendido y no llegan a aplicar nuevos
comportamientos.
3.1. Aprender a aprender
A lo largo de un programa se repite el ciclo de aprendizaje con cada
una de las actividades. Esto permite
al equipo aprender en un ciclo y
aplicarlo inmediatamente en la siguiente actividad. As se ensayan
comportamientos diferentes y se an-

clan con mayor fuerza. Hay personas que aprenden fundamentalmente en la fase activa, resolviendo
los problemas en la prctica. Otros
ponen nfasis en la reflexin y la observacin de la situacin desde diversos puntos de vista. Otros, sin
embargo, no se sienten seguros si
no comprenden los conceptos.
Siguiendo este esquema, el programa de formacin permite identificar los estilos de aprendizaje predominantes en el equipo y, lo que es
ms importante, permite detectar
los bloqueos en el aprendizaje y superarlos. As, de una manera simplificada, un estilo activo puede precipitarse en sus acciones y cometer
errores. Podra adems correr un
tupido velo y eludir la reflexin, con
lo que no aprendera. Un estilo reflexivo podra llegar a paralizarse y no
actuar (se dice popularmente: La
parlisis por el anlisis). Por ultimo, un estilo terico sera ineficaz
si no dispone de un marco conceptual en el que apoyar sus acciones.
En definitiva, la prctica guiada y
consciente del proceso de aprendizaje ensea a los participantes la competencia ms valiosa que existe y es
saber aprender. Esta capacidad
abre la posibilidad de constituir un
learning team. No olvidemos que la
capacidad de aprender es considerada hoy en da como la nica ventaja
competitiva de una organizacin que
es sostenible en el tiempo.
3.2. La dificultad de
desaprender
Las personas valoran profundamente sus ideas y creencias pues
son las que les permiten actuar y
les dan seguridad. Por este motivo
las defienden poderosamente cuando son atacadas y pueden desconfirmarse.
En definitiva, cuando una persona aprende, adquiere cierta rigidez.
La verdadera ventaja competitiva
consiste en saber aprender, pero
asegurndose de que lo aprendido
podr desaprenderse cuando camN 153 Marzo de 2002

ossier: Ourdoor Training

bie el paradigma y aquello deje de

ser til.
3.3. El valor pedaggico de los
fracasos y los conflictos
La metodologa outdoor training
tiene una gran capacidad de hacer
aflorar los conflictos que existen
subyacentes en los equipos. Crea
oportunidades privilegiadas para
identificar bloqueos del equipo, adems de ayudar a descongelarlos y
a resolverlos. Su carcter ldico
tambin puede generar gran ansiedad en algunas personas que descubren aspectos en s mismos que no
quieren aceptar. El programa les
hace salir de su zona de confort y
desmonta sus mecanismos de defensa. Adems, el esfuerzo fsico y emocional les hace perder el control de
s mismos en algunas ocasiones y
esto les asusta. El proceso formativo
debe ayudar a la persona a obtener
lo mejor de s misma y a desarrollar
nuevos recursos. Para ello, debe reducir la amenaza del fracaso y aumentar la recompensa que se obtendr, logrando que el cambio personal valga la pena.
Una regla fundamental es respetar al mximo a la persona y su propio proceso. El programa aporta se-

guridad psicolgica y crea las oportunidades para que aprenda, pero

esto solo suceder si ella permite
que as sea. Tambin favorece la posibilidad de que la persona no participe si no lo desea, pues podra llegar a ser contraproducente en el
proceso. En definitiva, la persona
debe decidir si cambia y a qu velocidad puede hacerlo.
Un programa diseado para una
empresa debe tener un enfoque fundamentalmente profesional, pues la
persona asiste para aprender a
aportar ms valor a su compaa.
No debe confundirse con otros enfoques, no orientados hacia la empresa, que profundizan en el desarrollo
personal y que requieren una implicacin diferente en los asistentes.
Existen muchos profesionales que
asisten a programas de desarrollo
personal para mejorar aspectos internos, pero no desean hacerlo con
sus compaeros de trabajo.

4. LA TRANSFERENCIA Y
LA CONSOLIDACION DE
LOS CAMBIOS EN LA
EMPRESA
El programa de formacin se realiza en un entorno residencial, lejos

GRAFICO 5. Concepto global de desarrollo

ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA

ENTORNO

Diagnstico de Areas
de desarrollo
ACTUAR

CONCEPTUALIZAR

REFLEXIONAR

Transferencia a la empresa
Proyectos on the job

Resultados
Empresariales
Fuente: Elaboracin propia.

52

de la empresa, donde el equipo puede desconectar, establecer nuevas

relaciones y cambiar comportamientos. Sin embargo, de vuelta al trabajo el equipo volver a su realidad cotidiana y es fcil que vuelvan a
identificarse con los sistemas de valores caducos de la organizacin, y
de nuevo reproduzcan sus conductas habituales. Las resistencias organizacionales sabotearn los intentos de cambio.
Para evitar esto, el programa debe planificar la transferencia de lo
aprendido a la empresa. Esto se hace a travs de acciones concretas y
proyectos que acten sobre el negocio y, a la vez, consoliden las competencias desarrolladas. Algunas acciones realizadas recientemente son:
Creacin y aplicacin de una
metodologa de proyectos interdisciplinar.
Puesta en marcha de un plan
de comunicacin para integrar el
departamento de venta y el de postventa.
Utilizacin de una metodologa
para la evaluacin de resultados departamentales.
Creacin de equipos de cambio.
Etc.
El objetivo ltimo de los cambios
que se realizan en las personas y en
la cultura de la empresa es la implantacin de la estrategia y en consecuencia la consecucin de los objetivos corporativos. (Grfico 5).
Al principio del artculo encontrbamos a un director financiero
que se resista a saltar por una tirolina y no comprenda su utilidad. El
outdoor training es una metodologa vivencial y la nica manera de
comprenderla es sumergirse en
ella. Al finalizar el programa Ramn explico a sus compaeros:
Nunca haba tenido una experiencia tan extraordinaria como esta.
Estoy muy emocionado con lo que
hemos logrado juntos. Ahora entiendo por qu hemos venido! Pero
el salto ms importante lo vamos a
dar maana.
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