JOS

Manuel
Fernandes
ENGENHEIRO MECNICO
PRESIDENTE DO GRUPO FREZITE

Ao Governo recomendaria a aplicao

da anlise e gesto de risco relativamente
s suas polticas pblicas
POR Marta Parrado

Fotos PAULO NETO

incio deu-se no interior de 150m2, mas o objetivo foi, desde logo, o Mundo. Assim nasceu a Frezite, no final dos anos 70, uma
empresa da rea da metalomecnica que hoje est presente em dez pases e que exporta para mais de 50.
A forma como so encaradas a anlise e a gesto de risco por uma das reas de atividade com maior presena nos ndices
das exportaes portuguesas, e a influncia que estes instrumentos podem exercer nos resultados empresariais, foram os motivos
da conversa aqui resumida com o Presidente do Grupo Frezite. Para Jos Manuel Fernandes, a anlise e a gesto de risco deveriam
ser implementadas em todas as organizaes que ambicionem uma boa governana, Governo includo.
58 INGENIUM JULHO / AGOSTO 2014

// Entrevista / JOS MANUEL FERNANDES

A anlise e a gesto de risco j esto incorporadas na cultura empresarial portuguesa? Da sua
passagem por cargos de administrao em associaes empresariais, a que concluses chega?
O nosso tecido empresarial encontra-se dividido em diferentes tamanhos e com estruturas societrias completamente distintas umas das outras. Para alm disso, muito
do nosso tecido empresarial tem uma matriz formada a partir de empresrios que
vieram do cho de fbrica. H, portanto,
uma heterogeneidade de perfis de geraes
de empresrios, de gestores, sendo os mais
novos os mais bem preparados em termos
de escola, porque j tm um percurso com
licenciaturas, mestrados, doutoramentos.
E exatamente aqui nesta faixa dos empresrios e dirigentes de empresas com
maior preparao que encontramos mais
sensibilidade para este tema. A questo da
anlise e gesto do risco nas empresas
bastante heterognea, no obstante ns
sentirmos que empresas de grande dimenso incorporam j essa disciplina, j fazem
matrizes de identificao do risco para permitir anlise, debate e a criao de instrumentos e bases para minimizar o risco, e
tambm permitir maior sucesso nas suas
decises e projetos. Contudo, de uma forma
genrica, esta cultura ainda no est muito
disseminada.
Talvez pelo facto de o nosso tecido empresarial
assentar sobretudo nas PME. H dimenso para
incorporar esta rea na rotina destas empresas?
Ao nvel, por exemplo, das grandes empresas, ou at das PME de matriz multinacional, os modelos de governance incorporam,
j na origem, muitas decises baseadas em
capital e gesto de risco. Mas em Portugal
difcil encontrarmos com frequncia, nas
PME, empresas que estejam a trabalhar na
identificao de fatores de risco. E, neste
momento, uma rea que consideramos
prioritria. Contudo, entendemos que tem
que estar associada a uma outra coisa: s
escolas de gesto e s escolas de negcios.
Temos que aumentar a presso de existncia da rea da anlise e gesto de risco nestas escolas, tal e qual como se descobriu
recentemente a gesto de operaes. Esta
uma rea nova para os engenheiros, e
que nos permite identificar os modelos para
fazermos os melhores investimentos, com
os melhores equipamentos e as melhores

Naquilo que o Pas vai evoluir que

ser em empresas, pequenas e
mdias, de alto valor acrescentado,
de alto valor de interveno
nos mercados internacionais,
gerando concorrncia pelo
conhecimento , a equipa humana
o seu bem mais precioso.
tecnologias. A gesto de operaes explicita
o mximo da rendabilidade desses investimentos em termos operacionais. Os cursos
de Engenharia ainda no incorporam esta
disciplina, mas as escolas de negcios j,
pois j se aperceberam que as empresas
necessitam dessa interveno. Estas so
reas que nos acautelam, que nos explicitam um conjunto de recomendaes e precaues que nos ajudam a minimizar o
risco, permitindo estabelecer muito melhor
as relaes entre quem assegura o risco e
quem investe.
Est a centrar-se sobretudo no risco financeiro,
particularmente valorizado, neste momento, pela
nossa Sociedade e pelas empresas. Mas existem
riscos de outras naturezas. Que tipos de riscos
identifica, por exemplo, em empresas/indstrias
como aquela que lidera?
Nos ltimos anos temos vivido uma orientao, como refere, para a rea financeira,
que se deve, numa primeiras anlise, ao
facto de, na maioria das empresas em Portugal, sobretudo nas PME, de matriz nacional, a componente do capital social ser baixa
e, portanto, so empresas que recorrem
fortemente ao crdito das instituies financeiras. E da a apetncia para o capital de
risco ser envolvido. Por sua vez, tendo em
conta esta origem, as instituies que atuam
com a cedncia de capital de risco tambm
se protegem e transformam o efeito de risco
ou reduzem-no o mximo possvel. E, no
fundo, verificamos que algo que deveria ser
capital de risco passou a ser puro capital de
financiamento. Neste momento estamos a
fazer a apologia, pelo menos a componente
dos Governos faz a apologia, dos bens transacionveis. Os bens transacionveis tm
caractersticas, como todos sabemos, de alto
valor acrescentado, de customizao, e isso
, por excelncia, o espao de domnio do

engenheiro. Mas estes bens transacionveis

esto associados a alguns ativos de risco
que so completamente novos. Quando uma
empresa tem excesso de poder concentrado
na rea da tecnologia e na rea de departamentos de desenvolvimento, as pessoas
passam a representar um risco. E isso muitas vezes no avaliado. Naquilo que o Pas
vai evoluir que ser em empresas, pequenas e mdias, de alto valor acrescentado, de
alto valor de interveno nos mercados internacionais, gerando concorrncia pelo conhecimento , a equipa humana o seu bem
mais precioso.
E tambm o seu maior risco?
E o maior risco. Na Frezite j estamos a
sofrer essa situao.
Regressando aos diferentes tipos de risco, a rea
da metalomecnica tem exigncias elevadas em
termos de segurana e em termos de gesto de
risco? Quais os principais riscos associados a
esta rea de atividade?
Hoje, a maior parte das empresas minimamente bem organizadas dispe de diversas
ferramentas que as protegem em relao
ao risco. No setor da metalomecnica, com
eletromecnica e com metalurgia integrada,
o risco final uma resultante de multianlises de risco minimizadas. Ou seja, quando
integramos um equipamento de alta tecnologia, que compramos na Alemanha ou na
Sua, e que traz uma tecnologia nova de
maquinagem, a dez eixos simultneos, por
exemplo, esse equipamento j vem filtrado
por empresas com elevados padres em
termos dos seus sistemas de gesto da
qualidade. Ora, implicitamente, essa origem
d-nos um rating espetacular em termos
de risco. O risco altamente minimizado
porque, hoje, para que essas empresas
sejam competitivas, elas tm que obter nveis de certificao muito bons.
A certificao de qualidade ser, assim, um bom
caminho para minimizar riscos?
Exatamente, j uma ferramenta de anlise
e de gesto do risco, inclusivamente porque
a implementao do sistema est submetido
a dois tipos de auditorias: internas e externas, que so filtros permanentes de vigilncia dinmica sobre as organizaes. O risco
est fortemente minimizado porque se trata
de empresas que esto confrontadas com
JULHO / AGOSTO 2014 INGENIUM 59

// Entrevista
mercados muito exigentes. Quem trabalha
para a indstria aeronutica, como ns tambm trabalhamos, tem que ter normas e
procedimentos muito exigentes, inclusivamente estamos sujeitos a ser auditados pelos
nossos clientes antes da confirmao de uma
encomenda. Portanto, isto permite-nos o
conhecimento de nveis de risco incrveis.
Mas tambm posso adiantar que h variveis novas, recentes, da ltima dcada em
relao nossa rea. Refiro-me, por exemplo, aos riscos sobre as matrias-primas.
O que est a acontecer com a vinda dos chineses para a lia, que instalam-se nos
mercados com uma estratgia de aambarcamento das matrias-primas a nvel mundial, nomeadamente o cobre. A matria-prima
fundamental dos painis trmico-solares
para o aquecimento de gua o cobre, que
teve uma flutuao de preos incrvel. Houve,
inclusivamente, fbricas que faliram. Criaram-se no mercado comportamentos absolutamente instveis, em que o risco do sucesso
das empresas e dos projetos no estava
equacionado. Claro que h empresas que
minimizam e neutralizam o risco das flutuaes de preos das matrias-primas com
estratgias, a partir de direes bem organizadas, com orientaes e indicaes muito
precisas para ganhos de competitividade.
Quando h subida de custos nas matrias-primas, possvel minimizar os riscos jogando na produtividade interna, obtendo ganhos noutras reas, o que permite no mexer
no preo do produto final e no perder mercados. Na Frezite trabalhamos fortemente
com metal duro, carboneto de tungstnio.
Somos talvez um dos maiores consumidores
de metal duro do Pas. Acontece que os chineses, h cerca de 15 anos, compraram as
minas mais importantes nesta rea. As menos
produtivas, compraram-nas e fecharam-nas,
fazendo com que o preo disparasse. Claro
que s disparou depois de eles terem o controlo, porque inicialmente injetaram volfrmio
nos mercados internacionais, com preos
baixssimos, que levou muitas minas a encerrarem por no serem produtivas. Em Portugal, a nossa principal mina de volfrmio, a
Panasqueira, que tambm a principal da
Europa, fechou. Hoje j est reativada. O valor
disparou e a estratgia das empresas foi calcular o risco e a forma de o minimizar. A soluo foi exatamente virarem-se para o interior, investirem em reas onde tinham ga60 INGENIUM JULHO / AGOSTO 2014

no vejo a prtica da anlise

e da gesto do risco como sendo
necessria s no aparelho
produtivo. Vejo no aparelho
dos servios, no aparelho poltico,
vejo em todas as frentes em que
as boas decises tm que estar
bem aliceradas

nhos produtivos rpidos, e ir a buscar ganhos

de compensao.
Concorda, ento, com os resultados de um estudo desenvolvido em 2013 pela KPMG e pela
APQ, que identificam a instabilidade dos mercados, as dificuldades de liquidez e as restries
ao investimento como as preocupaes fundamentais do setor empresarial na rea do risco.
Sem dvida. Ns estamos a viver momentos tais em que a anlise de risco a ser feita
em janeiro deste ano pelas empresas no
tem nada a ver com a matriz de identificao dos fatores de risco a ser feita agora
em setembro. Portanto, estamos aqui a por
em causa um sistema financeiro que estava
ajustado, caracterizado, no obstante todo
o perodo de purga por que passou, segundo
uma homogeneizao de regras que o Banco
Central Europeu imps durante o perodo
em que a Troika c esteve, e implicitamente
continua, e que redundou num evento imprevisvel que foi um banco comercial, e no
s depois de j termos passado por outras duas situaes h anos atrs, 2008 e
2009 com o BPN e o BPP , colapsar. Estes
eventos so terrficos. E para a anlise dos
riscos, conseguir apanhar algumas informaes que permitam equacionar, numa
matriz simples, a instabilidade do sistema
financeiro como um dos elementos de risco,
de grande importncia.
Mas esse um exerccio que no estar ao alcance de muitas organizaes
No haja dvidas que uma aventura forte
e no qualquer empresa que detm essa
informao e essa previsibilidade. Mas quero
adiantar um pensamento que nos surgiu h
alguns dias: o Governo portugus deveria
ter prticas, nalguns ministrios, de anlise

e gesto de risco em relao s suas polticas. inadmissvel que Portugal tenha,

durante o perodo de ajustamento, atirado
para a falncia empresas que estavam a
trabalhar exclusivamente no mercado nacional, e sobretudo quando se sabia que
Portugal teria que truncar um acordo com
a Troika. J sabamos que estaramos com
um programa de emagrecimento da economia, programa esse que no teria a capacidade de separar o trigo do joio, alis,
matou tudo. O pesticida atuou sobre as plantas boas e as plantas ms. E atuou nas
plantas boas que estavam sobretudo vocacionadas para o mercado nacional. A, por
antecipao, se o risco estivesse calculado
e fosse associado s polticas pblicas que
iriam ser desencadeadas, deveriam ter sado
alertas em relao a esse tecido econmico.
Alis, no vejo a prtica da anlise e da gesto do risco como sendo necessria s no
aparelho produtivo. Vejo no aparelho dos
servios, no aparelho poltico, vejo em todas
as frentes em que as boas decises tm
que estar bem aliceradas. Ao Governo recomendaria a aplicao da anlise e gesto
do risco relativamente s suas polticas pblicas, sobretudo no mbito da economia,
educao e da justia.
O movimento de internacionalizao das empresas,
sobretudo pela necessidade de conquista de novos
mercados, estar a ser um aliado na implementao deste instrumento na sua estrutura?
No tenho dvidas que certas empresas,
na fase inicial, menosprezam certos riscos.
Ns prprios na Frezite o fizemos. Quando
fomos para o Brasil em 1996, enfrentmos
certas situaes que outras empresas decidiram no aceitar, precisamente pelos riscos associados, um dos quais era o facto

// Entrevista / JOS MANUEL FERNANDES

de o real estar excessivamente valorizado.
Ora, levmos o nosso dinheiro, o nosso suor,
o nosso trabalho, apostmos no mercado,
e no espao de um ano sofremos uma desvalorizao sbita, na ordem dos 40%. Este
era um risco que no tnhamos calculado.
Se tivssemos mais apoio, reconheo hoje,
de uma ou outra instituio financeira, era
provvel que, quando pusemos o primeiro
dinheiro no Brasil, tivssemos sido alertados para isso. Mas estvamos a trabalhar
numa relao de grande confiana e a confiana a anttese da anlise do risco.

do Mundo , mas esquecem-se. Trata-se

de algo que ditado pelas leis do mercado
e que passa por cima de toda e qualquer
nacionalidade: quando eu quero proteger
uma indstria ou um bem dentro do meu
pas, sem querer estou a cavar a sepultura
desse prprio bem. Porqu? Porque lhe retiro concorrncia. Protejo-lhe a margem,
mas isso temporrio. Porque depois a
concorrncia a nvel internacional no se
processa, tal como no se processa automaticamente o despertar para a competitividade, para a inovao, para a diferencia-

mos para o Brasil era, tendo em Portugal o

nosso centro plataforma de produo de
tudo o que era hardware e servios de Engenharia, a partir do Brasil teramos uma
produo industrial, muito mais reduzida,
para produtos de exigncia de prazo curto.
O que aconteceu que, a determinada altura, comemos a perceber que os nossos
produtos estavam a cair sistematicamente
num canal vermelho que existe nas alfndegas. Eles classificam os produtos que
chegam ao Brasil em diferentes canais, com
cores. H um canal, no sei se o verde,

o. Tudo isso no existe. Logo, as pessoas

esto acomodadas. No Brasil temos uma
estratgia de nos constituirmos, naquele
pas, como uma plataforma de exportao
para a Argentina, Paraguai e Uruguai. isso
que temos previsto, mas no fcil.
Mas est em funcionamento?
Est a funcionar, mas termos o Brasil como
plataforma para a reexportao para outros
pases no fcil, repito.

que significa que o produto pode sair at no

prprio dia da chegada. Mas tnhamos uma
srie de produtos estratgicos, produzidos
em Portugal, com prazos curtos, muito especficos, que caam constantemente no
vermelho. Ora, ns executvamos esses
produtos com prioridade mxima, para depois esperarem um ms ou mais na alfndega. Significava que perdamos a encomenda, porque o cliente desistia, e perdamos o dinheiro que investimos na produo.

Mas porqu?
Hoje chego muito mais rapidamente da Frezite em Portugal, na Trofa, ao Equador ou
a Bogot, do que a partir de Curitiba onde
temos a empresa , a esses pases, mesmo
no espao do dito Mercosul. Portanto, estas
coisas so difceis, porque as alfndegas,
os sistemas burocrticos so pesados e
dificultam-nos. Para alm disso, h os tais
fatores de risco novos que aparecem e que
so eles que nos determinam a alterao
de uma estratgia. A estratgia que tnha-

Mas com que critrios feita a seleo por esses

canais?
No sabemos. Deve ser algo aleatrio, atravs de um programa de computador, em que
o produto identificado como tendo que ir
para determinada rea de inspeo, no sei.
Com base nesta constatao e na anlise de
risco de cairmos no tal canal vermelho,
conclumos que teramos que fechar a empresa no Brasil ou ento dar-lhe autonomia
e aumentar a sua gama de produtos, colocando-a a produzir. E foi isto que aconteceu.

quando eu quero proteger uma

indstria ou um bem dentro do meu
pas, sem querer estou a cavar a
sepultura desse prprio bem.
Porqu? Porque lhe retiro
concorrncia. Protejo-lhe a
margem, mas isso temporrio

Quer explicar um pouco melhor essa ideia?

Nas organizaes, quando algum estiver
com muita confiana, tem de existir algum
com esprito de questionar essa confiana.
fundamental que existam essas duas
componentes. Porque se se redundante
dentro da organizao, normalmente a
catstrofe. como digo: a confiana a anttese da anlise do risco.
Falava h pouco da incurso da Frezite no Brasil.
Que outras tipologias de risco podero estar associadas aos movimentos internacionais das empresas?
Tive conhecimento de empresas que investiram recentemente no Brasil e que no tinham o conhecimento das alfndegas, do
sistema de proteo decretado federalmente
pelo Brasil.
O Governo brasileiro decreta medidas de proteo?
Precisamente. Por presso das grandes federaes da indstria nacional, o Governo
decreta procedimentos para proteger a sua
produo nacional. Simplesmente h uma
coisa de que os polticos brasileiros se esquecem, eles sabem porque o Brasil tem
excelentes polticos, tem um sistema financeiro fantstico e um sistema de tratamento
da informao talvez dos mais avanados

JULHO / AGOSTO 2014 INGENIUM 61

// Entrevista / JOS MANUEL FERNANDES

os nossos riscos esto bem

balizados e os dois principais
so estes: pessoas e mercados

J estvamos extremamente comprometidos

com o Brasil, avanmos, e hoje temos capacidade para produzir praticamente tudo no
Brasil. Mas estas variveis novas que aparecem, s vezes so determinantes na estratgia futura dos projetos. Por tudo isto que
digo que os mercados correspondem a um
risco enorme, os mercados e as pessoas.
O Departamento de Recursos Humanos dentro da nossa organizao o que est em
maior ascenso de valor neste momento,
est a fazer um trabalho notvel. Mas no
chega. J temos consultores de coaching externos a trabalhar para ns porque a qualidade das pessoas, a sua estabilidade emocional, familiar, das condies de trabalho na
empresa, tudo isto importante, e antigamente eu no pensava assim. Ou melhor, no
tinha tempo e nem me dava ao luxo de pensar nestas coisas, e hoje isto fundamental.
Hoje j tem que ter tempo para pensar nas pessoas
Absolutamente. Para ns, as pessoas so
um dos fatores mais crticos. Hoje no temos
medo de concorrer com um alemo, temos
capacidade, criatividade, temos apresentado
solues dentro da Volkswagen com as quais
ultrapassamos empresas alems. Temos
capacidade para estarmos na Alemanha, na
Polnia, na Repblica Checa, em Inglaterra,
para ombrear com o lder mundial em certas reas. No setor da rea de Engenharia
de corte para madeira estamos entre os
cinco maiores players a nvel mundial. Estamos a fazer trabalhos de investigao que
so os primeiros a serem desenvolvidos a
nvel mundial, com doutoramentos a decorrer, de onde sair uma patente internacional.
Temos orgulho nisto. Mas os nossos riscos
esto bem balizados e os dois principais so
estes: pessoas e mercados.
Na rea da metalomecnica, uma das indstrias
mais expressivas na nossa balana comercial
com o exterior, a regulamentao, interna e comunitria, forte e exigente em termos de anlise e gesto de risco? de fcil aplicao?
62 INGENIUM JULHO / AGOSTO 2014

O importante no haver mudanas sistemticas na regulamentao e a Unio Europeia (UE) gerar regulamentao transversal dentro dos Pases-membros, auscultando
os seus partners.
E isso feito?
Em certos aspetos , ainda assim existem
algumas decises que se encontram muito
centralizadas num ou noutro organismo e s
vezes sem fazerem trabalho de campo de
auscultao. Porque, quer queiramos quer
no, a Europa, neste momento, um bloco
que est a competir. Est a competir contra
os Estados Unidos da Amrica (EUA), no
obstante existirem boas intenes de cooperao entre os dois blocos, e com a sia: o
Japo e a China. E depois temos os pases
que esto a trabalhar como pases estrela,
funcionando com pases planetrios sua
volta. A China dependia dos Estados Unidos,
era mesmo a grande fbrica dos EUA e tambm do Mundo. Neste momento essa situao est a mudar, tendo os EUA passado esse
papel para o Mxico. A China, por sua vez,
tambm se transformou num pas estrela,
porque j no competitivo em termos manufatureiros, e ento est a passar essa componente para o Vietname. Mas o Vietname
tambm j no chega, pelo que j passa para
o Laos e para o Camboja. O Japo, por seu
turno, h muito que est transformado num
pas estrela, em termos da grande estratgia
geopoltica do poder dos blocos. J est a liderar um bloco, tendo como pases planetrios a Indonsia, a Malsia, as Filipinas, e est
procura de novos membros. So pases
com grandes ndices populacionais, grande
potencial de consumo. O Japo est l a instalar fbricas e a passar a tecnologia necessria para a manufatura, no a tecnologia
com profundidade. por isso que a Indonsia
est a produzir automveis. No vejo capacidade para a Indonsia discutir a alta rendabilidade do motor, no tem laboratrios ainda
para isso, mas est a produzir os automveis.
E qual o papel da Europa nesse contexto?
A Europa tem que ter cuidado e dar ateno
aos seus membros e fazer as coisas bem-feitas. E tem que parar de dar prioridade
e olhar muito para os interesses individuais
dos mais poderosos, porque isso que tem
estado patente at hoje. Este desequilbrio
que ns vivemos, em que sofremos um

assalto enorme por parte da sia em relao ao calado, aos txteis, etc., em condies injustas, no aceitvel, porque as
regras que impomos s nossas empresas,
no exigimos que os outros cumpram. Basta
neste momento fazermos um pequeno ensaio: desafio qualquer pessoa a entrar num
grande armazm chins, que funciona como
ponto de distribuio para as lojas chinesas,
e apreciar os cheiros no seu interior, provenientes das tintas utilizadas nos produtos.
Tenho muitas dvidas quanto conformidade destas condies com a regulamentao e normas de segurana para aplicao
e para estar junto do corpo humano.
Na anlise e gesto de risco, os engenheiros
podem dar um contributo importante? Pensemos
em hidrulica, nas pontes, nos automveis, nos
alimentos, nos materiais
Sem dvida que o engenheiro, em todas as
especialidades, tem condies naturais e de
perfil profissional para ser, por excelncia, o
operador no clculo do diagnstico e da anlise de risco. Porque essa atividade envolve
o conhecimento dos materiais, a parte ntima
dos materiais, o comportamento da cincia
em que o material realizado e o ambiente
de cincia em que envolvido, os comportamentos de transformao que ele domina,
assim como o desenvolvimento de novos
produtos. Depois, claro, temos reas financeiras, dos mercados, de pessoal, outras anlises, intangveis, nas quais outras reas do
conhecimento devem intervir. Mas na anlise
de risco do espectro maior, dos fatores tangveis, os engenheiros esto por excelncia
muito bem posicionados, e a prova que eles
trabalham fortemente nesta rea.
H tempos, numa entrevista, referia que a Frezite
nasceu da vontade que teve, em determinado
momento da sua vida, de correr riscos e empreender. J nessa altura, anos 70, falava de risco...

// Entrevista / JOS MANUEL FERNANDES

risco que corramos e, ao mesmo tempo,
tnhamos o mercado portugus, altamente
carente do nosso trabalho, da nossa produo. Mas nunca abdiquei do facto de uma
determinada percentagem da nossa produo ser para o exterior. Porqu? Para nos
confrontarmos com a concorrncia.

Logo aps o 25 de abril, vi o Pas to despido de tanta coisa e a surgir tanta oportunidade, e como estava um pouco cansado
de lutar sempre com as mesmas armas e
contra os mesmos moinhos, resolvi avanar e resultou o projeto da Frezite.
Eu trabalho desde os 14 anos. Acabei o curso
industrial e comecei logo a trabalhar, at
pelo castigo de ser o melhor aluno da Escola Industrial. Acabei oficinas a um sbado
e, nunca mais me esqueo, fui para casa de
fato-macaco e no bolso levava j o endereo da empresa onde na 2. feira tinha que
me apresentar para trabalhar. Sempre trabalhei em empresas com forte poder exportador, com o perfil de customizao, na
rea de mquinas e equipamentos especiais. Assim, ao fazer a empresa, apercebi-me que ela deveria logo partida de ser
confrontada com a concorrncia mais feroz.
Mesmo ainda sem estabilidade?
Mesmo ainda sem dimenso. Uma dimenso precria, em condies pssimas, num
espao de 150 m2, onde tnhamos a unidade
de produo. Fomos para Hanver, para a
maior feira do Mundo, e nessa altura uma
das nossas frezas mais complexas foi fotografada por uma revista alem, apareceu na
capa. A partir da estamos cheios de histrias ligadas exportao, de comear a conviver l fora, com grandes nveis de exigncia, uma linguagem tcnica muito avanada,
para ns s vezes de difcil acompanhamento.
Mas vnhamos para c e trabalhvamos dia
e noite e quase 365 dias por ano. Esses foram
os primeiros anos da Frezite. Houve sempre
muito risco. Viajvamos milhares de quilmetros para emendar erros que cometamos. Mas aprendamos, e acontece que,
custa desse trabalho e dessa determinao,
hoje somos um player mundial.
Posso adiantar-lhe que enfrentvamos esses
mercados internacionais, com noo do

Que conselhos daria aos jovens que, neste momento, tambm ambicionem empreender algo?
Que o risco compensa?
Diria para no terem complexos de inferioridade, avancem imediatamente para os
mercados internacionais. Jovens com soft
ware, com software houses, vo para a CEBIT,
l que tm o vosso espao de luta, no
aqui. Quem tiver capacidade de diferenciar,
seja em que produto for, v para o espao
da arena internacional. Identifiquem o espao

Hoje, 75% da atividade do gestor,

do empresrio, do empreendedor,
est fora dos muros da empresa.
E o problema que temos que
a maior parte dos nossos
empresrios, sobretudo das PME,
pensa que saindo da empresa
ela deixa de produzir.

onde se encontram os grandes players mundiais, vo para a cova dos lees. Isso fundamental. Primeiro, porque vo ouvir desafios sobre coisas que nunca ouviram, e depois porque vo ser confrontados com exigncias superiores s do mercado domstico.
No estou a menosprezar o mercado domstico, de maneira nenhuma, porque ns
tambm temos nveis de exigncia elevados.
E a esse nvel, Portugal, nos ltimos anos,
passou a ter uma coisa extraordinria: pela
primeira vez na minha vida vi uma dcada
em que Portugal prefere os produtos portugueses. E ningum fala disto. das coisas
mais interessantes que est na nossa histria contempornea: um Povo a perceber
que os seus filhos esto desempregados,
que os seus pais no tm emprego e que,
perante a oferta do mercado, prefere produto
nacional. Isto emociona, at.
Hoje qualquer startup, qualquer expanso,
qualquer aumento da capacidade produtiva,
tem que ser colocada nos principais espaos

da concorrncia. esta a estratgia que tem

que ser adotada. H elevados riscos? H, mas
temos que analis-los e combate-los, identificando o que vamos implementar anti-risco.
Mas empresas no seu estado inicial, lanadas
por gente muito jovem, sem experincia, no
tero ainda essa capacidade e nem suporte
Engana-se. o contrrio. Os jovens so argutos, esto atentos, vo fazer perguntas, vo
ouvir, trazer mais-valias para a estratgia da
empresa para o futuro. Vo saber, por exemplo, que o seu produto pode dar origem a
uma famlia de subprodutos, que representa
uma oportunidade. A internacionalizao
isto. Mas a internacionalizao no se faz com
as pessoas aqui, a quererem ter uma vida
secular, a irem para a sua empresa de manh,
sarem tarde, e a fazerem no outro dia a
mesma coisa. Hoje, 75% da atividade do gestor, do empresrio, do empreendedor, est
fora dos muros da empresa. E o problema
que temos que a maior parte dos nossos
empresrios, sobretudo das PME, pensa que
saindo da empresa ela deixa de produzir.
Um empreendedor , por definio, um homem
que corre riscos?
Eu fao a distino entre trs coisas, mas
corro o risco de ser criticado. Uma coisa
ser gestor, outra ser empreendedor e outra
coisa ser empresrio. O empreendedor
aquele que cria novas reas de negcio, assume projetos, mas o seu nvel de risco
baixssimo. Analisa tudo factualmente e tem
que resolver. O empresrio um indivduo
que meio louco, empreendedor, pode no
ser gestor, normalmente so maus gestores, mas olha para a montanha como se
fosse uma plancie. Olha para as coisas, vai
em frente e desbrava. O empreendedor pode
olhar para a montanha e diz: que chatice,
tenho aqui um obstculo e tenho que fazer
uns clculos para encontrar a melhor forma
de a ultrapassar. O gestor diz: tenho que
ver com que recursos posso passar a montanha. Ou seja, faz os clculos e v os custos. O empresrio no, o empresrio olha
para a montanha e v um vale.
E o Sr. Engenheiro analisa e encontra solues,
mobiliza os recursos ou v o vale para l da montanha?
Aprendi a fazer as trs coisas, mas inicialmente s via o vale. ING
JULHO / AGOSTO 2014 INGENIUM 63