CREAR EMPRESA

I.

NIVEL BASICO

1.1. ANALISIS DEL ENTORNO

a.
CASO PRCTICO
Lectura.
Mara es duea de una pequea cafetera en Magdalena. A Liseth, su hija que est a punto de
terminar la carrera de Administracin, le interesa conocer mejor la situacin del mercado para
poder evaluar si el negocio familiar anda por buen camino.
Liseth sabe que en general los precios desde hace varios aos no varan de manera significativa, lo
que ha generado estabilidad econmica y poltica en el pas. Esto se refleja en el bienestar de los
40,000 vecinos de Magdalena, distrito que siempre alberg a familias de ingresos medios.
Los vecinos suelen salir por las tardes a tomar lonche en cafeteras y panaderas, sobre todo en
verano, donde adems de los adultos, los chicos buscan helados y bebidas fras hasta altas horas de la
noche. En cambio, durante el invierno, la afluencia de pblico se reduce significativamente.
La cafetera cuenta con un importante grupo de clientes que concurren a su local casi todos los das
en determinadas horas:
Los oficinistas y estudiantes, desde las 8:00 am, piden caf y sndwich para llevar.
Los jubilados a partir de las 9:30 am, consumen solo caf.
Los vendedores y visitadores mdicos, a la hora del almuerzo, compran empanadas y
butifarras.
Los universitarios que se renen para hacer sus tareas a partir de las 4:00, consumen
sndwich y jugos pero se quedan muchas veces hasta las 7:00 pm.
Las parejas de enamorados y familias que desde las 5:00 pm, piden lonches y helados.
Los estudiantes de maestra y profesores, que desde las 8:00 pm salen de clases para tomarse
un caf.
Definitivamente el producto estrella de Mara es el caf, cuyo grano ya tostado lo adquiere desde
Quillabamba, Cusco (de calidad de exportacin y a precios cmodos). Los insumos para los sndwich
los compra en el tradicional mercado de Magdalena.
Una panadera, a cinco cuadras del local de Mara, ofrece una oferta similar, pero cierra ms
temprano y no cuenta con tantas mesas. Sin embargo, a unas diez cuadras una cadena internacional
de cafeteras ha inaugurado un nuevo local, que ya es conocido por muchos de los clientes de la
universidad (estudiantes y profesores).
Por qu es importante para Liseth realizar el anlisis del entorno?
Porque le permite entender mejor en qu contexto actuar la empresa y cules son las variables que
el empresario deber analizar y hacerle seguimiento de manera particular para alcanzar el xito.

Porejemplo, en un contexto de inflacin, el empresario deber analizar diariamente cambios en los

precios de sus insumos y revisar sus precios de venta.
Por otro lado, si hubiera un solo proveedor de determinado insumo y este comienza a subir el precio
y demorar en las entregas, el empresario deber buscar nuevas alternativas o variar la mezcla de sus
productos.
Cul es el entorno general o macrorentorno del negocio de Mara?
Las variables econmicas, polticas, demogrficas, socioculturales y climticas influyen en cualquier
cafetera de Magdalena de manera similar y Mara o cualquier otra empresaria tendrn que
adecuarse a estas condiciones sin poder modificarlas o influir en ellas.
Economa
En consecuencia si la buena situacin econmica del pas cambia, existe menos empleo y los precios
de los productos suben, los clientes de siempre de la cafetera reducirn sus salidas y consumos en la
calle. En sentido inverso, si la situacin econmica de las familias contina mejorando, su frecuencia
de visitas y los consumos aumentarn.
Demografa y costumbres
Magdalena en los ltimos aos ha recibido a cientos de familias emergentes que han comenzado a
habitar los nuevos complejos de departamentos. Estas, en su mayora son compuestas por parejas
jvenes (de 30 aos promedio) con uno o dos hijos pequeos, que acostumbran a salir los fines de
semana. Estos nuevos consumidores gustan de ofertas tradicionales como la cafetera de Mara, pero
tambin son asiduos a los formatos modernos que ofrecen por ejemplos los locales de centros
comerciales.
Clima
Finalmente un aspecto a notar es que Magdalena por su cercana al mar, en invierno la sensacin de
fro y humedad es mucho mayor que en otros distritos, por lo que no se acostumbra a salir por las
noches en los meses de junio, julio y agosto.
Cul es el entorno ms cercano o microentorno de la cafetera?
En el anlisis del microentorno, son tres los elementos que se deben analizar: los clientes, los
proveedores y los competidores, con el mismo nivel de importancia pues el xito del negocio
depender del poder de negociacin de cada uno de estos elementos.
Clientes:
Si los clientes son muy pocos y tienen muchas alternativas de eleccin, entonces Mara
tendr que hacer muchas actividades y ofrecer muy buenos productos y un excelente servicio
para atraer a su clientes y retenerlos.
Sin embargo, si fuera la nica cafetera, o la mejor de todas en Magdalena, sus posibilidades
son mayores, es decir tiene un alto poder de negociacin frente a sus clientes.
Tambin debe conocer profundamente las necesidades de sus clientes, sus hbitos, costumbres
y deseos para poder satisfacerlos y lograr ser la cafetera preferida. En ese sentido, el

inventario de tipo de clientes, frecuencia de visita y consumo, elaborado por Liseth ser de
gran ayuda.
Proveedores:
Generalmente las cafeteras no tienen problemas de abastecimiento, dado que los insumos
pueden conseguirse fcilmente.
Los precios a los que podran conseguir sus insumos dependern de la relacin que tengan
con los proveedores y de las cantidades de compra. Mara debe conseguir el mejor precio a la
mejor calidad, para tener productos de excelente calidad (como su caf de Quillabamba) y as
atraer a sus clientes.
Adems, un buen precio de compra le permitir cobrar un menor precio a sus clientes y por
lo tanto estar en mejores condiciones para competir con otras cafeteras y obtener mayores
mrgenes de ganancia.
La competencia
Todo empresario debe identificar y analizar profundamente a sus competidores actuales y
potenciales, es decir a aquellos con los que est actualmente compitiendo pero tambin a aquellos que
podran representar una competencia en el corto o mediano plazo.
Por ejemplo, si Mara tuviera otra cafetera muy cerca con caractersticas muy similares sus clientes
podran elegir entre una u otra. En este caso, la competencia representara una amenaza y Mara
tendra que pensar en diversas actividades, promociones, productos y servicios diferenciados, que
atraigan a los consumidores, es decir que hagan que los clientes elijan a su cafetera frente la otra
alternativa.
Qu aprendi Mara al analizar el entorno?
La situacin poltica y econmica es estable favorece su negocio.
Existe una poblacin cercana con el poder econmico suficiente para consumir sus productos
Esta poblacin mantiene el hbito de reunirse en cafeteras a tomar lonche.
La oferta de sus productos y sus ingresos mensuales dependern del clima (ser estacional).
Que sus clientes no estn dispuestos a trasladarse grandes distancias ni a gastar ms de 15
soles en un buen lonche. Por ello, cafeteras de renombre no seran competidores directos de
doa Mara.
Al conversar con sus clientes, Mara aprendi cules son sus competidores, no solo en
trminos de cafeteras, sino en negocios parecidos como panaderas, bodegas. Ello le permite
ver qu productos tienen mayor salida y pueden ser ofrecidos en su cafetera.
Asimismo, puede averiguar con que proveedores cuenta la competencia, para de este modo
diversificar sus opciones de compra de insumos y productos, lo que le permite tener un mejor
margen de ganancia y un mayor poder de negociacin.

b.

CONOCE MS ANALISIS DEL ENTORNO.

Anlisis del entorno

Analizar las variables del macro y micro entorno es fundamental para identificar cules son crticas
para el xito del negocio.
Este anlisis permite identificarlas oportunidades que el empresario debe aprovechar y las amenazas
contra las cuales debe luchar. El empresario que haga un mejor uso de las oportunidades y est
mejor preparado para luchar contra las amenazas, tendr mayores probabilidades de xito.
Estar bien informado y realizar un profundo anlisis antes de tomar decisiones, aumenta
considerablemente las posibilidades de ser exitoso. En base a esta informacin cada empresario
elegir las estrategias que considere ms adecuadas para competir en el mercado
Qu es el anlisis del macroentorno?
El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos polticos-legales, econmicos,
demogrficos, socioculturales, tecnolgicos y globales que influyen de manera similar a todas las
empresas de una determinada industria o sector.

Poltico-legal: permite identificar si el gobierno de turno y el marco legal del pas incentiva
o restringe el establecimiento de nuevas empresas o el desarrollo y crecimiento de las
empresas que se encuentra en una determinada industria o sector. Por ejemplo, una ley que
promueva la actividad turstica en zonas rurales atraera a potenciales empresarios hacia ese
sector y contribuira con el crecimiento y desarrollo de quienes ya estn en esa actividad.
Esto volvera atractiva cualquier actividad vinculada al turismo rural.

Econmica: nos permite identificar si la economa del pas est creciendo o no, si el sector en
el que compite es un sector en el que se est invirtiendo o no, si las tendencias del mercado
apuntan a un incremento o decrecimiento de la demanda de productos como los que vende mi
empresa: En este caso, el anlisis de la situacin econmica de los potenciales clientes, y no
solo de la poblacin en general, es fundamental.

Demogrfica y geogrfica:nos permite identificar dnde estamos ubicados y qutipo de

mercados vamos a atender. La geografa es clave para evaluar el acceso a los mercados que no
poseen un alto nivel de sofisticacin tecnolgica.

Socio-cultural:este punto es fundamental para comprender la forma y estilo que piensan y

relacionan las personas y las instituciones que operan en el mercado que vamos a atender. .
Conocer las caractersticas especficas de un determinado segmento de mercado: creencias,
hbitos de consumo, comportamiento, niveles de educacin, nos pueden entregar algunas
claves del potencial total de negocio que nos ofrece un mercado.

Clima:hay que estar atento a las estaciones, a las pocas de sequas, a los huaicos, el
fenmeno del nio, las heladas y todo aspecto climatolgico que pueda determinar alguna
estacionalidad y por lo tanto influir en el nivel de ingreso de la empresa y en la
disponibilidad y nivel de precio de los insumos necesarios para la operatividad del negocio.

Qu es el anlisis del microentorno?

Este anlisis tiene que ver con el poder de negociacin que nuestra empresa tenga frente a los
proveedores, a los clientes y frente a los competidores.
Competidores: quines son, cuntos son, en qu se diferencian, qu es lo que ms atrae a sus
clientes, cun satisfechos estn sus clientes y qu posibilidades hay de que se pasen a la competencia.
Tambin es importante identificar quines podran ingresar a competir en el corto y mediano plazo,
sean competidores locales, nacionales o globales.
Identificar y analizar profundamente a los competidores es fundamental para poder enfrentarse a
ellos, diferenciarse frente a los clientes y conseguir la preferencia del pblico, Para esto tambin es
muy importante conocer profundamente a los clientes para saber exactamente que hara que
vayan a tu local o compren tus productos frente a otras alternativas del mercado.
Proveedores:
Quines y cuntos proveedores existen en el merado por cada uno de los insumos que
necesito?
Cules son proveedores exclusivos de mis competidores, cules no?
Cun importante sera mi nivel de compra para ellos?
Qu debo hacer para ser considerado un cliente atractivo para mi proveedor y as lograr una
relacin de largo plazo?
Si la empresa tiene la posibilidad de elegir entre muchos y buenos proveedores, se dice que su
poder de negociacin es alto, lo que es bueno para ella.
Pero si tuviera solo un proveedor para determinado insumo, se dice que el poder de
negociacin es bajo pues tendr que comprarle a ese nico proveedor an si es caro, no muy
bueno o haya que pagarle por adelantado: no hay otra eleccin.
Clientes:
Cules son las caractersticas especficas de mis clientes?: Gustos, preferencias, hbitos de
compra
Cmo toman las decisiones?
En qu casos se pasaran a la competencia, en qu casos dejaran de comprar?
Son muchos o pocos y estn organizados lo que les da un gran poder de negociacin frente a
la empresa o independientemente del nmero de clientes no estn organizados ni asociados
entre ellos lo que no les permite negociar como un solo cliente frente a la empresa?
c.
PRUEBA TU CONOCIMIENTO
SABOR A PURA LECHE!
Andrea es una joven que acaba de terminar la universidad. Para graduarse, efectu un trabajo sobre
la elaboracin de un plan de negocio. Al inicio, ni ella ni sus compaeros, Johan, Fresia y Zarella,
tenan idea de que producto o servicio ofrecer.

Un da muy caluroso de verano, se dieron cuenta que en el mercado haba una amplia oferta de
helados, cremoladas y bebidas heladas, pero nadie (aparentemente) ofreca batidos de leche o
milkshakes. Es as como naci la idea de negocio del equipo liderado por Andrea.
Como buenos alumnos de Marketing, decidieron realizar primero un estudio de mercado.
Comenzaron por entrevistas a expertos para conocer esta actividad, investigaron las distintas
formas de preparar batidos, identificaron a los principales proveedores de insumos (leche, frutas,
etc.), los competidores, y luego realizaron encuestas para determinar el perfil del cliente y la
demanda potencial por milkshakes.
Como resultado del estudio del mercado, identificaron lo siguiente:
Comparativamente a otros pases de la regin el consumo de productos helados en el pas es
aun bajo y es altamente estacional porque existe la creencia de que los chicos se resfran si
toman cosas fras en invierno.
Sin embargo, los padres ms jvenes (menores a 35 aos) consideran que tomar cosas heladas
no necesariamente lleva al resfro.
Se dieron cuenta que la mayor cantidad de gente que compra helados en el verano son los
padres a pedido de sus nios, ya que les gusta consumir algo dulce y refrescante.
De los padres entrevistados, ellos consideran el postre como un gasto extra, sin embargo, la
frecuencia de consumo aumenta bastante en verano.
Una oportunidad interesante que ofrecan los helados empaquetados eran los pintalengua,
sin embargo, las madres de familia no vean con tanto agrado el producto porque tiene
mucho qumico seorita.
Ante la pregunta de si compraran milkshakes, las mams lo vieron como una alternativa
ms sana, pero habra que hacer el producto atractivo para el pblico infantil.
Los encuestados no se acordaban de un lugar que ofreciera ricos milkshakes.
La frecuencia con la que acuden a los centros comerciales es mayor an en verano, porque
estn de vacaciones y suelen acudir con los amigos del barrio.
Ms del 50% de los encuestados dijo que consuma algn tipo de producto durante su visita
a algn centro comercial.
Dados estos resultados, Andrea, Johan, Fresia y Zarella decidieron:
Complementar la oferta con chocolate caliente en invierno, ya que es una de las bebidas
favoritas de los ms pequeos en los das fros.
Establecer una alianza con distribuidores de golosinas conocidas y ofrecer los milshakes con
diferentes toppings (frutas frescas en minienvases).
Sobre el local, se pens que la mejor alternativa era contar con diferentes kioscos en los
centros comerciales, donde los chicos suelen acudir con sus padres, con mayor frecuencia los
fines de semana.
El papa de Fresia trabaja en el Servicio Nacional de Meteorologa y hace unos das le coment que
este ao nuevamente el perodo de calor se extendera por un par de meses ms (hasta junio,
inclusive). Las chicas pensaron entonces que era el momento ideal para pasar de la teora a la accin.

1.2. PLANEAMIENTO: QU NECESITO?

a.
CASO PRCTCICO
Lectura
Cuando Andrew tena 10 aos de edad su padre le pidi que lo acompae a realizar un trabajo de
pintura a cambio de una propina, as llegaron a una grande y hermosa casa en el distrito de San
Isidro, 3 das despus de trabajar en la casa, esta luca mucho mejor que cuando llegaron, fue la
primera vez que Andrew vio el trabajo de su padre con gran admiracin.
Desde ese da Andrew ayudaba a su padre cada vez que requera de algo de dinero adicional y as fue
por muchos aos, mientras la habilidad y responsabilidad de Andrew aumentaba en los proyectos de
su padre tambin aument la paga, que de propinas pas al porcentaje de la obra, y del porcentaje
pas a cobrar ms de la mitad ya que supervisaba obras que su padre tena en simultneo. Los
servicios de Andrew eran cada vez ms requeridos, adems Andrew haba desarrollado nuevas
tcnicas de pintado como resultado de revisar en internet, estas tcnicas las practic en casa y las
desarroll en clientes, de tal manera que ahora las ofrece como un adicional de su trabajo.
A la edad de 28 aos el matrimonio y el primer hijo generaron en Andrew la necesidad de trabajar de
manera formal para obtener un seguro mdico familiar, empez trabajando en ventas y vigilancia,
pero cuando por alguna razn se requera mayor dinero siempre recurra a los cachuelos de pintado
los fines de semana y como era conocido nunca le faltaban oportunidades de ganarse algo extra y
cubrir las cuentas.
Ahora Andrew se encuentra en una contradiccin: No sabe si dedicarse a la pintura como una
actividad a tiempo completa o continuar en su actual trabajo de seguridad. Hace pocos das Andrew
recibi una llamada, un cliente suyo lo invito a formar parte de la CARTERA DE
PROVEEDORES DE SU EMPRESA le dijo: tenemos 14 oficinas por pintar, si despus de
realizar este trabajo eres calificado positivamente te daremos el servicio del pintado del almacn y
luego el concesionario de comida, pero vamos paso a paso. Andrew pens de inmediato, esta oferta
no se trataba de un cachuelo que pudiera realizar sin afectar su trabajo de vigilancia, entenda que
tal vez necesitara dejar su actual trabajo y abocarse de lleno al servicio de pintura, Andrew se
preguntaba ser lo correcto?
Andrew respondi al cliente que le encantara servirle pero que necesitara evaluar su disponibilidad
de tiempo, en el fondo Andrew ganaba tiempo para averiguar y conocer lo que realmente necesita
para realizar este trabajo, por primera vez no sabe si podr cubrir las expectativas de su cliente, por
primera vez tiene una gran posibilidad y Andrew no sabe que responder, Andrew se pregunta
asimismo podr con este trabajo?
Preguntas Planteadas
Hay tres preguntas que nos ayudaran a saber si podemos o no ser micro empresarios, y estas son:
Qu tengo para ofrecer?
Qu quiero de esto?
Qu necesito para empezar?
Apliquemos las preguntas al caso de Andrew:

Qu tiene Andrew para ofrecer?

De los servicios que Andrew puede ofrecer a otros Cul crees que es el mayor potencial?
El servicio de pintura es el de mayor potencial para Andrew, por las siguientes razones:
Cuenta con una Cartera de Clientes que conocen su trabajo.
Tiene experiencia y ha desarrollado nuevas tcnicas para ofrecer
Tiene la propuesta de incursionar a trabajar en volumen para una empresa y por lo tanto, la
oportunidad de cobrar ms.
Pintar 14 oficinas significan 14 clientes ms que conocern la calidad de su trabajo; adems
est la propuesta del almacn y del concesionario, eso significa ms trabajo, ms ingreso y
ms clientes.
Qu quiere obtener Andrew de todo esto?
Cules son las expectativas que tiene Andrew para l y su familia? Crees que pueda alcanzar estas
expectativas renunciando a su actual trabajo y dedicndose al servicio de pintado a tiempo
completo?
a)

Las expectativas que tiene Andrew son:

Elevar su nivel de ingresos para dejar de trabajar en cachuelos adicionales a su trabajo.
Poder brindarle a su familia un seguro de salud.
Andrew sabe que puede desarrollarse ms y no lo est logrando trabajando en seguridad.

b)

Cmo puede alcanzar sus expectativas?

En los ltimos aos Andrew trabaj en pintura solo en sus tiempos libres y con eso fue
suficiente para cubrir sus necesidades, si l se dedicase a esta labor a tiempo completo,
visitando a sus anteriores clientes y ampliando su Cartera de clientes sus ingresos
podran incrementarse considerablemente.
Hoy por hoy no es requisito laborar en una empresa para gozar del Seguro familiar, Ud.
Puede optar por afiliarse al Seguro Potestativo de ESSALUD de manera particular, tal
manera que puede asegurarse el titular, su esposa o conviviente y los hijos de ambos.
Entonces Andrew s podra contar con un seguro.
Andrew sabe que las tcnicas aprendidas no son todas, aun hay un mundo en la pintura por
explorar. Dedicndose a esta labor a tiempo completa tendra la oportunidad de continuar
desarrollndose y de poder ofrecer nuevas tcnicas a sus clientes y as elevar su cobranza
promedio.

I.
II.
III.
I.

II.

III.

Qu necesita Andrew para emprender vuelo como microempresario?

Andrew tiene pocos das para responder a su cliente, Andrew necesita saber cun beneficioso es este
trabajo para l, de tal manera que decida firmemente si deja su actual trabajo para dedicarse a la
pintura. Para ello requiere:
1.

Visitar las oficinas donde se requiere el servicio de pintado y realizar una cotizacin donde
considere:
a) Alquiler o compra de equipos para la realizacin del servicio.

b) Conocer los requerimientos de seguridad industrial que exige la empresa porque eso podra
significar una inversin.
c) Cantidad de personal requerido y que debe sub-contratar.
d) Presentar la cotizacin.
2.

Si la cotizacin de Andrew es aceptada de inmediato debe cubrir los requisitos que la empresa
tiene para inscribirlo como proveedor; para la gran mayora de empresas los requisitos bsicos
son tres:
a) DNI actualizado: esto significa que su DNI debe
I. Estar dentro de la fecha de vigencia del documento.
II. Debe tener los sellos de las votaciones que hubiesen habido desde la fecha de emisin del
documento.
III. No debe estar deteriorado y la informacin escrita debe estar muy legible.
b) Cuenta bancaria: Este trmite es muy sencillo y lo puede realizar en cualquier banco de los
que actualmente existen; puede elegir distintos tipos de cuenta de ahorros aunque le
recomendamos aquellas que le permite usar los cajeros automticos sin costo alguno.
c) Nmero de RUC: Se trata del Registro nico del Contribuyente, este trmite se realiza en la
SUNAT y para tramitarlo Andrew requiere los siguientes requisitos:
I. DNI y copia del mismo.
II. Recibo de algn servicio que tenga en casa, preferentemente agua, luz o telfono.
III. Llenar el formulario RUC que se obtiene en la ventanilla de la SUNAT cuando va a
realizar su trmite.

De los tres requisitos el ms complicado es la obtencin de RUC, pero si realiza su trmite notar
que es muy sencillo, el personal de la SUNAT est a disposicin para guiarlo en el trmite y en el
llenado de la informacin requerida en los formularios; demora dos das, uno para el registro y
emisin de documentos como Boletas, facturas o recibos por honorarios, y otro para recoger los
documentos emitidos.
b.
CONOCE MASS - QU NECESITO?
1.
Qu es un servicio a comercializar?
Es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente tal como una
persona(s) o empresa(s) y que al realizarlas recibes de parte de tus clientes un pago de mutuo
acuerdo por la actividad realizada, por ejemplo: Servicios de transporte, de Limpieza, de salud,
Gasfitera, Pintura, Etc.
2.
Qu es un producto a comercializar?
Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado de persona(s) o empresa(s) para
satisfacer un deseo o una necesidad existente, y que tu cliente paga por obtener este producto, el
pago es de mutuo acuerdo, por ejemplo: Comida, ropa, muebles, computadoras, autos, Etc.

3.
Qu es cartera de clientes?
Es tener un registro de todas las personas que alguna vez les hemos vendido algo o que tienen
necesidad del bien o del servicio que nosotros ofrecemos. La mayor ventaja es que los clientes en
cartera son siempre posibilidades de trabajo futuro entonces debemos cuidarlos y mantenerlos
informados de lo que podemos ofrecerles.
4.
Qu es cartera de proveedores?
Este es el listado de personas o empresas que desarrollan productos y/o servicios que nuestro
negocio necesita y que puedan surtirnos en la cantidad, calidad y el precio que requerimos en el
momento que requerimos.
5.
Qu es el RUC?
RUC significa Registro nico de Contribuyente. Dicho registro identifica a las empresas dentro de
nuestro pas. Dicha inscripcin es de carcter obligatorio para toda persona o personas que desean
iniciarse en la venta de productos y/o servicios a nivel nacional. Una vez adquirido este ser usado
durante toda la vida comercial y ser mostrado en cada documento contable que generemos o que
recibamos; tales como facturas, boletas o recibos por honorarios.
c.
PRUEBA TUS CONOCIMIENTOS
Sonia. Ya fuiste!!!
Despus de dos aos de trabajo ininterrumpido como cocinera principal del concesionario llamado
EL SABOR DE SONIA nuestra amiga Gloria se haba especializado preparando catorce tipos de
entradas y diecisis platos de fondo; los comensales que eran ms de 100 conocan y respetaban a
Gloria por su sazn, Gloria senta que trabajar tan duro era el camino para mantenerse
econmicamente, pero no el camino para desarrollarse integralmente; tena que probar otra cosa.
Gloria deca: Pero qu hacer? Solo se cocinar? Quisiera mi propio negocio, pero cmo empezar? Ella
saba adems que la ganancia por una entrada y un plato de fondo podra variar entre S/ 2.10 y S/
3.50 y que multiplicado por el nmero de comensales podra darle una ganancia interesante, pero
dnde vender estos platos de comida? Gloria entr en una encrucijada y la pregunta que se haca a
cada momento era: Sigo trabajando para Sonia o doy inicio a El Sabor de Gloria?
Gloria se percat que en la zona donde ella trabajaba haba algunos restaurantes, pero que las
comidas eran muy simples; tal vez 200 personas tenan la necesidad de un plato de comida de lunes a
viernes, pero ella no tena un restaurante donde invitar a las personas, la mayora de estas personas
perteneca a una Empresa Textil que contaba con instalaciones de cocina y comedor pero sin
concesionario, sin ms demoras ofreci sus servicios para atender a 110 comensales, esto significaba
iniciarse como encargada y duea de su propio negocio, la jefe de Recursos Humanos de la textil le
pidi que prepare cinco platos diferentes para una degustacin de parte de los gerentes de la textil,
ese da fue angustiante pero la sazn de gloria era infalible, inmediatamente despus de probar la
calidad de su cocina le solicitaron su lista de men y cotizacin.

Preguntas Planteadas
Recordemos las tres preguntas que ayudarn a Gloria para convertirse un micro empresaria, y las
preguntas son:
Qu tengo
Qu quiero
Qu necesito
Apliquemos las preguntas al caso de Gloria:
1.3. FORMALIZACION: FORMALZATE
a.
CASO PRACTICO
Lectura
Cansado de ser un obrero ms en una gran empresa textil, Jorge decidi abrir su propio negocio. Con
los US$10.000 que iba a recibir de CTS al salir de la empresa, poda pagar la primera cuota de una
pequea planta de seis telares que le haban ofrecido por 10 pagos mensuales de US$8.000. Con los
US$2.000 restantes pagara el primer mes de alquiler y el mes de garanta exigidos por el inmueble
para la planta.
Gastar todo el dinero no le asustaba. Un vendedor de Gamarra quera producir 15.000 metros al mes
de telas en sus mquinas y le pagara US$1 por metro. Recibira US$15.000 al mes, con lo cual
poda pagar la cuota de la mquina y el alquiler, quedndole US$7.000 para l. Antes ganaba
US$500 y si bien ya no tendra seguro de salud y pensin, no era importante, pues casi nunca se
enfermaba y quin sabe si llegara a los 65 aos para cobrar la pensin. Igual con ese ingreso poda
incluso pagar un seguro privado.
Una vez embarcado en el proyecto, sus planes no salieron como los haba previsto. El vendedor le
cobr por adelantado la primera cuota, pero le entreg las mquinas a los 20 das y encima deba
recogerlas. En el trayecto hacia su planta, un patrullero detuvo a uno de los camiones que
transportaba una mquina y como no tena los papeles de la misma, se la incautaron. El vendedor se
lav las manos: ya te la entregu. Y tengo letras que puedo ejecutar y quitarte tu casa si no me
pagas, le dijo.
Ya en la planta enfrent otro problema, instalar las mquinas requera 40 das y l no tena dinero
para pagar por ello, por el alquiler o incluso para alimentarse. Fue al banco a pedir prestado pero
todos lo rechazaron. Sin un empleo formal, no podan darle un crdito personal, y en el caso de su
empresa, no era formal y los bancos solo prestan a empresas formales que puedan demostrar con
facturas sus ingresos.
Una vez lista su planta, con dinero de prestamistas que le dieron dinero al 10% mensual, fue ante su
cliente para empezar a producir, pero este le dijo que ya no usara sus mquinas, pues ya haba
conseguido a otro proveedor. Sin cliente y endeudado, no le qued ms que devolver las mquinas,
regresar a su trabajo y laborar horas extra para poder devolver el dinero prestado. Ya en su trabajo,
se enter que su empresa subcontrataba servicios de terceros y pagaba US$2 por metro de tela
producida, pero al igual que los bancos solo trabajaba con empresas formales. Qu tonto fui al no
hacer las cosas en regla, se lament siempre.

Cul fue el principal problema de Jorge?

Haber actuado de manera informal. Los negocios informales si bien parecen muy rentables al inicio,
en verdad no lo son y esconden una serie de riesgos que no vale la pena correr. En general, pierdes
tus derechos: no tienes a quien reclamar en caso te den un mal servicio o no te quieran pagar. Pero
ms importante tal vez, los negocios informales te dejan las migajas y te marginan de las
oportunidades grandes y atractivas. Los clientes ms grandes, aquellas empresas que vez por
televisin con sus grandes anuncios e incluso el Estado, que es e cliente ms grande en todo pas, no
actan en el mercado informal, sino en el formal. Y al no participar t en l, pierdes la capacidad de
llegar a ellos.
El proveedor les amenazo con quitarles su casa si no le pagaban, puede ocurrir lo mismo
si son empresas formales?
Cuando se trata de empresas formales, los crditos los toma la empresa y no el dueo. Por tanto, es la
empresa la que responde ante sus deudas y si no puede pagarlas es a ella a la que se le quitan sus
bienes, como las mquinas o los terrenos, y nunca al dueo. Incluso si tras vender todos los bienes de
una empresa no alcanza para pagar las deudas, no se tocan los bienes de los dueos. Adems, las
condiciones de venta a una empresa formal suelen ser mucho mejores que a una informal.
Si me abrirn todas las puestas de los bancos si soy formal?
Todos te recibirn y te escucharn, lo cual ya marca una diferencia con respecto a los negocios
informales, que ni los atienden. Pero ser formal no es la nica condicin para obtener un crdito, es
la mnima que debes cumplir.
Los policas lo hubieran quitado la mquina a Jorge si la compraba de una empresa
formal?
No, pues hubiera tenido todos los papeles de la compra en regla y tras verificar la informacin la
polica le hubiera dejado proseguir su camino sin contratiempos. Pero no solo se trat de la prdida
de la mquina en este caso. Al comprar de manera informal, Jorge tampoco obtuvo lo que se consigue
de operaciones formales: respeto de las condiciones del contrato. Si la promesa era por una mquina
que produca 150 metros al da de tela, en una compra formal l poda exigir que la mquina
cumpliera con lo especificado o solicitar otra. A los vendedores formales de equipos les interesa tener
relaciones de venta de largo plazo, por lo que siempre cumplirn sus promesas y te brindarn
servicios adicionales, como mantenimiento de equipos y venta de repuestos.
Es muy difcil ser una empresa formal en el Per?
No lo es. Y tampoco es costoso. Eso son mitos. Bsicamente debes constituir tu empresa, que en
trminos simples es tu partida de nacimiento, y obtener un nmero de RUC para que seas
identificado por la autoridad tributaria, algo as como tu DNI para identificarte. Si bien para
algunos puede parecer un proceso engorroso, pues involucra varios pasos e instancias, cada vez se ha
simplificando ms y hoy puedes ingresar a la web www.empresas.gob.pe, que es un portal creado por
el Estado, y seguir unos pocos pasos para en 72 horas tener tu empresa con todas las de la ley.

b.
CONOCE MASS - FORMALZATE
1.
Qu es la informalidad?
En el caso de los negocios, es un estilo de actuar, al margen de lo legal. Hacer negocios de manera
informal significa evadir todas las responsabilidades como empresario o como comprador, segn cul
sea nuestro papel en el negocio. En el caso de los empresarios, ser informal implica no pagar a
nuestros trabajadores sus beneficios de ley (vacaciones, gratificaciones, CTS, horas extra y
respetarles horarios de trabajo), as como evadir el pago de impuestos y obviar todos los requisitos
legales, como licencias municipales y permisos especiales. Adems, en muchos casos implica no
respetar estndares de calidad en la elaboracin de productos y en general, este comportamiento,
genera distorsiones en la economa, pues se convierte en competencia desleal para quienes s
cumplen con todos los requisitos de ley.
2.
Qu gano si soy una empresa formal?
Ganas oportunidades de venta. Si bien los informales dominan algunos mercados, como los de
ventas minoristas, su poder est limitado a un espacio o espectro de consumidores limitados. Crecer
fuera de esos lmites es imposible si no se formaliza como empresa. Ninguna empresa grande
adquiere insumos de informales, menos el Estado o las empresas del exterior. Entonces, quien piense
en realidad en tener un negocio prospero y con proyeccin de futuro, tiene que ir a la formalidad.
Adems, esa es la nica manera de identificar cun bueno uno realmente es en su negocio. Si puedo
vender ms barato porque abuso de mi personal o porque no le pago impuestos al Estado, es evidente
que no soy una empresa capaz de competir en las grandes ligas.
3.
Qu pasos debo seguir para constituirme como una empresa formal?
Son muy sencillos:
Debes redactar una minuta, que es el documento en el que quedarn registradas tus
intenciones: qu quieres hacer, con qu nombre vas a trabajar, qu tipo de empresa deseas
poner, quines sern tus socios, cmo van a operar, qu responsabilidades tendrs, etc. Por lo
general, existen documentos base que te facilitarn la elaboracin de tu minuta.
Un hecho importante que debes decidir cundo elabores tu minuta es bajo qu tipo de
personera jurdica operars. En el Per existen bsicamente cuatro:
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada: cuando se trate de un negocio y
solo t seas el nico dueo. Es el mecanismo de constitucin ms sencillo.
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada: cuando quieras constituir un
negocio ms grande con hasta 20 socios, pero no quieras tener una estructura muy
compleja, bsicamente gerencias pero sin directorios. El capital de cada socio se
denomina participacin.
Sociedad Annima Cerrada: se cre para sustituir a la anterior, pero nunca se dio el
proceso de eliminacin de la anterior. Es bsicamente lo mismo, solo que en lugar de ser
dueo de participaciones, eres dueo de acciones.
Sociedad Annima Abierta: es la figura ms compleja y se usa cuando ya estn en
condiciones de exportar o abrir tu accionariado a terceros a travs de mecanismo como la
bolsa de valores.
Una vez terminada tu minuta acudes a un Notario para que firme tu minuta, vlida que todo
est bien, y proceda al registro de la misma en los Registros Pblicos. Este paso es el ms

importante, pues desde este momento tiene vida formal tu empresa y es reconocida como tal.
Nadie ms podr usar tu nombre.
Lo nico que restara sera obtener tu nmero de RUC, que es como tu DNI, te da de alta
para realizar operaciones. Todo lo que hagas en el futuro lo realizars con tu nmero de RUC
de por medio. Y solo t tendrs ese nmero por siempre.
Si bien parece un proceso largo, en realidad no lo es y el Estado ha ido reduciendo an ms los
trmites. Incluso ha puesto a disposicin de las empresas una pgina web (www.empresas.gob,pe) en
la que podrs hacer todo el proceso va Internet y en 72 horas tendrs todos tus documentos hechos.
Vamos, no hay razn para no ser formal.
Eso s, es importante que recuerdes que adems de los trmites de constitucin, segn el giro de tu
negocio podras requerir algunas licencias especiales, como licencia municipal, registro sanitario,
permisos educativos, etc. Para informarte sobre esto, puedes ingresar a www.produce.gob.pe o en
www.sunat.gob.pe puedes encontrar un listado con los permisos o licencias que requieres segn el
negocio que desees montar.
c.
PRUEBA TUS CONOCIMIENTOS
Cebiche de problemas
Hace 10 aos Javier instal una cebichera en una esquina de Lince. Por su talento, los clientes de
La Pescadera, como llam a su negocio, se incrementaron sin publicidad y sin necesidad de
formalizarse. Nunca emiti una factura y por eso jams acept pedidos de empresas para fechas
importantes. Tampoco contaba con licencia municipal, pues crea que era su derecho trabajar en esa
esquina. Y eso de la autorizacin sanitaria, pensaba l, era una regla para restaurantes de mala
calidad, que no era su caso.
Su suerte, sin embargo, empez a cambiar cuando enfrente empezaron a decorar una nueva
cebichera de forma muy parecida a la suya. Y lo peor de todo fue que tras culminar le colocaron de
letrero La Pescadera. Era inconcebible. A l le tom 10 aos construir su marca y nadie se la iba a
robar. Fue a la Comisara para que cerraran al imitador, pero le dijeron que era un tema municipal.
Para empeorar su situacin, al regresar, sus empleados lo amenazaron con renunciar. Ellos eran
corresponsables del xito de la cebichera y queran al menos estar en planilla con un sueldo justo.
Para Javier, sin embargo, sus empleados deban tener sueldos bajos, pues no eran los dueos. Y eso
de la salud y pensin es tarea del Estado, respondi por la planilla. Si quieren, pueden irse, les
advirti.
Al da siguiente fue a la municipalidad a solicitar el cierre del local imitador. Regres con un
inspector, quien pidi la licencia municipal del nuevo negocio y el permiso por el letrero, papeles que
el dueo tena. Incluso contaba con permiso sanitario y de Defensa Civil. Mostr los papeles de
constitucin de la empresa, el RUC, el registro de marca en Indecopi y el contrato de alquiler del
local. Todo estaba en regla.

Javier en cambio, no tena nada. Y por eso el imitador exigi al inspector cierre su local. Muy
molesto, reuni a sus trabajadores y les dijo que regresaran al da siguiente para retirar los carteles
de clausura. Ese tonto de la municipalidad no regresar, dijo. Al da siguiente, lleg temprano,
pero su personal no apareca. Grande fue su sorpresa cuando al medioda vio abrir las puertas de su
competencia y salir a la puerta a dos de sus mozos. Qu hacen all idiotas?, les increp. Ahora
trabajamos aqu, nos pagan ms, nos tratan mejor y estamos en planilla. Usted dijo que nos
podamos ir, le respondieron.
Sin personal no pudo reabrir y los clientes que llegaron ese da y los siguientes no dudaron en entrar
al local del imitador y alabar la mudanza. Ellos venan por los platillos y los cocineros y mozos que
normalmente los atendan eran los mismos. Nadie preguntaba por Javier y a este no le qued ms
que resignarse y abrir un puesto de comida en el mercado del distrito. Su sueo haba muerto.
1.4. MARKETING Y VENTAS: MARKETING MIX
a.
CASO PRACTICO
Lectura
Desde hace dos aos Aldo vende polos a S/.20 con estampados de frases e imgenes ingeniosas y
controvertidas a sus compaeros de universidad y amigos del barrio de Magdalena del Mar (y a los
amigos de sus amigos tambin).
Lo que empez como un juego y una diversin para entretenerse, se convirti en una fuente de
ingreso regular, pues venda ms de 100 polos al mes. Luego cre su pgina Polos Cabeza de
Hormiga en Facebook y comenz a mostrar los diseos creados por l a sus ms de 1,000 contactos.
Adems de recibir sugerencias de nuevos diseos, cada vez ms personas comenzaron a pedirle polos
a travs de esta va, los que entregan a la salida de clases de su universidad o lleva directamente a
sus amigos de Magdalena.
Aldo acude con frecuencia a conciertos de reggae y Ska, donde l y sus amigos lucan los polos
Cabeza de Hormiga. Uno de ellos, El Foncho, es el vocalista de Los WachiRasta, una banda
bastante reconocida en estos crculos pues ya tiene ms de 5,000 visitas en youtube. Durante la
grabacin de un videoclip El Foncho luci uno de los polos y a Peto, el Director de Cmaras, le
pareci recontra bravazo. Se trataba de un polo que tena el estampado de una caricatura de un
conocido profesor de la Universidad con dreads (extensiones de cabello rasta) diciendo TU NO
PIENSAS!!!.
Peto le pidi el contacto de Aldo y ese mismo da en la tarde conversaron por chat, para plantearle
una propuesta que no poda rechazar: Asociaciarse para vender los polos Cabeza de Hormiga
con otra marca a su red de contactos de 2,000 personas, muchos de ellos artistas de la movida
musical de Aldo, pero a un precio de S/.50 en una tienda de las Galeras Brasil (conocida por
agrupar a los vendedores de artculos y souvenirs reggae). Peto tambin ofreca invertir unos
S/.10,000 para financiar el incremento de la produccin de polos. Aldo tena que dedicarse a crear las
imgenes de los estampados y continuar manejando la pgina de Facebook. Las ganancias se
repartiran en partes iguales. Aldo le pidi un tiempo para dar una respuesta.

Cul crees que sea el principal factor del xito de los polos de aldo?.
Su red de contactos. Aldo puede ser muy creativo y vender los polos de mejor calidad a un
inmejorable precio, pero ello de nada le servira si su propuesta de valor no tiene recepcin en un
grupo humano que posee ciertas caractersticas sociales, demogrficas y culturales comunes. Aldo
tuvo la capacidad de identificar los gustos y preferencias de muchas otras personas que como l que
son:

Jvenes universitarios de 16 a 23 aos de edad

Clase media (perfil socioeconmico B y C)
Que gustan de la msica reggae y ska
Que son usuarios de internet y las redes sociales, y
Visten con un look o estilo desenfadado y poco convencional.

Aldo saba que los jvenes necesitaban una nueva propuesta de valor. Algo creativo, raro, nico, a
buen precio, a travs de lo cual pudieran expresar lo que piensan y lo que sienten. De esta manera el
polo pas de ser una prenda de vestir a un elemento de expresin. Adems, saba que sus
clientes estaban en las redes sociales y utiliz esta herramienta, muy efectiva y econmica, para
difundir sus polos a un costo muy bajo y a todos sus conocidos y amigos de sus conocidos.
Aldo podra ampliar su red de clientes fijos?.
Hablar de un cliente fijo, significa hablar de cliente que te compra en ms de una oportunidad. En
la medida que Aldo ample su base de clientes, es decir que ms personas le compren y que estos le
compren de manera continua, nuestro amigo podr crecer de manera casi ilimitada. Por ejemplo, si
cada uno de sus amigos vuelve a comprar un polo en el siguiente semestre y adems recomienda a su
vez a otros amigos, y de todos estos (amigos, de sus amigos) solo un comprara, Aldo tendra la
posibilidad de duplicar sus ventas en el siguiente semestre.
Si adems, comienza a vender en conciertos o a distribuir sus polos a travs de tiendas donde asisten
jvenes universitarios, entre 16 y 23 aos de edad, de perfil socioeconmico B y C, que gustan de la
msica reggae y ska, que son usuarios de internet y las redes sociales, y que visten con un look o
estilo desenfadado y poco convencional seguir creciendo.
Cul es la principal dibilidad del negocio del Aldo?.
Sus diseos son fcilmente imitables. Los diseos de Aldo son nicos, pero cualquier persona con
ms dinero y mayor experiencia empresarial los podra copiar y vender en los crculos de reggae y
ska. Aldo tiene que firmar sus polos, crear una marca que lo diferencie en el mercado y que sea
reconocida y preferida por sus clientes.
Si bien pueden imitar el diseo y copiar la marca y firma del polo, Aldo deber cambiar
constantemente los diseos, deber ser muy creativo e innovador para que su pblico est siempre a
la expectativa de qu se viene, cul es la ltima creacin de Aldo, para que la opcin de comprar
modelos pasados de los imitadores no sea atractivo para sus clientes.
Qu estrategias de Marketing le sugeriras a Aldo para aumentar sus ventas?
Planteamos una estrategia de marketing mix para los polos de Aldo a partir de la propuesta actual:

DESCRIPPCION
1.
2.
Prodcuto

SITUACION ACTUAL
Valor bsico: El polo, para todo
tipo de venta.
Valor real: Identificacin con
segmento de jvenes nada
convencionales y controvertidos.
Valor adicional: Vinculacin a
redes de msica Reggae y Ska.

Venta directa S/.20

Precio

Plaza

Distribucin directa: Entrega

de polos en la Universidad y en el
distrito de Magdalena.

Distribucin indirecta: Entrega

a amigos de amigos.

Promocin

Boca a boca entre amigos y

amigos de amigos
Pgina de fans en Facebook
Exposicin de jvenes en
conciertos reggae y ska.

PROPUESTA
Mejorar y uniformizar la calidad de los estampados.
Establecer colecciones de imgenes: por ejemplo:
Profesores caricaturizados con frases graciosas
Polticos caracterizados al estilo rastafari
conos Reggae y Ska comentando situaciones cotidianas de
estudiantes (p.e. Bob Marley, conduciendo una combi y perdiendo
la paciencia por el trfico de Lima)
Establecer colecciones para distintos segmentos de cliente: los
msicos, los tecnolgicos, los viajeros, los pasados de vuelta, los
lateros,
Para polos con un nivel de calidad ms alto y diseos ms
elaborados en el estampado podra establecer precios diferenciados,
por ejemplo entre S/.25 y S/.35, que le dejen un mayor margen de
ganancia sin afectar la percepcin de sus clientes antiguos.
Precios diferenciados en funcin a la novedad del diseo. Por
ejemplo, ltimos diseos 20% ms que los diseos de la coleccin
del ao pasado.
Distribucin directa:
Entrega de polos en Universidad y en el distrito de Magdalena.
Participacin en ferias y conciertos donde acuden los clientes.
Distribucin indirecta:

Presentar los polos en tiendas de Polvos azules, Galeras Brasil y

otros espacios afines a su pblico objetivo.
Ordenar en galeras de imgenes y categorizar diseos de polos en
la pgina de Facebook luego de haber registrado la marca en
Indecopi.
Vestir a las bandas de msica que escuchen y vean sus clientes.
Colgar videos en los que lderes de sus segmentos de mercado
(como El Foncho) utilicen los polos de la ltima coleccin de Aldo.
Propiciar que ms referentes en el crculo musical usen los polos
cabeza de hormiga. Regalar polos a estos referentes.

Es aconsejable aceptar la propuesta de Peto?

Analicemos cada aspecto propuesto y los motivos por los que no se aceptara la asociacin.

Cambiar la marca

Incrementar la
base de clientes

Llevar los polos a

otros canales

Subir el precio

Si bien el nombre aparentemente no es muy atractivo, encierra la personalidad de los productos de Aldo
y ya durante dos aos ha sido reconocida por los clientes.
Cambiar de marca podra generar confusin. Habra que hacer un estudio de mercado muy rpido y
sencillo para ver cun posicionada esta la marca de polos cabeza de hormiga en la mente de los
clientes.
Peto ofrece una red de clientes de 2,000 personas, pero muchas de ellas ya pertenecen al circuito de Aldo
y posiblemente ya conozcan la marca y sus diseos.
No se conoce si el perfil de estas 2,000 personas se ajusta al segmento que est atendiendo Aldo.
Cualquiera puede aumentar la base de contactos, pero no todos esos contactos tienen el perfil de
los clientes de Cabeza de Hormiga.
Llevar los polos a otros canales de distribucin tambin podra hacerlo Aldo, pues tiene un buen
producto y es aceptado por un interesante segmento de mercado. Pero tendra que aumentar el precio o
reducir su margen de ganancia.
Peto ofrece el canal de las Galeras Brasil donde posiblemente tiene a un contacto pero desde donde los
polos podran sern fcilmente copiados. Esto aumentara el riesgo de que la creatividad de Aldo pierda
la exclusividad que sus clientes reconocen. Adems, no sabemos si a esas galeras acuden jvenes con el
perfil de cliente antes establecido.
En todo caso, el valor agregado que podra esperarse de Peto es obtener un mejor margen de ganancia
por cada venta.
Si bien el pblico pertenece a la clase media, recordemos que son jvenes estudiantes principalmente

que no disponen de muchos recursos y que posiblemente estn acostumbrados a adquirir prendas
similares a S/.20 (o menos inclusive).
Elevar de buenas a primeras a S/.50 el precio podra generar contrariedad entre los clientes ya captados
por Aldo.
Subir el precio har que se venda menos unidades, por lo que la ganancia final, no necesariamente ser
mayor

b.
CONOCE MASS - MARKETING MIX.
Qu vendo? Producto
Los consumidores tienden a ver los productos como un conjunto de beneficios que satisfacen sus
necesidades, y no solo como objetos fsicos que tienen un precio. Cuando describimos un producto
debemos hacer referencia a su diseo, sus caractersticas, sus bondades, sus usos, su calidad, su
presentacin, su empaque, su garanta, la marca, pero sobre todo, los beneficios que aporta.
Cuando se habla de producto, (polo) tambin se tiene que hablar de servicio (ofrecrselo por facebook,
que lo pueda comprar por Internet y llevarlo a la universidad o a su casa) y de los beneficios que
otorga, de la sensacin que brinda el comprarlo o tenerlo, como en el caso de Dieter.
Un polo sirve para vestirse y cubrir nuestro cuerpo, pero los polos de Dieter dan algo ms Nos
hacen sentir que somos diferentes a los dems y estamos comunicando algo a quienes nos ven, a
quienes leen lo que dice el polo. Adems, lo puedo escoger por Internet y me lo llevan a domicilio.
En el marketing moderno, las empresas estn dejando de ofrecer productos a cambio de ofrecer
sensaciones, sentimientos, experiencias de compra. Por ejemplo. Los polos Lacoste, no solo
representan un producto de buena calidad, sino una marca que representa exclusividad,
convencionalidad, tradicin. E. Wong no ofrece productos, sino una experiencia de compra donde
comprar es un placer. Hoy, los chocolates y golosinas te ofrecen sensaciones como: compartir,
vibrar, pasarla bien, enamorarte, etc.
Es muy importante que a travs de un estudio de mercado logres identificar las sensaciones,
sentimientos o atributos que un determinado grupo de clientes desea tener, y as sabrs que
producto o servicio ofrecerle. Por ejemplo, un instituto de formacin tcnica ms que venderte una
carrera, te ofrece la posibilidad de tener un empleo y ganar bien, estudiando desde tu casa, en el
momento que tengas libre.
Cmo lo hago llegar? Plaza
Tambin conocida como distribucin, es la forma o canal mediante elcual los productos llegan del
productor al consumidor final. Existen distintos tipos de distribucin de los productos:
Distribucin directa:
Es cuando se atiende directamente al consumidor. Esto sucede cuando no hay intermediarios
entre el consumidor y el productor. Por ejemplo, los seores que hacen y venden emoliente en
sus kioscos llegan directamente al consumidor final. En el caso de Dieter, l produce los polos
y los vende directamente a los consumidores finales, es decir a quienes van a usar el polo. Este
tambin es un canal directo.

 Distribucin indirecta:
Se da cuando existen intermediarios en la cadena de distribucin. La cantidad de intermediarios
puede variar, y entre ms larga sea la cadena de distribucin ms variar el precio del fabricante
al precio que paga el consumidor. Por ejemplo, cuando vas a una bodega a comprar helados o
chocolates, estos productos deben haber sido distribuidos de la fbrica a la bodega.
Si Dieter le vendiera 500 polos a un amigo en Trujillo, para que este los venda en su regin,
tambin estara utilizando a un distribuidor para la zona norte, haciendo que los polos lleguen
de manera indirecta a los consumidores. Ahora, si tuviera muchos distribuidores a lo largo
del Per, se dira que la distribucin sera intensiva. Sin embargo, si solo trabajara con tres
distribuidores a nivel nacional: norte, sur y centro, y ha tomado la decisin de no dar ms
distribuciones, se dira que su distribucin es selectiva. Finalmente, si vendiera sus
productos solo a travs de un distribuidor, como podra ser Ripley, Sagafalabella, u Oechsle,
entonces se dira que la distribucin es exclusiva.
Cunto pagarn por l? Precio.
Un mismo producto puede tener varios precios segn dnde y cundo lo compres. Por ejemplo, si
quieres comprar frutas y verduras, quizs puedas encontrar los precios ms econmicos en un
mercado mayorista antes que en un supermercado.
Para establecer el precio lo primero que deben saber las empresas es cunto estara dispuesto a pagar
un cliente, por determinado bien o servicio. Por ello, las empresas deben considerar las
caractersticas de un determinado segmento como son:
Qu percepcin tiene el cliente de un determinado bien o servicio;
Cun importante es para el cliente satisfacer esa necesidad;
Cul es el ingreso disponible del cliente;
Cunto est dispuesto a pagar en ese momento y por la calidad del producto o servicio que se le
est ofreciendo.
Adems debe considerar los precios de la competencia y el margen de ganancia que quisiera
tener para que su empresa pueda seguir siendo rentable, pagar todos sus gastos y poder crecer.

Algunas estrategias para el precio pueden ser ofrecerlo a un precio bajo y buscar captar mercado
obteniendo poca ganancia por cada producto vendido, o por el contrario, ofrecer un precio ms alto al
promedio del mercado dar comunicar al mercado que se trata de un producto de calidad,
innovador con un precio introductorio similar al promedio del mercado. El uso de estas estrategias
depende del tipo de producto, de los precios de la competencia y de las expectativas econmicas del
empresario.
Cmo lo conocern y cmo lo comprarn? Promocin.
La promocin sirve para comunicar a los consumidores acerca de la existencia de un producto, sus
bondades, beneficios e innovaciones. Para lograr esto existen cuatro herramientas: publicidad,
promocin de ventas, ventas personales y relaciones pblicas.

 Publicidad: es cualquier forma pagada de presentacin que tenga como finalidad informar y
convencer a los consumidores respecto de algn producto a travs de los medios como la radio,
la televisin, los peridicos, las revistas e Internet. El objetivo de la publicidad, generalmente es
comunicar, dar a conocer.
Promocin de ventas: consiste en entregar incentivos al consumidor para fomentar la compra
de un producto. Se puede hacer a travs de varios instrumentos como cupones, descuentos de
dinero, premios, entre otros. Por ejemplo, entregar muestras gratuitas para que el consumidor
pueda probar el producto sera promocin de ventas. El objetivo de las promociones es impulsar
las compras, motivar al cliente a comprar y probar el producto.
Ventas personales: consiste en ir a ofrecer el producto y realizar la venta personalmente. Se
basa en la interaccin directa entre el vendedor y los clientes, de manera que el vendedor puede
percibir caractersticas y necesidades de los consumidores para proponer ajustes. Generalmente
se emplea para productos especializados, de alto valor, en el que se le debe explicar al cliente de
manera personalizada, los atributos y beneficios de determinado bien o servicio.
Relaciones pblicas: se logran construyendo buenas relaciones con todas las personas
involucradas en el entorno de la empresa con el fin de obtener una opinin favorable y una
buena imagen del producto o servicio. Por ejemplo, si tienes un restaurante puedes acudir a tus
contactos para que as estos pasen la voz acerca del negocio. Generalmente se usa para la venta
de servicios, donde lo que se establece con el cliente es una relacin de confianza que hay que
trabajar para que perdure en el tiempo. Se trata de establecer una relacin con el cliente,
ms que de venderlo un determinado bien o servicio.
c.
APRENDER JUGANDO.
Laura y Rubn son dos esposos que tienen un pequeo hijo de dos aos. Ellos se encontraban muy
preocupados ya que no haba mucha variedad de juguetes educativos para su pequeo y los pocos que
haba eran muy caros. Ambos, antroplogos de profesin, haban vivido en comunidades de la selva
aos atrs. En estos poblados, los nios vivan en contacto con la naturaleza, sin necesidad de tener
juguetes muy elaborados. Es as como surgi la idea de elaborar juguetes de madera con diseos
novedosos, en medio de la oferta de muecas y carritos de plstico y de control remoto.
Ellos eligieron la madera, por ser un material muy verstil, al contar con texturas, olores y colores
diferentes, que estimulan los sentidos de los nios. Asimismo, por su conciencia ecolgica,
decidieron trabajar con maderas alternativas como el tornillo y con productores certificados que
aseguran la reforestacin.
En sus juguetes, tanto los tintes como los aceites empleados durante el tratamiento de la madera no
son txicos ya que los nios suelen llevarse todo a la boca. Asimismo, la madera es especialmente
tratada para evitar las astillas y que los nios se lesionen.
Laura y Rubn planean ofrecer sus productos en asociacin con tiendas que venden ropa y accesorios
para bebs y nios, ya que buscan que su producto sea conocido entre los padres. Para fidelizar a sus
clientes, buscan establecer un sistema de descuentos entre los clientes frecuentes, as como brindarles

tips y consejos sobre problemas que afrontan los padres en la crianza de sus hijos, sobre todo en el
tema educativo, para lograr as un sentimiento de pertenencia a la marca.
En cuanto al precio, ellos proponen tener un precio competitivo (ms bajo) con respecto a los
productos de la competencia. Cuentan con la ventaja de que, al ser producidos localmente, son ms
baratos que los juguetes similares que ofrece la competencia.
1.5. OPERACIONES: PROCESO PRODUCTIVO.
a.
CASO PRCTICO.
Lectura.
Jessica es una chica sper pilas, va todos los das a correr al parque y siempre participa en las
maratones, e incluso ha ganado varios premios.
Como buena deportista, siempre trata de llevar un estilo de vida saludable, por ello, prepara barritas
de cereal para tener una siempre a la mano, como una pequea merienda en vez de galletas o snacks.
Antes, intent con diferentes marcas de barritas que ya se ofrecen en el mercado, pero no le gustaban
mucho porque las senta poco naturales. Un da, buscando en Internet, encontr una receta, y
cuando la prob, le qued bastante bien. Las barritas que ella elabora son de kiwicha, quinua y miel
de abeja. A veces les pone nueces o pecanas y otras veces, para variar, frutas secas, dependiendo del
costo de los productos.
Para elaborarlas, Jessica va al mercado y tiene su casera, la seora Justina que le suministra la miel
y la chancaca. Justina es una pequea empresaria que vende la miel de su natal Oxapampa que le
trae su cuado, quien a su vez tiene una fbrica all. Jessica tiene otro casero, el seor ngel, quien
le vende los cereales y los frutos secos. Al igual que Justina, ngel es distribuidor de una pequea
empresa agroindustrial que principalmente exporta, pero destina una pequea cantidad al mercado
local. Finalmente, los dems ingredientes los compra de la panadera que est por su casa.
La elaboracin de las barritas es bastante sencilla. La receta que ella utiliza es la siguiente:

105 gr mantequilla sin sal 100 gr de pecanas o nueces levemente picadas

105 gr miel de abejas 50 gr de pasas
195 gr azcar rubia 50 gr de almendras enteras tostadas
150 gr de avena no instantnea taza de jugo de naranjas
100 gr de qunoa inflada 80 gr de chancaca

Primero, calienta el horno a 150C y engrasa un molde rectangular de 33x29 cm aprox. con
margarina. Luego mezcla todos los cereales y frutos en un recipiente. En una olla, pone la
mantequilla, miel de abeja, la chancaca, el azcar y jugo de naranja en una olla y lleva la mezcla a
hervir. Saca la mezcla del fuego y la vierte sobre la mezcla de cereales y revuelve bien hasta tener
todo bien integrado. Luego, coloca la mezcla en el molde, la hornea por 15 minutos, la saca del
horno, la deja entibiar y la corta en forma de barritas. Finalmente, forra las barritas con papel film
para que se armen bien y tomen forma. Ahora, las barritas estn listas para llevarlas al gimnasio y
ofrecerlas entre sus conocidos.

Cmo es el proceso de produccin de Jssica?.

Jessica tiene un proceso de produccin bastante sencillo:
Primero, debe de abastecerse de sus insumos, es por ello que va al mercado y a la panadera. En
ambos lugares debe seleccionar los productos con mucho cuidado pues la calidad de los insumos
es fundamental para la calidad final de sus productos.
Luego, en su casa, realiza la preparacin de las barritas de cereal. Para ello, lleva a cabo los
pasos mencionados anteriormente, incluyendo el empaque del producto.
Finalmente, la distribuye entre la gente del gimnasio.
Podemos ver su proceso de produccin de una manera ms clara con el siguiente esquema:

Cul es la relacin que tiene con sus proveedores?.

Sus proveedores, tanto sus caseros del mercado como la panadera, forman parte de la cadena
productiva. Es decir, son otras empresas que contribuyen al proceso productivo de Jessica. Si Jessica
expande su negocio a un supermercado, la compaa que transporte sus productos al supermercado,
como el mismo supermercado, formaran parte de su cadena de distribucin.

Qu materiales debe de considerar dentro de su proceso productivo?

Jessica no solo usa los ingredientes que compra en el mercado como parte de su proceso de
produccin. Debe tener en cuenta los insumos que utiliza en su casa, como pueden ser el gas, la
electricidad o el papel film que usa para empacar sus productos. Adems, debe considerar el uso de
los utensilios (cuchara, aparato para mezclar, cuchillos), olla, molde, mesa de trabajo, secadores, etc.
pues todos estos se van gastando y debern ser repuestos en algn momento.
Qu si finalmente, el seor ngel decide destinar toda su produccin para fines de
exportacin?
La cadena productiva no se rompera a menos que el seor ngel fuera el nico proveedor que est al
alcance de Jessica que ofrece los cereales y los frutos secos. En la medida que exista una gran
dependencia de Jessica con esta empresa, por ejemplo, porque es el nico que vende los cereales con
las caractersticas ptimas, se dice que Jessica tiene un bajo poder de negociacin, frente a su
proveedor. Es decir, ngel podra elevar el precio de los cereales y a Jessica no le quedara ms
remedio que seguir comprando si quiere continuar produciendo sus barras energticas.
Sin embargo, como ngel sabe que no es el nico proveedor en el mercado y que Jessica es una
cliente frecuente, le ofrece los cereales a precios especiales, que le permiten a l obtener una buena
ganancia por la produccin que no exporta. En tanto, Jessica se abastece de cereales de calidad
superior, que le permiten diferenciar su producto de las barras de cereales que ofrecen otras
empresas. Finalmente, en esta cadena productiva, ambos se benefician. Establecer una relacin en las
que todos ganan es la mejor forma de trabajar.
En qu parte de la cadena se ubica Jssica?
Ella representa el eslabn final de la cadena, al vender su producto final a los amigos del gimnasio,
no involucra otro proceso productivo. La cadena empieza tanto con los productores de miel de
Oxapampa, como con los productores de cereales. En medio de la cadena se ubican la seora Justina
y el seor ngel que recolectan y venden estos insumos a Jessica, as como aquellos proveedores que
la abastecen de la chancaca hasta el papel film para envolver las barras de cereales energticos.

Conocer la cadena productiva y la cadena de distribucin es muy importante pues permite ver en
qu punto de la cadena podran presentarse ciertos problemas, ante los cuales Jessica tendra que
estar alerta para poder reaccionar a tiempo. Por ejemplo, un problema en Oxapampa, como la
contaminacin de la miel o la interrupcin de las carreteras, podra afectar el adecuado
abastecimiento de ciertos insumos, produciendo un aumento en el precio. Asimismo, una mayor
demanda por frutas secas en el extranjero, podra disminuir la oferta local y consecuentemente
aumentar el precio de las mismas en el Per.
b.
CONOCE MASS - PROCESO PRODUCTIVO.
Proceso de produccin.
Es el proceso por el cual se realizan las operaciones de transformacin de las materias primas para la
creacin de bienes y servicios. Algunos autores consideran que el proceso productivo comienza con
la compra de insumos y termina cuando el producto se pone en el almacn y se deja listo para ser
comercializado. Es decir, desde la compra de insumos hasta que el producto final se deja en el
almacn.
Para otros autores, el proceso productivo comienza cuando los insumos ingresan al rea de
produccin. El proceso anterior es considerado el proceso de compra.
Una forma de graficar estos procesos es mediante los diagramas de produccin. Estos permiten
entender mejor el proceso y visualizar la correcta secuencia de todas las etapas que componen el
proceso productivo, desde el ingreso de la materia prima hasta el producto final.

Cadena productiva.
Una cadena productiva es un sistema constituido por personas y empresas relacionadas entre s, por
una sucesin de operaciones de produccin, transformacin y comercializacin de un producto o
grupo de productos en un entorno determinado. Es decir, la cadena productiva considerara el
proceso de compra, proceso de produccin y proceso de venta.
Materiales o insumos de produccin.
Los materiales de produccin son todos los elementos que necesitas para fabricar tu producto:
insumos, materiales, mano de obra y hasta maquinarias y equipos. Los materiales de produccin
pueden implicar un costo fijo o variable para tu empresa. Si el costo de determinado insumo o
producto, depende de la cantidad producida, se dice que es un costo variable.
SI el costo de determinado producto o insumo no depende de la cantidad producida, es decir, se debe
pagar se produzca o no, se trata de un costo fijo. Por ejemplo, el alquiler de un local se debe pagar,
independientemente de cunto se produzca, por eso es un costo fijo. Mientras que la azcar, miel y

dems ingredientes representan costos variables, pues se establecen en funcin a la cantidad incluida
en cada barrita.
c.
PRUEBA TUS CONOCIMIENTOS.
EL PRNCIPE DEL RAP
Fito es aficionado de la msica hip hop, el skate y el graffiti. Siempre destac por sus obras en la
pared, en los espacios que la municipalidad de su barrio haba acondicionado para el desarrollo de
este arte urbano.
Los graffitis lo llevaron a Fito a estudiar diseo grfico en un instituto, a la par que su fama de
grafitero se extenda a todos los barrios de la ciudad. Un buen da, navegando en internet, descubri
una idea de negocio en el portal del chanchito Mass, que capt su atencin: Un taller de paneles
publicitarios. A l le pareci mostra la idea, pero no tena idea de cmo hacer una empresa.
La idea sigui dando vueltas en la cabeza de Fito, hasta que se cruz con Gino, un joven egresado de
marketing y negocios, que recientemente haba abierto una pequea agencia de publicidad y andaba
en busca de gente creativa. Gino a su vez tiene como proveedor a Coqui, un pintor aficionado, que
haba diseado unos cuantos paneles de manera experimental, pero que en realidad lo suyo era el
montaje del panel y su sistema de iluminacin.
Finalmente, Gino con Fito y Coqui decidieron probar con un trabajo de unos paneles para una
marca de gaseosas. Gino se reuni con el cliente. De ah Gino le mostr lo que quiere el cliente a Fito,
quien comenz a echar volar su imaginacin. Al mismo tiempo, Coqui trabaj junto con Fito para
ver cmo podran usar sus diseos en los paneles. Una vez que se pusieron de acuerdo, le mostraron
su propuesta a Gino, quien les dio luz verde para presentarla al cliente. Como al cliente le gust su
propuesta por ser sper juvenil, la aprob y a as nuestros amigos obtuvieron su primer gran
trabajo.
La empresa de Gino comenz a ser ms conocida, Fito consigui una chamba que le gusta y Coqui se
especializ en un muy rentable segmento de mercado, donde obtendra ms ingresos.
1.6. RRHH: DEFINICION DE ROLES.
a.
CASO PRCTICO.
Lectura.
Creaciones Tabi es la flamante empresa que acaban de inaugurar Tbata y Johhny, dos muy
buenos amigos de la universidad, que decidieron hacer realidad su proyecto de empresa, con el que
cerraron su carrera de Administracin.
Tabi es la marca de la lnea de ropa para adolecentes que lanzaron en una tienda de un
reconocido centro comercial de San Miguel.
Para la tienda han contratado a tres vendedoras con un sueldo de S/.1,000 cada una, una cajera
que ganar un monto similar y que a su vez se encargar de administrar el local.

Para el proceso productivo, Tbata y Johnny cuentan con un taller de cinco costureras, que
ganan S/.1,500 cada una, y una diseadora que por coleccin obtena alrededor de S/.50,000. Esta
ltima persona solo deba ir por horas para verificar que las costureras cumplan con los parmetros
de los diseos y certificar el acabado final de las prendas. Como personal de servicio y
seguridad, contaban con cuatro personas tanto en el local del centro comercial como en el taller de
costura.
Johnny por su parte asumi el papel de supervisar todo el proceso productivo, desde el
diseo hasta el traslado de la prenda al centro comercial, mientras Tbata se encargara de la
parte comercial, es decir supervisar la tienda, manejar la publicidad de la marca y buscar
nuevas oportunidades de promocin.
Para las labores de contabilidad y registro de inventarios, contrataban a un contador durante la
ltima semana de cada mes, a fin de efectuar el respectivo cierre de cuentas.
Los primeros problemas no tardaron en llegar, cuando Johnny en cada visita a la tienda observaba
que las vendedoras no le ponan el suficiente empeo y tanto Tbata como la administradora no
hacan nada para cambiar esta situacin. Por su parte, los planes de Tbata para impulsar la marca
se frustraban porque casi nunca estaban en las fechas programadas las prendas de cada coleccin.
Inclusive, haba problemas para reabastecer la tienda en determinadas fechas.
En el taller las cosas tampoco andaban bien. Desde hace buen tiempo se adverta la prdida de tela y
la diseadora solo apareca una o dos veces por semana para cumplir con la labor encargada.
La situacin se sali de control, cuando harto por el desinters mostrado, Johnny le llam la atencin
de mala manera a una de las vendedoras. Esta situacin le pareci inaceptable a Tbata y comenz a
reprocharle a Johnny la larga lista de retrasos en la produccin, delante de los dems trabajadores.
Cul es el principal problema de Creaciones Tabi?
Si bien exista aparentemente una buena distribucin de responsabilidades, las labores de
supervisin y control, no fueron establecidas claramente. Tambin faltaba un claro liderazgo. Tanto
Johnny como Tbata no son infalibles, y pudieron fallar como lo hicieron en sus respectivas reas.
Normalmente esta funcin es asumida por un gerente general quien se encarga de ordenar, delegar
y supervisar el correcto funcionamiento de los recursos y funciones dentro de la empresa. En este
caso, ni Johnny ni Tbata quisieron intervenir en las reas que no le correspondan, no obstante
advertir que las cosas no estaban andando bien. Ambos mostraron una falta de compromiso con su
empresa.
Debe contratar un gerente general?
Antes de pensar en un gerente general como tal, ambos deben ordenar sus respectivas reas:
Tbata: Evaluar el desempeo de las vendedoras y la administradora de la tienda.
Johnny: Descubrir quin estara robando la tela de las confecciones, reordenar los procesos de las
confeccionistas para cumplir con los pedidos atrasados y aclarar las responsabilidades de la
diseadora externa.

En buena cuenta, ambos tienen que cumplir adecuadamente su trabajo. Solucionado estos
problemas uno de los dos, Tbata o Johnny, podran convenir quien liderar o asumir la funcin de
gerencia general, en especial en las labores de control, de acuerdo al perfil personal de cada uno.
Hiso bien Johnny en llamarle la atencin a la vendedora?
Recordemos que estamos tratando con personas y como tales merecen un respeto, no importa su
cargo dentro de la empresa o su nivel de instruccin. Bajo esta premisa fundamental, a todas luces
Johnny actu mal, puesto que adems de usar malas maneras, este debi expresarle primero su
malestar a Tbata, quien es la persona responsable por los resultados de la tienda.
En general, no existen procedimientos especficos en situaciones como la descrita, pero de acuerdo a
las particularidades del negocio Johnny y Tbata, puede establecerse pasos generales, previamente
consensuados entre ellos para saber cmo actuar. En cualquiera de los casos, cuando se debe llamar
la atencin a un empleado, es necesario hacerlo en privado.
Cmo manejar la situacin del robo de la tela?
El robo es una falta grave en cualquier organizacin y debera sancionarse con el despido. Pero para
ello, deben recabarse las pruebas del caso, a fin de tener la certeza de quin o quines son realmente
los responsables. En todo caso, Johnny tiene que validar:
Si se est registrando debidamente la cantidad de tela que ingresa al proceso de confeccin, es
decir coincide lo comprado con lo que realmente llega al taller?
Si las costureras estn usando las cantidades de tela que establece el patrn dejado por la
diseadora. La diseadora valida si no se est utilizando ms tela de la debida.
Si alguno de los trabajadores del taller ha manifestado comportamientos extraos dentro del
taller.
Si alguno de los trabajadores est consumiendo o gastando ms de lo que gana.
Teniendo un panorama completo, se comunica a los trabajadores la gravedad de la falta y las
consecuencias que ello podra tener, una vez que se culmine con la investigacin de los posibles
responsables del robo.
Por los sueldos pagados no se les puede pedir mayor compromiso a las vendedoras?
Cualquier tipo de proyecto en su etapa inicial exige un gran compromiso del empresario y sus
colaboradores. Por este motivo, teniendo en cuenta las condiciones financieras de la empresa, la
remuneracin debera estar dentro del promedio del mercado y corresponder a la productividad o
rendimiento del empleado.
En el caso especfico de los sueldos de las vendedoras, se advierte que la remuneracin est por
encima de la remuneracin mnima (hoy S/.750) y de lo que se paga, por ejemplo en Gamarra
(S/.800 en empresas formales), pero es cercana (ligeramente inferior) al ingreso promedio de las
vendedoras de otros locales del centro comercial.

Independientemente de ello, las vendedoras tienen que cumplir con las funciones encomendadas por
la remuneracin que ellas aceptaron al momento de acceder al puesto de trabajo. Si hay un nivel de
insatisfaccin o inconformidad, este debe tratarse inmediatamente.
Si se remunera por debajo del promedio del mercado y la vendedora es buena, esta no tardar mucho
tiempo en irse a otro trabajo, inclusive a la competencia..
La empresa puede pedir un mayor compromiso con los empleados, pero ello a su vez debe tener
coherencia con la remuneracin, el trato y en general las condiciones de trabajo que se ofrece.
Se le puede pedir ciertos sacrificios a los empleados y se les puede motivar para que trabajen por
remuneraciones debajo del mercado, a cambio de un buen trato, horarios libres, etc,. Pero eso no es
sostenible en el tiempo.
b.
CONOCE MASS - DEFINICIN ROLES.
Quin es un empresario? En qu se diferencia su labo, de la labor de un gerente?
El empresario es la persona que descubre una oportunidad de negocio y con pasin, optimismo y
perseverancia toma la decisin de constituir una empresa para emprender una nueva iniciativa
empresarial. El administrador, jefe o gerente es quien se encarga de planificar, organizar, dirigir,
coordinar, controlar y supervisar todas las acciones que se llevan a cabo en la empresa.
Mientras que los empresarios identifican las oportunidades en el mercado, aportan el capital y se
encargan de organizar la produccin: asignan tareas, seleccionan procesos y eligen a las personas
que trabajarn con ellos; el gerente o administrador lleva a cabo el sueo del empresario convirtiendo
una idea en una realidad.
Qu es un organigrama?
El organigrama es una representacin grfica de la estructura interna de una organizacin. En l se
identifican claramente: los niveles jerrquicos de la organizacin, cmo se han distribuido las tareas
(por funciones, por tipo de productos, por distribucin, geogrfica, por procesos productivos, etc),
cmo se han asignado las responsabilidades, y cules son los mecanismos de comunicacin y
coordinacin entre los trabajadores de la empresa.
Qu funciones se desempean dentro de las empresas?
Entre los cargos y funciones ms comunes tenemos: La gerencia general y los gerentes de rea.
Cargo o funcin

Capacidades necesarias

Gerente general

Finanzas

Es el representante legal de la empresa.

Es el responsable de la actuacin de la empresa frente a cualquier organizacin externa: entidades
pblicas, clientes, etc.
Debe poseer caractersticas de liderazgo para poder dirigir a la empresa hacia el xito.
As tambin debe conocer en detalle todas las operaciones de la empresa, mostrando un inters por todos
los miembros del grupo.
Es importante que sea eficiente y trabaje estrechamente con los otros responsables de cada rea para
buscar la solucin a los problemas que puedan presentarse.
Velar por la rentabilidad de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Debe ser una persona ordenada y organizada, que posea facilidad para los clculos y cuentas.

Comercializacin

Recursos
humanos

Produccin

Manejar los fondos de la empresa y llevar un registro y control de todas las operaciones de carcter
econmico. Esta funcin es ms de tesorero que de financista.
Como actividades especficas deber recibir y custodiar el dinero producto de las ventas y pagar las
facturas por compra de materiales, suministros y cualquier otro gasto.
Debe ser una persona emptica, optimista, entusiasta, responsable y capaz de fijarse metas y cumplirlas.
El/la responsable de comercializacin deber motivar y organizar al resto de miembros de la empresa para
estimular las ventas.
Adems estar encargado(a) de distribuir los productos que se deben vender y dirigir las campaas
publicitarias que vayan a utilizar.
Debe ser una persona con capacidad para escuchar, que se interese por el bienestar de los dems y que
tenga habilidades de negociacin para poder llegar a acuerdos cuando existan diferencias en la relacin
con los trabajadores.
Es importante que siempre busque mantener la unidad entre los miembros de la empresa, procurando
cuidar el ambiente o clima laboral y lograr que se desarrolle una cultura organizacional muy fuerte y
positiva.
Debe ser una persona analtica y muy organizada que est dispuesto(a) a motivar al personal asumiendo
retos para trabajar en equipo.
Como responsable de produccin deber encargarse de la compra de materias primas y suministros para
la fabricacin del producto, fijar metas de produccin y establecer polticas de control que aseguren la
calidad del mismo y la seguridad de los trabajadores

Todos los gerentes deben tener la capacidad de liderar, motivar y orientar a los equipos para el logro
eficiente de los objetivos preestablecidos.
Qu capacidades debe tener un gerente general?
Liderazgo: Permite transmitir con el ejemplo al resto del personal los objetivos institucionales y el
valor del trabajo en equipo. Del mismo modo es una cualidad que le permite saber elegir el momento
para tomar decisiones.
Compromiso: Demuestra compromiso al seguir de cerca todos los sectores productivos de la
empresa y por otro lado, al reconocer puntos tan importantes y sensibles como los derechos laborales.
Innovacin y creatividad: Los gerentes deben actuar con ingenio para hacer llegar los objetivos
organizacionales al resto de la empresa. Ello permitir adems mejorar el ambiente laboral y como
consecuencia aumentar la productividad a largo plazo.
Prudencia: Es recomendable que el gerente acte con cautela ante la toma de decisiones que pueden
ser vitales para la empresa y para el personal.
Desarrollo del talento: Impulsar el talento de sus trabajadores es fundamental para que la
productividad aumente de manera sostenida y para generar en el personal una sensacin de
pertenencia organizacional.
Atencin al cliente: El directivo, as como se preocupa del pblico interno, debe recordar que el
mercado (entendido como su pblico objetivo) es el que consumir el producto o servicio de su
empresa. Por ello, los esfuerzos por lograr una mayor rentabilidad deben tener como base la
satisfaccin del comprador.

c.
PRUEBA TUS CONOCIMIENTOS
LA EMPRESA DE JULY
July a sus 21 aos ya cuenta con su propia empresa: Dulces encantos, que ofrece por delivery y en
un conocido centro comercial los llamados Postres de Autor, es decir desde cupcakes hasta lo ms
elaborados platos, con ingredientes y procesos nicos, que le han permitido diferenciarse
drsticamente de lo que ya exista en el mercado.
Nuestra amiga empez vendiendo sus postres por facebook, pero no tard mucho tiempo en abrir un
espacio, un minicafetn, en el garaje de su casa y al ao, aventurarse a alquilar un espacio en un
centro comercial para vender sus postres.
En todo este tiempo July se encargaba prcticamente de todo. Solo delegaba la distribucin de los
postres por delivery a su primo Javier, quien los reparta por todo Surco y distritos cercanos usando
su moto.
Pero finalmente July, creaba las recetas, compraba los insumos, cocinaba los productos, atenda los
pedidos de sus clientes, empaquetaba los postres, administraba la pgina de facebook por donde
segua vendiendo, su pgina web, manejaba la contabilidad y acuda a las ferias de gastronoma y los
programas de televisin para promocionar sus productos. Esto le tomaba prcticamente 16 a 18
horas cada uno de los cinco das de la semana, situacin que evidentemente era inmanejable.
Haba abandonado la universidad faltando dos ciclos para terminar la carrera de Administracin por
lo absorbente que era su trabajo. Se pasaba das sin almorzar, no sala con sus amigas a divertirse,
mucho menos tena enamorado.
Sus profesores y amigos le haban advertido que tena que contratar a personal, para continuar con
el negocio, pero July se resista porque pensaba que nadie podra seguir su ritmo de trabajo, ni tener
el mismo nivel de compromiso con la empresa. Adems haba tenido una mala experiencia en el
tiempo que tena el minicafetn, pues una asistente le rob varios materiales de trabajo.
Por otro lado, haba escuchado de casos que las asistentes de cocina acaban copiando todas las recetas
de sus empleadores y de un momento a otro acaban convirtindose en competencia. Esto le aterraba a
July, pues el valor principal de su empresa era precisamente las recetas nicas.
1.7. COSTOS: COSTOS FIJOS Y VARIABLES.
a.
CASO PRCTICO.
Lectura.
Carmen y Kike son un par de jvenes hermanos que poseen un negocio de cerrajera que era de su
padre. Hacen mantenimiento y reparacin de chapas a domicilio, pero tambin atienden a los clientes
en su casa, a donde los clientes pueden acudir de ser necesario. Kike es conocedor del tema, ya que
fue su cachuelo cuando se qued sin empleo y aprendi el oficio de su padre, que era cerrajero.
Todos sus clientes reconocen la calidad de su trabajo y lo recomiendan.

Debido a que los clientes fueron aumentando, decidieron comprarse un celular y usarlo para el
negocio. Asimismo, para tener un local ms pintn, decidieron alquilar un pequeo lugar que
estaba cerca de su casa para usarlo de oficina. All empezaron a recibir a los clientes que buscaban
conocer cul era el lugar de trabajo o para los que les resultaba ms fcil acudir a un sitio fijo.
Carmen se encarga de llevar las cuentas y atender a los clientes, ya que antes trabajaba como cajera
en un conocido supermercado. Ahora quieren invertir en una mquina para hacer llaves ya que
muchos de sus clientes sacan copias de sus llaves. Ella no entiende muy bien qu pasa con las
cuentas. Los ingresos son buenos, pero la plata no les alcanza para comprar la mquina.
Carmen decide separar entonces los costos que siempre van a tener que pagar, como el alquiler de los
que dependen de cuanto trabajo haya, como los materiales de produccin. Se da cuenta que hay
costos que no estaba considerando como la luz o la movilidad para atender a los clientes porque
asuma que estaban incluidos en el precio del servicio que les ofrecan a los clientes.
Cules son los ingresos y costos que tienen Carmen y Kike?
El ingreso principal que tienen Carmen y Enrique es el que obtienen brindando servicio a las chapas
de sus clientes.
Un ingreso adicional sera el que obtendran por el duplicado de llaves, de llegarse a comprar la
mquina.
Los costos que tienen son:
El alquiler del nuevo local
Los insumos que usan para hacer las reparaciones
Los pasajes para comprar material
La luz elctrica
El costo del celular
La mano de obra de Carmen quien lleva las cuentas
La mano de obra de Kike, quien realiza las reparaciones
Por qu Carmen y Kike no tienen dinero para la mquina de llaves?
Probablemente porque estn cobrando muy barato por el servicio, pues no consideran todos los
costos en los que incurren para llevar adelante el negocio. Al cobrar poco y no considerar todos sus
costos, probablemente tengan muchos clientes, pero estn perdiendo dinero. Hay costos que son
fciles de tener en cuenta, como los materiales, pero otros se nos olvidan y no los contamos.
Los primeros se llaman costos explcitos porque son los que vemos normalmente pues estn
directamente vinculados al costo del servicio. Los segundos se llaman costos implcitos porque no
los notamos, pero debemos de considerarlos como son: la mano de obra de Carmen y Kike, el alquiler
del local y el costo del celular.
Tambin puede darse el caso que estn vendiendo sus servicios a un precio muy bajo, o que sus
costos sean muy altos.

Cmo podemos separar los costos que tienen Carmen y Kike, entre fijos y variables?
Una manera es tener en cuenta cuales son los costos que siempre vamos a tener que pagar, sin
importar cuanto sea la produccin, es decir que son independientes al nivel de produccin. Dentro
de estos costos estn el alquiler, el celular, el sueldo de Carmen (quien llevar las cuentas) y el
sueldo de Kike (quien recibir una remuneracin independientemente de su nivel de produccin).
Por otro lado, existen costos que varan de acuerdo a cunto se produce. Por ejemplo, los insumos de
produccin, el costo del transporte para ir al cliente. A los primeros les llamamos costos fijos y a
los segundos, costos variables.
Por qu es importante saber cules son mis costos e ingresos?
Porque nos permite planificar mejor el negocio, pero sobretodo porque nos permite saber si estamos
ganando o perdiendo dinero, es decir, si vale la pena seguir trabajando en funcin a la rentabilidad
estimada del negocio. En el caso de Carmen y Enrique, se dieron cuenta que la razn por la que no
lograban juntar lo suficiente para comprar la mquina era porque no estaban teniendo en cuenta
varios costos y por lo tanto estaban cobrando muy poco. Lo que cobraban no les dejaba un margen de
ganancia, luego de haber considerado todos los costos.
b.
CONOCE MASS - COSTOS FIJOS Y VARIABLES
Qu es el costo de oportunidad?
El costo de la oportunidad es aquello a lo que renunciamos cuando tomamos una decisin econmica.
Por ejemplo, si tenemos un presupuesto de S/.3 para elegir entre comprar un helado o un snguche,
decidamos lo que decidamos, tendremos un coste de la oportunidad. Si decidimos finalmente adquirir
el helado, habremos renunciado al snguche y viceversa.
Cul es la diferencia entre un costo y un gasto?
Se pueden utilizar de manera indistinta, sin embargo, generalmente los costos estn asociados a la
produccin de bienes y servicios; mientras que los gastos generalmente estn asociados a los gastos
administrativos, gastos financieros y de ventas.
Ahora bien, ambos estn referidos a pagos que realizan las empresas y que por lo tanto representan
un desembolso. Solo en el caso de la depreciacin de activos (maquinarias y equipos) se les considera
un gasto o costo, pero que no representan un desembolso.
En trminos populares, generalmente hablamos de costo cuando respondemos a las preguntas:
cunto cuesta? o cunto cost determinado bien o servicio? Cuando hablamos de gasto,
generalmente hacemos referencia a: cunto gastaste? Es decir cunto desembolsaste?
Qu tipos de costos existen?
Los costos pueden clasificarse de tres maneras: por su variabilidad con relacin a la produccin, por
si pueden ser atribuidos a una unidad producida o por la claridad con la que pueden ser
contabilizados.

1. Fijos o variables?
Si se analiza su asociacin a la cantidad producida, los costos pueden ser fijos o variables. Los fijos
son aquellos que no dependen del volumen de la produccin, ni varan en funcin a ella; mientras
que los variables s se modifican en funcin al nivel de produccin. Por ejemplo, el pago por alquiler
de un local ser constante, independientemente del nivel de produccin. Por el contrario, los costos
de materia prima estn directamente asociados a los niveles de produccin.
Entre los costos variables ms comunes se encuentran los insumos, como el agua para una gaseosa,
la tela, el hilo, los botones para una prenda de vestir, el cuero para la elaboracin de zapatos o el
cacao para la fabricacin de chocolates. El egreso en estos productos solo se har efectivo si es que se
produce. En caso contrario no habr desembolso alguno.
En el caso de los costos fijos, lo ms comn son los gastos de alquiler, parte del pago de planillas
(gastos administrativos, financiero), los servicios pblicos (telfono, luz, agua y cable que no est
vinculada a la parte productiva de la empresa), el mantenimiento de los equipos, entre otros. Sin
importar la cantidad que se produzca, la empresa deber realizar estos gastos, incluso si no produce
nada. Pero hay gastos como el mantenimiento de los equipos que pueden ser una parte fija y la
otra variable dependiendo de las polticas de las empresas. Si el mantenimiento se hace en funcin
a las unidades producidas, entonces se trata de costos variables. SI el mantenimiento se hace cada
cierto tiempo, independientemente de la cantidad producida, entonces sera un costo fijo. Lo mismo
puede pasar con la luz y el agua. Si ambos servicios aumentan a mayores niveles de produccin,
entonces parte del costo mensual de esos servicios son variables y otra parte es fija.
2. Directos o indirectos de fabricacin?
De acuerdo con la clasificacin por su participacin en la produccin, los costos pueden ser directos
o indirectos, en la medida que pueden ser atribuidos directamente a una unidad producida o no.
Para los costos indirectos se pueden intentar diversas maneras de asignarlos a la produccin, pero al
igual que con los variables, lo relevante para un negocio es como mnimo cubrir los costos
directamente atribuibles a la produccin. Por lo general, aunque no es una regla, los costos directos
suelen ser variables.
Entre los costos directos ms comunes se encuentran los salarios de los empleados que fabrican el
producto y los materiales usados en la produccin, pues es fcil asignar el gasto a un producto
especifico.
Y en cuanto a los costos indirectos, los ms comunes son los servicios pblicos, los alquileres, los
arbitrios, los costos de vigilancia, los costos de limpieza del local, pues no se puede indicar cunto le
corresponde a cada producto y menos an si una empresa elabora ms de un tipo de producto.
3. Explcitos o implcitos?
Adems, los costos pueden ser explcitos o implcitos. Los explcitos son aquellos que se pueden
identificar a simple vista, como los pagos por insumos o materiales, los gastos en servicios pblicos,
los pagos de alquileres, etc.

En cambio, los implcitos son aquellos que no se logran identificar, pues no es evidente que
representen un costo. Por ejemplo, cuando se labora en casa, no se asume un costo de alquiler de un
local, pues no hay pago de por medio. Igualmente, cuando se tiene un negocio familiar, no se suele
pagar a los familiares creyendo que las utilidades son suficientes para todos, cuando en realidad se
debera asumir un costo, pues de no existir ayudantes en la familia se tendra que gastar en
empleados.
Normalmente no se suele buscar los costos implcitos y, por ello, se suelen tomar decisiones
equivocadas, como creer que se est ganando dinero cuando en realidad se est perdiendo plata.
c.
PRUEBA TUS CONOCIMIENTOS
CUANDO LAS CUENTAS NO CUADRAN
Carla es una chica muy empeosa en sus estudios y su trabajo. Ella estudio diseo grfico y trabaja
como practicante en una empresa, pero su sueo siempre ha sido ser su propia jefa. Cuando termine
su contrato, con el dinero que ha ganado, establecer un pequeo estudio para brindar el servicio de
diseo publicitario. Como no tiene mucho dinero, decide trabajar desde su casa, ya que es gratis el
alquiler. La luz y el internet tampoco lo considera porque sus padres lo pagan y porque igual se va a
usar y no cree que sea tanto lo que ella usa.
Entonces, Carla disea sus propias tarjetas de presentacin y comienza a repartirlas a posibles
clientes. Debido a que los diseos de sus tarjetas les resultaron atractivos, comienza a recibir
llamadas de los clientes solicitndole ver ms diseos. Para trasladarse, Carla usa el transporte
pblico pero no lo considera entre sus gastos porque no cree que sea significativo, si fuera en taxi
sera otra cosa.
Para contestar las llamadas, usa el telfono de su casa pero como a veces est fuera, usa su celular
pero ah s cuenta cunto gasta porque es el saldo que usa de su tarjeta prepago. Adems, Carla
decidi comprarse por ah un sastre negro e ir a la peluquera ya que tena que verse bien para
reunirse con los clientes. Para ello, sac un poco de lo que ingres por su primer pedido, ya que
considera que es un gasto de la empresa.
Unos meses despus, Carla se pregunta si est haciendo bien. Sus ingresos no son tan malos pero ve
que, despus de pagar todos sus gastos, lo que le queda para ella es muy poco. Incluso, se da
cuenta que est ganando menos de lo que ganaba trabajando para la empresa. Esto le parece muy
raro ya que como trabaja desde su casa, no debera de tener mayores gastos que los materiales que
emplea para los clientes. Carla no sabe si debe de incluir su sueldo dentro de los gastos, ella piensa
que est bien quedarse solo con las ganancias del negocio.
1.8. FINANZAS: FINANCIATE
a.
CASO PRCTICO
Lectura.
Jeremy es un estudiante de cuarto ciclo de la carrera de Comunicaciones en una reconocida
universidad, pero realmente su pasin son los videojuegos, al punto de convertirse en campen
nacional.

Jeremy despus de sus clases de universidad administra el negocio de cabinas de internet en su

barrio de Carabayllo, donde acuden normalmente chicos entre 11 y 20 aos a jugar en lnea.
Inclusive, dentro del garaje ha tenido que separar dos ambientes: uno para los gammers y otro,
donde no alcance la bulla, para los chicos que van a buscar informacin para sus tareas de colegio y
universidad, y en las noches para las familias que buscan comunicarse por skype con sus parientes
en el extranjero. Para los gammers, Jeremy dispona de 10 mquinas, y para los otros clientes se
contaba con 5, es decir, en total 15 computadoras. El costo de la hora de alquiler por cada mquina es
de S/.2.
Todo marchaba bien hasta que las mquinas comenzaron a deteriorarse por su uso, sobre todo
aquellas usadas para los juegos. Jeremy con sus padres convinieron en que el negocio tena futuro,
pero necesitaban renovar los equipos y hacer ciertas mejoras en la infraestructura para aislar
totalmente la bulla de los chicos cuando jugaban.
Gran parte de los ahorros de la familia se haban utilizado en pagar el acceso y las pensiones de la
universidad de Jeremy, es ms, la utilidad de las cabinas de internet se destinaba ntegramente a
pagar las mensualidades de la pensin universitaria. Por ello decidieron analizar algunas
alternativas para financiar la compra de nuevas mquinas.
La primera opcin fue recurrir a un familiar que era prestamista y solicitaron en una primera
conversacin informal unos S/.10,000 que es lo que haban estimado para renovar el negocio. Grande
fue su sorpresa, cuando el familiar les dijo que no tena problema en prestarles pero tenan que
pagarle de inters 15% mensual del monto total, hasta que cancelen toda la deuda, es decir todos los
meses pagar S/.1,500 hasta que tuvieran el dinero suficiente para pagar los S/.10,000. Esto resultaba
imposible, porque el negocio no dejaba tanto e implicaba dejar de pagar las mensualidades de la
universidad.
La otra opcin fue acudir a Edyficar. Al da siguiente recibieron la visita de Anbal, un analista de
crdito de la Financiera, que comenz a realizar varias preguntas, antes de iniciar su evaluacin y
determinar si el negocio de las cabinas de Jeremy estaba en condiciones de acceder a un prstamo.
Para qu desean el prstamo?
Jeremy detall todos los planes respecto a la renovacin de equipos y la mejora de infraestructura que
lo tena ya trabajado en un archivo Excel.
Compra de 10 computadoras equipada con accesorios para juegos (S/. 1,000 costo promedio en las
galeras Wilson) con S/.10,000.
10 mdulos para las cabinas con sus respectivas sillas para personas que requieren silencio al
momento de navegar (S/.150 aproximadamente en Villa El Salvador) con S/.1,500.
Separacin de ambientes con planchas de drybol ms mano de obra para instalacin
S/. 500
TOTAL es S/.12,000.

Jeremy consider que deba darle de baja a unas cinco mquinas, las que poda vender a S/.200 cada
una, a familiares y amigos. Las otras cinco pasaran para las personas que no usan juegos. De esta
manera, tendra 10 mquinas para juego y 10 mquinas para navegacin en internet.
Cunto de ingresos al da deja la cabina?
Jeremy indic que en promedio diariamente reciba alrededor de 60 personas, que en promedio
alquilaban una hora de internet. Los sbados y domingos que atenda todo el da reciba a 100
personas que alquilaban tambin una hora promedio.
Con estos datos, Anbal clculo que semanalmente el negocio renda S/.600 (60 horas x S/.2 x 5 das)
y los sbados y domingos S/.400 (100 horas x S/.2 x 2 das), es decir a la semana obtena S/.1,000 y
en un mes S/.4,000.
Podrn darme los tres ltimos recibos de Luz y Telfono?
Anbal comprob que mensualmente pagaban S/.600 en promedio por luz y el plan de internet les
costaba S/.300 mensuales.
Tambin comprob que Jeremy se preocupaba por mantener limpio y en buenas condiciones su local,
por lo que previ gastos en limpieza de S/.100 aproximadamente por mes.
En total, en servicios y otros costos, se estima que el negocio de Jeremy gasta S/.1,000 al mes.
En qu destinan los ingresos de la cabina?
El Padre de Jeremy indic que S/.1,000 se destinaban al pago de las pensiones de la universidad de
su hijo, otros S/.500 para su movilidad y alimentacin, y como remuneracin para por estar todo las
tardes en la cabina se le asignaba S/.500 ms al mes.
Ahorrar dinero de lo que ganan por el negocio?
Esta vez la mam de Jeremy indic que del negocio utiliza unos S/.500 para los gastos de la comida y
mantenimiento de la casa, y lo que queda lo utiliza para pagar una junta entre sus primas y vecinas,
que diez meses se rene.
Adems de la cabina, tienen otros ingresos?
El pap de Jeremy indic que como obrero de construccin recibe un jornal mensual de S/.1,200, en
tanto la seora aprovecha la cabina para vender dulces que prepara en casa y que le dejan alrededor
de S/.500.
Estn pagando algn prstamo financiero o han pagado algn otro prstamo?
El pap indic que levant su casa con un prstamo del Banco de Materiales y la venta de sus tierras
en su natal Huancavelica. Despus siempre ha preferido evitar a los bancos, porque nunca le gust
tener deudas.
Anbal realiz otras preguntas sobre el estilo de vida de la familia de Jeremy y sobre sus expectativas
futuras. Finalmente les pidi que tuvieran a la mano los recibos de luz y agua, su inscripcin en el

Rgimen nico Simplificado (RUS), el ttulo de propiedad o el certificado de posicin de la casa, y

las copias de sus DNI.
Con la informacin recabada, Anbal comenz la evaluacin de la informacin recabada, antes de
presentarla ante su comit de crditos en Edyficar. Abonaba a favor de la familia de Jeremy que el
negocio estaba dando un buen flujo de ingresos, pero no tenan un claro historial crediticio anterior,
es decir no se tenan registros recientes de que la familia haba ahorrado y pagado prstamos
puntualmente en el sistema financiero. Finalmente, Anbal sustenta su evaluacin y el Comit
recomienda que se le preste solo S/.5,000 en 12 meses, a fin de generar un historial de crdito de la
familia de Jeremy. Si la familia cumple puntualmente con los pagos, Edyficar estara dispuesta a
prestar los otros S/.7,000 que requeran para su proyecto en mejores condiciones, inclusive.
b.
CONOCE MASS - FINANCIAMIENTO
Qu necesito para acceder a un prstamo microfinanciero?
1. Definir para qu es el prstamo.
Lo primero que tiene que tener claro el microempresario si el dinero lo necesita es para una
inversin, capital de trabajo para atender una campaa (como la Escolar) o simplemente tiene una
idea y quiere financiarla, sin tener en claro si este proyecto tendr un impacto positivo en la
economa de su empresa.
En el caso de las campaas comerciales, es usual que los microempresarios pidan el crdito de forma
tarda (a pocas semanas del inicio del perodo). De ah la importancia de manejar un plan de ventas
anuales, o mejor aun si proyectamos un de caja de nuestro negocio, con el fin de determinar en qu
momento voy a tener una alta demanda, y cundo es necesario pedir un crdito.
Normalmente el microempresario recibe comunicaciones de entidades financieras ofrecindoles
crditos a sola firma, pero sin tomar en cuenta su real capacidad de pago. Si el empresario se
ilusiona por la cantidad ofrecida y no ve realmente su capacidad de pago puede caer en sobre
endeudamiento, subraya.
2. Cumplir los requisitos
Para acceder a un crdito lo importante es demostrar capacidad de pago y para ello, los analistas de
crdito de Edyficar o cualquier entidad financiera lo visitarn con el fin de validar esta condicin.
Documentos? Para crditos menores a S/.3,000 solo basta con el DNI y un recibo de luz, agua o
telfono, pero para montos mayores, se solicitar por ejemplo papeles que acrediten propiedades
(contratos de compra venta, certificados de posesin de terrenos, autovalo, etc.).
Es requisito tener RUC?, para Edyficar no lo es, pero es importante que el microempresario
demuestre que se est formalizando, pues es la nica manera de asegurar su crecimiento futuro.

3. Decir la verdad y nada ms que la verdad al analista financiero

Muchas veces el microempresario tiende a sobredimensionar la informacin de sus ingresos para
acceder al crdito, pero ello es rpidamente detectado por el analista de crdito y puede perder el
acceso a este prstamo por no decir la verdad, aun cuando pueda calificar por sus ventas.
El analista de crdito es el asesor del microempresario, tiene la misin de captar al cliente, asesorarlo,
darle crdito y renovarle el crdito incluso para que siga creciendo. La informacin que recolecta es
confidencial Qu es lo que normalmente preguntan?
Dinero disponible en caja: Muchos microempresarios confunden el dinero del hogar con el del
negocio. Debe diferenciarse claramente, cules son los ingresos generados por el negocio y
descontar sus costos, inclusive el sueldo del microempresario.
Niveles de ventas: Cules son los das, meses o perodos de mayor venta?
Datos cualitativos del microempresario: Nmero de hijos, si la esposa o pareja tambin trabaja,
si adems del negocio percibe otras fuentes de ingresos. Mientras ms sean los ingresos que
demuestre captar, ms posibilidades de acceder al crdito
4. Definir bien los plazos.
Si el prstamo es para capital de trabajo para afrontar la campaa del da de la Madre, por ejemplo
se recomienda un perodo no mayor a 12 meses. Si va a utilizar el dinero del crdito para realizar
una ampliacin del local del negocio o adquirir una mquina, se recomienda un plazo mayor.
Al momento de elegir a una microfinanciera, los empresarios no deben guiarse solo por la tasa tasas
de inters, puesto que en promedio el costo del crdito es casi el mismo, por la gran competencia
existente entre estas entidades. El microempresario debe ver otros colaterales de servicio, por ejemplo
buscar si esta institucin lo va a capacitar y asesorar en la gestin de su negocio.
Qu necesito para acceder a un prstamo microfinanciero?
Los requisitos que te pide un banco
Recuerda que la aprobacin de los prstamos depender de su historial crediticio y la evaluacin de
su capacidad de pago. Si ha pagado puntualmente sus anteriores deudas y acredita que genera o
percibe los suficientes ingresos para pagar a tiempo el prstamo solicitado, lo ms probable es que la
institucin financiera le otorgue el crdito.
Crditos personales
Tener entre 20 y 65 aos de edad.
Acreditar ingresos mnimos brutos de S/. 700, individuales o conyugales.
Tener no menos de 6 meses de tiempo de servicio, si es dependiente, y un ao, si es independiente.
Presentar los siguientes documentos:
Copia y original de su documento de identidad. Si es casado, su cnyuge deber firmar la
solicitud y presentar la copia de su documento de identidad.
Copia del recibo de telfono fijo.
Copia de la Declaracin de Autovalo de la vivienda y/o la Tarjeta de Propiedad del vehculo si
se declaran en la solicitud.
Documentos que acrediten sus ingresos:

 Dependientes: Copia y original de las boletas de pago de los 2 ltimos meses. En caso de
vendedores o comisionistas, de los 4 ltimos meses.
Independientes: Copia del Formulario de Pago de Impuestos por renta de los ltimos tres meses,
copia de la ltima Declaracin Jurada y copia del RUC.
Toma en cuenta que los requisitos entre bancos pueden variar, as que ingrese siempre a la pgina
web del banco que prefieras.
Crditos para capital de trabajo
1. Negocios personales
Copia de DNI (titular y cnyuge).
Presenta UNO de los siguientes documentos: boletas de compra o venta, o RUC o Licencia de
funcionamiento.
Si tienes casa propia, presenta UNO de los siguientes documentos: Ttulo de propiedad o
Constancia de posesin o Testimonio de Compra Venta o declaratoria de herederos u otros
documentos que puedan acreditar tu propiedad.
Si eres inquilino presenta tu contrato de alquiler y el DNI de un aval con casa propia.
Si eres alojado presenta tu constancia de alojado otorgado por el propietario(a) de la vivienda y
el DNI de un aval con casa propia.
Recibo de agua, luz o telfono.
2.

Empresas constituidas
Copia de DNI de los socios.
Acta de Constitucin de la empresa.
Vigencia de poderes actualizada con antigedad no mayor a 8 das.
Declaracin de renta anual y 3 ltimos PDT-Sunat.
Documentos de propiedad del inmueble que ser otorgado en garanta para el prstamo.
Recibos de agua, luz o telfono del local donde funciona el negocio.
Se pueden solicitar documentos adicionales, dependiendo de la evaluacin realizada al negocio.

Para mayor informacin, ingresa a:

http://www.viabcp.com/zona_publica/01_persona/interna.asp?SEC=1&JER=1679
http://www.edyficar.com.pe/ServletPortal?accion=getPage∓tipo=1&catego...
Centrales de riesgo
Qu es una central de riesgo?
Las centrales de riesgo como Infocorp (Equifax Per) y Certicom llevan un registro de los
movimientos financieros, crediticios, comerciales y de seguros pertenecientes a personas y empresas,
que son utilizadas por alguna entidad cuando quiere saber qu tan buen pagador eres. Por lo tanto,
no deben ser vistas como "el enemigo".
Qu debo hacer para salir de una central de riesgo si tengo deudas impagas?
Primero intentar pagar las deudas reportadas en las centrales de riegos (deudas en bancos, deudas
telefnicas, protestos de letras, entre otras obligaciones). Una vez cancelado este monto atrasado, el
empresario recibir un estado de cuenta en el que se indique que ya no tiene deudas pendientes. Caso

contrario deber pedir una constancia conteniendo la misma informacin. Si demuestran estar al
da, debern esperar una actualizacin de la data que maneja la central de riesgo, en base a
informaciones de entidades como Sunat, la SBS, bancos, etc.
Cunto tiempo tiene que transcurrir para recuperar mi condicin de sujeto de crdito?
El tiempo para ser 'borrado' de esta lista de deudores puede variar. Si el monto no ha demorado en
ser pagado, pueden pasar entre dos y tres meses aproximadamente. Pero si el deudor no cancel
nunca sus obligaciones, podran pasar hasta cinco aos para recuperar su salud crediticia. Por ello,
antes de llegar a esta etapa crtica acercarse a su banco o entidad prestadora para buscar una
solucin (refinanciamiento, una garanta, etc). Recuerda que una microempresario que est en una
central de riesgo, puede solicitar un crdito bancario si ha pagado su deuda o ha logrado
refinanciarla. Consulte a su asesor de banca.
c.
PRUEBA TUS CONOCIMIENTOS
EL OLVIDO DE MANUEL
Despus de un ao de evaluacin y estudios, Manuel est a punto de constituir su propia empresa,
en la que fabricar tablas para surfing. Ha llegado a acuerdos con proveedores de los insumos y
tambin ha coordinado con tres academias de surf para venderles un primer lote de tablas. Pero para
ello requiere el financiamiento de S/.100,000, los que piensa pagar en un ao de trabajo.
Despus de ver varias opciones, decidi acudir a un reconocido banco para solicitar el prstamo.
Manuel estaba confiado en lograr el prstamo, pues pondra como aval su departamento en
Miraflores y su automvil del ao 2009. Asimismo, siempre haba sido cumplido en el pago de sus
tarjetas de crdito, salvo uno que otro olvido que normalmente lo subsanaba al mes siguiente
cuando le llegaba la notificacin de deuda.
Por otro lado, Manuel trabaja en una importante compaa donde gana alrededor de S/.6,000 al mes,
lo que le permitir justificar que cuenta con los recursos para cumplir con la deuda. El sectorista que
lo atendi en el banco en una primera conversacin tambin considerara otorgar el prstamo, pero
tiene que hacer una evaluacin mayor. Para ello le solicit a Manuel lo siguiente:

Copia de DNI
El RUC y la licencia de funcionamiento de su nueva empresa.
Ttulo de propiedad de su casa y su automvil
Recibo de agua, luz o telfono.

A la semana, el sectorista lo llam a Manuel, para comunicarle que lamentablemente se le haba

negado el prstamo y que tena una deuda pendiente desde hace un ao con otra institucin
financiera de S/.100 que ya se haba convertido con intereses en S/.1,000. Manuel se comunic con
una central de riesgo y pidi su historial y en efecto tena esa deuda, la cual, buscando entre sus
archivos descubri que perteneca a una tarjeta de crdito que ya le crea cancelada.

1.9. FINANZAS: PRESUPUESTO

a.
CASO PRCTICO
Lectura.
Javier es un chico amante del rock que planea poner una fbrica de instrumentos musicales. Existe
potencial en el mercado ya que ofrecera sus productos a un precio bastante menor al de los
productos importados. l tiene un pequeo capital pero haciendo cuentas observa que no le alcanza
para cubrir la inversin inicial.
Javier no sabe si es mejor optar por ir a una entidad financiera o utilizar otro tipo de financiamiento.
l jams se ha acercado a un banco pero su primo, que es contador y trabaja en un banco, le explica
que lo ms recomendable en su caso es obtener financiamiento de alguna institucin financiera, ya
que le ofrece menores tasas que una alternativa informal. l le menciona que tiene un amigo que se
encarga de ver prstamos a Pymes y le ofrece el contacto.
Finalmente, Javier decide acudir al banco, y el asesor de negocios le pide que presente un pequeo
flujo de caja proyectado (prepuesto) para su empresa. l cuenta con los siguientes datos para
elaborar el flujo de caja proyectado y presentrselo al banco pero no sabe muy bien donde ponerlos.
l calcula que no va a tener ningn ingreso el primer mes pero una vez que su negocio crezca,
piensa que puede ganar unos S/.700 el segundo mes y S/.1200 el tercer mes.
Sus gastos en insumos van a ser bajos el primer mes, de S/.100, pero a medida que aumente el
negocio, planea gastar S/.200 y S/.400 respectivamente. Igualmente, la mano de obra va a aumentar
de S/.200 el primer mes, a S/.300 el segundo mes y S/.350 el tercer mes. Finalmente, la inversin de
S/.200 que necesita en herramientas slo es para el primer mes.
Cules son las alternativas de financiamiento a las que Javier pudo acudir?
Una parte importante de toda empresa es ver cmo vamos a obtener el dinero para financiarla. Por
ello, es muy importante conocer los diferentes tipos de financiamiento que existen en el mercado. De
esta manera, tenemos dos opciones principales:
Financiacin propia: muchos emprendedores inician sus negocios teniendo como capital sus ahorros
personales. Algunos de ellos se renen en pequeos grupos y deciden aportar lo que cada uno de
ellos tiene.
Financiamiento de tercero: incluye tanto como el crdito de instituciones financieras (bancos, cajas
municipales y rurales, entre otros), como el prstamo de familiares y amigos as como prstamos de
ONGs que apoyan a ciertos proyectos empresariales.
En este caso, Javier prefiri acudir al banco porque tuvo la recomendacin de su primo, pero cada
empresa es diferente as que depende mucho de cul es la situacin de la empresa. Lo principal es
estar atento a las tasas de inters, cuotas y facilidades de pago que te dan.
Cmo armar el presupuesto o flujo de caja proyectado?
Lo primero que debe hacer Javier es separar sus ingresos de sus gastos, cosa que ya hizo.
La estructura que debe tener un flujo de caja proyectado es la siguiente:

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Total de ingresos
Total de egresos
Saldo del mes

En el caso de Javier, se hace el presupuesto mensual, pero tambin puede hacerse por aos. La
cantidad de meses o aos depende de la informacin con la que cuenta. En este caso son 3 meses.
Primero, debemos de detallar los ingresos. En el caso de Javier, son los ingresos por ventas
Ingresos
TOTAL INGRESOS
Egresos
Saldo

Mes 1
0,00
0

Mes 2
700
700

Mes 3
1200
1200

Luego, debemos de detallar los gastos. En el caso de Javier, l tiene gastos en materia prima,
herramientas y mano de obra.
Ingresos
TOTAL INGRESOS

Mes 1
0
0

Mes 2
700
700

Mes 3
1200
1200

Materia prima
Herramientas
Mano de obra
TOTAL DE EGRESOS

100
200
200
500

200
0
300
500

400
0
350
750

SALDO

Luego calculamos el saldo, que es la diferencia entre el total de ingresos y el total de gastos de cada
mes
Ingresos
TOTAL INGRESOS

Mes 1
0
0

Mes 2
700
700

Mes 3
1200
1200

Materia prima
Herramientas
Mano de obra
TOTAL DE EGRESOS

100
200
200
500

200
0
300
500

400
0
350
750

SALDO (INGRESOS
EGRESOS)

-500

200

450

Finalmente, se calcula el saldo acumulado. El saldo acumulado es la suma de todos los saldos de los
periodos hasta la fecha. Por ejemplo: S/. -300 se obtiene de sumar S/.-500 + S/. 200, y S/.150 se
obtiene de sumar S/.-500 + S/. 200 + S/. 450.

Luego calculamos el saldo, que es la diferencia entre el total de ingresos y el total de gastos.
Ingresos
TOTAL INGRESOS

Mes 1
0
0

Mes 2
700
700

Mes 3
1200
1200

Materia prima
Herramientas
Mano de obra
TOTAL DE EGRESOS

100
200
200
500

200
0
300
500

400
0
350
750

SALDO (INGRESOS
EGRESOS)

-500

200

450

SALDO ACUMULADO

-500

-300

150

b.
CONOCE MASS - PRESUPUESTO
Qu es el Flujo de caja?
El flujo de caja es una herramienta que te permite conocer cunto dinero se tiene disponible o cuanto
falta en tu empresa (saldo) para una determinada fecha. Estos flujos se pueden preparar a diferentes
plazos: diario, semanal, mensual, anual, etc. Lo importante de esta herramienta es poder controlar
las entradas (ingresos) y salidas (egresos) de dinero de la empresa para que no te quedes sin efectivo.
Para calcular el saldo que posee tu empresa en un periodo debes restar el total de ingresos menos el
total de egresos. Esto te permitir saber si es que falta dinero en la empresa y si es necesario un
financiamiento para continuar con las operaciones de la misma. Recuerda que lo ms grave para una
pequea empresa es quedarte sin dinero.
Planificar las necesidades de dinero es fundamental porque las pequeas empresas se paralizan
cuando no hay dinero disponible. Si no se planifica, la pequea empresa muchas veces tiene que
recurrir al prstamo de corto plazo el cual suele ser sumamente caro. Adquirir un prstamo de
corto plazo, para financiar las operaciones de la empresa suele quitarle al empresario toda la
utilidad de determinada operacin.
Por ejemplo, si has pensado brindar un servicio con una utilidad del 30%, si te quedas corto de
efectivo para poder pagarle a los proveedores, tendrs que financiarte en alguna institucin
financiera que no te cobrar menos del 30%. En ese caso, lo que ganas en la operacin tendrs que
emplearlo para pagar al banco los gastos financieros.
Qu es un presupuesto de efectivo?
Es un flujo de caja proyectado y para hacerlo necesitaramos las proyecciones de los futuros ingresos
y egresos de efectivo de la empresa para un periodo de tiempo determinado. El flujo de caja
proyectado o presupuesto de efectivo nos permite:
Anticiparnos a una eventual falta de efectivo, y as, por ejemplo, poder tomar la decisin de
buscar financiamiento oportunamente.

 Ver si vamos a tener un excedente de efectivo en el futuro, y as, por ejemplo, poder tomar la
decisin de invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria.
Establecer una base slida para sustentar el requerimiento de crditos, por ejemplo, al presentar
el flujo de caja proyectado dentro de un plan de negocios. Es por ello que el asesor del banco le
pidi a Rosa que le presente el presupuesto de efectivo de su empresa.
c.
PRUEBA TUS CONOCIMIENTOS
LOS CUPCAKES DE MIRELLA
Mirella desde hace tres meses ha empezado a vender Cupcakes para eventos familiares, como fiestas
infantiles, babyshowers, reencuentros de amigos de colegio, entre otros. Los pedidos han sido tantos
y en tan poco tiempo que Mirella no ha podido llevar un registro claro de lo que viene gastando en la
elaboracin de cada cupcake y si estos egresos son cubiertos por los S/.5 que cobra por cada producto.
Finalmente, Mirella se dio un tiempo para cuadrar cuentas:
En el ltimo mes ha vendido 500 cupkakes en diferentes eventos, el mes anterior 300 y en el primer
mes de trabajo 100.
En ingredientes, harina, huevos, las cremas, azcar, caramelo, etc. Se gasta por cada cupcake S/.2.
Asimismo, al mes ha consumido un baln de gas por S/.35, y en la distribucin, tanto en gasolina,
como en el pago de su primo por llevar los productos, mensualmente gast S/.100, S/.200 y S/.300,
en cada mes, respectivamente.
Mirella, que an cursa estudios de administracin, tambin tiene que costear sus horas de trabajo y
sumar otros aspectos, como el consumo de energa elctrica, alquiler de su cocina y desgaste de
utensilios de cocina. Para su sueldo, asign un mnimo de S/.750 y en el caso del rubro otros, previ
S/.200 por mes.