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Lasresponsabilidadesgerenciales,laformaenque
serealizalafuncingerencialyelmododeevaluarla
efectividaddeungerente
PorEdgardoFrigo

Enmuchasorganizaciones,particularmenteenlas
pequeasymedianas,confrecuenciaencontramosun
denominadorcomn:tareasgerencialesquenoson
desarrolladasadecuadamente,directivos
disconformesconlosresultadosobtenidosporsus
gerentes,ygerentesquenocomprendenclaramente
culessutrabajo.

Lafaltadecomprensindeculesrealmenteel
trabajodeungerenteesttanextendidaquevalela
penaanalizarestasituacin.

Lasupervisin
Lasorganizacionesexistenparallevaracabotareas.
Estastareasconducenaalcanzarmetasyobjetivosuno
deloscualesesganardinero,enlasorganizacionescon
finesdelucro.
Paralograrlohacenfaltadistintascosas:unadefinicin
claradelnegocio,unaestrategiaadecuadaparacada
negocioemprendido,unaestructuraadecuadapara
ejecutaresaestrategia,ypersonascompetentesque
realicendelmodoapropiadolastareasparalascuales
hansidocontratados.

Enlasorganizacionesmssimplesnoexistelafuncin
desupervisin.Constandeunasolapersonaqueejecuta
todaslasfuncionessteeselcasodeunpuesto
callejerodeventade"hotdogs".
Cuandoenlaorganizacintrabajamsdeunapersona
existelafuncindesupervisin,probablementelams
importanteenorganizacionescomplejas.

Unsupervisoresunapersonaquenosoloes
responsableporsupropiotrabajo,sinotambinpor
eltrabajorealizadoporsussubordinados.Elcargo
formaldeunfuncionariopuedetenercualquiernombre:
jefe,gerente,gerentegeneralopresidente.Perositiene
personasasucargoydeberesponderporeltrabajode
ellos,esapersonaesunsupervisor.

Lastareasdeljefe
Quesperanlasorganizacionesdeloscapataces,

supervisores,jefes,gerentesypresidentesque
contratan?Muchasvecesnolosabenrealmente.Perolas
tareasdetodojefeincluyen:

1.Tenerclarosupropiotrabajo,yelcontextoamplioen
elquedebendesarrollarlo.Estolespermiteasignar
adecuadamentetareasasussubordinados.

2.Desarrollarunplanparaalcanzarsusobjetivos.

3.Asignartareasasussubordinados,teniendoencuenta
suscapacidades,dndoleslmitesparasudesempeo,
yespecificandolosparmetrosnecesarios:qutienen
quehacer,paracuando,enqumarcodepolticas,
procedimientos,etc.,yqurecursospodrnemplear.

4.Establecermecanismosdecontrolsobreeldesarrollo
delastareasencomendadas.

5.Entrenaryayudaradesarrollarasussubordinados.

6.Evaluarlaefectividaddecadaunodesus
subordinados.

7.Realizarlasaccionesdesoportecomoseleccionara
suscolaboradores,entrenarlos,ypremiarloso
sancionarlosenloscasospertinentes.

8.Hacerseresponsablesdesupropiatarea,ydelade

sussubordinados,antesussuperiores.

Estosochopuntosaludenaresponsabilidades.Yen
efecto,alossupervisoresselespagaporhacerse
responsablesdequeeltrabajoserealicedemodo
adecuado,entiempoyforma.

Laclaridadenlatarea
Nadiepuedehacersutrabajoadecuadamentesinotiene
enclaroculesesetrabajo.Elencargadodeclarificar
cualeseltrabajodeunapersonaessujefe,yesta
responsabilidadesindelegable.Cuandoeljefenoexplica
adecuadamenteelmarcodelastareasonolasasigna
delmodoadecuado,elsubordinadosueleterminar
haciendoloquemejorpuedeoquiere.Ylaefectividadde
laorganizacinseresientesignificativamente.

Laplanificacin
Elconceptodeplaneamientoessimple:unplanesla
formaenqueunapersonacreequesepuedealcanzarun
objetivo.Apartirdelamisindelaorganizacinydela
funcin,delosobjetivosgeneralesdelreaydelos
recursosdisponibles,elsupervisorestablececmo
pretendealcanzaresosobjetivos,yasignarecursosy
responsabilidades.Paraestoserequieretenerencuenta
lascapacidadesdelossubordinados.Latareade
planificacinnopuedeserdelegadaalossubordinados.
Laplanificacinesunatareaindividualdelsupervisor,

queluegodeberhacerseresponsabledeellaantesu
propiojefe.

Laasignacindetareas
Estaesotracapacidadbsicadecualquiersupervisor.
Todojefedebesercapazdeasignarclaramentetareasa
sussubordinadosdefiniendoquhayquehacer,para
cundo,cmo,conqurecursosydentrodequlmites.
Lossubordinadosnopuedenhaceralgodistintoalo
asignadoporeljefe,amenosquelodiscutapreviamente
conlporalgnmotivorazonable.
Losjefespuedendiscutirlaasignacindetareasconsus
subordinados,ytodoslohacemoscotidianamente,
especialmenteparadarelcontextodelatareaypara
asegurarnosquelatareaestalalcancedelas
capacidadesdelcolaboradoroayudeadesarrollarlas.
Perocuandounsuperiorhaasignadounatareaaun
subordinadoystelahaaceptado,laresponsabilidaddel
subordinadoeshacerseresponsabledecumplirlaenel
tiempo,formaydentrodeloslmitesespecificadosporsu
supervisor.

Elcontrol
Elsupervisordebecontrolaradecuadamentelastareas
asignadas.Paraestoserequiereinformacinconfiable
quelepermitavercmovanlascosas,ycorregirsobrela
marchaloserroressifueranecesario.
Eneltrabajocotidiano,frecuentementetenemosque
hacerajustesdemuchostipos:establecermodificaciones
alatarea,asignarmsomenosrecursos,ajustarlos
tiempos,etctera.
Losmecanismosdecontroltambinsirvenparaquelos
subordinadosestnaltantodeloqueestpasando.Para
esto,serequiereunacomunicacinampliayhonestaen
losdossentidos.
Enmuchasorganizacioneslosproblemasde
comunicacininterfuncionalsoncotidianos.La
experienciadiariamuestraejemplosdecomunicacin
superiorsubordinadoinfrecuentes,estrechas,
parcializadaseinclusodeshonestas,loqueresientede
modoextraordinariolaposibilidaddecontrolefectivode
lastareasasignadas.

Eldesarrollodelossubordinados
Todojefeesresponsabledequesussubordinadosse
desarrollencotidianamente.Estaresponsabilidadnoes
asumidaentodosloscasos.Elsupervisordebeayudara
sussubordinadosamejorarsusconocimientos,actitudes
yconductas.Lapalabraadecuadaparadescribiresta
responsabilidadgerencialeslade"coaching",alestilo
delosentrenadoresdeportivosqueayudan
constructivamentealcrecimientocontinuodelas
personasquetienenasucargo.
Dentrodelasdistintastareasdeungerente,eldesarrollo
delossubordinadosesunadelasmsimportantes.

Tambines,probablemente,laquerequieremayor
madurezenelgerente,ymejorcalidaddecomunicacin
consupersonal.Ungerentequenopuedecomunicarse
adecuadamenteconsussubordinados,difcilmentepodr
contribuirenformapositivayhonestaamejorarsu
desarrollo.

Laevaluacindelossubordinado
Lacapacidaddeevaluarlaefectividaddeltrabajodesus
subordinadosesunaspectoclavedeltrabajodeunjefe.
Sedebeevaluarlacalidaddeltrabajo,lascondicionesen
lasqueselorealiz,lainiciativaycreatividad,la
capacidadparatrabajargrupalmenteyotrosaspectos.
Estaeslaprimeramitaddelaresponsabilidadde
evaluacin.

Lasegundamitaddeestatareagerencialserelaciona
conlaretroalimentacinquesebrindaalossubordinados
sobrelaformaenqueestnhaciendosutrabajo.Este
feedback,queesrealmentelabasedeldesempeode
unbuengerente,serelacionaconmltiplesaspectosde
larelacinentresuperiorysubordinado.

Permiteapreciarlosesfuerzosquehacenlaspersonas
paracumplirconsutrabajo,ylosestimulaparamejorar.
Tambinafectanosoloeldesarrollo,elprogresoyel
sueldodelossubordinados,sinotambinsuvaloracin
personalysuautoestima.
Cuandolastareasdeevaluacinsonrealizadas
adecuadamente,enrealidadformanpartedelprocesode
desarrollocontinuodelossubordinados:son
constructivasyayudanalsubordinadoacrecerensurol,
enuncontextodeintercambiocontinuoyhonestode
informacin.

Laresponsabilidad
Alosgerentesselespaga,enltimainstancia,por
hacerseresponsablesdesupropiatareaydelade
sussubordinadosantesussuperiores.
Conductastalescomoatribuirlafaltadeefectividada
que"ellosnoquierenaprender"o"noentienden
razones",soninaceptablesenelestratogerencial.

Losproblemaseneldesempeodesubordinadosson
responsabilidaddelgerenteacargo...siempreque,
ademsdelaresponsabilidadporestedesempeo,este
gerentetengalaautoridadnecesariaparapoderasumirla.

Evaluandogerentes
Cuandoseevalalaefectividaddeltrabajogerencial,en
principioseanalizanlospuntosmencionadosmsarriba:
paraquexisteelpuesto,cualessonsusprincipales
responsabilidadesycualessonlosprincipalesdesafos

actualesparalaposicin.

Luegoseanalizantresaspectosesencialesdelrol:
lacalidaddelprocesogerencial,
lacalidaddelaasignacindetareas,y
laformaenquesellevaacaboeldesarrollodelos
subordinados.

Enconjunto,estaevaluacinpermiteversilos
gerentesdelaorganizacincomprendenclaramente
cualessutrabajo,silastareasgerencialesson
llevadasacaboadecuadamente,ysihay
impedimentosimportantesparaquelaorganizacin
obtengaresultadosdecalidad.

Cuandoeldesempeodelosjefesygerentes
continadejandodisconformesalosdirectivos,un
anlisisdeprocesosgerencialesserlaherramienta
adecuadaparaquelosdirectivosdelaorganizacin
comprendanquestfallando,ypuedangenerar
alternativasparamejorarlaefectividadyla
productividaddelaorganizacin

ElProf.EdgardoFrigo,consultorespecialistaengerenciade
Seguridad,
presideelForodeProfesionalesLatinoamericanosdeSeguridad.
Veasusantecedentesenwww.forodeseguridad.com/frigo.htm

Publicadoen
http://www.forodeseguridad.com/artic/admin/5211.htm

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