AUTORES

DEL

XITO

DE

V E N TA S

THE

LEADERSHIP

CHALLENGE

K O U Z E S
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CINCO PRCTICAS DE

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MA

LIDERAZGO
EJEMPLAR
La fuente
ms confiable
sobre cmo
convertirse
en un mejor
lder

Derechos de autor 2003 por James M. Kouzes y Barry Z. Posner.

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una editorial de John Wiley & Sons, Inc.
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LAS

DE

CINCO PRCTICAS
LIDERAZGO EJEMPLAR
EL LIDERAZGO ES UNA RELACIN entre aquellos que aspiran a liderar

y aquellos que eligen obedecer. A veces la relacin es de uno a uno. A veces es de

uno a muchos. Independientemente del nmero, para poder emerger, crecer
y prosperar en estos tiempos inquietantes, los lderes deben dominar la dinmica
de esta relacin. Deben aprender cmo movilizar a otros para que quieran luchar
por aspiraciones compartidas.
En las ltimas dos dcadas hemos estudiado en
profundidad la relacin lder-colaborador. A travs de
cientos de entrevistas, miles de anlisis de casos y cientos
de miles de cuestionarios de encuestas, hemos descubierto
que los lderes en todos los niveles siguen rumbos
ms bien similares para guiar a otros a travs de procesos
de desarrollo innovadores. Mediante el estudio de los
momentos en los que los lderes tuvieron su mejor
desempeo personal, pudimos identificar cinco prcticas
comunes a los logros de liderazgo ms extraordinarios.
Hemos plasmado estos patrones comunes en The Five
Practices of Exemplary Leadership (Las cinco prcticas
de liderazgo ejemplar). Estas prcticas no son propiedad
privada de las personas que estudiamos o de unas pocas
y selectas personas brillantes. Han superado la prueba
del tiempo y estn disponibles para todos aquellos que,
en toda organizacin o situacin, acepten el desafo del
liderazgo.

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

MODELAR EL CAMINO
La cualidad personal ms importante que las personas
buscan y admiran en un lder es la credibilidad personal.
La credibilidad es la base del liderazgo. Si las personas no
creen en el mensajero, no creern el mensaje. Los ttulos
se pueden otorgar, pero el liderazgo se gana. Los lderes
modelan el camino poniendo en claro sus valores y dando
el ejemplo.
Se supone que los lderes deben defender sus
creencias, as que es mejor que tengan creencias que
defender. Los lderes deben dejar en claro cules son
sus principios rectores. Deben descubrir sus propias
capacidades y luego deben dar voz en forma clara
y autntica a sus valores. Sin embargo, los lderes no
pueden simplemente imponer sus valores sobre los
dems y esperar un compromiso. Tienen que captar

el inters de los dems en

aspiraciones comunes. Modelar
el camino comienza con la clarificacin de los valores personales e involucra el
desarrollo y la afirmacin
de valores compartidos que
todos puedan adoptar.
Los discursos elocuentes
sobre los valores comunes no son para nada suficientes.
Los lderes ejemplares saben que es su comportamiento
lo que les proporciona el respeto. La prueba real es si
hacen lo que dicen, si sus palabras y sus acciones son
consistentes. Los lderes ponen un ejemplo y crean
compromiso mediante actos simples y diarios que
generan progreso e impulso.
Los proyectos de mejor desempeo personal que
estudiamos se distinguan por el hecho de que todos
ellos requeran esfuerzo incesante, perseverancia,
capacidad y atencin a los detalles. No fue el gran gesto
lo que tuvo el impacto ms duradero. En su lugar, fue
el poder de pasar tiempo con alguien, de trabajar al lado
de los colegas, de contar historias que hicieran que los

valores cobraran vida, de ser altamente visible en

momentos de incertidumbre, de manejar incidentes de
gran importancia con armona y disciplina y de hacer
preguntas para que la gente se concentrara en los valores
y las prioridades.

INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA

Cuando las personas describieron sus experiencias de
liderazgo de mejor desempeo personal, hablaron acerca
de momentos en los que imaginaban un futuro
emocionante y altamente atractivo para su organizacin.
Por ejemplo, Alan imagin una empresa de personas de
calidad provenientes de diversos ambientes trabajando
todas juntas para producir nuevos programas
imaginativos; Lindsay imagin una asociacin nueva
y que brindaba ms respuestas entre los empleados
y sus clientes.
Los lderes estn impulsados por la clara imagen de
posibilidad y de lo que su organizacin podra llegar a ser.
Los lderes inspiran una visin compartida pensando en el
futuro e integrando a otros en una visin comn.

Dar lo mejor de nosotros como lderes

En diferentes culturas y bajo circunstancias difciles, Alan Keith y Lyndsay Levin (consultar los estudios de casos)
aprovecharon la oportunidad para liderar. Eligieron rumbos innovadores y llevaron a sus organizaciones a nuevas
cimas de excelencia. Si bien sus culturas y circunstancias son diferentes, podemos aprender algunas lecciones
importantes sobre el liderazgo de parte de Alan, Lindsay y de las otras miles de personas que nos contaron sus
experiencias de mejor desempeo personal. Podemos aprender qu es lo que se requiere para movilizar a otras
personascon la fuerza de su propia voluntad libre y a pesar del trabajo duro y el riesgo potencialpara que quieran
escalar hasta la cima. Si bien cada historia es nica en expresin, cada rumbo est marcado por algunos patrones
comunes de accin, patrones que les brindan una ruta a los lderes para que sigan y mantengan sus propias
conductas y para que guen a los dems hacia logros mximos.
Tanto Alan Keith como Lindsay Levin comprendieron la necesidad de abrir sus corazones y hacerles saber a los
dems lo que ellos crean. Comprendieron que los lderes dan el primer paso. Ninguno de ellos habra pensado en
pedirle a otro que hiciera algo que l o ella no hubiese querido hacer primero. Es por ello que Alan comenz consigo
mismo cuando hubo que recibir comentarios y sugerencias de subordinados y Lindsay se tom el tiempo para
brindar orientacin a un nuevo representante de ventas. Saban que las personas primero siguen a la persona; luego
siguen el plan. A fin de cuentas, el legado que uno deja es la vida que lleva.

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

Los lderes miran a travs del horizonte del tiempo,

imaginando las oportunidades atractivas que les esperan
cuando ellos y sus colaboradores llegan a un destino
lejano. Los lderes creen fervientemente que pueden
marcar una diferencia. Tienen el deseo de hacer algo
mejor de lo que es hoy, cambiar la forma en que son las
cosas y crear algo que nunca nadie haya producido antes.
Sin embargo, las visiones que tienen slo los
lderes no son suficientes para crear un movimiento
organizado o un cambio significativo en un producto,
mucho menos en una organizacin. Una persona sin
seguidores no es un lder y las personas no lo seguirn
hasta que acepten una visin como propia. Los lderes
no pueden exigir el compromiso; slo pueden inspirarlo.
Lo que puede comenzar como mi visin se transforma
en nuestra visin.
Para integrar a otros en una visin, los lderes deben
conocer a sus colaboradores y deben aprender a hablar
su idioma. Las personas deben estar convencidas de que
los lderes comprenden sus necesidades y de que se
preocupan por ellas si es que van a participar de procesos
de desarrollo en el futuro. Los lderes forjan una unidad
de propsitos mostrndoles a los colaboradores cmo el

sueo es para el bien comn. Los

lderes le dan vida a las
visionesa travs de un
lenguaje vvido y un estilo
expresivo. Su propio
entusiasmo y emocin
son contagiosos y se
transmiten del lder a los
colaboradores. Su creencia y entusiasmo con respecto
a la visin son las chispas que encienden la llama de la
inspiracin. Los lderes elevan los espritus de las
personas con una perspectiva que los ennoblece acerca
de por qu deberan esforzarse por ser mejores de lo que
son hoy.

DESAFIAR EL PROCESO
Los lderes se arriesgan. Aquellos que conducen a otros
hacia la grandeza buscan y aceptan los desafos. Por
ejemplo, tanto Alan como Lindsay confrontaron sus
culturas organizacionales tradicionales con algunas ideas
radicales nuevas, ideas que les permitieron reinventar
sus organizaciones. Todos los casos de liderazgo de mejor

Alan Keith
AL ADQUIRIR HANNA-BARBERA CARTOONS, INC., y su amplia coleccin de dibujos animados clsicos
incluidos los Picapiedras, Scooby Doo y los SupersnicosTurner Broadcasting System (TBS) obtuvo una
programacin inmediata de dibujos animados para Cartoon Network. Pero esa programacin no era suficiente para
el mercado y no era lo suficientemente divertida para la audiencia de nios que buscaba TBS. Se necesitaban nuevos
dibujos animados. Ted Turner, por aquel entonces presidente de TBS, le dio al equipo de Hanna-Barbera dos aos
para producir nuevos contenidos y revolucionar el estudio: si no lo lograban, cerrara el estudio.
Se le pidi a Alan Keith que asumiera el cargo de vicepresidente de operaciones comerciales y que formara
parte del equipo senior, cuyo desafo era reinventar completamente los estudios Hanna-Barbera. En aquel momento,
segn nos cont Alan, el estudio estaba dominado por una mentalidad de industria manufacturera. Se trataba
de hacerlo a bajo costo, lanzarlo y ponerlo en el aire lo ms rpido posible. El estudio tena una estructura altamente
centralizada en la cual todas las decisiones sobre temas de creatividad las tomaban una o dos personas, y todo
el trabajo se divida en departamentos funcionales. Se haba perdido la creatividad y no haba un flujo libre de ideas.
Se deba hacer algoy rpido.
Para re-crear Hanna-Barbera, el nuevo equipo tena que hacer un cambio drstico pasando de una filosofa
de industria manufacturera a un enfoque en la creatividad. Esto parece algo obvio cuando se habla de animacin

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

desempeo personal que reunimos involucraban algn

tipo de desafo. Ni una sola persona dijo que l o ella
haba alcanzado su mejor desempeo personal
manteniendo las cosas como estaban. Los lderes desafan
el proceso buscando oportunidades y experimentando,
asumiendo riesgos y aprendiendo de la experiencia.
Los lderes son innovadoresestn dispuestos
a entrar en lo desconocido. El trabajo de los lderes
consiste en el cambio, y el statu quo es inaceptable para
ellos. Buscan oportunidades para innovar, crecer
y mejorar. Pero los lderes no tienen por qu ser siempre
los creadores o autores. De hecho, es probable que no lo
sean. A veces, un evento externo drstico empuja a la
organizacin a una situacin totalmente nueva. Por lo
tanto, los lderes deben estar abiertos para recibir ideas
de cualquier persona y en cualquier lugar. La aportacin
principal del lder radica
en reconocer y apoyar las
buenas ideas y en estar
dispuesto a desafiar al sistema
para hacer que se adopten
nuevos productos, procesos,
servicios y sistemas.

Los lderes son los primeros que apoyan y adoptan la

innovacin. Ellos saben bien que la innovacin y el
desafo incluyen la experimentacin, el riesgo e incluso
el fracaso. Los experimentos no siempre resultan como
se haba pensado. Las personas a menudo cometen
errores cuando experimentan algo nuevo. En lugar de
atribuir culpas por los errores, los lderes aprenden de
ellos y alientan a los dems para que hagan lo mismo.
Los lderes comprenden que la llave que abre la puerta de
la oportunidad es el aprendizaje, especialmente cuando
se enfrentan con obstculos. As como el clima da forma
a las montaas, los problemas moldean a los lderes. Los
lderes son personas que aprenden.
El cambio puede ser estresante, as que los lderes
tambin deben crear un clima en el que las personas
sean psicolgicamente fuertesen el que se sientan
responsables del cambio. Parte de la creacin de un
equipo psicolgicamente fuerte consiste en asegurarse
de que la magnitud del cambio no sea abrumadora.
Los lderes aportan energa y generalmente se aproximan
al cambio a travs de pasos graduales y de pequeos
triunfos. Las pequeas victorias, cuando se suman,
generan la confianza de que se pueden alcanzar

pero, como comprendi Alan, requera un cambio profundo de perspectiva: Una vez que pudimos llevar a cabo
[ese cambio en el enfoque], muchas cosas surgieron de esa afirmacin.
La visin, explic Alan, era ser considerados a largo plazo como el lder mundial en produccin de dibujos
animados. Pero la visin es una cosa y la accin es otra. Finalmente, el equipo decidi lanzar un programa
de cortos nicos e individuales, con personajes totalmente distintos e historias totalmente distintas. El concepto era
tan excepcional como arriesgado. La produccin de dibujos animados es una propuesta costosa que se convierte en
efectiva desde el punto de vista del costo slo con programas que se venden para su transmisin a largo plazo.
Entonces comenz un enorme esfuerzo de investigacin y desarrollo en tiempo real. Cartoon Network transmitira
los cortos en diferentes horarios, compitiendo contra otros programas, los promocionara de distintas formas
y reunira informacin sobre los ndices de audiencia y los comentarios de los espectadores. Esos comentarios
indicaran cules eran realmente aquellos cortos que parecan atraer a las audiencias y por lo tanto aquellos con
los que queran continuar.
Para apoyar este cambio drstico con respecto al pasado, se deba eliminar el viejo enfoque de fbrica. El equipo
caus una revolucin en la organizacin y cuestionamos cada uno de los paradigmas que tena la empresa acerca
de cmo trabajaba, cmo estaba constituida, cmo estaba organizada y cmo operaba, explic Alan. Se reorganiz
la antigua estructura departamental en unidades de produccin altamente descentralizadas y en equipos de
funcionamiento cruzado. Cada unidad se concentr en uno de los cortos, contrat a su propio equipo y desarroll

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

incluso los mayores desafos. Al hacerlo, fortalecen el

compromiso para el futuro a largo plazo. Las cosas
extraordinarias no se consiguen con grandes saltos
hacia adelante. Se hacen de un paso a la vez.

HABILITAR A LOS DEMS PARA

QUE ACTEN
Los lderes saben que no pueden solos. El liderazgo es un
esfuerzo en equipo. Como muchos de los lderes que
conocimos, Alan y Lindsay utilizaban la palabra
nosotros casi tres veces ms que la palabra yo para
explicar sus experiencias de liderazgo de mejor
desempeo personal. Los lderes habilitan a los dems
para que acten fomentando la colaboracin y fortaleciendo
a los dems.
En los casos que analizamos, los lderes explicaban
orgullosos cmo el trabajo en equipo, la confianza y el
otorgamiento de autoridad eran fundamentales para
fortalecer la capacidad de todos de cumplir promesas y,
en el proceso, con frecuencia superaban sus propias

expectativas. La colaboracin es
la habilidad principal que permite que los equipos, las asociaciones y otras alianzas
funcionen en forma efectiva.
De esta forma, los lderes
involucran a todos aquellos que
deben hacer funcionar el proyecto y,
de alguna manera, a todos aquellos que deben convivir
con los resultados. En la organizacin virtual de hoy en
da, la cooperacin no puede limitarse a un grupo
reducido de personas leales. Los lderes hacen posible
que todos puedan realizar un trabajo extraordinario.
En el ncleo de la cooperacin est la confianza.
Los lderes ayudan a crear un clima de confianza.
Comprenden que es el respeto mutuo lo que sostiene
esfuerzos extraordinarios. Cuando se considera al
liderazgo como una relacin basada en la confianza,
la gente asume riesgos, hace cambios y mantiene vivos
a los programas, las organizaciones y los movimientos.
Sin confianza, las personas no asumen riesgos. Sin
riesgos, no hay cambio.

sus propias ideas. Se asignaron las funciones de apoyo, dependiendo de lo que hicieran, para que trabajaran con
distintos equipos dentro de las instalaciones. Lo que surgi fue un sistema de apoyo ms pequeo, pero ms fuerte.
El trabajo de todos aquellos con puestos de liderazgo pas de controlar a brindar apoyo para que las
personas hicieran lo que las haban llamado a hacer. Fue radical y arriesgadoy exigi un mayor sentido
de la responsabilidad.
Para ensear a las personas a trabajar en este nuevo sistema de confianza, se llevaron a cabo numerosas
reuniones de cooperacin de trabajo en equipo fuera del lugar de trabajo, as como otras formas de capacitacin.
Alan se dedic a desarrollar personalmente el liderazgo dentro de la organizacin. Una de las intervenciones que
patrocin Alan fue un proceso de revisin de observaciones a 360 grados, realizado varias veces al ao para que
pudiera llevarse un registro de las percepciones de los empleados a lo largo del tiempo. Alan dio el ejemplo siendo
el primero. Nos dijo: Esa fue probablemente una de las formas ms significativas en las que demostr que haca
lo que deca.
Si bien revolucionar el Estudio Hanna-Barbera fue una tarea seria, Alan nos dijo que puesto que la organizacin
se ocupaba de crear dibujos animados para nios, debera ser un lugar divertido para trabajar. Con frecuencia
hacan fiestas de celebracin entre los programas y Cualquiera que hiciera algo increblemente til o importante
para la misin era reconocido pblicamente.
Alan coment, Cambi toda la fisonoma del lugar. Era un edificio muy gris que pareca fro y hmedo cuando
vine por primera vez. Cuando me fui, tenamos muebles estrafalarios en el vestbulo, los edificios estaban pintados

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

La creacin de un clima donde las personas estn

involucradas y se sientan importantes es el ncleo del
fortalecimiento de los dems. Es fundamentalmente
el proceso de convertir a los colaboradores en lderes
haciendo que las personas puedan actuar por iniciativa
propia. Los lderes saben que las personas dan lo mejor
de s mismas cuando tienen un sentimiento de poder
personal y de ser dueas. Las estructuras de compromiso
y apoyo han reemplazado a las estructuras de mando
y control. Por ejemplo, Alan y Lindsay reconocieron que
deban dar a las personas con trabajos ms expuestos
una visin y capacitacin adecuadas y hacer un
seguimiento de ello con responsabilidad, informacin
y ms capacitacin para que pudieran cumplir con
las decisiones.
El trabajo de los lderes es hacer que las personas
se sientan fuertes, capaces, informadas y conectadas. Los
lderes ejemplares utilizan su poder al servicio de los
dems; los habilitan para que acten, no acaparando el
poder que tienen, sino cedindolo. Cuando las personas
disponen de mayor discrecin, mayor autoridad y mayor
informacin, es mucho ms probable que utilicen sus
energas para producir resultados extraordinarios.

ALENTAR EL CORAZN
La escalada a la cima es ardua; las personas pueden
agotarse, frustrarse y desilusionarse. Con frecuencia
tienen la tentacin de abandonar. Los lderes alientan
el corazn reconociendo las aportaciones y celebrando
los valores y las victorias. Los actos genuinos de
preocupacin por los dems elevan los espritus
e impulsan a las personas a seguir adelante. Por ejemplo,
Alan cre un lugar de trabajo donde era divertido estar
y encontr formas creativas de asegurarse de que las
aportaciones de los dems fueran reconocidas. Lindsay
se asegur de hacerle saber a cada uno, as como a todo
el equipo, sobre el buen trabajo que se estaba haciendo.
Los lderes ejemplares establecen estndares elevados
y tienen altas expectativas con respecto a sus
organizaciones. Los lderes tambin esperan lo mejor
de los dems y crean profecas de auto-cumplimiento
acerca de cmo la gente comn puede producir resultados
extraordinarios. Los lderes estimulan, despiertan
y concentran las energas de los dems prestando

con colores brillantes y las mesas de conferencia tenan grabadas en ellas los nombres de todos nuestros personajes.
Era como ir a trabajar todos los das a un dibujo animado. Eso comenz a ocurrir naturalmente cuando empezamos
a cambiar verdaderamente el lugar.
La revolucin Hanna-Barbera fue una historia de gran xito. Cre programas y mercadera que generaron miles
de millones de dlares en ganancias para Cartoon Networky un sistema completamente nuevo y confiable
de produccin de dibujos animados. A partir de all, Alan comenz a trabajar en Lucas Digital Ltd., LLC. Como jefe
administrativo, est aplicando las lecciones que aprendi en Hanna-Barbera para hacer que se logren cosas
extraordinarias. Cul es la leccin clave para l? Saber lo que uno vale, estar dispuesto a asumir un riesgo
y liderar desde el coraznliderar desde lo que uno cree. No lo podramos haber dicho mejor.

Lindsay Levin
CUANDO LINDSAY LEVIN TOM LAS RIENDAS DE WHITES, un grupo de concesionarias y de reparacin
de autos con base en el sudeste de Londres, ella ya perciba que, si queran mantener la competitividad y prosperar,
las cosas deban ser diferentes de lo que erany tena una fuerte conviccin interna acerca de lo que deba
cambiarse. Dicho en forma sencilla, quera que cada cliente tuviera una excelente experiencia en sus relaciones

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

atencin, alentando, personalizando el agradecimiento

y manteniendo una actitud
positiva.
Parte del trabajo del
lder consiste en mostrar
agradecimiento por las
aportaciones de los dems y crear
un clima de celebracin. El aliento puede provenir de
grandes gestos o de actos simples. En los casos que
reunimos, haba miles de ejemplos de reconocimiento
individual y de celebracin de grupoincluidas bandas
que marchaban, campanas que sonaban, remeras, tarjetas
con notas y agradecimientos personales. Los lderes
saben que en un equipo ganador, los miembros necesitan
compartir las recompensas de sus esfuerzos. Las
celebraciones pblicas hacen que todos sepan que
Estamos todos juntos en esto.

Sin embargo, el reconocimiento y la celebracin no

consisten solamente en diversin y juegos. Tampoco
se trata de hacer ceremonias pretenciosas diseadas para
crear un sentido falso de camaradera. El aliento es un
asunto curiosamente serio. Mediante la celebracin de
los logros de los dems en forma notoria y en reuniones
de grupo, los lderes crean y mantienen el espritu del
equipo; y basando las celebraciones en el logro de
valores clave y eventos importantes, mantienen la
concentracin de los dems. Alentando el corazn es la
forma en la cual los lderes vinculan, notoria
y concretamente, las recompensas con el rendimiento
y el comportamiento con los valores apreciados. Los
lderes saben que las celebraciones y los rituales, cuando
se realizan con autenticidad y desde el corazn, generan
un fuerte sentido de identidad colectiva y de espritu
comunitario que pueden ayudar al grupo a afrontar
momentos turbulentos y difciles. La preocupacin por
los dems constituye el ncleo del liderazgo.

comerciales con nosotros. No quera que estuviera bien; quera que fuese grandiososiempre. Era un gran
objetivoy Lindsay conoca el tamao de la tarea. Ella haba comenzado a trabajar en el negocio familiar (fundado
por su bisabuelo) desde que era adolescente, pero an sostiene que conoce poco acerca de motores y del sector
de producto de la empresa. Lo que s conoce son las personas. Esta fue la capacidad fundamental de valor agregado
y de transformacin que introdujo al liderazgo de Whites. Ella saba, nos cont, que nuestra capacidad de brindar
un servicio grandioso al cliente dependa completamente de las personasy de hacerlas sentir motivadas, con
autoridad y que se confiaba en ellas. Como ella dijo, Si no estamos verdaderamente comprometidos con nuestra
propia gente, cmo podemos esperar que se comprometan con nuestros clientes? Ella saba que todos en Whites
deban conocer lo que estaba en juego y cmo ellos marcaban la diferencia; tambin deban sentirse involucrados
y valorados.
Lindsay tuvo esta visinsin embargo, Whites tena una estructura, sistema y cultura organizacionales que
haban permanecido sin cambios sustanciales durante muchos aos. Sus tres departamentosventas, servicio
y partesoperaban en gran parte en forma independiente, y con frecuencia se culpaban los unos a los otros por
los problemas que pudieran surgir. Los empleados no estaban ni altamente motivados ni comprometidos. En resumen,
ella enfrent una situacin que resulta muy familiar a todas las empresas de todo el mundo.
Lindsay comenz tomando grupos representativos de clientes y mostrando a los empleados las cintas de video
de los procedimientos. Los resultados fueron sorprendentes, puesto que los empleados reconocieron que eran ellos

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

APRENDER LIDERAR
A

EL MITO MS PERJUDICIAL es aquel segn el

cual el liderazgo est reservado slo para algunos de
nosotros. El mito se perpeta da a da cuando alguien
pregunta, Los lderes nacen o se hacen? Ciertamente
el liderazgo no est en los genes. Y definitivamente no es
algo mstico o etreo que no pueda ser comprendido por
la gente comn. Como mencionamos, es un mito y slo
unos pocos afortunados logran descifrar el cdigo del
liderazgo. Nuestra investigacin nos ha demostrado que
el liderazgo es un conjunto de prcticas observables
y que se pueden aprender.

De hecho, en ms de dos dcadas de investigacin,

hemos tenido la suerte de escuchar y leer historias de
miles de personas comunes que han conducido a otros
para realizar cosas extraordinarias. Hay millones de
historias ms. La creencia de que el liderazgo no puede
aprenderse es un factor de disuasin mucho ms potente
para su desarrollo que la propia naturaleza del proceso
de liderazgo. Si hay una leccin especial acerca del
liderazgo en todos los casos que hemos reunido, es la
siguiente: El liderazgo es un asunto de todos.

mismos la causa de las quejas de los clientes. Para ayudar a resolver los problemas, Lindsay les pregunt a los
empleados cules eran los cambios que ellos queran que se hicieran. Los empleados formaron pequeos grupos
voluntarios para trabajar en la implementacin de esos cambios. Inicialmente, estos no fueron pasos que tuvieran
demasiado impacto en los clientes, pero les brindaron a los empleados de todos los niveles el correcto estado
de nimo y les dio a los equipos la confianza para pasar a proyectos ms grandes. Finalmente, generaron cambios
fundamentales en las prcticas de trabajo, ms notablemente operando como unidades integradas y de administracin
propia en contacto directo con los clientes. Como resultado, coment Lindsay se desarroll una forma muy nueva
de trabajar en equipos. Los equipos tambin transformaron las relaciones con los clientes y con los tcnicos
tanto que a veces los empleados venan en sus das libres para controlar el progreso de los vehculos de los clientes.
Lindsay se comprometi con la capacitacindiecisis horas al mesuna propuesta costosa y algunas veces
poco popularpero que ha dado sus recompensas. La transferencia de habilidades es una realidad. Aquellas
personas que han asistido a cursos de capacitacin (que cubren habilidades tanto tcnicas como de personas)
luego capacitan a otros en el trabajo. El resultado? Las ganancias y el crecimiento se han ms que duplicado,
lo que ha contribuido a recibir reconocimientos tanto dentro como fuera de la industria. La mismsima Lindsay
ha recibido el reconocimiento de Empresaria revolucionaria del ao de su pas!
Nos esforzamos realmente mucho en Whites, comenta Lindsay, para asegurarnos de que estamos dando
energa a la gente en forma regular y no quitndola. Dar energa significa hacer comentarios positivos a las

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

La confianza en uno mismo que se requiere para

liderar proviene del aprendizaje sobre uno mismo
nuestras habilidades, prejuicios, talentos y defectos.
La confianza en uno mismo se desarrolla al generar
fortalezas y superar las debilidades. La capacitacin
formal y la educacin pueden ser de ayuda. De hecho,
muchas habilidades de liderazgo se aprenden con xito
en el aula. Pero la capacitacin solamente no es suficiente.
Tambin aprendemos de otras personas y de las
experiencias. Aquellos que se convierten en lderes
aprovechan la mayor cantidad posible de oportunidades.
Intentan, fallan y aprenden de sus errores. Los lderes se
desarrollan mejor cuando son participantes entusiastas
del cambio. En ltima instancia, el desarrollo del liderazgo
es el desarrollo de uno mismo. Los msicos tienen sus
instrumentos. Los ingenieros tienen sus computadoras.
Los contadores tienen sus calculadoras. Los lderes
se tienen a ellos mismos. Son sus propios instrumentos.

ESTUDIOS QUE UTILIZAN EL INVENTARIO

DE PRCTICAS DE LIDERAZGO
Tradujimos las acciones que componen las cinco prcticas
de liderazgo ejemplar en afirmaciones sobre el
comportamiento para que los gerentes y los no gerentes
(colaboradores individuales), en organizaciones tanto
privadas como pblicas, pudieran evaluar sus habilidades
y utilizar estos comentarios y sugerencias para mejorar
sus capacidades como lderes. El resultado fue el
Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL), al que se
ha llamado el instrumento sobre desarrollo de liderazgo
ms confiable disponible hoy en da.
El IPL le otorga evidencia cuantitativa a la informacin
cualitativa provista por los estudios de casos de liderazgo
de mejor desempeo personal. Si estas son las prcticas
de los lderes cuando estaban dando su mejor desempeo,
entonces deberamos esperar que aquellas personas que
estn comprometidas con Las cinco prcticas de liderazgo

personasfomentar su motivacin mediante el reconocimiento de un trabajo bien hecho y darles confianza para
que se esfuercen por mejorar. Despus de todo, como dice ella, Si todos estn haciendo un gran trabajo, cul
es el problema de hacrselos saber?
Todos los gerentes se toman el tiempo para agradecer en forma personal cada vez que pueden. Todos los meses
se generan entre veinticinco y cincuenta reconocimientos dentro de la organizacin para reconocer pblicamente
a las personas por haber Realizado un esfuerzo extra con el fin de servir al cliente. Lindsay comprende que alegra
a todos saber lo que los dems estn haciendo por su cuenta, ya sea viajar a Escocia para tratar con un cliente
cuyo auto se averi o entregar un auto despus de medianoche a un cliente que est regresando de un vuelo
del extranjero.
Lindsay cree firmemente que Hay que abrir el corazn y hacerles saber a los dems lo que realmente se piensa
y se cree. Eso significa hablar acerca de los propios valores y de los valores de la organizacin. Ella conoce
claramente la importancia de hacer lo que se dice que se har y de liderar desde el frente. Al demostrar habilidades
ejemplares de liderazgo, Lindsay ha desarrollado y guiado un equipo comprometido para revolucionar la empresa
y hacer que est orientada al cliente y a las personas. En Whites, como en todas las organizaciones de alto
rendimiento, el liderazgo es verdaderamente un asunto de todos.

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

ejemplar sean ms efectivas que aquellas que no lo estn.

De la misma manera, deberamos esperar que los
equipos de trabajo y las organizaciones representadas
por lderes comprometidos con Las cinco prcticas estn
ms motivados y sean ms productivos. Sus niveles de
compromiso y satisfaccin deberan ser mayores cuando
las personas informan que son lideradas por aquellos
cuyo comportamiento se ajusta a Las cinco prcticas
de liderazgo ejemplar. De hecho, esos son justamente los
resultados de nuestros estudios empricos, as como
tambin de las conclusiones de proyectos de investigacin
realizados por otros especialistas y estudiantes de
doctorado (cuyos resmenes pueden consultarse en
www.leadershipchallenge.com). Las cinco prcticas de
liderazgo ejemplar marcan la diferencia. Considere slo
algunas de las interesantes conclusiones documentadas
en estos estudios:

Los

puntajes del IPL estn definitivamente

relacionados con los niveles de satisfaccin laboral
y compromiso de los empleados.

La satisfaccin laboral de los miembros del clrigo

est ampliamente relacionada con los puntajes del
IPL que les dan a sus pastores.

Las

maestras de escuelas de alto rendimiento dan

puntajes consistentemente ms altos de IPL a sus
directores que las maestras de escuelas de rendimiento
ms bajo.

Los puntajes del IPL de los gerentes de hospital estn

significativamente correlacionados con los informes
de los colaboradores sobre mayor autoridad en el
lugar de trabajo, satisfaccin laboral y productividad.

Los

gerentes de banco eficientes tienen puntajes

de IPL consistentemente ms altos que los gerentes
menos eficientes.

Los

estudiantes universitarios consideran que la

efectividad de sus lderes en diversos grupos de
organizaciones (por ejemplo, presidentes de seccin
de fraternidades o hermandades de mujeres,

10

funcionarios de organismos estudiantiles

y consejeros residentes, etc) est directamente
relacionada con los puntajes del IPL de estos lderes.

El agotamiento de los profesionales de la salud mental

disminuye cuando sus supervisores tienen puntajes
altos del IPL.
Se han registrado resultados como estos en todo el
mundo. Por ejemplo, estudios provenientes de Estados
Unidos, Canad, Mxico, Europa, Asia, Japn y Australia
revelan que la satisfaccin laboral, la productividad
y el compromiso organizacional estn significativamente
relacionados con Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar.

DESCRIPCIN DEL INSTRUMENTO

El IPL est compuesto de treinta afirmaciones que
describen los comportamientos fundamentales que se
registran cuando las personas informan que estn dando
lo mejor de s mismas como lderes. Adems de la versin
de Autoevaluacin, la versin Evaluador permite
obtener observaciones a 360 grados de colaboradores,
gerentes, colegas y otros para poder obtener una imagen
equilibrada de los comportamientos del lder y un
debate constructivo sobre formas de mejorar. Tambin
hay una versin del IPL diseada especialmente para
utilizarse con estudiantes (IPL para estudiantes).
Las respuestas estn marcadas en una escala de diez
puntos, con anclas de comportamiento. Para cada
afirmacin, los encuestados indican la frecuencia con
la cual se presenta ese determinado comportamiento
en el individuo. Las respuestas abarcan del 1, indicando
casi nunca al 10, indicando casi siempre. Son seis las
afirmaciones que comprenden cada una de las cinco
medidas de prcticas de liderazgo. Un programa de puntaje
computarizado brinda comentarios y sugerencias para
una cantidad de dimensiones, que incluyen comparaciones
segn la categora de la persona encuestada o relacin
con la base de datos normativa, clasificaciones segn
frecuencia y discrepancias entre los puntajes de
Autoevaluacin y los del Evaluador. El Libro de tareas
del participante del IPL brinda comentarios y sugerencias

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

interpretativos tiles y espacio para que los participantes

puedan realizar planificaciones para mejorar en cada una
de las prcticas de liderazgo evaluadas. Hay secciones
acerca de cmo entender los comentarios y sugerencias,
cmo identificar tanto las fortalezas personales como las
reas que requieren ms desarrollo, as como tambin
consejos acerca de cmo reunir informacin adicional
y hablar de esa informacin con los colaboradores.
El Planificador de desarrollo del liderazgo del IPL, un
elemento que acompaa el Libro de tareas del participante
del IPL, presenta un proceso de continuo desarrollo del
liderazgo a lo largo del tiempo e incluye ms de cien
consejos y estrategias especficas para aprender cmo ser
un lder ms efectivo y a continuar desarrollando
y mejorando las propias capacidades de liderazgo.

PROPIEDADES PSICOMTRICAS DEL IPL

El Inventario de Prcticas de Liderazgo ha sido probado
y ha demostrado ser confiable para identificar los
comportamientos que marcan la diferencia en la
efectividad de los lderes. Se requieren alrededor de diez
minutos para completar el IPL, que est compuesto de slo
treinta afirmaciones. Para poder obtener observaciones
a 360 grados de todos los que lo rodean, se pueden
generar respuestas del propio gerente, de los pares o de
los subordinados directos. Con informacin de ms de
doscientos mil encuestados, el IPL ha demostrado tener
propiedades psicomtricas slidas (la informacin ms
actualizada del IPL puede encontrarse en nuestro sitio
web en www.leadershipchallenge.com).

Confiabilidad
La confiabilidad interna (medida en la que los elementos
de una escala estn asociados el uno con el otro) es muy
fuerte. Las cinco prcticas de liderazgo tienen puntajes
de confiabilidad interna (medidos estadsticamente) que
superan el 0.75 para la versin de Autoevaluacin y todos

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

los puntajes de la versin del Evaluador estn en forma

consistente por encima del nivel 0.85. Los puntajes de
confiabilidad de prueba y repeticin de la prueba son
muy buenos y generalmente estn en el rango de 0.90
o ms. Las pruebas no mostraron ninguna distorsin
social significativa por preferencias.

Validez
La validez es la respuesta a la pregunta: Entonces qu
diferencia marcan los puntajes del IPL? Esta pregunta
debe contestarse empricamente observando cmo los
puntajes del IPL estn correlacionados con otras
mediciones, tpicamente de resultados importantes
como por ejemplo satisfaccin laboral, compromiso
de los empleados, productividad del trabajo de grupo,
credibilidad, rendimiento de ventas y cosas similares.
Para minimizar las distorsiones de los informes de
autoevaluacin se utilizan las respuestas del
IPL-Evaluador (colaboradores) en este anlisis en lugar
de las respuestas del IPL-Autoevaluacin. En un estudio,
los puntajes del IPL explicaron ms del 55 por ciento
(p < 0.0001) de la discrepancia en la efectividad de
trabajo de grupo (como se conceptualiz en seis
dimensiones). En otro estudio, los puntajes de IPL
fueron utilizados para predecir con xito los niveles de
rendimiento de los gerentes (p < 0.0001). Los
investigadores han encontrado en forma consistente que
el liderazgo, medido con el IPL, est relacionado con
resultados positivos a nivel de empleados y de
organizacin. Se ha informado sobre estas relaciones
en industrias y disciplinas, dentro de organizaciones
pblicas y sin fines de lucro as como tambin en
empresas del sector privado, a pesar de las posibles
diferencias individuales (por ejemplo, gnero, origen
tnico, edad, etc.). Los resultados son relativamente
consistentes tanto dentro como fuera de las
organizaciones con o sin base en los Estados Unidos
y en los pases del mundo.

11

LAS CINCO PRCTICAS Y LOS DIEZ COMPROMISOS

DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

1MODELAR

el camino

2INSPIRAR

una visin
compartida

3DESAFIAR

el proceso

4HABILITAR

a los dems
para que
acten

5ALENTAR

1.

2.

3.
4.

PONGA EN CLARO LOS VALORES descubriendo

sus capacidades y afirmando los ideales
compartidos.
PONGA EL EJEMPLO alineando las acciones con
los valores compartidos.
PIENSE EN EL FUTURO imaginndose
posibilidades apasionantes y dignificantes.
INTEGRE A LOS DEMS en una visin comn
apelando a las aspiraciones compartidas.

5.

6.

7.
8.

9.

el corazn
10.

BUSQUE OPORTUNIDADES tomando la iniciativa

y buscando abiertamente formas innovadoras
de mejorar.
EXPERIMENTE Y ASUMA RIESGOS generando
constantemente pequeos logros y aprendiendo
de la experiencia.
FOMENTE LA COLABORACIN desarrollando
confianza y facilitando las relaciones.
FORTALEZCA A LOS DEMS aumentando la autodeterminacin y desarrollando las capacidades.
RECONOZCA LAS APORTACIONES demostrando
la valoracin de la excelencia individual.
CELEBRE LOS VALORES Y LAS VICTORIAS
creando un espritu de comunidad.

Derechos de autor 2003 por James M. Kouzes y Barry Z. Posner.

Publicado por Pfeiffer, una editorial de Wiley, San Francisco, CA. Todos los derechos reservados.
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EL LIDERAZGO
ES IMPORTANTE
EL LIDERAZGO NO ES UNA MODA PASAJERA. Es un hecho. No es algo de hoy,
que maana ya no estar. Est aqu hoy y permanecer aqu para siempre.
EL LIDERAZGO ES IMPORTANTE. Intente nombrar algn movimiento importante
en los libros de historia que no haya tenido un lder. Adems, el liderazgo importa ms
en momentos de incertidumbre. El estudio del liderazgo es el estudio de cmo los
hombres y las mujeres nos guan en momentos de adversidad, incertidumbre,
dificultades, trastornos, transformaciones, transiciones, recuperacin y nuevos
comienzos. El desafo es la oportunidad para la grandeza. Con los grandes desafos
que enfrentamos hoy en da, el potencial de grandeza es enorme.
LAS PERSONAS SON IMPORTANTES. Incluso en el mundo comunicado de hoy en
da, lo ms importante no es la red de tecnologa sino la red de personas. Los lderes
no pueden solos. El xito en los emprendimientos y en la vida ha sido, es
y seguir siendo una cuestin de qu tan bien las personas trabajan y se relacionan
con los dems. El xito en el liderazgo depende de nuestra capacidad para generar
y mantener relaciones humanas de colaboracin.
USTED ES IMPORTANTE. Las personas que se convierten en lderes no siempre
buscan los desafos a los que se enfrentan. Los desafos tambin buscan a los lderes.
No es importante si usted encuentra los desafos o los desafos lo encuentran a usted.
Lo que s es importante son las elecciones que usted hace cuando ocurre algo.
La prxima vez que se diga a s mismo Por qu ellos no hacen algo acerca de
esto?, mrese al espejo. Pregntele a la persona que ve, Por qu no hago algo
yo acerca de esto? El legado que usted deje ser la vida que usted lleve.
Empresa/Liderazgo
ISBN 9780787998028

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El liderazgo, un lenguaje universal

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El Instrumento IPL-Autoevaluacin (4 pginas) (978-0-7879-9801-1)

El IPL-Evaluador (4 pginas) (978-0-7879-9800-4)
El Libro de tareas del participante del IPL (978-0-7879-9803-5)
El Programa de puntajes del IPL, edicin en varios idiomas (978-0-4702-2718-3)
El Planificador de desarrollo del IPL (978-0-7879-9804-2)

The Leadership Challenge Workshop, 3ra edicin, versiones en espaol:

El Libro de tareas del participante del taller El desafo del liderazgo (978-0-7879-9805-9)
Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar (cuadernillo) (978-0-7879-9802-8)

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